MICAELA MURAMOTO

GESTO DE PROJETOS: ESCRITRIO CENTRAL DE PROJETOS (UM ESTUDO DE CASO)

Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo

Orientador: Prof. Dr. Gregrio Bouer

So Paulo 2003

Ningum deve cometer a mesma tolice duas vezes. A possibilidade de escolha muito grande
Jean-Paul Sartre

O fracasso a oportunidade de comear de novo inteligentemente

Henry Ford

AGRADECIMENTOS
Primeiramente, minha super famlia por todo apoio e compreenso, nestes cinco anos de batalha, e aos maravilhosos amigos, por todos os momentos divertidos que os tornaram mais fceis. Ao Professor Martin Mikl Jnior, pelo estmulo e suporte metodolgico; ao Professor Maurcio Scio, pelo apoio incondicional; e ao querido Professor Gregrio Bouer, meu orientador e maior incentivador na construo deste trabalho. A todos que direta ou indiretamente colaboraram na execuo deste trabalho.

RESUMO
Este trabalho analisa a importncia de um escritrio de projetos para uma empresa de consultoria, por meio de um estudo de caso. A comparao de um modelo estruturado de Gerenciamento da Qualidade de Projetos com a prtica vivida em um projeto, mostra as falhas existentes e permite a captao de fatos que justificam a adoo de uma metodologia organizacional para projetos, traduzida pela implantao do Escritrio Central de Projetos. Como resultado, apresentado um conjunto de lies aprendidas e atividades essenciais no Gerencia mento de Projetos, que servem como referncia a projetos futuros.

ABSTRACT
This report analyses the matter of a project office to a consultant company, using a case study. The comparison of a structured Project Quality Management model to the practices lived in a project, shows the existing gaps and allows gathering facts to justify the adoption of an organizational project methodology, depicted by the Central Project Office (Escritrio Central de Projetos). As a result, it presents a collection of lessons learned and essential activities in Project Management, which can be used as a guide in future projects.

SUMRIO
1 Introduo .............................................................................................................. 1 1.1 As Entidades Envolvidas ................................................................................. 1 1.2 O Problema ...................................................................................................... 2 1.3 Objetivo ............................................................................................................ 4 2 Reviso de Literatura ............................................................................................. 5 2.1 Escritrio de Projetos....................................................................................... 5 2.2 Gerenciamento da Qualidade em Projetos..................................................... 13 2.2.1 2.2.1.1 3 4 Modelo ............................................................................................... 18 Fechamento .................................................................................... 29

Metodologia ......................................................................................................... 30 Resultados ............................................................................................................ 32 4.1 Avaliao Impacto- Desempenho .................................................................. 32 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 Estgio de Iniciao ........................................................................... 33 Estgio de Planejamento .................................................................... 34 Estgio de Garantia ............................................................................ 35 Estgio de Controle ............................................................................ 36 Estgio de Encerramento ................................................................... 37 Avaliao Geral.................................................................................. 38

4.2 Compilao de lies aprendidas ................................................................... 39 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 Estgio de Iniciao ........................................................................... 39 Estgio de Planejamento .................................................................... 40 Estgio de Garantia ............................................................................ 41 Estgio de Controle ............................................................................ 41 Estgio de Encerramento ................................................................... 41

4.3 Compilao de atividades essenciais ............................................................. 42 5 Discusso ............................................................................................................. 43 5.1 Escritrio Central de Projetos ........................................................................ 43 5.2 Gerenciamento da Qualidade em Projetos..................................................... 45 5.2.1 5.2.1.1 Estgio de Iniciao ........................................................................... 45 Anlise dos Pontos Crticos ........................................................... 46

5.2.1.2 5.2.2 5.2.2.1 5.2.2.2 5.2.3 5.2.3.1 5.2.3.2 5.2.4 5.2.4.1 5.2.4.2 5.2.5 5.2.5.1 5.2.5.2

Fechamento .................................................................................... 53 Estgio de Planejamento .................................................................... 53 Anlise dos pontos crticos ............................................................ 54 Fechamento .................................................................................... 61 Estgio de Garantia ............................................................................ 62 Anlise dos pontos crticos ............................................................ 63 Fechamento .................................................................................... 66 Estgio de Controle ............................................................................ 66 Anlise dos pontos crticos ............................................................ 67 Fechamento .................................................................................... 69 Estgio de Encerramento ................................................................... 69 Anlise dos pontos crticos ............................................................ 71 Fechamento .................................................................................... 72

5.3 Consideraes Finais ...................................................................................... 73 6 Concluses ........................................................................................................... 74

Apndice A Fluxogramas das atividades dos Estgios do Modelo ........................ 77

LISTA DE ILUSTRAES Figuras

Figura 2.1 Nveis de maturidade em gerenciamento de projetos .............................. 6 Figura 2.2 Overlapping de Nveis no PMMM .......................................................... 8 Figura 2.3 Principais responsabilidades de um escritrio de projetos ...................... 9 Figura 2.4 Estrutura de um Escritrio de Projetos .................................................... 9 Figura 2.5 reas de Conhecimento do PMBoK ..................................................... 13 Figura 2.6 Viso geral das reas de conhecimento e seus processos ...................... 14 Figura 2.7 Relaes entre os grupos de processos .................................................. 16 Figura 2.8 Disposio temporal dos grupos de processos ...................................... 16 Figura 2.9 Modelo de cinco estgios da qualidade de projeto ................................ 18 Figura 3.1 Lgica da Matriz Impacto-Desempenho (ID) ....................................... 31 Figura 4.1 Matriz ID para as atividades do estgio Iniciao ................................. 33 Figura 4.2 Matriz ID para as atividades do estgio Planejamento.......................... 34 Figura 4.3 Matriz ID para as atividades do estgio Garantia.................................. 35 Figura 4.4 Matriz ID para as atividades do estgio Controle ................................. 36 Figura 4.5 Matriz ID para as atividades do estgio Encerramento ......................... 37 Figura 4.6 Concentrao das atividades do projeto na matriz ID ........................... 38 Figura 5.1 Pontos crticos do estgio Iniciao ...................................................... 45 Figura 5.2 Pontos crticos do estgio de Planejamento........................................... 54 Figura 5.3 Pontos crticos do estgio de Garantia ................................................... 63 Figura 5.4 Pontos crticos do estgio de Controle .................................................. 67 Figura 5.5 Pontos crticos do estgio de Encerramento .......................................... 70 Figura 5.6 Concentrao das atividades nos quadrantes de baixo desempenho ..... 73 Figura A.1 Articulao dos fluxos dos processos do modelo ................................. 77 Figura A.2 Fluxograma do Estgio de Iniciao .................................................... 78 Figura A.3 Fluxograma do Estgio de Planejamento ............................................. 79 Figura A.4 Fluxograma do Estgio de Garantia ..................................................... 80 Figura A.5 Fluxograma do Estgio de Controle ..................................................... 81 Figura A.6 Fluxograma do Estgio de Encerramento............................................. 82

Quadros
Quadro 2.1 Caracterizao dos cinco nveis do PMMM .......................................... 7 Quadro 2.2 Principais funes de um escritrio de projetos .................................. 11 Quadro 2.3 Processos do gerenciamento da qualidade do projeto.......................... 15 Quadro 2.4 Os quatro pilares do gerenciamento da qualidade em projetos............ 17 Quadro 2.5 Matriz das atividades da qualidade em projetos .................................. 19 Quadro 2.6 Dimenses da qualidade para produtos e para servios ....................... 22 Quadro 2.7 Nveis de qualificao de processos..................................................... 26 Quadro 4.1 Os cinco estgios e suas atividades essenciais..................................... 42

LISTA DE TABELAS

Tabela 4.1 Avaliao ID das atividades do estgio Iniciao................................. 33 Tabela 4.2 Avaliao ID das atividades do estgio Planejamento.......................... 34 Tabela 4.3 Avaliao ID das atividades do estgio Garantia.................................. 35 Tabela 4.4 Avaliao ID das atividades do estgio Controle ................................. 36 Tabela 4.5 Avaliao ID das atividades do estgio Encerramento ......................... 37 Tabela 4.6 Avaliao ID do Projeto........................................................................ 38

LISTA DE ABREVIATURAS

C/B

Anlise C/B: Anlise de custo por benefcio

DOE

Delineamento Operacional de Experimentos

ECP

Escritrio Central de Projetos

ESM

Empresa de Servio Medido: nome fictcio da empresa onde foi realizado o projeto (estudo de caso)

FMEA

Failure Mode and Effect Analysis (Anlise do Modo e do Efeito de Falhas)

GPQ

Gestora de Projetos e Qualidade: nome fictcio da organizao onde o estgio foi realizado

ID

Matriz ID: Matriz Impacto Desempenho

PM

Gerenciamento de Projetos

PMBoK

Project Management Body of Knowledge Guide (Um guia do conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos)

PMI

Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)

PMMM

Project Management Maturity Model (Modelo de Maturidade em gerenciamento de Projetos)

1 INTRODUO
Este trabalho aborda o gerenciamento da qualidade em projetos. Vincula-se a um projeto real, relacionado ao tema. Os aspectos de gerenciamento da qualidade e de projetos so aqui discutidos em termos de relevncia e aplicao no caso exemplo. A escolha do tema baseou-se nas atividades desempenhadas no estgio que originou o trabalho, que est associado a duas frentes de trabalho: a primeira diz respeito implantao de um Escritrio Central de Projetos (ECP) e a segunda, participao em um projeto realizado no mbito da qualidade, que ser designado por Projeto Q. Assim, pensou-se em realizar um estudo vinculando os dois trabalhos. A implantao do ECP um projeto interno que se relaciona diretamente com os demais projetos da entidade, por ter uma funo administrativa em relao aos mesmos. J o Projeto Q, que se desenvolveu na rea da qualidade, um projeto externo que teve como objetivo a melhoria da satisfao de clientes, acionistas e colaboradores da empresa contratante, sendo aqui tratado como um estudo de caso.

1.1 As Entidades Envolvidas

Para melhor ilustrao, segue uma breve caracterizao das entidades envolvidas nos projetos. Porm, como o Projeto Q envolve questes estratgicas, optou-se por manter em sigilo o verdadeiro nome da contratante, que ser portanto nomeada no decorrer do texto por Empresa de Servio Medido (ESM), e tambm da entidade contratada, que ser referida como Gestora de Projetos e Qualidade (GPQ), entidade em que se realiza o estgio e que assumiu este projeto. A ESM uma empresa que atua no ramo de servios, tendo o faturamento de seu core business feito com base no nvel de consumo, porm trabalhando tambm com servios de valor pr-fixado. Com seu portiflio diversificado de servios possui clientes de diferentes portes, trabalhando tanto para pessoas fsicas como para corporaes multinacionais. Seu capital de origem estrangeira, sua matriz est situada na Europa e possui filiais em diversos pases ao redor do mundo, sendo que no Brasil j est

operando nos principais estados, com posio de destaque nos ramos de servios em que atua. Por conta de sua vasta dimenso, a empresa tem uma estrutura departamentalizada com muitos nveis hierrquicos e muitas reas de especialistas. Em cada pas (ou regio), a filial est subordinada estrutura da matriz e internamente tem uma estrutura com quatro nveis gerenciais, abaixo do presidente local. Tambm, entre os funcionrios h uma hierarquia, com pelo menos um nvel de coordenao. Isto ocorre para cada rea de especialistas da empresa ou vicepresidncia. Enfim, uma estrutura complexa, tanto vertical quanto horizontalmente. Em relao contratada, a GPQ uma entidade com mais de trinta anos de mercado, prestando servios de consultoria e treinamento nas diversas reas da Engenharia de Produo. Apesar de estar sediada em So Paulo, participa de projetos por todo o pas, atuando com empresas de diversos setores da economia, governo e terceiro setor. Sua estrutura no to complexa como a da contratante. A GPQ tem alguns ramos distintos de atuao: consultoria, cursos e auditoria, cada um com sua prpria hierarquia. No entanto, as estruturas no so muito diferentes sendo que a organizao como um todo gerenciada por um conselho que eleito a cada dois anos. tambm na GPQ que se realiza o Projeto do ECP, pois embora a GPQ desenvolva projetos h muito tempo, no possua uma estrutura de gerenciamento para os mesmos, surgindo ento a idia de implantao do ECP.

1.2 O Problema
O estgio que originou este trabalho foi realizado na rea de consultoria da GPQ, pela participao no projeto junto ESM (Projeto Q) e no de implantao do ECP, entre outros. Como dito anteriormente, a GPQ apesar de atuar em projetos h anos, no possua uma organizao interna de gesto para os mesmos. Com a evoluo dos modelos e metodologias de gerenciamento de projetos e com sua disseminao e

adoo bem sucedida em grandes empresas, surgiu a idia de implantao de um escritrio de projetos na GPQ. Assim, o Projeto de Implantao do Escritrio Central de Projetos tomou forma e, aps sua aprovao pelo Conselho, passou fase de execuo, isto , implantao propriamente dita. O projeto ainda est em andamento e deve tomar mais algum tempo at que o ECP esteja em funcionamento pleno, uma vez que envolve mudanas culturais e padronizao de processos que muitas vezes so difusos. Neste ponto que se estabelece a conexo com este trabalho. Uma das finalidades do ECP coletar lies aprendidas dos projetos realizados na GPQ, constituindo um banco de informaes para prevenir erros e/ou aprimorar prticas em projetos futuros. Porm como o ECP ainda no est completamente implantado e em operao, a captao de lies aprendidas ainda no uma atividade formalmente praticada, pois pertence a uma fase que ser implantada futuramente. O banco de lies aprendidas encontra-se portanto vazio, o que foi considerado uma oportunidade. Efetuar um primeiro levantamento de lies aprendidas seria uma forma de incentivar esta prtica pelas equipes de outros projetos. Isto tanto porque serviria como exemplo de uma atividade ainda no formalmente praticada, como porque poderia ser utilizado para avaliaes em outros projetos, comprovando o benefcio da manuteno deste tipo de informao. Desta forma, props-se a anlise do Projeto Q em relao gesto de projetos e lies aprendidas. A escolha do Projeto Q deveu-se participao no mesmo e conseqente facilidade de acesso a suas informaes, assim como riqueza de lies que poderiam ser tiradas dali. Cabe aqui uma prvia sobre o mesmo. Este projeto constituiu-se de duas fases consecutivas, tendo suas atividades iniciadas em outubro de 2002 e interrompidas em setembro de 2003, perdurando por um ano completo, afora o tempo de preparao e aceitao da proposta. Esta fase que antecedeu o incio efetivo do projeto foi muito curta face urgncia manifestada pela contratante para obter um oramento e iniciar as atividades. Esta urgncia ocasionou problemas na clara definio do escopo do projeto e de sua estrutura, dificultando desde o comeo a constituio de um plano de

navegao. Sem um escopo bem definido, as prticas de gerenciamento de projetos ficam um tanto quanto sem sentido e os riscos de insucesso aumentam muito. No entanto, no decorrer do projeto, definies foram sendo desenvolvidas, atividades realizadas, controles executados, porm com deficincias gerenciais, sem um rumo bem determinado, sem um caminho claro, definido, planejado. Tambm, por vezes, o planejado era replanejado e a equipe tinha que seguir por outros caminhos. Para a definio dos objetivos almejados tambm faltou tempo que possibilitasse melhores estudos. Eram metas ambiciosas. No entanto, a base para fixao, medio e acompanhamento das mesmas era passvel de crticas, no havendo, contudo, oportunidade para conferir a consistncia dos nmeros apresentados. Apesar de tudo, a experincia em projetos dos coordenadores permitiu a execuo de parte dos objetivos do projeto, porm seu fim prematuro mostrou a necessidade de aplicao fo rmal de uma metodologia de gesto de projetos.

1.3 Objetivo
Pretende-se, portanto, analisar criticamente as fases do projeto, verificando a adequao da realidade das prticas vividas s bases tericas do Gerenciamento da Qualidade em Projetos. Com esta comparao ser possvel perceber quais foram as falhas que levaram interrupo do projeto e quais seriam as aes necessrias para a preveno/ mitigao de tais falhas. O estudo dos acontecimentos, com seus erros e acertos, eventualmente poder levar retomada do projeto prematuramente encerrado, alm de ser de grande valia para realizar uma anlise prvia de projetos futuros, assim como servir de base de referncia de atividades essenciais execuo dos mesmos. Assim, o objetivo do trabalho fazer uma anlise crtica do desempenho do gerenciamento de projetos, com base em um estudo de caso, resultando num conjunto de lies aprendidas que serviro de recomendaes para conferir qualidade a esse gerenciamento.

2 REVISO DE LITERATURA
Projetos so empreendimentos realizados desde a antiguidade. Com a evoluo da humanidade, novas prticas e tcnicas, alm de ferramentas e facilidades, foram sendo desenvolvidas. Na dcada de 60 nos Estados Unidos, nasceu a gesto de projetos naturalmente da necessidade de gerenc iamento de custos, prazos, qualidade e escopo, principalmente para grandes projetos das indstrias aeroespacial, de construo, de defesa. Em 1969, foi criado o Project Management Institute (PMI) para atuar como um frum de discusses e de troca de experincias em gesto de projetos. A evoluo e o desenvolvimento de tcnicas e padres uniformes na rea levaram o PMI a, em 1987, publicar o PMBoK Guide, um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos. Na ltima dcada, a Gesto de Projetos tornou-se um assunto bastante discutido e com uma vasta produo literria. Os livros e artigos que versam sobre o assunto, contam casos reais e bem sucedidos de empresas que aplicam as metodologias de gerenciamento de projetos, mostrando que a tendncia de crescimento de sua aplicao, prevista apenas para esta dcada, foi antecipada em alguns anos. A literatura e o conhecimento agora se voltam no mais para a metodologia bsica, mas para boas prticas,exemplos, novas tcnicas e ferramentas, tendncias e modelos de evoluo e maturidade.

2.1 Escritrio de Projetos

Harold Kerzner tem muitos ttulos publicados na rea de gesto de projetos e de reconhecida experincia no ramo. Livros utilizados como referncia bibliogrfica de cursos e seminrios sobre gesto de projetos incluem ttulos desse autor. Neste trabalho, o assunto ser discutido sob a perspectiva da implantao de um escritrio de projetos.

