Vamos comear este artigo analisando Governana de TI. A Governana de TI a rea mais crtica de uma governana corporativa. Um dos principais fatores motivadores para a Governana uma dependncia forte do Negcio em relao TI. Atualmente difcil encontrar uma empresa que no possua sistemas crticos para seu negcio que dependam de servios de TI. Exemplo clssico so as empresas de telefonia onde podemos observar que TI praticamente o ncleo da empresa, posso at me atrever a dizer que empresas de telefonia so empresas de TI, onde seu negcio depende quase exclusivamente de sistemas integrados e solues de tecnologia de alta complexidade. Portanto devemos dizer que atualmente essencial a TI conhecer o modelo de negcio da empresa.
A Governana possue outros fatores motivadores como necessidades de compliance e segurana da informao. Esta de responsabilidade da alta administrao pois em sua essncia determinada por quem toma decises. Mas para se tomar decises necessrio que existam processos, controles, procedimentos e informao disponvel. Quanto mais precisa for a informao, mais eficaz a gesto de TI e alinhamento ao negcio. Uma definio, dada por Weill & Ross, para governana seria: Governana consiste em um ferramental pra a especificao dos direitos de deciso e responsabilidade, visando encorajar comportamentos desejveis no uso da TI. De uma forma resumida, a Governana de TI deve tratar basicamente de trs questes: Quais decises devem ser tomadas para garantir a gesto e o uso eficaz de TI? Como essas decises sero tomadas e monitoradas? Quem deve tomar essas decises?
Quando falamos em governana, logo nos vem em mente alguns nomes ou modelos / melhores prticas como por exemplo: Cobit (Control objectives for Information and Related Techology), COSO (Committee of Sponsoring Organizations), ITIL (Information Technology Infrastructure Library) e Balance Scorecard. Outros modelos ou referncias tambm podem nos auxiliar na implantao da Governana de TI como o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), CMMI (Capability Maturity Model Integration) , eSCM-SP (Service Provider Capatility Maturity Model) ou ISO 27001 (Norma relacionada segurana da Informao).
Os modelos acima se posicionam de maneira diferente dentro do Modelo de Governana de TI. No objetivo deste artigo expor detalhes sobre estes, mas importande mencionar que a Governana de TI no se restringe somente implantao destes modelos, embora sejam as ferramentas primarias que nos auxiliam no processo. Estarei dando maior destaque sobre o modelo Cobit pois quando falamos em governana o que melhor se aproxima por se encontrar no nvel estratgico da empresa e no no nvel operacional como o ITIL, CMMI, etc.
O que o CobiT? O CobiT um guia para a gesto de TI recomendado pelo ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation, www.isaca.org). O CobiT inclui recursos tais como um sumrio executivo, um framework, controle de objetivos, mapas de auditoria, um conjunto de ferramentas de implementao e um guia com tcnicas de gerenciamento. As prticas de gesto do CobiT so recomendadas pelos peritos em gesto de TI que ajudam a otimizar os investimentos de TI e fornecem mtricas para avaliao dos resultados. O CobiT independe das plataformas de TI adotadas nas empresas. O CobiT orientado ao negcio. Fornece informaes detalhadas para gerenciar processos baseados em objetivos de negcios. O CobiT projetado para auxiliar diferentes audincias como: gerentes que necessitam avaliar o risco e controlar os investimentos de TI em uma organizao; usurios que precisam ter garantias de que os servios de TI que dependem os seus produtos e servios para os clientes internos e externos esto sendo bem gerenciados e auditores que podem se apoiar nas recomendaes do CobiT para avaliar o nvel da gesto de TI e aconselhar o controle interno da organizao. O CobiT est dividido em quatro domnios: Planejamento e organizao., Aquisio e implementao, Entrega e suporte, Monitorao. A Governana de TI alinhada ao negcio
Muito bem, at agora conceituamos governana e mencionamos modelos que nos possibilitam sua adoo, mas a maioria dos modelo acima apresentados, no nos ensinam como executar seus objetivos ou qual o melhor caminho para alinhar TI ao negcio.
