CMMIDEV

CMMI para Desenvolvimento, Verso 1.
2
CMMI-DEV, V1.2
CMU/SEI-2006-TR-008 ESC-TR-2006-008
Melhorando processos para obter melhores produtos

Equipe do Produto CMMI - Agosto de 2006
Traduo: Andr Villas Boas e Jos Marcos Gonalves
Nota dos Tradutores

Este trabalho tem como objetivo nico facilitar a divulgao de um modelo de melhoria de processos que vem sendo muito utilizado e tem trazido resultados positivos queles que o esto usando. Foi observado que um dos principais problemas de divulgao das prticas do modelo reside no fato do mesmo estar escrito em ingls. Diante disto, decidiu-se traduzi-lo e torn-lo pblico, esperando com isto facilitar o acesso de mais pessoas ao assunto. Esta no uma traduo oficial do documento do SEI e qualquer uso formal do CMMI-DEV deve ser feito com base na documentao oficial do SEI, a qual pode ser obtida no endereo: http://www.sei.cmu.edu. Os tradutores no se responsabilizam pelo uso do material aqui contido, j que o mesmo tem carter apenas informativo. Todo e qualquer comentrio pode ser enviado para os tradutores que, desde j, agradecem a ateno. Um abrao e bom trabalho,
Andr Villas-Boas (villas@cpqd.com.br) Jos Marcos Gonalves (jmarcos@cpqd.com.br) Campinas, abril de 2008.
TThis work is sponsored by the U.S. Department of Defense. The Software Engineering Institute is a federally funded research and development center sponsored by the U.S. Department of Defense. Copyright 2006 by Carnegie Mellon University. NO WARRANTY THIS CARNEGIE MELLON UNIVERSITY AND SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE MATERIAL IS FURNISHED ON AN AS-IS BASIS. CARNEGIE MELLON UNIVERSITY MAKES NO WARRANTIES OF ANY KIND, EITHER EXPRESSED OR IMPLIED, AS TO ANY MATTER INCLUDING, BUT NOT LIMITED TO, WARRANTY OF FITNESS FOR PURPOSE OR MERCHANTABILITY, EXCLUSIVITY, OR RESULTS OBTAINED FROM USE OF THE MATERIAL. CARNEGIE MELLON UNIVERSITY DOES NOT MAKE ANY WARRANTY OF ANY KIND WITH RESPECT TO FREEDOM FROM PATENT, TRADEMARK, OR COPYRIGHT INFRINGEMENT. Use of any trademarks in this report is not intended in any way to infringe on the rights of the trademark holder. Internal use. Permission to reproduce this document and to prepare derivative works from this document for internal use is granted, provided the copyright and No Warranty statements are included with all reproductions and derivative works. External use. Requests for permission to reproduce this document or prepare derivative works of this document for external and commercial use should be addressed to the SEI Licensing Agent. This work was created in the performance of Federal Government Contract Number FA8721-05-C-0003 with Carnegie Mellon University for the operation of the Software Engineering Institute, a federally funded research and development center. The Government of the United States has a royalty-free government-purpose license to use, duplicate, or disclose the work, in whole or in part and in any manner, and to have or permit others to do so, for government purposes pursuant to the copyright license under the clause at 252.227-7013. For information about purchasing paper copies of SEI reports, please visit the publications portion of our Web site (http://www.sei.cmu.edu/publications/pubweb.html). The following service marks and registered marks are used in this document: Capability Maturity Model CMM CMM IntegrationSM CMMI IDEALSM SCAMPISM
CMMI, CMM, and Capability Maturity Model are registered in the U.S. Patent and Trademark Office. CMM Integration, SCAMPI, and IDEAL are service marks of Carnegie Mellon University.
ndice
1reas de Processo...............................................................................................................1 NVEL DE MATURIDADE 2: GERENCIADO......................................................................3

Gesto de Requisitos.................................................................................................................5 Planejamento de Projeto..........................................................................................................21 Monitoramento e Controle de Projeto.......................................................................................51 Gesto de Acordo com Fornecedores......................................................................................67 Medio e Anlise.....................................................................................................................89 Garantia da Qualidade de Processo e Produto.......................................................................113 Gesto de Configurao.........................................................................................................127
NVEL DE MATURIDADE 3: DEFINIDO.........................................................................147

Desenvolvimento de Requisitos..............................................................................................149 Soluo Tcnica.....................................................................................................................175 Integrao de Produto............................................................................................................207 Verificao..............................................................................................................................231 Validao................................................................................................................................253 Foco no Processo Organizacional..........................................................................................269 Definio do Processo Organizacional + IPPD.......................................................................293 Treinamento Organizacional...................................................................................................319 Gesto Integrada de Projeto + IPPD......................................................................................341 Gesto de Risco.....................................................................................................................377 Anlise de Deciso.................................................................................................................401
NVEL DE MATURIDADE 4: GERENCIADO QUANTITATIVAMENTE...........................417

Desempenho do Processo Organizacional.............................................................................419 Gesto Quantitativa de Projeto...............................................................................................437
NVEL DE MATURIDADE 5: EM OTIMIZAO..............................................................467

Inovao Organizacional........................................................................................................469 Anlise de Causa e Soluo de Problemas............................................................................493
2Apndices.........................................................................................................................509 A. Glossrio.....................................................................................................................511 B. Relacionamentos entre Prticas Genricas e reas de Processo .........................................................................................................................................549
CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2
1 reas de Processo
reas de Processo
reas de Processo
NVEL DE MATURIDADE 2: GERENCIADO

As sees a seguir contm todas as reas de processo que pertencem ao nvel de maturidade 2. As reas de processo do CMMI-DEV do nvel de maturidade 2 so as seguintes: Gesto de Requisitos Planejamento de Projeto Monitoramento e Controle de Projeto Gesto de Contrato com Fornecedor Medio e Anlise Garantia da Qualidade de processo e Produto Gesto de Configurao
reas de Processo
reas de Processo
GESTO DE REQUISITOS
Uma rea de Processo de Engenharia no Nvel de Maturidade 2
Propsito
O propsito da Gesto de Requisitos (REQM) gerenciar os requisitos dos produtos e componentes de produto do projeto e identificar inconsistncias entre esses requisitos e os planos e produtos de trabalho do projeto.
Notas Introdutrias
Os processos de gesto de requisitos gerenciam todos os requisitos recebidos ou gerados pelo projeto, incluindo os requisitos tcnicos e os no tcnicos assim como aqueles requisitos impostos ao projeto pela organizao. Em particular, se a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos est implementada, seus processos geraro requisitos de produto e de componentes de produto que tambm sero gerenciados pelos processos de gesto de requisitos. Ao longo das reas de processo, onde usamos os termos produto e componentes de produto, seus significados pretendidos tambm englobam servios e seus componentes. Quando as reas de processo de Gesto de Requisitos, Desenvolvimento de Requisitos e Soluo Tcnica esto todas implementadas, seus processos podem estar fortemente amarrados e serem executados concorrentemente. O projeto adota passos apropriados para garantir que o conjunto acordado de requisitos gerenciado para dar suporte ao planejamento e execuo das necessidades do projeto. Quando um projeto recebe requisitos de um fornecedor aprovado de requisitos, os requisitos so revisados com o fornecedor de requisitos para solucionar problemas e prevenir mal-entendidos antes que os requisitos sejam incorporados aos planos do projeto. Uma vez que o fornecedor e o receptor de requisitos entrem em acordo, o compromisso com os requisitos obtido dos participantes do projeto. O projeto gerencia mudanas nos requisitos medida que eles vo evoluindo e identifica quaisquer inconsistncias que ocorram entre os planos, produtos de trabalho e requisitos. Parte da gesto de requisitos documentar as mudanas de requisitos e seus fundamentos lgicos, mantendo rastreabilidade bidirecional entre os requisitos originais e todos os requisitos de produto e de componentes de produto. (Veja a definio de rastreabilidade bidirecional no glossrio).
Gesto de Requisitos (REQM)
Todos os projetos de desenvolvimento tm requisitos. No caso de um projeto que est focado em atividades de manuteno, as mudanas no produto ou nos componentes de produto so baseadas nas mudanas dos requisitos, do design, ou da implementao existentes. As mudanas de requisitos, se existirem, poderiam ser documentadas em solicitao de mudanas do cliente ou usurio, ou poderiam estar na forma de novos requisitos recebidos do processo de desenvolvimento de requisitos. Independentemente de sua fonte ou forma, as atividades de manuteno que so dirigidas pelas mudanas de requisitos so gerenciadas apropriadamente.
reas de processo Relacionadas
Veja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre transformao das necessidades do stackeholder em requisitos de produto e decidir como alocar ou distribuir os requisitos entre os componentes de produto. Veja a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes sobre transformao dos requisitos em solues tcnicas. Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre como os planos de projeto refletem os requisitos e as necessidades a serem atualizadas quando os requisitos mudam. Veja a rea de processo Gesto de Configurao para mais informaes sobre baselines e controle de mudanas na documentao de configurao para requisitos. Veja a rea de processo Controle e Monitoramento de Projeto para mais informaes sobre acompanhamento e controle das atividades e produtos de trabalho baseados nos requisitos e tomada de ao corretiva apropriada. Veja a rea de processo Gesto de Riscos para mais informaes sobre identificao e tratamento de riscos associados aos requisitos.
Resumo das Metas e Prticas Especficas

SG 1 Gerenciar Requisitos SP 1.1 SP 1.2 SP 1.3 SP 1.4 SP 1.5 Obter um Entendimento dos Requisitos Obter Comprometimento com os Requisitos Gerenciar Mudanas de Requisitos Manter Rastreabilidade Bidirecional dos Requisitos Identificar Inconsistncias entre Trabalho de Projeto e Requisitos
Prticas Especficas por Meta SG 1 Gerenciar Requisitos
Os requisitos so gerenciados e as inconsistncias com os planos de projeto e produtos de trabalho so identificados. O projeto mantm um conjunto de requisitos aprovado e atual durante a vida do projeto, executando as seguintes atividades: Gerenciar todas as mudanas de requisitos Manter os relacionamentos entre os requisitos, planos de projeto e produtos de trabalho Identificar inconsistncias entre os requisitos, planos de projeto e produtos de trabalho Executar aes corretivas
Veja a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes sobre determinao da viabilidade dos requisitos. Veja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes para garantir que os requisitos possam refletir as necessidades e expectativas do cliente. Veja a rea de processo Monitoramento e Controle de Projeto para mais informaes sobre tomada de aes corretivas.
SP 1.1
Obter um Entendimento dos Requisitos Desenvolver um entendimento com os responsveis sobre o significado dos requisitos.
Enquanto o projeto amadurece e os requisitos so derivados, todas as atividades ou disciplinas recebero requisitos. A fim de serem evitados problemas futuros, critrios so estabelecidos para designar canais apropriados ou fontes oficiais que sero responsveis pelos requisitos. A admisso de requisitos analisada com os responsveis para assegurar um entendimento compatvel e compartilhado sobre o significado dos requisitos. O resultado desta anlise e dilogo um acordo sobre o conjunto de requisitos.
Produtos de Trabalho Tpicos
1. 2. 3. 4.
Lista de critrios para a apropriada distino dos fornecedores dos requisitos. Critrios para avaliao e aceitao dos requisitos. Resultados das anlises em relao aos critrios. Um conjunto de requisitos acordados.
Subprticas
1. 2.
Estabelecer critrios para a apropriada distino dos fornecedores dos requisitos. Estabelecer critrios objetivos para a avaliao e aceitao de requisitos. A falta de critrios de avaliao e aceitao freqentemente resulta em verificao inadequada, re-trabalho custoso ou rejeio do cliente.
Exemplos de critrios de avaliao e aceitao: Enunciado claramente e corretamente Completo Consistente com os outros requisitos Identificado univocamente Apropriado para implementar Verificvel (testvel) Rastrevel Enunciado claramente e corretamente Completo Consistente com os outros requisitos Identificado univocamente Apropriado para implementar Verificvel (testvel) Rastrevel
3. 4.
Analisar os requisitos para assegurar o atendimento aos critrios definidos. Alcanar um entendimento dos requisitos com os fornecedores de requisitos de forma a haver um comprometimento com os participantes do projeto.
SP 1.2
Obter Comprometimento com os Requisitos Obter comprometimento dos participantes do projeto com os requisitos. Veja a rea de processo Monitoramento e Controle de Projeto para mais informaes sobre monitoramento dos compromissos estabelecidos.
Extenso para IPPD Quando equipes integradas so formadas, os participantes do projeto so as equipes integradas e seus respectivos membros. O compromisso com os requisitos para interagir com outras equipes integradas to importante para cada equipe integrada quanto seus compromissos com os requisitos do produto e com outros requisitos do projeto.
Visto que a prtica especfica precedente tratou de alcanar uma compreenso com os fornecedores de requisitos, esta prtica especfica trata dos acordos e dos compromissos entre aqueles que tm que realizar as atividades necessrias para implementar os requisitos. Os requisitos evoluem ao longo do projeto, especialmente como descrito nas prticas especficas das reas de processo de Desenvolvimento de Requisitos e Soluo Tcnica. Quando os requisitos evoluem, esta prtica especfica assegura que os participantes do projeto estejam comprometidos com os atuais requisitos aprovados e com as mudanas necessrias nos planos de projeto, atividades e produtos de trabalho.
1. 2.
Avaliaes de impacto dos requisitos Acordos documentados sobre os requisitos e mudanas dos requisitos
Subprticas
1.
Avaliar o impacto dos requisitos nos acordos existentes. O impacto nos participantes do projeto deveria ser avaliado quando os requisitos mudam ou no incio de um novo requisito.
2.
Negociar e registrar acordos. Mudanas em acordos existentes deveriam ser negociadas antes dos participantes do projeto se comprometerem com o requisito ou o com a mudana do requisito.
SP 1.3
Gerenciar Mudanas de Requisitos Gerenciar mudanas nos requisitos medida que evoluem durante o projeto. Veja a rea de processo Gesto de Configurao para mais informaes sobre a manuteno e controle da baseline de requisitos e disponibilizao de dados sobre requisitos e mudanas para o projeto.
10
Durante o projeto, os requisitos mudam por diversas razes. medida que as necessidades mudam e que o trabalho prossegue, requisitos podem ser includos e mudanas podem ocorrer em requisitos existentes. essencial gerenciar essas incluses e mudanas de maneira eficiente e eficaz. Para efetivamente analisar o impacto das mudanas, necessrio que a fonte de cada requisito seja conhecida e que o fundamento lgico de qualquer mudana seja documentado. Entretanto, o gerente de projeto pode querer acompanhar medidas adequadas sobre a volatilidade dos requisitos para avaliar se novos controles ou atualizaes de controles so necessrios.
1. 2. 3.
Situao dos requisitos Banco de dados dos requisitos Banco de dados das decises sobre requisitos
Subprticas
1. 2. 3. 4. 5.
Documentar todos os requisitos e mudanas de requisitos do projeto. Manter um histrico de mudanas de requisitos com os fundamentos lgicos das mudanas. Manter o histrico de mudanas ajuda a rastrear a volatilidade dos requisitos. Avaliar o impacto das mudanas de requisitos do ponto de vista dos stackeholders relevantes. Tornar disponveis ao projeto os dados de requisitos e de mudanas.
SP 1.4
Manter a Rastreabilidade Bidirecional dos Requisitos Manter a rastreabilidade bidirecional entre os requisitos e os produtos de trabalho.
11
A inteno desta prtica manter a rastreabilidade bidirecional dos requisitos para cada nvel de decomposio do produto. (Veja a definio de rastreabilidade bidirecional no glossrio). Quando os requisitos so bem gerenciados, a rastreabilidade pode ser estabelecida desde a fonte do requisito at o menor nvel do requisito e vice-versa. A rastreabilidade bidirecional ajuda a determinar se todos os requisitos de origem foram tratados e se todos os nveis dos requisitos podem ser rastreados at um requisito de origem vlido. A rastreabilidade tambm pode abranger relacionamentos com outras entidades tais como produtos de trabalho, mudanas nas documentaes de projeto, planos de teste, etc. A rastreabilidade pode cobrir horizontais tais como interfaces, bem como os relacionamentos verticais. A rastreabilidade particularmente necessria na conduo da avaliao de impacto das mudanas de requisitos nas atividades do projeto, e nos produtos de trabalho.
1. 2.
Matriz de rastreabilidade de requisitos Sistema de rastreamento de requisitos
Subprticas
1. 2.
Manter a rastreabilidade dos requisitos para assegurar que a origem do menor nvel de requisito (derivado) esteja documentada. Manter a rastreabilidade de um requisito com seus requisitos derivados e com sua alocao a funes, interfaces, pessoas, processos e produtos de trabalho. Gerar a matriz de rastreabilidade de requisitos.
3.
SP 1.5
Identificar Inconsistncias Entre Trabalho de Projeto e Requisitos Identificar inconsistncias entre os planos de projeto, produtos de trabalho e os requisitos. Veja a rea de processo Controle e Monitoramento de Projeto para mais informaes sobre a monitorao e controle dos planos de projeto e produtos de trabalho para manter consistncia com requisitos e tomar aes corretivas quando necessrio. Esta prtica especfica encontra inconsistncias entre requisitos, planos de projeto e produtos de trabalho e inicia uma ao corretiva para corrigi-las.
1.
Documentao das inconsistncias incluindo origens, condies e fundamento lgico.

12
2.
Aes corretivas
Subprticas
1.
Revisar os planos de projeto, atividades e produtos de trabalho visando a consistncia com os requisitos e com as mudanas neles realizadas. Identificar a origem das inconsistncias e fundamento lgico. Identificar mudanas que necessitam ser feitas nos planos e produtos de trabalho resultantes das mudanas na baseline de requisitos.
2. 3.
4. Iniciar as aes corretivas.
13
Prticas Genricas por Meta Apenas para a Representao Contnua GG 1 Alcanar Metas Especficas O processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea de processo transformando os produtos de trabalho identificveis de entrada para produzir produtos de trabalho de identificveis sada. GP 1.1 Executar Prticas Especficas Executar as prticas especficas do processo de Inovao Organizacional para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios para alcanar as metas especficas da rea de processo.
GG 2
Institucionalizar um Processo Gerenciado O processo institucionalizado como um processo gerenciado.
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Gesto de Requisitos.
Elaborao: Essa poltica estabelece as expectativas para a gesto de requisitos e identifica inconsistncias entre os requisitos, os planos de projeto e os produtos de trabalho.
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de Gesto de Requisitos.
Elaborao: Este plano para a execuo do processo de gesto de requisitos pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto como descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
14 Gesto de Requisitos (REQM)
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de Gesto de Requisitos, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo. Elaborao: Exemplos de recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas:

Ferramentas de rastreamento de requisitos Ferramentas de localizao
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo de Gesto de Requisitos.
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Gesto de Requisitos quando necessrio. Elaborao:
Exemplos de tpicos de treinamento incluem o seguinte:

Domnio da aplicao Definio, anlise, reviso e gerenciamento de requisitos Ferramenta de gesto de requisitos Gesto de configurao Negociao e resoluo de conflitos
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho projetados do processo de Gesto de Requisitos sob nveis apropriados de controle.
15
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle:

Requisitos Matriz de rastreabilidade de requisitos
GP 2.7
Identificar e Envolver os Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Gesto de Requisitos conforme planejado. Elaborao: Selecionar os stackeholders relevantes a partir dos clientes, usurios finais, desenvolvedores, produtores, testadores, fornecedores, rea de mercado, mantenedores, pessoas de vendas e outros que possam ser afetados ou afetar o produto, bem como o processo. Exemplos de atividades para o envolvimento dos stackeholders:

Resolver controvrsias no entendimento dos requisitos Avaliar o impacto das mudanas de requisitos Comunicar a rastreabilidade bidirecional Identificar inconsistncias entre planos de projeto, produtos de trabalho e requisitos
GP 2.8
Monitorar e Controlar o Processo Monitorar e controlar o processo de Gesto de Requisitos com relao ao plano de execuo do processo e tomar aes corretivas apropriadas. Elaborao: Exemplos de medidas e produtos de trabalho utilizados no monitoramento e controle:

Volatilidade dos requisitos (percentual de requisitos alterados) Cronograma para coordenao de requisitos Cronograma para anlise de uma mudana de requisitos proposta
16
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Gesto de Requisitos com relao sua descrio, padres, procedimentos e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas.
Elaborao: Exemplos de atividades revisadas incluem o seguinte:

Gerncia de requisitos Identificao de inconsistncias entre os planos de projeto, produtos de trabalho e requisitos
Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem o seguinte:

Requisitos Matriz de rastreabilidade de requisitos
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Gesto de Requisitos com a gerncia superior e solucionar problemas.
Elaborao: As alteraes propostas nos comprometimentos externos organizao so revisadas com a gerncia superior para assegurar que todos os compromissos possam ser cumpridos.
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Apenas para a Representao Contnua GG 3 Institucionalizar um Processo Definido O processo institucionalizado como um processo definido. A apario desta meta genrica neste ponto reflete sua localizao na representao contnua.
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de Gesto de Requisitos.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Gesto de Requisitos para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao.
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Baselines de desempenho de processos Porcentagem de dados de medio que so rejeitados devido a inconsistncias com as definies das medies de desempenho de processo
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Apenas para a Representao em Estgios GG 3 e suas prticas no se aplicam ao nvel de maturidade 2, mas se aplicam ao nvel de maturidade 3 e nveis superiores
Apenas para a Representao Contnua/Nveis de Maturidade de 3 a 5 GG 3 Institucionalizar um Processo Definido O processo institucionalizado como um processo definido.
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de Gesto de Requisitos.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Gesto de Requisitos para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao.
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Matriz de rastreabilidade de requisitos Nmero de mudanas de requisitos sem fundamentos aps o fechamento da baseline Lies aprendidas com requisitos ambguos
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Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Gesto de Requisitos, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Gesto de Requisitos para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Gesto de Requisitos em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Gesto de Requisitos.
20
PLANEJAMENTO DE PROJETO
Uma rea de Processo de Gerenciamento de Projeto no Nvel de Maturidade 2
Propsito
O propsito do Planejamento do Projeto (PP) estabelecer e manter planos que definam as atividades de projeto.
Notas Introdutrias
A rea de processo Planejamento de Projeto envolve o seguinte: Elaborao do plano de projeto Interao apropriada com os stackeholders Obteno do comprometimento com o plano Manuteno do plano
O planejamento inicia com os requisitos que definem o produto e o projeto. O planejamento inclui a estimativa de atributos dos produtos de trabalho e tarefas, determinando os recursos necessrios, negociando comprometimentos, produzindo um cronograma, identificando e analisando os riscos do projeto. A repetio dessas atividades pode ser necessria para se estabelecer um plano de projeto. O plano de projeto fornece a base para a execuo e o controle das atividades do projeto que tratam dos comprometimentos com os clientes do projeto. O plano de projeto normalmente precisar ser revisado de acordo com o progresso do projeto para tratar das mudanas nos requisitos e comprometimentos, estimativas incorretas, aes corretivas e processo de mudanas. As prticas especficas que descrevem o planejamento e o replanejamento esto contidas nessa rea de processo. A expresso plano de projeto utilizada nas prticas genricas e especficas nesta rea de processo para referenciar todos os planos para o controle do projeto.
Planejamento de Projeto (PP)
21
Veja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre desenvolvimento de requisitos que define o produto e os componentes de produto. Os requisitos de produto e componentes de produto servem como base para o planejamento e o replanejamento. Veja a rea de processo Gesto de Requisitos para mais informaes sobre gesto de requisitos necessrios para planejamento e replanejamento. Veja a rea de processo Gesto de Riscos para mais informaes sobre identificao e gesto de requisitos. Veja a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes sobre transformao de requisitos em solues de produto e componentes de produto.
22

SG 1 Estabelecer Estimativas SP 1.1 SP 1.2 SP 1.3 SP 1.4 SP 2.1 SP 2.2 SP 2.3 SP 2.4 SP 2.5 SP 2.6 SP 2.7 SP 3.1 SP 3.2 SP 3.3 Estimar o Escopo do Projeto Estabelecer Estimativas de Atributos de Produtos de Trabalho e Tarefas Definir Ciclo de Vida do Projeto Determinar Estimativas de Esforo e Custo Estabelecer o Oramento e Cronograma Identificar Riscos do Projeto Plano para Gerenciamento de Dados Plano para Recursos do Projeto Plano para Conhecimentos e Perfis Necessrios Plano para Envolvimento de stackeholders Estabelecer o Plano de Projeto Revisar Planos que Afetam o Projeto Conciliar Nveis de Trabalho e Recursos Obter o Comprometimento com o Plano
SG 2 Elaborar um Plano de Projeto
SG 3 Obter Comprometimento com o Plano
Prticas Especficas por Meta SG 1 Estabelecer Estimativas
Estimativas dos parmetros do plano de projeto so estabelecidas e mantidas. Os parmetros do plano de projeto incluem todas as informaes necessrias para executar o planejamento, organizao, planejamento de recursos, administrao, coordenao, divulgao e oramento necessrios. Essas estimativas devem servir de base para que qualquer plano que as utilize seja capaz de dar suporte aos objetivos do projeto. Fatores que so tipicamente considerados quando da estimativa destes parmetros incluem o seguinte: Requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, os da organizao, do cliente e outros que gerem impacto no projeto Escopo do projeto Tarefas identificadas e produtos de trabalho Abordagem tcnica Modelo de ciclo de vida selecionado do projeto (cascata, iterativo, incremental, etc). Atributos dos produtos de trabalho e tarefas (ex.: tamanho ou complexidade)
23
Cronograma Modelos ou dados histricos para converso dos atributos dos produtos de trabalho e tarefas em homens. horas e custo. Metodologia (modelos, dados, algoritmos) usada para determinar os materiais necessrios, habilidades, homens.hora e custo.
A documentao das estimativas e os dados de suporte so necessrios para que os stackeholders possam realizar revises e se comprometer com o plano e sua manuteno.
SP 1.1
Estimar o Escopo do Projeto Estabelecer uma estrutura de decomposio de trabalho (WBS) em alto nvel para estimar o escopo do projeto. A WBS1 evolui juntamente com o projeto. Uma WBS de alto nvel pode servir como base para realizar uma estimativa inicial. Tipicamente, uma WBS uma estrutura orientada a produtos que fornece um esquema para identificao e organizao de unidades lgicas de trabalho a serem gerenciadas, as quais so chamadas de pacotes de trabalho. A WBS fornece uma referncia e um mecanismo organizacional para determinar o esforo, cronograma, responsabilidades e utilizada para o planejamento, organizao e controle do trabalho realizado no projeto. Alguns projetos utilizam a expresso contrato WBS para se referir parte da WBS colocada sob contrato (possivelmente a WBS inteira). Nem todos os projetos possuem um contrato WBS (ex: desenvolvimento interno).
Produtos de trabalho tpicos
1. 2. 3.
Descrio de tarefas Descrio dos pacotes de trabalho WBS
Subprticas
1.
Desenvolver uma WBS com base na arquitetura do produto. A WBS fornece um esquema para organizar o trabalho do projeto a partir dos produtos e componentes de produto envolvidos. A WBS deve permitir a identificao dos seguintes itens:
Riscos identificados e suas tarefas de mitigao Tarefas relacionadas aos produtos a serem entregues e s atividades de suporte
Veja no Glossrio a traduo desta expresso. Optou-se por mant-la no original devido sua larga utilizao nas reas de conhecimento relacionadas.
24
Tarefas relacionadas aquisio de conhecimento e habilidades Tarefas relacionadas elaborao dos planos de suporte necessrios, tais como: gerncia de configurao, garantia da qualidade e planos de verificao Tarefas relacionadas integrao e gerenciamento de itens que no sero elaborados
2.
Identificao de pacotes de trabalho em nvel de detalhe suficiente para estimar o projeto, tarefas, responsabilidades e o cronograma. pretendido que o nvel mais alto da WBS ajude na estimativa do esforo do projeto em termos de tarefas, papis e responsabilidades organizacionais. O volume de detalhes nesse nvel mais detalhado ajuda na elaborao de cronogramas mais realistas, minimizando a necessidade de reservas estratgicas2.
3.
Identificar produtos ou componentes de produto que sero adquiridos externamente. Veja a rea de processo Gesto de Acordo com Fornecedores para mais informaes sobre aquisio de produtos de trabalho de fontes externas ao projeto.
4.
Identificar produtos de trabalho que sero reutilizados.
SP 1.2
Estabelecer Estimativas de Atributos de Produtos de Trabalho e Tarefas Estabelecer e manter estimativas de atributos de produtos de trabalho e tarefas. Tamanho uma entrada primria que muitos modelos utilizam para estimar esforo, custo e cronograma. Os modelos tambm podem utilizar como base entradas como conectividade, complexidade e estrutura. Exemplos de tipos de produtos de trabalho, para o qual estimativas de tamanho so realizadas, incluem o seguinte: Produtos de trabalho que sero e que no sero entregues Documentos e arquivos Hardware, firmeware e software operacionais e de suporte
Expresso tambm conhecida como pulmo de planejamento ou pulmo de projeto/cronograma
25
Exemplos de medidas de tamanho incluem o seguinte: Nmero de funes Pontos de funo Linhas de cdigo fonte Nmero de classes e objetos Nmero de requisitos Nmero e complexidade de interfaces Nmero de pginas Nmero de entradas e sadas Nmero de itens de risco tcnico Volume de dados Nmero de portas para circuitos integrados Nmero de partes (ex: placas de circuitos impressos, componentes e partes mecnicas) Restries fsicas (ex: peso e volume)
As estimativas deveriam ser consistentes com os requisitos do projeto para determinar o esforo, custo e cronograma do projeto. Um nvel relativo dificuldade ou complexidade deveria ser assinalado para cada atributo de tamanho.
Produtos de trabalho tpicos
1. 2. 3. 4.
Abordagens tcnicas Tamanho e complexidade de produtos de trabalho e tarefas Modelos de Estimativa Atributos estimados
Subprticas
1.
Determinar a abordagem tcnica para o projeto. A abordagem tcnica define uma estratgia em alto nvel para a elaborao do produto. Isso inclui decises de arquitetura, tais como distribuda ou clienteservidora, tecnologias a serem aplicadas, tais como robtica, inteligncia artificial, extenso das funcionalidades esperadas nos produtos finais, tais como segurana, ergonomia, etc.
2.
Utilizar mtodos apropriados para determinar os atributos dos produtos de trabalho e tarefas que sero usados para estimar os requisitos de recurso.
26
Mtodos para a determinao de tamanho e complexidade devem ser baseados em modelos validados ou dados histricos. Os mtodos para determinao de atributos evoluem medida que aumenta a nossa compreenso do relacionamento das caractersticas dos atributos.
Exemplos de mtodos atuais incluem o seguinte: Nmero de portas lgicas para projeto de circuitos integrados; Linhas de cdigo ou pontos de funo para software; Nmero/complexidade de requisitos para engenharia de sistemas Nmero de metros quadrados de residncias padro
3.
Estimar os atributos de produtos de trabalho e tarefas.
SP 1.3
Definir o Ciclo de Vida do Projeto Definir as fases do ciclo de vida do projeto para determinar o escopo do esforo de planejamento. A determinao das fases do ciclo de vida do projeto fornece perodos planejados de avaliao e tomada de deciso. Normalmente existem pontos definidos para dar suporte s decises lgicas nos quais comprometimentos significativos so realizados. Tais pontos permitem correes do curso do projeto e a determinao do escopo e custo futuros. As fases do ciclo de vida do projeto consiste de fases que precisam ser definidas dependendo do escopo dos requisitos, das estimativas para os recursos do projeto e da natureza do projeto. Projetos maiores podem conter mltiplas fases, tais como concepo, desenvolvimento, produo, operao, descarte e sub fases (ex.: anlise de requisitos, projeto, fabricao, integrao). Dentro dessas fases, sub fases podem ser necessrias tais como anlise de requisitos, projeto, fabricao, integrao e verificao. A determinao das fases do projeto tipicamente inclui a seleo e refinamento de um ou mais modelos de desenvolvimento para enderear as interdependncias e a seqncia apropriada das atividades nas fases. Dependendo da estratgia de desenvolvimento, podem existir fases intermedirias para a criao de prottipos, incrementos de capacidade ou ciclos do modelo espiral. O entendimento do ciclo de vida do projeto crucial na determinao do escopo do esforo de planejamento e adequao do tempo do planejamento inicial, bem como a adequao do tempo e critrios para replanejamento.
27
1.
Fases do ciclo de vida do projeto
SP 1.4
Determinar Estimativas de Esforo e Custo Estimar o custo e esforo do projeto para os produtos de trabalho e tarefas com base no fundamento lgico da estimativa. Estimativas de custo e esforo so, geralmente, baseadas nos resultados de anlises utilizando modelos ou dados histricos aplicados ao tamanho, atividades e outros parmetros de planejamento. A confiana nessas estimativas est baseada na anlise racional para o modelo selecionado e na natureza dos dados. Existem ocasies onde os dados histricos disponveis no se aplicam, tais como quando os esforos no tm precedentes (so inditos) ou onde o tipo de tarefa no o mesmo dos modelos disponveis. Um esforo sem precedentes (em algum grau) se nunca foi elaborado um componente ou produto similar. Isso tambm pode ocorrer se a equipe de desenvolvimento nunca construiu um produto ou componente parecido. Esforos sem precedentes possuem um risco maior, requerem mais pesquisas para desenvolver bases de estimativas razoveis e requerem maiores reservas estratgicas. As particularidades dos projetos devem ser documentadas quando esses modelos so utilizados para garantir um entendimento comum de todas as suposies feitas nos estgios iniciais de planejamento.
1. 2. 3.
Fundamento lgico das estimativas. Estimativas de esforo de projeto Estimativas de custo de projeto
Subprticas
1.
Coletar os modelos ou dados histricos que sero utilizados para transformar os atributos dos produtos de trabalho e tarefas em estimativas de horas de mo-de-obra e custo. Muitos modelos paramtricos foram desenvolvidos para ajudar na estimativa de custo e cronograma. A utilizao desses modelos como nica fonte de estimativas no recomendada uma vez que esses so modelos baseados em dados histricos de projeto que podem ou no ser apropriados ao projeto em questo. Vrios modelos e/ou mtodos podem ser usados para garantir um alto nvel de confiana nas estimativas.
28
Dados histricos incluem o custo, esforo e dados de cronograma de projetos j executados e ainda dados de escala para calcular os diferentes tamanhos e complexidades. 2. Incluir infra-estrutura de suporte necessria na estimativa de esforo e custo. Essa infra-estrutura inclui recursos necessrios ao desenvolvimento e operao do produto.
Considerar as necessidade de recursos de infra-estrutura no ambiente de desenvolvimento, ambiente de teste, ambiente de produo, ambiente alvo ou em qualquer combinao apropriada destes nas estimativas de esforo e custo.
Exemplos de recursos de infra-estrutura:

Recursos computacionais crticos (ex: capacidade de memria, de disco e de rede, perifricos, canais de comunicao e as suas capacidades) Ambientes e ferramentas de desenvolvimento (ex: ferramentas para prototipagem, montagem, projeto assistido por comutador [CAD], e simulao) Facilidades, maquinrio e equipamentos (ex: bancadas de teste e dispositivos de gravao)
3.
Estimar custo e esforo utilizando modelos e dados histricos. Exemplos de entradas tpicas para estimativa de custo e esforo:
Avaliao das estimativas por pessoas ou grupos experientes (ex: Mtodo Delphi) Riscos, incluindo os esforos sem precedncia Competncias crticas e regras para a execuo do trabalho Requisitos de produtos e componentes de produtos Abordagem tcnica WBS Estimativas de tamanho de produtos de trabalho e mudanas antecipadas Custos de produtos adquiridos externamente Modelo e processos do ciclo de vida do projeto selecionados Estimativa do custo do ciclo de vida Capacidade das ferramentas disponveis no ambiente de engenharia Nveis de habilidade de gerentes e equipes necessrias para executar a tarefa Conhecimentos, habilidades e necessidades de treinamentos Facilidades necessrias (ex.: escritrio e espao para reunies e workstation) Facilidades de engenharia necessrias Capacidade do processo de manufatura
29
Viagem Nvel de segurana necessrio para as tarefas, produtos de trabalho, hardware, software, pessoal e ambiente de trabalho Nvel de servio de contrato para centrais de atendimento Mo-de-obra direta e indireta
SG 2
Elaborar um Plano de Projeto Um plano de projeto estabelecido e mantido como base para o gerenciamento de projeto. Um plano de projeto um documento formal e aprovado, utilizado para gerenciar e controlar a execuo do projeto. Utiliza como base, os requisitos do projeto e as estimativas estabelecidas. O plano de projeto deve considerar todas as fases do ciclo de vida do projeto. O planejamento do projeto deve assegurar que todos os planos que afetem o projeto estejam consistentes com plano geral.
SP 2.1
Estabelecer o Oramento e Cronograma Estabelecer e manter o oramento e o cronograma do projeto. O oramento e o cronograma do projeto so baseados em estimativas e asseguram que a alocao de recursos, complexidade de tarefas e dependncias entre elas sero tratadas apropriadamente. Cronogramas baseados em eventos, com recursos limitados, tm provado serem efetivos no tratamento de riscos do projeto. A identificao de resultados a serem demonstrados, antes da iniciao do evento, fornece alguma flexibilidade no momento em que o evento ocorre, um entendimento comum do que esperado, uma viso melhor do estado do projeto e uma situao mais precisa das tarefas do projeto.
1. 2. 3.
Cronogramas de projeto Dependncia entre cronogramas Oramento de projeto
Subprticas
1.
Identificar os principais marcos.
30
Marcos so freqentemente criados para assegurar a concluso de certos produtos. Os marcos podem ser baseados em eventos ou em prazos. Quando baseados em prazo, geralmente muito difcil alter-los, uma vez que as datas dos marcos so acordadas. 2. Identificar hipteses de cronograma. No incio da elaborao dos cronogramas, comum o levantamento de hipteses sobre a durao de certas atividades. Essas hipteses geralmente so feitas para itens com nenhum ou poucos dados disponveis. Identificando essas hipteses, pode-se ter uma maior clareza sobre o nvel de certeza (incerteza) do cronograma como um todo. 3. Identificar restries. Fatores que limitam a flexibilidade do gerenciamento necessitam ser identificados to cedo quanto possvel. O exame dos atributos dos produtos de trabalho e tarefas freqentemente traz tona essa questo. Tais atributos podem incluir a durao de tarefas, recursos, entradas e sadas. 4. Identificar dependncias de tarefas. Tipicamente, as tarefas de um projeto podem ser concludas em uma seqncia ordenada que ir minimizar a durao do projeto. Isso envolve a identificao de tarefas predecessoras e sucessoras para determinar a ordem tima.
Exemplos de ferramentas que podem ajudar a determinar uma ordenao tima de atividades de tarefas incluem o seguinte: Mtodo do Caminho Crtico (CPM) Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa (PERT) Programao com recursos limitados Mtodo do Caminho Crtico (CPM) Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa (PERT) Programao com recursos limitados
Estabelecer e manter o oramento e cronograma do projeto, tipicamente, inclui o seguinte:

Definir a disponibilidade de recursos e facilidades esperadas ou comprometidas Determinar o tempo das atividades Determinar as dependncias predecessores ou sucessores) entre as atividades (relacionamentos
Definir o cronograma de atividades e marcos para apoiar a exatido na medida de progresso Identificar marcos para a entrega de produtos ao cliente Definir atividades de durao apropriada
31
Definir marcos com intervalos apropriados Definir o pulmo de planejamento com base no nvel de confiana em atender ao cronograma e ao oramento Uso apropriado de dados histricos para verificar o cronograma Definir requisitos de oramentos incrementais Documentar as hipteses e anlises do projeto
6.
Estabelecer critrios de ao corretiva. Critrios so estabelecidos para determinar o que constitui um desvio significativo do plano de projeto. As aes corretivas podem requerer replanejamento, que pode incluir a reviso do plano original, estabelecer novos acordos ou incluir a mitigao de atividades dentro do plano atual.
SP 2.2
Identificar Riscos do Projeto Identificar e analisar os riscos do projeto. Veja a rea de processo Gesto de Riscos para mais informaes sobre as atividades de gerenciamento de riscos. Veja a prtica especfica Monitorar os Riscos do Projeto na rea de processo Monitoramento e Controle de Projeto para mais informaes sobre atividades de monitoramento de riscos. Riscos so identificados ou descobertos e analisados para apoiar o planejamento do projeto. Esta prtica especfica deve ser estendida a todos os planos que afetem o projeto para assegurar que haja a apropriada interface entre todos os stackeholders relevantes na identificao de riscos. A identificao de riscos, do planejamento do projeto a anlise, tipicamente incluem o seguinte: Identificao de riscos Anlise de riscos para determinar o impacto e a probabilidade de ocorrncia de problemas Priorizao de riscos
Produtos de Trabalhos Tpicos
1. 2. 3.
Riscos identificados Impacto de riscos e probabilidade de ocorrncia Prioridade de riscos
Subprticas
1.
32
Identificar Riscos.
A identificao de riscos envolve a identificao de problemas potenciais, acasos, ameaas e vulnerabilidades que possam afetar negativamente o esforo de trabalho e planos. Riscos devem ser identificados e descritos de um modo acessvel antes que eles possam ser analisados. Na identificao de riscos, uma boa idia utilizar um mtodo padro para a sua definio. Ferramentas de identificao e anlise de riscos podem ser utilizadas para ajudar na identificao de possveis problemas.
Exemplos de ferramentas de identificao e anlise de risco incluem o seguinte: Classificao de riscos Avaliao de riscos Listas de verificao Brainstorming Modelos de desempenho Modelos de custo Anlise de rede Anlise de fatores de qualidade
2. 3. 4.
Documentar os riscos. Examinar e obter autorizao com dos stackeholders relevantes sobre a integralidade e correo dos riscos documentados. Revisar os riscos quando apropriado.
Exemplos de situaes onde os riscos podem ser revisados: Quando novos riscos so identificados Quando riscos se tornam problemas Quando riscos so retirados Quando as circunstncias do projeto mudam significativamente
SP 2.3
Plano para Gerenciamento de Dados Plano para o gerenciamento de dados do projeto
Extenso para IPPD Quando equipes integradas so formadas, os dados de projeto incluem os dados elaborados e usados apenas por uma equipe em particular, assim como dados aplicveis atravs dos limites das equipes integradas, se existem vrias equipes integradas.
33
Dados so as vrias formas de documentaes requeridas para apoiar um programa em todas as suas reas (ex.: administrao, engenharia, gesto de configurao, financeira, logstica, qualidade, segurana, manufatura e aquisio). Os dados podem tomar diversas formas (ex.: relatrios, manuais, grficos, desenhos, especificaes, arquivos ou correspondncias). Podem existir em qualquer mdia (ex.: impressos ou desenhados em vrios materiais, fotografias, eletrnico,ou multimdia). Os dados podem ser entregues ao cliente (isto , itens identificados num contrato) ou no entregues (isto , dados informais, estudos e anlises de tendncias, minutas de reunies internas, documentao interna de reviso de projeto, lies aprendidas e itens de ao). A distribuio pode ser feita de vrias formas, inclusive transmisso eletrnica. Os requisitos de dados para o projeto deveriam ser estabelecidos para os itens de dados a serem criados e seus contedos e formas, baseados em um conjunto padro de requisitos de dados. Requisitos de formato e uniformidade de contedo para itens de dados facilitam o entendimento e contribuem para o gerenciamento consistente dos recursos de dados. A razo para a coleta de cada documento deveria ser clara. Essa tarefa inclui a anlise e verificao dos itens do projeto a serem entregues ao cliente ou no, requisitos de dados contratuais ou no citados em contratos e dados fornecidos pelo cliente. Freqentemente, dados so coletados sem um entendimento claro de como ele ser utilizado. Dados so custosos e deveriam ser coletados somente quando necessrios.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Plano de gerenciamento de dados Lista de dados gerenciados Descrio de contedo e formato de dados Lista de requisitos de dados para fornecedores Requisitos de privacidade Requisitos de segurana Procedimentos de segurana Mecanismos para obteno, reproduo e distribuio de dados Cronograma para a coleta de dados do projeto
10. Lista de dados do projeto a serem coletados
34
Subprticas
1.
Estabelecer requisitos e procedimentos privacidade e segurana dos dados.
para
assegurar
Nem todos tero a necessidade ou autoridade necessria para acessar os dados do projeto. Procedimentos devem ser estabelecidos para identificar quem tem acesso a que dados, bem como quando eles tero acesso aos dados. 2. Estabelecer um mecanismo para arquivamento e acesso aos dados. Informaes acessadas deveriam estar em um formato que pudesse ser entendido (isto , eletrnico ou sada a partir de um banco de dados em computador) ou no formato original. 3. Determinar os dados do projeto a serem identificados, coletados e distribudos.
SP 2.4
Plano para Recursos do Projeto Plano dos recursos necessrios para execuo do projeto.
Extenso para IPPD Quando equipes integradas so formadas, o planejamento dos recursos do projeto deveria considerar o planejamento de recursos das equipes integradas. A definio dos recursos do projeto (mo de obra, equipamentos, materiais e mtodos) e das quantidades necessrias para a execuo de atividades do projeto, estabelece estimativas iniciais e fornece informaes adicionais que podem ser aplicadas na expanso da WBS utilizada para a gerncia do projeto.
O alto nvel da WBS, elaborado inicialmente como um mecanismo de estimativa, tipicamente expandida pela decomposio desses altos nveis em pacotes de trabalho que representam unidades de trabalho que podem ser especificadas separadamente, executadas e rastreadas. Essa subdiviso feita para distribuir a responsabilidade de gerenciamento e fornecer melhor controle. A cada pacote de trabalho ou produto de trabalho na WBS deveria ser designado um identificador nico para permitir rastreabilidade. A WBS pode ser baseada em requisitos, atividades, produtos de trabalho ou uma combinao desses. Um dicionrio que descreve as tarefas para cada pacote de trabalho na WBS deveria acompanh-la.
1. 2.
Pacotes de trabalho da WBS Dicionrio de tarefas da WBS