Kerzner, em seu livro sobre PMMM (Project Management Maturity Model) 1 , ou modelo de maturidade para o gerenciame nto de projetos, aborda os aspectos de planejamento estratgico relacionados ao modelo e oferece um caminho s entidades que desejam gerenciar por projetos visando excelncia. Os modelos de maturidade para projetos so ainda recentes, baseados em experi ncias empresariais bem sucedidas. No entanto, poucas so as empresas que atingiram o maior nvel de maturidade, em comparao com o universo das que trabalham neste ramo, como pode ser notado pelos estudos de casos citados por Kerzner. Neste contexto que se destaca a importncia do planejamento estratgico para o gerenciamento de projetos, buscando a implementao de uma metodologia que vise a vantagem competitiva. Os nveis de maturidade, expostos no livro, so representados como na Figura 2.1, tendo uma breve caracterizao dada no Quadro 2.1. Trata-se de um modelo de evoluo da metodologia de gerenciamento de projetos at o ponto em que h um ciclo de melhoria contnua instaurado.

Melhoria de Processos Controle de Processos

Nvel 5 Melhoria Contnua

Nvel 4 Benchmarking2

Definio de Processos Conhecimentos Bsicos

Nvel 3 Metodologia nica

Nvel 2 Processos Comuns

Nvel 1 Linguagem Comum

Figura 2.1 Nve is de maturidade em gerenciamento de projetos 3

KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. New York: John Wiley & Sons, 2001. 2 Benchmarking: procura pelas melhores prticas executadas no mercado, para determinado processo. 3 Ibid., p. 42. (traduo nossa)

Um ponto forte que, teoricamente, o modelo pode ser utilizado tanto para organizaes que j utilizem metodologias de gerenciamento de projetos, quanto para aquelas que pretendem migrar para tal modelo de gesto.

Quadro 2.1 Caracterizao dos cinco nveis do PMMM4 Nvel 1 Nome Linguagem Comum Processos Comuns Metodologia nica Caracterizao Reconhecimento da importncia do gerenciamento de projetos e da necessidade de um bom entendimento dos seus conhecimentos bsicos, assim como de sua linguagem/ terminologia. Reconhecimento da necessidade de padronizao dos processos de forma que o sucesso de um projeto possa se repetir nos demais e reconhecimento do apoio e aplicao dos princpios de gerenciamento de projetos para outras metodologias empregadas na empresa. Reconhecimento do efeito sinrgico da articulao de todas as metodologias da empresa em uma nica, centrada no gerenciamento de projetos, facilitando tambm os processos de controle. Reconhecimento da necessidade de melhoria de processos para manter a vantagem competitiva. O benchmarking deve ser realizado de forma contnua. A empresa deve definir em quem e no que fazer o benchmarking . Avaliar as informaes obtidas no benchmarking e decidir se as mesmas podem ajudar a metodologia nica adotada.

Benchmarking Melhoria Contnua

Outro ponto a possibilidade de concomitncia das atividades de alguns nveis, ou sobreposio (overlap). Este artifcio permite que se implemente o modelo mais rapidamente, respeitando apenas a ordem de finalizao de alguns nveis em relao a outros. Este overlapping de nveis pode ser visto na Figura 2.2. As atividades do nvel 2 podem ser iniciadas antes do nve l 1 ser completado, os nveis 3, 4 e 5 tendem a manter um overlapping constante, formando um ciclo de melhoria contnua a partir do feedback provindo do ltimo nvel. A sobreposio dos nveis 2 e 3 no aconselhvel pois para a execuo do terceiro deve-se j estar trabalhando com apenas uma metodologia. Colocando desta forma pode parecer fcil e rpido; no entanto, necessria ateno redobrada para acelerar o processo, pois o risco aumenta quanto maior o overlapping efetuado, devido interdependncia das atividades e necessidade de recursos extras. Alm disso, entidades que j possuem alguma estrutura de gerenciamento de projetos podem enfrentar maiores obstculos para se adaptar ao PMMM. Isto por ter um gerenciamento j operante e acabar sofrendo do mal do no
4

Ibid., p. 42 et seq. (traduo nossa)

precisamos disso, fazemos bem o nosso servio ou at agora no tivemos erros, vale a pena continuar como estamos, resultante do medo de perder o emprego ou de perder poder.

Nvel 5 Melhoria Contnua Nvel 4 Benchmarking Nvel 3 Metodologia nica Nvel 2 Processos Comuns Nvel 1 Linguagem Comum
Figura 2.2 Overlapping de Nveis no PMMM5

Para empresas experientes em PM possvel comear o benchmarking desde o primeiro nvel, aprendendo com os erros alheios e no com os prprios. Isto significa um overlapping do nvel quatro sobre os anteriores. neste ponto que Kerzner (2002) localiza o Escritrio de Projetos. O autor caracteriza o quarto nvel pelo compromisso de toda a organizao com o gerenciamento de projetos. Para centralizar o conhecimento em PM cria-se um escritrio de projetos, que ser responsvel tambm pela realizao das atividades de benchmarking de forma organizada, dedicada e fo cada em PM. As principais responsabilidades de um escritrio de projetos so mostradas na Figura 2.3.

Ibid., p. 44 (traduo nossa)

Organizao para desenvolvimento de recursos humanos em PM Treinamento de gerentes de projeto inexperientes Canal rpido de soluo de problemas que no respondem aos dirigentes

Ponto focal para o planejamento estratgico de PM

Ponto central de planejamento, programao, controle de custos e relatrios Banco centralizado de lies aprendidas Organizao para compartilhar idias e experincias e criao de padres em PM

Escritrio de Projetos
Organizao dedicada ao benchmarking e melhoria contnua

Figura 2.3 Principais responsabilidades de um escritrio de projetos 6

Pelas atribuies de um escritrio de projetos pode-se perceber que sua importncia vai alm dos processos relacionados ao benchmarking. um posto permanente para os gerentes de projeto, focado nas lies aprendidas, que busca a execuo da metodologia e tem experincia no uso das ferramentas de gerenciamento de projetos. A estrutura correspondente a esta estrutura apresentada na Figura 2.4, pela qual nota-se a existncia do centro de excelncia. Este sim o responsvel pelas atividades de benchmarking, buscando a melhoria contnua.

Escritrio de Projetos

Gerentes de Projeto

Equipe de Suporte

Ferramentas

Centro de Excelncia

Figura 2.4 Estrutura de um Escritrio de Projetos 7

Com isso, pode-se dizer que as atribuies de um escritrio de projetos englobam atividades que so desempenhadas antes mesmo do quarto nvel. A este cabe o desenvolvimento do centro de excelncia dentro da estrutura do escritrio para desempenhar as funes relacionadas ao benchmarking. No entanto, os demais ramos da estrutura se formam em nveis anteriores, pois dizem respeito aos processos de trabalho.
6 7

Adaptado de KERZNER, op. cit., p.99 et seq (traduo nossa) KERZNER, op. cit., p. 100 (traduo nossa)

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Assim, as organizaes decididas a implementar o gerenciamento de projetos, de acordo com os nveis de maturid ade, pretendendo chegar ao nvel de melhoria contnua, devem estabelecer um escritrio de projetos to cedo quanto possvel, para executar as atividades de suporte e manter os registros necessrios ao seu desenvolvimento. Neste sentido, segundo Ireland; Cleland (2002), um escritrio de projetos o que uma organizao quer que ele seja, podendo ser simples, com poucas pessoas preparando e mantendo um cronograma, at vrias pessoas realizando planejamento, informes, garantia da qualidade, coleta de informaes de desempenho, e funcionar como um centro de comunicao para vrios projetos. O escritrio de projetos definido pelas necessidades da organizao e cresce de acordo com aquelas necessidades. 8 Esta definio se alinha com a evoluo da maturidade de uma organizao. de se esperar que conforme a organizao se desenvolve, passando de um nvel de maturidade a outro, a necessidade de suporte e a participao do escritrio de projetos tambm aumentem. Nada impede que os projetos se desenvolvam sem a exis tncia do escritrio de projetos. No entanto, sua constituio gera benefcios em funo da padronizao de funes rotineiras de gerenciamento de projetos, reduzindo custos e melhorando a qualidade das informaes sobre o projeto transmitidas aos dirigentes. A centralizao dessas funes ajuda a organizao a ganhar consistncia nas prticas da metodologia adotada, ajudando a suprimir deficincias em prazo, custo e qualidade em comparao a projetos isolados. Um escritrio de projetos um grupo de apoio que prov servios aos gerentes de projetos, dirigentes e gerentes funcionais trabalhando em projetos (Ireland; Cleland, 2002, p. 60, grifo nosso). Realiza atividades essenciais ao bom andamento do projeto, como acompanhar cronogramas, controlar despesas, verificar avanos fsicos, compor relatrios, recebendo denominaes como Escritrio de Apoio ao Projeto, ou de Apoio Gerncia de Projeto.

CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerncia de Projetos . Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.

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Os relatrios do escritrio de projetos, compostos sob demanda dos gerentes, que permitem que estes possam toma r decises consistentes, sem ter que despender tempo com atividades de coleta e gerenciamento de informaes. [O escritrio de projetos] libera gerentes de projeto da rotina (Ireland; Cleland, 2002, p. 60). O Quadro 2.2 mostra algumas das principais funes desempenhadas por um escritrio de projetos, num nvel de maturidade mais avanado, em que uma metodologia j tenha sido selecionada e j esteja devidamente disseminada.

Quadro 2.2 Principais funes de um escritrio de projetos 9

rea de trabalho
Apoio ao planejamento do projeto

Servios prestados

Armazenar e atualizar planilhas para o planejamento Armazenar e recuperar lies aprendidas Manter medidas do progresso Disponibilizar consultas sobre estimativas de custos e prazos Apoio ao controle do Manter registro e acompanhamento do controle de mudanas projeto Efetuar anlise de tendncias dos avanos Apoiar a elaborao de informes sobre o andamento do projeto Desenvolvimento de Efetuar avaliaes para projetos futuros habilidades para Apoiar a aprendizagem contnua das equipes de projeto PM Manter as linhas bsicas e as mudanas na metodologia do projeto Manuteno do Identificar demandas gerais de treinamento para o processo processo de PM Manter polticas, procedimentos e prticas para PM Institucionalizar o PM Recursos para o PM Avaliar a necessidade de ferramentas para os projetos e a organizao Avaliar a idoneidade e a compatibilidade de ferramentas atuais com o projeto Coordenar o treinamento em ferramentas das equipes de projeto Apoio executivo para Recomendar a alocao de recursos entre projetos projetos Revisar avaliaes de rendimentos dos projetos Relatrios dos Coletar e validar a informao de forma peridica ou contnua projetos Preparar e distribuir relatrios Riscos Manter histrico dos problemas para consulta Identificar, quantificar riscos e preparar planos de contingncia Rastrear riscos e fechar os eventos de risco Itens de aes Estabelecer um registro e o acompanhamento dos itens das aes Manter histricos de aes Comunicaes Preparar um plano de comunicaes e atualiz -lo, se necessrio Distribuir relatrios aos stakeholders10 . Cronograma Prepara os cronogramas em um sistema automatizado Manter estado do cronograma conforme o progresso informado Custos Preparar oramento Manter o oramento baseado nos gastos Informar estado do oramento Qualidade Preparar e manter planos de garantia e controle da qualidade Preparar planos de testes e demonstraes e manter seus registros

Adaptado de IRELAND; CLELAND, op. cit., p. 61 et seq. Stakeholders: so os indivduos e as organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser positiva ou negativamente afetados pela execuo do projeto ou pela sua concluso (PMBoK, 2000, p. 16)
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Estas funes vo se agregando ao escopo de trabalho do escritrio de acordo com as necessidades da organizao, geralmente comeando por controles de cronograma e custos, e chegando at a extrapolar a listagem citada. Porm, deve-se cuidar para que n o sejam includos itens que no tenham finalidade de apoio aos projetos. Assim, segundo Ireland; Cleland (2002), para a implantao de um escritrio de projetos necessrio que primeiramente sejam definidos os servios a serem prestados pelo mesmo, isto definir seu escopo de trabalho, consentido e aprovado pela alta direo. Especificam-se, na seqncia, as competncias e os papis do pessoal do escritrio, determinando a quantidade de apoio a ser fornecida. Neste momento, deve ocorrer a divulgao e o lanamento do escritrio de projetos. Trabalhando sempre com ateno s necessidades dos clientes internos (gerentes de projeto e dirigentes), acompanhando requisitos adicionais que podem emergir, o servio desenvolve-se, os papis e habilidades so refinados, levando o escritrio maturidade. O escritrio de projeto deve ter apoio dos dirigentes para sua iniciao. [...] A implementao se d de cima para baixo, de modo que a autoridade a inicie e mantenha o escritrio de projeto (Ireland; Cleland, 2002, p. 65). Com a credibilidade conferida pela alta gerncia, o seu sucesso depender do desempenho frente s expectativas dos clientes, desde os dirigentes e gerentes, at os membros das equipes de projeto e demais stakeholders, revelando a necessidade de uma estratgia de implantao. Com isso, fecha-se o ciclo voltando ao ponto do planejamento estratgico para gerenciamento de projetos, que por um lado leva criao de um escritrio de projetos para apoiar a evoluo pelos nveis de maturidade e, ao mesmo tempo, suporta o desenvolvimento do escritrio de forma bem sucedida.

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2.2 Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da qualidade em projetos, neste trabalho, envolve mais do que tradicionalmente tratado como qualidade em projetos. Para discutir esta questo sero mostradas as duas ticas, a restrita e a global. Uma das referncias mais conhecidas quando se trata de gerenciamento de projetos o PMBoK Guide 11 . Ele um guia produzido pelo Project Management Institute (PMI), utilizado como uma referncia bsica de conhecimentos e prticas aplicadas a projetos, alm de estabelecer um vocabulrio comum na rea. Ele estrutura o gerenciamento de projetos em nove reas de conhecimento, sendo que oito delas tratam de assuntos especficos e uma trata da integrao de todos. Este modelo pode ser representado conforme mostrado na Figura 2.5.

Figura 2.5 reas de Conhecimento do PMBoK12

11

ESTADOS UNIDOS. Project Management Institute. PMBoK Guide: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos . Trad. de Rita de Cssia Teixeira e Peter Kloter. So Paulo. Edio 2000, 2002. 12 Todas as ilustraes que no apresentarem referncia especificada so de nossa autoria.

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Cada uma das reas de conhecimento descreve os respectivos processos necessrios para garantir que o projeto atender s expectativas do cliente, s estimativas de custo e prazo, aos padres de qualidade, disponibilidade de recursos e no sofrer com eventos inesperados. A Figura 2.6 mostra um panorama geral dos processos de cada rea de conhecimento conforme a organizao proposta pelo PMI.

Gerenciamento de Projetos
Integrao
Desenvolvimento, execuo do plano do projeto; Controle integrado de alteraes

Escopo
Iniciao Planejamento, definio, verificao e controle de alteraes do escopo

Prazo
Definio, sequenciamento, estimativa de durao das atividades Elaborao e controle do cronograma

Custos
Planejamento dos recursos Estimativa, oramento e controle de custos

Qualidade
Planejamento, garantia e controle da qualidade

Recursos Humanos
Planejamento organizacional Formao e desenvolvimento de equipe

Comunicaes
Planejamento da comunicao Distribuio de informao Relatrio de desempenho Encerramento administrativo

Riscos
Planejamento, identificao e anlise qualitativa/ quantitativa de riscos Planejamento de respostas, monitorao e controle

Aquisies
Planejamento de aquisies e solicitaes; Solicitao Seleo de fontes Administrao e encerramento de contratos

Figura 2.6 Viso geral das reas de conhecimento e seus processos13

Assim, a rea de Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi criado. Consiste no planejamento da qualidade, na garantia da qualidade e no controle da qualidade (PMBoK, 2002, p. 7). E, seguindo este modelo, cada uma das reas de conhecimento responsvel pelo planejamento, execuo e controle dos aspectos a elas relacionados. A Integrao, por sua vez, cuida de articular todos os planos, formando o plano do projeto, que ento seguido e controlado de forma integrada.

13

Adaptado do PMBoK Guide, op. cit., p. 8

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Na viso do PMI o gerenciamento da qualidade do projeto visa satisfazer s expectativas do cliente, cuidando, naturalmente, para no onerar o projeto, ou sobrecarregar a equipe. Para tanto, prev trs processos: Planejamento, Garantia e Controle da qualidade, explicados no Quadro 2.3.

Quadro 2.3 Processos do gerenciamento da qualidade do projeto 14

Processos Descrio Planejamento Identificao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e da qualidade determinao de como atender a esses padres
Entradas Poltica da qualidade Declarao do escopo Descrio do produto Normas e regulamentos Resultados de outros processos Ferramentas Anlise C/B Benchmarking Fluxogramas DOE Custos da qualidade Sadas Plano de gerenciamento da qualidade Definies operacionais Listas de verificao Dados necessrios a outros processos

Garantia da qualidade

Avaliao regular do desempenho geral do projeto para gerar confiana no sucesso do projeto em alcanar os padres rele vantes de qualidade
Entradas Plano da qualidade Resultados de medies (controle da qualidade) Definies operacionais Ferramentas Ferramentas tcnicas do planejamento da qualidade Auditorias de qualidade Sadas Melhoria da qualidade

Controle da qualidade

Monitorao dos resultados especficos do projeto a fim de determinar se esses resultados esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificao de maneiras para eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio
Entradas Resultados do trabalho Plano da qualidade Definies operacionais Listas de verificao Ferramentas Inspeo Diagramas de controle Diagramas de Pareto Amostragem estatstica Fluxogramas Anlise de tendncias Sadas Melhoria da qualidade Decises de aceitao Retrabalho Listas de verificao preenchidas Ajustes de processo

Contudo, esta viso da qualidade no revela todas as suas interfaces com as demais reas de conhecimento, que, juntamente com os processos da qualidade anteriormente descritos, caracterizam o gerenciamento da qualidade em projetos numa tica mais global. Essas interfaces da qualidade expressam-se pelos processos

14

Adaptado de PMBoK Guide, op. cit., p.95 et seq.