Essa resposta est diretamente associada aos objetivos estratgicos, ou seja, se a empresa no tiver clara sua misso , viso e objetivos, todo esse esforo invlido. Eu diria que os objetivos estratgicos da empresa podem servir como a cola entre TI e as reas de negcio. As empresas pelo menos uma vez ao ano definem seus objetivos estratgicos que em sua essencia, estaro alavancando seus negcios. Esses objetivos muitas vezes esto associados a indicadores de acompanhamento.
Uma ferramenta muito utilizada para definirmos objetivos estratgicos ou a estratgia da empresa o Balance Scorecard, este auxilia a definio atravs do que chamamos de Mapa estratgico, recurso grfico para ajudar a comunicar uma viso unificada da estratgia. O Mapa composto de quatro pespectivas (financeira, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento).
Perspectivas Balance Scorecard
Muito bem , acho que conseguimos evoluir at aqui, j temos uma viso de governana, modelos de referncia para a Governana e objetivos estratgicos definidos.
Agora sinto em dizer que a parte mais difcil est por vir, ou seja, ter respostas para algumas perguntas bsicas:
Como alcanar esses objetivos? Como garantir que esses objetivos sero cumpridos ? Como acompanhar o andamento da execuo dos projetos para atingir os objetivos?
As respostas das questes acima esto diretamente associadas a Gesto de Projetos e Portflio, tambm conhecida como PPM (Project and Portflio Manager).
O Portflio de TI
O Portflio de TI pode ser composto de projetos e servios , este ser o principal instrumento de alinhamento da estratgia com o dia-a-dia da rea de TI.
Cada empresa poder organizar seu portflio de acordo com sua necessidade, classificando e agrupando seus projetos atravs de termos de negcio, tipos de investimentos etc... O principal que cada projeto esteja associado a um ou mais objetivos estratgicos da empresa.
O portflio, segundo a proposta de Benson, Bugnitz & Walton (2004), pode ser representado atravs de aplicaes (desenvolvimento e aquisio de aplicaes), infra-estrutura (projetos de desenvolvimento de infra-estrutura), servios (projetos de desenvolvimento de servios) e gesto (projetos de implantao de processos, ferramentas, etc..). Na perspectiva de negcio, as aplicaes podem ser classificadas em estratgica, fbrica, obrigatrio e nova estratgia (novo produto/negcio).
No final de tudo o que estamos procurando uma resposta para a seguinte questo: TI est trabalhando nos projetos certos? . Muitas vezes, vemos reas de TI trabalhando s cegas. Trabalhar sem um portflio definido nos traz algumas conseqencias como exemplo:
Resistncia em cancelar projetos Projetos duplicados Projetos sem prioridade alocando recursos escassos Projetos ganhando prioridade por razes polticas Prioridades de TI relacionada prioridade de pessoas e no do negcio Novos projetos adicionados sem foco e objetivos claros Seleo de projetos com base na emoo, trazendo como resultado novos produtos que no esto alinhados com a estratgia
A palavra estratgia est relacionada com escolha, ou seja , quando a empresa faz escolhas? Uma vez ao ano em um Resort? Eu diria que no, pois os objetivos estratgicos podem mudar durante o ano, como conseqencia, os projetos associados ao portflio podem ser cancelados ou novos projetos surgirem. Podemos dizer ento que temos dois tipos de portflio: o esttico (definido geralmente no Planejamento Estratgico anual) e o dinmico (portflio revisado ao longo do ano).