35
3. 4. 5. 6.
Requisitos de preenchimento de vagas com base no tamanho e escopo do projeto Facilidades crticas/lista de equipamentos Definies e diagramas do processo/fluxo Lista de requisitos de administrao de programa
Subprticas
1.
Determinar requisitos do processo. O processo utilizado para gerenciar o projeto deve ser identificado, definido e coordenado com todos os stackeholders relevantes para assegurar operaes eficientes durante a execuo do projeto.
2.
Determinar os requisitos de preenchimento de vagas. O preenchimento de vagas de um projeto depende da decomposio dos requisitos do projeto em tarefas, regras e responsabilidades para o seu acompanhamento dentro dos pacotes de trabalho da WBS. Requisitos de preenchimento de vagas devem considerar o conhecimento e perfil requerido para cada uma das posies identificadas, conforme definido na prtica especfica Plano para Conhecimento e Perfis Necessrios.
3.
Determinar facilidades, equipamento e requisitos de componentes. A maioria dos projetos nica de algum modo e requer um conjunto de ativos nicos para acompanhar os objetivos do projeto. As determinao e aquisio desses ativos oportunamente so cruciais para o sucesso do projeto. O tempo de execuo dos itens precisa ser identificado precocemente para determinar como eles sero tratados. Mesmo quando os ativos necessrios no so nicos, a compilao de uma lista de facilidades, equipamentos e partes (isto , nmero de computadores para o pessoal que est trabalhando no projeto, aplicaes de software, espao, etc) fornece idias sobre aspectos do escopo de um esforo que freqentemente negligenciado.
SP 2.5
Plano para Conhecimentos e Perfis Necessrios Plano para conhecimentos e perfis necessrios para a execuo do projeto. Veja a rea de processo Treinamento Organizacional para mais informaes sobre conhecimentos e perfis a serem incorporados ao plano de projeto.
36
Transferncia de conhecimento para projetos envolve tanto o treinamento do pessoal do projeto quanto a aquisio de conhecimento de fontes externas. Requisitos para preenchimento de vagas so dependentes do conhecimento e perfil disponveis para dar suporte execuo do projeto.
1. 2. 3.
Inventrio de necessidades de perfil Preenchimento de vagas e novos planos de contratao Banco de dados (ex.: perfil e treinamento)
Subprticas
1. 2. 3.
Identificar o conhecimento e perfil necessrios para a execuo do projeto. Avaliar os conhecimentos e perfis disponveis. Selecionar mecanismos conhecimentos e perfis.
Exemplos de mecanismos: Treinamento in-house Treinamento externo; Aquisio de perfil externo
para
providenciar
os
necessrios
A escolha entre treinamento interno ou treinamento contratado externamente determinada pela disponibilidade de expertise de treinamento, cronograma do projeto e objetivos de negcio. 4. Incorporar os mecanismos selecionados ao plano de projeto.
SP 2.6
Plano de Envolvimento de Stackeholders Planejar o envolvimento dos stackeholders identificados.
Extenso para IPPD Quando equipes integradas so formadas, o envolvimento dos stackeholders deveria ser planejado para o nvel das equipes integradas.
37
Os stackeholders so identificados durante todas as fases do ciclo de vida do projeto por meio da identificao dos tipos de pessoas e funes que necessitam de representao no projeto e descrevendo as suas relevncias e o grau de interao nas atividades especficas do projeto. Uma matriz bidimensional contendo em um eixo os stackeholders e no outro eixo as atividades do projeto um formato conveniente para o acompanhamento dessa identificao. A importncia do stackeholder para a atividade em uma dada fase do projeto e o volume de interaes esperado seriam mostrados na interseco do eixo de atividade da fase do projeto e o eixo do stackeholder. Para as contribuies dos stackeholders serem teis, necessria uma seleo cuidadosa dos stackeholders relevantes. Para cada atividade principal, identificar os stackeholders que so afetados pela atividade e aquelas que tm a expertise necessria para conduzir a atividade. Essa lista de stackeholders relevantes provavelmente mudar medida que o projeto avana nas fases do seu ciclo de vida. importante, contudo, garantir que os stackeholders relevantes, nas fases posteriores do ciclo de vida, forneam entrada antecipada para requisitos e decises de projeto que as afetam.
Exemplos do tipo de material que deve ser includo no plano para a interao com o stackeholder incluem o seguinte: Lista de todos os stackeholders relevantes Fundamento lgico para o envolvimento do stackeholder Regras e responsabilidades dos stackeholders relevantes com respeito ao projeto, para a fase do ciclo de vida do projeto Relacionamentos entre os stackeholders Importncia relativa do stackeholder para o sucesso do projeto, durante a fase do ciclo de vida do projeto Recursos (ex.: treinamento, materiais e oramento) necessrios para garantir a interao do stackeholder Cronograma para as fases de interao do stackeholder
A conduo desta prtica especfica conta com o compartilhamento ou troca de informaes com a prtica especfica anterior Plano para Conhecimentos e Perfis Necessrios.
Produtos Tpicos de Trabalho
1.
Plano do envolvimento do stackeholder
SP 2.7
Estabelecer o Plano do Projeto Estabelecer e manter o contedo de todo o plano do projeto
38
Um plano documentado que trate todos os itens relevantes planejados necessrio para conseguir entendimento, compromisso e desempenho mtuo dos indivduos, dos grupos e das organizaes que devem executar ou dar suporte aos planos. O plano gerado para o projeto define todos os aspectos do esforo, unindo tudo de uma maneira lgica: consideraes sobre o ciclo de vida do projeto; tarefas tcnicas e de gesto; oramentos e cronogramas; marcos; gerenciamento de dados, identificao de riscos, requisitos de recursos e de habilidades e identificao de stakeholder e interao com o mesmo. As descries da infra-estrutura incluem relacionamentos de responsabilidades e autoridades para a equipe de projeto, para a equipe de gerenciamento e para as organizaes de suporte.
Extenso para Engenharia de Software
Para software, o planejamento do documento freqentemente referenciado como um dos seguintes: Plano de desenvolvimento de software Plano de projeto de software Plano de software
Extenso para Engenharia de Hardware Para hardware, o planejamento do documento freqentemente referenciado como plano de desenvolvimento de hardware. As atividades de desenvolvimento na preparao para produo podem ser includos no plano de desenvolvimento de hardware ou definido em um plano de produo separado.
39
Exemplos de planos que tm sido usados na comunidade do Departamento de Defesa dos Estados Unidos:
Plano Principal Integrado um plano orientado a eventos que documenta compromissos com critrios claros para aceite ou recusa de elementos tcnicos e de negcio do projeto e amarra cada compromisso a um evento-chave do programa. Cronograma Principal Integrado um cronograma integrado e em rede de multicamadas das tarefas do programa necessrio para completar o esforo de trabalho documentado em um Plano Principal Integrado relacionado. Plano de Gerenciamento de Engenharia de Sistemas um plano que detalha o esforo tcnico integrado do projeto. Cronograma Principal de Sistemas de Engenharia um cronograma baseado em eventos que contm a compilao de compromissos tcnicos chave, com critrios mensurveis, que requerem finalizaes bem sucedidas para passar pelos eventos identificados. Cronograma Detalhado de Sistemas de Engenharia um cronograma detalhado, dependente de prazo, orientado a tarefa, que associa datas especficas e marcos com o Cronograma Principal de Sistemas de Engenharia.
Um plano documentado que enderece todos os itens planejados relevantes necessrio para atingir um mtuo entendimento, comprometimento e desempenho de indivduos, grupos e organizaes que devem executar ou dar suporte aos planos. O plano gerado para o projeto define todos os aspectos do esforo, amarrados de uma maneira lgica: consideraes do ciclo de vida do projeto; tarefas de gerenciamento e tarefas tcnicas; oramentos e cronogramas; marcos; gerenciamento de dados, identificao de riscos, requisitos de recursos e perfis; identificao e interao de stackeholders. Descries de infra-estrutura incluem relacionamentos de responsabilidade e autoridade para apoio ao projeto, gerenciamento e organizao de suporte.
1. SG 3
Plano de todo o projeto
Obter Comprometimento com o Plano Comprometimentos com o plano do projeto so estabelecidos e mantidos. Para ser efetivo, o plano requer comprometimento dos responsveis pela implementao e suporte ao plano.
40
SP 3.1
Revisar Planos que Afetam o Projeto Revisar todos os planos que afetam o projeto para entender os comprometimentos do projeto.
Extenso para IPPD Quando equipes integradas so formadas, seus planos de trabalho integrados esto entre os planos a serem revisados.
Planos elaborados dentro de outras reas de processo iro conter informaes similares. Esses planos devem fornecer adicionalmente orientaes detalhadas e devem ser compatveis com todo o plano do projeto e apoi-los para indicar quem tem a autoridade, responsabilidade e controle. Todos os planos que afetam o projeto devem ser revistos para assegurar um entendimento comum do escopo, objetivos, regras e relacionamentos que so requeridos para o projeto ser bem sucedido. Muitos desses planos so descritos pela prtica genrica Planejar o Processo em cada uma das reas de processo.
1.
Registro das revises dos planos que afetam o projeto
SP 3.2
Conciliar Nveis de Trabalho e Recursos Ajustar o plano do projeto para refletir recursos estimados e disponveis.
Extenso para IPPD Quando equipes integradas so formadas, deveria se prestar ateno especiais aos comprometimentos dos recursos em circunstncias de equipes integradas distribudas e quando as pessoas participam de vrias equipes em um ou mais projetos.
Para estabelecer um projeto factvel, obter o comprometimento dos stackeholders relevantes e conciliar as diferenas entre os recursos estimados e os disponveis. A conciliao normalmente termina com a negociao de mais recursos, quando for encontrado um modo de aumentar a produtividade com a realizao de outsourcing, com o ajuste do perfil da equipe ou com a atualizao de todos os planos que afetam o projeto ou os cronogramas.
41
1.
Mtodos e correspondentes parmetros de estimativa atualizados (isto , melhores ferramentas e utilizao de componentes de prateleira) Oramentos renegociados Cronogramas revisados Lista de requisitos revisados Acordos renegociados com os stackeholders
2. 3. 4. 5.
SP 3.3
Obter Comprometimento com o Plano Obter o comprometimento dos stackeholders relevantes responsveis pela execuo e suporte execuo do plano.
Extenso para IPPD Quando equipes integradas so formadas, os planos das equipes integradas deveriam ter o comprometimento dos membros da equipe, das equipes de interface, do projeto e dos proprietrios dos processos padro que a equipe selecionou para adaptar.
A obteno de comprometimento envolve interao entre todos os stackeholders relevantes internos e externos ao projeto. O indivduo ou grupo comprometido deve ter a segurana de que o trabalho possa ser executado dentro das restries de custo, de cronograma e de desempenho. Freqentemente, um comprometimento provisrio adequado para permitir o esforo inicial e possibilitar a pesquisa a ser realizada para aumentar a confiana no nvel necessrio obteno de um comprometimento total.
1. 2.
Requisitos documentados para o comprometimento Comprometimentos documentados
Subprticas
1.
Identificar o suporte necessrio e negociar os comprometimentos com os stackeholders relevantes. A WBS pode ser utilizada como uma lista de verificao para assegurar que os comprometimentos sejam obtidos para todas as tarefas. O plano para a interao dos stackeholders deve identificar todas as partes cujos comprometimentos devem ser obtidos.
42
2.
Documentar todos os comprometimentos assegurando o apropriado nvel de signatrios.
organizacionais,
Os comprometimentos devem ser documentados para assegurar um entendimento consistente, bem como rastreamento e manuteno. Os comprometimentos provisrios deveriam ser acompanhados de uma descrio dos riscos associados ao relacionamento. 3. 4. Revisar os comprometimentos internos com a gerncia snior. Revisar os comprometimentos externos com a gerncia snior, quando apropriado. O gerenciamento pode ter autoridade e discernimento necessrios para diminuir os riscos associados aos comprometimentos externos. 5. Identificar os comprometimentos nas interfaces entre os elementos do projeto, com outros projetos e com unidades organizacionais de forma que possam ser monitorados. As especificaes de interface bem-definidas constituem a base para os comprometimentos.
43
GG 2
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Planejamento de Projeto.
Elaborao: Esta poltica organizacional estabelece expectativas para estimar os parmetros de planejamento, estabelecer compromissos internos e externos e elaborar o plano para gerenciar o projeto.
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter um plano para execuo do processo de Planejamento de Projeto.
44
Elaborao: Veja o Apndice B para mais informaes sobre o relacionamento entre a prtica genrica 2.2 e a rea de processo de Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de Planejamento de Projeto, elaborao dos produtos de trabalho e proviso dos servios do processo. Elaborao: Habilidades e experincias apropriadas, equipamentos e facilidades em planejamento de projeto podem ser necessrios. Expertises apropriadas em planejamento de projeto podem incluir o seguinte: Estimadores experientes Elaboradores de cronograma Especialistas nas reas aplicveis (isto , no domnio do produto e na tecnologia) Exemplos de outros recursos incluem as seguintes ferramentas:

Planilhas eletrnicas Modelos de estimativas Pacotes para planejamento de projeto e elaborao de cronogramas
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo, pela elaborao dos produtos de trabalho e pela proviso de servios do processo de Planejamento de Projeto.
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Planejamento de Projeto quando necessrio.
45
Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento:

Estimativas Oramento Negociao Identificao e anlise de riscos Gerenciamento de dados Planejamento Elaborao de cronogramas
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho selecionados do processo de Planejamento de Projeto sob nveis apropriados de controle.

WBS Plano de projeto Plano de gesto de dados Plano de envolvimento do stackeholder
GP 2.7
Identificar e Envolver os Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Planejamento de Projeto conforme planejado. Elaborao: Veja o Apndice B para mais informaes sobre o relacionamento entre a prtica genrica 2.7 e a prtica da rea de processo de Planejamento de Projeto sobre o Plano de Envolvimento dos Stackeholders.
46
Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholder:

Estabelecimento de estimativas Reviso e resoluo de problemas sobre completitude e correo dos riscos do projeto Reviso dos planos de gerenciamento de dados Estabelecimento de planos de projeto Reviso dos planos de projeto e resoluo de problemas de trabalho e recursos
GP 2.8
Monitorar e Controlar o processo Monitorar e controlar o processo de Planejamento de Projeto de acordo com o plano estabelecido para execuo do processo e realizar as aes corretivas apropriadas. Elaborao: Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados para monitoramento e controle:

Nmero de revises do plano Varincia de custo, de cronograma e de esforo na reviso do plano Cronograma para desenvolvimento e manuteno de planos de programas
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Planejamento de Projeto com relao sua descrio, padres e procedimentos e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas.
Elaborao: Exemplos de atividades revisadas:

Estabelecimento de estimativas Elaborao do plano de projeto Obteno de comprometimento com o plano de projeto
47
Exemplos de produtos de trabalho revisados:

WBS Plano de projeto Plano de gerenciamento de dados Plano de envolvimento de stackeholder
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Planejamento de Projeto com a gerncia superior e solucionar problemas.
48
Apenas para a Representao em Estgios GG 3 Institucionalizar um Processo Definido O processo institucionalizado como um processo definido. GG 3 e suas prticas no se aplicam avaliao do nvel de maturidade 2, mas se aplicam avaliao do nvel de maturidade 3 e superiores.
Apenas para a Representao Contnua/Nveis de Maturidade de 3 a 5 GG 3 Institucionalizar um Processo Definido O processo institucionalizado como um processo definido.
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de Planejamento de Projeto.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Planejamento de Projeto para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao.
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Estrutura da biblioteca de dados do projeto Estimativas de atributos de projeto Impactos e probabilidade de ocorrncia de riscos
49
Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Planejamento de Projeto, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Planejamento de Projeto para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Planejamento de Projeto em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Planejamento de Projeto.
50
MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETO

Propsito
O propsito do Monitoramento e Controle do Projeto (PMC) proporcionar um entendimento do progresso do projeto, de forma que aes corretivas apropriadas possam ser tomadas quando o desempenho do projeto desviar significativamente do plano.
Notas Introdutrias
Um plano de projeto a base para as atividades de monitoramento, comunicao sobre o estado do projeto e tomada de aes corretivas. O progresso principalmente determinado pela comparao de produtos de trabalho e atributos de tarefas, esforo, custo e cronograma reais com o planejado nos marcos determinados ou nveis de controle no cronograma do projeto ou na estrutura de decomposio de trabalho (conhecida em ingls pela sigla WBS). A visibilidade apropriada possibilita tomada de aes corretivas no momento adequado quando o desempenho desvia significativamente do plano. Um desvio considerado significativo se, quando no resolvido, impede o projeto de alcanar seus objetivos. O termo plano de projeto utilizado ao longo destas prticas para referir-se ao plano geral de controle do projeto. Quando a situao real desvia significativamente dos valores esperados, aes corretivas so tomadas conforme apropriado. Estas aes podem requerer um replanejamento, que pode incluir uma reviso do plano original, estabelecendo novos acordos ou incluindo atividades de mitigao adicionais no plano atual.
Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre plano de projeto, incluindo como especificar o nvel adequado de monitoramento, medidas utilizadas para monitorar o projeto e riscos conhecidos. Veja a rea de processo Medio e Anlise para maiores informaes sobre o processo de medio, anlise e registro de informaes.
Monitorao e Controle de Projeto (PMC)
51

SG 1 Monitorar o Projeto em Relao ao Plano SP 1.1 Monitorar os Parmetros de Planejamento do Projeto SP 1.2 Monitorar os Compromissos SP 1.3 Monitorar os Riscos do Projeto SP 1.4 Monitorar o Gerenciamento de Dados SP 1.5 Monitorar o Envolvimento de stackeholders SP 1.6 Conduzir Revises de Progresso SP 1.7 Conduzir Revises em Marcos SG 2 Gerenciar a Aes Corretivas at o Encerramento SP 2.1 Analisar Problemas SP 2.2 Tomar Aes Corretivas SP 2.3 Gerenciar as Aes Corretivas
Prticas Especficas por Meta
SG 1
Monitorar o Projeto em Relao ao Plano O desempenho e o progresso reais do projeto so monitorados em relao ao plano de projeto.
SP 1.1
Monitorar os parmetros de planejamento de projeto Monitorar os valores reais dos parmetros de planejamento de projeto em relao ao plano de projeto. Os parmetros de planejamento de projeto constituem os indicadores tpicos de desempenho e de progresso do projeto e incluem atributos de produtos de trabalho e de tarefas, custo, esforo e cronograma. Atributos dos produtos de trabalho e de tarefas incluem itens como tamanho, complexidade, peso, formato, aderncia ou funes. O monitoramento normalmente envolve medir os valores reais dos parmetros de planejamento de projeto, comparar os valores reais com os estimados no plano e identificar os desvios significativos. Registrar os valores reais dos parmetros de planejamento de projeto inclui registrar as informaes contextuais associadas para auxiliar no entendimento das medidas. Uma anlise do impacto que desvios significativos tm na determinao de aes corretivas que devem ser tomadas feita na segunda meta especfica e em suas prticas especficas nesta rea de processo.
1. 2.
Registros de desempenho de projeto Registros de desvios significativos
52
Subprticas
1.
Monitorar o progresso em relao ao cronograma. O monitoramento de progresso tipicamente inclui o seguinte:

Medir periodicamente a concluso real de atividades e o atingimento de marcos Comparar a concluso real de atividades e o atingimento de marcos com o cronograma documentado no plano do projeto Identificar, no plano de projeto, desvios significativos das estimativas do cronograma
2.
Monitorar o custo e o esforo empregados no projeto. O monitoramento do custo e do esforo tipicamente inclui o seguinte:
Medir periodicamente o esforo real, o custo real e o pessoal designado Comparar esforo, custo, alocao de equipe e treinamento reais com as estimativas e oramento documentados no plano de projeto Identificar desvios significativos do oramento contido no plano de projeto.
3.
Monitorar os atributos dos produtos de trabalho e das tarefas. Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre atributos de produtos de trabalho e de tarefas. O monitoramento dos atributos dos produtos de trabalho e das tarefas tipicamente inclui o seguinte:
Medir periodicamente os atributos reais dos produtos de trabalho e das tarefas, tais como tamanho ou complexidade (e as mudanas nos atributos) Comparar os atributos reais dos produtos de trabalho e das tarefas (e as mudanas nos atributos) com as estimativas documentadas no plano de projeto Identificar desvios significativos das estimativas contidas no plano de projeto
4.
Monitorar os recursos fornecidos e utilizados. Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre recursos planejados.
53
Exemplos de recursos:

Recursos fsicos Computadores, perifricos e software utilizado no design, manufatura, testes e operao Redes Ambientes de segurana Pessoal do projeto Processos
5.
Monitorar o conhecimento e habilidades do pessoal do projeto. Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre planejamento do conhecimento e habilidades necessrias para a execuo do projeto. O monitoramento do conhecimento e habilidades do pessoal do projeto tipicamente inclui o seguinte:
Medir periodicamente a aquisio de conhecimento e habilidades pelo pessoal do projeto Comparar o treinamento real obtido com o documentado no plano de projeto Identificar desvios significativos das estimativas no plano do projeto
6.
Documentar os desvios planejamento do projeto.
significativos
dos
parmetros
de
SP 1.2
Monitorar os Compromissos Monitorar os compromissos em relao aos identificados no plano de projeto.

1.
Registros de revises de compromissos
Subprticas
1. 2. 3.
Revisar regularmente os compromissos (internos e externos). Identificar os compromissos que no foram satisfeitos ou que possuam um risco significativo de no serem satisfeitos. Documentar os resultados das revises de compromissos.
54
SP 1.3
Monitorar os Riscos do Projeto Monitorar os riscos em relao queles identificados no plano de projeto. Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre a identificao de riscos do projeto. Veja a rea de processo Gesto de Riscos para mais informaes sobre as atividades de gesto de riscos.
1.
Registros do monitoramento dos riscos do projeto
Subprticas
1. 2. 3.
Revisar periodicamente a documentao dos riscos no contexto da situao atual do projeto e outras circunstncias. Atualizar a documentao dos riscos, quando informaes adicionais se tornarem disponveis, para incorporar mudanas. Comunicar o estado dos riscos aos stackeholders relevantes. Exemplos de estados de risco incluem o seguinte:

Uma mudana na probabilidade de que o risco ocorra Uma mudana na prioridade do risco
SP 1.4
Monitorar a Gesto de Dados Monitorar a gesto de dados do projeto em relao ao plano de projeto. Veja a prtica especfica Planejar a Gesto de Dados na rea de processo Planejamento do Projeto para mais informaes sobre como identificar os tipos de dados que deveriam ser gerenciados e como planejar sua gesto. Uma vez que os planos para a gesto de dados de projeto tenham sido elaborados, a gesto desses dados deve ser monitorada para assegurar que os planos sejam realizados.
1.
Registros de gesto de dados
Subprticas
1.
Revisar periodicamente as atividades de gesto de dados em relao sua descrio no plano de projeto.
55
2. 3.
Identificar e documentar problemas significativos e seus impactos. Documentar os resultados das revises das atividades de gesto de dados.
SP 1.5
Monitorar o Envolvimento dos Stackeholders Monitorar o envolvimento dos stackeholders em relao ao plano de projeto. Veja a prtica especfica Planejar o Envolvimento dos stackeholders na rea de processo de Planejamento do Projeto para maiores informaes sobre como identificar stackeholders relevantes e planejar o seu envolvimento apropriado. Uma vez que os stackeholders sejam identificadas e a extenso de seus envolvimentos dentro do projeto seja especificada no planejamento de projeto, esse envolvimento deve ser monitorado para assegurar que as interaes apropriadas estejam ocorrendo.
1.
Registros do envolvimento dos stackeholders
Subprticas
1. 2. 3.
Revisar periodicamente stackeholders.
estado
do
envolvimento
dos
Identificar e documentar problemas significativos e seus impactos. Documentar os resultados das revises do estado do envolvimento dos stackeholders.
SP 1.6
Conduzir Revises de Progresso Revisar periodicamente o progresso, o desempenho e os problemas relacionadas ao projeto. Revises de progresso so revises no projeto para manter os stackeholders informadas. Estas revises de projeto podem ser informais e no precisam estar especificadas nos planos de projeto.
1.
Resultados documentados de reviso do projeto
Subprticas
1.
Comunicar regularmente o estado de atividades e produtos de trabalho selecionados aos stackeholders relevantes.
56
Gerentes, membros da equipe, clientes, usurios finais, fornecedores e outros stackeholders relevantes dentro da organizao so includos nas revises, quando apropriado. 2. Revisar os resultados de coleta e anlise de medidas para controle do projeto. Veja a rea de processo Medies e Anlise para mais informaes sobre o processo de medir e analisar os dados de desempenho do projeto. 3. 4. Identificar e documentar problemas significativos e desvios em relao ao plano. Documentar solicitaes de mudana e problemas identificados em quaisquer produtos de trabalho e processos. Veja a rea de processo Gesto de Configurao para mais informaes sobre como as mudanas so gerenciadas. 5. 6. Documentar os resultados das revises. Acompanhar solicitaes de mudanas e relatrio de problemas at seu encerramento.
SP 1.7
Conduzir Revises de Marco Revisar realizaes e resultados do projeto em marcos selecionados do projeto. Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre o planejamento de marcos. Revises de marco so planejadas durante o planejamento do projeto e so tipicamente revises formais.
1.
Resultados documentados das revises de marcos
Subprticas
1.
Conduzir revises em pontos significativos do cronograma do projeto, tal como o encerramento de fases selecionadas, com os stackeholders relevantes. Gerentes, membros da equipe, clientes, usurios finais, fornecedores e outros stackeholders relevantes dentro da organizao so includos nas revises, quando apropriado.
2.
Revisar os compromissos, plano, estado e riscos do projeto.
57
3. 4. 5. SG 2
Identificar e documentar problemas significativos e seus impactos. Documentar os resultados das revises, itens de ao e decises. Acompanhar os itens de ao at seu encerramento.
Gerenciar Aes Corretivas at o Encerramento As aes corretivas so gerenciadas at o encerramento quando o desempenho ou os resultado do projeto desviam significativamente do plano.
SP 2.1
Analisar Problemas Coletar e analisar os problemas e determinar as aes corretivas necessrias para trat-los.
1.
Lista de problemas que necessitam de aes corretivas.
Subprticas
1.
Coletar problemas para anlise. Problemas so coletados a partir de revises e execuo de outros processos. Exemplos de problemas a serem coletados:

Problemas descobertos na execuo de atividades de verificao e validao Desvios significativos nos parmetros do planejamento do projeto em relao s estimativas no plano de projeto Compromissos (internos ou externos) que no foram satisfeitos Mudanas significativas no estado dos riscos Problemas de acesso, coleta, privacidade ou segurana de dados Problemas de representao ou envolvimento de stackeholders
2.
Analisar problemas para determinar a necessidade de aes corretivas. Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para maiores informaes sobre critrios de aes corretivas. Aes corretivas so requeridas quando o problema, se no resolvido, pode impedir que o projeto atinja os seus objetivos.
58
SP 2.2
Tomar Aes Corretivas Tomar aes corretivas para problemas identificados.

1.
Plano de aes corretivas
Subprticas
1.
Determinar e documentar as aes apropriadas necessrias para tratar os problemas identificados. Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre o plano de projeto, quando necessrio replanejar. Exemplos de potenciais aes corretivas incluem o seguinte:

Modificar a instruo de trabalho Modificar requisitos Revisar estimativas e planos Renegociar compromissos Adicionar recursos Trocar processos Revisar os riscos do projeto
2. 3.
Revisar e obter acordo com os stackeholders relevantes sobre as aes a serem tomadas. Negociar mudanas em compromissos internos e externos.
SP 2.3
Gerenciar Aes Corretivas Gerenciar aes corretivas at seu encerramento.

1.
Resultados das aes corretivas
Subprticas
1. 2. 3.
Monitorar as aes corretivas at que estejam concludas. Analisar os resultados das aes corretivas para determinar sua eficcia. Determinar e documentar aes apropriadas para corrigir desvios em relao aos resultados planejados para aes corretivas.
59
Lies aprendidas, como resultado da tomada de aes corretivas, podem ser insumos para os processos de planejamento e de gesto de riscos.
60
Prticas Genricas por Meta Apenas para a Representao Contnua GG 1 Alcanar Metas Especficas O processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea de processo transformando os produtos de trabalho identificveis de entrada para produzir produtos de trabalho de identificveis sada. GP 1.1 Executar Prticas Especficas Executar as prticas especficas do processo de Monitorao e Controle de Projeto para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios para alcanar as metas especficas da rea de processo.
GG 2
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Monitoramento e Controle de Projeto.
Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para monitorar o desempenho em relao ao plano de projeto e gerenciar as aes corretivas at seu encerramento, quando o desempenho ou os resultados reais desviarem significativamente do plano.
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de Monitoramento e Controle de Projeto.
61
Elaborao: Este plano para executar o processo de monitoramento e controle de projeto pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto, conforme descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de Monitoramento e Controle de Projeto, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo. Elaborao: Exemplos de recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas:

Sistemas para rastreamento de custo Sistemas para relato de esforo Sistemas para rastreamento de itens de ao Programas para gerenciamento de projeto e de cronogramas
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo de Monitoramento e Controle de Projeto, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Monitoramento e Controle de projeto quando necessrio. Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento:

Monitoramento e controle de projetos Gesto de riscos Gesto de dados
62
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar determinados produtos de trabalho do processo de Monitoramento e Controle de Projeto sob nveis apropriados de controle.
GP 2.7
Identificar e Envolver Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Monitoramento e Controle do Projeto conforme planejado. Elaborao: Veja o Apndice B para mais informaes sobre o relacionamento entre a prtica genrica 2.7 e a prtica Monitorao do Envolvimento dos Stackeholders da rea de processo de Monitorao e Controle de Projeto. Exemplos de atividades para envolvimento dos stackeholders relevantes:

Avaliar o projeto em relao ao plano Revisar compromissos e resolver problemas Revisar riscos de projeto Revisar atividades de gesto de dados Revisar o progresso do projeto Gerenciar aes corretivas at o encerramento
GP 2.8
Monitorar e Controlar o Processo Monitorar e controlar o processo de Monitoramento e Controle de Projeto em relao ao plano para a execuo do processo e tomada de aes corretivas apropriadas. Elaborao: Veja o Apndice B para mais informaes sobre o relacionamento entre a prtica genrica 2.8 e a rea de processo de Monitorao e Controle de Projeto.
63
Exemplos de medidas e produtos de trabalho utilizados no monitoramento e controle:

Quantidade de aes corretivas abertas e encerradas Cronograma com a situao mensal da coleta, anlise e reporte de dados financeiros Quantidade e tipo de revises executadas Cronograma de revises (planejado versus real e datas alvo que foram deslocadas) Cronograma da coleta e anlise e reporte de dados de monitorao
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Monitoramento e Controle de Projeto em relao sua descrio de processo, padres e procedimentos e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas. Elaborao: Exemplos de atividades revisadas:

Monitorar o desempenho do projeto em relao ao plano de projeto Gerenciar as aes corretivas at seu encerramento

Registros de desempenho do projeto Resultados de revises do projeto
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Monitoramento e Controle de Projeto com a gerncia superior e resolver problemas.
64
Apenas para a Representao em Estgios GG 3 Institucionalizar um Processo Definido O processo institucionalizado como um processo definido. GG 3 e suas prticas no se aplicam avaliao do nvel de maturidade 2, mas se aplicam avaliao do nvel de maturidade 3 e superiores. Apenas para a Representao Contnua/Nveis de Maturidade de 3 a 5 GG 3 Institucionalizar um Processo Definido O processo institucionalizado como um processo definido.
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de Monitorao e Controle de Projeto.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Monitorao e Controle de Projeto para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao.
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Registros de desvios significativos Critrios para caracterizar um desvio Resultados de aes corretivas
65
Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Monitorao e Controle de Projeto, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Monitorao e Controle de Projeto para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Monitorao e Controle de Projeto em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Monitorao e Controle de Projeto.
66
GESTO DE ACORDO COM FORNECEDORES

Propsito
O propsito da Gesto de Acordo com Fornecedores (SAM) gerenciar a aquisio de produtos de fornecedores.
Notas Introdutrias
A rea de processo Gesto de Acordo com Fornecedores envolve o seguinte: Determinao do tipo de aquisio que ser utilizado para os produtos a serem adquiridos Seleo de fornecedores Estabelecimento e manuteno de acordos com fornecedores Monitoramento de processos selecionados de fornecedores Avaliao de produtos de trabalho selecionados de fornecedores Execuo do acordo com fornecedores Aceitao da entrega de produtos adquiridos Transio dos produtos adquiridos para o projeto
Esta rea de processo enderea, primariamente, a aquisio de produtos e componentes de produtos que so entregues para o cliente do projeto. Ao longo das reas de processo, onde usamos os termos produto e componente de produto, seus significados pretendidos tambm englobam servios e seus componentes. Exemplos de produtos e componentes de produtos que podem ser adquiridos pelo projeto: Subsistemas (ex: sistema de navegao em um avio) Software Hardware Documentao (ex: de instalao, do operador, e manuais do usurio) Partes e materiais (ex: medidores, chaves, rodas, ao e matria prima)
Gesto de Acordo com Fornecedor (SAM)
67
Para minimizar os riscos do projeto, esta rea de processo tambm pode enderear a aquisio de produtos e componentes de produto significativos no entregues ao cliente do projeto mas usados para elaborar e manter o produto ou o servio (por exemplo, ferramentas de desenvolvimento e ambientes de teste). Tipicamente, os produtos a serem adquiridos pelo projeto so determinados durante os primeiros estgios de planejamento e desenvolvimento do produto. A rea de processo Soluo Tcnica fornece prticas para determinar os produtos e componentes de produto que podem ser adquiridos de fornecedores. Esta rea de processo no enderea diretamente uma forma de organizao na qual o fornecedor integrado equipe de projeto e utiliza os mesmos processos e reporta mesma gerncia que os desenvolvedores de produto (por exemplo, equipes integradas). Geralmente, estas situaes so tratadas em outros processos ou funes, possivelmente externas ao projeto, embora algumas dessas prticas especficas desta rea de processo possam ser teis no gerenciamento de acordo com tais fornecedores. Fornecedores podem assumir diversas formas dependendo das necessidades de negcio, incluindo vendedores internos (vendedores que esto na mesma organizao, mas so externos ao projeto), laboratrios, vendedores comerciais, etc. Veja a definio de fornecedor no glossrio. Um acordo formal estabelecido para gerenciar o relacionamento entre a organizao e o fornecedor. Um acordo formal qualquer acordo legal entre a organizao que representa o projeto e o fornecedor. Este acordo pode ser um contrato, uma licena ou um memorando de acordo. O produto adquirido entregue ao projeto pelo fornecedor de acordo com esse acordo formal (tambm conhecido como o acordo com o fornecedor.
Veja a rea de processo Controle e Monitoramento de Projeto para mais informaes sobre monitoramento de projetos e realizao de ao corretiva. Veja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre definio de requisitos. Veja a rea de processo Gesto de Requisitos para mais informaes sobre gerenciamento de requisitos, incluindo a rastreabilidade de produtos adquiridos de fornecedores.
68
Veja a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes sobre determinao dos produtos e componentes de produto que podem ser adquiridos de fornecedores.
69

SG 1 Estabelecer acordos com o fornecedor SP 1.1 SP 1.2 SP 1.3 SP 2.1 SP 2.2 SP 2.3 SP 2.4 SP 2.5 Determinar o Tipo de Aquisio Selecionar Fornecedores Estabelecer Acordos com o Fornecedor Executar o Acordo com o Fornecedor Monitorar os Processos Selecionados do Fornecedor Avaliar os Produtos de Trabalho Selecionados do Fornecedor Aceitar o Produto Adquirido Transferir Produtos
SG 2 Satisfazer Acordos com o Fornecedor
SG 1
Estabelecer Acordos com o Fornecedor Acordos com os fornecedores so estabelecidos e mantidos.
SP 1.1
Determinar o Tipo de Aquisio Determinar o tipo de aquisio para cada produto ou componente de produto a ser adquirido. Veja a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes sobre identificao de produtos e componentes de produto a serem adquiridos. Existem muitos tipos diferentes de aquisio que podem ser utilizados para adquirir produtos ou componentes de produtos que sero usados pelo projeto. Exemplos de tipos de aquisio incluem o seguinte:

Compra de produtos comerciais de prateleira (COTS Commercial off-the-shelf produtos) Obteno de produtos atravs de um contrato Obteno de produtos atravs de um vendedor interno Obteno de produtos de um cliente Combinao dos itens acima. Exemplo: contratao para a modificao de um produto de software de prateleira (COTS) ou desenvolvimento de um produto, parte internamente e parte externamente
Nos casos em que produtos COTS so desejados, deve-se ter cuidado ao selecionar esses produtos e o vendedor pode ser crtico para o projeto. Aspectos a serem considerados na deciso de seleo incluem questes de propriedade e a disponibilidade dos produtos.
70 Gesto de Acordo com Fornecedor (SAM)
1.
Lista de tipos de aquisio que sero utilizados para todos os produtos e componentes de produtos a serem adquiridos
SP 1.2
Selecionar Fornecedores Selecionar fornecedores com base na avaliao de suas habilidades de atender aos requisitos especificados e critrios estabelecidos. Veja a rea de processo Anlise de Deciso para mais informaes sobre abordagens de avaliaes formais que possam ser utilizadas para selecionar fornecedores. Veja a rea de processo Gesto de Requisitos para mais informaes sobre requisitos especificados. Critrios deveriam ser estabelecidos para enderear fatores que so importantes para o projeto. Exemplos de fatores:

Localizao geogrfica do fornecedor Registros de desempenho do fornecedor em trabalho similar Capacidades de engenharia Equipes e facilidades disponveis para a execuo do trabalho Experincia anterior em aplicaes similares
1. Estudos de mercado 2. Lista de fornecedores candidatos 3. Lista preferencial de fornecedores 4. Estudo de tendncias ou outro registro de critrios de avaliao, vantagens e desvantagens dos fornecedores candidatos e o argumento lgico para a seleo de fornecedores 5. Solicitao de materiais e requisitos
Subprticas
1. 2.
Estabelecer e documentar critrios para avaliao de fornecedores potenciais. Identificar fornecedores potenciais e entregar-lhes a solicitao de materiais.
71
Uma maneira pr-ativa de executar esta atividade conduzir pesquisas de mercado para identificar fontes potenciais de produtos candidatos a serem adquiridos, incluindo candidatos para produtos sob medida e vendedores de produtos COTS. Veja a rea de processo Inovao Organizacional para exemplos de fontes de processos e melhorias de tecnologia e como realizar um piloto e avaliar tais melhorias. 3. 4. Avaliar as propostas de acordo com critrios de avaliao. Avaliar os riscos associados a cada proposta de fornecedor. Veja a rea de processo Gesto de Riscos para mais informaes sobre avaliao de riscos de projeto. 5. Avaliar as propostas de habilidades dos fornecedores para a execuo do trabalho. Exemplos de mtodos para avaliar as habilidades dos fornecedores para a execuo do trabalho incluem o seguinte:

Avaliao de experincias anteriores em aplicaes similares Avaliao de desempenhos anteriores em trabalhos similares Avaliao de capacidade de gerenciamento Avaliao de capacidades Avaliao de equipes disponveis para executar o trabalho Avaliao das facilidades e recursos disponveis Avaliao das habilidades do projeto de trabalhar com os fornecedores propostos Avaliao do impacto dos produtos COTS candidatos nos planos e compromissos do projeto
Quando os produtos COTS esto sendo avaliados,considere o seguinte:

Custo dos produtos COTS Custo e esforo para incorporar os produtos COTS no projeto Requisitos de segurana Benefcios e impactos que podem resultar de futuras releases do produto
As releases futuras do produto COTS podem prover caractersticas adicionais que do suporte a aperfeioamentos planejados ou antecipados para o projeto, mas podem resultar na interrupo do suporte do fornecedor sua release atual. 6.
72
Selecionar o fornecedor.
SP 1.3
Estabelecer Acordos com o Fornecedor Estabelecer e manter acordos formais com o fornecedor.
Extenso para IPPD Quando equipes integradas so formadas, a constituio das mesmas deveria ser negociada com os fornecedores e incorporada ao acordo. O acordo deveria identificar todas as decises integradas, todos os reportes de requisitos (tcnicos e de negcio) e todos os estudos de tendncias que requerem o envolvimento do fornecedor. Os esforos de fornecedores deveriam ser coordenados para dar suporte aos esforos de IPPD empreendidos pelo adquirente.
Um acordo formal qualquer acordo legal entre a organizao (representando o projeto) e o fornecedor. Este acordo pode ser um contrato, licena, acordo de nvel de servio ou memorando de acordo. O contedo do acordo deveria especificar as revises, o monitoramento, as avaliaes, e os testes de aceitao a serem realizados, se tais atividades forem apropriadas aquisio ou ao produto que est sendo adquirido.
1. 2. 3. 4.
Declaraes de trabalho Contratos Memorando de acordo Licenas de acordo
Subprticas
1.
Atualizar os requisitos (isto , requisitos de produto e requisitos de nveis de servio) a serem preenchidos pelo fornecedor para refletir as negociaes. Veja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre reviso de requisitos. Veja a rea de processo Gesto de Requisitos para mais informaes sobre gerenciamento de requisitos.
2.
Documentar o que o projeto ir fornecer ao fornecedor. Incluir o seguinte:

Facilidades fornecidas pelo projeto Documentao
73
Servios
3.
Documentar o acordo com o fornecedor. O acordo deveria incluir uma declarao de trabalho, uma especificao, termos e condies, uma lista de produtos a serem entregues, um cronograma, um oramento e um processo de aceitao definido. Esta subprtica tipicamente inclui o seguinte:
Estabelecer a declarao de trabalho, uma especificao, termos e condies, uma lista de produtos a serem entregues, um cronograma, um oramento e um processo de aceitao definido Identificar o responsvel pelo projeto e o responsvel pelo fornecedor que esto autorizados a realizar mudanas no acordo de fornecedor Identificar como as mudanas nos requisitos e no acordo com os fornecedores sero determinadas, comunicadas e encaminhadas Identificar padres e procedimentos que devero ser seguidos Identificar dependncias crticas entre o fornecedor e o projeto Identificar o tipo e profundidade do projeto do fornecedor, procedimentos e critrios de avaliao a serem utilizados no monitoramento do desempenho do fornecedor incluindo a seleo dos processos a serem monitorados e os produtos de trabalho a serem avaliados. Identificar os tipos de revises que sero conduzidas com o fornecedor Identificar as responsabilidades dos fornecedores para o suporte e manuteno dos produtos adquiridos Identificar a garantia, autoridade e usos de direito para os produtos adquiridos Identificar os critrios de aceitao
Em alguns casos, a seleo de produtos de software de prateleira (COTS) pode requerer um acordo com o fornecedor em adio aos acordos na licena do produto. Exemplos do que poderia ser coberto em um acordo com um fornecedor de produtos COTS:

Descontos para compras em grande quantidade Coberturas dos stackeholders relevantes no acordo de licena, incluindo fornecedores do projeto, membros da equipe e o cliente do projeto Planos de melhorias futuras Suporte On-site, tais como respostas a consultas e relatrios de problemas Capacidades adicionais que no esto no produto Suporte de manuteno incluindo suporte depois que o produto retirado de disponibilidade geral
74
4.
Revisar periodicamente o acordo com o fornecedor para garantir que ele reflete precisamente o relacionamento do projeto com o fornecedor, os riscos atuais e as condies de mercado. Garantir que todas as partes compreendam e concordem com todos os requisitos antes de implementar o acordo ou quaisquer mudanas. Atualizar o acordo com o fornecedor quando necessrio para refletir mudanas nos processos ou nos produtos de trabalho do fornecedor . Atualizar os planos e compromissos do projeto, incluindo mudanas nos processos ou nos produtos de trabalho do projeto, quando necessrio, para refletir o acordo como fornecedor. Veja a rea de processo Monitoramento e Controle de Projeto para mais informaes sobre atualizar o plano de projeto.
5.
6.
7.
SG 2
Satisfazer Acordos com o Fornecedor Acordos com os fornecedores so satisfeitos pelo projeto e pelo fornecedor.
SP 2.1
Executar o Acordo com o Fornecedor Executar atividades com o fornecedor conforme especificado no acordo com o fornecedor. Veja a rea de processo Controle e Monitoramento de Projeto para mais informaes sobre monitoramento de projetos e realizao de aes corretivas.
1. 2. 3. 4.
Relatrios de progresso do fornecedor e medidas de desempenho. Reviso de materiais e relatrios do fornecedor. Itens de ao acompanhados at a concluso. Documentao de produtos e documentos a serem entregues.
Subprticas
1. 2.
Monitorar o progresso e o desempenho como definido no acordo com o fornecedor. Conduzir revises com os fornecedores como especificado no acordo com os fornecedores.
75
Veja a rea de processo Controle e Monitoramento de Projeto para mais informaes sobre conduo de revises. Revises podem ser formais e informais e incluem os seguintes passos:
Preparao para a reviso Assegurar a participao dos stackeholders relevantes Conduo da reviso Identificao, documentao e acompanhamento de todos os itens de ao at a concluso Preparao e distribuio de relatrios resumidos das revises com os stackeholders relevantes
3.
Conduzir revises tcnicas com os fornecedores como definido no acordo com o fornecedor. Revises tcnicas tipicamente incluem o seguinte:
Fornecer ao fornecedor a visibilidade das necessidades dos clientes e usurios finais do projeto quando apropriado Revisar as atividades tcnicas dos fornecedores e verificar se as interpretaes e implementaes dos requisitos pelos fornecedores so consistentes com as interpretaes do projeto Assegurar que os comprometimentos tcnicos sejam satisfeitos e que os problemas tcnicos sejam comunicados e resolvidos no tempo adequado Obter informaes tcnicas sobre os produtos dos fornecedores Fornecer informaes tcnicas e suporte apropriados ao fornecedor
4.
Conduzir revises de gerenciamento com o fornecedor como definido no acordo de fornecedor. Revises de gerenciamento tipicamente incluem o seguinte:
Reviso de dependncias crticas Reviso dos riscos do projeto envolvendo o fornecedor Reviso do cronograma e oramento
Revises tcnicas e gerenciais podem ser coordenadas e tratadas de forma conjunta. 5. Usar os resultados das revises para melhorar o desempenho do fornecedor e estabelecer um relacionamento mais longo com os fornecedores preferenciais. Monitorar os riscos envolvendo o fornecedor e realizar aes corretivas quando necessrio. Veja a rea de processo Controle e Monitoramento de Projeto para mais informaes sobre monitoramento de riscos de projeto.
76 Gesto de Acordo com Fornecedor (SAM)
6.
SP 2.2
Monitorar os Processos Selecionados do Fornecedor Selecionar, monitorar e analisar os processos usados pelo fornecedor. Em situaes onde deve existir um grande alinhamento entre alguns dos processos implementados pelo fornecedor e aqueles do projeto, o monitoramento desses processos ajudaro a prevenir problemas de interface. A seleo deve considerar o impacto dos processos do fornecedor no projecto. Em projetos maiores, com sub-contratos significativos para desenvolvimento de componentes crticos, o monitoramento de processos-chave esperado. Para muitos contratos com vendedores, onde um produto no est sendo desenvolvido para componentes menores ou menos crticos, o processo de seleo pode determinar se o monitoramento no apropriado. Entre esses extremos, o risco geral deveria ser considerado na seleo dos processos a serem monitorados. Os processos selecionados para monitoramento deveria incluir processos crticos de engenharia, de gesto de projeto (incluindo subcontratao) e de suporte, visando o desempenho bem-sucedido do projeto. O monitoramento, se no for realizado com o cuidado adequado, pode ser, num dos extremos, invasor e pesado ou, no outro extremo, no informativo e ineficaz. Deveria haver suficiente monitoramento para detectar problemas, o mais cedo possvel, que possam afetar a habilidade em satisfazer os requisitos do acordo com o fornecedor. A anlise dos processos selecionados envolve pegar os dados obtidos do monitoramento dos processos selecionados do fornecedor e analis-los para determinar se existem problemas srios.
1. Lista dos processos a serem monitorados ou as razes lgicas para a no seleo 2. Relatrios de atividades 3. Relatrios de desempenho 4. Curvas de desempenho 5. Relatrios de discrepncias
Subprticas
1.
Identificar os processos do fornecedor que so crticos para o sucesso do projeto.

77
2. 3.
Monitorar os processos selecionados do fornecedor quanto conformidade com os requisitos do acordo. Analisar os resultados do monitoramento dos processos selecionados para detectar problemas, o mais cedo possvel, que possam afetar a habilidade em satisfazer os requisitos do acordo com o fornecedor. As anlises de tendncias podem contar com dados internos e externos. Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre registro dos resultados de verificaes e anlises. Veja a rea de processo Controle e Monitoramento de Projeto para mais informaes sobre tomada de aes corretivas.
SP 2.3
Avaliar os Produtos de Trabalho Selecionados do Fornecedor Selecionar e avaliar os produtos de trabalho do fornecedor de produtos sob medida. O escopo desta prtica especfica limitada a fornecedores que provm produtos sob medida ao projeto, particularmente aqueles que apresentam algum risco ao programa devido complexidade ou criticidade. A inteno desta prtica especfica avaliar os produtos de trabalho elaborados pelo fornecedor para ajudar a detectar, o mais cedo possvel, problemas que possam afetar a habilidade do fornecedor de satisfazer os requisitos do acordo. Os produtos de trabalho selecionados para avaliao deveriam incluir produtos, componentes de produto e produtos de trabalho crticos que provm percepo sobre problemas de qualidade o mais cedo possvel.
1. Lista dos produtos de trabalho selecionados ou as razes lgicas para a no seleo 2. Relatrios de atividades 3. Relatrios de discrepncias
Subprticas
1.
Identificar aqueles produtos de trabalho que so crticos para o sucesso do projeto e que deveriam ser avaliados para ajudar a detectar problemas antecipadamente.
78
Exemplos de produtos de trabalho que poderiam ser crticos para o sucesso do projeto:

Requisitos Anlises Arquitetura Documentao
2. Avaliar os produtos de trabalho selecionados. Os produtos de trabalho so avaliados para garantir o seguinte:
Os requisitos derivados so rastreveis em relao ao nvel de requisitos mais alto A arquitetura praticvel e ir satisfazer o crescimento futuro do produto e as necessidades de reuso. A documentao que ser usada para operar e dar suporte aos produtos est adequada. Os produtos de trabalho esto consistentes entre si. Os produtos e componentes de produto (isto , produtos sob medida, produtos de prateleira e produtos fornecidos pelo cliente) podem ser integrados.
3. Determinar e documentar as aes necessrias para enderear as deficincias detectadas nas avaliaes. Veja a rea de processo Controle e Monitoramento de Projeto para mais informaes sobre tomada de aes corretivas.
SP 2.4
Aceitar o Produto Adquirido Assegurar que o acordo com o fornecedor tenha sido satisfeito antes de aceitar o produto adquirido. Revises de aceitao, testes e auditorias na configurao devem ser finalizadas antes da aceitao do produto, como definido no acordo com o fornecedor.
1. 2. 3.
Procedimentos de teste de aceitao Resultados de testes de aceitao Relatrio de discrepncias ou planos de aes corretivas
79
Subprticas
1. 2.
Definir os procedimentos de aceitao. Revisar e obter a concordncia dos stackeholders relevantes nos procedimentos de aceitao antes da reviso ou teste de aceitao. Verificar se os produtos adquiridos satisfazem seus requisitos. Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre verificao de produtos.
3.
4.
Confirmar que os comprometimentos no tcnicos associados ao produto de trabalho adquirido sejam satisfeitos. Isso pode incluir a confirmao de que licena apropriada, garantia, propriedade, uso e acordos de manuteno e suporte estejam em ordem e que todos os materiais de suporte so recebidos.
5. 6.
Documentar os resultados da reviso e teste de aceitao. Estabelecer e obter acordo com o fornecedor nos planos de ao para qualquer produto de trabalho adquirido que no passe nas revises ou testes de aceitao. Identificar, documentar e rastrear itens de ao at a concluso. Veja a rea de processo Controle e Monitoramento de Projeto para mais informaes sobre acompanhamento de itens de ao.
7.
SP 2.5
Transferir Produtos Transferir os produtos adquiridos do fornecedor para o projeto. Antes que o produto adquirido seja transferido para a integrao do projeto, planejamentos e avaliaes apropriados deveriam ser realizados para assegurar uma transio suave. Veja a rea de processo Integrao de Produto para mais informaes sobre integrao de produtos adquiridos.
1. 2. 3.
Planos de transio Relatrios de treinamento Relatrios de manuteno e suporte
Subprticas
1.
80
Assegurar que existam facilidades apropriadas para receber, armazenar, utilizar e manter os produtos adquiridos.
2.
Assegurar que um treinamento apropriado seja provido para os envolvidos no recebimento, armazenamento, utilizao e manuteno dos produtos adquiridos. Assegurar que o armazenamento, distribuio e uso dos produtos adquiridos sejam executados de acordo com os termos e condies especificados no acordo ou licena com o fornecedor.
3.
81
Apenas para a Representao Contnua GG 1 Alcanar Metas Especficas O processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea de processo transformando os produtos de trabalho identificveis de entrada para produzir produtos de trabalho de identificveis sada. GP 1.1 Executar Prticas Especficas Executar as prticas especficas do processo de Gesto de Acordo com Fornecedor para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios para alcanar as metas especficas da rea de processo.
GG 2
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Gesto de Acordo com Fornecedores.
Elaborao: Esta poltica estabelece expectativas organizacionais para estabelecer, manter e satisfazer os acordos com os fornecedores.
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de Gesto de Acordo com Fornecedores.
Elaborao: Partes deste plano para executar o processo de Gesto de Acordo com Fornecedores podem ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto como descrito na rea de processo Planejamento de Projeto. Freqentemente, contudo, algumas partes do plano encontram-se fora do projeto com uma equipe independente, tal como gerenciamento de contrato.
82
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de Gesto de Acordo com Fornecedores, elaborao dos produtos de trabalho e proviso dos servios do processo. Elaborao: Exemplos de recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas:

Listas dos fornecedores preferidos Programas de rastreabilidade de requisitos Programas de gesto de projeto e elaborao de cronograma
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo de Gesto de Acordo com Fornecedores, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Gesto de Acordo com Fornecedores quando necessrio. Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento incluem o seguinte:

Regulamentos e prticas de negcio relacionadas com negcio e trabalho com fornecedores Planejamento e preparao para aquisio Aquisio de produtos de software de prateleira (COTS) Seleo e avaliao de fornecedor Negociao e resoluo de conflitos Gerenciamento de fornecedores Teste e transio de produtos adquiridos Recebimento, armazenamento, uso e manuteno de produtos adquiridos
83
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho selecionados do processo de Gesto de Acordo com Fornecedores sob nveis apropriados de controle.
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle incluem o seguinte:

Ordens de trabalho Acordos com fornecedor Memorandos de acordo Contratos Listas de fornecedores preferidos
GP 2.7
Identificar e Envolver os Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Gesto de Acordo com Fornecedores conforme planejado. Elaborao: Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholders incluem o seguinte:

Estabelecimento de critrios para avaliao de fornecedores potenciais Reviso de fornecedores potenciais Estabelecimento de acordos com fornecedor Resoluo de problemas com fornecedor Reviso de desempenho de fornecedor
GP 2.8
Monitorar e Controlar o Processo Monitorar e controlar o processo de Gesto de Acordo com Fornecedores de acordo com o plano estabelecido para execuo do processo e realizar as aes corretivas apropriadas.
84
Elaborao: Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados em monitorao e controle incluem o seguinte:

Nmero de mudanas nos requisitos feitas pelo fornecedor Variao de custo e cronograma em funo de acordo com fornecedor Nmero de avaliaes concludas de produtos de trabalho do fornecedor (planejadas versus realizadas) Nmero de avaliaes concludas de processos do fornecedor (planejadas versus realizadas) Cronograma para a seleo de um fornecedor e estabelecimento de um acordo
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Gesto de Acordo com Fornecedores sua descrio, padres e procedimentos e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas
Elaborao: Exemplos de atividades revisadas incluem o seguinte:

Estabelecer e manter acordos com fornecedor Satisfazer acordos com fornecedor
Exemplos de produtos de trabalho incluem o seguinte:

Plano para Gerenciamento de Acordo com Fornecedor Acordos com Fornecedor
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Gesto de Acordo com Fornecedores com a gerncia superior e solucionar problemas.
85
Apenas para a Representao em Estgios GG 3 Institucionalizar um Processo Definido O processo institucionalizado como um processo definido. GG 3 e suas prticas no se aplicam avaliao do nvel de maturidade 2, mas se aplicam avaliao do nvel de maturidade 3 e superiores. Apenas para a Representao Contnua/Nveis de Maturidade de 3 a 5 GG 3 Institucionalizar um Processo Definido O processo institucionalizado como um processo definido.
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio do processo definido de Gesto de Acordo com Fornecedores.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Gesto de Acordo com Fornecedores para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Resultados de revises do fornecedor Estudos de tendncias utilizados para selecionar os fornecedores Histrico de atualizao dos acordos com o fornecedor Relatrios de desempenho do fornecedor Resultados das avaliaes de processos e de produtos de trabalho do fornecedora
86
Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Gesto de Acordo com Fornecedor, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Gesto de Acordo com Fornecedor para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Gesto de Acordo com Fornecedor em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Gesto de Acordo com Fornecedor.
87
88
Medio e Anlise (MA)
MEDIO E ANLISE
Uma rea de Processo de Suporte no Nvel de Maturidade 2
Propsito
O objetivo da medio e anlise (MA) desenvolver e sustentar a capacidade de medies utilizada para dar suporte s necessidades de gerenciamento de informaes.
Notas Introdutrias
A rea de processo de medio e anlise envolve o seguinte: Especificar os objetivos de medio e anlise, de forma que estes estejam alinhados com as necessidades e objetivos de informaes identificados Especificar as medidas, tcnicas de anlises e mecanismos para coleta e armazenamento de dados, reporte e feedback Implementar a coleta, armazenamento, anlise e relatrios sobre os dados Fornecer resultados objetivos que possam ser utilizados na tomada de decises bem informadas e na tomada de aes corretivas apropriadas Integrar as atividades de medio e anlise nos processos do projeto que do suporte ao seguinte: Planejamento e estimativas objetivas Acompanhamento do desempenho real com relao aos planos e objetivos estabelecidos Identificao e resoluo de problemas relacionados a processos Fornecimento de uma base para a incorporao futura das medies em outros processos
A equipe necessria para implementar uma capacidade de medies pode pertencer ou no a um programa separado da organizao. A capacidade de medies pode estar integrada em projetos individuais ou em outras funes organizacionais (como por exemplo, garantia da qualidade).
Medio e Anlise (MA)
89
O foco inicial das atividades de medies o projeto. Entretanto, uma capacidade de medies pode se provar til para tratar as necessidades de informaes de toda a organizao ou empreendimento. Para dar suporte a essa capacidade, as atividades de medio deveriam dar suporte s necessidades de informao em vrios nveis incluindo o negcio, a unidade organizacional e o projeto para minimizar o trabalho medida que a organizao vai amadurecendo. Os projetos podem decidir armazenar dados e resultados especficos do projeto em um repositrio especfico. Quando os dados so compartilhados mais amplamente entre projetos, estes dados podem ficar residentes em um repositrio de medies da organizao. A medio e anlise dos componentes de produto providos pelos fornecedores essencial para o gerencialmente eficiente da qualidade e custos do projeto. possvel, atravs de gerenciamento cuidadoso dos acordos com fornecedores, obter visibilidade sobre os dados que do suporte anlise de desempenho do fornecedor.
Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre estimativa de atributos do projeto e outras necessidades de informaes. Veja a rea de processo Monitoramento e Controle de Projeto para mais informaes sobre monitoramento das necessidades de informaes do desempenho do projeto. Veja a rea de processo Gesto de Configurao para mais informaes sobre o gerenciamento de produtos de trabalho de medies. Veja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre o atendimento aos requisitos de clientes e necessidades de informaes relacionadas. Veja a rea de processo Gesto de Requisitos para mais informaes sobre a manuteno da rastreabilidade dos requisitos e necessidades de informaes relacionadas. Veja a rea de processo Definio do processo Organizacional para mais informaes sobre o estabelecimento do repositrio de medies da organizao. Veja a rea de processo Gerenciamento Quantitativo de Projeto para mais informaes sobre o entendimento das variaes e uso apropriado de tcnicas de anlises estatsticas.
90 Medio e Anlise (MA)

SG 1 Alinhar as Atividades de medio e anlise SP 1.1 SP 1.2 SP 1.3 SP 1.4 SP 2.1 SP 2.2 SP 2.3 SP 2.4 Estabelecer Objetivos de Medies Especificar Medidas Especificar Procedimentos de Coleta e armazenamento de Dados Especificar Procedimento de Anlises Coletar Dados de Medies Analisar Dados de Medies Armazenar Dados e Resultados Comunicar Resultados
SG 1 Fornecer Resultados de Medies
SG 1
Alinhar Atividades de Medio e Anlise Os objetivos e atividades de medies so alinhados com as necessidades e objetivos de informaes identificados. As prticas especficas cobertas por esta meta especfica podem ser atendidas ao mesmo tempo ou em qualquer ordem: Quando esto estabelecendo os objetivos de medies, os experts muitas vezes pensam antecipadamente nos critrios necessrios para especificar procedimentos de medio e anlise. Eles tambm pensam, ao mesmo tempo, nas restries impostas pelos procedimentos de coleta e armazenamento de dados. Freqentemente, importante especificar as anlises essenciais que sero feitas antes de tratar os detalhes da especificao de medies, coleta de dados e armazenamento.
SP 1.1
Estabelecer Objetivos de Medies Estabelecer e manter os objetivos de medies que so derivados das necessidades e objetivos de informaes identificados. Os objetivos de medies documentam os propsitos para os quais as medio e anlise so feitas e especificam os tipos de aes que podem ser tomadas com base nos resultados das anlises dos dados. As fontes para os objetivos de medies podem ser as necessidades de gerenciamento, de projeto, do produto, tcnicas ou de implementao do processo.
Medio e Anlise (MA)
91
Os objetivos de medies podem ser restringidos pelos processos existentes, recursos disponveis ou outras consideraes de medies. necessrio ponderar se o valor dos resultados ser proporcional aos recursos dedicados a este trabalho. Modificaes em necessidades e objetivos de informaes identificados podem, por sua vez, ser indicadas em conseqncia do processo e dos resultados da medio e anlise. Fontes de necessidades de informaes e objetivos podem incluir: Planos de projeto Monitoramento do desempenho do projeto Entrevistas com gerentes e outros que tenham necessidades de informaes Objetivos de gerenciamento estabelecidos Planos estratgicos Planos de negcios Requisitos formais ou obrigaes contratuais Problemas tcnicos ou de perturbadores de alguma forma gerenciamento recorrentes ou
Experincia de outros projetos ou entidades organizacionais Benchmarks de outras indstrias Planos de melhoria de processos Exemplos de objetivos de medio:

Reduzir o tempo de entrega Reduzir o custo total do ciclo de vida Entregar toda a funcionalidade especificada Melhorar os nveis anteriores de qualidade
Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre estimativa de atributos de projeto e outras necessidades de informaes de planejamento. Veja a rea de processo Monitoramento e Controle de Projeto para mais informaes sobre necessidades de informaes sobre desempenho de projeto. Veja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre atendimento aos requisitos de clientes e necessidades de informaes relacionadas.
92
Medio e Anlise (MA)
Veja a rea de processo Gesto de Requisitos para mais informaes sobre a manuteno da rastreabilidade dos requisitos e necessidades de informaes relacionadas.
1.
Objetivos de medies
Subprticas
1.
Documentar as necessidades e objetivos de informaes. As necessidades e objetivos de informaes so documentadas para permitir a rastreabilidade das atividades de medio e anlise subseqentes.
2.
Priorizar as necessidades e objetivos de informaes. Pode no ser possvel nem desejvel submeter todas as necessidades de informaes inicialmente identificadas medio e anlise. Prioridades tambm precisam ser definidas, dentro dos limites dos recursos disponveis.
3.
Documentar, revisar e atualizar os objetivos das medies. importante considerar com cuidado os objetivos e usos pretendidos da medio e anlise. Os objetivos de medies so documentados, revisados pelos gerentes e outros stackeholders relevantes e atualizados, quando necessrio. Isso possibilita a rastreabilidade das atividades subseqentes de medio e anlise e ajuda a assegurar que as anlises iro tratar, apropriadamente, as necessidades e objetivos de informaes identificados. importante que os usurios dos resultados de medio e anlise sejam envolvidos na definio dos objetivos das medies e na deciso sobre planos de ao. Pode tambm ser apropriado envolver aqueles que fornecero os dados de medies.
4.
Fornecer feedback para o refinamento e esclarecimento das necessidades e objetivos de informaes, quando necessrio. As necessidades e objetivos de informaes identificados podem precisar ser refinados e esclarecidos, como resultado da definio dos objetivos das medies. As descries iniciais das necessidades de informaes podem ser pouco claras ou ambguas. Podem surgir conflitos entre as necessidades e os objetivos existentes. Objetivos precisos sobre uma medida j existente podem ser irreais.
5.
Manter a rastreabilidade dos objetivos de medies com as necessidades e objetivos de informaes identificados. Sempre deve haver uma boa resposta para a pergunta: Por que estamos medindo isto?
Medio e Anlise (MA)
93
claro que os objetivos das medies podem tambm mudar para refletir a evoluo das necessidades e objetivos de informaes.
SP 1.2
Especificar Medidas Especificar medidas para tratar os objetivos de medies. Os objetivos de medies so refinados em medidas precisas e quantificveis. As medidas podem ser bsicas ou derivadas. Os dados para as medidas bsicas so obtidos atravs de medio direta. Os dados para medidas derivadas provem de outros dados, geralmente atravs da combinao de duas ou mais medidas bsicas. Exemplos de medidas bsicas normalmente utilizadas:

Medidas reais e estimadas de tamanho de produtos de trabalho (por exemplo, quantidade de pginas) Medidas reais e estimadas de esforo e custo (por exemplo, quantidade de horas. homem) Medidas de qualidade (por exemplo, quantidade de defeitos por severidade)
Exemplos de medidas derivadas normalmente utilizadas:

Valor Agregado ndice de Desempenho do Cronograma Densidade de defeitos Cobertura de revises por pares Cobertura de testes e verificaes Medidas de confiabilidade (por exemplo, intervalo de tempo at ocorrer uma falha) Medidas de qualidade (por exemplo, severidade/quantidade total de defeitos) quantidade de defeitos por
As medidas derivadas normalmente so expressas como razes, ndices compostos e outras medidas de resumo agregadas. Elas so, normalmente, mais confiveis quantitativamente e sua interpretao tem mais sentido que as medidas bsicas utilizadas para ger-las.
1.
Especificaes de medidas bsicas e derivadas
94
Medio e Anlise (MA)
Subprticas
1.
Identificar medidas candidatas documentados de medies.
com
base
nos
objetivos
Os objetivos de medies so refinados em medidas especficas. As medidas candidatas identificadas so classificadas e especificadas por nome e unidade de medida. 2. Identificar medidas existentes que j atendem aos objetivos de medies. As especificaes para as medidas podem j existir, talvez estabelecidas anteriormente com outros objetivos ou em outra parte da organizao. 3. Especificar as definies operacionais para as medidas. As definies operacionais so declaradas em termos precisos e no ambguos. Elas tratam de dois importantes critrios, como segue:
Comunicao: O que est sendo medido, como foi medido, quais as unidades de medida e o que foi includo ou excludo? Repetibilidade: A medio pode ser repetida, dada a mesma definio, para obter os mesmos resultados?
4.
Priorizar, revisar e atualizar medidas. As especificaes propostas das medidas so revisadas para verificar sua adequao aos potenciais usurios finais e outros stackeholders relevantes. As prioridades so definidas ou modificadas e as especificaes das medidas so atualizadas, quando necessrio.
SP 1.3
Especificar Procedimentos de Coleta e Armazenamento de Dados Especificar como os dados de medies sero obtidos e armazenados. A especificao explcita de mtodos de coleta ajuda a assegurar que os dados corretos esto sendo coletados de forma apropriada. Ela tambm auxilia a esclarecer ainda mais as necessidades de informaes e os objetivos das medies. A ateno apropriada aos procedimentos de armazenamento e recuperao ajuda a assegurar que os dados estaro disponveis e acessveis para uso futuro.
1. 2.
Procedimentos de coleta e armazenamento de dados Ferramentas de coleta de dados
Medio e Anlise (MA)
95
Subprticas
1.
Identificar as fontes de dados existentes que so geradas a partir dos produtos de trabalho atuais, processos ou transaes. As fontes de dados existentes podem j ter sido identificadas quando as medidas foram especificadas. Mecanismos apropriados de coleta podem existir mesmo que dados relevantes ainda no tenham sido coletados.
2. 3.
Identificar medidas para as quais dados so necessrios, mas que no esto disponveis no momento. Especificar como coletar e armazenar os dados para cada medida necessria. Especificaes explcitas so feitas sobre como, onde e quando os dados sero coletados. Procedimentos para a coleta de dados vlidos so especificados. Os dados so armazenados de maneira acessvel para a anlise e definido se eles devem ser guardados para uma possvel anlise posterior ou para fins de documentao. Problemas a serem considerados geralmente incluem:
A freqncia de coleta e os pontos do processo onde as medies sero feitas foram definidos? O cronograma necessrio para mover os resultados das medies dos pontos de coleta para os repositrios, outros bancos de dados ou para os usurios finais foi estabelecido? Quem responsvel pela obteno dos dados? Quem responsvel pelo armazenamento, recuperao e segurana dos dados? As ferramentas de suporte necessrias foram desenvolvidas ou adquiridas?
4.
Criar mecanismos de coleta de dados e orientaes para o processo. Os mecanismos de coleta e armazenamento de dados so bem integrados com outros processos de trabalho normais. Os mecanismos de coleta de dados podem incluir formulrios e templates manuais ou automatizados. Orientaes claras e concisas sobre os procedimentos corretos esto disponveis para os responsveis pela execuo do trabalho. O treinamento fornecido, conforme necessrio, para esclarecer os processos necessrios para a coleta de dados completos e precisos e para minimizar a sobrecarga dos que devem fornecer e registrar os dados.
5.
Estabelecer suporte coleta automtica de dados onde for apropriado e possvel. O suporte automtico pode auxiliar na coleta de dados mais completos e precisos.
96
Medio e Anlise (MA)
Exemplos de tais suportes automticos:

Logs de atividades com horrio registrado Anlises estticas ou dinmicas de artefatos
Entretanto, alguns dados no podem ser coletados sem interveno humana (por exemplo, satisfao do cliente ou outras opinies pessoais) e pode ser muito caro criar a infra-estrutura necessria para as outras automaes. 6. Priorizar, revisar e atualizar os procedimentos de coleta e armazenamento de dados. Os procedimentos propostos so revisados com relao sua adequao e possibilidade de execuo com os responsveis pelo fornecimento, coleta e armazenamento dos dados. Eles tambm podem ter sugestes teis sobre como melhorar os processos existentes ou podem sugerir outras medidas e anlises teis. 7. Atualizar as medidas e os objetivos das medies, quando necessrio. Devem ser revisadas as prioridades com base no seguinte:
A importncia das medidas A quantidade de esforo exigido para obter os dados
As consideraes levam em conta se sero necessrios novos formulrios, ferramentas ou treinamento para obter os dados.
SP 1.4
Especificar os Procedimentos de Anlises Especificar como os dados de medies sero analisados e comunicados. A especificao antecipada dos procedimentos de anlise assegura que as anlises apropriadas sero executadas e comunicadas para atender aos objetivos documentados das medies (e, portanto, s necessidades e objetivos de informaes nos quais eles foram baseados). Esta abordagem tambm garante uma verificao se os dados necessrios sero de fato coletados.
1. 2.
Especificaes e procedimentos de anlises Ferramentas de anlises de dados
Subprticas
1.
Especificar e priorizar as anlises que sero executadas e os relatrios que sero preparados.
97
Medio e Anlise (MA)
Uma ateno antecipada dever ser dada s anlises que sero executadas e maneira como os resultados sero relatados. Estes devero atender aos seguintes critrios:
As anlises atendem explicitamente aos objetivos documentados das medies A apresentao dos resultados claramente compreendida pelas audincias a quem os resultados so endereados
As prioridades podem ter que ser definidas respeitando os recursos disponveis. 2. Selecionar os mtodos e ferramentas de anlises de dados adequados. Veja as prticas especficas Selecionar Medidas e Tcnicas de Anlises e Aplicar Mtodos Estatsticos para entender as variaes da rea de processo Gerenciamento Quantitativo de Projeto para obter maiores informaes sobre o uso apropriado de tcnicas de anlises estatsticas e sobre o entendimento de variaes, respectivamente. Problemas a serem considerados normalmente incluem:
Escolha do layout e outras tcnicas de apresentao (por exemplo, grficos de pizza, grficos de barra, histogramas, grficos de radar, grficos de linha, grficos de disperso ou tabelas) Escolha das estatsticas descritivas apropriadas (por exemplo, mdia aritmtica, mediana ou modo) Decises sobre os critrios de amostragem estatstica, quando for impossvel ou desnecessrio examinar todos os elementos de dados Decises sobre como tratar a anlise na falta de elementos de dados Seleo das ferramentas de anlises adequadas
Estatsticas descritivas so normalmente utilizadas na anlise de dados para fazer o seguinte:

Examinar a distribuio de medidas especficas (por exemplo, tendncia central, extenso da variao ou pontos de dados que exibem uma variao fora do comum) Examinar os inter relacionamentos entre as medidas especificadas (por exemplo, comparao de defeitos por fase do ciclo de vida do produto ou por componente do produto) Mostrar as mudanas ao longo do tempo
3.
Especificar os procedimentos administrativos para a anlise dos dados e comunicao dos resultados. Problemas a serem considerados normalmente incluem:
Identificar as pessoas e os grupos responsveis por analisar os dados e apresentar os resultados
98
Medio e Anlise (MA)
Determinar o cronograma para analisar os dados e apresentar os resultados Determinar os locais para a comunicao dos resultados (por exemplo, relatrio de progresso, memorandos transmitidos, relatrios escritos ou reunies com a equipe)
4.
Revisar e atualizar o contedo e o formato propostos das anlises e dos relatrios especificados. Todo o contedo e formato proposto est sujeito a ser revisto e revisado, incluindo os mtodos e ferramentas de anlises, procedimentos administrativos e prioridades. os stackeholders relevantes consultadas deveriam incluir os usurios finais pretendidos, os patrocinadores, analistas e fornecedores de dados.
5.
Atualizar as medidas e os objetivos de medio, quando necessrio. Da mesma maneira que as necessidades de medies dirigem as anlises de dados, o esclarecimento dos critrios de anlises pode afetar a medio. As especificaes de algumas medidas podem ser mais refinadas com base nas especificaes estabelecidas para os procedimentos de anlise de dados. Outras medidas podem provar ser desnecessrias ou a necessidade de medidas adicionais pode ser percebida. O exerccio de especificar como as medidas sero analisadas e comunicadas tambm pode sugerir a necessidade de refinamento dos prprios objetivos das medies.
6.
Especificar os critrios para avaliao da utilidade dos resultados de anlises e para avaliao da execuo das atividades de medio e anlise. Os critrios para avaliar a utilidade da anlise poderiam tratar a extenso na qual se aplica o seguinte:
Os resultados so (1) fornecidos pontualmente, (2) compreendidos e (3) utilizados para a tomada de decises. O trabalho no custa mais para ser executado do que se justifica pelos benefcios que ele proporciona.
Os critrios para avaliar a execuo da medio e anlise poderiam incluir a extenso na qual se aplica o seguinte:
A quantidade de dados faltando ou de inconsistncias identificadas est alm dos limites especificados. H uma seleo tendenciosa na amostragem (por exemplo, somente os usurios finais satisfeitos foram pesquisados para avaliar a satisfao do usurio final ou somente os projetos mal sucedidos foram avaliados para determinar a produtividade geral). Os dados de medies so repetveis (isto , estatisticamente confiveis). As premissas estatsticas foram satisfeitas (isto , sobre a distribuio dos dados ou sobre escalas apropriadas de medies).
99

Medio e Anlise (MA)
SG 2
Fornecer Resultados de Medies Os resultados de medies, que tratam as necessidades e os objetivos de informaes identificados, so fornecidos. O motivo bsico para se fazer medio e anlise tratar as necessidades e objetivos de informaes identificados. Os resultados das medies baseados em evidncias objetivas podem ajudar a monitorar o desempenho, cumprir obrigaes contratuais, tomar decises tcnicas e de gerenciamento bem informadas e possibilitar que sejam realizadas aes corretivas.
SP 2.1
Coletar Dados de Medies Obter os dados de medies especificados. Os dados necessrios para a anlise so obtidos e conferidos quanto a sua completitude e integridade.
1. 2.
Conjuntos de dados de medies bsicas e derivadas Resultados de testes de integridade de dados
Subprticas
1.
Obter os dados das medidas bsicas. Os dados so coletados, quando necessrio, para medidas bsicas j utilizadas ou recm-especificadas. Os dados existentes so reunidos dos registros do projeto ou de outros locais da organizao. Note que os dados que foram coletados anteriormente podem no estar mais disponveis para reutilizao em bancos de dados, registros em papel ou repositrios formais.
2.
Gerar os dados para as medidas derivadas. Os valores so novamente calculados para todas as medidas derivadas.
3.
Executar conferncia da integridade de dados o mais prximo possvel da fonte dos dados. Todas as medies esto sujeitas a erros na especificao ou na gravao dos dados. sempre melhor identificar tais erros e identificar as fontes dos dados que faltam o mais cedo possvel no ciclo de medio e anlise. As conferncias podem incluem verificao dos dados que esto faltando, valores de dados fora dos limites e padres e correlaes no usuais entre medidas.
100
Medio e Anlise (MA)
particularmente importante fazer o seguinte:

Testar e corrigir inconsistncias de classificaes feitas por pessoas (isto , determinar com que freqncia as pessoas tomam diferentes decises de classificaes com base nas mesmas informaes, fato tambm conhecido como confiabilidade entre codificadores). Examinar empiricamente as relaes entre as medidas que so usadas para calcular as medidas derivadas adicionais. Fazer isso pode assegurar que importantes distines no passem despercebidas e que as medidas derivadas transmitam os significados pretendidos (tambm conhecido como validao de critrios).
SP 2.2
Analisar os Dados das Medies Analisar e interpretar os dados de medies. Os dados de medies so analisados conforme planejado, anlises adicionais so conduzidas, quando necessrio, os resultados so revisados com os stackeholders relevantes e revises necessrias para anlises futuras so anotadas.
1.
Resultados de anlises e relatrios preliminares
Subprticas
1.
Conduzir anlises iniciais, interpretar os resultados e escrever concluses preliminares. Os resultados das anlises de dados raramente so evidentes por si s. Deveriam ser estabelecidos explicitamente critrios para a interpretao dos resultados e para a definio de concluses.
2.
Conduzir medio e anlise adicionais, quando necessrio, e preparar os resultados para a apresentao. Os resultados das anlises planejadas podem sugerir (ou exigir) anlises adicionais no previstas. Alm disso, podem identificar necessidades de refinar as medidas existentes, calcular medidas derivadas adicionais ou mesmo coletar dados para medidas bsicas adicionais para completar, de forma apropriada, a anlise planejada. De maneira semelhante, preparar os resultados iniciais para a apresentao pode identificar a necessidade de anlises adicionais no previstas.
3.
Revisar os resultados iniciais com os stackeholders relevantes. Pode ser apropriado rever as interpretaes iniciais dos resultados e a maneira como elas sero apresentadas, antes de dissemin-las e comunic-las de forma mais abrangente. Revisar os resultados iniciais antes de sua liberao pode evitar mal entendidos desnecessrios e levar a melhorias na anlise e apresentao dos dados.
Medio e Anlise (MA)
101
Os stackeholders relevantes com as quais as revises podem ser feitas incluem os usurios finais pretendidos e os patrocinadores, bem como os analistas e fornecedores de dados. 4. Refinar os critrios para anlises futuras. Lies valiosas que podem melhorar os futuros esforos so, muitas vezes, aprendidas na conduo de anlises de dados e na preparao dos resultados. Da mesma forma, maneiras de melhorar as especificaes de medies e os procedimentos de coleta de dados podem se tornar aparentes, bem como idias para refinar as necessidades e objetivos de informaes identificados.
SP 2.3
Armazenar Dados e Resultados Gerenciar e armazenar os dados de medies, especificaes de medies e resultados de anlises. Armazenar informaes relacionadas a medies possibilita o uso futuro pontual e eficiente, em termos de custos, dos dados histricos e resultados. As informaes tambm so necessrias para fornecer um contexto suficiente para a interpretao dos dados, critrios de medies e resultados das anlises. As informaes armazenadas normalmente incluem: Planos de medies Especificaes de medidas Conjuntos de dados que foram coletados Relatrios de anlises e apresentaes
As informaes armazenadas contem ou fazem referncia s informaes necessrias para entender e interpretar as medidas e analis-las com relao motivao e aplicabilidade (por exemplo, especificaes de medies usadas em diferentes projetos para a comparao entre projetos). Conjuntos de dados para medidas derivadas, normalmente, podem ser recalculados e no precisam ser armazenados. Entretanto, pode ser apropriado armazenar resumos baseados nas medidas derivadas (por exemplo, grficos, tabelas de resultados ou relatrios descritivos). Resultados intermedirios das anlises no precisam ser armazenados separadamente, se puderem ser eficientemente reconstrudos. Os projetos podem decidir armazenar dados e resultados especficos do projeto em um repositrio especfico. Quando os dados so compartilhados de forma mais abrangente entre projetos, os dados podem residir no repositrio de medies da organizao.
102 Medio e Anlise (MA)
Veja a prtica especfica Estabelecer o Repositrio de Medies da Organizao da rea de processo de Definio do processo Organizacional para obter maiores informaes sobre como estabelecer o repositrio de medies da organizao. Veja a rea de processo Gesto de Configurao para obter maiores informaes sobre o gerenciamento dos produtos de trabalho de medies.
1.
Inventrio dos dados armazenados
Subprticas
1. Revisar os dados para assegurar sua completitude, integridade, exatido e atualizao. 2. Armazenar os dados de acordo com os procedimentos de armazenamento 3. Tornar o contedo armazenado disponvel para uso somente dos grupos e pessoal autorizados. 4. Evitar que as informaes armazenadas sejam utilizadas de forma inadequada. Exemplos de maneiras de impedir o uso inadequado dos dados e informaes relacionadas incluem o controle de acesso aos dados e a educao das pessoas sobre o uso apropriado dos dados.
Exemplos de uso inadequado: Exposio de informaes que foram fornecidas confidencialmente Interpretaes falhas baseadas em informaes incompletas, fora do contexto ou, ainda, distorcidas Medidas utilizadas para avaliar inadequadamente o desempenho de pessoas ou classificar projetos Gerar dvidas sobre a integridade de indivduos especficos
SP 2.4
Comunicar Resultados Relatar os resultados das atividades de medio e anlise para todos os stackeholders relevantes. Os resultados do processo de medio e anlise so comunicados s stackeholders relevantes, de uma maneira pontual e fcil de se utilizar, para suportar a tomada de decises e auxiliar na tomada das aes corretivas.
Medio e Anlise (MA)
103
Os stackeholders relevantes incluem os usurios pretendidos, patrocinadores, analistas de dados e fornecedores de dados.
1. 2.
Relatrios entregues e resultados de anlises relacionados Informaes de contexto ou orientaes para auxiliar na interpretao dos resultados das anlises
Subprticas
1.
Manter os stackeholders relevantes informadas dos resultados das medies. Os resultados das medies so comunicados a tempo de serem utilizados para seus propsitos pretendidos. Os relatrios provavelmente no sero utilizados se forem distribudos sem a preocupao de atender queles que precisam conheclos. Na medida do possvel, e como parte da maneira natural de trabalhar, os usurios dos resultados de medies so mantidos pessoalmente envolvidos na definio de objetivos e decises sobre os planos de ao para medio e anlise. Os usurios so mantidos regularmente informados do progresso e dos resultados intermedirios. Veja a rea de processo Controle e Monitoramento de Projeto para maiores informaes sobre o uso de resultados de medies.
2.
Auxiliar os resultados.
stackeholders
relevantes
no
entendimento
dos
Os resultados so relatados de maneira clara e concisa, apropriada sofisticao metodolgica dos stackeholders relevantes. So fceis de entender, fceis de interpretar e claramente ligados s necessidades e objetivos de informaes identificados. Os dados, muitas vezes, no so evidentes para quem no um expert em medies. As escolhas das medies devero ser explicitamente claras sobre o seguinte:
Como e porque as medidas bsicas e derivadas foram especificadas Como os dados foram obtidos Como interpretar os resultados com base nos mtodos de anlises de dados que foram utilizados Como os resultados tratam as suas necessidades de informaes
104
Medio e Anlise (MA)
Exemplos de aes para auxiliar o entendimento dos resultados:

Discutir os resultados com os stackeholders relevantes Fornecer um memorando que contenha uma fundamentao e uma explicao para os resultados Fornecer antecipadamente informaes detalhadas sobre os resultados para os usurios Fornecer treinamento para o uso e entendimento apropriados dos resultados de medies
Medio e Anlise (MA)
105
Prticas Genricas por Meta Apenas para a Representao Contnua GG 1 Alcanar Metas Especficas O processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea de processo transformando os produtos de trabalho identificveis de entrada para produzir produtos de trabalho de identificveis sada. GP 1.1 Executar Prticas Especficas Executar as prticas especficas do processo de Medio e Anlise para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios para alcanar as metas especficas da rea de processo.
GG 2
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Medio e Anlise.
Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para o alinhamento dos objetivos e atividades de medies com as necessidades e objetivos de informaes identificados e para o fornecimento dos resultados de medies.
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de Medio e Anlise. Elaborao: Este plano para a execuo do processo de medio e anlise pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano do projeto, que descrito na rea de processo de Planejamento do Projeto.
106
Medio e Anlise (MA)
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer os recursos adequados para a execuo do processo de Medio e Anlise, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo. Elaborao: O pessoal que executa as medies pode trabalhar em perodo integral ou em tempo parcial. Pode ou no existir um grupo de medies para suportar as atividades de medies em diversos projetos. Exemplos de outros recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas:

Pacotes estatsticos Pacotes que apoiam a coleta de dados em redes
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo de Medio e Anlise, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Medio e Anlise quando necessrio. Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento:

Tcnicas estatsticas Processos de coleta de dados, anlise e criao de relatrios Desenvolvimento de medies relacionadas a metas (por exemplo, Mtrica de Questionamento de Metas - Goal Question Metric)
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de Medio e Anlise sob nveis apropriados de controle.
Medio e Anlise (MA)
107

Especificaes de medidas bsicas e derivadas Procedimentos de coleta e armazenagem de dados Conjuntos de dados de medies bsicas e derivadas Resultados de anlises e relatrios preliminares Ferramentas de anlises de dados
GP 2.7
Identificar e Envolver os Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Medio e Anlise, conforme planejado. Elaborao: Exemplos de atividades para o envolvimento de stackeholders:

Estabelecimento de objetivos e procedimentos de medies Anlise de dados de medies Fornecimento de feedback significativo para os responsveis pelo fornecimento de dados brutos dos quais dependem a anlise e os resultados
GP 2.8
Monitorar e Controlar o Processo Monitorar e controlar o processo de Medio e Anlise com relao ao plano de execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. Elaborao: Exemplos de medidas e produtos de trabalho utilizados no monitoramento e controle:

Porcentagem de projetos que utilizam medidas de progresso e desempenho Porcentagem de objetivos de medies tratados Cronograma de coleta e reviso dos dados de medio
108
Medio e Anlise (MA)
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Medio e Anlise com relao sua descrio de processo, padres e procedimentos e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas.