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das demais reas, pela forma como so planejados, pelos controles previstos, pelos padres adotados, estando portanto difusas nos planos parciais e no plano do projeto. Assim, seria necessrio analisar todas as reas de conhecimento para que fosse possvel avaliar a qualidade de um projeto, atentando para fatores no muito evidentes como partes da mesma. A complexidade da anlise aumenta quando se considera que os processos esto distribudos no tempo, uns alimentando outros, ou correndo paralelamente aos mesmos, de acordo com o progresso do projeto. Esta organizao pode ser representada pelas Figuras 2.7 e 2.8.

Processos de iniciao Processos de controle

Processos de planejamento Processos de execuo

As flechas representam os fluxos de informaes

Processos de encerramento

Figura 2.7 Relaes entre os grupos de processos15

Nvel de atividade Processos de iniciao

Processos de execuo Processos de planejamento Processos de controle Processos de encerramento

Tempo
Figura 2.8 Disposio temporal dos grupos de processos16

O PMBoK Guide uma orientao para realizar o gerenciamento de projetos de forma estruturada, aumentando sua eficincia e sua eficcia, evitando o desperdcio de esforo, tempo e dinheiro, isto , conferindo- lhe qualidade. No

15 16

PMBoK Guide, op. cit., p. 31 Ibid., p.31

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entanto, sua apresentao no facilita sua utilizao para anlise da conformidade das prticas de trabalho metodologia. Segundo esta estrutura, o Gerenciamento da Qualidade em Projetos desempenha um papel que pode ser considerado restrito se comparado abordagem descrita por Kloppenborg; Petrick (2002) 17 em seu livro sobre o assunto, no qual analisa a qualidade atravs do projeto, envolvendo planos tratados separadamente no PMBoK (PMI, 2002), como riscos e comunicao, por exemplo. O livro de Kloppenborg; Petrick (2002) foi organizado de acordo com as estruturas de gerenciamento de projetos e de gerenciamento da qualidade, construindo entre eles uma articulao matricial pelo cruzamento de conceitos das duas reas. Deste cruzamento, formaram-se os quatro pilares do gerenciamento da qualidade em projetos, apresentados no Quadro 2.4.

Quadro 2.4 Os quatro pilares do gerenciamento da qualidade em projetos 18

Pilar Primeiro Pilar: Satisfao do Cliente Segundo Pilar: Evoluo dos Processos Terceiro Pilar: Gerenciamento Baseado em Fatos Quarto Pilar: Performance Autnoma

Caracterizao Estabelecimento de prioridades alinhado satisfao do cliente, atravs de sistemas de trabalho focados no cliente e apoiados por uma liderana comprometida. Constante melhoria dos processos de trabalho para atender com eficcia e eficincia a meta estratgica da satisfao do cliente. Evoluo: espontneo, inicial, formalizado, otimizado. No gerenciar por poder, achismo. Basear-se em fatos, significa basear-se em evidncias, identificar e coletar dados e tendncias que determinam o que de fato a verdade sobre a performance, melhorando a capacidade de resposta. Acarreta a performance autnoma no trabalho dirio com melhoria contnua nas tarefas individuais, alinhando com o sistema e com o escopo de responsabilidades dos trabalhadores.

Criando uma organizao que segue uma lgica temporal, os autores consideraram um modelo de processo com cinco estgios para a qualidade do projeto, que pode ser visto na Figura 2.9, adicionando a Iniciao e o Encerramento aos processos do gerenciamento da qualidade previstos no PMBoK.

17

KLOPPENBORG, T. J.; PETRICK, J. A. Managing project quality. Vienna, VA, USA: Management Concepts, 2002. 18 Ibid., p. 10 et seq.

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1. Iniciao da Qualidade

2. Planejamento da Qualidade

4. Controle da Qualidade

3. Garantia da Qualidade

5. Encerramento da Qualidade
Figura 2.9 Modelo de cinco estgios da qualidade de projeto19

A idia traduzida semelhante quela apresentada no modelo geral do PMBoK (Figura 2.7), sendo aqui ressaltados os aspectos referentes qualidade no gerenciamento de projetos como um todo. Para cada um dos cinco estgios so, ento, definidas atividades referentes aos conceitos traduzidos pelos quatro pilares, dando forma a um modelo de fcil utilizao para avaliao de adequao ao mesmo.

2.2.1 Modelo
Uma viso geral do modelo pode ser obtida atravs do Quadro 2.5, que mostra o cruzamento dos estgios com os pilares, enumerando as respectivas atividades. As atividades sublinhadas so aquelas consideradas mais importantes e os fluxos das atividades so apresentados no Apndice A. Na seqncia sero discutidos cada um dos estgios do modelo e suas caractersticas principais. A Iniciao da Qualidade do Projeto um estgio em que, tendo um projeto potencial em mos, so feitas anlises e ponderaes a fim de decidir se o projeto deve ser realizado ou no, tendo em vista os objetivos organizacionais, os recursos disponveis e os riscos inerentes. Este estgio de suma importncia para o projeto como um todo, pois quando so identificadas as expectativas dos clientes e os riscos do projeto, informaes bsicas para avaliar a possibilidade e a disponibilidade para execuo do trabalho.

19

Ibid., p.9 (Adaptao e traduo nossa)

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Quadro 2.5 Matriz das atividades da qualidade em projetos 20

Pilar Estgio 1. Satisfao dos clientes 1.1. Designar Sponsor21 1.2. Escolher Gerente 1.3. Identificar e priorizar expectativas dos clientes 1.4. Alinhar com objetivos da Organizao 1.5. Selecionar equipe de trabalho 1.6. Determinar os princpios de operao da equipe 1.1. Determinar os padres de satisfao dos clientes 1.2. Determinar o balanceamento ( tradeoff) entre os objetivos na viso do cliente 1.3. Determinar escala de autoridade para deciso 2. Evoluo dos 3. Gerenciamento Processos baseado em fatos 2.1. Adotar ou desenvolver 3.1. Acordar em fazer o Poltica de Qualidade gerenciamento baseado 2.2. Desenhar o fluxo geral em fatos do projeto 3.2. Identificar as lies 2.3. Identificar premissas e aprendidas passadas riscos 3.3. Coletar e compartilhar 2.4. Estabelecer processos as lies aprendidas do de gerenciamento de estgio de Iniciao conhecimentos 4. Performance autnoma 4.1. Desenvolver valores de trabalho tico 4.2. Selecionar projeto 4.3. Obter compromisso formal ao projeto

Iniciao

2.1. Estimar e priorizar necessidades de melhoria de processo 2.2. Desenvolver o Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto 2.3. Planejar os processos e produtos 2.4. Identificar suprimentos e fornecedores necessrios 2.5. Qualificar todos os processos do projeto 2.6. Replanejar conforme necessidade 1.1. Gerenciar a garantia da 2.1. Realizar revises qualidade para constantes da clientes externos adequao dos 1.2. Gerenciar a garantia da processos do projeto qualidade para 2.2. Realizar reviso para clientes internos trmino do projeto em andamento 2.3. Melhorar processos baseados em anlise de dados

Planejamento

3.1. Identificar dados a serem coletados 3.2. Desenvolver o Plano de Comunicao do Projeto 3.3. Coletar e compartilhar as lies aprendidas do estgio de Planejamento

4.1. Obter compromisso da equipe com o Plano do Projeto 4.2. Planejar e conduzir a Reunio de Incio do projeto (Kick-Off Meeting ) 4.3. Obter compromisso de todos os Stakeholders chave com o Plano do Projeto

3.1. Realizar e reportar resultados de auditorias de qualidade 3.2. Interpretar resultados das medidas de controle da qualidade 3.3. Coletar e compartilhar as lies aprendidas do estgio de Garantia da Qualidade 3.4. Autorizar testes novos ou adicionais conforme necessidade 1.1. Controlar as entradas 2.1. Classificar e corrigir 3.1. Usar ferramentas da do projeto problemas de qualidade para testar os 1.2. Controlar os processos melhoria de processos produtos22 do projeto 2.2. Aproximar-se dos 3.2. Usar os resultados dos 1.3. Controlar as sadas do padres Seis Sigma testes para corrigir projeto defeitos 3.3. Coletar e compartilhar as lies aprendidas do estgio de Controle da Qualidade 1.1. Capacitar o cliente 2.1. Estimar a qualidade 3.1. Estimar os resultados geral da contribuio gerais do projeto de cada participante 3.2. Coletar e compartilhar do projeto as lies aprendidas do 2.2. Estimar a qualidade estgio de geral de todos os Encerramento processos do projeto 3.3. Coletar, compartilhar e documentar as lies aprendidas do Projeto como um todo

Garantia

4.1. Gerenciar as relaes com os stakeholders 4.2. Gerenciar mudanas de acordo com feedbacks

Controle

4.1. (Equipe de projeto) endossar os produtos 4.2. Cliente aceita os produtos

4.1. Reconhecer e recompensar os participantes do projeto 4.2. Colher referncias dos clientes satisfeitos e capacitados

20 21

Ibid., p. 96 (Traduo nossa) Sponsor: Patrocinador, geralmente um alto executivo que no tem tempo para gerenciar o projeto, mas que providencia os recursos financeiros que o patrocinam. 22 Produto: no sentido geral; produto/servio/resultado parcial ou final entregue ao cliente

Encerramento

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Hoje, o mercado vem tornando-se mais consciente da importncia do cliente, voltando para ele o foco de suas atividades. Assim tambm a filosofia de projetos. primordial que se saiba o que o destinatrio do servio prestado deseja, com o maior grau de detalhe possvel, para que o risco de fracasso seja reduzido. Uma no avaliao, ou uma m avaliao das necessidades e expectativas dos clientes pode levar o projeto a trilhar caminhos que conduzam a resultados muito distintos dos esperados pelo cliente, que por sua vez rejeitar o produto entregue ou o servio prestado. Por vezes, na nsia de assegurar um contrato, as organizaes desempenham este passo de forma inadequada e acabam com um projeto que, ou no serve para seu objetivo, ou tem um planejamento fraco (Kloppenborg; Petrick, 2002, p.97, traduo nossa), o que mostra a importncia e o valor do tempo despendido com a identificao das expectativas do cliente. A identificao dos riscos e premissas do projeto tambm uma atividade crucial, desenvolvida neste estgio. O PMBoK (PMI, 2002) dedica toda uma rea de conhecimento para o gerenciamento de riscos do projeto, o que denota a importncia desta atividade. Ela decisiva para o sucesso do projeto, pois os fatos nem sempre ocorrem como se espera e, caso no se tenha como prtica identificar os riscos possveis e planejar-se para evit-los, as possveis alteraes no plano do projeto tornam-se certezas, sendo to maiores e drsticas quanto maior a gravidade do risco concretizado, podendo inviabilizar a continuidade do trabalho. Com uma boa anlise, muitos riscos podem ser previstos, de forma que se estabelea um plano de aes sobre os mesmos. De acordo com a severidade do risco, isto , da associao das estimativas de sua gravidade e probabilidade de ocorrncia, sero definidas coerentemente aes preventivas, corretivas e mitigatrias para que o risco no comprometa o andamento do projeto, caso venha a se concretizar. Para tanto, uma boa fonte de informaes constituda por especialistas e projetos similares anteriormente realizados, desde que haja documentao da avaliao dos mesmos. Identificar estes documentos assim como as lies aprendidas passadas, so prticas que permitiro evitar erros j cometidos e implantar estratgias bem sucedidas, reduzindo custos e otimizando prazos.

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As escolhas do sponsor do projeto, do gerente e da equipe, tambm so atividades deste estgio que determinam em grande parte como ser o andamento do projeto, pois tratam da seleo dos executores de suas tarefas, merecendo portanto uma ateno especial. So os recursos humanos envolvidos na execuo das atividades do projeto, tpico tambm digno de uma rea de conhecimento especfica no PMBoK (2002). Por dizer respeito a pessoas este um assunto que no permite a otimizao, no possuindo uma resposta ou procedimento correto em absoluto. De um lado existem as necessidades e de outro os recursos disponveis, os quais nem sempre satisfazem a todos os requisitos do perfil idealizado para o projeto. O sponsor uma pessoa chave num projeto, pois responsvel pela divulgao do projeto na companhia, no operacionalmente, mas em termos de credibilidade, principalmente para a alta direo, angariando os recursos financeiros que sustentam o projeto, sendo chamado pelas tradues de patrocinador. Ele tambm no participa operacionalmente das atividades dirias do projeto, em geral no tem tempo para tal, pois est envolvido em muitas atividades e at em diferentes projetos. Mas deve estar a par e de acordo com os acontecimentos, pois o principal interessado no sucesso do projeto. O gerente o brao operacional do sponsor. ele quem vive o dia-a-dia do projeto, coordenando as frentes de trabalho, exercendo os controles sobre prazos, custos, escopo. As atividades de trabalho, exercidas pela equipe do projeto, so delineadas por ele, ou segundo sua orientao. A equipe de trabalho, por fim, mas no menos importante, composta pelas pessoas escolhidas para realizar o projeto. Essa escolha deve basear-se nas caractersticas necessrias para o desempenho das atividades do projeto especfico, seja conhecimento tcnico, seja facilidade de comunicao, seja poder de deciso. Sendo assim, as escolhas de todos estes agentes devem ser feitas com muito cuidado, sem pressa, baseadas nas necessidades do projeto e nos objetivos da organizao, para que as competncias necessrias estejam disponveis para desempenhar seus papis. Para finalizar este estgio necessrio decidir se de interesse da empresa realizar o projeto, aps identificar as expectativas do cliente e os riscos do projeto e

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confrontar recursos necessrios e disponveis. Optando por levar o projeto adiante imprescindvel que haja uma formalizao do compromisso do sponsor, do gerente e de cada membro da equipe com o projeto, o que geralmente feito pela assinatura do Project Charter23 . Uma vez assinado este contrato iniciado o estgio do Planejamento da Qualidade do Projeto. neste momento que so definidas as atividades do projeto, feitas as devidas priorizaes, definidos os padres a serem seguidos e dados a coletar, identificados os stakeholders, ou seja, a fase das definies. Muitas vezes, devido aos prazos apertados, o planejamento do projeto acaba por ser feito apenas superficialmente. No entanto, este procedimento revela-se muito danoso durante a fase de execuo, quando vm tona fatores no planejados, desmantelando previses de prazo e oramento. Para o planejamento da qualidade no diferente, se no for tomado o devido cuidado os imprevistos manifestar-se-o, segundo Murphy, no pior momento. Para obter a aceitao dos produtos pelos clientes necessrio conhecer quais so seus critrios de aprovao, as medidas utilizadas e os respectivos valores-padro de qualidade. Esta sem dvida uma postura pr-ativa em relao avaliao que ser feita pelo cliente, uma tentativa de antecipar a atribuio de caractersticas necessrias na viso do cliente. Assim deve ser para todas as atividades do planejamento, canalizando os esforos em tarefas que conduziro satisfao do cliente. Os fatores comumente considerados na avaliao da qualidade de produtos e servios so apresentados no Quadro 2.6.

Quadro 2.6 Dimenses da qualidade para produtos e para servios 24 PRODUTOS Performance Caractersticas Confiabilidade Fidelidade aos padres pr-estabelecidos Durabilidade Facilidade e rapidez para reparo Esttica Qualidade percebida SERVIOS Prazo de execuo Pontualidade Plenitude Cortesia Consistncia Acessibilidade e convenincia Preciso Flexibilidade

23

Project Charter: documento no muito detalhado, que contm um entendimento bsico das caractersticas do projeto, considerado como um contrato. 24 KLOPPENBORG; PETRICK. op. cit., p. 5 (Traduo nossa)

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Os valores de tradeoff do cliente, tambm devem ser levantados, pois os objetivos do projeto podem ser conflitantes, devendo-se ento priorizar aqueles que so considerados de maior importncia para o cliente, entre os objetivos de custo, prazo, qualidade, escopo, contribuio para a organizao e contribuio para a sociedade. Naturalmente, o cliente desejar que todos sejam otimizados porm, em uma situao real, dificilmente isso possvel e esta explanao deve ser feita ao cliente de forma que ele se sinta confortvel em ponderar quais so os objetivos que ele prioriza, quais ele mantm e quais e ele considera que podero ser sacrificados, se necessrio. Esta uma forma de ganhar a confiana do cliente, mostrando clareza e coerncia e no prometendo objetivos inalcanveis. Mais uma atividade crtica deste estgio o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento da Qualidade. Neste caso, diferentemente da definio feita pelo PMBoK (PMI, 2002), o plano da qualidade deve
ligar todas as necessidades dos processos prioritrios e os requisitos de recursos com as prioridades estratgicas e garantir que todos os participantes do projeto tenham metas claras e responsabilidades definidas. Todos os padres de produtos e processos so alocados em termos concretos e mensurveis atravs das definies operacionais como prazos, oramentos-limite e especificaes de tolerncias dos produtos. [...] responde s questes: Quais projetos esto sendo financiados? Onde e por que eles so estrategicamente prioritrios? Quando esto programados para acontecer (comeo e fim)? Como sero desenhados e executados os processos? Quem so os responsveis [...]? Quantos recursos so necessrios? (Kloppenborg; Petrick, 2002, p. 49. Grifo dos autores. Traduo nossa).