Uma vez que associamos a palavra escolha estratgia, perguntamos de novo: Quando a empresa faz escolhas? Uma vez ao ano naquele lindo Resort? Sabemos que a resposta no, mas freqentemente no nos damos conta de que as escolhas ocorrem em vrios nveis, e em aluns deles, diariamente. Novas escolhas podem alterar objetivos estratgicos, mas raro, freqentemente acomodam prioridades para melhor atingir esses objetivos. Por consequncia despriorizando e priorizando projetos de TI associados aos caminhos traados para atingir os objetivos.
Portflio Manager Estratgia Execuo
Organizando o Portflio de TI com Rational Portflio Manager
Neste capitulo apresentaremos uma soluo para a gesto de portflio ou portflios de TI. O Rational Portlio Manager trata-se de uma ferramenta baseada no PMBOK que possibilita a gerncia dinmica do portflio atravs de mapas de investimento, relatrios, consultas OLAPs e simulao de cenrios.
Os portflios de TI podem ser organizados atravs de propostas , projetos e programas em diferentes nveis (subportflios) de agrupamentos.
Organizao Portflio TI
Um ponto importante est relacionado tomada de decises, ou seja, uma vez selecionada as propostas candidatas para meu portflio, necessito de ferramentas para auxiliar na priorizao e seleo. O Rational Portflio Manager auxilia no processo de priorizao atravs de scorecards , mapas de investimento e simulao de cenrios. A anlise pode ser feita atravs de diferentes vises, como exemplo: risco, benefcio, ROI, payback, fluxo financeiro, etc.. A ferramenta possibilita a associao de atributos de diferentes tipos que serviro como base na gerao dos grficos de avaliao para definio do porftlio.
Scorecards e Mapas de Investimento para seleo de propostas
Alm dos recursos citados acima, o Rational Portflio Manager apresenta funcionalidades para gesto de escopo, trabalho, custos, reporte de horas trabalhadas e recursos. O RPM tambm atende a uma necessidade importante existente nas reas de TI : a viso da demanda x capacidade, ou seja, ser que minha area de TI ter recursos suficientes para atender aos projetos selecionados no meu porflio?
A funcionalidade de anlise top-down tambem essencial para a correta definio do portflio, pois no momento zero possivel cadastrar uma proposta, associ-la a um objetivo estratgico atravs de um atributo, definir prazos estimados, associar scorecards de classificao e uma estimativa de ordem de grandeza de custos e benefcio. Dessa forma no momento do planejamento estratgico, j tenho dados para tomar decises iniciais e formar meu portflio.
Concluso
Podemos concluir que a gesto do Portflio de TI nosso principal instrumento para alinhamento da estratgia com as demandas da TI. Um portflio saudvel aquele que est sempre alinhado ao negcio da empresa, ou seja, demandas de TI tero que ser originadas e associadas necessidades de negcios e no desejos de pessoas.
Uma das principais atividades de um escritrio de governana a gesto do portflio de TI mas tambem devemos destacar outras atividades como a gesto da estratgia (Balance Scorecard), gesto de benefcios e resultados e gesto dos processos de TI.
Assinatura: Sandra Sergi Santos (ssergi@br.ibm.com) - Formada pela Universidade Mackenzie e Ps-graduada pela FAAP, atua na rea de desenvolvimento de sistemas a 15 anos . Certificada em RUP (Rational Unified Process) , PMP (Project Management Professional), Scrum Master, Gerncia de Requisitos e Gerncia de Configurao de Mudanas (IBM Clearcase e Clearquest). Atualmente trabalha como Engenheira de Software na brand Rational da IBM Brasil no territrio de empresas de Telecomunicao. Referncias Implantando a governana de TI da estratgia gesto de processos de servios Aguinaldo Aragon Fernandes e Vladimir Ferraz de Abreu
Artigo COBIT Um kit de ferramentas para a excelncia na gesto de TI - Eduardo Mayer Fagundes
Governana de TI e Arquitetura Corporativa Investindo nos projetos certos tila Belloquim Gnosis IT Knowledge Solutions
IBM Rational Portflio Manager Product Datasheet IBM Corporation