Alinhamento das atividades de medio e anlise Fornecimento de resultados de medies

Especificaes de medidas bsicas e derivadas Procedimentos de coleta e armazenagem de dados Resultados das anlises e relatrios preliminares
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Medio e Anlise com a gerncia superior e solucionar problemas.
Medio e Anlise (MA)
109
Apenas para a Representao em Estgios GG 3 e suas prticas no se aplicam ao nvel de maturidade 2, mas se aplicam ao nvel de maturidade 3 e nveis superiores Apenas para a Representao Contnua/Nveis de Maturidade de 3 a 5 GG 3 Institucionalizar um Processo Definido O processo institucionalizado como um processo definido.
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio do processo definido de Medio e Anlise.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Medio e Anlise para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Situao da utilizao dos dados Resultados de testes de integridade de dados Relatrios de anlises de dados
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Medio e Anlise (MA)
Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Medio e Anlise, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Medio e Anlise para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Medio e Anlise em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Medio e Anlise.
Medio e Anlise (MA)
111
112
Medio e Anlise (MA)
GARANTIA DA QUALIDADE DE PROCESSO E PRODUTO

Propsito
O propsito da Garantia da Qualidade de Processo e Produto (PPQA) munir a equipe e a gerncia com uma viso clara sobre os processos e seus produtos de trabalho associados.
Notas Introdutrias
A rea de processo de Garantia da Qualidade de processo e Produto envolve o seguinte: Avaliar objetivamente os processos, produtos de trabalho e servios executados em relao s descries de processo, padres e procedimentos aplicveis Identificar e documentar as no-conformidades Fornecer feedback para a equipe do projeto e gerentes sobre os resultados das atividades de garantia da qualidade Garantir que as no-conformidades sejam tratadas
A rea de processo Garantia da Qualidade de processo e Produto d suporte entrega de produtos e servios com alta qualidade, fornecendo equipe do projeto e aos gerentes de todos os nveis, a visibilidade apropriada e o feedback sobre os processos e produtos de trabalho associados ao longo do ciclo de vida do projeto. As prticas da rea de processo Garantia da Qualidade de processo e Produto garantem que processos planejados sejam implementados, ao passo que as prticas da rea de processo Verificao garantem que os requisitos especificados sejam satisfeitos. Estas duas reas de processos podem, de vez em quando, tratar o mesmo produto de trabalho, mas com perspectivas diferentes. Convm que os projetos tirem vantagem dessa sobreposio a fim de minimizar a duplicao de esforos e, ao mesmo tempo, tomem o cuidado de manter separadas essas perspectivas.
Garantia da Qualidade de Processo e Produto (PPQA)
113
A objetividade nas avaliaes de garantia da qualidade de processo e produto crtica para o sucesso do projeto. (Veja a definio de avaliar objetivamente no glossrio). A objetividade obtida pelo uso de critrios e pela independncia. Freqentemente utilizada uma combinao de mtodos que avaliam, a partir de critrios, aplicados por aqueles que no produzem o produto de trabalho. Mtodos menos formais podem ser usados para prover ampla cobertura no dia-a-dia. Mtodos mais formais podem ser usados periodicamente para garantir objetividade. Exemplos de formas de executar avaliaes objetivas:

Auditorias formais realizadas por equipes de garantia da qualidade independentes na organizao Revises por pares que podem ser realizadas com vrios nveis de formalidade Revises detalhadas do trabalho onde ele realizado (isto , desk audits) Revises e comentrios distribudos de produtos de trabalho
Tradicionalmente, o grupo de garantia da qualidade, que independente do projeto, fornece essa objetividade. Entretanto, pode ser apropriado, em algumas organizaes, executar o papel de garantia da qualidade de processo e produto sem esse tipo de independncia. Por exemplo, em uma organizao na qual exista uma cultura orientada qualidade, o papel de garantia da qualidade de processo e produto pode ser executado, total, ou parcialmente, por pares e a funo de garantia da qualidade pode estar embutida no processo. Para organizaes pequenas, essa abordagem poderia ser a mais vivel. Caso a garantia da qualidade esteja embutida no processo, muitos problemas precisam ser tratados para garantir objetividade. Convm que todos que executem atividades de garantia da qualidade sejam treinados em garantia da qualidade. Convm que aqueles que estejam executando atividades de garantia da qualidade para produtos de trabalho sejam separados dos que estejam diretamente desenvolvendo ou mantendo o produto de trabalho. preciso existir um canal independente de relato para o nvel apropriado de gerenciamento da organizao, de tal modo que as no-conformidades possam ser escaladas, caso seja necessrio.
114
Por exemplo, na implementao de revises por pares, como um mtodo de avaliao objetiva:

Os membros so treinados e os papis so atribudos s pessoas presentes Um membro da reviso por pares que no elaborou o produto de trabalho em questo designado para desempenhar o papel de Garantia da Qualidade (QA) Listas de verificao so disponibilizadas para dar suporte s atividades de QA Os defeitos so registrados como parte do relatrio da reviso por pares e endereadas para fora do projeto quando necessrio
Convm que a garantia da qualidade seja iniciada nas fases iniciais de um projeto com a finalidade de estabelecer planos, processos, padres e procedimentos que iro agregar valor ao projeto e satisfazer aos requisitos do projeto e s polticas organizacionais. Aqueles que estiverem executando atividades de garantia da qualidade participam no estabelecimento dos planos, processos, padres e procedimentos para garantir que estes estejam de acordo com as necessidades do projeto e que sero utilizveis na execuo das avaliaes de garantia da qualidade. Alm disso, os processos especficos e os produtos de trabalho associados que sero avaliados durante o projeto so escolhidos. Essa escolha pode ser baseada em amostragem ou em critrios objetivos que sejam consistentes com as polticas organizacionais e com as necessidades e requisitos do projeto. Quando identificadas, as no-conformidades so tratadas primeiramente no mbito do projeto e resolvidas, caso seja possvel. Qualquer no-conformidade que no possa ser resolvida no mbito do projeto escalada a um nvel gerencial apropriado para soluo. Esta rea de processo aplica-se, principalmente, s atividades e produtos de trabalho de um projeto, mas tambm se aplica a avaliaes de atividades e produtos de trabalho no ligados a projetos, tais como atividades de treinamento. Para estas atividades e produtos de trabalho o termo projeto deveria ser apropriadamente interpretado.
Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre identificao de processos e de produtos de trabalho associados que sero avaliados objetivamente. Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre como satisfazer os requisitos especificados.
Garantia da Qualidade de Processo e Produto (PPQA) 115

SG 1 Avaliar Objetivamente processos e Produtos de Trabalho SP 1.1 SP 1.2 SP 2.1 SP 2.2 Avaliar Objetivamente os Processos Avaliar Objetivamente Produtos de Trabalho e Servios Comunicar e Garantir a Soluo de No-conformidades Estabelecer Registros
SG 2 Fornecer um Entendimento Objetivo
SG 1
Avaliar Objetivamente Processos e Produtos de Trabalho A aderncia dos processos executados e dos produtos de trabalho e servios associados objetivamente avaliada em relao descrio dos processos, padres e procedimentos aplicveis.
SP 1.1
Avaliar Objetivamente os Processos Avaliar objetivamente os processos escolhidos em relao descrio do processo, padres e procedimentos aplicveis. Em avaliaes de garantia da qualidade a objetividade crtica para o sucesso do projeto. Convm que seja definida uma descrio da cadeia de relatos de garantia da qualidade e de como ela garante a objetividade.
1. 2. 3.
Relatrios de avaliao Relatrios de no-conformidades Aes corretivas
Subprticas
1.
Promover um ambiente (criado como parte da gesto do projeto) que encoraje os empregados a participarem na identificao e relato de problemas relacionados qualidade. Criar e manter critrios claramente estabelecidos para as avaliaes. A inteno desta subprtica fornecer critrios, baseados nas necessidades do negcio, tais como:
O que ser avaliado Quando ou com que freqncia um processo ser avaliado Como a avaliao ser conduzida
2.
116
Quem precisa ser envolvido na avaliao
3.
Utilizar os critrios estabelecidos para avaliar a aderncia dos processos executados em relao descrio dos processos, padres e procedimentos. Identificar cada no-conformidade encontrada durante a avaliao. Identificar lies aprendidas que poderiam melhorar os processos para produtos e servios futuros.
4. 5.
SP 1.2
Avaliar Objetivamente Produtos de Trabalho e Servios Avaliar objetivamente os produtos de trabalho e servios escolhidos com relao descrio do processo, padres e procedimentos aplicveis.
1. 2. 3.
Relatrios de avaliao Relatrios de no-conformidades Aes corretivas
Subprticas
1. 2.
Selecionar os produtos de trabalho a serem avaliados de acordo com o critrio de amostragem, caso a amostragem seja utilizada. Criar e manter critrios claramente estabelecidos para as avaliaes de produtos de trabalho. A inteno desta subprtica fornecer critrios, com base nas necessidades de negcios, tais como:
O que ser avaliado durante a avaliao de um produto de trabalho Quando ou com que freqncia um produto de trabalho ser avaliado Como a avaliao ser conduzida Quem precisa ser envolvido na avaliao
3. 4. 5.
Utilizar os critrios estabelecidos durante avaliaes de produtos de trabalho. Avaliar produtos de trabalho antes que sejam entregues ao cliente. Avaliar produtos de trabalho em marcos definidos ao longo de seus desenvolvimentos.
117
6.
Executar avaliaes, in-progress3 ou incrementais, de produtos de trabalho e servios em relao s descries de processo, padres e procedimentos. Identificar cada avaliaes. no-conformidade encontrada durante as
7. 8.
Identificar lies aprendidas que poderiam melhorar os processos para produtos e servios futuros.
SG 2
Fornecer uma Viso Objetiva Problemas relativos a no-conformidades so objetivamente rastreados e comunicados e sua soluo garantida.
SP 2.1
Comunicar e Garantir a Soluo de No-conformidades Comunicar os problemas relativos qualidade e garantir a soluo de no-conformidades com a equipe e com os gerentes. no-conformidades so problemas identificados durante as avaliaes que refletem uma falta de aderncia aos padres, descrio dos processos e procedimentos aplicveis. O estado de uma noconformidade fornece um indicador de tendncia de qualidade. Problemas relativos qualidade incluem no-conformidades e resultados de anlises de tendncia. Quando no possvel obter a soluo da no-conformidade em mbito local, utilizar mecanismos de escalada para garantir que o nvel de gerncia apropriado possa resolv-la. As no-conformidades devem ser rastreadas at sua soluo.
1. 2. 3.
Relatrios de aes corretivas Relatrios de avaliaes Tendncias de qualidade
Subprticas
1. 2.
Resolver cada no-conformidade com os membros apropriados da equipe, sempre que possvel. Documentar as no-conformidades resolvidas no mbito do projeto. que no puderem ser
avaliaes peridicas ao longo do projeto.
118
Exemplos de maneiras de resolver no-conformidades dentro do projeto:

Corrigir a no-conformidade Modificar as descries de processos, padres ou procedimentos que foram violados Obter uma concesso para cobrir/eliminar/corrigir a no-conformidade
3.
Escalar as no-conformidades que no podem ser resolvidas no mbito do projeto para o nvel de gerenciamento apropriado e definido para agir na soluo de no-conformidades. Analisar as no-conformidades para ver se existe alguma tendncia em relao qualidade que pode ser identificada e tratada. Garantir que os stackeholders relevantes estejam cientes dos resultados das avaliaes e das tendncia em relao qualidade, em tempo hbil. Revisar periodicamente as no-conformidades abertas e as tendncias relativas a elas com o gerente definido para agir na soluo de no-conformidades. Rastrear as no-conformidades at sua resoluo.
4. 5.
6.
7.
SP 2.2
Estabelecer Registros Estabelecer e manter registros das atividades de garantia da qualidade.

1. 2. 3. 4.
Registros de avaliaes Relatrios de garantia da qualidade Relatrios de estado de aes corretivas Relatrios sobre tendncias em relao qualidade
Subprticas
1.
Registrar as atividades de garantia da qualidade do processo e do produto com detalhes suficientes para que tanto seus estados quanto seus resultados sejam conhecidos. Revisar o status e o histrico das atividades de garantia da qualidade, sempre que necessrio.
2.
119
Apenas para a Representao Contnua GG 1 Alcanar Metas Especficas O processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea de processo transformando os produtos de trabalho identificveis de entrada para produzir produtos de trabalho de identificveis sada. GP 1.1 Executar Prticas Especficas Executar as prticas especficas do processo de Garantia da Qualidade de Processo e Produto para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios para alcanar as metas especficas da rea de processo.
GG 2
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Garantia da Qualidade de Processo e Produto.
Elaborao: Esta poltica declara as expectativas organizacionais para avaliar objetivamente se os processos e produtos de trabalho associados aderem s descries de processos, padres e procedimentos aplicveis e para garantir que as no-conformidades sejam tratadas. Esta poltica tambm declara as expectativas organizacionais para a garantia da qualidade de processo e produto aplicada em todos os projetos. A garantia da qualidade de processo e produto deve possuir independncia suficiente da gesto do projeto para fornecer objetividade na identificao e relato das no-conformidades.
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de Garantia da Qualidade de Processo
120
Elaborao: Este plano para executar o processo de garantia da qualidade de processo e produto pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto, o qual descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer os recursos adequados para a execuo do processo de Garantia da Qualidade de Processo e Produto, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo. Elaborao: Exemplos de recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas:

Ferramentas de avaliao Ferramentas de rastreamento de no-conformidades
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo de Garantia da Qualidade de Processo e Produto, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo. Elaborao: Para evitar subjetividade ou ser tendencioso, faa com que as pessoas, s quais foram atribudas responsabilidades e autoridade para garantir a qualidade de processo e produto, possam executar suas avaliaes com suficiente independncia e objetividade.
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Garantia da Qualidade de Processo e Produto quando necessrio.
121
Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento:

Domnio da aplicao Relaes com clientes Descries de processos, padres, procedimentos e mtodos para o projeto Objetivos, descries de processos, padres, procedimentos, mtodos e ferramentas de garantia da qualidade
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar determinados produtos de trabalho do processo de Garantia da Qualidade de Processo e Produto sob nveis apropriados de controle.

Relatrios de no-conformidades Relatrios e registros de avaliaes
GP 2.7
Identificar e Envolver Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Garantia da Qualidade de Processo e Produto conforme planejado.
Elaborao: Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholders:

Estabelecimento de critrios para as avaliaes objetivas de processos e produtos de trabalho Avaliao de processos e produtos de trabalho Resoluo de no-conformidades Rastreamento de no-conformidades at sua concluso
GP 2.8
Monitorar e Controlar o Processo Monitorar e controlar o processo de Garantia da Qualidade de Processo e Produto em relao ao plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas.
122
Elaborao: Exemplos de medidas e produtos de trabalho utilizados no monitoramento e controle:

Diferena entre as quantidades de avaliaes objetivas de processos realizadas e planejadas Diferena entre as quantidades de avaliaes objetivas de produtos de trabalho realizadas e planejadas Cronograma de avaliaes objetivas
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Garantia da Qualidade de Processo e Produto em relao sua descrio de processo, padres e procedimentos e encaminhar as noconformidades para serem tratadas.
Elaborao: Veja o Apndice B para mais informaes sobre o relacionamento entre a prtica genrica 2.9 e a rea de processo de Garantia da Qualidade de Processo e Produto. Exemplos de atividades revisadas:

Avaliar objetivamente processos e produtos de trabalho Rastrear e comunicar no-conformidades

Relatrios de no-conformidades Relatrios e registros de avaliaes
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Garantia da Qualidade de Processo e Produto com a gerncia superior e resolver problemas.
123
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio do processo definido de Medio e Anlise.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Garantia da Qualidade de Processo e Produto para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Registros de avaliao Tendncias da qualidade Relatrios de no-conformidades Relatrios da situao de aes corretivas Relatrios de custo da qualidade para o projeto
124
Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Garantia da Qualidade de Processo e Produto, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Garantia da Qualidade de Processo e Produto para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Garantia da Qualidade de Processo e Produto em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Garantia da Qualidade de Processo e Produto.
125
126
GESTO DE CONFIGURAO
Propsito
O propsito da Gesto de Configurao (CM) estabelecer e manter a integridade dos produtos de trabalho, utilizando identificao de configurao, controle de configurao, balano de configurao e auditorias de configurao.
Notas Introdutrias
A rea de processo de Gesto de Configurao envolve: Identificar a configurao de produtos de trabalho selecionados que compem as baselines em determinados pontos ao longo do tempo Controlar as alteraes dos itens de configurao Construir ou fornecer especificaes para construir produtos de trabalho a partir do sistema de gesto de configurao Manter a integridade das baselines Fornecer estado e dados de configuraes atuais precisos para desenvolvedores, usurios finais e clientes
Os produtos de trabalho colocados sob gesto de configurao incluem os produtos que so entregues ao cliente, produtos de trabalho internos selecionados, produtos adquiridos, ferramentas e outros itens que so utilizados para criar e descrever esses produtos de trabalho. Veja a definio de gesto de configurao no Apndice C, o glossrio. Pode ser necessrio colocar os produtos adquiridos sob gesto de configurao pelo fornecedor e pelo projeto. Convm que sejam estabelecidas clusulas no contrato de fornecimento para a conduo da gesto de configurao. Convm tambm que sejam estabelecidos e mantidos mtodos para garantir que dos dados estejam completos e consistentes. Veja a rea de processo Gesto de Acordo com Fornecedores para mais informaes sobre estabelecer e manter acordos com fornecedores.
Gesto de Configurao (CM)
127
Exemplos de produtos de trabalho que podem ser colocados sob gesto de configurao:

Planos Descries de processos Requisitos Dados de projeto (design) Diagramas Especificaes de produtos Cdigo Compiladores Arquivos de dados de produtos Publicaes tcnicas de produtos
A gesto de configurao de produtos de trabalho pode ser executada em vrios nveis de granularidade. Veja a definio de item de configurao no Apndice C, o glossrio. Os itens de configurao podem ser decompostos em componentes de configurao e unidades de configurao. Apenas o termo item de configurao utilizado nesta rea de processo. Portanto, nestas prticas, item de configurao pode ser interpretado como um componente de configurao ou unidade de configurao, conforme seja apropriado. As baselines fornecem uma base estvel para a evoluo contnua dos itens de configurao. Um exemplo de uma baseline uma descrio de produto aprovada que inclua verses internamente consistentes de requisitos, de matrizes de rastreabilidade de requisitos, de projeto (design), de itens especficos da disciplina e documentao para usurio fina. A gesto de configurao de produtos de trabalho pode ser executada em vrios nveis de granularidade. Veja a definio de item de configurao no Apndice C, o glossrio. Os itens de configurao podem ser decompostos em componentes de configurao e unidades de configurao. Apenas o termo item de configurao utilizado nesta rea de processo. Portanto, nestas prticas, item de configurao pode ser interpretado como um componente de configurao ou unidade de configurao, conforme seja apropriado. As baselines fornecem uma base estvel para a evoluo contnua dos itens de configurao. Veja a definio para configurao base no glossrio.
128
Um exemplo de uma configurao base uma descrio de produto aprovada que inclua verses internamente consistentes de requisitos, de matrizes de rastreabilidade de requisitos, de projeto (design), de itens especficos da disciplina e documentao para usurio final. As baselines so adicionadas ao sistema de gesto de configurao medida que so elaboradas. As alteraes nas baselines e a liberao de produtos de trabalho construdos a partir do sistema de gesto de configurao so controladas e monitoradas de forma sistemtica por meio do controle de configuraes, da gesto de alteraes e de funes de auditoria de configuraes da gesto de configurao. Esta rea de processo se aplica no somente gesto de configurao em projetos, mas tambm gesto de configurao dos produtos de trabalho da organizao, como padres, procedimentos e bibliotecas de reuso. A gesto de configurao est focada num rigoroso controle dos aspectos gerenciais e tcnicos dos produtos de trabalho, incluindo o sistema entregue. Esta rea de processo cobre as prticas para a execuo da funo de gesto de configurao e aplicvel a todos os produtos de trabalho que so colocados sob gesto de configurao.
Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre elaborao de planos e de WBS, que podem ser teis para determinao de itens de configurao. Veja a rea de processo Controle e Monitoramento de Projeto para mais informaes sobre anlise de desempenho e aes corretivas.
129

SG 1 Estabelecer Baselines SP 1.1 SP 1.2 SP 1.3 SP 2.1 SP 2.2 SP 3.1 SP 3.2 Identificar Itens de Configuraes Estabelecer um Sistema de Gesto de Configurao Criar ou Liberar baselines Rastrear Solicitaes de Alterao Controlar itens de Configurao Estabelecer os Registros de Gesto de Configurao Executar Auditorias de Configurao
SG 2 Rastrear e Controlar alteraes
SG 3 Estabelecer a Integridade
SG 1
Estabelecer Baselines As baselines dos produtos de trabalho identificados so criadas. As prticas especficas para o estabelecimento de baselines so cobertas por esta meta especfica. As prticas especficas sob a meta especfica Rastrear e Controlar Alteraes servem para manter as baselines. As prticas especficas da meta especfica Estabelecer a Integridade documentam e auditam a integridade das baselines.
SP 1.1
Identificar itens de Configurao Identificar os itens de configurao, componentes e produtos de trabalho relacionados que sero colocados sob gesto de configurao. A identificao de configuraes a seleo, criao e especificao do seguinte: Produtos que sero entregues ao cliente Produtos de trabalho internos definidos Produtos adquiridos Ferramentas Outros itens que so utilizados na criao e descrio destes produtos de trabalho
Os itens sob gesto de configurao incluiro os documentos de especificao e interface que definem os requisitos para o produto. Outros documentos, como resultados de testes, tambm podem ser includos, dependendo do quo crticos sejam para a definio do produto.
130 Gesto de Configurao (CM)
Um item de configurao uma entidade definida para gesto de configurao, que pode consistir de diversos produtos de trabalho relacionados que formam uma baseline. Este agrupamento lgico propicia uma fcil identificao e acesso controlado. Convm que a seleo de produtos de trabalho para gesto de configurao seja baseada em critrios estabelecidos durante o planejamento.
1.
Itens de configurao identificados
Subprticas
1.
Selecionar os itens de configurao e os produtos de trabalho que os compem baseado em critrios documentados. Exemplos de critrios para selecionar os itens de configurao no nvel apropriado de produtos de trabalho:

Produtos de trabalho que podem ser utilizados por dois ou mais grupos Produtos de trabalho que se espera que sofram alteraes ao longo do tempo, seja por causa de erros ou alteraes nos requisitos Produtos de trabalho que so dependentes de outros nos quais uma alterao em um obrigar uma alterao nos outros Produtos de trabalho que so crticos para o projeto
Exemplos de produtos de trabalho que podem ser parte de um item de configurao:

Descries de processos Requisitos Descrio de projeto (design) Planos e procedimentos de testes Resultados de testes Descries de interface Desenhos Cdigo fonte Ferramentas (por exemplo: compiladores)
2. 3.
Atribuir identificadores nicos para os itens de configurao. Especificar as caractersticas importantes de cada item de configurao.
131
Exemplos de caractersticas de itens de configurao incluem o autor, o tipo de arquivo ou documento e a linguagem de programao para os arquivos de cdigo de software. 4. Especificar quando cada item de configurao ser colocado sob gesto de configurao. Exemplos de critrios para a definio de quando os produtos de trabalho sero colocados sob gesto de configurao:

Fase do ciclo de vida do projeto Quando o produto de trabalho estiver pronto para ser testado Grau de controle desejado para o produto de trabalho Limitaes de custo e cronograma Requisitos de cliente
5.
Identificar o responsvel para cada item de configurao.
SP 1.2
Estabelecer um Sistema de Gesto de Configuraes Estabelecer e manter um sistema de gesto de configurao e de alteraes para controlar os produtos de trabalho. Um sistema de gesto de configurao inclui o meio de armazenagem, os procedimentos e as ferramentas para acesso ao sistema de configurao. Um sistema de gerenciamento de alteraes inclui o meio de armazenagem, os procedimentos e as ferramentas para o registro e acesso s solicitaes de alterao.
1. 2. 3.
Sistema de gesto de configurao com produtos de trabalho controlados Procedimentos de controle de acesso ao sistema de gesto de configurao Base de dados de solicitaes de alterao.
Subprticas
1.
Estabelecer um mecanismo para gerenciar diversos nveis de controle de gesto de configurao. O nvel de controle geralmente escolhido com base nos objetivos, riscos e/ou recursos do projeto. Os nveis de controle podem variar com o ciclo de vida do projeto, tipo de sistema em desenvolvimento e requisitos especficos do projeto.
132
Exemplos de nveis de controle:

Criao controlado pelo autor Planejamento notificao aos stakeholders relevantes quando so feitas alteraes Desenvolvimento controle em baixo nvel do CCB Formal controle em baixo nvel do CCB com envolvimento do cliente
Os nveis de controle podem abranger desde o controle informal que simplesmente acompanha as alteraes realizadas quando os itens de configurao esto sendo elaborados, at um controle de configurao formal com baselines que s podem ser alteradas como parte de um processo formal de gesto de configurao. 2. Armazenar e recuperar itens de configurao em um sistema de gesto de configurao. Exemplos de sistemas de gesto de configurao:
Sistemas dinmicos (ou do autor) contm componentes atualmente sendo criados ou revisados. Eles esto no espao de trabalho do autor e so controlados por ele. Os itens de configurao em um sistema dinmico esto sob controle de verso. Sistemas mestres (ou controlados) contem baselines atuais e alteraes realizadas sobre essas baselines. Os itens de configurao em um sistema mestre esto sob gesto configurao, conforme descrito nesta rea de processo. Sistemas estticos contem arquivos de diversas baselines liberadas para uso. Sistemas estticos esto sob gesto configurao, conforme descrito nesta rea de processo.
3. 4. 5. 6. 7.
Compartilhar e transferir itens de configurao entre nveis de controle dentro do sistema de gesto de configurao. Armazenar e configurao. recuperar e verses recuperar arquivadas registros de de itens gesto de de
Armazenar, atualizar configurao.
Criar relatrios de gesto de configurao a partir do sistema de gesto de configurao. Proteger o contedo do sistema de gesto de configurao.
133
Exemplos de funes de proteo do sistema de gesto de configurao:

Backups e restauraes de arquivos de gesto de configurao Arquivamento de arquivos de gesto de configurao Recuperao de erros de gesto de configurao
8.
Revisar a estrutura de gesto de configurao, quando necessrio.
SP 1.3
Criar ou Liberar Baselines Criar ou liberar baselines para uso interno e para entrega ao cliente. Uma baseline um conjunto de especificaes ou produtos de trabalho que foram formalmente revisados e acordados, que serve como base para desenvolvimento ou entrega posterior e que pode ser modificado somente por meio de procedimentos de controle de alterao. Uma baseline representa a atribuio de um identificador a um item de configurao ou a um conjunto de itens de configurao e entidades associadas. medida que um produto evolui, vrias baselines podem ser usadas para controlar seu desenvolvimento e testes.
Extenso para Engenharia
Um conjunto comum de baselines inclui os requisitos no nvel de sistema, requisitos de projeto no nvel de elementos do sistema e a definio do produto no final do desenvolvimento/incio da produo. Estes so tipicamente referidos como a baseline funcional, baseline alocada e baseline de produto.
Para Desenvolvimento de Software
Uma baseline de software pode ser um conjunto de requisitos, descrio de projeto (design), arquivos de cdigo fonte e o cdigo executvel associado, arquivos de construo e documentao do usurio (entidades associadas) aos quais tenha sido atribudo um identificador nico.
1. 2.
Baselines Descrio de baseline
Subprticas
1. 2.
Obter autorizao do Conselho de Configurao - CoC antes de criar ou liberar baselines de itens de configurao. Criar ou liberar baselines somente a partir de itens de configurao armazenados no sistema de gesto de configurao.
134
3. 4.
Documentar o conjunto de itens de configurao que esto contidos em uma baseline. Tornar o conjunto atual de baselines prontamente disponvel.
SG 2
Rastrear e Controlar Alteraes As baselines dos produtos de trabalho identificados so criadas.
As alteraes nos produtos de trabalho sob gesto de configurao so rastreadas e controladas. As prticas especficas sob esta meta especfica servem para manter as baselines, depois de serem estabelecidas pelas prticas especficas sob a meta especfica Estabelecer Baselines.
SP 2.1
Rastrear Solicitaes de Alterao Rastrear as solicitaes de alterao para os itens de configurao. As solicitaes de alterao no tratam apenas de requisitos novos ou modificados, mas tambm de falhas e de defeitos nos produtos de trabalho. As solicitaes de alterao so analisadas para determinar o impacto que a alterao ter no produto de trabalho, nos produtos de trabalho relacionados, no cronograma e no oramento.
1.
Solicitaes de alterao
Subprticas
1. 2.
Iniciar e registrar as solicitaes de alterao na base de dados de solicitaes de alterao. Analisar o impacto das alteraes e das correes propostas nas solicitaes de alterao. As alteraes so avaliadas por meio de atividades que assegurem que elas estejam consistentes com todos requisitos tcnicos e de projeto.
135
As alteraes so avaliadas com relao aos seus impactos que vo alm do contrato ou dos requisitos de projeto imediatos. Alteraes em um item utilizado em mltiplos produtos podem resolver uma questo imediata e, ao mesmo tempo, causar um problema em outras aplicaes. 3. Revisar as solicitaes de alterao que sero tratadas na prxima baseline com os stakeholders relevantes e obter os seus acordos. Conduzir a reviso da solicitao de alterao com os participantes apropriados. Registrar a deciso para cada solicitao de alterao e sua justificativa, incluindo os critrios de sucesso, um breve plano de ao se for apropriado e as necessidades atendidas ou no atendidas pela alterao. Executar as aes exigidas na deciso e relatar os resultados s stackeholders relevantes. 4. Rastrear os estado das solicitaes de alterao at sua concluso. As solicitaes de alterao trazidas para o sistema precisam ser tratadas de maneira proficiente e em tempo. Uma vez que uma solicitao de alterao tenha sido processada, crtico concluir a solicitao, com a ao adequada aprovada, o mais rpido possvel. As aes deixadas em aberto resultam em listas de pendncias maior que o necessrio, que por sua vez resultam em custos e confuses adicionais.
SP 2.2
Controlar Itens de Configurao Controlar alteraes nos itens de configurao. O controle mantido sobre as baselines de produtos de trabalho. Este controle inclui o acompanhamento da configurao de cada item de configurao, a aprovao de uma nova configurao se necessrio e a atualizao da baseline.
1. 2.
Histrico de revises de itens de configurao Arquivos das baselines
Subprticas
1. 2.
Controlar alteraes nos itens de configurao durante toda a vida do produto. Obter a autorizao apropriada antes que itens de configurao alterados entrem no sistema de gesto de configurao. Por exemplo, a autorizao pode vir do CoC, do gerente do projeto ou do cliente.
136
3.
Retirar (check out) e colocar (check in) itens de configurao no sistema de gesto de configurao, para incorporar as alteraes, de uma maneira que mantenha a correo e a integridade dos itens de configurao. Exemplos de etapas de check-in e check-out:

Confirmar se as revises foram autorizadas Atualizar os itens de configuraes Arquivar a baseline substituda e recuperar a nova baseline
4.
Executar revises para assegurar que as alteraes no causaram efeitos indesejveis nas baselines (por exemplo, assegurar que as alteraes no comprometeram a segurana ou segurana de acesso do sistema). Registrar as alteraes nos itens de configurao e os motivos das alteraes, como apropriado. Se uma alterao proposta para o produto de trabalho aceita, um cronograma definido para a incorporao da alterao no produto de trabalho e em outras reas afetadas. Mecanismos de controle de configurao podem ser adaptados para categorias de alteraes. Por exemplo, as consideraes para aprovao podem ser menos rigorosas para alteraes de componentes que no afetem outros componentes. Itens de configuraes modificados so liberados aps reviso e aprovao das alteraes de configurao. As alteraes no so oficiais at que sejam liberadas.
5.
SG 3
Estabelecer Integridade A integridade das baselines estabelecida e mantida. A integridade das baselines, estabelecida pelos processos associados meta especfica Estabelecer Baselines e mantida pelos processos associados meta especfica Rastrear e Controlar Alteraes, garantida pelas prticas especficas da meta especfica aqui definidas.
SP 3.1
Estabelecer Registros de Gesto de Configurao Estabelecer e manter registros descrevendo os itens de configurao.
1.
Histrico de revises de itens de configurao

137
2. 3. 4. 5.
Registro de alteraes Cpia das solicitaes de alterao Estado de itens de configurao Diferenas entre baselines
Subprticas
1.
Registrar aes de gesto de configurao com detalhes suficientes, de forma que o contedo e estado de cada item de configurao seja conhecido e que verses anteriores possam ser recuperadas. Assegurar que os stackeholders relevantes tenham acesso e conhecimento do estado dos itens de configurao. Exemplos de atividades para comunicao de estado de configurao:

2.
Fornecer permisses de acesso a usurios finais autorizados Tornar cpias de baselines prontamente disponveis para usurios finais autorizados
4. 5. 6.
Identificar a verso dos itens de configurao que constituem uma baseline especfica. Descrever as diferenas entre baselines sucessivas. Revisar o estado e o histrico (isto , alteraes e outras aes) de cada item de configurao, quando necessrio.
SP 3.2
Executar Auditorias de Configurao Executar auditorias de configurao para manter a integridade das baselines. As auditorias de configurao confirmam se as baselines e documentaes resultantes esto de acordo com um padro ou requisito especificado. Os resultados das auditorias deveriam ser armazenados de forma apropriada. (Veja a definio de auditoria de configurao no glossrio).
138
Exemplos de tipos de auditoria:
Auditorias de Configurao Funcionais (ACF) Auditorias conduzidas para verificar se as caractersticas funcionais como testadas de um item de configurao atingiram os requisitos especificados em sua documentao de baseline funcional e se a documentao operacional e de suporte est completa e satisfatria. Auditorias de Configurao Fsica (ACF) Auditorias conduzidas para verificar se o item de configurao como construdo est conforme a documentao tcnica que o define. Auditorias de Gesto de Configurao (AGC) Auditorias conduzidas para para confirmar se os registros de gesto de configurao e se os itens de configurao esto completos, consistentes e precisos.
1. 2.
Resultados de auditoria de configurao Itens de ao
Subprticas
1. 2. 3. 4.
Avaliar a integridade de baselines. Confirmar se os registros de gesto de configurao identificam corretamente a configurao dos itens de configurao. Revisar a estrutura e a integridade dos itens no sistema de gesto de configurao. Confirmar a completitude e correo dos itens no sistema de gesto de configurao. A completitude e correo do contedo so baseadas nos requisitos conforme declarados no plano e nas decises de solicitaes de alterao aprovadas.
5. 6.
Confirmar a conformidade com padres e procedimentos de gesto de configurao aplicveis. Rastrear os itens de ao da auditoria at sua concluso.
139
Apenas para a Representao Contnua GG 1 Alcanar Metas Especficas O processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea de processo transformando os produtos de trabalho identificveis de entrada para produzir produtos de trabalho de identificveis sada. GP 1.1 Executar Prticas Especficas Executar as prticas especficas do processo de Gesto de Configurao para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios para alcanar as metas especficas da rea de processo.
GG 2
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Gesto de Configurao.
Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para o estabelecimento e manuteno de baselines, rastreamento e controle de alteraes nos produtos de trabalho (sob gesto de configurao) e estabelecimento e manuteno da integridade das baselines.
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de Gesto de Configurao.
Elaborao: Este plano para execuo do processo de gesto de configurao pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano do projeto, que descrito na rea de processo Planejamento do Projeto.
140
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de Gesto de Configurao, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo. Elaborao: Exemplos de recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas:

Ferramentas de gesto de configurao Ferramentas de gesto de dados Ferramentas de arquivamento e reproduo Programas de banco de dados
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo de Gesto de Configurao, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Gesto de Configurao quando necessrio. Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento:

Papis, responsabilidades e autoridade da equipe de gesto de configurao Padres, procedimentos e mtodos de gesto de configurao Sistema de biblioteca de configuraes
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar determinados produtos de trabalho do processo de Gesto de Configurao sob nveis apropriados de controle.
Elaborao: Veja o Apndice B para mais informaes sobre o relacionamento entre a prtica genrica 2.6 e a rea de processo de Gesto de Configurao.
141
Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle:

Listas de acessos Relatrios de estado de alteraes Banco de dados de solicitaes de alterao Atas de reunies do CoC Baselines arquivadas
GP 2.7
Identificar e Envolver Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Gesto de Configurao conforme planejado. Elaborao: Exemplos de atividades de envolvimento de stackeholders:

Estabelecer baselines Revisar os relatrios do sistema de gesto de configurao e resolver problemas Analisar o impacto das alteraes nos itens de configurao Executar auditorias de configurao Revisar os resultados das auditorias de configurao
GP 2.8
Monitorar e Controlar o Processo Monitorar e controlar o processo de Gesto de Configurao em relao ao plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. Elaborao: Exemplos de medidas e produtos de trabalho utilizados no monitoramento e controle:

Nmero de alteraes nos itens de configurao Nmero de auditorias de configurao conduzidas Cronograma do CCB ou das atividades de auditoria
142
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Gesto de Configurao em relao sua descrio de processo, padres e procedimentos e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas.