Por essa descrio pode-se perceber a importncia do plano da qualidade, sem o qual muitas informaes ficariam soltas, sem direcionamento, no atingindo seus destinatrios. por meio deste plano que se estabelecem as responsabilidades e metas de todos os participantes, evitando que desempenhem, inadvertidamente, atividades fora de seus escopos, desperdiando recursos. Ainda que j tenham assinado o project charter, necessrio que os membros formalizem seu compromisso novamente aps os detalhamentos definidos no planejamento da qualidade do projeto, mostrando estarem de acordo com as definies estabelecidas no plano. To importante quanto a aceitao do plano pela equipe a sua aprovao pelos principais stakeholders, que so os chamados clientes internos e externos, compradores, consumidores diretos. Por serem os destinatrios do produt o do projeto

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necessrio que estejam de acordo com o planejamento feito para atingir seus objetivos, pois caso haja alguma discordncia, esta a hora de reestruturar o plano, antes do incio da execuo das atividades, poupando esforos e recursos. Esta aceitao pelos principais stakeholders, neste momento, deve ser feita com extrema transparncia, pelo menos da poro que diz respeito quela pessoa/ entidade. Qualquer surpresa que aparea no decorrer do projeto pode fazer com que o stakeholder mude sua posio em relao ao projeto, passando de aliado a inimigo. Neste contexto, destaca-se a relevncia do desenvolvimento do plano de comunicao, de modo a garantir que as informaes cheguem a seus destinatrios na freqncia correta. O gerenciamento das comunicaes um fator decisivo no sucesso de projetos, pois muitos problemas decorrem da falta ou da falha de comunicao 25 . Com a aceitao do plano pela equipe e pelos principais stakeholders, ocorre a passagem para a fase de execuo do projeto e, no que se refere qualidade, ao terceiro e quarto estgios, Garantia e Controle da Qualidade do Projeto, respectivamente. As atividades referentes Garantia da qualidade so aquelas desempenhadas para garantir que o projeto atender aos padres relevantes de qualidade. Elas tm grande interao com as atividades de controle da qualidade, que visam monitorar resultados especficos do projeto para determinar se esto de acordo com os padres de qualidade, identificando as causas dos desvios eventuais para que sejam tomadas as devidas aes corretivas. O gerenciamento da garantia da qualidade para os clientes externos visa a manter a confiana do cliente no projeto. Ele desempenhado atravs de uma interao contnua da equipe do projeto com o cliente, mostrando- lhe que as atividades executadas tm sua finalidade e conduziro aos resultados esperados. Para tanto necessrio saber quais informaes mostrar ao cliente e como faz-lo, gerenciar essas interaes. Como resposta pode-se obter uma medida da qualidade percebida pelo cliente, atuando nos casos em que ele demonstrar insatisfao.

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No PMBoK o assunto m erecedor de uma rea de conhecimento, que ressalta a importncia da informao, seu contedo, coleta e distribuio.

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Este gerenciamento da confiana do cliente no projeto fundamental para que o projeto conserve a importncia que lhe foi conferida, para que no caia em descrdito ou esquecimento. uma forma de fidelidade em projetos, pois aps conquistar o cliente, realiza a manuteno do relacionamento numa base saudvel. Para tal necessrio que os clientes internos, sintam que o trabalho do projeto importante, que tem um porqu, gerando satisfao e incentivando a participao e a contribuio para melhoria dos processos. Caso os clientes internos estejam insatisfeitos com o trabalho executado, dificilmente a empresa conseguir transmitir segurana e confiabilidade para seus clientes externos. Trata-se de gerenciar a qualidade percebida pelos executores do trabalho, pois dessa forma possvel controlar oscilaes de produtividade. Isto , com as informaes coletadas das interaes com cliente internos e externos e tambm utilizando resultados provenientes do Controle da qualidade devem ser realizadas revises constantes da adequao dos processos de trabalho planejados, sendo que a tendncia que os processos sejam ajustados e formalizados at que se alcance um estado de otimizao, que prev a melhoria contnua. O Quadro 2.7 mostra as etapas de evoluo dos processos. Tambm para assegurar a qualidade do projeto necessrio que sejam conduzidas auditorias e relatados seus resultados. A base de referncia das auditorias o plano da qualidade elaborado no estgio de planejamento, porm nada impede, e at saudvel, que propostas alternativas surjam durante o processo. A coerncia com o plano deve ser mantida na medida em que se estabeleceu sobre ele um compromisso da equipe e dos stakeholders principais e por ser ele uma traduo de caractersticas esperadas pelos clientes. Devem ser estabelecidas regras de execuo e de conseqncias de forma que as auditorias no sejam punitivas, mas sim corretivas. Como mencionado, pode haver divergncias em relao ao planejado porm segundo um modelo aperfeioado, trazendo melhorias ao processo geral. Essas colaboraes tambm so parte dos resultados das auditorias, que devem servir como sugestes para ajudar na evoluo dos processos do projeto em questo e nos futuros. Uma atividade deve ser ressaltada neste ponto. Caso os resultados das auditorias revelem uma distoro negativa do realizado em relao ao planejado, de

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tal magnitude que o gasto necessrio na correo da rota no compense a sua execuo, deve-se considerar a alternativa de interromper o projeto no ponto em que se encontre para evitar maiores prejuzos.

Quadro 2.7 Nveis de qualificao de processos26 Nvel 1 Espontne o Caractersticas Poucos ou nenhum padro de processo utilizado Ausncia de documentao; Disparidade de conhecimentos e capacitaes; Fluxo inadequado; Pouco uso de sistemas ou ferramentas tcnicas; O sucesso depende da experincia e habilidades do gerente e equipe. 2 Inicial Conscincia dos processos disseminada, porm ad hoc Mtodos no padronizados e tcnicas largamente utilizadas, porm cada qual a seu modo; Alguns procedimentos documentados (o que precisa ser feito, mas no como); Alguma coleta de dados e documentao; Ferramentas tcnicas utilizadas, mas no sistematicamente e de forma correta; Processos esforam-se para seguir alguma funcionalidade bsica 3 Formalizado Processos bsicos padronizados e institucionalizados Padres desenvolvidos atravs da companhia e documentados para todos os processos bsicos para manter um sistema existente Uso obrigatrio e auditado de processos padro Coleta de dados consistente e relatrios por toda a organizao Lies aprendidas compartilhadas por toda a organizao Treinamentos especficos de adequaes nos processos para manter o funcionamento do sistema 4 Otimizado Processos controlados sistematicamente, melhorados continuamente, e intergrados interfuncionalmente com as operaes do negcio Dados coletados consistentemente e armazenados numa base de dados, e avaliaes extensivas realizadas para todos os processos; Base de dados integrada com sistemas da companhia para garantir melhorias constantes; mecanismos de melhoria contnua estabelecidos; Produo e organizao de idias para melhorar processos e documentao; Vai alm do sucesso do processo, enfatiza o sucesso das pessoas e sistemas.

Esta uma deciso difcil de ser tomada, pois a mobilizao de recursos e pessoas, o tempo utilizado nas atividades executadas, o capital investido so fatores j aplicados e sem retorno, no entanto a insistncia em um projeto ruim pode ter conseqncias piores que o reconhecimento tardio do erro. Uma ltima atividade a ser comentada no estgio da Garantia da Qualidade o gerenciamento de mudanas de acordo com feedbacks. Por ser um estgio de verificao da qualidade praticada, h um grande volume de informaes resultantes

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KLOPPENBORG; PETRICK, op. cit, p.14. (Traduo nossa)

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que, juntamente com os dados coletados no Controle, demonstram necessidades de alterao. Para tais necessidades h que se decidir o que realmente deve ser modificado, quando, com que recursos, alm de manter um acompanhamento das alteraes. Simultaneamente s atividades da garantia so executadas as do Controle da Qualidade do Projeto. Neste estgio, uma das principais atribuies a coleta de dados, principalmente, quando se considera que, de acordo com o conceito traduzido pelo terceiro pilar, o gerenciamento deve basear-se em fatos. Contra fatos no h argumentos, sendo os dados as provas dos mesmos. Seguindo as recomendaes do Gerenciamento Total da Qualidade, o controle do processo uma das atividades principais deste estgio, permitindo correes antes da concluso do produto, construindo a qualidade e no a inspecionando ao final do processo. Inspeo de qualidade no final da linha de produo uma prtica ineficaz e onerosa. Ineficaz porque nem sempre consegue encontrar as falhas depois de terminado o processo. E onerosa por permitir que fossem gastos tempo e recursos na produo de itens defeituosos, alm do custo do retrabalho, quando este possvel. J o controle executado no decorrer do processo permite que ajustes sejam feitos assim que o defeito ocorre, evitando que ocorra o mesmo com outros itens e impedindo gastos posteriores de material, tempo de maquinrio e de pessoas com este produto. Para projetos, esta atividade pode causar estranhamento por no haver processos repetitivos, porm mesmo para os processos nicos, executados na elaborao do produto ou servio resultante do projeto este procedimento deve ser executado, at com maior importncia pois caso fosse feita apenas a inspeo final, em caso de no conformidade, praticamente todo o projeto precisaria ser refeito, para atender s expectativas do cliente. Ainda segundo esta filosofia pr-ativa, o modelo sugere a aproximao do padro Seis Sigma. Este conceito tambm geralmente utilizado na melhoria de processos repetitivos, buscando uma marca inferior a 3,4 falhas por milho de oportunidades.

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No entanto, projetos raramente apresentam processos com tamanho volume de repetio. Assim, pretende-se com esta atividade incentivar o uso dos mtodos utilizados na implantao do Seis Sigma, como a identificao de oportunidades de falha, determinao de mtricas para as mesmas, coleta de dados, busca de causasraiz dos problemas, chegando to perto quanto possvel do zero defeito. Portanto, corrigindo as imperfeies de acordo com os resultados dos controles efetuados, os produtos do projeto, parciais e finais, devem estar de acordo com o esperado tanto pela equipe quanto pelo cliente. Para tal, aconselhvel que haja uma atividade de aprovao de cada produto pela equipe, de modo que todos estejam convencidos da qualidade do produto. Passa-se ento entrega ao cliente. Este processo crucial e portanto o produto deve estar de acordo com a expectativa do cliente, levando-o aceitao, que deve ser formalizada. ideal que este processo no ocorra sob presso de prazo, fazendo com que o cliente acabe aceitando um produto que no esteja em conformidade com suas expectativas. Neste caso, ainda que tenha aceitado o produto, este ser um cliente perdido, mas caso contrrio ser um cliente satisfeito, tornandose uma tima referncia. Com o aceite do cliente, caracteriza-se a passagem ao Encerrame nto da Qualidade do Projeto. Este estgio usualmente no recebe a devida ateno, pois posterior finalizao e entrega do produto final, tempo em que os membros da equipe j se comprometeram com outras demandas, abreviando a finalizao das atividades. No entanto, se bem realizado traz contribuies valiosas ao desenvolvimento da empresa, das pessoas e da satisfao dos clientes. A ltima atividade envolvendo o cliente realizada neste estgio e um diferencial na prestao de servios. O apoio ps-venda uma caracterstica valorizada pelo mercado atual. Inicialmente, necessrio garantir que o cliente tenha condies de aproveitar o produto adquirido, avaliando seu preparo para a utilizao do mesmo, o que somente ser possvel quando ele tiver a chance de us- lo em condies normais de operao. Para desenvolver uma relao mais duradoura com o cliente, recomendado disponibilizar- lhe suporte e treinamento, ps-entrega, fazendo com que ele se sinta mais do que satisfeito pelo produto adquirido, sinta-se bem atendido, reconhecendo a

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qualidade do servio contratado. Com isso, este cliente tende a ter preferncia por esse servio em outra ocasio, alm de poder dar boas referncias a outros clientes. J no mbito interno ao projeto, necessria a avaliao dos membros da equipe, preferencialmente por pessoas que tenham trabalhado com cada participante do projeto, reconhecendo e recompensando aqueles que demonstrarem uma performance de destaque. Isto motiva as boas competncias a permanecerem na empresa, pois tiveram seu esforo reconhecido. J as pessoas no premiadas tendem a buscar aprimorar-se para buscar o reconhecimento e, tambm, a recompensa. Para finalizar, uma atividade que caracteriza a filosofia da melhoria contnua: coletar, compartilhar e documentar as lies aprendidas do projeto. difcil alcanar a perfeio. at questionvel a existncia de tal estgio. Contudo, a busca do aperfeioamento nas atividades do negcio uma prtica caracterstica de empresas vencedoras. As lies aprendidas so uma forma de melhorar as prticas executadas. Atravs da anlise dos pontos falhos do projeto, buscando identificar suas causas e meios de contorn- los, pode-se evitar que voltem a ocorrer, aprimorando os processos do projeto.

2.2.1.1

Fechamento

Assim, foi apresentado o modelo proposto por Kloppenborg; Petrick (2002), que mostrou abordar o tema do Gerenciamento da Qualidade de Projetos, sob um ngulo mais abrangente que o previsto pelo guia do PMI, contemplando temas de outras reas de conhecimento, profundamente relacionadas qualidade. Outra vantagem identificada a estruturao em atividades claramente definidas, com sugesto de ferramentas em diversas passagens, estrutura esta que facilita a utilizao do modelo para avaliao da metodologia utilizada por uma determinada empresa. A explanao geral tomou como foco as principais atividades de cada estgio. No entanto, o livro apresenta o detalhamento completo das atividades previstas, articulando-as de maneira que permite compreender a contribuio de cada uma, mostrando ser uma metodologia robusta.

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3 METODOLOGIA
Para a realizao do levantamento de lies aprendidas do Projeto Q de forma organizada, contemplando os conceitos de gerenciamento da qualidade de projetos, decidiu-se por seguir um modelo. A realizao deste trabalho foi ento baseada na estrutura proposta por Kloppenborg; Petrick (2002) que, como visto na reviso bibliogrfica, condizente com a metodologia proposta pelo PMI, porm com acrscimo das fases de Iniciao e Encerramento. A partir da estrutura da referncia foi realizada uma primeira anlise em termos de desempenho do Projeto para cada uma das atividades, avaliada a conformidade com as atividades descritas na metodologia. Com isso, foi atribuda uma nota, variando entre 1 e 4, sendo o primeiro valor correspondente no aderncia, ou desempenho fraco, e o ltimo, aderncia completa, ou desempenho forte. Na seqncia, foi realizada uma ponderao de importncia entre as atividades, atribuindo- lhes pesos proporcionais aos respectivos impactos no andamento geral do projeto e seu gerenciamento. Para tal, tambm foi estabelecida uma escala para homogeneizar a avaliao, variando entre A e D, do mais impactante at o de menor impacto, respectivamente. Partindo destas avaliaes foi construda uma matriz Impacto-Desempenho (ID), para melhor visualizao dos pontos crticos, isto , aqueles com alto impacto e baixo desempenho e que, portanto, demandam aes corretivas urgentes. A Figura 3.1 representa a lgica da Matriz ID, mostrando o tipo de ao necessria sobre as atividades localizadas em cada um dos quadrantes. No quadrante inferior direito, localizam-se as atividades de alto impacto com um bom desempenho, merecendo ateno para manter suas performances ou para serem aprimoradas. J no superior direito, esto as atividades de baixo impacto e bom desempenho, as quais devem ser adequadas para que no se despenda com elas mais energia do que necessrio. As do quadrante superior esquerdo, apresentaram um desempenho aqum do esperado, porm como so de baixo impacto, demandam apenas aes de melhoria. J aquelas posicionadas no quadrante inferior esquerdo

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so de alto impacto com um desempenho fraco, so pontos crticos, carecendo de aes urgentes.

D Melhorar Impacto C B Urgente A 1 2 3 Desempenho 4 Aprimorar Adequar

Figura 3.1 Lgica da Matriz Impacto-Desempenho (ID)

Foi construda uma Matriz ID por estgio do Projeto. Em cada uma, as respectivas atividades, representadas por seus ndices de numerao, foram posicionadas segundo os critrios anteriormente descritos, avaliadas segundo seus impactos e desempenhos no caso em estudo. Cada um dos pontos crticos foi ento analisado com maior profundidade e cuidado para identificao das falhas cometidas e possveis aes corretivas que deveriam ter sido tomadas. Neste processo, foram levantadas as evidncias de erros juntamente a outros participantes do projeto para melhor identificao de suas causas. Reunindo este material sobre o que foi realizado no projeto, fez-se uma comparao com as prticas descritas na bibliografia de referncia, resultando numa compilao de diferenas (gaps) do projeto em relao teoria. Para cada gap foram estabelecidas possveis aes preventivas, corretivas e para mitigao de seus efeitos. Por fim, o conjunto dos pontos falhos e aes possveis sobre os mesmos resultou em uma referncia inicial de lies aprendidas em projetos e em um guia de fatores essenciais ao gerenciamento da qualidade em projetos, nos seus diferentes estgios, a serem utilizados pelo ECP como referncia para novos projetos.

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4 RESULTADOS
Neste captulo sero apresentados todos os resultados do trabalho, inclusive os intermedirios. Uma vez que os resultados deste trabalho no so numricos, os produtos exibidos nesta seo so ferramentas aplicadas, conforme descrito na metodologia, e compilaes de concluses, formando uma espcie de guia.

4.1 Avaliao Impacto- Desempenho

A seguir sero apresentadas as avaliaes relativas a cada uma dos estgios de gerenciamento da qualidade em projetos. Primeiramente apresentada a tabela com as atividades e as suas respectivas notas e, na seqncia, a matriz com a representao grfica da mesma avaliao. Ao final feita uma ponderao do total das atividades em relao aos quadrantes que ocuparam, permitindo uma avaliao do estgio como um todo e tambm do projeto.

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4.1.1 Estgio de Iniciao

Tabela 4.1 Avaliao ID das atividades do estgio Iniciao Avaliao Impacto Desempenho A A A A B C B C A C C B D D B 2 2 1 3 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 3

Atividades 1.1. Designar Sponsor 1.2. Escolher Gerente 1.3. Identificar e priorizar expectativas dos clientes 1.4. Alinhar com objetivos da Organizao 1.5. Selecionar equipe de trabalho 1.6. Determinar os princpios de operao da equipe 2.1. Adotar ou desenvolver Poltica de Qualidade 2.2. Desenhar o fluxo geral do projeto 2.3. Identificar premissas e riscos 2.4. Estabelecer processos de gerenciamento de conhecimentos 3.1. Acordar em tomar decises baseadas em fatos 3.2. Identificar as lies aprendidas passadas 3.3. Coletar e compartilhar as lies aprendidas do estgio de Iniciao 4.1. Desenvolver valores de trabalho tico 4.2. Selecionar projeto 4.3. Obter compro misso formal ao projeto

D C B A

3.3 4.1 1.6 2.2 2.4 2.1 3.2 1.3 2.3 3.1

Impacto

1.5 1.1 1.2

4.3

1.4

2 3 Desempenho

Figura 4.1 Matriz ID para as atividades do estgio Iniciao

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4.1.2 Estgio de Planejamento

Tabela 4.2 Avaliao ID das atividades do estgio Planejamento Avaliao Impacto Desempenho B B C A A B B C B A A C A C A 2 1 2 3 1 2 3 1 3 3 2 1 1 3 1

Atividades 1.1. Determinar os padres de satisfao dos clientes 1.2. Determinar o balanceamento entre os objetivos na viso do cliente 1.3. Determinar escala de autoridade para deciso 2.1. Estimar e priorizar necessidades de melhoria de processos 2.2. Desenvolver o Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto 2.3. Planejar os processos e produtos 2.4. Identificar suprimentos e fornecedores necessrios 2.5. Qualificar todos os processos do projeto 2.6. Replanejar conforme necessidade 3.1. Identificar dados a serem coletados 3.2. Desenvolver o Plano de Comunicao do Projeto 3.3. Coletar e compartilhar as lies aprendidas do estgio de Planejamento 4.1. Obter compromisso da equipe com o Plano do Projeto 4.2. Planejar e conduzir a Reunio de Incio do projeto (KickOff Meeting ) 4.3. Obter compromisso de todos os Stakeholders chave com o Plano do Projeto

D C B A
2.5 3.3 1.2 2.2 4.1 4.3 1.3 1.1 2.3 3.2 4.2 2.4 2.6 2.1 3.1

Impacto

2 3 Desempenho

Figura 4.2 Matriz ID para as atividades do estgio Planejamento

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4.1.3 Estgio de Garantia

Tabela 4.3 Avaliao ID das atividades do estgio Garantia Avaliao Impacto Desempenho B B B A B B A C C A A 2 3 3 3 3 4 3 1 3 2 3

Atividades 1.1. Gerenciar a garantia da qualidade para clientes externos 1.2. Gerenciar a garantia da qualidade para clientes internos 2.1. Realizar revises constantes da adequao dos processos do projeto 2.2. Realizar reviso para trmino do projeto em andamento 2.3. Melhorar processos baseados em anlise de dados 3.1. Realizar e reportar resultados de auditorias de qualidade 3.2. Interpretar resultados das medidas de controle da qualidade 3.3. Coletar e compartilhar as lies aprendidas do estgio de Garantia 3.4. Autorizar testes novos ou adicionais conforme necessidade 4.1. Gerente gerencia as relaes com os stakeholders 4.2. Gerenciar mudanas de acordo com feedbacks

D C B A 1
3.3 1.1 4.2 4.1 3.4 1.2 2.1 2.3 2.2 3.2

Impacto

3.1

2 3 Desempenho

Figura 4.3 Matriz ID para as atividades do estgio Garantia

36

4.1.4 Estgio de Controle

Tabela 4.4 Avaliao ID das ati vidades do estgio Controle Avaliao Impacto Desempenho A A A C C B B C A A 2 2 2 3 3 3 3 1 3 3

Atividades 1.1. Controlar as entradas do projeto 1.2. Controlar os processos do projeto 1.3. Controlar as sadas do projeto 2.1. Classificar e corrigir problemas de qualidade de processos 2.2. Aproximar-se dos padres Seis Sigma 3.1. Usar ferramentas da qualidade para testar os produtos 3.2. Usar os resultados dos testes para corrigir defeitos 3.3. Coletar e compartilhar as lies aprendidas do estgio de Controle 4.1. Equipe de projeto endossa os produtos 4.2. Cliente aceita os produtos

D C B A 1
1.1 1.2 1.3 3.3 2.1 2.2 3.2 3.1 4.1 4.2

Impacto

2 3 Desempenho

Figura 4.4 Matriz ID para as atividades do estgio Controle

37

4.1.5 Estgio de Encerramento

Tabela 4.5 Avaliao ID das atividades do estgio Encerramento Avaliao Impacto Desempenho B B B B C A B C 4 3 2 3 1 1 3 2

Atividades 1.1. Capacitar o cliente 2.1. Estimar a qualidade geral da contribuio de cada participante 2.2. Estimar a qualidade geral de todos os processos do projeto 3.1. Estimar os resultados gerais do projeto 3.2. Coletar e compartilhar as lies aprendidas do estgio de Encerramento 3.3. Coletar, compartilhar e documentar as lies aprendidas do Projeto como um todo 4.1. Reconhecer e recompensar os participantes do projeto 4.2. Colher referncias dos clientes satisfeitos e capacitados

D C B A
3.3 3.2 4.2 2.1 3.1 4.1

Impacto

2.2

1.1

2 3 Desempenho

Figura 4.5 Matriz ID para as atividades do estgio Encerramento

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4.1.6 Avaliao Geral

Esta tabela apresenta a distribuio das atividades do projeto pelos quadrantes das matrizes ID, dando uma viso geral do Projeto em termos de Impacto e Desempenho.
Tabela 4.6 Avaliao ID do Projeto

Estgio Iniciao Planejamento Garantia Controle Encerramento TOTAL Projeto

Urgente 7 7 3 3 2 22 (37,29%)

Quadrante Melhorar Aprimorar 6 2 3 4 1 6 2 4 3 3 15 19 (25,42%) (32,20%)

Ajustar 0 1 1 1 0 3 (5,08%)

Total 15 15 11 10 8 59 (100%)

D C B 22 A 1 2 3 Desempenho 4 15 3

Impacto

19

Figura 4.6 Concentrao das atividades do projeto na matriz ID

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4.2 Compilao de lies aprendidas

Abaixo apresentada a seqncia das lies aprendidas coletadas ordenadas por estgio.

4.2.1 Estgio de Iniciao

1 LIO: Conhea a base de informaes sobre a qual se trabalha, seja validando sua fonte, processo de obteno e compilao, seja obtendo sua prpria base. 2 LIO: indispensvel o levantamento dos riscos do projeto, assim como a determinao de aes sobre os mesmos (sejam elas preventivas, mitigatrias ou corretivas), considerando seus impactos e probabilidades de ocorrncia. 3 LIO: imprescindvel o delineamento das competncias e caractersticas necessrias execuo do projeto antes da seleo de seus participantes. 4 LIO: melhor no errar, mas caso isto acontea, aprenda com o erro e no permita que ele volte a ocorrer, considerando as vivncias e lies aprendidas passadas. 5 LIO: necessria a adoo de uma poltica da qualidade para estabelecer uma referncia da qualidade esperada, orientando os processos do projeto.

40

4.2.2 Estgio de Planejamento

6 LIO: No basta saber quais so as expectativas do cliente, necessrio saber quais so os padres de satisfao do mesmo, determinando claramente seus critrios, formas de medida e padro almejado possibilitando o

acompanhamento dos mesmos. 7 LIO: Nunca deixe de cumprir objetivos acordados sem o aval do cliente. Caso haja necessidade de priorizao de objetivos, consulte o cliente mesmo com o projeto j em andamento. 8 LIO: Gaste o tempo que for necessrio para realizar um bom planejamento, e este tempo ser compensado pelo andamento ordenado do trabalho, otimizando prazos e recursos. 9 LIO: Mais uma vez, se no h um planejamento a seguir difcil atingir os objetivos. Com um plano possvel compreender onde se quer chegar e o porqu de cada processos realizado, canalizando os esforos nos caminhos que conduzem ao produto desejado. Planeje antes de comear a executar! 10 LIO: Identifique todas as pessoas envolvidas em cada um dos processos planejados, definindo que tipo de informao elas devem receber, com que freqncia e qual a forma de comunicao mais adequada em cada caso. Efetue revises no decorrer do projeto, adic ionando e/ou excluindo conforme necessidade. 11 LIO: No conte com a compreenso e participao de algum num plano com o qual este algum no esteja compromissado. Para que os acontecimentos saiam de acordo com o planejado, essencial que todos os envolvidos no plano estejam cientes e de acordo com o mesmo.

41

4.2.3 Estgio de Garantia

12 LIO: No gerenciar a totalidade dos clientes, pode levar ao desenvolvimento de obstculos inexistentes inicialmente, desestruturando o planejamento. 13 LIO: preciso ser poltico nas relaes com os stakeholders principais, de forma que eles estejam sempre a favor do projeto, sem precisar onerar o projeto para atender todas as suas demandas.

4.2.4 Estgio de Controle

14 LIO: Assim como existe a qualificao de fornecedores de matria prima, formalizao de procedimentos e inspeo de produtos preciso validar as fontes de informaes utilizadas, qualificar as pessoas e programas utilizados nas anlises e conferir os resultados das mesmas.

4.2.5 Estgio de Encerramento

15 LIO: Analise os processos executados, considerando os resultados alcanados e as performances em prazo e custo, possibilitando a otimizao do ciclo e do oramento de projetos futuros. 16 LIO: Faa a coleta e documentao de lies aprendidas a cada projeto, pois com isto ajudar na evoluo das prticas de gerenciamento de projetos, reduo de custos e otimizao de prazos.

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4.3 Compilao de atividades essenciais

O Quadro 4.1 resume as atividades consideradas essenciais, de acordo com a anlise realizada no trabalho, para cada um dos cinco estgios.

Quadro 4.1 Os cinco estgios e suas atividades essenciais

Estgio Iniciao

Atividades Essenciais Identificao e priorizao das expectativas dos clientes; Identificao de premissas e riscos; Seleo dos membros da equipe do projeto; Determinar os padres de satisfao dos clientes Desenvolver o Plano de Gerenciamento da Qualidade Planejar produtos e processos do projeto Obter compromisso de todos os principais stakeholders com o plano

Planejamento

Garantia

Gerenciar a garantia da qualidade para clientes externos Gerenciar as relaes com os stakeholders Gerenciar mudanas de acordo com feedbacks Controle dos processos do projeto Usar resultado de testes para corrigir defeitos Obter aval dos produtos do projeto por todos os membros da equipe.

Controle

Encerramento

Capacitar o cliente Estimar os resultados gerais do projeto Coletar, documentar e compartilhar as lies aprendidas.

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5 DISCUSSO
Neste captulo ser feita uma breve discusso sobre o escritrio de projeto em implantao e ser visto, mais profundamente, cada um dos estgios do gerenciamento da qualidade em projetos mais profundamente. Os pontos falhos de maior impacto sero estudados com maior detalhe, por meio da descrio dos acontecimentos e da anlise crtica de sua execuo.

5.1 Escritrio Central de Projetos

O projeto de implantao do escritrio de projetos na GPQ demorou a ser aprovado. No entanto, sua aprovao pelo conselho mostrou seu alinhamento com o planejamento estratgico da organizao. As atividades em torno do ECP datam de antes do incio do estgio que originou este trabalho. O material para preparao da proposta do projeto j estava em estudo e a proposta j tomava forma. A necessidade de sua implementao era evidente, pois cada gerente de projeto tinha suas prprias prticas e controles. A GPQ realizava apenas o controle das propostas e recebimento de pagamentos, utilizando recursos da secretaria geral. No havia registro e acompanhamento de cronogramas. No havia gesto integrada dos recursos humanos, cada gerente buscava seus projetos e escolhia uma equipe para realiz- lo. No havia uma poltica de qualidade da organizao, determinando padres e prticas recomendadas. Enfim, a GPQ servia apenas como uma entidade centralizadora, um canal de contato. Com o aumento do volume de projetos realizados, tanto pelo acmulo no decorrer do tempo, como pelo aumento de clientes nos ltimos anos, a estrutura de controle comeava a se tornar frgil e insuficiente. Recuperar dados e documentos de projetos passados era um processo manual, demorado e nem sempre bem sucedido. Assim, a utilidade do ECP tornou-se mais clara para a diretoria e para a organizao. Discusses sobre a necessidade e os objetivos do ECP foram realizadas e permitiram que a implantao se iniciasse num ambiente favorvel. Esta

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corresponderia passagem pelo primeiro nvel de maturidade do PMMM 27 , com o reconhecimento da importncia do gerenciamento de projetos pela organizao, que j tinha conhecimento de sua terminologia, visto que j trabalha com projetos h muitos anos, inclusive ministrando cursos sobre gesto de projetos. O projeto de implantao do ECP, portanto, foi a forma encontrada para gerenciar os projetos, de maneira mais efetiva e estruturada, melhorando o controle j executado anteriormente e agregando outras utilidades, em um espao e com recursos prprios para isso. Com a aprovao do projeto, as atividades iniciaram-se com a busca da definio de processos, isto , j na execuo de prticas do Nvel 2. Para o escritrio, a escolha do software de trabalho caracteriza um passo importante neste contexto, pois ele modela grande parte das atividades do gerenciamento, tendo portanto que ser condizente com os processos praticados. Neste perodo, ainda em andamento, os obstculos culturais e setoriais tm que ser superados, desfazendo paradigmas e disseminando confiana, processo que pode levar muitos meses. Por atuar h muitos anos na rea de projetos, a cultura da orga nizao est muito arraigada o que gera certa resistncia mudana. Para tanto, juntamente com outros mtodos de difuso do ECP, a divulgao dos benefcios alcanados pela aplicao do gerenciamento de projetos, ajuda na aceitao da implementao dos padres e controles e estimula a cooperao para o desenvolvimento do escritrio. Neste intuito, a anlise que se segue pretende levantar lies aprendidas num projeto da GPQ, do ponto de vista de seu gerenciamento, de forma que este registro possa servir de base para evitar a ocorrncia de problemas futuros em outras realizaes da organizao.

27

Nveis de maturidade do modelo descrito por Kerzner, conforme mostrado na reviso bibliogrfica.

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5.2 Gerenciamento da Qualidade em Projetos

A seguir so feitas as anlises referentes ao estudo de caso da ESM e destacadas as lies aprendidas em cada atividade de impacto relevante e baixo desempenho.

5.2.1 Estgio de Iniciao

No estgio de Iniciao, segundo a metodologia proposta por Kloppenborg; Petrick (2002), quando ocorrem as principais definies do projeto. nesta fase que se definem os participantes da equipe, que so identificadas as expectativas dos clientes, os riscos e as premissas do projeto. Enfim, quando so delineados os principais traos do escopo do projeto e, sobre este, firmado um contrato. No Projeto Q, esta fase foi feitas s pressas por conta da urgncia da ESM em comear o projeto. Com isso, muitas atividades desta fase mal foram executadas, acabando por se localizar nos quadrantes da Matriz ID de maior criticidade, conforme mostrado na Figura 5.1. Os pontos crticos sero discutidos na seqncia.

D C

3.3 4.1 1.6 2.2 2.4

Atividades Crticas 1.1 Designar sponsor 1.2 Escolher gerente 3.1 1.3 Identificar e priorizar expectativas do cliente 4.3 1.5 Selecionar equipe 2.1 Adotar ou desenvolver Poltica da Qualidade

Impacto

B A

2.1 3.2 1.3 2.3

1.5 1.1 1.2

1.4

2.3 Identificar premissas e riscos

2 3 Desempenho

3.2 Identificar lies aprendidas passadas

Figura 5.1 Pontos crticos do estgio Iniciao 28

28

As atividades foram representadas por seus respectivos ndices de numerao. As correspondncias podem ser vistas no captulo dos Resultados, item 4.1.

46

5.2.1.1

Anlise dos Pontos Crticos

5.2.1.1.1.

Identificar e Priorizar Expectativas dos Clientes

A atividade 1.3, que a identificao e priorizao das expectativas dos clientes, constitui uma atividade essencial para o sucesso do trabalho. com base nela que processos e resultados devem ser orientados para alcanar-se a aceitao do produto do projeto pelo cliente. No Projeto Q, esta atividade foi substituda por uma avaliao feita internamente ESM, juntado uma Pesquisa de Satisfao das diversas reas da empresa, dados do ombudsman e alguns outros dados da rea de clientes corporativos. Esta avaliao, teoricamente, refletia a realidade presente na empresa como um todo, tanto em aspectos internos como externos, j com uma ponderao em termos de retorno econmico para a empresa. A consultoria, por sua vez, aceitou este estudo como base para o desenvolvimento do projeto, sem valid- lo. Nas visitas iniciais, anteriores assinatura do contrato, foram efetuadas visitas a algumas reas da empresa, durante as quais os consultores tiveram a liberdade de conversar com as pessoas responsveis para conhecer a empresa. Porm, estas visitas permitiram apenas que se percebesse a grandeza da empresa e que a insatisfao de seus clientes envolvia atividades de todas as reas. Um fato notado, talvez tardiamente, que a ESM trabalha com a filosofia de colocar seu servio no mercado e depois corrigir se necessrio. Isto , ela trabalha segundo uma postura corretiva e no preventiva, no seguindo a tendncia de foco nas expectativas dos clientes e subestimando a busca dos mesmos por servios com qualidade. A avaliao entregue pela ESM era superficial, no sendo capaz de apontar os verdadeiros problemas da empresa. Os dados no foram utilizados devidamente, levando a uma concluso no baseada em fatos e sim em impresses de pessoas da empresa. Isto fez com que o diagnstico final se apresentasse distorcido em relao realidade.

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A expectativa do cliente, portanto, foi identificada e priorizada segundo um diagnstico falho, o que, associado a objetivos ousados, levou a um projeto com alto risco de fracasso. Em parte, esta deciso foi tomada por conta dos prazos curtos impostos pela ESM para obteno dos resultados, o que dificultaria a realizao de um diagnstico pela equipe do projeto. Em parte, porque a avaliao teria sido fruto de seis meses de pesquisa, realizados pela equipe do recm chegado diretor da qualidade, o Sr. Adamastor 29 , que viria a ser o sponsor do Projeto Q. O diagnstico poderia ter sido uma fonte confivel de informao, porm, neste caso no o foi. Assim:

1 LIO: Conhea a base de informaes sobre a qual se trabalha, seja validando sua fonte, processo de obteno e compilao, seja obtendo sua prpria base. AO: Ao perceber falha na identificao e priorizao das expectativas dos clientes, sugere-se reorientar o planejamento de atividades para o caminho correto, aproveitando as atividades j iniciadas e cancelando, se necessrio, atividades futuras o mais breve possvel, evitando esforos infrutferos. importante garantir que o segundo diagnstico seja realmente mais fiel realidade em relao ao primeiro. De qualquer forma, uma boa prtica manter um acompanhamento das necessidades do cliente, para que se possa guiar os resultados ao encontro do esperado.