Estabelecer baselines Rastrear e controlar alteraes Estabelecer e manter a integridade das baselines

Arquivos das baselines Banco de dados de solicitaes de alterao
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Gesto de Configurao com a gerncia superior e resolver problemas.
143
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio do processo definido de Gesto de Configurao.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Gesto de Configurao para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Tendncias da da situao dos itens de configurao Resultados de auditoria de configurao Relatrios de envelhecimento das solicitaes de mudana
144
Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Gesto de Configurao, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Gesto de Configurao para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Gesto de Configurao em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Gesto de Configurao.
145
146
NVEL DE MATURIDADE 3: DEFINIDO

As sees a seguir contm todas as reas de processo que pertencem ao nvel de maturidade 3. As reas de processo do CMMI-DEV do nvel de maturidade 3 so as seguintes: Desenvolvimento de Requisitos Soluo Tcnica Integrao de Produto Verificao Validao Foco no Processo Organizacional Definio do Processo Organizacional Treinamento Organizacional Gesto Integrada de Projeto Gesto de Risco Anlise de Deciso
Nvel de Maturidade: 3
147
148
Nvel de maturidade: 3
DESENVOLVIMENTO DE REQUISITOS
Propsito
O propsito do Desenvolvimento de Requisitos (RD) produzir e analisar e os requisitos de cliente, de produto e de componente de produto.
Notas Introdutrias
Esta rea de processo descreve trs tipos de requisitos: requisitos de cliente, requisitos de produto e requisitos de componente de produto. Juntos, esses requisitos endeream as necessidades dos stackeholders relevantes, incluindo aquelas pertinentes s vrias fases do ciclo de vida de produto (ex: teste e critrios de aceitao) e atributos de produto (ex: segurana, confiabilidade e manutenibilidade). Os requisitos tambm tratam as restries causadas pela seleo de solues de design (ex: integrao de produtos comerciais de prateleira). Todos os projetos de desenvolvimento possuem requisitos. No caso de um projeto com foco em atividades de manuteno, as alteraes no produto ou nos componentes de produto so baseadas nas mudanas dos requisitos, do projeto, ou da implementao existentes. As alteraes de requisitos, se existirem, deveriam ser documentadas em solicitaes de mudana que partissem do usurio ou do cliente, ou poderiam ser tomados na forma de novos requisitos recebidos do processo de desenvolvimento de requisitos. Sem levar em considerao suas formas ou origens, as atividades de manuteno dirigidas por mudanas de requisitos so gerenciadas apropriadamente. Os requisitos so a base para o design. O desenvolvimento de requisitos inclui a seguintes atividades: Levantamento, anlise, validao e comunicao de necessidades, expectativas e restries do cliente para obteno dos seus requisitos que constituem um entendimento do que ir satisfazer s stackeholders Coleta e coordenao das necessidades dos stackeholders Desenvolvimento do ciclo de vida dos requisitos do produto Estabelecimento dos requisitos do cliente
Desenvolvimento de Requisitos (RD)
149
Estabelecimento de requisitos do produto e dos componente de produto iniciais, consistentes com os requisitos do cliente
Esta rea de processo enderea todos os requisitos do cliente e no apenas requisitos no nvel de produto, uma vez que o cliente tambm pode fornecer requisitos de design especficos. Os requisitos do cliente so posteriormente refinados em requisitos de produto e de componentes de produto. Em adio aos requisitos de cliente, requisitos de produto e de componentes de produto so derivados das solues de design selecionadas. Ao longo das reas de processo, onde so utilizados os termos produto e componente de produto, seus significados pretendidos tambm englobam servios e seus componentes. Os requisitos so identificados e refinados durante as fases do ciclo de vida do produto. As decises de design, aes corretivas subseqentes e feedbacks durante cada fase do ciclo de vida do produto so analisadas quanto ao impacto nos requisitos derivados e alocados. A rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos inclui trs metas especficas. A meta especfica Desenvolver os Requisitos de Cliente trata a definio de um conjunto de requisitos do cliente para usar no desenvolvimento de requisitos do produto. A meta especfica Desenvolver Requisitos de Produto trata a definio de um conjunto de requisitos de produto ou de componentes de produto para usar no design de produtos e componentes de produto. A meta especfica Analisar e Validar os Requisitos trata a anlise necessria dos requisitos do cliente, do produto e dos requisitos dos componente de produto para definir, derivar e entender os requisitos. As prticas especficas da terceira meta especfica tm como objetivo apoiar as prticas especficas das duas primeiras metas especficas. Os processos associados rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos e aqueles associados rea de processo de Soluo Tcnica podem interagir recursivamente uns com os outros. As anlises so usadas para compreender, definir e selecionar os requisitos a partir das alternativas candidatas em todos os nveis. Essas anlises incluem o seguinte: Anlise de necessidades e requisitos em cada fase do ciclo de vida do produto, incluindo as necessidades dos stackeholders relevantes, do ambiente operacional e dos fatores que refletem as expectativas e satisfaes gerais do usurio final, tais como segurana e viabilidade econmica. Desenvolvimento de um conceito operacional Definio da funcionalidade requerida
150
A definio da funcionalidade, tambm denominada anlise funcional, no a mesma da anlise estruturada para desenvolvimento de software e no pressupe um design de software funcionalmente orientado. No design de software orientado a objeto, ela est relacionada com o que so denominados servios ou mtodos. A definio de funes, seus agrupamentos lgicos e suas associaes com os requisitos denominada arquitetura funcional. As anlises ocorrem recursivamente em camadas sucessivamente mais detalhadas da arquitetura do produto at que um detalhe suficiente esteja disponvel para permitir o design, aquisio e teste do produto apropriados para que se possa prosseguir. Como resultado da anlise de requisitos e do conceito operacional (incluindo funcionalidade, suporte, manuteno e descarte), o conceito de manufatura ou produo produzem mais requisitos derivados, inclusive a considerao do seguinte: Restries de vrios tipos Limitaes tecnolgicas Custos e direcionadores de custos Restries de tempo e direcionadores de cronograma Riscos Consideraes sobre questes implcitas mas no declaradas pelo cliente ou usurio final Fatores introduzidos pelas consideraes, regulamentos e leis do desenvolvedor, especficos do negcio
Uma hierarquia de entidades lgicas (funes e sub-funes, classes e sub-classes de objetos) estabelecida atravs de iterao com o conceito operacional em evoluo. Os requisitos so refinados, derivados e alocados a essas entidades lgicas. Os requisitos e as entidades lgicas so alocadas aos produtos, componentes de produto, pessoas ou processos associados. O envolvimento dos stackeholders relevantes no desenvolvimento e anlise de requisitos proporciona a elas uma visibilidade da evoluo dos requisitos. Essa atividade lhes garante, continuamente, que os requisitos esto sendo definidos apropriadamente.
Veja a rea de processo Gesto de Requisitos para mais informaes sobre gerenciamento dos requisitos do cliente e do produto, obteno de acordo com os provedores de requisitos, obteno de compromissos com aqueles que implementam os requisitos e manuteno de rastreabilidade.
Desenvolvimento de Requisitos (RD) 151
Veja a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes sobre com as sadas do processo de Desenvolvimento de Requisitos so usadas e como o desenvolvimento de solues e designs alternativos so usados no refinamento e derivao dos requisitos. Veja a rea de processo Integrao de Produto para mais informaes sobre requisitos de interface e gerenciamento de interfaces. Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre verificao se o produto resultante atende aos requisitos. Veja a rea de processo Validao para mais informaes sobre como o produto construdo ser validado com relao s necessidades do cliente. Veja a rea de processo Gesto de Risco para mais informaes sobre identificao e gerenciamento de riscos relacionados aos requisitos. Veja a rea de processo Gesto de Configurao para mais informaes sobre a garantia de que os principais produtos de trabalho so controlados e gerenciados.
152

SG 1 Desenvolver os Requisitos de Cliente SP 1.1 SP 1.2 SP 2.1 SP 2.2 SP 2.3 SP 3.1 SP 3.2 SP 3.3 SP 3.4 SP 3.5 Levantar os Requisitos Desenvolver os Requisitos de Cliente Estabelecer os Requisitos de Produto e de Componentes de Produto Alocar os Requisitos de Componentes de Produto Identificar os Requisitos de Interface Estabelecer Conceitos e Cenrios Operacionais Estabelecer uma Definio da Funcionalidade Requerida Analisar os Requisitos Analisar os Requisitos Visando Equilbrio Validar os Requisitos com Mtodos Detalhados
SG 2 Desenvolver Requisitos de Produto
SG 3 Analisar e Validar Requisitos
SG 1
Desenvolver os Requisitos de Cliente As necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stackeholders so coletadas e traduzidas em requisitos do cliente. As necessidades dos stackeholders (ex: clientes, usurios finais, fornecedores, implementadores, pessoal de manufatura e de suporte logstico) so a base para a determinao dos requisitos do cliente. As necessidades, expectativas, restries, interfaces, conceitos operacionais e conceitos de produto dos stackeholders so analisados, harmonizados, refinados e elaborados para serem traduzidas em um conjunto de requisitos do cliente. Freqentemente, as necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stackeholders so conflitantes ou pobremente identificadas. Uma vez que as necessidades expectativas, restries e limitaes dos stackeholders deveriam ser claramente identificadas e compreendidas, um processo iterativo usado ao longo da vida do projeto para atingir esse objetivo. Para facilitar a interao necessria, um substituto do usurio final ou do cliente freqentemente envolvido para representar suas necessidades e ajudar a resolver conflitos. O pessoal de marketing ou de relacionamento com o cliente, assim como os membros da equipe de desenvolvimento das disciplinas como desenvolvimento humano ou suporte podem ser usados como substitutos. Restries ambientais, legais e outras deveriam ser consideradas quando da criao e resoluo do conjunto dos requisitos do cliente.
153
SP 1.1
Levantar os Requisitos Levantar as necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stackeholders para todas as fases do ciclo de vida do produto. O levantamento vai alm da coleta de requisitos, incluindo a identificao adicional e pr-ativa de requisitos no fornecidos explicitamente pelos clientes. Requisitos adicionais deveriam enderear as vrias atividades do ciclo de vida do produto e seus impactos no produto. Exemplos de tcnicas para levantar requisitos: Demonstrao de tecnologia Grupos de trabalho de controle de interfaces Grupos de trabalho de controle tcnico Revises de projeto Questionrios, entrevistas e cenrios operacionais obtidos dos usurios finais Walkthroughs operacionais e anlise de tarefas do usurio final Prottipos e modelos Brainstorming Desdobramento da Funo Qualidade (QFD) Pesquisa de mercado Beta teste Fontes de obteno de informaes tais como documentos, padres ou especificaes Observaes sobre produtos, ambientes e padres de workflow existentes Casos de uso Anlise de casos de negcio Re-engenharia (para produtos legados) Anlises de satisfao do cliente
154
Exemplos de fontes de requisitos que no poderiam ser identificados pelo cliente: Polticas de negcio Padres Requisitos ambientais de negcio (por exemplo., laboratrios, facilidade para testes e outras finalidades e infra-estrutura de tecnologia da informao) Tecnologia Produtos ou componentes de produtos legados (componentes de produtos para reuso)
Subprticas
1.
Envolver os stackeholders relevantes usando mtodos para levantamento de necessidades, expectativas, restries e interfaces externas.
SP 1.2
Desenvolver os Requisitos de Cliente Transformar as necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stackeholders em requisitos do cliente. As vrias entradas provindas do cliente devem ser consolidadas, as informaes faltantes devem ser obtidas e os conflitos devem ser resolvidos, documentando-se o conjunto reconhecido de requisitos do cliente. Os requisitos do cliente podem incluir necessidades, expectativas e restries em relao a verificao e validao. Em algumas situaes, o cliente fornece um conjunto de requisitos para o projeto, ou os requisitos existem como sada de atividades anteriores do projeto. Nessas situaes, os requisitos do cliente poderiam conflitar com as necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stakeholders relevantes, sendo necessrio transform-los num conjunto reconhecido de requisitos do cliente aps uma adequada resoluo dos conflitos. Os stakeholders relevantes, em todas as fases do ciclo de vida do produto, deveriam incluir tanto as funes de negcio como as funes tcnicas. Assim, os conceitos para todos os processos do ciclo de vida relacionados ao produto so considerados concorrentemente com os conceitos para os produtos. Os requisitos do cliente resultam de decises de negcio, assim como dos efeitos tcnicos de seus requisitos. Produtos de Trabalho Tpicos
155
1. 2. 3.
Os requisitos do cliente Restries do cliente na conduo de verificaes Restries do cliente na conduo de validaes
Subprticas
1. 2. SG 2
Traduzir as necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stackeholders em requisitos do cliente documentados. Definir restries de verificao e validao.
Desenvolver Requisitos de Produto Os requisitos do cliente so refinados e elaborados para desenvolver os requisitos do produto e dos componentes de produto. Os requisitos do cliente so analisados em conjunto com o desenvolvimento do conceito operacional para derivar conjuntos de requisitos mais detalhados e precisos denominados requisitos de produto e de componente de produto. Os requisitos de produto e de componente de produto endeream as necessidades associadas a cada fase do ciclo de vida do produto. Os requisitos derivados surgem das restries, consideraes de questes envolvidas, mas no declaradas explicitamente na baseline de requisitos do cliente e fatores introduzidos pela arquitetura selecionada, pelo design e pelas consideraes do negcio especfico do desenvolvedor. Os requisitos so re-examinados com relao a cada conjunto sucessivo de requisitos e com relao arquitetura funcional de mais baixo nvel, sendo que o conceito de produto preferido refinado. Os requisitos so alocados s funes e aos componentes de produto, incluindo objetos, pessoas e processos. A rastreabilidade dos requisitos com relao a funes, objetos, testes, assuntos, ou outras entidades documentado. Os requisitos alocados e funes constituem a base para a sntese da soluo tcnica. medida que os componentes so desenvolvidos, interfaces adicionais so definidas e os requisitos de interface estabelecidos. Veja a prtica especfica Manter Rastreabilidade Bidirecional dos Requisitos da rea de processo Gesto de Requisitos para mais informaes sobre manter rastreabilidade bidirecional.
156
SP 2.1
Estabelecer os Requisitos de Produto e de Componentes de Produto Estabelecer e manter os requisitos do produto e dos componentes de produto, que so baseados nos requisitos do cliente. Os requisitos do cliente podem ser expressos em termos prprios do cliente e podem ser descries no tcnicas. Os requisitos de produto so a expresso desses requisitos em termos tcnicos que podem ser usados para decises de design. Um exemplo dessa traduo encontrada na primeira House of Quality Function Deployment, que mapeia os desejos do cliente em parmetros tcnicos. Por exemplo, porta sonora slida poderia ser mapeado em tamanho, peso, adaptao, amortecimento e freqncias ressonantes. Os requisitos de produto e de componentes de produto endeream a satisfao do cliente, do negcio, e dos objetivos do projeto e atributos associados, tais como eficincia e viabilidade econmica. Os requisitos derivados tambm endeream os requisitos de custo e desempenho de outras fases do ciclo de vida (ex: produo, operao e descarte) numa extenso compatvel com os objetivos de negcio. A alterao de requisitos devido a mudanas de requisitos aprovadas coberta pela funo Manter desta prtica especfica; enquanto que a administrao de mudanas de requisitos coberta pela rea de processo Gesto de Requisitos. Veja a rea de processo Gesto de Requisitos para mais informaes sobre gerenciamento de mudana de requisitos.
1. 2. 3.
Requisitos derivados Requisitos de produto Requisitos de componente de produto
Subprticas
1.
Desenvolver os requisitos em termos tcnicos, necessrios ao design do produto e dos componentes de produto. Desenvolver os requisitos de arquitetura endereando qualidades e desempenho crticos do produto necessrios ao design da arquitetura do produto.
2.
Derivar os requisitos que resultam das decises de design. Veja a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes sobre desenvolvimento de solues que geram requisitos derivados adicionais.
157
A seleo da tecnologia traz consigo requisitos adicionais. Por exemplo, a utilizao da eletrnica requer requisitos adicionais de tecnologia especfica, tais como limites de interferncia eletromagntica. 3. Estabelecer e manter relacionamentos entre os requisitos a serem considerados durante a gesto de mudana e a alocao de requisitos. Veja a rea de processo Gesto de Requisitos para mais informaes sobre manter a rastreabilidade dos requisitos Os relacionamentos entre requisitos pode ajudar na avaliao dos impactos de mudanas.
SP 2.2
Alocar os Requisitos de Componentes de Produto Alocar os requisitos de cada componente do produto. Veja a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes sobre alocao de requisitos a produtos e a componentes de produto. Esta prtica especfica fornece informaes para definir a alocao de requisitos, mas deve interagir com as prticas especficas da rea de processo Soluo Tcnica para estabelecer solues para as quais os requisitos so alocados. Os requisitos dos componentes de produto da soluo definida incluem alocao de desempenho de produto; restries de design; ajustes, forma e funes para atender aos requisitos e facilitar a produo. Nos casos onde um alto nvel de requisitos especifica o desempenho que ser responsabilidade de dois ou mais componentes de produto, o desempenho deve ser particionado em uma nica alocao para cada componente de produto como um requisito derivado.
1. 2. 3. 4. 5.
Planilhas de alocao de requisitos Alocaes temporria de requisitos Restries de design Requisitos derivados Relacionamentos entre requisitos derivados
Subprticas
1. 2. 3.
158
Alocar requisitos a funes. Alocar requisitos a componentes de produto. Alocar restries de design a componentes de produto.
4.
Documentar os relacionamentos entre os requisitos alocados. Os relacionamentos incluem dependncias nas quais uma mudana em um requisito pode afetar outros requisitos.
SP 2.3
Identificar os Requisitos de Interface Identificar os requisitos de interface. As Interfaces entre funes (ou entre objetos) so identificadas. As interfaces funcionais podem orientar o desenvolvimento de solues alternativas descritas na rea de processo Soluo Tcnica. Veja a rea de processo Integrao de Produto para mais informaes sobre o gerenciamento de interfaces e a integrao de produtos e de componentes de produto. Os requisitos de interface entre produtos ou componentes de produto identificados na arquitetura do produto so definidos. Eles so controlados como parte do produto e dos componentes de produto integrados e constituem uma parte integrante da definio da arquitetura.
1.
Requisitos de interface
Subprticas
1.
Identificar as interfaces externas e internas do produto (isto , entre parties ou objetos funcionais). medida que o design evolui, a arquitetura do produto ser alterada pelos processos da soluo tcnica, criando novas interfaces entre os componentes de produto e os componentes externos do produto. As interfaces com os processos de ciclo de vida relacionados ao produto tambm deveriam se identificadas. Exemplos dessas interfaces incluem interfaces com equipamentos de teste, sistemas de transporte, sistemas de suporte e facilidades de manufatura.
2.
Desenvolver os requisitos para as interfaces identificadas. Veja a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes sobre gerao de novas interfaces durante o processo de design. Os requisitos de interfaces so definidos em termos de aspectos tais como origem, destino, estmulo, caractersticas de dados para software e caractersticas eltricas e mecnicas para hardware.
159
SG 3
Analisar e Validar Requisitos Os requisitos so analisados e validados, e uma definio das funcionalidades requeridas realizada. As reas especficas da meta especfica Analisar e Validar Requisitos do suporte ao desenvolvimento dos requisitos na meta especfica Desenvolver os Requisitos de Cliente e na meta especfica Desenvolver Requisitos de Produto. As reas especficas associadas a esta meta especfica cobrem a anlise e validao dos requisitos com relao ao ambiente pretendido do usurio. As anlises so realizadas para determinar que impacto o ambiente operacional pretendido ter na habilidade de satisfazer s necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stackeholders. Consideraes tais como viabilidade econmica, misso, necessidades, restries de custo, tamanho potencial do mercado e estratgia para aquisio devem ser levadas em conta, dependendo do contexto do produto. A definio da funcionalidade requerida tambm estabelecida. Todos os modos de uso especificados para o produto so considerados e a anlise da cronologia gerada para estabelecer a seqncia de funes crticas em relao ao tempo. Os objetivos das anlises so determinar requisitos candidatos aos conceitos de produto que iro satisfazer s necessidades, expectativas e restries dos stackeholders; e ento traduzir esses conceitos em requisitos. Paralelamente a essas atividades, os parmetros que sero usados para avaliar a eficincia do produto so determinados com base nas entradas do cliente e nos conceitos preliminares do produto. Os requisitos so validados para aumentar a probabilidade de que o produto resultante ir funcionar como pretendido no ambiente de uso.
SP 3.1
Estabelecer Conceitos e Cenrios Operacionais Estabelecer e manter conceitos operacionais e cenrios associados. Veja a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes sobre desenvolvimento detalhado dos conceitos operacionais que so dependentes dos designs selecionados.
160
Um cenrio tipicamente uma seqncia de eventos que poderia ocorrer no uso do produto, que so usados para tornar explcita alguma necessidade dos stackeholders. Por outro lado, um conceito operacional para um produto geralmente depende da soluo de design e do cenrio. Por exemplo, o conceito operacional para um produto de comunicao baseado em satlite totalmente diferente de um baseado em linhas de comunicao terrestre. Desde que a soluo alternativa no tenha sido usualmente definida na preparao dos conceitos operacionais iniciais, as solues conceituais so desenvolvidas para uso na anlise dos requisitos. Os conceitos operacionais so refinados e as decises de soluo so tomadas e os nveis mais baixos de requisitos detalhados so desenvolvidos. Da mesma forma que uma deciso de design para um produto pode ser tornar um requisito para os componentes de produto, o conceito operacional pode se tornar o cenrio (requisitos) para componentes de produto. Os conceitos operacionais e os cenrios so evoludos para facilitar a seleo das solues de componentes de produto que, quando implementadas, iro satisfazer ao uso pretendido do produto. Os conceitos operacionais e os cenrios documentam a interao dos componentes de produto com o ambiente, com os usuriose com outros componentes de produto, sem ligao com a disciplina de engenharia. Eles deveriam ser documentados para todos os modos e estados das operaes, da implantao do produto, da entrega, do suporte (incluindo manuteno e apoio), do treinamento e do descarte. Os cenrios podem incluir seqncias operacionais, desde que aquelas sequncias sejam uma expresso dos requisitos do cliente mais do que conceitos operacionais.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Conceito operacional Conceitos de instalao, operao, manuteno e suporte do produto ou do componente de produto Conceitos de descarte Casos de uso Cenrios de cronologia Requisitos novos
Subprticas
1.
Elaborar conceitos operacionais e cenrios que incluam funcionalidade, desempenho, manuteno, suporte e descarte quando apropriado.
161
Identificar e desenvolver cenrios, consistentes com o nvel de detalhe das necessidades, expectativas e restries dos stackeholders, nas quais se espera que opere o produto ou componente de produto proposto. 2. 3. Definir o ambiente no qual o produto ou o componente de produto ir operar, incluindo fronteiras e restries. Revisar os conceitos e cenrios operacionais para descobrir e refinar requisitos. O desenvolvimento de conceito e cenrio operacionais um processo iterativo. As revises deveriam ser realizadas periodicamente para garantir que eles atendam aos requisitos. As revises podem ser na forma de um walkthrough. 4. Desenvolver um conceito operacional detalhado, quando o produto e os componentes de produto so selecionados, que define a interao do produto, o usurio final e o ambiente, e que satisfaa s necessidades operacionais, de manuteno, de suporte e de descarte.
SP 3.2
Estabelecer uma Definio da Funcionalidade Requerida Estabelecer e manter uma definio da funcionalidade requerida. A definio de funcionalidade, tambm chamada de anlise funcional, a descrio do que o produto pretende fazer. A definio de funcionalidades pode incluir aes, seqncias, entradas, sadas ou outras informaes que comunicam a maneira que o produto ser usado. Anlise funcional no a mesma coisa que anlise estruturada em desenvolvimento de software e no pressupe um design de software funcionalmente orientado. No design de software orientado a objetos, ela se relaciona com a definio do que se denomina servios ou mtodos. A definio de funes, seus agrupamentos lgicos e suas associaes com requisitos denominado arquitetura funcional. Veja a definio de arquitetura funcional no glossrio.
1. 2. 3.
Arquitetura funcional Diagramas de atividade e casos de uso Anlise orientada a objeto com servios ou mtodos identificados
Subprticas
1.
Analisar e quantificar as funcionalidades requeridas pelos usurios finais.

162
2. 3.
Analisar os requisitos para identificar as parties lgicas ou funcionais (ex: sub-funes). Particionar os requisitos em grupos, com base nos critrios estabelecidos (ex: funcionalidades similares, desempenho ou acoplamento), para facilitar ou dar foco anlise de requisitos. Considerar a seqncia das funes de tempo-crtico, no incio e durante o desenvolvimento dos componentes de produto. Alocar os requisitos do cliente s parties funcionais, objetos, pessoas ou a elementos de suporte para dar suporte sntese de solues. Alocar requisitos funcionais e de desempenho s funes e subfunes.
4. 5.
6.
SP 3.3
Analisar os Requisitos Analisar os requisitos para garantir que so necessrios e suficientes. luz dos conceitos e cenrios operacionais, os requisitos para um nvel da hierarquia do produto so analisados para determinar se eles so necessrio e suficientes para atender aos objetivos dos nveis mais altos da hierarquia do produto. Ento, os requisitos analisados fornecem uma base de requisitos mais detalhada e precisa para os nveis mais baixos da hierarquia do produto. medida que os requisitos so definidos, seus relacionamentos com os requisitos e com as funcionalidades definidas nos nveis mais altos devem ser compreendidos. Uma, dentre as outras aes, a determinao de quais requisitos-chave sero usados para acompanhar o progresso tcnico. Por exemplo, o peso ou tamanho de um produto de software pode ser monitorado por meio do desenvolvimento baseado em seus riscos. Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre mtodos de verificao que poderiam ser usados para dar suporte a essa anlise.
1. 2. 3. 4.
Relatrios de defeito de requisitos Mudanas propostas nos requisitos para resolver defeitos Requisitos-chave Medidas de desempenho tcnico
163
Subprticas
1.
Analisar as necessidades, expectativas, restries e interfaces externas dos stackeholders para remover conflitos e organiz-los em assuntos relacionados. Analisar os requisitos para determinar se eles satisfazem aos objetivos dos requisitos dos nveis mais altos. Analisar os requisitos para garantir que eles sejam completos, economicamente viveis, implementveis e verificveis. Enquanto o design determina a viabilidade de uma soluo particular, esta subprtica visa conhecer os requisitos que afetam a viabilidade.
2. 3.
4. 5.
Identificar os requisitos-chave que tm uma forte influncia nos custos, cronograma, funcionalidades, riscos ou desempenho. Identificar medidas de desempenho tcnico que acompanhados durante o esforo de desenvolvimento. sero
Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre o uso de medies. 6. Analisar os conceitos e cenrios operacionais para refinar as necessidades, restries e interfaces do cliente, e descobrir novos requisitos. Essa anlise pode resultar em conceitos e cenrios operacionais mais detalhados, bem como dar suporte derivao de novos requisitos.
SP 3.4
Analisar os Requisitos Visando Equilbrio Analisar os requisitos para equilibrar as necessidades e as restries dos stackeholders. As necessidades e restries dos stackeholders podem enderear custos, cronograma, desempenho, funcionalidade, componentes reusveis, manutenibilidade ou risco.
1.
Avaliao de riscos relacionados a requisitos
Subprticas
1.
Usar modelos comprovados, simulaes e prototipagem para analisar o equilbrio de necessidades e restries dos stackeholders. Os resultados das anlises podem ser usados para reduzir os custos do produto e o risco de seu desenvolvimento.
164
2.
Realizar uma avaliao de risco nos requisitos e na arquitetura funcional. Veja a rea de processo Gesto de Risco para mais informaes sobre realizao de uma avaliao de risco nos requisitos do cliente, requisitos de produto e na arquitetura funcional.
3.
Examinar os conceitos ciclo de vida do produto para identificar os impactos dos requisitos nos riscos.
SP 3.5
Validar os Requisitos com Mtodos Detalhados Validar os requisitos para garantir que o produto resultante ir funcionar como pretendido no ambiente do usurio. A validao de requisitos realizada precocemente no esforo de desenvolvimento com os usurios finais para obter confiana de que os requisitos so capazes de guiar um desenvolvimento que resulte em validao final bem sucedida. Essa atividade deveria estar integrada com as atividades de gesto de risco. As organizaes maduras tipicamente iro realizar a validao de requisitos de uma maneira mais sofisticada atravs do uso de vrias tcnicas e ampliaro as bases da validao para incluir outras necessidades e expectativas dos stackeholders. Exemplos de tcnicas para validar requisitos: Anlises Simulaes prototipagem Demonstraes
1.
Registros de mtodos e de resultados de anlises
Subprticas
1.
Analisar os requisitos para determinar o risco do produto resultante no funcionar apropriadamente em seu ambiente de uso pretendido. Explorar a adequao e completitude dos requisitos por meio do desenvolvimento de representaes do produto (ex: prottipos, simulaes, modelos, cenrios roteiros) e de obteno de feedbacks dos stackeholders relevantes a respeito dessas representaes.
2.
165
Veja a rea de processo Validao para informaes sobre preparao e execuo de validao dos produtos e dos componentes de produto. 3. Avaliar o design medida que ele amadurece no contexto do ambiente de validao dos requisitos para identificar problemas de validao e expor necessidades e requisitos do cliente no declarados.
166
Apenas para a Representao Contnua GG 1 Alcanar Metas Especficas O processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea de processo transformando os produtos de trabalho identificveis de entrada para produzir produtos de trabalho de identificveis sada. GP 1.1 Executar Prticas Especficas Executar as prticas especficas do processo de Desenvolvimento de Requisitos para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios para alcanar as metas especficas da rea de processo.
GG 2
Apenas para a Representao em Estgios GG 3 Institucionalizar um Processo Definido O processo institucionalizado como um processo definido. A apario desta meta genrica neste ponto reflete sua localizao na representao em estgios.
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Desenvolvimento de Requisitos. Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para a coleta das necessidades dos stackeholders, formulando os requisitos do produto e dos componente de produto, analisando e validando esses requisitos.
167
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de Desenvolvimento de Requisitos. Elaborao: Este plano de execuo do processo de Desenvolvimento de Requisitos pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto, conforme descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de Desenvolvimento de Requisitos, elaborao dos produtos de trabalho e proviso de servios do processo.
Elaborao: Conhecimentos e habilidades especiais no domnio de aplicao, mtodos de levantamento das necessidades dos stackeholders e mtodos e ferramentas para especificar e analisar requisitos de cliente, de produto e de componentes de produto podem ser necessrios. Exemplos de outros recursos incluem as seguintes ferramentas: Ferramentas de especificao de requisitos Simuladores e ferramentas de modelagem Ferramentas de prototipagem Ferramentas para definio e gerenciamento de cenrios Ferramentas para rastreabilidade de requisitos
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo de Desenvolvimento de Requisitos, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Desenvolvimento de Requisitos quando necessrio.
168
Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento: Domnio de aplicao Definio e anlise de requisitos Levantamento de requisitos Especificao e modelagem de requisitos Acompanhamento de requisitos
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho selecionados do processo de Desenvolvimento de Requisitos sob nveis apropriados de controle.
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle: Os requisitos do cliente Arquitetura funcional Requisitos de produto e de componentes de produto Requisitos de interfaces
GP 2.7
Identificar e Envolver Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Desenvolvimento de Requisitos conforme planejado. Elaborao: Selecionar os stackeholders relevantes dentre os clientes, usurios finais, desenvolvedores, implementadores, testadores, fornecedores, pessoal de marketing, de manuteno, de descarte e outros que so afetados ou que podem afetar o produto ou o processo.
169
Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholders: Reviso da adequao dos requisitos com relao ao atendimento de necessidades, expectativas, restries e interfaces Estabelecimento de conceitos e cenrios operacionais Avaliao da adequao dos requisitos Estabelecimento dos requisitos do produto e dos componentes de produto Avaliao dos custos do produto, cronogramas e riscos
GP 2.8
Monitorar e Controlar o processo Monitorar e controlar o processo processo de Desenvolvimento de Requisitos com relao ao plano e tomar aes corretivas apropriadas. Elaborao: Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados no monitoramento e controle: Custos, cronograma e esforo de retrabalho Densidade de defeito em especificaes de requisitos Cronograma das atividades para desenvolver um conjunto de requisitos
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Desenvolvimento de Requisitos com relao sua descrio, padres, procedimentos e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas. Elaborao: Exemplos de atividades revisadas: Coleta das necessidades dos stackeholders Formulao dos requisitos do produto e dos componentes do produto Anlise e validao do produto e dos componentes do produto
170
Exemplos de produtos de trabalho revisados: Requisitos de produto Requisitos de componente de produto Requisitos de interface Arquitetura funcional
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Desenvolvimento de Requisitos com a gerncia superior e solucionar problemas.
171
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio do processo definido de Desenvolvimento de Requisitos.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Desenvolvimento de Requisitos para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Lista dos requisitos para um produto que so considerados ambguos Nmero de requisitos introduzidos em cada fase do ciclo de vida do projeto Lies aprendidas a partir do processo de alocao de requisitos
172
Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Desenvolvimento de Requisitos, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Desenvolvimento de Requisitos para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Desenvolvimento de Requisitos em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Desenvolvimento de Requisitos.
173
174
CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2s
SOLUO TCNICA
Propsito
O propsito da Soluo Tcnica (TS) projetar, desenvolver implementar solues para requisitos. Solues, designs implementaes englobam produtos, componentes de produto processos de ciclo de vida relacionados ao produto isoladamente ou combinaes de produtos quando apropriado.
Notas Introdutrias
e e e a
A rea de processo Soluo Tcnica aplicvel a qualquer nvel da arquitetura de produto e a todos os produtos, componentes de produto e processos do ciclo de vida relacionado ao produto. A rea de processo Soluo Tcnica tem seu foco no seguinte: Avaliar e selecionar solues (s vezes referidas como abordagens de design, conceitos de design, ou designs preliminares) que potencialmente satisfazem a um conjunto apropriado de requisitos alocados Desenvolver designs detalhados para as solues selecionadas (detalhadas no contexto que contm todas as informaes necessrias construo, codificao ou implementao do design de um produto ou de um componente de produto) Implementar os designs de um produto ou de um componente de produto
Tipicamente, essas atividades do suporte umas s outras de forma interativa. Alguns nveis de design, s vezes completamente detalhados, podem ser necessrios para selecionar solues. Prottipos ou pilotos podem ser usados como um meio de se obter conhecimento suficiente para desenvolver um pacote de dados tcnicos ou um conjunto completo de requisitos. As prticas especficas da Soluo Tcnica no se aplicam apenas ao produto e componentes de produto, mas tambm a servios e processos de ciclo de vida relacionados ao produto. Os processos de ciclo de vida relacionados ao produto so elaborados levando-se em conta o produto ou os componentes de produto. Tal elaborao pode envolver a seleo e adaptao de processos existentes (incluindo os processos padro) para uso, bem como a elaborao de novos processos.
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Os processos associados rea de processo Soluo Tcnica recebem os requisitos do produto e dos componente de produto do processo de Gesto de Requisitos. O processo de Gesto de Requisitos estabelece os requisitos, que tm sua origem no processo de Desenvolvimento de Requisitos, sob uma gesto de configurao adequada e mantm a rastreabilidade dos mesmos com os requisitos anteriores. Para projetos de manuteno ou suporte, os requisitos que necessitam de aes de manuteno ou re-design podem ser guiados pelas necessidades do usurio ou pelos defeitos potenciais nos componentes de produto. Requisitos novos podem surgir de mudanas no ambiente operacional. Tais requisitos podem no ser cobertos durante a verificao do (s) produto(s), onde o desempenho real pode ser comparado com o desempenho especificado e degradaes inaceitveis podem ser identificadas. Os processos associados rea de processo Soluo Tcnica deveriam ser usados para realizar a manuteno ou suporte aos esforos de design.
Veja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre alocaes de requisitos, estabelecimento de um conceito operacional e definio de requisitos de interface. Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre conduo de reviso por pares e verificao se o produto e os componentes de produto atendem aos requisitos. Veja a rea de processo Anlise de Deciso para mais informaes sobre avaliao formal. Veja a rea de processo Gesto de Requisitos para mais informaes sobre gerenciamento de requisitos. As reas especficas na rea de processo Gesto de Requisitos so executadas interativamente com as reas especficas da rea de processo Soluo Tcnica. Veja a rea de processo Inovao Organizacional para mais informaes sobre melhoria da tecnologia da organizao.
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SG 1 Selecionar as Solues de Componentes do Produto SP 1.1 SP 1.2 SP 2.1 SP 2.2 SP 2.3 SP 2.4 SP 3.1 SP 3.2 Elaborar as Solues Alternativas e os Critrios de Seleo Selecionar as Solues de Componentes do Produto Elaborar o Design do Produto ou dos Componentes do Produto Estabelecer um Pacote de Dados Tcnicos Elaborar o Design das Interfaces Usando os Critrios Desenvolver, Comprar ou Reusar Anlises Implementar o Design Elaborar a Documentao de Suporte ao Produto
SG 2 Elaborar o Design
SG 3 Implementar o Design do Produto
SG 1
Selecionar as Solues de Componentes do Produto As solues para o produto ou para os componentes do produto so selecionadas dentre as solues alternativas As solues alternativas e seus mtodos associados so considerados no andamento da seleo da soluo. Os requisitos-chave, problemas de design e restries so estabelecidos para uso na anlise da soluo alternativa. As caractersticas de arquitetura que fornecem uma base para melhoria e evoluo do produto so consideradas. O uso de componentes de produto de prateleira (COTS) so considerados com relao a custo, cronograma, desempenho e risco. As alternativas COTS podem ser usadas com ou sem modificaes. s vezes, esses itens podem requerer modificaes em aspectos tais como interfaces ou uma customizao de alguma das caractersticas para melhor atender aos requisitos de produto. Um indicador de um bom processo de design que o mesmo tenha sido escolhido aps sua comparao e avaliao com solues alternativas. Decises sobre arquitetura, desenvolvimento customizado versus produto de prateleira e modularizao de componentes de produto so tpicos das escolhas de design que so endereadas. Algumas dessas decises pode requerer o uso de um processo de avaliao formal. Veja a rea de processo Anlise de Deciso para mais informaes sobre o uso de um processo de avaliao formal.
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Algumas vezes, a procura por solues examina instncias alternativas do mesmo requisito sem as necessrias alocaes no nvel mais baixo de componentes de produto. Este o caso do nvel mais baixo da arquitetura de produto. Tambm existem casos onde uma ou mais solues so estabelecidas (ex: uma soluo especfica direcionada ou componentes de produto disponveis, tais como COTS, so investigados para uso). No caso geral, as solues so definidas como um conjunto. Isto , quando da definio da prxima camada de componentes de produto, uma soluo para cada um dos componente de produto do conjunto estabelecida. As solues alternativas no so apenas formas diferentes de enderear os mesmos requisitos, mas tambm refletem uma alocao de requisitos diferente entre os componentes de produto que engloba o conjunto de solues. O objetivo otimizar o conjunto como um todo e no partes separadas. Existiro significativas interaes com os processos associados rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para dar suporte s alocaes temporrias aos componentes de produto at que um conjunto de solues seja selecionado e as alocaes finais sejam estabelecidas. Os processos de ciclo de vida relacionados ao produto esto entre as solues de componentes de produto que so selecionadas a partir das solues alternativas. Exemplos desses processos do ciclo de vida relacionados ao produto so a manufatura, a entrega e os processos de suporte.
SP 1.1
Elaborar as Solues Alternativas e os Critrios de Seleo Desenvolver as solues alternativas e os critrios de seleo. Veja a prtica especfica Alocar Requisitos de Componentes de Produto na rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre obteno de alocao de requisitos em solues alternativas para componentes de produto. Veja a rea de processo Anlise de Deciso para mais informaes sobre estabelecimento de critrios usados em tomada de decises.
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Extenso para IPPD A atividade de seleo de solues alternativas e de problemas a serem submetidos a anlise de deciso e estudos de tendncia completada com o envolvimento dos stakeholders relevantes. Esses stakeholders representam tanto as funes tcnicas e de negcio como o desenvolvimento paralelo do produto e dos processos do ciclo de vida relacionados ao produto (ex: manufatura, suporte, treinamento, verificao e descarte). Dessa forma, problemas importantes aparecem mais cedo no desenvolvimento do produto do que no desenvolvimento tradicional em srie e podem ser tratados antes que se tornem erros com alto custo de correo.
As solues alternativas precisam ser identificadas e analisadas para possibilitar a seleo de uma soluo equilibrada ao longo da vida do produto em termos de custo, cronograma e desempenho tcnico. Essas solues so baseadas nas arquiteturas de produto propostas que endeream qualidades crticas do produto e abarcam um espao de design de solues viveis. As prticas especficas associadas meta especfica Elaborar o Design fornecem mais informaes sobre o desenvolvimento potencial das arquiteturas de produto que podem ser incorporadas s solues alternativas para o produto. As solues alternativas freqentemente englobam alocaes alternativas de requisitos a diferentes componentes de produto. Essas solues alternativas tambm incluem o uso solues de produtos de prateleira (COTS) na arquitetura do produto. Os processos associados com a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos seriam ento empregados para fornecer uma alocao de requisitos temporria mais completa e mais robusta para as solues alternativas. As solues alternativas abarcam o intervalo aceitvel de custos, cronograma e desempenho. Para desenvolver as solues alternativas, os requisitos dos componentes do produto so recebidos e considerados juntamente com os problemas, restries e critrios de design. Os critrios de seleo tipicamente endereariam custos (ex: tempo, pessoas e dinheiro), benefcios (ex: desempenho, capacidade e eficincia), e riscos (ex: tcnicos, custos e cronograma). Consideraes sobre os critrios de seleo para solues alternativas detalhadas incluem o seguinte: Custo de desenvolvimento, manufatura, aquisio, manuteno e suporte, etc Desempenho Complexidade do componente de produto e processos de ciclo de vida associados ao produto Robustez de operao do produto e condies de uso, modos de operao, ambientes e variaes nos processos de ciclo de vida associados ao produto
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Expanso e crescimento do produto Limitaes de tecnologia Sensibilidade a mtodos e materiais de construo Risco Evoluo de requisitos e tecnologia Descarte Capacidades e limitaes de usurios finais e operadores Caractersticas dos produtos de prateleira (COTS)
As consideraes listadas acima so um conjunto bsico; as organizaes deveriam elaborar critrios de classificao para limitar a lista de alternativas que sejam consistentes com seus objetivos de negcio. Os custos do ciclo de vida produto, sendo um parmetro desejvel de ser minimizado, podem estar fora do controle de desenvolvimento nas organizaes. Um cliente pode no estar querendo pagar por caractersticas que custam mais a curto prazo, mas que no final das contas diminui os custos ao longo da vida do produto. Nesses casos, os clientes deveriam pelo menos serem avisados de quaisquer potenciais redutores de custos do ciclo de vida. Os critrios usados na seleo da soluo final deveriam fornecer uma abordagem equilibrada para os custos, benefcios e riscos.
1. 2. 3.
Critrios de classificao das solues alternativas Relatrios de avaliao de novas tecnologias Solues alternativas
4. Critrios de seleo para a escolha final 5. Relatrios de avaliao de produtos de prateleira (COTS)
Subprticas
1. 2.
Identificar critrios de classificao para selecionar um conjunto de solues alternativas a serem consideradas. Identificar tecnologias atualmente em uso e novas tecnologias de produto visando vantagem competitiva. Veja a rea de processo Inovao Organizacional para mais informaes sobre melhoria da tecnologia da organizao.
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O projeto deveria identificar tecnologias aplicadas aos produtos e processos atuais e monitorar o progresso das tecnologias que esto sendo usadas ao longo da vida do projeto. O projeto deveria identificar, selecionar, avaliar e investir em novas tecnologias para conseguir vantagens competitivas. Solues alternativas poderiam incluir tecnologias recentemente desenvolvidas, mas tambm deveriam incluir o emprego de tecnologias maduras em diferentes aplicaes ou manter mtodos correntes. 2. 3. Identificar tecnologias atualmente em uso e novas tecnologias de produto visando vantagem competitiva. Identificar produtos de satisfaam os requisitos. prateleira (COTS) candidatos que
Veja a rea de processo Gesto de Acordo com Fornecedores para mais informaes sobre avaliar fornecedores. Esses requisitos incluem:

Funcionalidade, desempenho, qualidade e confiabilidade Termos e condies de garantia para os produtos Riscos Responsabilidade dos fornecedores quanto manuteno e suporte continuados dos produtos
4. 5. 6.
Gerar solues alternativas. Obter uma alocao completa dos requisitos para cada alternativa. Elaborar os critrios para selecionar a melhor soluo alternativa. Critrios deveriam ser includos para enderear problemas de design na vida do produto, tais como a proviso de novas tecnologias mais fceis de serem incorporadas ou a habilidade para melhor explorar os produtos comerciais. Exemplos incluem critrios relacionados com design aberto ou conceitos de arquitetura aberta para as alternativas que esto sendo avaliadas.
SP 1.2
Selecionar as Solues de Componentes do Produto Selecionar as solues de componentes do produto que melhor satisfazem aos critrios estabelecidos. Veja as prticas especficas Alocar os Requisitos de Componentes de Produto e Identificar os Requisitos de Interface da rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre estabelecer a alocao dos requisitos aos componentes de produto e requisitos de interface entre os componentes de produto.
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Selecionar os componentes de produto que melhor satisfazem aos critrios e estabelecer as alocaes de requisitos a componentes de produto. Os requisitos de baixo nvel so gerados a partir das alternativas selecionadas e usados para elaborar o design do componente de produto. Os requisitos de interface entre os componentes de produto so descritos, inicialmente do ponto de vista funcional. As descries das interfaces fsicas so includas na documentao de interfaces para itens e atividades externas ao produto. A descrio das solues e o fundamento lgico da seleo so documentados. A documentao evolui ao longo do desenvolvimento medida que as solues e designs detalhados so elaborados e esses designs vo sendo implementados. Manter um registro do fundamento lgico crtico para subsidiar tomadas de deciso. Tais registros mantm os stackeholders cientes dos retrabalhos e fornecem insights na aplicao de novas tecnologias medida que se tornam disponveis s circunstncias.
1. 2. 3.
Decises sobre seleo de componentes de produto e fundamento lgico Relacionamentos documentados entre requisitos e componentes de produto Solues, avaliaes e fundamento lgico documentados
Subprticas
1.
Avaliar cada soluo alternativa/conjunto de solues com relao aos critrios de seleo estabelecidos no contexto dos conceitos operacionais e cenrios. Desenvolver cenrios na linha do tempo para a operao do produto e interao do usurio para cada soluo alternativa.
2. 3. 4. 5.
Com base na avaliao de alternativas, avaliar a adequao dos critrios de seleo e atualizar esses critrios quando necessrio. Identificar e resolver problemas relativos solues alternativas e requisitos. Selecionar o melhor conjunto de solues alternativas que satisfazem aos critrios de seleo estabelecidos. Estabelecer os requisitos associados ao conjunto de alternativas selecionado como o conjunto de requisitos alocados queles componentes de produto. Identificar a soluo componente-produto que ser re-usado ou adquirido.
Soluo Tcnica (TS)
6.
182
Veja a rea de processo Gesto de Acordo com Fornecedor para mais informaes sobre aquisio de produtos e componentes de produto. 7. Estabelecer e manter a documentao das solues, avaliaes e fundamento lgico.
SG 2
Elaborar o Design Os designs do produto ou dos componentes de produto so elaborados. Os designs do produto ou do componente de produto devem fornecer o contedo apropriado no somente para implementao, mas tambm para outras fases do ciclo de vida do produto tais como modificao, reaquisio, manuteno, suporte e instalao. A documentao de design fornece a referncia para dar suporte ao entendimento mtuo do design pelos stackeholders relevantes e dar suporte a futuras modificaes do design, tanto durante o desenvolvimento como em fases subseqentes do ciclo de vida do produto. Uma descrio completa do design documentada em um pacote de dados tcnicos que inclui um intervalo completo de caractersticas e parmetros incluindo forma, adaptao, funo, interface, caractersticas do processo de manufatura e outros parmetros estabelecidos na organizao. Os padres de design de projeto (ex: listas de verificao, templates e estrutura de objetos) formam as bases para alcanar um alto grau de definio e completitude na documentao de design.
SP 2.1
Elaborar o Design do Produto ou dos Componentes do Produto Elaborar um design para o produto ou componente do produto O design de produto consiste de duas grandes fases que podem se sobrepor durante a execuo: design preliminar e design detalhado. O design preliminar estabelece as capacidades do produto e a arquitetura do produto, incluindo parties de produto, identificaes de componentes de produto, estados e modos do sistema, interfaces de maior importncia inter-componentes e interfaces externas do produto. O design detalhado define completamente a estrutura e as capacidades dos componentes de produto. Veja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre desenvolvimento dos requisitos de arquitetura.
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A definio da arquitetura dirigida a partir de um conjunto de requisitos de arquitetura desenvolvidos durante o processo de Desenvolvimento de Requisitos. Esses requisitos expressam os pontos de qualidade e desempenho que so crticos para o sucesso do produto. A arquitetura define os elementos estruturais e os mecanismos de coordenao que satisfazem diretamente aos requisitos ou do suporte ao atingimento dos requisitos medida que os detalhes do design do produto so estabelecidos. As arquiteturas podem incluir padres e regras de design que governam o desenvolvimento de componentes de produto e suas interfaces, assim como orientaes para ajudar os desenvolvedores de produto. As prticas especficas da meta especfica Selecionar as Solues de Componentes do Produto contm mais informaes sobre o uso de arquiteturas de produto como uma base para solues alternativas. Os arquitetos postulam e elaboram um modelo do produto, fazendo julgamento sobre a alocao de requisitos a componentes de produto incluindo hardware e software. Vrias arquiteturas, que do suporte s solues alternativas, podem ser desenvolvidas e analisadas para determinar as vantagens e desvantagens no contexto dos requisitos de arquitetura. Os conceitos e cenrios operacionais so usados para gerar casos de uso e cenrios de qualidade que so usados para refinar a arquitetura. Eles so tambm usados como um meio de avaliar a adaptao da arquitetura a seus propsitos pretendidos durante avaliaes de arquitetura, que so conduzidas periodicamente ao longo do design do produto. Veja a prtica especfica Estabelecer Conceitos e Cenrios Operacionais da rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre elaborao de conceitos e cenrios operacionais usados na avaliao de arquitetura.
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Exemplos de definio de arquitetura de software: Estabelecimento das relaes de parties estruturais e regras com respeito a interfaces entre elementos dentro das parties e entre parties Identificao das principais interfaces internas e todas as interfaces externas Identificao dos componentes de produto e as interfaces entre eles Definio de mecanismos de coordenao (por ex: para software e hardware) Estabelecimento de capacidades de infraestrutura e servios Elaborao de templates de componente de produto ou classes e estruturas Estabelecimento de regras de design e de autoridade para tomada de decises Definio de um processo/modelo de threads Definio da implantao fsica de software no hardware Identificao de abordagens para reuso e fontes
Durante o design detalhado, os detalhes da arquitetura do produto so finalizados, os componentes de produto so completamente definidos e as interfaces so totalmente caracterizadas. Os designs de componente de produto podem ser otimizados para certas qualidades ou caractersticas de desempenho. Os designers podem evoluir o uso de produtos legados ou COTS para os componentes de produto. medida que o design se torna maduro, os requisitos so designados a nveis mais baixos, os componentes de produto so acompanhados para que aqueles requisitos sejam satisfeitos. Veja a rea de processo Gesto de Requisitos para mais informaes sobre acompanhamento de requisitos para componentes de produto.
O design detalhado focado no desenvolvimento de componentes de produto de software. A estrutura interna dos componentes de produto definida, os esquemas de dados so gerados, algoritmos so desenvolvidos e heursticas so estabelecidas para fornecer capacidades aos componentes de produto que satisfaam aos requisitos alocados.
Extenso para Engenharia
O design detalhado focado no desenvolvimento de produtos eletrnicos, mecnicos, eletro-pticos e outros produtos de hardware e seus componentes. Esquemticos eltricos e diagramas de interconexo so elaborados, modelos de montagem mecnica e ptica so gerados e processos de fabricao e montagem so desenvolvidos..
1. 2.
Soluo Tcnica (TS)
Arquitetura de produto Designs de componentes de produto

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Subprticas
1.
Estabelecer e manter critrios com relao aos quais o design pode ser evoludo.
Exemplos de atributos, alm do desempenho esperado, para os quais os critrios de design podem ser estabelecidos, incluem o seguinte: Modular Claro Simples Manutenvel Verificvel Portvel Confivel Preciso Seguro Escalvel Usvel Modular Claro Simples Manutenvel Verificvel Portvel Confivel Preciso Seguro Escalvel Usvel
2.
Identificar, elaborar ou adquirir os mtodos apropriados de design para o produto. Mtodos eficazes de design podem incorporar um grande intervalo de atividades, ferramentas e tcnicas descritivas. Se um dado mtodo eficaz ou no, depende da situao. Duas companhias podem ter mtodos muito eficazes de design para produtos em que se especializaram, mas esses mtodos podem no ser eficazes em iniciativas cooperativas. Mtodos altamente sofisticados no so necessariamente eficazes nas mos de designers que no foram treinados no uso dos mtodos.
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Soluo Tcnica (TS)
Se um mtodo ou no eficaz tambm depende da assistncia que ele fornece ao designer e dos custos da efetividade dessa assistncia. Por exemplo, um esforo plurianual de prototipagem pode no ser apropriado para um componente de produto simples, mas poderia ser correto empreender um desenvolvimento de produto sem precedentes, caro e complexo. Tcnicas de prototipagem rpidas, entretanto, podem ser altamente eficazes para muitos componentes de produto. Mtodos que usam ferramentas para garantir que o design ir contemplar todos os atributos necessrios para implementar o design do produto-componente podem ser muito eficazes. Por exemplo, uma ferramenta de design que conhece as capacidades dos processos de manufatura pode permitir a variabilidade do processo de manufatura a ser levada em conta nas tolerncias de design.
Exemplos de tcnicas e mtodos que facilitam o design: Prottipos Cenrios de teste Modelos estruturais Design orientado a objetos Anlise essencial de sistemas Modelos entidade-relacionamento Reuso de design Padres de design
3.
Garantir que o design aderente a padres e critrios de design aplicveis.

Exemplos de padres de design incluem o seguinte (alguns ou todos esses padres podem ser critrios de design, especialmente em circunstncias onde os padres no foram estabelecidos): Padres de interface com o operador Padres de segurana Restries de design (por exemplo, compatibilidade eletromagntica, integridade de sinal e restries ambientais) Restries de produo Tolerncias de design Padres de partes (ex: produo de partes e perdas)
4.
Garantir que o design seja aderente aos requisitos alocados. Componentes de produto COTS identificados devem ser levados em conta. Por exemplo, a colocao de componentes de produto existentes na arquitetura de produto poderia modificar os requisitos e a alocao dos requisitos.
5.
Documentar o design.
Soluo Tcnica (TS)
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SP 2.2
Estabelecer um Pacote de Dados Tcnicos Estabelecer e manter um pacote de dados tcnicos. Um pacote de dados tcnicos fornece ao desenvolvedor uma descrio abrangente do produto ou do componente de produto medida que ele desenvolvido. Um pacote assim tambm fornece flexibilidade para aquisio em uma variedade de circunstncias tais como contratao baseada em desempenho ou build to print. O design registrado em um pacote de dados tcnicos que criado durante o design preliminar para documentar a definio da arquitetura. Esse pacote de dados tcnicos mantido ao longo da vida do produto para registrar os detalhes essenciais do design do produto. O pacote de dados tcnicos fornece a descrio de um produto ou componente de produto (incluindo processos de ciclo de vida associados ao produto quando no so tratados como componentes de produto separados) que d suporte a uma estratgia para aquisio ou implementao, produo, desenvolvimento e logsticas de suporte s fases do ciclo de vida do produto. A descrio inclui a definio da configurao de design necessria e procedimento para garantir a adequao de desempenho do produto ou componente de produto. Inclui todos os dados tcnicos aplicveis tais como desenhos, listas associadas, especificaes, descries de design, design banco de dados, padres, requisitos de desempenho, garantia da qualidade, provises e detalhes de empacotamento. O pacote de dados tcnicos inclui a descrio das solues alternativas selecionadas que foram escolhidas para serem implementadas. Um pacote de dados tcnicos deveria incluir o seguinte se tais informaes forem apropriadas ao tipo de produto e componente de produto (por exemplo, material e requisitos de manufatura podem no ser teis para componentes de produto associados a servios de software ou processos): Descrio da arquitetura de produto Requisitos alocados Descries de componentes de produto Descries dos processos de ciclo de vida relacionados ao produto, se no descritos como componentes de produto separados Caractersticas-chave do produto Caractersticas fsicas requeridas e restries Requisitos de interface Requisitos de materiais (listas de materiais e caractersticas de materiais)
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Requisitos de fabricao e manufatura (para o fabricante do equipamento original e suporte em campo) Os critrios de verificao usados para garantir que os requisitos foram atendidos Condies de uso (ambientes) e cenrios de operao/uso, modos e estado das operaes, suporte, treinamento, manufatura, descarte e verificaes ao longo da vida do produto Fundamento lgico das decises e caractersticas (requisitos, alocaes de requisitos e escolhas de design)
Como as descries de design podem envolver um volume muito grande de dados e serem cruciais para o desenvolvimento bem sucedido do componente de produto, aconselhvel estabelecer critrios para organizar os dados e para selecionar o contedo dos dados. particularmente til usar a arquitetura do produto como meio de organizar esses dados e abstrair vises que so claras e relevantes para um assunto ou caracterstica de interesse. Essas vises incluem o seguinte: Clientes Requisitos O ambiente funcional Lgica Segurana Dados Estados/modos Construo Gerenciamento
Essas vises so documentadas num pacote de dados tcnicos.

1.
Pacote de dados tcnicos
Subprticas
1.
Determinar o nmero de nveis de design e o nvel de documentao apropriada para cada nvel de design. Determinar o nmero de nveis de componentes de produto (ex: subsistema, item de configurao de hardware, placa de circuito, item de configurao de software para computador [CSCI], componente de produto de software para computador e unidade de software para computador) que requerem documentao e rastreabilidade de requisitos importante para gerenciar custos de documentao e para dar suporte aos planos de integrao e verificao.
Soluo Tcnica (TS)
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2. 3. 4.
Basear as descries detalhadas de design nos requisitos alocados de componentes de produto, arquitetura e designs de alto nvel. Documentar o design em um pacote de dados tcnicos. Documentar o fundamento lgico das decises-chave tomadas ou definidas (isto , efeitos significativos nos custos, cronograma ou desempenho tcnico). Atualizar o pacote de dados tcnicos quando necessrio.
5.
SP 2.3
Elaborar o Design das Interfaces Usando os Critrios Elaborar o design detalhado das Interfaces dos componentes do produto a partir dos critrios estabelecidos e mantidos. Designs de interface incluem o seguinte: Origem Destino Estmulos e caractersticas de dados para software Caractersticas eltricas, mecnicas e funcionais para hardware Linhas de servios de comunicao
Os critrios para interfaces freqentemente refletem uma lista abrangente de parmetros crticos que devem ser definidos, ou pelo menos investigados, para se certificar da aplicabilidade dos mesmos. Esses parmetros freqentemente so peculiares a um dado tipo de produto (ex: software, mecnico, eltrico e servio) e freqentemente esto associados a segurana, a durabilidade e a caractersticas de misses crticas. Veja a prtica especfica Identificar Requisitos de Interface na rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre identificar requisitos de interfaces de produto e de componentes de produto. Produtos de Trabalho Tpicos 1. 2. 3. 4. Especificaes de design de interface Documentos de controle de interface Especificao de critrios de interface Fundamento lgico dos designs de interface selecionados
Subprticas
1.
190
Definir critrios de interface.

Soluo Tcnica (TS)
Esses critrios podem ser uma parte dos ativos de processo da organizao. Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre estabelecer e manter ativos de processo da organizao. 2. 3. 4. Identificar interfaces associadas a outros componentes de produto. Identificar interfaces associadas a itens externos. Identificar interfaces entre componentes de produto e os processos relacionados do ciclo de vida. Por exemplo, tais interfaces poderiam incluir aquelas entre um componente de produto a ser fabricado e os mecanismos de testes usados para permitir a fabricao durante o processo de manufatura. 5. Aplicar os critrios para as alternativas de design de interface. Veja a rea de processo Anlise de Deciso para mais informaes sobre identificao de critrios e seleo de alternativas com base nesses critrios. 6. Documentar os designs de interface selecionados e o fundamento lgico da seleo.
SP 2.4
Desenvolver, Comprar ou Reusar Anlises Avaliar se os componentes do produto deveriam ser desenvolvidos, comprados ou reusados, com base nos critrios estabelecidos. A determinao se os produtos ou componentes de produto sero adquiridos freqentemente referida como uma anlise de fazer-oucomprar. Ela baseada na anlise das necessidades do projeto. Essa anlise de fazer-ou-comprar comea cedo no projeto durante a primeira interao de design, continua durante o processo de design, e finalizada com a deciso para desenvolver, adquirir ou reusar o produto. Veja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre determinar os requisitos de produto e de componentes de produto. Veja a rea de processo Gesto de Requisitos para mais informaes sobre gerenciamento de requisitos. Fatores que afetam a deciso de fazer-ou-comprar: Funes que o produto ou servios que ir fornecer e como essas funes atendero ao projeto
191
Soluo Tcnica (TS)
Recursos e habilidades de projeto disponveis Custos de aquisio versus desenvolver internamente Datas crticas de entrega e integrao Alianas estratgicas de negcio, incluindo requisitos de negcio de alto nvel Pesquisa de mercado de produtos disponveis, incluindo produtos COTS Funcionalidade e qualidade de produtos disponveis Habilidades e capacidades de fornecedores potenciais Impacto nas competncias principais Licenas, garantias, responsabilidades e limitaes associadas aos produtos que esto sendo adquiridos Disponibilidade de produto Questes de propriedade Reduo de riscos
A deciso de fazer-ou-comprar pode ser conduzida usando uma abordagem de avaliao formal. Veja a rea de processo Anlise de Deciso para mais informaes sobre definio de critrios e de alternativas e realizao de avaliaes formais. medida que a tecnologia evolui, o fundamento lgico para escolher entre desenvolver ou comprar um componente de produto tambm muda. Enquanto esforos de desenvolvimento complexo pode favorecer a compra de um componente de produto de prateleira, avanos na produtividade e ferramentas podem fornecer um fundamento lgico oposto. Produtos de prateleira podem ter documentao incompleta ou imprecisa e podem ou no dispor de suporte no futuro.
192
Soluo Tcnica (TS)
Uma vez que a deciso seja comprar um componente de produto de prateleira, os requisitos so usados para estabelecer um acordo com o fornecedor. H vezes em que quando produto de prateleira se refere a um item existente que no est prontamente disponvel no mercado. Por exemplo, alguns tipos de aeronaves e mquinas no so de fato produtos de prateleira mas podem ser prontamente adquiridos. Em alguns casos, o uso de tais itens no desenvolvidos est inserido em situaes onde o desempenho e outras caractersticas especficas esperadas do produto precisam estar dentro de limites especificados. Nesses casos, os requisitos e critrios de aceitao podem precisar ser gerenciados includos no acordo com o fornecedor. Em outros casos, o produto de prateleira literalmente de prateleira (software de processador de texto, por exemplo), no havendo acordo com o fornecedor onde essas necessidades so gerenciadas. Veja a rea de processo Gesto de Acordo com Fornecedor para mais informaes sobre como enderear a aquisio de componentes de produto que sero comprados.
1. 2. 3.
Critrios para design e reuso de componentes de produto Anlises de fazer-ou-comprar Guias para escolha de componentes de produto COTS
Subprticas
1. 2. 3.
Desenvolver critrios para o reuso de designs de componentes de produto. Analisar os designs para determinar se os componentes de produto deveriam ser desenvolvidos, reusados ou comprados. Analisar implicaes de manuteno ao considerar itens comprados ou que no so desenvolvidos (COTS, produtos de prateleira do governo e reuso).
Exemplos de implicaes de manuteno: Compatibilidade com futuras releases de produtos de prateleira (COTS) Gesto de configurao das mudanas oriundas do vendedor Defeitos em itens que no so desenvolvidos e a resoluo desses defeitos Obsolessncia no planejada
Soluo Tcnica (TS)
193
SG 3
Implementar o Design do Produto Os componentes do produto e a documentao de suporte associada so implementados a partir dos seus designs. Os componentes de produto so implementados a partir dos designs estabelecidos pelas prticas especficas da meta especfica Elaborar o Design. A implementao geralmente inclui teste de unidade dos componentes de produto, antes de envi-los para a integrao de produto, e elaborao da documentao de usurio final.
SP 3.1
Implementar o Design Implementar os designs dos componentes de produto. Uma vez finalizado, o design implementado como um componente de produto. As caractersticas dessa implementao dependem do tipo de componente de produto. A implementao do design no nvel mais alto da hierarquia do produto envolve a especificao de cada um dos componentes de produto no prximo nvel da hierarquia do produto. Essa atividade inclui a alocao, refinamento e verificao de cada componente de produto. Envolve tambm a coordenao entre os vrios esforos de desenvolvimento de componentes de produto. Veja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre a alocao e refinamento de requisitos. Veja a rea de processo Integrao de Produto para mais informaes sobre gerenciamento de interfaces e integrao de produtos e componentes de produto.
194
Soluo Tcnica (TS)
Exemplos de caractersticas dessa implementao: O software codificado. Os dados so documentados. Os servios so documentados. As partes eltricas e mecnicas so fabricadas. Os processos de manufatura de produtos exclusivos so colocados em operao. Os processos so documentados. As facilidades so construdas. Os materiais so produzidos (ex: o material de um produto exclusivo poderia ser petrleo, leo, um lubrificante ou uma nova liga).
1.
Design implementado
Subprticas
1.
Use mtodos eficazes para implementar os componentes de produto.

Exemplos de mtodos de codificao de software: Programao estruturada Programao orientada a objeto Gerao automtica de cdigo Reuso de cdigo de software Uso de padres aplicveis de design
Extenso para Engenharia de Hardware
Exemplos de mtodos de implementao de hardtware: Gate level synthesis Layout de circuito impresso Desenho em CAD Simulao de post layout Mtodos de fabricao
2. Aderir a padres e critrios aplicveis.
Soluo Tcnica (TS)
195
Exemplos de padres de implementao: Padres de linguagem (por ex: padres para linguagens de programao de software e linguagens de descrio de hardware) Requisitos de desenho Listas de partes padro Partes manufaturadas Estrutura e hierarquia de componentes de produto de software Padres de processo e qualidade Exemplos de critrios de codificao de software: Modularidade Clareza Simplicidade Confiabilidade Segurana Manutenibilidade
3.
Realizar reviso selecionados.
por
pares
nos
componentes
de
produto
Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre conduo de reviso por pares. 4. Executar teste de unidade do componente de produto quando apropriado. Observe que o teste de unidade no est limitado a software. O teste de unidade envolve o teste de item ou de grupos de itens individuais relacionados de hardware ou software, antes da integrao desses itens. Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre mtodos e procedimentos de verificao, e sobre verificao de produtos de trabalho com relao a seus requisitos especificados.
196
Soluo Tcnica (TS)
Exemplos de mtodos de teste de unidade: Teste de cobertura de comandos Teste de cobertura de ramos Teste de cobertura de predicados Teste de cobertura de caminhos Teste de valores limites Teste de valores especiais
Extenso para Engenharia de Hardware Exemplos de mtodos de teste de unidade: Teste funcional Teste de inspeo de radiao Teste ambiental
5.
Atualizar o componente de produto quando necessrio. Um exemplo de quando o componente de produto pode precisar ser atualizado quando surgem problemas inesperados durante a implementao que no foram previstos durante o design.
SP 3.2
Elaborar a Documentao de Suporte ao Produto Elaborar e manter a documentao do usurio final. Esta prtica especfica elabora e mantm a documentao que ser usada para instalar, operar e manter o produto.
1. 2. 3. 4. 5.
Material de treinamento do usurio final Manual do usurio Manual do operador Manual de manuteno Help online
Subprticas
1.
Revisar os requisitos, design, produto e resultados de teste para garantir que os problemas que afetam a documentao de instalao, operao e manuteno sejam identificados e resolvidos.
197
Soluo Tcnica (TS)
2. 3.
Usar mtodos eficazes para elaborar a documentao de instalao, operao e manuteno. Aderir aos padres aplicveis de documentao.
Exemplos de padres de documentao: Compatibilidade de processadores de texto estabelecidos Fontes aceitveis Numerao de pginas, sees e pargrafos Consistncia com um estilo de manual estabelecido Uso de abreviaes Classificao de marcas de segurana Internacionalizao de requisitos
4.
Elaborar verses preliminares da documentao de instalao, operao e manuteno nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto para que sejam revisados pelos stackeholders relevantes. Realizar reviso por pares da documentao de instalao, operao e manuteno. Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre conduo de reviso por pares.
5.
6.
Atualizar a documentao de instalao, operao e manuteno quando necessrio.

Exemplos de quando a documentao pode ser atualizada incluem a ocorrncia dos seguintes eventos: Mudanas de requisitos Mudanas de design Mudanas no produto Erros de documentao Necessidade de contornar problemas
198
Soluo Tcnica (TS)
Apenas para a Representao Contnua GG 1 Alcanar Metas Especficas O processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea de processo transformando os produtos de trabalho identificveis de entrada para produzir produtos de trabalho de identificveis sada. GP 1.1 Executar Prticas Especficas Executar as prticas especficas do processo de Soluo Tcnica para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios para alcanar as metas especficas da rea de processo.
GG 2
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Soluo Tcnica. Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para endereamento do ciclo iterativo no qual as solues de componentes de produto so selecionadas, designs de produto e de componentes de produto so elaborados e os designs de componente-produto so implementados.
Soluo Tcnica (TS)
199
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de Soluo Tcnica.
Elaborao: Este plano para execuo do processo de Soluo Tcnica pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto, conforme descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de Soluo Tcnica, elaborao dos produtos de trabalho e proviso de servios do processo. Elaborao: Facilidades especiais podem ser necessrias para desenvolver, elaborar o design e implementar solues para requisitos. As facilidades necessrias para as atividades da rea de processo Soluo Tcnica so desenvolvidas ou compradas, quando necessrio. Exemplos de outros recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: Ferramentas de especificao de design Simuladores e ferramentas de modelagem Ferramentas de prototipagem Ferramentas de definio e gerenciamento de cenrio Ferramentas de acompanhamento de requisitos Ferramentas de documentao interativa
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo de Soluo Tcnica, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Soluo Tcnica quando necessrio.
200
Soluo Tcnica (TS)
Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento: Domnio de aplicao do produto e dos componentes de produto Mtodos de design Design de interface Tcnicas de teste de unidade Padres (ex: produto, segurana, fatores humanos e ambientais)
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho selecionados do processo de Soluo Tcnica sob nveis apropriados de controle.
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle: Produto, componente de produto e designs de interface Pacotes de dados tcnicos Documentos de design de interface Critrios para reuso de design e de componente de produto Designs implementados (ex: cdigo de software e componentes de produto fabricados) Documentao de usurio, instalao, operao e manuteno
GP 2.7
Identificar e Envolver Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Soluo Tcnica conforme planejado. Elaborao: Selecionar os stackeholders relevantes a partir de clientes, usurios finais, desenvolvedores, produtores, testadores, fornecedores, pessoal de marketing, pessoal de manuteno, pessoal de descarte e outros que podem ser afetados ou que podem afetar o tanto o produto como o processo.
Soluo Tcnica (TS)
201
Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholders: Elaborao de solues alternativas e os critrios de seleo Obteno de aprovao de especificaes de interfaces externas e descries de design Elaborao de pacote de dados tcnicos Avaliao de alternativas de fazer, comprar ou reusar componentes de produto Implementao de design
GP 2.8
Monitorar e Controlar o processo Monitorar e controlar o processo de Soluo Tcnica com relao ao plano e tomar aes corretivas apropriadas. Elaborao: Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados em monitorao e controle: Custos, cronograma e esforos despendidos em re-trabalho Percentagem de requisitos endereados no design do produto ou do componente de produto Tamanho e complexidade do produto, dos componentes de produto, das interfaces e da documentao Densidade de defeito dos produtos de trabalho das solues tcnicas Cronograma das atividades de design
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Soluo Tcnica com relao sua descrio, padres, procedimentos e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas.
Elaborao: Exemplos de atividades revisadas: Seleo das solues de componentes de produto Elaborao de designs de produto e de componentes de produto Implementao de designs de componentes de produto
202
Soluo Tcnica (TS)
Exemplos de produtos de trabalho revisados: Pacotes de dados tcnicos Designs de produto, de componentes de produto e de interfaces Designs implementados (ex: cdigo de software e componentes de produto fabricados) Documentao de usurio, de instalao, de operao e de manuteno
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Soluo Tcnica com a gerncia superior e solucionar problemas.
Soluo Tcnica (TS)
203
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio do processo definido de Soluo Tcnica.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Soluo Tcnica para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Resultados de anlise de fazer-comprar ou reusar Densidade de defeito de design Resultados da aplicao de novos mtodos e ferramentas
204
Integrao de Produto (IP)
Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Soluo Tcnica, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Soluo Tcnica para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Soluo Tcnica em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Soluo Tcnica
Integrao de Produto(IP)
205
206
INTEGRAO DE PRODUTO
Propsito
O propsito da Integrao de Produto (IP) montar o produto a partir de componentes de produto, garantir que o produto integrado execute as funes de forma apropriada e entregar o produto.
Notas Introdutrias
Esta rea de processo trata a integrao de componentes de produto em componentes de produto mais complexos ou em produtos completos. O escopo desta rea de processo conseguir a completa integrao do produto por meio da montagem progressiva dos seus componentes de produto, em um estgio ou em estgios incrementais, de acordo com o procedimento e a seqncia de integrao definidos. Ao longo das reas de processo, onde so utilizados os termos produto e componente de produto, seus significados pretendidos tambm englobam servios e seus componentes. Um aspecto crtico da Integrao de Produto o gerenciamento das interfaces internas e externas do produto e dos componentes de produto para assegurar a compatibilidade entre elas. Deveria se prestar ateno no gerenciamento das interfaces ao longo de todo o projeto.
207
A Integrao de Produto mais do que apenas uma montagem, realizada de uma s vez, dos componentes de produto na finalizao do design e da construo. A Integrao de Produto pode ser conduzida de forma incremental, usando um processo iterativo de montagem dos componentes de produto, avaliando-os e, em seguida, agregando mais componentes de produto. Este processo pode se iniciar com anlises e simulaes (ex: partes do aplicativo, prottipos rpidos, prottipos virtuais e prottipos fsicos) e evoluir constante e gradativamente em direo a uma funcionalidade cada vez mais realista at que o produto final seja obtido. Em cada build sucessiva, prottipos (virtuais, rpidos ou fsicos) so construdos, avaliados, melhorados e reconstrudos com base nos conhecimentos obtidos no processo de avaliao. O grau de prototipagem virtual versus prototipagem fsica requerido depende da funcionalidade das ferramentas de design, da complexidade do produto e de seus riscos associados. Existe uma alta probabilidade de que o produto, integrado dessa maneira, passar bem pela verificao e validao de produto. Para alguns produtos e servios, a ltima fase de integrao ocorrer quando eles so instalado no site operacional pretendido.
Veja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre identificao de requisitos de interface. Veja a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes sobre definio de interfaces e ambiente de integrao (quando o ambiente de integrao precisar ser desenvolvido). Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre verificao de interfaces, ambiente de integrao e componentes de produto montados de forma progressiva. Veja a rea de processo Validao para mais informaes sobre execuo de validao dos componentes de produto e validao do produto integrado. Veja a rea de processo Gesto de Risco para mais informaes sobre Identificao de riscos e uso de prottipos na mitigao de risco de compatibilidade de interfaces e de integrao de componentes de produto. Veja a rea de processo Anlise de Deciso para mais informaes sobre o uso de um processo de avaliao formal na escolha do procedimento e da seqncia apropriada de integrao e para decidir se o ambiente de integrao deveria ser adquirido ou desenvolvido.
208
Veja a rea de processo Gesto de Configurao para mais informaes sobre gerenciamento de mudanas nas definies de interfaces e sobre a distribuio de informaes. Veja a rea de processo Gesto de Acordo com Fornecedor para mais informaes sobre aquisio de componentes de produto ou partes do ambiente de integrao.
209

SG 1 Preparar para a Integrao de Produto SP 1.1 SP 1.2 SP 1.3 SP 2.1 SP 2.2 SP 3.1 SP 3.2 SP 3.3 SP 3.4 Determinar a Seqncia de Integrao Estabelecer o Ambiente de Integrao do Produto Estabelecer os Procedimentos e Critrios para a Integrao do Produto Revisar as Descries de Todas as Interfaces Gerenciar Interfaces Confirmar se os Componentes do Produto esto Prontos para serem Integrados Montar os Componentes do Produto Avaliar os Componentes do Produto Montados Empacotar e Entregar o Produto ou o Componente de Produto
SG 2 Garantir a Compatibilidade das Interfaces
SG 3 Montar os Componentes do Produto e Entregar o Produto
SG 1
Preparar para a Integrao de Produto A preparao para a Integrao de Produto realizada. A preparao para a integrao de componentes de produto compreende o estabelecimento e manuteno de uma seqncia de integrao, do ambiente para execuo da integrao e do procedimento de integrao. As reas especficas da meta especfica Preparar para a Integrao de Produto esto elaboradas da seguinte forma: A primeira prtica especfica determina a seqncia de integrao para o produto e componentes do produto. A segunda determina o ambiente que ser usado para realizar a integrao do produto e dos componentes de produto. A terceira elabora o procedimento e critrios para integrao do produto e dos componentes de produto. A preparao para a integrao comea mais cedo no projeto, sendo que a seqncia de integrao elaborada paralelamente com as prticas da rea de processo Soluo Tcnica.
SP 1.1
Determinar a Seqncia de Integrao Determinar a seqncia de integrao dos componentes do produto. Os componentes de produto que so integrados podem incluir aqueles que so parte do produto a ser entregue juntamente com equipamento de teste, software de teste ou outros itens de integrao. Uma vez escolhidas as alternativas de teste e de montagem das seqncias de integrao, seleciona-se a melhor seqncia de integrao.
210
A seqncia de integrao do produto pode possibilitar uma montagem incremental com a avaliao de componentes de produto, proporcionando uma base isenta de problemas para incorporao de outros componentes de produto medida que vo se tornando disponveis, ou para prottipos de componentes de produto com alto risco. A seqncia de integrao deveria estar em harmonia com a seleo de solues e com o design do produto e dos componentes de produto na rea de processo Soluo Tcnica. Veja a rea de processo Anlise de Deciso para mais informaes sobre o uso de um processo de avaliao formal para selecionar a seqncia de integrao de produto apropriada. Veja a rea de processo Gesto de Risco para mais informaes sobre a identificao e tratamento de riscos associados seqncia de integrao. Veja a rea de processo Gesto de Acordo com Fornecedor para mais informaes sobre a transio de componentes de produto adquiridos e a necessidade de trat-los na seqncia de integrao do produto.
1. 2.
Seqncia de integrao de produto Fundamento lgico para escolher ou rejeitar seqncias de integrao
Subprticas
1. 2. 3.
Identificar os componentes de produto a serem integrados. Identificar as verificaes a serem realizadas durante a integrao dos componentes de produto. Identificar seqncias alternativas de integrao de componentes de produto. Isso pode incluir a definio de ferramentas especficas e equipamentos de teste para dar suporte integrao de produto.
4. 5.
Selecionar a melhor seqncia de integrao. Revisar periodicamente a seqncia de integrao do produto e atualiz-la quando necessrio. Avaliar a seqncia de integrao do produto para garantir que variaes no cronograma de produo e de entrega no tenha causado um impacto negativo na seqncia ou comprometido fatores sobre os quais foram tomadas decises previamente.
211
6.
Registrar aos fundamentos lgicos das decises tomadas e postergadas.
SP 1.2
Estabelecer o Ambiente de Integrao do Produto Estabelecer e manter o ambiente necessrio para dar suporte integrao dos componentes do produto. Veja a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes sobre decises de fazer-ou-comprar. O ambiente para integrao de produto pode ser adquirido ou desenvolvido. Para estabelecer um ambiente, requisitos para a compra ou desenvolvimento de equipamento, software ou outros recursos tero que ser desenvolvidos. Esses requisitos so coletados ao se implementar processos associados rea de processo Desenvolvimento de Requisitos. O ambiente de integrao de produto pode incluir o reuso de recursos organizacionais existentes. A deciso de adquirir ou desenvolver o ambiente de integrao de produto tratada pelos processos associados rea de processo Soluo Tcnica. O ambiente requerido em cada etapa do processo de Integrao de Produto pode incluir equipamentos de teste, simuladores (no lugar de componentes de produto indisponveis), partes do equipamento real e mecanismos de gravao.
1. 2.
Ambiente verificado para integrao de produto. Documentao de suporte para o ambiente de integrao de produto.
Subprticas
1. 2. 3.
Identificar os requisitos para o ambiente de integrao de produto. Identificar critrios e procedimentos de verificao para o ambiente de integrao de produto. Decidir se montar ou comprar o ambiente de integrao de produto necessrio. Veja a rea de processo Gesto de Acordo com Fornecedor para mais informaes sobre aquisio de partes do ambiente de integrao.
4.
Desenvolver um ambiente de integrao se um ambiente adequado no pode ser adquirido.
212
Para projetos sem precedentes, complexos, o ambiente de integrao de produto pode representar a maior parte do desenvolvimento. Como tal, isso envolveria Planejamento de Projeto, Desenvolvimento de Requisitos, Soluo Tcnica Verificao, Validao e Gesto de Risco. 5. 6. Manter o ambiente de integrao de produto durante o projeto. Desfazer-se das partes do ambiente que no so mais teis.
SP 1.3
Estabelecer os Procedimentos e Critrios para a Integrao do Produto Estabelecer e manter procedimentos e critrios para integrao dos componentes do produto. O procedimento para a integrao dos componentes de produto pode incluir itens como o nmero de iteraes incrementais a serem realizadas e detalhes esperados dos testes e outras avaliaes a serem realizadas em cada estgio. Os critrios podem indicar a aceitao de um componente de produto ou sinalizar que est pronto para a integrao. Os procedimentos e critrios para a integrao de produto tratam do seguinte: Nvel de teste para componentes de build Verificao das interfaces Limiares de desvios de desempenho Requisitos derivados para a montagem e suas interfaces externas Substituies de componentes indisponveis Parmetros de ambiente de teste Limites de custos de teste Decises entre custo/qualidade nas operaes de integrao Provvel funcionamento adequado Taxa de entrega e sua variao Tempo decorrido entre a solicitao e a entrega Disponibilidade de pessoal Disponibilidade de facilidades/linhas/ambiente de integrao
213
Os critrios podem ser definidos para os componentes de produto que sero verificados e para as funes que se esperam que tenham. Os critrios podem ser definidos para a maneira que os componentes de produto sero montados e para como o produto final integrado ser validado e entregue. Os critrios tambm podem restringir o grau de simulao permitido para que um componente de produto passe em um teste ou pode restringir o ambiente a ser usado para o teste de integrao. As partes pertinentes do cronograma e os critrios de montagem deveriam ser compartilhados com os fornecedores dos produtos de trabalho para reduzir a ocorrncia de atrasos e falhas de componentes. Veja a rea de processo Gesto de Acordo com fornecedores para mais informaes sobre comunicao com fornecedores.
1. 2.
Procedimento de integrao de produto Critrios de integrao de produto
Subprticas
1. 2. 3.
Estabelecer e manter o procedimento de integrao de produto para os componentes de produto. Estabelecer e manter critrios para integrao e avaliao de componentes de produto. Estabelecer e manter critrios para validao e entrega do produto integrado.
SG 2
Garantir a Compatibilidade das Interfaces As interfaces internas e externas dos componentes do produto so compatveis. Muitos problemas de integrao de produto surgem de aspectos descontrolados associados s interfaces internas e externas. O gerenciamento efetivo dos requisitos de interface dos componentes de produto, especificaes e designs, ajuda a garantir que as interfaces implementadas estaro completas e compatveis.
SP 2.1
Revisar as Descries de Todas as Interfaces Revisar as descries das interfaces visando cobertura e completitude.
214
Alm das interfaces dos componente de produto, deveriam ser englobadas todas aquelas com o ambiente de integrao de produto.
1. 2. 3.
Categorias de interfaces Listas de interfaces por categoria Mapeamento das interfaces nos componentes de produto e no ambiente de integrao de produto
Subprticas
1.
Revisar os dados de interface visando completitude e garantia de cobertura completa de todas as interfaces. Considerar todos componentes de produto e preparar uma tabela de relacionamento das interfaces, onde so geralmente classificadas em trs classes principais: ambiental, fsica e funcional. As categorias tpicas para essas classes incluem o seguinte: mecnicas, fluidas, sonoras, eltricas, climticas, eletromagnticas, trmicas, de mensagem e a humano-mquina ou interface humana.
215
Exemplos de interfaces (tais como componentes mecnicos ou eletrnicos) que podem ser classificados nas trs classes: Interfaces mecnicas (tais como: peso e tamanho, centro de gravidade, clearance das partes em operao, espao necessrio para manuteno, links fixos, links mveis e choques e vibraes recebidas da estrutura de produo) Interfaces de rudos (tais como rudo transmitido pelo ar e acstico) Interfaces climticas (tais como: temperatura, umidade, presso e salinidade) Interfaces trmicas (tais como: dissipao de calor, transmisso de calor para a estrutura de produo e caractersticas de ar condicionado) Interfaces de fluido (tais como: conduto de entrada/sada de gua fresca, conduto de entrada/sada de gua do mar para um produto naval/costeiro, condutos de ar condicionado, ar comprimido, nitrognio, combustvel, leo lubrificante e sada de gs de escape) Interfaces eltricas (tais como: consumo de fonte de alimentao de redes com transientes e valores de pico; sinal de controle no-sensitivo de fonte de alimentao e comunicaes; sinal sensitivo [tais como: links analgicos]; sinal de perturbao [como micro onda]; sinal de aterramento para atender a um padro especfico para tempestades) Interfaces eletromagnticas (tais como: campo magntico, links de rdio e radar, guias de onda de link ptico e fibras pticas e coaxiais) Interface humano-mquina (tais como: sintetizao de udio ou de voz, reconhecimento de de udio ou de voz, display [mostrador analgico, tela de televiso ou display de cristal lquido, diodos de emisso de luz de indicadores] e controles manuais [pedal, joystick, esferas, chaves, botes ou tela sensvel a toque]) Interfaces de mensagens (tais como: origem, destino, estmulos, protocolos e caractersticas de dados) Garantir que os componentes de produto e as interfaces so marcados para assegurar conexo fcil e correta com o componente de produto ao qual se liga. Revisar periodicamente interfaces. a adequao das descries das
2.
3.
Uma vez estabelecidas, as descries das interfaces devem ser periodicamente revisadas para garantir que no haja desvios entre as descries existentes e os produtos que esto sendo desenvolvidos, processados, produzidos ou comprados. As descries de interface para componentes de produto deveriam ser revisadas com os stakeholders relevantes para evitar m interpretao, reduzir atrasos e evitar o desenvolvimento de interfaces que no funcionam adequadamente.
216
SP 2.2
Gerenciar Interfaces Gerenciar as definies das interfaces internas e externas, designs e mudanas nos produtos e componentes do produto. Os requisitos de interface orientam o desenvolvimento das interfaces necessrias para integrar os componentes de produto. O gerenciamento das interfaces de produto e de componentes de produto comea muito cedo no desenvolvimento do produto. As definies e designs de interfaces no afetam somente os componentes de produto e sistemas externos, mas tambm podem afetar os ambientes de verificao e validao. Veja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre requisitos de interfaces. Veja a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes sobre design de interfaces entre componentes de produto. Veja a rea de processo Gesto de Requisitos para mais informaes sobre gerenciamento das mudanas nos requisitos de interface. Veja a rea de processo Gesto de Configurao para mais informaes sobre divulgao das mudanas nas descries de interfaces (especificaes), de forma que todos possam conhecer o estado atual das interfaces. O gerenciamento das interfaces inclui a manuteno da consistncia das interfaces durante a vida do produto e a resoluo de conflitos, no-conformidades e problemas de mudanas. O gerenciamento de interfaces entre produtos adquiridos de fornecedores e entre produtos ou componentes de produto crtico para o sucesso do projeto. Veja a rea de processo Gesto de Acordos com Fornecedores para mais informaes sobre gesto de fornecedores. Alm disso, as interfaces deveriam incluir, para as interfaces de componentes de produto, todas as interfaces com o ambiente, assim como com outros ambientes para verificao, validao, operao e suporte. As mudanas de interfaces prontamente acessveis.
so
documentadas,
mantidas
1.
Tabelas de relacionamentos entre os componentes de produto e o ambiente externo (ex: fonte principal de energia, fixao de produto e sistema de barramento de computador).
217
2. 3. 4. 5. 6. 7.
Tabelas de relacionamentos entre os diferentes componentes de produto Lista de interfaces acordadas definidas para cada par de componentes de produto, quando aplicvel Relatrios das reunies do grupo de trabalho de controle das interfaces Itens de ao para atualizao das interfaces Aplication Program Interface (API) Acordos de interfaces atualizados
Subprticas
1. 2. 3.
Garantir a compatibilidade das interfaces durante a vida do produto. Resolver conflitos, no-conformidades e problemas de mudanas. Manter um repositrio de dados de interface acessvel aos participantes do projeto. Um repositrio comum acessvel para dados de interface constitui um mecanismo para garantir que todos saibam onde encontrar os dados atuais de interface e possam acess-los para uso.
SG 3
Montar os Componentes do Produto e Entregar o Produto Os componentes do produto verificados so montados e o produto integrado, verificado e validado, entregue. A integrao de componentes de produto ocorre de acordo com uma seqncia de integrao de produto e um procedimento disponvel. Antes da integrao, deveria ser verificado se cada componente de produto compatvel com seus requisitos de interface. Os componentes de produto so montados em componentes de produto maiores e mais complexos. Esses componentes de produto montados so verificados quanto correta inter-operao. Esse processo continua at que a integrao do produto esteja completa. Se, durante esse processo, forem identificados problemas, estes deveriam ser documentados e um processo de ao corretiva deveria ser iniciado. Garantir que os componentes de produto sejam montados em componentes de produto maiores e mais complexos de acordo com uma seqncia de integrao de produto e um procedimento disponvel. O recebimento dos componentes de produto necessrios no tempo correto e o envolvimento das pessoas certas contribuem para que a integrao dos componentes de produto que compem o produto seja bem sucedida.
218
SP 3.1
Confirmar se os Componentes do Produto esto Prontos para serem Integrados Confirmar, antes da montagem, se cada componente necessrio foi identificado apropriadamente, se suas funes esto de acordo com as descries e se as suas interfaces esto em conformidade com as descries. Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre verificao de componentes de produto. Veja a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes sobre teste unitrio de componentes de produto. O propsito desta prtica especfica garantir que os componentes de produto sejam adequadamente identificados, que atendam s suas descries e que possam realmente ser montados de acordo com a seqncia de integrao de produto e com um procedimento disponvel. Os componentes de produto so verificados quanto qualidade, danos bvios e consistncia entre os componentes de produto e as descries de interfaces. Aqueles que conduzem as atividades de integrao de produto so, em ltima instncia, responsveis por examinar e certificar que tudo est adequado com os componentes de produto antes de mont-los.
1. 2. 3. 4. 5.
Documentos de aceitao para os componentes de produto recebidos Recibos de entrega Listas de empacotamento verificadas Relatrios de exceo Dispensas
Subprticas
1. 2.
Acompanhar a situao de todos componentes de produto assim que se tornam disponveis para integrao. Garantir que os componentes de produto sejam entregues ao ambiente de integrao de produto de acordo com a seqncia de integrao de produto e com o procedimento disponvel. Confirmar o recebimento apropriado de cada componente de produto identificado. Garantir que cada componente de produto recebido atende sua descrio.
219
3. 4.
5. 6.
Verificar a situao da configurao com relao configurao esperada. Realizar uma pr-verificao (por exemplo, por uma inspeo visual e uso de medidas bsicas) de todas as interfaces fsicas antes de juntar os componentes de produto.
SP 3.2
Montar os Componentes do Produto Montar os componentes do produto de acordo com a seqncia de integrao e com o procedimento disponvel. As atividades de montagem dessa prtica especfica e a avaliao das atividades da prxima prtica especfica so realizadas iterativamente, desde os componentes iniciais de produto, passando pelas montagens intermedirias dos componentes de produto, at o produto final.
1.
Produto ou componentes de produto montados.
Subprticas
1. 2.
Garantir a disponibilidade do ambiente de integrao de produto. Garantir que a adequadamente. seqncia de montagem seja realizada
Registrar todas as informaes apropriadas (ex: situao da configurao, nmeros seriais dos componentes de produto, tipos e data de calibrao dos medidores). 3. Atualizar a seqncia de integrao do produto e o procedimento disponvel quando apropriado.
SP 3.3
Avaliar os Componentes do Produto Montados Avaliar os componentes do produto montados quanto compatibilidade da interface.
220
Essa avaliao envolve o exame e teste dos componentes de produto montados quanto a desempenho, adequabilidade ou disponibilidade usando procedimento e ambiente disponveis. Ela executada, quando apropriado, em diferentes estgios de montagem dos componentes de produto identificados na seqncia e procedimento disponveis de integrao do produto. A seqncia e procedimento disponveis de integrao de produto podem definir uma integrao mais refinada e uma seqncia de avaliaes que somente poderia ser prevista mediante a anlise da arquitetura do produto. Por exemplo, se um componente de produto montado composto por quatro componentes de produto mais simples, a seqncia de integrao no exigir necessariamente a integrao e avaliao simultneas das quatro unidades. De preferncia, as quatro unidades menos complexas podem ser integradas progressivamente, uma por vez, com uma avaliao aps cada operao de montagem, antes de se conseguir o componente de produto mais complexo que atenda especificao de arquitetura do produto. Alternativamente, a seqncia e procedimento de integrao disponveis poderiam ter determinado que apenas uma avaliao final seria o melhor a ser feito.
1. 2. 3.
Relatrios de exceo Relatrios de avaliao de interfaces Relatrios resumidos de integrao de produto
Subprticas
1.
Conduzir a avaliao dos componentes de produto montados seguindo a seqncia de integrao do produto e o procedimento disponvel. Registrar os resultados da avaliao.
Exemplos de resultados: Qualquer adaptao necessria ao procedimento de integrao Qualquer mudana na configurao do produto (partes de reservas, nova verso) Desvios do procedimento de avaliao
2.
SP 3.4
Empacotar e Entregar o Produto ou o Componente de Produto Empacotar o produto ou o componente de produto e entreg-lo ao cliente apropriadamente. Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre verificao do produto ou sobre a montagem de componentes de produto antes do empacotamento.
221
Veja a rea de processo Validao para mais informaes sobre validao do produto ou sobre a montagem de componentes de produto antes do empacotamento. Os requisitos de empacotamento para alguns produtos podem ser tratados em suas especificaes e critrios de verificao. Isso especialmente importante quando os itens so armazenados e transportados pelo cliente. Nesses casos, pode existir uma gama de condies ambientais e de stress especificadas para o pacote. Em outras circunstncias, fatores como os seguintes podem se tornar importantes: Economia e facilidade de transporte (ex: transporte em caixas) Capacidade de sofrer balano (ex: embalagem compacta) Facilidade de desempacotar (ex: cantos finos, proteo com relao a crianas, proteo ambiental com relao ao material de empacotamento e peso)
O ajuste necessrio para acomodar os componentes de produto na fbrica pode ser diferente do requerido para ajustar os componentes de produto quando instalados no site operacional. Nesse caso, o manual do cliente deveria ser usado para registrar esses parmetros especficos.
1. 2.
Produto ou componentes de produto empacotados Documentao de entrega
Subprticas
1.
Revisar os requisitos, design, produto, resultados de verificao e documentao para garantir que problemas que afetam o empacotamento e a entrega do produto sejam identificados e resolvidos. Usar mtodos efetivos para empacotar e entregar o produto montado.
2.
222
Exemplos de mtodos de empacotamento e entrega de software: Fita magntica Disquetes Documentos em papel CDs Outras distribuies eletrnicas como a Internet
3.
Satisfazer os requisitos e padres aplicveis para empacotamento e entrega do produto.
Exemplos de requisitos e padres incluem os padres de segurana, de segurana ambiental, de transporte e de descarte
Exemplos de requisitos e padres para empacotamento e entrega de software:

4.
Tipo de mdia para armazenamento e entrega Custdia da cpia principal e backup do software Documentao requerida Copyrights Provisionamento de licenas Segurana do software
Preparar o site operacional para instalao do produto. A preparao do site operacional pode ser de responsabilidade do cliente ou dos usurios finais.
5. 6.
Entregar o produto e a documentao associada e confirmar o recebimento. Instalar o produto no site operacional e confirmar a correta operao. A instalao do produto pode ser de responsabilidade do cliente ou dos usurios finais. Em algumas circunstncias, muito pouco precisa ser feito para confirmar a correta operao. Em outras circunstncias, a verificao final produto integrado ocorre no site operacional.
223
Apenas para a Representao Contnua GG 1 Alcanar Metas Especficas O processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea de processo transformando os produtos de trabalho identificveis de entrada para produzir produtos de trabalho de identificveis sada. GP 1.1 Executar Prticas Especficas Executar as prticas especficas do processo de Integrao de Produto para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios para alcanar as metas especficas da rea de processo.
GG 2
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Integrao de Produto.
Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para a elaborao de seqncias, de procedimento e de um ambiente de integrao de produto, garantindo a compatibilidade de interfaces entre os componentes de produto, montando-os e entregando o produto e os seus componentes de produto.
224
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de Integrao de Produto. Elaborao: Este plano para execuo do processo de Integrao de Produto aborda o planejamento abrangente de todas as prticas especficas desta rea de processo, desde a preparao para a integrao do produto, passando por todas as fases intermedirias, at a entrega do produto final.
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de Integrao de Produto, elaborao dos produtos de trabalho e proviso de servios do processo. Elaborao: A coordenao das interfaces dos componentes de produto pode ser realizada por um Grupo de Trabalho de Controle de Interfaces (Interface Control Working Group), composto pelas pessoas que representam as interfaces externas e internas. Tais equipes podem ser usadas para levantar os requisitos de interface no desenvolvimento de requisitos. Facilidades especiais podem ser necessrias para montar e entregar o produto. Quando necessrio, as facilidades requeridas pelas atividades da rea de processo Integrao de Produto so desenvolvidas ou adquiridas. Exemplos de outros recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: Ferramentas de prototipagem Ferramentas de anlise Ferramentas de simulao Ferramentas de gerenciamento de interfaces Ferramentas de montagem (ex: compiladores, make files, ferramentas de ligao, gabaritos)
225
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo de Integrao de Produto, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Integrao de Produto quando necessrio. Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento: Domnio de aplicao Procedimentos e critrios de integrao de produto Facilidades de integrao e montagem da organizao Mtodos de montagem Padres de empacotamento
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho selecionados do processo de Integrao de Produto sob nveis apropriados de controle. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle: Documentos de aceitao para os componentes de produto recebidos Produto e componentes de produto avaliados e montados Seqncia de integrao de produto Procedimentos e critrios de integrao de produto Descrio de interfaces ou acordos atualizados
GP 2.7
Identificar e Envolver Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Integrao de Produto conforme planejado.
226
Elaborao: Selecionar os stackeholders relevantes dentre os clientes, usurios finais, desenvolvedores, implementadores, testadores, fornecedores, pessoal de marketing, manuteno, descarte e outros que podem ser afetados ou afetar tanto o produto quanto o processo. Exemplos de atividades em que pode ocorrer envolvimento de stackeholders: Reviso de descries das interfaces visando completitude Estabelecimento da seqncia de integrao do produto Estabelecimento de procedimento e critrios de integrao do produto Montagem e entrega do produto e componentes do produto Divulgao dos resultados aps a avaliao Divulgao do novo processo de Integrao de Produto para dar s pessoas afetadas a oportunidade de melhorarem seu desempenho
GP 2.8
Monitorar e Controlar o Processo Monitorar e controlar o processo processo de Integrao de Produto com relao ao plano e tomar aes corretivas apropriadas. Elaborao: Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados no monitoramento e controle: Componente de produto alvo da integrao (ex: montagens de componentes de produto planejadas e realizadas; nmero de excees encontradas) Avaliao de relatrios de tendncias de problemas de integrao (ex: nmero de problemas abertos e nmero de problemas resolvidos) Relatrio de problemas relacionados a tempo de avaliao de integrao (isto , quanto tempo cada problema permanece aberto) Cronograma para conduo das atividades especficas de integrao
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Integrao de Produto com relao sua descrio, padres, procedimentos e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas.
227
Elaborao: Exemplos de atividades revisadas: Estabelecer e manter a seqncia de integrao de produto Garantir a compatibilidade das interfaces Montar os componentes de produto e entregar o produto Exemplos de produtos de trabalho revisados: Seqncia de integrao de produto Procedimento e critrios de integrao de produto Documentos de aceitao dos componentes de produto recebidos Produto e componentes de produto montados
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Integrao de Produto com a gerncia superior e solucionar problemas.
228
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio do processo definido de Integrao de Produto.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Integrao de Produto para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Resultados de anlise de fazer-comprar ou reusar Densidade de defeito de design Resultados da aplicao de novos mtodos e ferramentas
229
Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Integrao de Produto, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Integrao de Produto para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Integrao de Produto em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Integrao de Produto
230
VERIFICAO
Propsito
O propsito da Verificao (VER) assegurar que os produtos de trabalho selecionados atendem aos seus requisitos especificados.
Notas Introdutrias
A rea de processo Verificao (VER) envolve o seguinte: preparao da verificao, execuo da verificao e identificao de ao corretiva. A Verificao compreende a verificao do produto e dos produtos de trabalho intermedirios com relao a todos os requisitos selecionados, incluindo requisitos do cliente, do produto e dos componentes do produto. Ao longo das reas de processo, onde so utilizados os termos produto e componente de produto, seus significados pretendidos tambm englobam servios e seus componentes. A Verificao inerentemente um processo incremental porque ocorre ao longo do desenvolvimento do produto e dos produtos de trabalho, comeando com a verificao dos requisitos, passando pela verificao dos produtos de trabalho que vo sendo desenvolvidos e culminando com a verificao do produto acabado. As prticas especficas desta rea de processo se relacionam da seguinte forma: A prtica especfica Selecionar Produtos de Trabalho para Verificao possibilita a identificao dos produtos de trabalho a serem verificados, os mtodos usados para a realizar a verificao e os requisitos a serem satisfeitos para cada produto de trabalho. A prtica especfica Estabelecer o Ambiente de Verificao possibilita a determinao do ambiente que ser utilizado para a execuo da verificao. A prtica especfica Estabelecer Procedimentos e Critrios de Verificao possibilita a elaborao dos procedimentos e critrios de verificao alinhados com os produtos de trabalho selecionados, requisitos, mtodos e caractersticas do ambiente de verificao. A prtica especfica Realizar Verificao possibilita a verificao de acordo com os mtodos, procedimentos e critrios disponveis. A verificao dos produtos de trabalho aumenta consideravelmente a probabilidade de que os requisitos do cliente, do produto e dos componentes de produto sero atendidos.
231
As reas de processo Verificao e Validao so similares, mas tratam de questes diferentes. A Validao demonstra que o produto fornecido (ou como ser fornecido), atender ao seu uso pretendido, enquanto que a Verificao examina se o produto de trabalho reflete apropriadamente os requisitos especificados. Em outras palavras, a verificao garante que voc constri certo o produto; enquanto que a validao garante que voc constri o produto certo. As revises por pares so uma parte importante da verificao e constituem um mecanismo comprovado para a remoo efetiva de defeitos. Um corolrio importante desenvolver um melhor entendimento dos produtos de trabalho e dos processos que os produzem, de forma que os defeitos possam ser prevenidos e as oportunidades de melhoria de processo possam ser identificadas. A reviso por pares envolve um exame metdico dos produtos de trabalho pelos pares de quem os produziu para identificar defeitos e outras mudanas que sejam necessrias. Exemplos mtodos de reviso por pares: Inspees Walkthroughs estruturados
Veja a rea de processo Validao para mais informaes sobre confirmao se um produto ou componente de produto atende ao seu uso pretendido quando colocado no seu ambiente alvo. Veja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre a gerao e desenvolvimento dos requisitos do cliente, do produto e dos componente do produto. Veja a rea de processo Gesto de Requisitos para mais informaes sobre gerenciamento de requisitos.
232

SG 1 Preparar para a Verificao SP 1.1 SP 1.2 SP 1.3 SP 2.1 SP 2.2 SP 2.3 SP 3.1 SP 3.2 Selecionar os Produtos de Trabalho para Verificao Estabelecer o Ambiente de Verificao Estabelecer Procedimentos e Critrios de Verificao Preparar para Reviso por Pares Realizar Reviso por Pares Analisar Dados de Reviso por Pares Realizar Verificao Analisar Resultados de Verificao e Identificar Aes Corretivas
SG 2 Realizar Reviso por pares
SG 3 Verificar os Produtos de Trabalhos Selecionados
SG 1
Preparar para a Verificao A preparao para a verificao conduzida
Uma preparao inicial necessria para assegurar que os meios para a verificao sejam incorporados aos requisitos do produto e de seus componentes, bem como ao projeto, ao plano de desenvolvimento e ao cronograma. A Verificao inclui a seleo, inspeo, teste, anlise e demonstrao dos produtos de trabalho. Os mtodos de trabalho incluem, mas no esto limitados a, inspees, revises por pares, auditorias, walkthroughts, anlises, simulaes, testes e demonstraes. As prticas relacionadas a revises por pares, como um mtodo especfico de verificao, esto includas na 2. A preparao tambm compreende a definio de ferramentas de suporte, teste de equipamentos e de software, simulaes, prottipos e facilidades.
SP 1.1
Selecionar os Produtos de Trabalho para Verificao Selecionar os produtos de trabalho a serem verificados e os mtodos de verificao que sero usados para cada um. Os produtos de trabalho so selecionados com base em suas contribuies ao atendimento dos objetivos e requisitos do projeto e ao tratamento dos seus riscos.
233
Os produtos de trabalho a serem verificados podem incluir aqueles que esto associados com manuteno, treinamento e servios de suporte. Os requisitos dos produtos de trabalho para verificao so includos juntamente com os mtodos de verificao. Os mtodos de verificao determinam a abordagem tcnica para a verificao do produto de trabalho e as abordagens especficas que sero usadas para verificar se produtos de trabalho especficos atendem a seus requisitos.
Exemplos de mtodos de verificao: Teste de cobertura de caminhos Teste de carga, stress e desempenho Teste baseado em tabela de deciso Teste baseado em decomposio funcional Reuso de caso de teste Testes de aceitao
Extenso para Engenharia de Sistemas A verificao em Engenharia de Sistemas tipicamente inclui prototipagem, modelagem e simulao para verificar a adequao do projeto de sistemas (e alocao). Extenso para Engenharia de Hardware A verificao em Engenharia de hardware tipicamente demanda uma abordagem paramtrica que leva em conta vrias condies ambientais (por exemplo: presso, temperatura, vibrao e umidade), vrios intervalos de valores para as entradas (por exemplo: a voltagem de entrada poderia variar de 20V a 32V para um valor nominal planejado de 28V), variaes introduzidas por razes de tolerncia e muitas outras variveis. A verificao de hardware normalmente testa muitas variveis separadamente, exceto quando h suspeitas de interaes problemticas.
A seleo dos mtodos de verificao geralmente se inicia com o envolvimento na definio dos requisitos do produto e de seus componentes para garantir que esses produtos sejam verificveis. A reverificao deveria ser prevista pelos mtodos de verificao para assegurar que o re-trabalho realizado nos produtos de trabalho no cause efeitos indesejveis. Os fornecedores deveriam ser envolvidos nesta seleo para garantir que os mtodos do projeto estejam apropriados ao ambiente do fornecedor.
Extenso para IPPD
234
Os mtodos de verificao deveriam ser elaborados em paralelo e iterativamente com os projetos do produto e dos componentes de produto.
Produtos de Trabalho Tpicos 1. 2. Listas dos produtos de trabalho selecionados para verificao Mtodos de verificao para cada produto de trabalho selecionado
Subprticas
1. 2.
Identificar os produtos de trabalho a serem verificados. Identificar os requisitos a serem satisfeitos por cada produto de trabalho selecionado. Veja na rea de processo Gesto de Requisitos a prtica especfica Manter a Rastreabilidade Bidirecional dos Requisitos para ajuda na identificao dos requisitos de cada produto de trabalho.
3. 4. 5.
Identificar os mtodos de verificao que esto disponveis para uso. Definir os mtodos de verificao a serem utilizados para cada produto de trabalho selecionado. Alinhar com o plano de projeto a identificao dos produtos de trabalho a serem verificados, os requisitos a serem satisfeitos e os mtodos a serem utilizados. Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para obter informaes sobre alinhamento com o planejamento do projeto.
SP 1.2
Estabelecer o Ambiente de Verificao Estabelecer e manter o ambiente necessrio para dar suporte verificao. Um ambiente deve ser estabelecido para que a verificao ocorra. O ambiente de verificao deve ser adquirido, desenvolvido, reutilizado, modificado ou qualquer combinao dessas aes, dependendo das necessidades do projeto.
235
O tipo de ambiente requerido vai depender dos produtos de trabalho selecionados para verificao e dos mtodos de verificao utilizados. Uma reviso por pares pode requerer pouco mais que um conjunto de materiais, revisores e uma sala. Um teste de produto pode requerer simuladores, emuladores, geradores de cenrios, ferramentas de simulao de dados, controles de ambiente e interfaces com outros sistemas.
1.
Verificao de ambiente
Subprticas
1. 2. 3. 4.
Identificar os requisitos do ambiente de verificao. Identificar os recursos de verificao que esto disponveis para reuso e modificao. Identificar os equipamentos e ferramentas de verificao. Adquirir equipamentos de suporte e um ambiente de verificao, tais como equipamentos e softwares de teste.
SP 1.3
Estabelecer Procedimentos e Critrios de Verificao Estabelecer e manter procedimentos e critrios de verificao para os produtos de trabalho selecionados.
Extenso para IPPD Os processos e critrios de verificao deveriam ser elaborados em paralelo e iterativamente com os projetos do produto e dos componentes de produto.
Os critrios de verificao so definidos para assegurar que os produtos de trabalho atendam aos seus requisitos.
236
Exemplos de fontes para critrios de verificao: Requisitos de produto e componentes de produto Padres Polticas organizacionais Tipo de teste Parmetros de teste Parmetros para compromisso entre qualidade e custo de teste Tipo dos produtos de trabalho Fornecedores Propostas e acordos
1. 2.
Procedimentos de verificao Critrios de verificao
Subprticas
1.
Gerar um conjunto de procedimentos de verificao integrado e abrangente para os produtos de trabalho e qualquer produto comercial de prateleira, quando necessrio. Desenvolver e refinar critrios de verificao quando necessrio. Identificar os resultados esperados, todas as tolerncias permitidas e outros critrios para satisfazer aos requisitos. Identificar todos os equipamentos e componentes necessrios para dar suporte verificao.
2. 3. 4.
SG 2
Realizar Reviso por Pares Revises por pares so realizadas em todos os produtos de trabalho selecionados. As revises por pares constituem um exame metdico dos produtos de trabalho pelos pares que os produzem para identificar defeitos a serem removidos e recomendar outras modificaes necessrias. A reviso por pares um importante e eficiente mtodo de verificao implementado atravs de inspees, walkthrughs estruturados ou por inmeros outros mtodos de reviso.
237
As revises por pares so basicamente aplicadas a produtos de trabalho desenvolvidos pelos projetos, mas tambm podem ser aplicados a outros produtos de trabalho tais como documentao e produtos de trabalho de treinamento que geralmente so elaborados por equipes de suporte.
SP 2.1
Preparar para Reviso por Pares Preparar para a reviso por pares dos produtos de trabalho selecionados. As atividades de preparao para a reviso por pares incluem tipicamente a identificao da equipe que ser convidada para participar na reviso de cada produto de trabalho; a identificao dos revisores-chave que devem participar da reviso por pares; a preparao e atualizao de todos os documentos que sero usados durante a reviso por pares, tais como listas de verificao, critrios de reviso e cronograma das revises.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Cronograma das revises por pares Listas de verificao das revises por pares Critrios de entrada e sada para os produtos de trabalho Critrios para solicitao de uma outra reviso por pares Material de treinamento de reviso por pares Produtos de trabalho a serem revisados
Subprticas
1.
Determinar que tipo de reviso por pares ser conduzida.

Exemplos de tipos de revises por pares: Inspees Walkthroughs estruturados Revises ativas
2.
Definir requisitos para a coleta de dados durante a reviso por pares. Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre identificao e coleta de dados.
3.
Estabelecer e manter critrios de entrada e sada para a reviso por pares.
238
4. 5.
Estabelecer e manter critrios para solicitao de uma outra reviso por pares. Estabelecer e manter listas de verificao para assegurar que os produtos de trabalho sejam revisados de maneira consistente.
Exemplos de itens presentes nas listas de verificao: Regras de construo Guias de projeto Completitude Correo Manutenibilidade Tipos comuns de defeito
As listas de verificao so alteradas quando necessrio para contemplar o tipo especfico de produto de trabalho e de reviso por pares. Os pares de elaboradores e potenciais usurios de listas de verificao realizam a reviso das mesmas. 6. Elaborar um cronograma detalhado de reviso por pares, incluindo datas de treinamento de reviso por pares e de disponibilizao de materiais para as mesmas. Assegurar que o produto de trabalho satisfaz aos critrios de entrada da reviso por pares antes da sua distribuio aos envolvidos na reviso. Distribuir os produtos de trabalho a serem revisados e suas informaes associadas aos participantes com antecedncia suficiente para permitir que se preparem adequadamente para a reviso por pares. Designar papis para a execuo das revises por pares quando apropriado.
Exemplos de papis: Lder Apresentador (reader) Secretrio Autor
7.
8.
9.
10. Preparar para a reviso por pares, revisando o produto de trabalho antes de conduzir a reviso por pares.
239
SP 2.2
Realizar Reviso por Pares Conduzir a reviso por pares nos produtos de trabalho selecionados e identificar os problemas resultantes da reviso por pares. Um dos propsitos da conduo da reviso por pares encontrar e remover defeitos precocemente. As revises por pares podem ser realizadas de forma incremental quando os produtos de trabalho esto sendo desenvolvidos. Essas revises so estruturadas mas no so revises gerenciais. As revises por pares podem ser realizadas nos produtos de trabalho chave das atividades de especificao, projeto, teste e implementao e em produtos de trabalho especficos de planejamento. O foco da reviso por pares deve estar no produto de trabalho que est sendo revisado; no na pessoa que o produz. Quando surgem problemas durante a reviso por pares, estes devem ser comunicados ao elaborador principal para serem corrigidos. Veja a rea de processo Monitorao e Controle de Projeto para mais informaes sobre acompanhamento de problemas encontrados pela reviso por pares. As revises por pares deveriam observar as seguintes orientaes: deve haver uma preparao suficiente, a conduo deve ser controlada e gerenciada, devem ser registrados dados suficientes e consistentes (um exemplo seria a conduo de uma reviso formal) e os itens de ao devem ser registrados.
1. 2. 3.
Resultados de reviso por pares Problemas encontrados na reviso por pares Dados de reviso por pares
Subprticas
1. 2. 3. 4.
Executar os papis designados na reviso por pares. Identificar e documentar defeitos e outros problemas no produto de trabalho. Registrar os resultados de reviso por pares, incluindo itens de ao. Coletar dados de reviso por pares.
240
Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre coleta de dados. 5. 6. 7. Identificar itens de ao stackeholders relevantes. e comunicar os problemas s
Conduzir uma reviso por pares adicional se os critrios definidos indicarem a necessidade. Assegurar que os critrios de sada para a reviso por pares sejam satisfeitos.
SP 2.3
Analisar Dados de Reviso por Pares Analisar dados sobre a preparao, conduo e resultados de reviso por pares. Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre obteno e anlise de dados.
1. 2.
Dados de reviso por pares Itens de ao de reviso por pares
Subprticas
1.
Registrar dados relacionados com a preparao, conduo e resultados das revises por pares. Dados tpicos so: nome do produto, tamanho do produto, composio da equipe de reviso por pares, tipo da reviso por pares, tempo de preparao por revisor, durao da reunio de reviso, nmero de defeitos encontrados, tipo e origem dos defeitos e assim por diante. Informaes adicionais sobre o produto de trabalho em reviso podem ser coletadas tais como: tamanho, estgio de desenvolvimento, modos de operao examinados e requisitos em avaliao.
2. 3.
Armazenar dados para referncias e anlises futuras. Proteger dados para garantir que as informaes de reviso por pares no sejam usadas inadequadamente. Exemplos de uso inadequado de informaes das revises por pares: uso de dados para avaliar o desempenho de pessoas e uso de dados para concesso de privilgios.
4.
Analisar os dados da reviso por pares.
241
Exemplos de dados da reviso por pares que podem ser analisados:

Fase em que o defeito foi introduzido Tempo ou porcentagem de tempo de preparao versus tempo ou porcentagem de tempo esperada Nmero de defeitos encontrados versus nmero de defeitos esperado Tipos de defeito detectados Causas dos defeitos Impacto da correo dos defeitos
SG 3
Verificar os Produtos de Trabalhos Selecionados Os produtos de trabalho so verificados com relao aos seus requisitos especificados. Os mtodos, procedimentos e critrios de verificao so utilizados para verificar os produtos de trabalho selecionados e quaisquer servios associados de manuteno, de treinamento e de suporte, utilizando o ambiente de verificao apropriado. As atividades de verificao deveriam ser realizadas ao longo do ciclo de vida do produto. As prticas relacionadas a reviso por pares, como um mtodo especfico de verificao esto includas na meta especfica 2.
SP 3.1
Realizar Verificao Os produtos de trabalho so verificados em relao aos seus requisitos especificados. As verificaes dos produtos e dos produtos de trabalho propicia a deteco precoce de problemas e pode resultar na remoo antecipada dos mesmos. Os resultados da verificao economizam gastos considerveis de isolamento de defeitos e re-trabalho associados aos problemas de localizao de defeitos.
1. 2. 3. 4.
Resultados de verificao Relatrios de verificao Demonstraes Log de procedimentos as run4
Procedimento as run: Procedimento como foi executado na prtica

242
Subprticas
1. 2. 3. 4.
Executar a verificao dos produtos de trabalho com relao ao seus requisitos. Registrar os resultados de verificao. Identificar itens de ao resultantes da verificao dos produtos de trabalho. Documentar o mtodo de verificao as run e os desvios com relao aos mtodos disponveis e procedimentos descobertos durante a execuo.
SP 3.2
Analisar Resultados de Verificao e Identificar Aes Corretivas Analisar os resultados de todas as atividades de verificao e identificar ao corretiva. Os resultados reais devem ser comparados com o critrio de verificao estabelecido para determinar a aceitao. Os resultados das anlises so registrados como evidncia de que a verificao ocorreu. Para cada produto de trabalho, todos os resultados disponveis da verificao so analisados de forma incremental e aes corretivas so iniciadas para assegurar que os requisitos sejam atendidos. Uma vez que a reviso por pares um dos vrios mtodos de verificao, os seus dados deveriam ser includos nessa atividade de anlise para garantir que os resultados da verificao sejam suficientemente analisados. Relatrios de anlise ou mtodo de documentao as run tambm podem indicar que os resultados ruins da verificao so devido a problemas do mtodo, problemas de critrios ou problemas do ambiente de verificao. Produtos de Trabalho Tpicos 1. Relatrios de anlise (ex: estatsticas de desempenho, anlise de causas de no-conformidades, tendncias e comparao do comportamento real do produto com modelos) Relatrios de problemas Solicitaes de mudanas nos mtodos de verificao, critrios e ambiente Aes corretivas nos mtodos, critrios, e/ou ambiente de verificao
2. 3. 4.
Subprticas
1.
Comparar os resultados reais com os resultados esperados.

243
2.
Com base nos critrios de verificao estabelecidos, identificar os produtos que no atenderam aos seus requisitos ou identificar problemas com os mtodos, procedimentos, critrios e ambiente de verificao. Analisar os dados de verificao relacionados aos defeitos. Registrar todos os resultados da anlise em um relatrio. Usar os relatrios de verificao para comparar medidas e desempenho reais com parmetros tcnicos de desempenho. Fornecer informaes de como os defeitos podem ser resolvidos (incluindo mtodos de verificao, critrios e ambiente de verificao) e iniciar aes corretivas.
3. 4. 5. 6.
Veja as prticas sobre aes corretivas da rea de processo Monitorao e Controle de Projeto para mais informaes sobre implementao de ao corretiva.
244
Apenas para a Representao Contnua GG 1 Alcanar Metas Especficas O processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea de processo transformando os produtos de trabalho identificveis de entrada para produzir produtos de trabalho de identificveis sada. GP 1.1 Executar Prticas Especficas Executar as prticas especficas do processo de Verificao para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios para alcanar as metas especficas da rea de processo.
GG 2
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Verificao.
Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para estabelecer e manter mtodos, procedimentos e critrios de verificao e o ambiente de verificao, bem como para realizar revises por pares e verificao dos produtos de trabalho selecionados.
245
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de Verificao. Elaborao: Este plano para executar o processo de verificao pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto, descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de Verificao, elaborao dos produtos de trabalho e proviso de servios do processo. Elaborao: Instalaes ou equipamentos especiais podem ser necessrios para verificar os produtos de trabalho. Quando necessrias, as facilidades requeridas para as atividades na rea de processo Verificao so desenvolvidas ou adquiridas. Certos mtodos de verificao podem requerer ferramentas, equipamentos, instalaes e treinamentos especiais (ex: revises por pares podem demandar salas de reunies e moderadores treinados; e determinados testes de verificao podem requerer equipamentos especiais de teste e pessoas capacitadas na sua utilizao). Exemplos de outros recursos (ferramentas): Ferramentas de gerenciamento de teste Geradores de casos de teste Analisadores de testes de cobertura Simuladores
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo de Verificao, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo.
246
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Verificao quando necessrio. Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento: Domnio da aplicao ou do servio Princpios, padres e mtodos de verificao (ex: anlise, demonstrao, inspeo e testes) Ferramentas e facilidades de verificao Simuladores
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho selecionados do processo de Verificao sob nveis apropriados de controle. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalhos colocados sob gesto de configurao: Procedimentos e critrios de verificao Material de treinamentos de reviso por pares Dados de reviso por pares Relatrios de verificao
GP 2.7
Identificar e Envolver Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Verificao conforme planejado. Elaborao: Selecionar os stackeholders relevantes dentre os clientes, usurios finais, desenvolvedores, elaboradores, testadores, fornecedores, pessoal de marketing, pessoal de manuteno, pessoal responsvel pelo descarte e outros que podem ser afetados, ou afetar, tanto o produto como o processo.
247
Exemplos de atividades com envolvimento de stackeholders: Seleo de produtos de trabalho e mtodos de verificao Estabelecimento de procedimentos e critrios de verificao Conduo de reviso por pares Avaliao de resultados de verificao e identificao de aes corretivas
GP 2.8
Monitorar e Controlar o Processo Monitorar e controlar o processo de verificao com relao ao plano e tomar aes corretivas apropriadas. Elaborao: Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados na monitorao e controle: Perfil de verificao (exemplos: o nmero de verificaes planejadas e realizadas e os defeitos encontrados; ou talvez categorizados por mtodo ou tipo de verificao) Nmero de defeitos encontrados por categoria de defeito Relatrio de tendncias de problemas de verificao (exemplos: nmero de problemas registrados e nmero de problemas resolvidos) Relatrio da situao dos problemas de verificao (exemplo: quanto tempo cada relatrio de problemas permanece em aberto) Cronograma para uma atividade especfica de verificao
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Verificao com relao sua descrio, padres, procedimentos e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas. Elaborao: Exemplos de atividades revisadas: Seleo dos produtos de trabalho para verificao Estabelecimento e manuteno de procedimentos e critrios de verificao Realizao de revises por pares Verificao dos produtos de trabalho selecionados
248
Exemplos de produtos de trabalho revisados: Procedimentos e critrios de verificao Listas de verificao de revises por pares Relatrios de verificao
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Verificao com a gerncia superior e solucionar problemas.
249
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio do processo definido de Verificao.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Verificao para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Registros de revises por pares que incluam tempo de conduo e mdia do tempo de preparao Nmero de defeitos de produto encontrados na verificao por fase de desenvolvimento Relatrio de verificao e anlise
250
Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Verificao, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Verificao para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Verificao em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Verificao.
251
252
VALIDAO
Propsito
O propsito da Validao (VAL) demonstrar que um produto ou componente de produto atende ao seu uso pretendido quando colocado em seu ambiente alvo.
Notas Introdutrias
As atividades de Validao podem ser aplicadas a todos os aspectos do produto em qualquer dos seus ambientes pretendidos, tais como operao, treinamento, manufatura, manuteno e servios de suporte. Os mtodos empregados para realizar a validao podem ser aplicados a produtos de trabalho tanto quanto ao produto e aos componentes de produto. Ao longo das reas de processo, onde so utilizados os termos produto e componente de produto, seus significados pretendidos tambm englobam servios e seus componentes. Os produtos de trabalho (ex: requisitos, designs e prottipos) deveriam ser selecionados por serem os melhores previsores de at que ponto o produto e o componente de produto iro satisfazer s necessidades do usurio e assim a validao realizada antecipadamente e de forma incremental ao longo do ciclo de vida do produto. O ambiente de validao deveria representar o ambiente pretendido para o produto e componentes do produto como tambm representar o ambiente pretendido adequado s atividades de validao de produtos de trabalho. A validao demonstra que o produto fornecido cumprir seu uso pretendido, enquanto que a verificao examina se o produto de trabalho reflete adequadamente os requisitos especificados. Em outras palavras, a verificao garante que voc constri certo o produto; por outro lado, a validao garante que voc constri o produto certo. As atividades de validao utilizam abordagens similares s da verificao (ex: testes, anlises, inspees, demonstraes ou simulaes). Freqentemente, os usurios finais e outros stakeholders relevantes so envolvidos nas atividades de validao. As atividades de validao e verificao freqentemente ocorrem concorrentemente e podem usar partes do mesmo ambiente. Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre as atividades de verificao.
Validao (VAL)
253
Sempre que possvel, a validao deveria ser realizada usando o produto ou componente do produto operando em seu ambiente pretendido. Pode ser usado o ambiente completo ou somente parte dele. Contudo, os problemas de validao podem ser descobertos mais cedo no projeto, atravs de produtos de trabalho envolvendo stakeholders relevantes. As atividades de validao para servios podem ser aplicadas a produtos de trabalho tais como propostas, catlogos de servios , ordens de trabalho e registros de servios. Quando so identificados, os problemas de validao referem-se aos processos associados a Desenvolvimento de Requisitos, Soluo Tcnica, ou rea de processo Monitorao e Controle de Projetos. As prticas especficas desta rea de processo apoiam-se umas sobre as outras, da seguinte forma. A prtica especfica Selecionar os Produtos para Validao permite a identificao do produto ou componente de produto a serem validados e os mtodos a serem usados para executar a validao. A prtica especfica Estabelecer o Ambiente de Validao possibilita a determinao do ambiente que ser usado para realizar a validao. A prtica especfica Estabelecer Procedimentos e Critrios de Validao permite a elaborao dos procedimentos e critrios de validao alinhados s caractersticas dos produtos selecionados, restries do cliente, mtodos e ambiente de validao. A prtica especfica Realizar Validao possibilita a execuo da validao de acordo com os mtodos, procedimentos e critrios.
Veja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre validao de requisitos. Veja a rea de processo Soluo Tcnica para mais informaes sobre transformao de requisitos em especificaes de produto e sobre ao corretiva quando so identificados problemas de validao que afetam o design do produto ou do componente do produto. Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre verificao se o produto ou componente de produto atende a seus requisitos.
254
Validao (VAL)