5.2.1.1.2.

Identificar Premissas e Riscos

Passando ao item 2.3, tem-se uma atividade que no PMBoK (2000) corresponde a uma rea de conhecimento, o que indica ser uma atividade muito importante. Trata-se da identificao de premissas e riscos. Por ser nico, isto , no ter precedentes iguais, no ser passvel de padronizao, um projeto est sempre sujeito a incertezas e fatos inesperados. Para amenizar esta situao, faz-se necessria a avaliao de riscos e a adoo de premissas, sobre as quais so estipuladas aes de contorno em caso de necessidade.
29

Os nomes citados no texto so fictcios.

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No Projeto Q, esta etapa no foi realizada, uma imprudncia que poderia levar ao fracasso do projeto e conseqente baixa na imagem da consultoria. As premissas e os riscos, se estimados, no foram devidamente documentados, ficando apenas na cabea dos coordenadores, o que tambm caracteriza uma falha grave. Por exemplo, a prpria identificao das expectativas dos clientes algo incerto, pois dificilmente um cliente consegue expressar exatamente suas necessidades, sem levar em conta aquelas no exprimidas, implcitas e latentes. Assim, seria necessrio assumir a premissa de que o diagnstico utilizado como base de trabalho estava certo, correndo o risco de haver desvio e, para tanto, prever uma ao corretiva e/ou preventiva. J na segunda fase do projeto, houve um incio de identificao de riscos, porm no foram definidas as aes a serem tomadas sobre os mesmos, tambm caracterizando uma falha crtica do projeto. Riscos so fatores inerentes aos projetos, isto , sempre h riscos. Para uns maiores que os outros, dependendo da sua rea de atuao. Porm, negligenci- los um risco ainda maior. Assim:

2 LIO: indispensvel o levantamento dos riscos do projeto, assim como a determinao de aes sobre os mesmos (sejam elas preventivas, mitigatrias ou corretivas), considerando seus impactos e probabilidades de ocorrncia. AO: Fazer o Plano de Riscos o mais cedo possvel, ou seja, na pior das hipteses, quando algum risco se concretizar.

5.2.1.1.3.

Designar Sponsor, Escolher Gerente e Selecionar Equipe

As trs atividades deste tpico foram agrupadas por dizerem respeito formao da equipe principal do projeto: o Sponsor, o Gerente e os demais membros da equipe de trabalho. No Projeto Q, ocorreram falhas nos trs papis, a comear pela designao dos mesmos. Dentre as pessoas da equipe do projeto, sponsor e gerente no receberam seus devidos crachs, isto , no foram declarados seus papis e conseqentes responsabilidades.

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O diretor geral da qualidade da ESM, Sr. Adamastor, foi a pessoa responsvel pela contratao da GPQ, desempenhando assim o papel do sponsor para a contratada. O Sr. Adamastor era a pessoa certa para esta funo, pois era o maior interessado no sucesso do projeto, tendo reconhecimento e autoridade para dar- lhe credibilidade. Foi ele o responsvel pelo levantamento inicial utilizado como diagnstico para o trabalho. Os problemas encontrados indicavam falta de qualidade nos processos, sendo portanto de sua alada e interesse providenciar uma soluo. No entanto, no acompanhou como deveria o desenvolvimento do projeto em uma fase crtica, os dois primeiros meses de trabalho, quando foram delineadas as frentes de trabalho para atingir os objetivos do projeto, apresentando uma postura mais passiva, apenas sendo informado dos acontecimentos. Passado este perodo, tornou-se mais presente no dia-a-dia e, talvez por no concordar com os rumos tomados, talvez para querer marcar a sua participao, passou a interferir no trabalho planejado. Esta interferncia compreensvel quando se considera que ele tem grande interesse no resultado do projeto. No entanto, em um projeto previsto para ter durao de cinco meses, seu interesse maior deveria ter se concentrado na fase de planejamento, que a fase inicial das atividades, pois acabou por desperdiar esforos e atrasar o cronograma, que j estava justo. Em parte, isto ocorreu porque o Sr. Adamastor estava envolvido em outros projetos, planejando participar mais do Projeto Q aps sua fase de mapeamento; em parte, porque percebeu que seriam obtidos bons resultados, tentando ento expandir o universo de trabalho, dos iniciais sete principais clientes, chamados Top 7, para todo um segmento, abrangendo cerca de mil e duzentos clientes, uma extrapolao que no era condizente com os levantamentos efetuados. Assim, pode-se dizer que apesar de ser a pessoa certa para desempenhar o papel de sponsor, o Sr. Adamastor deixou a desejar na execuo de sua funo, gerando desconforto na equipe e atrasando o cronograma, com as alteraes demandadas no decorrer do trabalho. Pode-se dizer que o gerente do projeto por parte da GPQ, Sr. Ruy, era a pessoa mais indicada para exercer o papel, devido vasta experincia em projetos e em qualidade. Tambm porque ele havia sido a pessoa responsvel pelo contato com

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a ESM e negociaes para aceitao do projeto. O sponsor depositava no Sr. Ruy grande confiana, fator essencial na determinao da pessoa correta para a funo. Neste caso tambm o problema manifestou-se no decorrer do projeto. Como j mencionado, por vezes as presses dos prazos curtos acabam conduzindo a atalhos ruins. Com a pressa de comear o projeto e com previso de cinco meses para seu trmino, o planejamento no foi encaminhado de forma coerente. certo, que a experincia do gerente, de grande valia na conduo do trabalho, tendo viso para contornar imprevistos e controlar desvios. No entanto, a no execuo do planejamento, de responsabilidade do gerente, no pde ser suprida por sua experincia, dificultando a organizao e controle das atividades e objetivos. As conseqncias do no desenvolvimento do plano sero comentadas mais adiante, cabe aqui ressaltar que isto gerou uma angstia na equipe, levando a certo descrdito do gerente. As pessoas que desempenharam os papis de sponsor e de gerente do projeto, no foram escolhidas e formalmente investidas nessas posies, embora fossem as pessoas corretas para desempenhar tais funes. O que faltou, neste caso, foi a atribuio das respectivas responsabilidades e a conscincia clara de as estar assumindo. A seleo da equipe, por sua vez foi, a de pior desempenho. Uma seleo tambm feita s pressas, por conta da urgncia em iniciar o projeto, trazendo pessoas sem as competncias necessrias para o desenvolvimento do projeto. Os integrantes da equipe vinham de diferentes reas da empresa, tendo bons conhecimentos operacionais, parte em tempo integral e parte em tempo parcial. Entretanto, por ser um projeto considerado estratgico para a ESM e tendo apenas cinco meses para atingir metas agressivas, eram necessrias pessoas com poder de deciso, alm do conhecimento tcnico, para que fosse possvel produzir solues j validadas. No entanto, ao contrrio do ocorrido para o sponsor e para o gerente do projeto, apesar de mal selecionada a equipe mostrou bons resultados no decorrer do projeto, com excees. Os integrantes de tempo parcial acabaram sendo dispensados e acionados apenas quando necessrio. O coordenador da equipe, por exemplo, Sr.

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Slvio, no exerceu sua funo, atendo-se a controlar o esforo dos demais participantes e no a produtividade e os resultados alcanados. A designao do sponsor e do gerente no foi exatamente uma escolha, mas a da equipe sim, apresentado falhas por no haver um delineamento prvio das caractersticas necessrias para os integrantes da equipe, em parte decorrente da falta de definio clara do escopo do projeto. Assim:

3 LIO: imprescindvel o delineamento das competncias e caractersticas necessrias execuo do projeto antes da seleo de seus participantes. AES: Deixar o sponsor sempre a par do planejamento e dos acontecimentos, para que ele possa agir prontamente em caso de discordncia. No caso, de interferncia tardia, com alteraes significantes, deve-se fazer um novo planejamento e se necessrio um aditivo contratual contemplando as alteraes. AAAAO gerente do projeto deve adotar uma metodologia e, principalmente, estabelecer um planejamento para o projeto. AAAACaso a equipe mostre-se destoante do perfil necessrio, pode ser necessrio trocar a equipe, adicionar participantes ou, ao menos, estabelecer relacionamento estreito com as pessoas-chave para o sucesso do projeto.

5.2.1.1.4.

Identificar as Lies Aprendidas Passadas

A importncia das lies aprendidas j foi bem discutida ao longo do trabalho, ressaltando a contribuio que pode dar a um projeto nascente se consideradas previamente. No entanto, foi uma atividade no realizada no Projeto Q. Poderia, novamente, ser alegado que a urgncia do projeto dificultou a execuo deste passo. Contudo, ainda que houvesse tempo suficiente para o planejamento adequado do projeto, no h na GPQ a prtica de coleta e documentao de lies aprendidas, no havendo portanto uma base de lies passadas que pudesse ser utilizada neste caso. Assim:

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4 LIO: melhor no errar, mas caso isto acontea, aprenda com o erro e no permita que ele volte a ocorrer, considerando as vivncias e lies aprendidas passadas. AO: Caso no haja um banco de lies documentadas, faa uma pesquisa rpida, um benchmarking, procurando por experincias anteriores, ou at em andamento, com caractersticas semelhantes ao projeto em questo, que possam ajudar na orientao da execuo do trabalho.

5.2.1.1.5.

Adotar ou Desenvolver Poltica de Qualidade

Numa entidade que executa projetos, inclusive no mbito da qualidade, como a GPQ, seria interessante manter uma consistncia de valores, por meio da adoo de uma poltica organizacional da qualidade, adotada por todos os projetos. No entanto, como os projetos eram personalizados, de acordo com a pessoa que o assumiu, quando muito havia uma poltica prpria do projeto. No caso de Projeto Q, nem mesmo uma poltica especfica do projeto foi estabelecida, o que foi ruim tanto para o projeto como para a imagem da organizao.
A poltica da qualidade identifica os objetivos-chave dos produtos e servios como adequao ao uso, performance, segurana, e dependncia. [...] envolve um programa de auditorias internas e/ou externas para determinar se as atividades e resultados do sistema da qualidade e o projeto da qualidade esto alinhados (KLOPPENBORG; PETRICK, 2002, p. 31. Traduo nossa).

Ocorreu sim de serem utilizadas auditorias e outras ferramentas, comentadas no estgio da Garantia da Qualidade, no entanto isto foi mais em funo do desenrolar das atividades do que de uma poltica da qualidade. Esta falta de definio prvia de padres da qualidade a serem perseguidos, transpareceu uma ausncia de valores e de mtodos que garantissem a execuo de um trabalho com qualidade.

5 LIO: necessria a adoo de uma poltica da qualidade para estabelecer uma referncia da qualidade esperada, orientando os processos do projeto. AO: No se deve executar um projeto sem uma poltica da qualidade. Ela deve ser estabelecida e divulgada, ainda que tardiamente.

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5.2.1.2

Fechamento

Fechando a anlise sobre a Iniciao, fica a mensagem de que este estgio muito importante, pois quando se define o que realmente o projeto, em termos de finalidade para a qual o cliente o contrata. Aqui definido o escopo do projeto, a partir do qual ser desenvolvido o planejamento. Assim, de que vale desenvolver rpido algo que no atende s expectativas do cliente? Ou se comprometer com um projeto que s se saber do que realmente se trata durante seu andamento, quando poder ser tarde para alterar as decises tomadas? A pressa levou a um escopo mal definido, o que comprometeu todo o projeto. Deve-se dar muita ateno a este estgio, pois dele dependem todos dos demais, considerando essenciais as atividades: Identificao e priorizao das expectativas dos clientes; Identificao de premissas e riscos; Seleo dos membros da equipe do projeto;

sem as quais o projeto tem alta probabilidade de fracassar.

5.2.2 Estgio de Planejamento

Assim como o estgio anterior, o Planejamento foi seriamente prejudicado pela urgncia em iniciar o projeto, o que teve como conseqncia um planejamento no apropriado, dificultando a fase de execuo. Algumas das atividades de planejamento foram realizadas, porm no com o intuito de planejar e sim por serem necessrias no momento de iniciar a execuo do projeto. Conforme a demanda, era efetuado o planejamento de partes do projeto, mas nunca dele na sua totalidade. Com isso, a atividade de maior freqncia foi o replanejamento, executado em momento posterior ao ciclo de planejamento, mas de grande importncia no andamento das demais atividades.

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Atividades Crticas

D C
2.5 3.3

1.1 Determinar padres de satisfao dos clientes 1.3 4.2 1.2 Determinar balanceamento de objetivos na viso do cliente 2.2 Desenvolver plano de gerenciamento da qualidade 2.3 Planejar produtos e processos 3.2 Desenvolver o plano de comunicao do projeto 4.1 Obter compromisso da equipe

Impacto

B A

1.2 2.2 4.1 4.3

1.1 2.3 3.2

2.4 2.6 2.1 3.1

Desempenho

4.2 Obter compromisso dos stakeholders

Figura 5.2 Pontos crticos do estgio de Planejamento

5.2.2.1

Anlise dos pontos crticos

5.2.2.1.1.

Determinar os Padres de Satisfao do Cliente

Assim como importante saber o que o cliente deseja, preciso entender como ele avalia a qualidade do produto que lhe ser entregue, conhecendo seus critrios, mtodos e objetivos. Como no houve nem tempo nem a inteno de fazer o levantamento dos critrios de avaliao que estabeleciam a satisfao do cliente, alguns deles provavelmente no foram considerados na garantia da qualidade entregue ao cliente, a no ser pelos prprios objetivos do projeto. Apesar de estar baseado em um diagnstico equivocado, o Projeto Q tinha objetivos claros, pelos quais era avaliado, tendo como valor objetivo as redues propostas em contrato. No entanto, o mtodo pelo qual estes valores eram obtidos no era definido, sendo por vezes, calculado por bases distintas, dificultando o controle interno da evoluo desses indicadores. O problema das medidas na ESM, vai alm da falta de uniformidade de mtodos. A fonte de informaes utilizada para acompanhar os indicadores apresentava irregularidades, e j nos primeiros meses do projeto, o Sr. Ruy advertiu

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sobre a existncia de incongruncias nos sistemas de registros, o que gerava dvida sobre a qualidade dos dados. Mesmo sem o levantamento prvio, possvel perceber fatores que ou encantam, ou desagradam o cliente, devendo ento passar a monitor- los. Por exemplo, no decorrer do projeto, percebeu-se que o tempo de resposta da soluo implantada era um fator crtico para o cliente, no entanto, no declarado formalmente. A nsia em perceber melhorias gerava angstia e insatisfao no Sr. Adamastor, que desejava o retorno breve do investimento feito. Contudo, a demora na implantao sistmica da soluo associada ao perodo normalmente esperado para habituao e assimilao das informaes transmitidas, conforme a curva de aprendizagem, indicavam que os efeitos s seriam percebidos aps um perodo mais longo do que o esperado pelo sponsor. A dificuldade de acompanhamento pela no determinao do mtodo de controle, assim como a no identificao de outros padres de satisfao, dificultaram o atendimento das expectativas do cliente. Assim:

6 LIO: No basta saber quais so as expectativas do cliente, necessrio saber quais so os padres de satisfao do mesmo, determinando claramente seus critrios, formas de medida e padro almejado possibilitando o

acompanhamento dos mesmos. AO: No caso da no realizao do levantamento dos padres de satisfao do cliente, deve-se manter uma monitorao de suas manifestaes, buscando determinar tais padres no decorrer do projeto.

5.2.2.1.2.

Determinar o Balanceamento entre os Objetivos na Viso

do Cliente Mesmo tendo feito um planejamento, como ressaltado no estgio Iniciao, imprevistos acontecem e portanto necessrio prever aes corretivas, preventivas e mitigatrias. Esta atividade exerce uma funo mitigatria, determinando os objetivos que devem ser priorizados, caso no seja possvel atender a todos.

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Obviamente a equipe deve comprometer-se apenas com objetivos possveis de serem cumpridos, buscando atender a todos. No entanto, principalmente quando no h um planejamento cuidadoso, acaba sendo necessrio abrir mo de alguns padres, ou simplesmente prioriz- los em relao a outros, evitando que acabe por no atingir nenhum dos objetivos, pela disperso de esforos. E para que esta priorizao tenha sucesso necessrio que seja feita de acordo com os valores dos clientes. No caso estudado, este balanceamento entre os objetivos no foi realizado e fez falta durante a execuo do projeto. Os cinco objetivos do projeto eram: 1. reduo de reclamaes; 2. reduo de cancelamento de contas; 3. reduo do tempo gasto pelos representantes de vendas com reclamaes; 4. reduo da inadimplncia; e 5. reduo da insatisfao dos clientes.

Com o projeto j em andamento, os dois primeiros objetivos foram priorizados em relao aos demais, por opo interna e no por ponderao dos clientes. Esta opo baseou-se na proximidade dos executores das atividades envolvidas, facilidade da obteno de dados e porque os outros trs eram de certa forma conseqncia dos dois primeiros, e tendo apresentado bons resultados foi bem recebida pelos clientes em princpio, mas mostrou seu lado negativo com a cobrana por resultados para os demais objetivos que no haviam sido atingidos. No entanto, os recursos e esforos j estavam alocados e no foram redistribudos de forma que os trs ltimos objetivos continuaram em segundo plano, contrariando as expectativas dos clientes e, conseqentemente, gerando insatisfao. Assim:

7 LIO: Nunca deixe de cumprir objetivos acordados sem o aval do cliente. Caso haja necessidade de priorizao de objetivos, consulte o cliente mesmo com o projeto j em andamento. AO: Ser transparente com o cliente, explicando a necessidade de priorizar algum(ns) objetivo(s) e validar conjuntamente a escolha feita, ou alterar o rumo seguido se assim preferir o cliente.

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5.2.2.1.3.

Desenvolver o Plano de Gerenciamento da Qualidade do

Projeto O plano de gerenciamento da qualidade o ponto alto do planejamento. Nele esto contidas informaes essenciais para o sucesso do projeto, referentes a responsabilidades, prazos, recursos, padres de qualidade, prioridades estratgicas, enfim do projeto como um todo, sendo realimentado e reformulado com a execuo das atividades, isto , nos estgios de garantia e de controle. A ausncia deste plano pode gerar certa desorientao, pela falta de definio do rumo a ser seguido, do objetivo a ser alcanado, da programao, das metas individuais. Isto dificulta a dirigibilidade, o controle, alm de desestimular a participao. O Projeto Q mostrou isto quando, sem um plano definido, iniciou suas atividades. Algumas atividades de explorao j estavam idealizadas, porm no planejadas, programadas. As atividades posteriores, seriam definidas somente aps o diagnstico elaborado com as informaes levantadas. Muitas frentes de explorao foram acionadas e no convergiram para um planejamento formal e reconhecido. At por conta do perfil mais voltado pesquisa, o ritmo de atuao da GPQ estava aqum das presses exercidas pelos prazos justos do projeto, e da expectativa pela definio das aes que seriam tomadas para atingir os objetivos. O diagnstico em andamento seria uma fonte rica e slida para a construo do plano de ao, mas tomaria um tempo maior do que o combinado. Tambm aqui, as demandas extras, apresentadas pela ESM no decorrer do projeto, ajudaram a piorar o quadro, com constantes redirecionamentos e divises de esforos, o que terminou por retardar o andamento dos trabalhos. No que o plano deva ser esttico, porm a inconstncia das definies no permite que se construa um produto dentro das estimativas iniciais, principalmente de prazo. O plano da qualidade seria de grande valia para ordenar os esforos de forma eficiente e eficaz, com as responsabilidades, metas, prazos e padres de qualidade estipulados, de forma que o trabalho pudesse ser executado conforme as expectativas dos clientes e revises. Pode-se concluir que a falta de planejamento, de uma forma geral, resulta na dificuldade de organizar o trabalho e atingir os resultados. Assim:

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8 LIO: Gaste o tempo que for necessrio para realizar um bom planejamento, e este tempo ser compensado pelo andamento ordenado do trabalho, otimizando prazos e recursos. AO: Fazer um plano, mesmo que o projeto j esteja na fase de execuo. Validlo com a equipe e com os principais stakeholders (em especial os clientes) e coloc- lo em execuo, controlando e replanejando conforme necessrio.

5.2.2.1.4.

Planejar Processos e Produtos

Aps o estudo das necessidades de melhoria nos processos e a determinao do plano de gerenciamento da qualidade, j possvel planejar os produtos e os processos necessrios para obt-los. No entanto, este processo deve ser feito com a participao dos especialistas das reas envolvidas. No Projeto Q, foi realizada a identificao dos processos que precisavam ser melhorados j na fase de execuo, porm no foi feito o plano da qualidade. O planejamento dos processos e produtos foi todo realizado sem um plano prprio, mesclando-se fase de execuo. Como no princpio o trabalho contemplava apenas sete clientes estratgicos (Top 7), conforme os membros da equipe descobriam problemas a eles relacionados, em sua maioria referentes a sujeiras no cadastro, j iam providenciando a correo. Com isso, apesar de solucionar problemas relativos queles clientes, no se realizava a construo de uma soluo para o evento originrio daqueles problemas. Mas a soluo aplicada aos Top 7 deveria ser extrapolada ao grupo dos clientes mais importantes. Por meio de uma das mudanas demandadas no decorrer do projeto, a soluo seria utilizada no somente para os clientes mais importantes, mas sim para todos os clientes corporativos da ESM. Assim, a concepo de uma soluo que no fosse entrar no cadastro de cada cliente e verificar se todos os servios contratados estavam de acordo com o contrato assinado, tornou-se claramente necessria e urgente, uma vez que o escopo passou a ter milhares de clientes e j haviam se passado mais de dois meses e meio, de um prazo de cinco.

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A soluo, que o correspondente a um produto do projeto, comeou ento a tomar forma, porm sem um planejamento prprio nem tampouco dos processos envolvidos. Por fim, a soluo no teve um impacto como aquele obtido para os Top 7, principalmente pela falta de planejamento dos processos necessrios para alcanar tal objetivo. Assim:

9 LIO: Mais uma vez, se no h um planejamento a seguir difcil atingir os objetivos. Com um plano possvel compreender onde se quer chegar e o porqu de cada processos realizado, canalizando os esforos nos caminhos que conduzem ao produto desejado. Planeje antes de comear a executar! AO: No iniciar o prximo passo sem um planejamento do produto e do processo, considerando as necessidades de melhoria nos processos, os agentes com eles envolvidos e o plano da qualidade.

5.2.2.1.5.

Desenvolver o Plano de Comunicao do Projeto

A comunicao demanda cuidado em seu planejamento, pois, como mencionado na reviso bibliogrfica, sua falta ou falha podem ser grandes fontes de problemas para o projeto. Neste processo, de extrema importncia a identificao dos stakeholders e sua devida classificao em termos de impacto, para definir os meios de comunicao que devem ser utilizados em cada caso. No Projeto Q, alguns problemas mostraram a importncia de um planejamento da comunicao. Por exemplo, a Sra. Lvia, superintendente da principal rea envolvida no projeto, demonstrou descontentamento por no ser comunicada de atividades e resultados que envolviam a rea dela. Por achar que no lhe estavam dando a devida importncia, passou a criticar o projeto, por vezes dificultando seu andamento. Em outros casos, os efeitos no foram to ruins, porm poderiam ter sido. Um gerente que deixou de ser comunicado sobre uma reunio da qual deveria participar, outro que no recebeu informaes do projeto referentes a seus funcionrios, um diretor que no sabia a quantas andava o projeto. Ainda que paream bobagens, estes so detalhes que fazem diferena no andamento e no resultado do projeto. Assim:

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10 LIO: Identifique todas as pessoas envolvidas em cada um dos processos planejados, definindo que tipo de informao elas devem receber, com que freqncia e qual a forma de comunicao mais adequada em cada caso. Efetue revises no decorrer do projeto, adicionando e/ou excluindo conforme necessidade. AO: Em caso de dvida ou ausncia do plano, efetuar a comunicao da forma mais abrangente possvel, elaborando o plano to cedo quanto possvel.

5.2.2.1.6. Plano

Obter Compromisso da Equipe e dos Stakeholders com o

De nada adianta planejar algo que no esteja alinhado com as diretrizes dos membros da equipe e dos stakeholders. A equipe ser a executora do plano e se no estiver de acordo com ele, sua execuo ficar comprometida. Os stakeholders, dentre os quais esto os clientes, devem validar o plano para que o resultado no seja destoante do esperado e para que as interaes com os mesmos, no decorrer do projeto, sejam positivas e frutferas. Uma vez que no foi realizado o planejamento no Projeto Q, esta obteno de compromisso tanto da parte da equipe como da parte dos stakeholders, tambm no ocorreu. A no ser pelas caractersticas constantes do contrato assinado pelo cliente, os demais pontos caractersticos do Plano de Gerenciamento da Qualidade, que neste modelo tem um contedo abrangente, no foram definidos e aprovados nem pela equipe e muito menos pelos demais stakeholders. As decises e aes realizadas no decorrer do projeto, que corresponderiam execuo das informaes constantes do planejamento, tambm no eram validadas com os dois grupos. Em parte eram definidas com a participao dos diretores da ESM, nas reunies de diretoria, caracterizando certo compromisso por parte deles. No entanto, a equipe no participava das etapas de definio, era apenas participada das resolues tomadas.

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Os planejamentos que no tinham o devido compromisso dos envolvidos acabavam por retardar o andamento das atividades, sendo por vezes necessrio rever as decises tomadas por no serem passveis de cumprimento. Assim:

11 LIO: No conte com a compreenso e participao de algum num plano com o qual este algum no esteja compromissado. Para que os acontecimentos saiam de acordo com o planejado, essencial que todos os envolvidos no plano estejam cientes e de acordo com o mesmo. AO: Partindo do ponto em que foi estruturado um plano, ainda que tardio, obter o aval dos envolvidos antes de coloc- lo em prtica, reduzindo ou evitando a necessidade de replanejamento durante a execuo.

5.2.2.2

Fechamento

Assim como a Iniciao, o Planejamento um estgio essencial ao sucesso do projeto, no qual so selecionados os melhores caminhos para atingir os objetivos com os quais se est compromissado. Com base nas definies iniciais do estgio anterior, que determina basicamente o o qu do projeto, o Planejamento define o como, o quando, o porqu, o onde e o quem, informaes a partir da quais o projeto pode entrar em execuo de forma organizada e focada. Como possvel executar algo que no se sabe ao certo no que ir resultar? De que adianta realizar atividades que no tm uma participao clara no escopo do projeto e atendimento a seus objetivos? Uma atuao por tentativa e erro inviabiliza a execuo de um projeto, atendendo a expectativas razoveis de prazos e custos. Assim, perder tempo com o planejamento pode ser um trunfo precioso para a etapa de execuo e, para tanto, so essenciais as atividades: Determinar os padres de satisfao dos clientes Desenvolver o Plano de Gerenciamento da Qualidade Planejar produtos e processos do projeto Obter compromisso de todos os principais stakeholders com o plano

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5.2.3 Estgio de Garantia

Sem a execuo dos estgios anteriores, as atividades deste no parecem ter sentido uma vez que fazem parte da execuo do estabelecido no Planejamento. No entanto, em termos de desempenho das atividades, o projeto no foi to mal. A maior parte das atividades de Garantia da Qualidade foi executada mesmo sem o planejamento, pois sua necessidade foi identificada no momento em que um processo relacionado tomou parte no projeto. Isto foi devido experincia do Sr. Ruy, gerente do projeto, no campo da qualidade. As auditorias caracterizaram um ponto de destaque no projeto, sendo avaliada como de desempenho forte (atividade 3.1). Foram estabelecidos trs tipos de auditoria para garantir o cumprimento das orientaes passadas em treinamento para os representantes de vendas: auditoria in loco, auditoria de torre e auditoria na etapa seguinte. A auditoria in loco era a visita a uma amostra estatisticamente significativa de representantes de vendas em seus locais de trabalho. Ali era aplicada uma lista de verificao, para checar pontos de controle referentes soluo implantada. Principalmente nos casos em que havia no conformidade, era feito um levantamento das possveis dificuldades e problemas encontrados pelos auditados. A auditoria de torre, foi assim denominada pois no apresentava contato direto com o auditado. As verificaes eram realizadas do escritrio do projeto, que foi ento apelidado de Torre de Controle, atravs dos sistemas de cadastro e tramitao de pedidos. Tambm por meio de amostragem, era conferido, nos pedidos ps-treinamento, o correto preenchimento de campos estipulados com as informaes transmitidas em treinamento. Nos casos de no conformidade, era estabelecido contato com o auditado, neste caso telefnico, para levantar as possveis dificuldades e problemas. A vantagem em relao auditoria in loco devia-se ao fato de no ser necessrio o deslocamento ao local de trabalho do auditado, possibilitando auditar pessoas de outras cidades, fato no ocorrido nas auditorias in loco. A auditoria na etapa seguinte era um modelo idealizado que no chegou a ser implementado por ainda estar em fase de definio e validao pelas diversas reas envolvidas. Ele pretendia suprir a necessidade dos dois primeiros tipos de auditoria com o final do projeto, passando prpria organizao a incumbncia de verificar a

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realizao dos registros necessrios. Desde a entrada dos dados nos sistemas at o cadastramento final do servio, o preenchimento e transcrio das informaes seriam verificados em cem por cento dos casos pela rea responsvel pela ao subseqente. Algumas dessas verificaes j estavam em teste, apresentando bons resultados. Este sistema de auditorias, juntamente com anlises de outras medidas de controle, foi possvel detectar deficincias nos processos do projeto, e conseqentemente ajust- los. Mas nem tudo foi executado como sugere a metodologia, conforme pode ser visto na matriz ID apresentada na Figura 5.3, na qual se nota que atividades importantes no tiveram uma execuo adequada.

Atividades Crticas

D C B A 1
3.3 1.1 4.2 4.1 3.4 1.2 2.1 2.3 2.2 3.2
1.1 Gerenciar a garantia da qualidade para clientes externos 4.1 Gerente gerencia as relaes com stakeholders 4.2 Gerenciar mudanas de acordo com feedbacks

Impacto

3.1

2 3 Desempenho

Figura 5.3 Pontos crticos do estgio de Garantia

5.2.3.1

Anlise dos pontos crticos

5.2.3.1.1.

Gerenciar a Garantia da Qualidade para Clientes Externos

Esta atividade que aborda a interao com os clientes, ligando as entradas, aos processos e s entregas, foi parcialmente realizada, porm no de forma suficiente para garantir a satisfao do cliente. O intercmbio com os clientes no era completo, isto , havia clientes que no receberam a devida ateno, com os quais havia pouca ou nenhuma interao e, de outro lado, aqueles com os quais a interao era praticamente diria, e que tiveram

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suas solicitaes mais integradas s aes do projeto. Estes ltimos so aqueles que estavam mais prximos fisicamente, trabalhando no mesmo prdio, sendo portanto de maior acessibilidade. Porm isto no justifica o desnivelamento entre os objetivos do projeto, uma vez que os clientes mais prximos tinham relao direta com apenas dois dos cinco objetivo s, que, como j mencionado, foram priorizados em detrimento dos outros trs que tiveram como resultado apenas o reflexo das aes tomadas para os dois primeiros, que acabaram se mostrando insuficientes. Quando foi necessrio estreitar os laos com os demais clientes, foram percebidas barreiras e a aproximao foi demorada, atrapalhando o ritmo do trabalho. Assim:

12 LIO: No gerenciar a totalidade dos clientes, pode levar ao desenvolvimento de obstculos inexistentes inicialmente, desestruturando o planejamento. AO: No caso de ocorrncia de problemas na relao com um cliente preciso mostrar- lhe quais so os bons resultados que o projeto pode trazer, que benefcios trar para sua rea e/ou para a companhia, ressaltando a importncia de sua contribuio.

5.2.3.1.2.

Gerenciar Relaes com Stakeholders e Mudanas de

acordo com Feedbacks Gerenciar as relaes com os stakeholders principais uma tarefa muito importante, sem a qual as dificuldades do projeto podem aumentar. uma atividade muito parecida com aquela citada no item anterior, com a diferena que a primeira visa a monitorar a garantia da qualidade para os clientes externos e esta uma atividade da alada do gerente, que pretende acompanhar o relacionamento com todos os principais stakeholders, compartilhando informaes de forma que eles estejam a par do progresso do projeto. Estes stakeholders tendem a contribuir com feedbacks sob seus respectivos pontos de vista. O gerente, por sua vez, considerando estes feedbacks e as informaes provenientes dos cont roles internos, deve ponderar quais so as

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possveis mudanas, quais so realmente necessrias e manter o acompanhamento, no caso de implementao. No Projeto Q, os problemas foram tanto de ordem do relacionamento com os stakeholders, como de gerenciamento das mudanas. Na ESM, a estrutura complexa de reas associada hierarquizao rgida, criou uma atmosfera de competio interna que levou a empresa a uma organizao feudal. Cada suserano com seu feudo, defendendo os interesses da sua parte. Por se tratar de um projeto estratgico para a ESM, uma vez que os seus resultados impactavam em diversas reas, alm de estar atrelado a ganhos econmicos de grande escala, o Projeto Q tinha uma visibilidade privilegiada na empresa. Neste contexto, o gerente do projeto precisaria utilizar muita poltica para no desagradar s partes envolvidas, ao desempenhar as atividades necessrias ao atendimento dos objetivos do projeto. No entanto, este gerenciamento no apresentou a atuao esperada. Uma vez que a identificao dos stakeholders no foi efetuada, alguns deles acabaram por no receber a devida ateno e, em contrapartida, os mais evidentes tiveram dedicao privilegiada. Houve inclusive atrito com um dos diretores, gerando dificuldades posteriores no relacionamento com a principal rea envolvida no projeto. Feedbacks e solicitaes provenientes de muitas fontes deveriam ser gerenciadas de forma a atender o cliente sem comprometer o resultado do projeto. No entanto, principalmente as demandas do Sr. Adamastor, foram em sua maior parte incorporadas sem as devidas ponderaes e alteraes necessrias, nem sequer as contratuais. Com isso, o cliente ficou satisfeito por ter seus pedidos atendidos, porm as constantes mudanas no projeto atrapalharam a conduo das atividades e o atendimento aos objetivos e estimativas do projeto. Assim:

13 LIO: preciso ser poltico nas relaes com os stakeholders principais, de forma que eles estejam sempre a favor do projeto, sem precisar onerar o projeto para atender todas as suas demandas. AO: Negociar com transparncia a no execuo ou postergao das demandas no prioritrias, mantendo a confiana do cliente e a integridade do projeto.

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5.2.3.2

Fechamento

A Garantia da Qualidade do Projeto a implementao de atividades sistemticas e planejadas, com o intuito de garantir a satisfao dos padres relevantes de qualidade do projeto. Neste estgio, so colocados em prtica os planos estabelecidos previamente, alm de ter grande participao do gerente, no comando das interfaces com os stakeholders. Mas como executar um plano no formalizado, inexistente? Como gerenciar relaes com stakeholders que sequer foram identificados previamente? Como cobrar responsabilidades sem que tenham sido devidamente atribudas? A despeito do bom desempenho nas auditorias, a garantia da qualidade ficou prejudicada em grande parte por conta da falta de planejamento. De qualquer maneira, so atividades essenciais neste estgio: Gerenciar a garantia da qualidade para clientes externos Gerenciar as relaes com os stakeholders Gerenciar mudanas de acordo com feedbacks

5.2.4 Estgio de Controle

O estgio de controle da qualidade corre paralelamente ao da garantia, tendo, com este, pontos de interao. Esta a parte responsvel pela monitorao de resultados especficos e explorao de dados em busca de causas-raiz dos problemas. O controle e a garantia contemplam as atividades referentes qualidade que ocorrem durante a fase de execuo do projeto. Essas atividades devem ser mantidas at que o cliente aceite a entrega do produto final do projeto, testando tambm as entregas parciais aos clientes. As atividades referentes a este estgio tambm fariam parte do planejamento, porm, uma vez que este no existiu, as atividades de controle que foram executadas, como o ocorrido para a Garantia, foram definidas conforme os processos desenvolviam-se, orientados apenas pelos objetivos gerais do projeto. Um destaque do projeto neste estgio refere-se melhoria dos processos. A aproximao com padres Seis Sigma, pode ser exemplificada pelo cuidado com que foi realizada a anlise dos processos da empresa, utilizando metodologias como o

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FMEA, rvore de Anlise de Falhas e Diagramas de Causa e Efeito, o que permitiu que a soluo a ser formulada tivesse menor probabilidade de erro. No entanto, algumas atividades importantes no apresentaram um desempenho aceitvel, conforme mostrado na Figura 5.4.

Atividades Crticas

D C
3.3 2.1 2.2 3.2 3.1 1.1 1.2 1.3 4.1 4.2
1.1 Controlar as entradas do projeto 1.2 Controlar os processos do projeto 1.3 Controlar as sadas do projeto

Impacto

B A 1

2 3 Desempenho

Figura 5.4 Pontos crticos do estgio de Controle

5.2.4.1

Anlise dos pontos crticos

5.2.4.1.1.

Controlar Entradas, Processos e Sadas do Projeto

Essas trs atividades do Controle, no caso do Projeto Q, referem-se basicamente ao trabalho com dados. Uma vez que se trata de uma prestao de servios de consultoria, as entradas so dados e informaes necessrias para as anlises, que resultam numa soluo que uma proposta de melhoria. Na fase de implantao, alguns poucos insumos fsicos foram necessrios, porm a parte principal do projeto utilizou dados e informaes, relacionados atendimento dos objetivos. O Controle acabou sofrendo muito com a deficincia dos sistemas de registro de reclamaes e de cancelamentos, pois os dados por eles disponibilizados no eram confiveis. Bancos de dados com registros duplicados, ou com falta de algumas informaes, ou ainda com informaes erradas; sistemas no normalizados e sem

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homogeneidade nos critrios de preenchimento, dificultaram o trabalho de rastreamento de causas-raiz e de acompanhamento dos indicadores do projeto. Na realidade, apesar de ser uma empresa cujos dirigentes, em palavras do Diretor da Qualidade, so number guided , no sentido de pregarem um gerenciamento baseado em fatos, os dados utilizados para suportar os fatos no raras vezes apresentaram inconsistncias graves. Com isso, toda a parte de coleta de dados e informaes, carecia de um controle efetivo. Porm, quando foi confirmada a problemtica dos dados, j havia controles baseados nos mesmos, dificultando a migrao para uma base mais confivel ou uma ao corretiva sobre a base utilizada, porque em qualquer destes casos perder-se-ia a referncia do momento anterior, utilizada como base de clculo para o resultado final do projeto. Assim, decidiu-se por aceitar as variaes da base, assumindo o risco da ocorrncia de desvios da realidade, tentando control- los com um processo que levasse em conta as distores. O tratamento de dados no projeto no possua padres especificados ou procedimentos pr-estabelecidos. Conforme a necessidade e a disponibilidade, as pessoas eram alocadas aos processos, sem grandes preocupaes com seus conhecimentos a respeito dos programas utilizados na anlise. Isto gerou falhas nos processos de tratamento de dados por mau uso do programa, decorrente de falta de orientao, ou falta de ateno. Porm, um desses erros, que passou desapercebido pela equipe, foi utilizado em uma apresentao para o Sr. Estevan, vice-presidente responsvel pela diviso dos clientes corporativos, e, tendo sido detectado por ele, gerou certo descrdito no trabalho do Projeto. Assim:

14 LIO: Assim como existe a qualificao de fornecedores de matria prima, formalizao de procedimentos e inspeo de produtos preciso validar as fontes de informaes utilizadas, qualificar as pessoas e programas utilizados nas anlises e conferir os resultados das mesmas. AO: Corrigir os erros e imediatamente instaurar procedimentos de controle, antes no praticados.

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5.2.4.2

Fechamento

Fechando a anlise sobre o Controle, ressalta-se a importncia da realizao de controles sobre todos os processos, contando assim com dados e procedimentos confiveis, e, conseqentemente, anlises e diagnsticos fiis realidade. Este estgio responsvel pela monitorao da performance do projeto frente aos padres de qualidade especificados, alm de ajudar na identificao de causasraiz dos problemas e formas de contorn- las. No entanto, uma vez que no havia padres de qualidade formalmente especificados, como realizar o monitoramento? Como, tambm, saber o que monitorar sem um plano formal a ser seguido? Apesar de ter sido de grande utilidade na identificao de causas, mesmo com a deficincia das bases de dados, o Controle no conseguiu desempenhar todo seu potencial. O Controle da qualidade carece, minimamente, das seguintes atividades essenciais: Controle dos processos do projeto Usar resultado de testes para corrigir defeitos Obter aval dos produtos do projeto por todos os membros da equipe.

5.2.5 Estgio de Encerramento

O Encerramento um estgio posterior entrega do produto ao cliente, que tem por objetivos finalizar o projeto de forma ordenada. Para tanto, so realizadas atividades de garantia da aceitao do produto pelo cliente e de avaliao do projeto como um todo. Para o Projeto Q, aps a entrega da soluo, foram realizados os treinamentos e as auditorias e designados membros da equipe para solucionar dvidas posteriores ao trmino das atividades, caracterizando, um bom servio de ps-venda, com a capacitao e disponibilizao de suporte. A questo da avaliao, reconhecimento e recompensa dos integrantes, muito importante para que as pessoas tenham interesse em continuar a participar de projetos, o que mais provvel quando tm seus esforos reconhecidos e sucessos comemorados.

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A ESM possui um sistema de incentivo realizao de projetos, do qual participam iniciativas locais ou interreas, motivadas por recompensas monetrias proporcionais aos resultados obtidos. Mas, em termos de cultura organizacional, a ESM uma empresa ainda pouco desenvolvida, em parte por ser muito grande e ter uma operao um tanto quanto burocrtica, o que dificulta o desenvolvimento da participao espontnea, em parte porque as polticas de incentivo participao so muito recentes, tendendo ento a melhorar o quadro atual. Assim os membros da equipe que eram funcionrios da ESM, tinham obrigatoriamente que ser avaliados pelo trabalho desenvolvido no projeto. Esta avaliao, contudo, era realizada, independentemente do estgio em que se encontrava o projeto, a cada semestre, quando eram distribudas as referidas recompensas. Neste sentido, pode-se dizer que houve um processo de avaliao da contribuio individual dos participantes do projeto, com recompensa, ainda que um pouco fora dos moldes propostos pela metodologia. A avaliao dos resultados gerais do projeto tambm foi razoavelmente executada, pelo menos ao final da primeira fase, quando se organizou uma reunio com todos os membros da equipe e foi feita uma breve reviso do projeto, destacando as atividades, ferramentas e resultados do decorrer do trabalho. A avaliao das atividades deste estgio encontra-se na Figura 5.5.

Atividades Crticas

D C
3.2 4.2 2.1 3.1 4.1
2.2 Estimar a qualidade geral de todos os processos do projeto 3.3 coletar, compartilhar e documentas as lies aprendidas do projeto como um todo

Impacto

B A
3.3

2.2

1.1

2 3 Desempenho

Figura 5.5 Pontos crticos do estgio de Encerramento

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5.2.5.1

Anlise dos pontos crticos

5.2.5.1.1. Estimar a Qualidade Geral de Todos os Processos do Projeto Com o projeto concludo, uma boa prtica avaliar o seu desempenho final. Para isso uma das principais anlises a ser efetuada a da qualidade dos processos. Uns podem ter tido timos resultados, devendo ser destacados e enfatizados em futuras empreitadas; em contrapartida, outros podem ter causado decepo, no chegando nem perto dos seus objetivos, demonstrando a necessidade de reformulao. No Projeto Q, foi realizada uma avaliao geral do projeto, ao final da primeira fase. No entanto, esta anlise no chegou ao detalhe da discusso da qualidade dos processos, de seus problemas e destaques, tendo efetuado apenas uma abordagem mais geral das realizaes do projeto no decorrer dos seus oito meses de vida, desperdiando uma tima oportunidade para aprimorar as prticas em projetos. Assim:

15 LIO: Analise os processos executados, considerando os resultados alcanados e as performances em prazo e custo, possibilitando a otimizao do ciclo e do oramento de projetos futuros. AO: Reunir integrantes da equipe e realizar esta anlise, mesmo aps a desmobilizao, procurando aproveitar a experincia.

5.2.5.1.2.

Coletar, Compartilhar e Documentar as Lies Aprendidas

do Projeto como um Todo A importncia da coleta, documentao e compartilhamento das lies aprendidas do projeto j foi exaustivamente discutida neste trabalho. No entanto, ressalta-se aqui que as lies aprendidas deste projeto esto sendo aqui documentadas, numa ao corretiva de a sua ausncia quando da finalizao do projeto. Assim como este projeto no pde fazer uso de lies aprendidas de projetos anteriores, outros tambm esto deixando de aprender com os erros aqui destacados. Assim:

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16 LIO: Faa a coleta e documentao de lies aprendidas a cada projeto, pois com isto ajudar na evoluo das prticas de gerenciamento de projetos, reduo de custos e otimizao de prazos. AO: Ainda que retroativamente, coletar as lies do projeto, document- las e compartilhar com os demais membros da organizao.

5.2.5.2

Fechamento

Fechando agora a anlise do estgio de Encerramento, ressalta-se a importncia de sua execuo, muitas vezes esquecida, menosprezada ou atropelada pela execuo de outros projetos. A confirmao pelo cliente da execuo de um bom servio, a avaliao geral do projeto e o devido reconhecimento da contribuio dos participantes, so essenciais para viabilizar a realizao de projetos futuros para os mesmos clientes, certamente satisfeitos, e/ou com a mesma equipe, certamente motivada. No entanto, para contribuir na melhoria das prticas em projeto indispensvel avaliar os erros e acertos, com suas respectivas causas, ressaltando as lies aprendidas e documentando-as de forma que possam ser compartilhadas. Neste estgio so essenciais as atividades: Capacitar o cliente Estimar os resultados gerais do projeto Coletar, documentar e compartilhar as lies aprendidas.

73

5.3 Consideraes Finais

Avaliando agora o Projeto Q como um todo, considerando os cinco estgios, percebe-se que as atividades propostas pelo modelo foram em sua maioria executadas com baixo desempenho, muitas delas sendo de alto impacto, caracterizando os pontos crticos que demandam aes urgentes, como pode ser visto na Figura 5.6., correspondente aos dados destacados na Tabela 4.6 (item 4.1.6).

D C B 22 A 1 2 3 Desempenho 4 15 3

Impacto

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Figura 5.6 Concentrao das atividades nos quadrantes de baixo desempenho

As lies aprendidas por meio da anlise desses pontos crticos, ressaltam a importncia da adoo de uma metodologia para o gerenciamento da qualidade em projetos, personificada no Escritrio Central de Projetos, no caso da GPQ.

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6 CONCLUSES
Retomando o objetivo do trabalho, ele pretendeu fazer uma anlise crtica do desempenho do gerenciamento de projetos, por meio de um estudo de caso, supondo que isto possibilitaria compilar um conjunto de atividades essenciais e de lies aprendidas que seriam aproveitadas pelo Escritrio Central de Projetos como um primeiro registro. A coleta e documentao de lies no est vinculada ao fato do projeto ter sido interrompido, uma vez que esta atividade deve ser praticada em todos os projetos. No entanto, por esta caracterstica do Projeto Q, sua comparao contra as bases tericas do Gerenciamento da Qualidade de Projetos foi muito rica, mostrando, como esperado, ser uma boa escolha para a realizao deste primeiro levantamento de lies aprendidas para o ECP. Com a anlise realizada conclu-se que a adoo de uma metodologia de gerenciamento de projetos poderia ter evitado que o projeto fosse finalizado prematuramente, pois prev atividades essenciais que no foram executadas no caso estudado. Essas atividades essenciais identificadas e as lies aprendidas destacadas, constituram um conjunto de informaes que, ou podem simplesmente ser disponibilizadas em carter preventivo a futuros projetos, ou podem ser incorporadas s atividades desempenhadas pelo Escritrio Central de Projetos, ou ainda uma combinao das duas opes. Para a autora deste trabalho foi muito construtivo o desenvolvimento desta anlise, pois permitiu expandir seus conhecimentos tericos e prticos na rea de gesto de projetos, elucidando os motivos da frustrao do Projeto Q, do qual participou na condio de estagiria. E tambm pela oportunidade de contribuir para a implantao de uma metodologia que poder prevenir a ocorrncia das falhas presenciadas no caso estudado.

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Se no houver frutos, valeu pela beleza das flores; se no houver flores, valeu pela sombra das folhas; se no houver folhas, valeu pela inteno da semente
Henfil

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LISTA DE REFERNCIAS

KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. New York: John Wiley & Sons, 2001.

CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerncia de Projetos . Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.

ESTADOS UNIDOS. Project Management Institute. PMBoK Guide : Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos. Trad. de Rita de Cssia Teixeira e Peter Kloter. So Paulo. Edio 2000, 2002.

KLOPPENBORG, T. J.; PETRICK, J. A. Managing project quality. Vienna, VA, USA: Management Concepts, 2002.

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APNDICE A Fluxogramas das atividades dos Estgios do Modelo 30

1. Iniciao
Projeto Potencial Identificado

2. Planejamento
Autorizao para prosseguir assinada

3. Garantia
Autorizao para prosseguir assinada Plano do projeto aceito por todos os stakeholders principais Plano do projeto aceito por todos os stakeholders principais

4. Controle
Qualificao contnua dos processos usados

Processos e produtos melhorados e produtos completados

5. Encerramento
Produtos finais aceitos pelos clientes Produtos finais aceitos pelos clientes

Cliente satisfeito e capacitado d referncias

Figura A.1 Articulao dos fluxos dos processos do modelo

30

Todas as figuras deste Apndice so adaptadas de: KLOPPENBORG; PETRICK, op. cit., passim. Traduo nossa.

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Projeto potencial identificado 1.1 Designar Sponsor 1.3 Identificar e priorizar expectativas dos clientes 4.1 Desenvolver valores de trabalho tico

1.2 Escolher Gerente

1.4 Alinhar com objetivos da Organizao? Sim 4.2 Selecionar projeto

No

No selecionar Projeto

3.1 Acordar em tomar decises baseadas em fatos

1.5 Selecionar equipe de trabalho

2.1 Adotar ou desenvolver Poltica de Qualidade

3.2 Identificar as lies aprendidas passadas

1.6 Determinar os princpios de operao da equipe 2.2 Desenhar o fluxo geral do projeto 2.3 Identificar premissas e riscos 2.4 Estabelecer processos de gerenciamento de conhecimentos 4.3 Obter compromisso formal ao projeto 3.3 Coletar e compartilhar as lies aprendidas do estgio de Iniciao Autorizao assinada para prosseguir com o projeto

Figura A.2 Fluxograma do Estgio de Iniciao

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Autorizao assinada para prosseguir 1.1Determinar o padro de satisfao dos clientes 1.2 Determinar o balanceamento entre os objetivos na viso do cliente 2.1 Estimar e priorizar necessidades de melhoria de processos

2.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Qualidade do Projeto 2.4 Identificar suprimentos e fornecedores necessrios 1.3 Determinar escala de autoridade para deciso 2.3 Planejar os processos e produtos

3.1 Identificar dados a serem coletados 3.2 Desenvolver o Plano de Comunicao do Projeto
De Controle

2.5 Qualificar todos os processos do projeto

4.1 Obter compromisso da equipe com o Plano do Projeto

2.6 Replanejar conforme necessidade

4.2 Planejar e conduzir a Reunio de Incio do projeto (Kick-Off Meeting ) 4.3 Obter compromisso de todos os Stakeholders chave com o Plano de Projeto 3.3 Coletar e compartilhar as lies aprendidas do estgio de Planejamento Plano do Projeto aceito pelos principais stakeholders

Figura A.3 Fluxograma do Estgio de Planejamento

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Plano do Projeto aceito pelos principais stakeholders

3.1. Realizar e reportar resultados de auditorias de qualidade

1.1. Gerenciar a garantia da qualidade para clientes externos

1.2. Gerenciar a garantia da qualidade para clientes internos

De Controle

3.2. Interpretar resultados das medidas de controle da qualidade 2.1. Realizar revises constantes da adequao dos processos do projeto

A
Para Controle

2.2. O projeto deve terminar? No

2.3. Melhorar processos baseados em anlise de dados Sim

Terminar 4.2. Gerenciar mudanas de acordo com feedbacks

4.1. Gerente gerencia as relaes com os stakeholders

3.3. Coletar e compartilhar as lies aprendidas do estgio de Garantia

3.4. Autorizar testes novos ou adicionais conforme necessidade

Para Controle

Processos e produtos melhorados e produtos completados

Figura A.4 Fluxograma do Estgio de Garantia

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De Garantia

Qualificao contnua dos processos usados 1.1. Controlar as entradas do projeto 1.2. Controlar os processos do projeto 3.1. Usar ferramentas da qualidade para testar os produtos 2.1. Classificar e corrigir problemas de qualidade de processos

Para Garantia

Para Planejamento

De Garantia

1.3. Controlar as sadas do projeto

3.2. Usar os resultados dos testes para corrigir defeitos

4.1. Equipe de projeto endossa os produtos 4.2. Cliente aceita os produtos?

No

Sim

2.2. Aproximar-se dos padres Seis Sigma

3.3. Coletar e compartilhar as lies aprendidas do estgio de Controle

Cliente aceita produto final

Figura A.5 Fluxograma do Estgio de Controle

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Cliente aceita produto final

2.1. Estimar a qualidade geral da contribuio de cada participante

1.1. Capacitar o cliente

2.2. Estimar a qualidade geral de todos os processos do projeto

4.2. Colher referncias dos clientes satisfeitos e capacitados

3.1. Estimar os resultados gerais do projeto

4.1. Reconhecer e recompensar os participantes do projeto

3.2. Coletar e compartilhar as lies aprendidas do estgio de Encerramento

3.3. Coletar, compartilhar e documentar as lies aprendidas do Projeto como um todo

Cliente satisfeito e capacitado d referncias

Figura A.6 Fluxograma do Estgio de Encerramento