SG 1 Preparar para a Verificao SP 1.1 SP 1.2 SP 1.3 SP 2.1 SP 2.2 SP 3.1 SP 3.2 Selecionar os Produtos para Validao Estabelecer o Ambiente de Validao Estabelecer Procedimentos e Critrios de Validao Realizar Validao Analisar Resultados de Validao Realizar Verificao Analisar Resultados de Verificao e Identificar Aes Corretivas
SG 2 Validar o Produto ou os Componentes de Produto
SG 3 Verificar os Produtos de Trabalhos Selecionados
SG 1
Preparar para a Validao A preparao para a validao conduzida. As atividades de preparao incluem a seleo de produtos e componentes de produto para validao e o estabelecimento e manuteno do ambiente, procedimentos e critrios de validao. Os itens selecionados para validao podem incluir somente o produto ou pode incluir nveis apropriados de componentes de produto que so usados para construir o produto. Qualquer produto ou componente de produto pode ser submetido validao, incluindo produtos de substituio, manuteno e treinamento, dentre outros. O ambiente necessrio para validar o produto ou os componentes do produto preparado. O ambiente pode ser adquirido ou pode ser especificado, projetado e construdo. Os ambientes usados para integrao de produto e verificao podem ser considerados em conjunto com o ambiente de validao para reduzir custos e melhorar a eficincia ou a produtividade.
SP 1.1
Selecionar os Produtos para Validao Selecionar os produtos e componentes de produto de trabalho a serem validados e os mtodos de validao que sero usados para cada um. Os produtos e componentes de produto so selecionados para validao com base em seus relacionamentos com as necessidades do usurio. Para cada componente de produto, o escopo da validao (ex: ambiente operacional, manuteno, treinamento e interface de usurio) deveria ser determinado.
Validao (VAL)
255
Exemplos de produtos e componentes de produto que podem ser validados: Requisitos e designs de produtos e componentes de produto Produtos e componentes de produto (exemplos: sistemas, unidades de hardware, software, e documentao de servio) Interfaces de usurio Manuais de usurio Materiais de treinamento Documentao de processo
Os requisitos e restries para executar a validao so coletados. Ento, os mtodos de validao so selecionados com base em suas habilidades de demonstrar que as necessidades do usurio final so satisfeitas. Os mtodos de validao no apenas definem a abordagem tcnica para a validao do produto, mas tambm orientam as necessidades de facilidades, equipamentos e ambiente. Isso pode resultar na gerao requisitos de baixo nvel dos componente de produto que so tratados pelo processo de Desenvolvimento de Requisitos. Requisitos derivados, tais como requisitos de interface para conjuntos de teste e equipamento de teste, podem ser gerados. Esses requisitos tambm so passados para o processo de Desenvolvimento de Requisitos para garantir que o produto ou componentes de produto possam ser validados em um ambiente que d suporte ao mtodo. Os mtodos de validao deveriam ser selecionados o quanto antes num projeto para que fossem claramente compreendidos e acordados pelos stackeholders relevantes. Os mtodos de validao se aplicam ao desenvolvimento, manuteno, suporte e treinamento relacionados ao produto ou componente de produto quando apropriado. Exemplos de mtodos de validao: Discusses com os usurios, talvez no contexto de uma reviso formal Demonstraes de prottipos Demonstraes funcionais (exemplos: demonstrao de sistema, de unidades de hardware, de software, de documentao de servios e de interfaces de usurio) Pilotos de materiais de treinamento Testes de produtos e de componentes de produto por usurios finais e por outros stakeholders relevantes Anlises de produtos e de componentes de produto (exemplos: simulaes, modelagem e anlises de usurios)
256
Validao (VAL)
Extenso para Engenharia de Hardware As atividades de validao de hardware incluem modelagem para validar forma, ajuste e funo dos designs mecnicos; modelagem termal; anlises de manutenibilidade e confiabilidade; demonstraes na linha do tempo e simulaes de design eltrico de componentes de produtos eletrnicos ou mecnicos.
Produtos de Trabalho Tpicos 1. 2. 3. 4. Listas de produtos e componentes de produto selecionados para validao Mtodos de validao para cada produto ou componente de produto Requisitos para execuo da validao para cada produto ou componente de produto Restries de validao para cada produto ou componente de produto
Subprticas
1. 2.
Identificar os princpios-chave, caractersticas e fases para validao do produto ou componente de produto durante o projeto. Determinar quais categorias de necessidades do usurio (operacional, manuteno, treinamento ou suporte) sero validadas. O produto ou componente de produto deve ser passvel de manuteno e suporte em seu ambiente operacional pretendido. Esta prtica especfica tambm trata a manuteno, treinamento e servios de suporte que podem ser providos juntamente com o produto. Um exemplo de avaliao de conceitos de manuteno no ambiente operacional uma demonstrao de que as ferramentas de manuteno esto operando com o produto real.
3. 4. 5.
Selecionar o produto e componentes de produto a serem validados. Selecionar os mtodos componentes de produto. de avaliao para o produto ou
Revisar a seleo, restries e mtodos de validao com os stackeholders relevantes.
SP 1.2
Estabelecer o Ambiente de Validao Estabelecer e manter o ambiente necessrio para dar suporte validao.
Validao (VAL)
257
Os requisitos para o ambiente de validao so ditados pelo produto ou componentes de produto selecionados, pelo tipo de produtos de trabalho (ex: design, prottipo e verso final) e pelos mtodos de validao. Estes podem gerar requisitos para a compra ou desenvolvimento de equipamento, software ou outros recursos. Esses requisitos so fornecidos para o processo de Desenvolvimento de Requisitos para serem desenvolvidos. O ambiente de validao pode incluir a reutilizao de recursos j existentes. Neste caso, deve-se planejar o uso desses recursos. Exemplos de tipos de elementos no ambiente de validao incluem o seguinte: Ferramentas de teste que tm interface com o produto que est sendo validado (ex: escopo, mecanismos eletrnicos e sensores) Software temporrio de teste embutido Ferramentas de registro de dumps ou anlises posteriores e repetio de procedimentos Subsistemas ou componentes simulados (por software, eletrnicos, ou mecnicos) Sistemas com interfaces simuladas (ex: simulao de navio de guerra para teste de um radar naval) Sistemas com interfaces reais (ex: aeronave para teste de um radar com facilidades de acompanhamento de trajetria) Facilidades e produtos fornecidos pelo cliente Pessoas capacitadas para operar ou usar todos os elementos acima Computadores dedicados ou ambiente de teste em rede (ex: aparelho de teste de rede de telecomunicaes pseudooperacional ou facilidade com troncos de comunicao reais, comutadores e sistemas para integrao real e experincias de validao)
A seleo antecipada dos produtos ou componentes de produto a serem validados, os produtos de trabalho a serem usados na validao e os mtodos de validao so necessrios para garantir que o ambiente de validao estar disponvel quando necessrio. O ambiente de validao deveria ser cuidadosamente controlado para propiciar replicao, anlise de resultados e re-validao de reas de problemas.
1.
Validao de ambiente
Subprticas
1.
258
Identificar requisitos do ambiente de validao.

Validao (VAL)
2. 3. 4. 5. 6.
Identificar produtos fornecidos pelo cliente. Identificar itens de reuso. Identificar equipamentos e ferramentas de teste. Identificar recursos de validao que esto disponveis para reuso e modificao. Planejar em detalhes a disponibilidade de recursos.
SP 1.3
Estabelecer Procedimentos e Critrios de Validao Estabelecer e manter procedimentos e critrios de validao Procedimentos e critrios de validao so definidos para garantir que o produto ou componente de produto atender ao seu uso pretendido quando colocado no ambiente alvo. Casos de teste e procedimentos de aceitao podem atender s necessidades de validao. Os procedimentos e critrios de validao incluem teste e avaliao de manuteno, treinamento e servios de suporte. Exemplos de fontes para critrios de validao: Requisitos de produto e de componente de produto Padres Critrios de aceitao do cliente Desempenho ambiental Limiares para desvio de desempenho
1. 2. 3.
Procedimentos de validao Critrios de validao Procedimentos de teste e avaliao para manuteno, treinamento e suporte
Subprticas
1.
Revisar os requisitos de produto para garantir que os problemas que afetam a validao do produto ou componente de produto sejam identificados e resolvidos. Documentar o ambiente, cenrio operacional, procedimentos, entradas, sadas e critrios para a validao dos produtos ou componentes de produto selecionados.
2.
Validao (VAL)
259
3.
Avaliar o design medida que evolui no contexto do ambiente de validao para identificar problemas de validao.
SG 2
Validar o Produto ou os Componentes de Produto O produto ou componentes do produto so validados para garantir que so adequados para uso em seus ambientes de operao pretendidos. Os mtodos, procedimentos e critrios de validao so usados para validar os produtos e componentes de produto selecionados e quaisquer servios de manuteno, de treinamento e de suporte associados, usando o ambiente de validao apropriado. As atividades de validao so realizadas ao longo do ciclo de vida do produto.
SP 2.1
Realizar Validao Realizar a validao dos produtos e componentes de produto selecionados. Para ser aceito pelos usurios, um produto ou componente de produto deve funcionar como esperado no ambiente operacional pretendido. As atividades de validao so executadas e os dados resultantes so coletados de acordo com os mtodos, procedimentos e critrios estabelecidos. O procedimento de validao as-run5 deveria ser documentado e os desvios que ocorrerem durante a execuo deveriam ser anotados, quando apropriado.
1. 2. 3. 4. 5.
Relatrios de validao Resultados de validao Matriz de referncia cruzada de validao Log de procedimentos as run Demonstraes operacionais
SP 2.2
Analisar Resultados de Validao Analisar os resultados das atividades de verificao e identificar problemas.
Procedimento as run: Procedimento como foi executado na prtica

Validao (VAL)
260
Os dados resultantes dos testes, inspees, demonstraes ou avaliaes visando a validao so analisados com relao aos critrios de validao definidos. Os relatrios de anlises indicam se as necessidades foram atendidas; no caso de deficincias, esses relatrios documentam o grau de sucesso ou falha e categorizam as provveis causas de falhas. Os resultados coletados de testes, inspees ou revises so comparados com os critrios de avaliao estabelecidos para determinar a continuao ou o encaminhamento s questes de requisitos ou design nos processos de Desenvolvimento de Requisitos ou de Soluo Tcnica. Os relatrios de anlise ou a documentao da validao as run tambm podem indicar que os resultados ruins so devido a problemas do procedimento ou do ambiente de validao.
1. 2. 3.
Relatrios de deficincias da validao Problemas encontrados na validao Procedimento de solicitao de mudana
Subprticas
1. 2.
Comparar os resultados reais com os esperados. Com base nos critrios de validao estabelecidos, identificar os produtos e componentes de produto que no funcionam apropriadamente em seus ambientes de operao pretendidos ou identificar problemas com os mtodos, critrios e/ou ambiente. Analisar os dados sobre defeitos coletados durante a validao. Registrar os resultados das anlises e identificar problemas. Usar os resultados da validao para comparar as medidas e desempenho reais com o uso pretendido ou com as necessidades operacionais.
3. 4. 5.
Validao (VAL)
261
Apenas para a Representao Contnua GG 1 Alcanar Metas Especficas O processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea de processo transformando os produtos de trabalho identificveis de entrada para produzir produtos de trabalho de identificveis sada. GP 1.1 Executar Prticas Especficas Executar as prticas especficas do processo de Validao para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios para alcanar as metas especficas da rea de processo.
GG 2
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Validao. Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para seleo dos produtos e componentes de produto para validao; seleo dos mtodos de validao e estabelecimento e manuteno de procedimentos, critrios e ambientes de validao que garantam que os produtos e componentes de produto satisfaam s necessidades do usurio em seu ambiente de operao pretendido.
262
Validao (VAL)
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de Validao.
Elaborao: Este plano para executar o processo de validao pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto, descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de Validao, elaborao dos produtos de trabalho e proviso de servios do processo. Elaborao: Facilidades especiais podem ser necessrias para validar o produto ou componentes de produto. Quando necessrias, as facilidades requeridas para as atividades da rea de processo Validao so desenvolvidas ou adquiridas. Exemplos de outros recursos: Ferramentas de gerenciamento de teste Geradores de casos de teste Analisadores de testes de cobertura Simuladores Ferramentas de carga, stress e desempenho
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo de Validao, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Validao quando necessrio.
Validao (VAL)
263
Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento: Domnio da aplicao Princpios, padres e mtodos de validao Ambiente alvo
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho selecionados do processo de Validao sob nveis apropriados de controle.
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle: Listas de produtos e componentes de produto selecionados para validao Mtodos, procedimentos e critrios de validao Relatrios de validao
GP 2.7
Identificar e Envolver Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Validao conforme planejado. Elaborao: Selecionar os stackeholders relevantes dentre os clientes, usurios finais, desenvolvedores, elaboradores, testadores, fornecedores, pessoal de marketing, pessoal de manuteno, pessoal de descarte e outros que possam ser afetados, ou afetar, tanto o produto quanto o processo. Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholders: Selecionar os produtos e componentes de produto a serem validados Estabelecer os mtodos, procedimentos e critrios de validao Revisar resultados da validao do produto e dos componentes de produto e resolver problemas Resolver problemas com o clientes ou usurios finais
Problemas com os clientes ou usurios finais so resolvidos principalmente quando existem desvios significativos com relao s suas baselines de necessidades:
264 Validao (VAL)
Dispensas de contrato ou acordo (o que, quando, e para quais produtos) Estudos detalhados adicionais, experincias, testes ou avaliaes Possveis mudanas nos contratos ou nos acordos
GP 2.8
Monitorar e Controlar o processo Monitorar e controlar o processo de Validao com relao ao plano e tomar aes corretivas apropriadas. Elaborao: Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados em monitoramento e controle: Nmero de atividades de validao concludas (planejado versus real) Relatrio de tendncia de problemas de validao (ex: nmero escrito e nmero fechado) Ciclo de relatrios de problemas de validao (ou seja., de quanto em quanto tempo tem sido aberto um novo relatrio de problemas) Cronograma para uma atividade especfica de validao
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Validao com relao sua descrio, padres, procedimentos e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas. Elaborao: Exemplos de atividades revisadas: Selecionar os produtos e componentes de produto a serem validados Estabelecer e manter mtodos, procedimentos e critrios de validao Validar produtos ou componentes de produto Exemplos de produtos de trabalho revisados: Mtodos, procedimentos e critrios de validao
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Validao com a gerncia superior e solucionar problemas.
Validao (VAL)
265
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio do processo definido de Validao.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Validao para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Prottipo de componente de produto Porcentagem de tempo que o ambiente de validao est disponvel Nmero de defeitos de produto encontrados pela validao por fase de desenvolvimento Relatrio de anlises de validao
266
Validao (VAL)
Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Validao, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Validao para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Validao em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Validao.
Validao (VAL)
267
268
Validao (VAL)
FOCO NO PROCESSO ORGANIZACIONAL

Uma rea de Processo de Gerenciamento de Processo no Nvel de Maturidade 3
Propsito
O propsito do Foco no Processo Organizacional (OPF) planejar, implementar e implantar melhorias do processo organizacional com base na compreenso dos pontos fortes e pontos fracos atuais dos processos e dos ativos de processo da organizao.
Notas Introdutrias
Os processos de uma organizao incluem todos os processos usados pela organizao e pelos seus projetos. Melhorias candidatas aos processos e aos ativos de processos da organizao so obtidas de vrias fontes, incluindo medies dos processos, lies aprendidas na implementao dos processos, resultados de avaliaes de processo, resultados de atividades de avaliao de produto, resultados de comparaes com processos de outras organizaes e recomendaes de outras iniciativas de melhoria na organizao. A melhoria de processo ocorre dentro do contexto das necessidades da organizao e usada para enderear os objetivos da organizao. A organizao incentiva a participao daqueles que iro executar o processo nas atividades de melhoria de processo. A responsabilidade por facilitar e gerenciar as atividades de melhoria de processo de uma organizao, incluindo coordenao da participao de outros grupos, geralmente atribuda a um grupo de processo. Uma organizao fornece o compromisso de longo prazo e os recursos necessrios para patrocinar esse grupo e para garantir a implantao efetiva e no momento certo das melhorias. Um planejamento cuidadoso necessrio para garantir que os esforos de melhoria de processo na organizao sejam adequadamente gerenciados e implementados. O planejamento de uma organizao para resultados de melhoria de processo est em um plano de melhoria de processo. O plano de melhoria de processo da organizao ir tratar o planejamento de avaliaes, o plano de ao de processos, o planejamento piloto e o planejamento de implantao. Os planos de avaliao descrevem a cronologia da avaliao e o cronograma, o escopo da avaliao, os recursos necessrios para executar a avaliao, o modelo de referncia em relao ao qual a avaliao ser executada e a logstica da avaliao.
Foco no Processo Organizacional (OPF) 269
Os planos de ao de processos usualmente resultam das avaliaes e documentam como as melhorias especficas, que determinam a forma como os pontos fracos no cobertos por uma avaliao, sero implementadas. Nos casos em que determinado que as melhorias descritas no plano de ao de processo deveriam ser testadas em um pequeno escopo antes de ser implantada na organizao, um plano piloto gerado. Finalmente, quando a melhoria deve ser implantada, um plano de implantao gerado. Esse plano descreve quando e como a melhoria ser implantada na organizao. Os ativos de processos organizacionais so usados para descrever, implementar, e melhoras os processos da organizao (veja a definio de ativos de processos organizacionais no glossrio).
Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre os ativos de processo da organizao.
270
Foco no Processo Organizacional (OPF)

SG 1 Determinar as Oportunidades de Melhoria de Processo SP 1.1 SP 1.2 SP 1.3 SP 2.1 SP 2.2 SP 2.3 SP 2.4 SP 3.1 SP 3.2 SP 3.3 SP 3.4 Estabelecer as Necessidades do Processo Organizacional Avaliar os Processos da Organizao Identificar Melhorias para os Processos da Organizao Estabelecer Planos de Ao de Processos Implementar Plano de Ao de Processos Disponibilizar Ativos de Processo da Organizao Incorporar Experincias Relacionadas a Processos aos Ativos de Processo da Organizao Implantar Ativos de Processo da Organizao Implantar Processos Padro Monitorar a Implementao Incorporarar Experincias Relacionadas a Processos nos Ativos de Processo da Organizao
SG 2 Planejar e Implementar as Atividades de Melhoria de Processo
SG 3 Implementar os Ativos de Processo da Organizao e Incorporar Lies Aprendidas
Prticas Especficas por Meta SG 1 Determinar as Oportunidades de Melhoria de Processo
Os pontos fortes, pontos fracos e as oportunidades de melhoria dos processos da organizao so identificados periodicamente e quando necessrio. Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades de melhoria podem determinados com relao a um processo padro ou modelo como modelo CMMI ou um padro ISO. A melhoria de processos deveria escolhida especificamente para enderear as necessidades organizao. ser um ser da
SP 1.1
Estabelecer as Necessidades do Processo Organizacional Estabelecer e manter a descrio das necessidades e objetivos do processo para a organizao.
Extenso para IPPD Processos integrados que enfatizam o desenvolvimento paralelo ao invs do desenvolvimento serial constituem a pedra fundamental da implementao IPPD. Os processos para desenvolver o produto e para elaborar os processos do ciclo de vida relacionados a produto, tais como o processo de manufatura e os processos de suporte a processos, so integrados e conduzidos concorrentemente. Esses processos integrados precisam acomodar as informaes fornecidas pelos stakeholders representantes, em todas as fases do ciclo de vida do produto, do negcio e das funes tcnicas. Tambm sero necessrios processos para o efetivo trabalho em equipe.
Foco no Processo Organizacional (OPF) 271
Extenso para IPPD Exemplos de processos para um trabalho em equipe efetivo:

Comunicao Tomada de deciso colaborativa Resoluo de problemas Fabricao por equipes
Os processos de uma organizao operam em um contexto de negcio que deve ser compreendido. Os objetivos de negcio, necessidades e restries de uma organizao determinam as necessidades e objetivos para os processos da organizao. Tipicamente, as questes relacionadas com finanas, tecnologia, qualidade, recursos humanos e marketing so importantes consideraes de processo. As necessidades e objetivos de processo da organizao cobrem aspectos que incluem o seguinte: Caractersticas dos processos Objetivos de desempenho de processo, tais como time to market e qualidade de entrega Eficincia do processo
1.
Necessidades e objetivos de processo da organizao
Subprticas
1. 2. 3.
Identificar as polticas, padres e objetivos de negcio que so aplicveis aos processos da organizao. Examinar processos padro relevantes e modelos para melhores prticas. Determinar os organizao. objetivos de desempenho do processo da
Os objetivos de desempenho do processo podem ser expressos em termos quantitativos ou qualitativos.

Exemplos de objetivos de desempenho de processo Tempo de ciclo Taxas de remoo de defeitos Produtividade
272
Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre estabelecer objetivos de medio. 4. Definir as caractersticas essenciais dos processos da organizao. As caractersticas essenciais dos processos da organizao so determinadas com base no seguinte:
Processos que esto sendo usados atualmente na organizao Padres impostos pela organizao Padres comumente impostos pelos clientes da organizao Exemplos de caractersticas de processos: Nvel de detalhe usado para descrever os processos Notao de processo usada Granularidade dos processos
5. 6.
Documentar as necessidades e objetivos de processo da organizao. Atualizar as necessidades e objetivos de processo da organizao quando necessrio.
SP 1.2
Avaliar os Processos da Organizao Avaliar os processos da organizao periodicamente e quando necessrio para manter um entendimento dos seus pontos fortes e pontos fracos. As avaliaes de processo podem ser realizadas pelas seguintes razes: Para identificar processos que deveriam ser melhorados Para confirmar o progresso e tornar visveis os benefcios de melhoria de processo Para satisfazer s necessidades de um relacionamento clientefornecedor Para motivar e facilitar o comprometimento pessoal
O comprometimento pessoal obtido durante um processo de avaliao pode ser corrodo significativamente se no for seguido de um plano de ao com base na avaliao.
1.
Planos para avaliao do processo da organizao
273
2. 3.
Descobertas da avaliao que endeream os pontos fortes e pontos fracos dos processos da organizao Recomendaes de melhoria para os processos da organizao
Subprticas
1.
Obter patrocnio da gerncia superior para a avaliao de processo. O patrocnio de gerncia superior inclui o compromisso de ter os gerentes e funcionrios da organizao participando do processo de avaliao e fornecer os recursos e financiamentos para analisar e comunicar as descobertas da avaliao.
2.
Definir o escopo da avaliao de processo. As avaliaes de processo devem ser realizadas em toda a organizao ou podem ser realizadas em uma parte menor de uma organizao tais como um nico projeto ou rea de negcio. O escopo da avaliao de processo enderea o seguinte:

3.
Definio da organizao (ex: sites ou reas de negcio) que ser coberta pela avaliao Identificao do projeto e das funes de suporte que representaro a organizao na avaliao Processos que sero avaliados
Determinar os mtodos e critrios para a avaliao de processo. As avaliaes de processo podem ocorrer de vrias formas. As avaliaes de processo deveriam enderear as necessidades e objetivos da organizao, que podem mudar ao longo do tempo. Por exemplo, a avaliao pode ser baseada em um modelo de processo, tais como um modelo CMMI, ou em um padro nacional ou internacional, como a ISO 9001 [ISO 2000]. As avaliaes tambm podem ser baseadas em comparao de benchmark com outras organizaes. O mtodo de avaliao pode assumir uma variedade de caractersticas em termos de tempo e esforo despendido, constituio da equipe de avaliao, o mtodo e a profundidade de investigao.
4. 5. 6.
Planejar, elaborar cronograma e preparar para a avaliao de processo. Conduzir a avaliao de processo.
Documentar e comunicar as atividades e descobertas da avaliao.
274
SP 1.3
Identificar Melhorias para os Processos da Organizao Identificar melhorias para os processos e ativos de processo da organizao.
1. 2.
Anlise de candidatos a melhoria de processos Identificao de melhorias para os processos da organizao
Subprticas
1.
Determinar os candidatos a melhoria de processos. Os candidatos a melhoria de processos so tipicamente determinados atravs do seguinte:
Medir os processos e analisar os resultados das medies Revisar os processos quanto eficincia e adequao Revisar as lies aprendidas a partir das adaptaes do conjunto de processos padro da organizao Revisar as lies aprendidas a partir da implementao dos processos Revisar as propostas de melhoria de processo submetidas pelos gerentes, grupos de trabalho da organizao e por outros stackeholders relevantes Solicitar contribuies para melhoria de processos gerncia superior e lderes da organizao Examinar os resultados de avaliaes de processo e de outras revises relacionadas a processo Revisar os resultados de outras iniciativas de melhoria organizacionais
2.
Priorizar os candidatos a melhoria de processos. Os critrios para priorizao so:

Considerar os custos e esforos estimados para implementar a melhoria de processos Avaliar as melhorias esperadas com relao aos objetivos e prioridades de melhoria da organizao Determinar as barreiras potenciais para a melhoria de processos e desenvolver para superar essas barreiras
275
Exemplos de tcnicas para determinar e priorizar as possveis melhorias a serem implementadas: Uma anlise de gap que compara as condies atuais na organizao com as condies timas Anlise de impacto das potenciais melhorias para identificar potenciais barreiras e estratgias para superar essas barreiras Anlises de causa e efeito de informaes sobre os efeitos potenciais de diferentes melhorias que possam ser comparadas
3. 4. SG 2
Identificar e documentar a melhoria de processos que ser implementada. Atualizar a lista das melhorias de processos planejadas.
Planejar e Implementar as Atividades de Melhoria de Processo As aes de processo que endeream melhorias para os processes e ativos de processo da organizao so planejadas e implementadas. Uma implementao bem sucedida de melhorias requer a participao, no planejamento e na implantao dos processos, dos proprietrios de processos e daqueles que executam o processo e que do suporte s organizaes.
SP 2.1
Estabelecer Planos de Ao de Processos Estabelecer e manter planos de ao de processos para promover melhorias nos processos e ativos de processo da organizao. Estabelecer e manter planos de ao de processos tipicamente envolve os seguintes papis: Comits Diretivos de Gesto, para definir estratgias supervisionar as atividades de melhoria de processo e
Membros dos grupos de processo, para facilitar e gerenciar as atividades de melhoria de processo Equipes que executam o processo, para definir e implementar as aes de processo Proprietrios de processo, para gerenciar a implantao Executores para executar o processo
Esse envolvimento ajuda a obter comprometimento pessoal em melhoria de processos e aumenta a probabilidade de uma implantao eficiente.
276
Os planos de ao de processos so planos de implementao detalhados. Esses planos diferem do plano de melhoria de processo da organizao uma vez que objetivam melhorias especficas que foram definidas para tratar pontos fracos usualmente no cobertos pelas avaliaes.
1.
Planos de ao de processos da organizao aprovado
Subprticas
1.
Identificar as estratgias, abordagens e aes para tratar as melhorias de processos identificadas. Mudanas novas, no testadas e maiores so implementadas por meio de pilotos antes que sejam incorporadas ao uso normal.
2.
Estabelecer as equipes de processo para implementar as aes. As equipes e pessoas que executam as aes de melhoria de processos so chamadas equipes de ao de processo. As equipes de ao de processo tipicamente incluem proprietrios de processo e aqueles que executam o processo.
3.
Documentar os planos de ao de processos. Os plano de ao de processos tipicamente cobrem o seguinte:

Infra-estrutura de melhoria de processo Objetivos de melhoria de processo Melhoria de processos que sero tratadas Procedimento para planejamento e acompanhamento de aes de processo Estratgias para pilotos e implementao de aes de processo Responsabilidade e autoridade para a implementao de aes de processo Recursos, cronogramas e designaes para implementao de aes de processo Mtodos para determinar a eficincia de aes de processo Riscos associados aos planos de ao de processos
4. 5.
Revisar e negociar os planos de ao de processos com os stackeholders relevantes. Revisar os planos de ao de processos quando necessrio.
SP 2.2
Implementar Planos de Ao de Processos Implementar planos de ao de processos.
277
1. 2. 3.
Compromissos entre as vrias equipes de ao de processo Situao e resultados da implementao dos planos de ao de processos Planos para pilotos
Subprticas
1. 2.
Tornar os planos de ao de processos prontamente disponvel para os stackeholders relevantes. Negociar e documentar os compromissos entre as equipes de ao de processo e atualizar seus planos de ao de processos quando necessrio. Acompanhar os progressos e os compromissos com relao aos planos de ao de processos. Conduzir revises em conjunto com as equipes de ao de processo e os stackeholders relevantes para monitorar o progresso e os resultados de aes de processo. Planejar pilotos necessrios para testar as melhorias de processos selecionadas. Revisar as atividades e produtos de trabalho das equipes de ao de processo. Identificar, documentar e acompanhar at ao final as questes de implementao dos planos de ao de processos. Garantir que os resultados da implementao dos planos de ao de processos satisfaam aos objetivos de melhoria de processo da organizao.
3. 4.
5. 6. 7. 8.
SG 3
Implantar os Ativos de Processo da Organizao e Incorporar Lies Aprendidas Os ativos de processo da organizao so implantados na organizao e as experincias relacionadas a processo so incorporadas nos ativos de processo da organizao.
278
A implantao dos ativos de processo da organizao ou de mudanas nos ativos de processo da organizao deveriam ser realizadas de uma maneira ordenada. Alguns ativos de processo da organizao ou algumas mudanas nos ativos de processo da organizao podem no ser apropriadas para uso em algumas partes da organizao (devido a requisitos do cliente ou fase do ciclo de vida que est sendo implementada no momento, por exemplo). Portanto, importante que aqueles que esto executando ou que iro executar o processo, tanto quanto as outras funes da organizao (tais como treinamento e garantia da qualidade), sejam envolvidos na implantao quando necessrio. Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre como a implantao dos ativos de processo da organizao suportada e habilitada pela biblioteca de ativos de processo da organizao.
SP 3.1
Implantar Ativos de Processo da Organizao Implantar os ativos de processo da organizao. A implantao de ativos de processo da organizao ou de mudanas nos ativos de processo da organizao deveriam ser realizadas de uma forma ordenada. Alguns ativos de processo da organizao ou mudanas em ativos de processo da organizao podem no ser apropriados para uso em algumas partes da organizao (devido aos requisitos do cliente ou fase do ciclo de vida que est sendo implementada, por exemplo). Portanto, importante que aqueles que esto executando ou executaro o processo, bem como as outras funes da organizao (tais como treinamento e garantia da qualidade) sejam envolvidos na implantao quando necessrio. Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre como a implantao de ativos de processo da organizao suportada e facilitada pela biblioteca de ativos de processo da organizao.
1. 2. 3. 4.
Planos para implantao de ativos de processo da organizao e para suas mudanas na organizao Materiais de treinamento para implantao de ativos de processo da organizao e para suas mudanas Documentao organizao de mudanas em ativos de processo da
Materiais de suporte implantao de ativos de processo da organizao e s suas mudanas
Subprticas
1.
Implantar ativos de processo organizacionais na organizao

279
As atividades tpicas realizadas como parte dessa implantao incluem o seguinte:

Identificar os ativos de processo da organizao que deveriam ser adotados por aqueles que executam o processo Determinar como os ativos de processo da organizao so disponibilizados (ex: via Web site) Identificar como as mudanas nos ativos de processo da organizao so comunicadas Identificar os recursos (ex: mtodos e ferramentas) necessrios para dar suporte aos ativos de processo da organizao Planejar a implantao Assistir os que utilizam os ativos de processo da organizao Garantir a disponibilidade de treinamento para aqueles que usam os ativos de processo da organizao
Veja a rea de processo Treinamento Organizacional para mais informaes sobre coordenao de treinamento. 2. Documentar as mudanas nos ativos de processo da organizao. Documentar as mudanas nos ativos de processo da organizao serve a dois propsitos principais:
Permitir a comunicao de mudanas Entender o relacionamento das mudanas dos ativos de processo da organizao com mudanas no desempenho e resultados dos processos
3.
Implantar as mudanas que foram feitas nos ativos de processo da organizao. Atividades tpicas realizadas como parte da implantao de mudanas incluem o seguinte:
Determinar quais mudanas so apropriadas queles que executam o processo Planejar a implantao Preparar o suporte necessrio transmisso bem sucedida das mudanas
4. Fornecer orientaes e conselhos sobre o uso dos ativos de processo da organizao.
280
SP 3.2
Implantar Processos Padro Implantar o conjunto de processos padro nos projetos desde o incio dos mesmos e implementar mudanas nesses processos quando apropriado ao longo do ciclo de vida de cada projeto. importante que novos projetos usem processos provados e efetivos para executar atividades iniciais crticas (ex: planejamento de projeto, recebimento de requisitos, e obteno de recursos). Periodicamente, os projetos tambm deveriam atualizar seus processos definidos para incorporar as mudanas mais recentes feitas no conjunto de processos padro da organizao quando isso ir benefici-los. Essa atualizao peridica ajuda garantir que todas as atividades de projeto obtenham os mesmos benefcios que os outros projetos tm conseguido. Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre o conjunto de processos padro da organizao e orientaes de adaptao.
1.
Lista de projetos da organizao e situao da implantao do processo em cada projeto (ou seja, projetos existentes e projetos planejados) Orientaes para implantao do conjunto de processos padro da organizao nos novos projetos Registros de adaptao do conjunto de processos padro da organizao e de suas implementaes nos projetos identificados
2. 3.
Subprticas 1. 2. Identificar projetos dentro da organizao que esto iniciando. Identificar projetos ativos que seriam beneficiados com a implementao do conjunto atual dos processos padro da organizao. Estabelecer planos para implementar o conjunto atual dos processos padro da organizao nos projetos identificados. Assistir os projetos na adaptao do conjunto atual dos processos padro da organizao para atender s necessidades dos projetos. Veja a rea de processo Gerenciamento Integrado de Projeto para mais informaes sobre adaptao do conjunto de processos padro da organizao para atender s necessidades e objetivos especficos do projeto.
3. 4.
281
5. 6.
Manter registros de adaptao e de implementao dos processos nos projetos identificados. Garantir que os processos definidos resultantes do processo de adaptao sejam incorporados aos planos de auditoria de conformidade a processos. As auditorias de conformidade a processos endeream avaliaes de objetivos das atividades de projeto em relao aos processos definidos do projeto.
7.
medida que o conjunto de processos padro da organizao vai sendo atualizado, identificar quais projetos deveriam implementar as mudanas.
SP 3.2
Monitorar a Implementao Monitorar a implementao do conjunto de processos padro da organizao e o uso dos ativos de processo em todos os projetos. Monitorando a implementao, a organizao garante que o conjunto de processos padro da organizao e que outros ativos de processos sejam implantados apropriadamente em todos os projetos. A monitorao da implementao tambm ajuda a organizao a elaborar e a entender os ativos de processo da organizao que esto sendo usados na organizao. A monitorao tambm ajuda a estabelecer um contexto mais amplo para interpretar e usar medidas de processos e de produtos, lies aprendidas e informaes de melhoria obtidas dos projetos.
1. 2. 3.
Resultados da monitorao da implementao de processos nos projetos Situao e resultados de avaliaes de conformidade de processos Resultados de revises dos artefatos de processo selecionados criados como parte do processo de adaptao e implementao
Subprticas 1. 2. Monitorar os projetos no uso dos ativos de processo da organizao e nas mudanas dos ativos. Revisar os artefatos de processo selecionados criados durante a vida de cada projeto. A reviso de artefatos de processo selecionados criados durante a vida de cada projeto garante que todos os projetos faam uso adequado do conjunto de processos padro da organizao.
282 Foco no Processo Organizacional (OPF)
3.
Revisar os resultados das avaliaes de conformidade de processo para determinar quo bem o conjunto de processos padro da organizao foi implantado. Veja a rea de processo Garantia da Qualidade de Processo e Produto para mais informaes sobre avaliar objetivamente os processos com relao s descries, padres e procedimentos relativos a processos.
4.
Identificar, documentar e acompanhar at a concluso as questes associadas implementao do conjunto de processos padro da organizao.
SP 3.4
Incorporar Experincias Relacionadas a Processos aos Ativos de Processo da Organizao Incorporar os produtos de trabalho, as medidas e as informaes relacionados a melhoria de processo, derivadas do planejamento e execuo de processo, aos ativos do processo organizacionais.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Propsitos da melhoria de processo Lies aprendidas de processo Medies dos ativos de processo da organizao Recomendaes de melhorias para os ativos de processo da organizao Registros das atividades de melhoria de processo da organizao Informaes dos ativos de processo da organizao e suas melhorias
Subprticas
1.
Conduzir revises peridicas da eficincia e da adequao do conjunto de processos padro da organizao e ativos de processo da organizao associados em relao aos objetivos de negcio da organizao. Obter feedback sobre o uso dos ativos de processo da organizao. Derivar lies aprendidas a partir da definio, pilotos, implementao e implantao dos ativos de processo da organizao. Tornar as lies aprendidas disponveis s pessoas da organizao quando apropriado.
283
2. 3.
4.
Pode ser que aes tenham que ser tomadas para garantir que as lies aprendidas sejam usadas apropriadamente.
Exemplos de uso inapropriado de lies aprendidas: Avaliao do desempenho das pessoas Julgamento de desempenhos ou resultados de processo Exemplos de formas de prevenir o uso inapropriado de lies aprendidas: Controlar o acesso s lies aprendidas Educar as pessoas sobre o uso apropriado das lies aprendidas
5.
Analisar o conjunto de medidas comuns da organizao. Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre anlise de medidas. Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre estabelecimento de um repositrio organizacional de medies, incluindo medidas comuns.
6.
Avaliar os processos, mtodos e ferramentas em uso na organizao e elaborar recomendaes para melhorar os ativos de processo da organizao. Essa avaliao tipicamente inclui o seguinte:
Determinar quais processos, mtodos e ferramentas so de uso potencial para outras partes da organizao Avaliar a qualidade e a eficincia dos ativos de processo da organizao Identificar as melhorias candidatas aos ativos de processo da organizao Determinar a conformidade com o conjunto de processos padro e guias para adaptaes na organizao
7.
Fazer o melhor uso dos processos, mtodos e ferramentas da organizao disponveis s pessoas da organizao quando apropriado. Gerenciar as propostas de melhoria de processo. As propostas de melhoria de processos podem enderear tanto melhoria de processo como melhoria de tecnologia. As atividades para gerenciamento das propostas de melhoria de processo tipicamente incluem o seguinte:
Solicitar propostas de melhoria de processo Coletar propostas de melhoria de processo Revisar propostas de melhoria de processo
8.
284
Selecionar propostas de melhoria de processo que sero implementadas Acompanhar a implementao de propostas de melhoria de processo
As propostas de melhoria de processo so documentadas como solicitaes de mudanas de processo ou Relatrios de Problemas, quando apropriado. Algumas propostas de melhoria de processo podem ser incorporadas aos planos de ao de processos da organizao. 9. Estabelecer e manter registros das atividades de melhoria de processo da organizao.
285
Apenas para a Representao Contnua GG 1 Alcanar Metas Especficas O processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea de processo transformando os produtos de trabalho identificveis de entrada para produzir produtos de trabalho de identificveis sada. GP 1.1 Executar Prticas Especficas Executar as prticas especficas do processo de Foco no Processo Organizacional para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios para alcanar as metas especficas da rea de processo.
GG 2
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Foco no Processo Organizacional. Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para determinar as oportunidades de melhoria de processo para os processos que esto sendo usados e para planejamento, implementao e implantao das melhorias de processo na organizao.
286
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de Foco no processo Organizacional. Elaborao: Este plano para execuo do processo Foco no Processo Organizacional, que freqentemente denominado Plano de melhoria de processo, difere do plano de ao de processos descrito nas prticas especficas nesta rea de processo. O plano referido nesta prtica genrica enderea o planejamento abrangente para todas as prticas especficas nesta rea de processo, desde o estabelecimento das necessidades do processo organizacional, passando por todas as etapas, at a incorporao das experincias relacionadas a processos nos ativos de processo da organizao.
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de Foco no Processo Organizacional, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo. Elaborao: Exemplos de recursos fornecidos incluem os seguintes ferramentas: Sistemas de Gerenciamento de Banco de Dados Ferramentas de melhoria de processo Builders e browsers para Web pages Groupware Ferramentas de melhoria de qualidade (ex: ferramentas de melhoria de qualidade, diagramas de causa-e-efeito, diagramas de afinidade, grfico de Pareto)
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo de Foco no Processo Organizacional, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo.
287
Elaborao: Dois grupos so tipicamente estabelecidos e a eles so atribudas responsabilidades pela melhoria de processo: (1) um comit diretivo de gesto de melhoria de processo para fornecer patrocnio da gerncia superior; e (2) um grupo de processo para facilitar e gerenciar as atividades de melhoria de processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Foco no Processo Organizacional quando necessrio. Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento: CMMI e outros modelos de referncia de melhoria de processo Planejamento e gerenciamento de melhoria de processo Ferramentas, mtodos e anlises tcnicas Modelagem de processo Facilidades tcnicas Gesto de Mudanas
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho selecionados do processo de Foco no Processo Organizacional sob nveis apropriados de controle.
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle: Propostas de melhoria de processo Planos de ao de processos aprovados da organizao Materiais de treinamento para implantao dos ativos de processo da organizao Guias para implantao do conjunto de processos padro da organizao em novos projetos Planos de avaliao dos processos da organizao
288
GP 2.7
Identificar e Envolver Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Foco no Processo Organizacional conforme planejado. Elaborao: Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholders: Coordenao e colaborao nas atividades de melhoria de processo com proprietrios de processo, aqueles que esto executando ou executaro o processo e suporte s organizaes (ex: equipe de treinamento e representantes da garantia da qualidade) Estabelecimento das necessidades e objetivos do processo organizacional Avaliao dos processos da organizao Implementao de planos de ao de processos Coordenao e colaborao na execuo de pilotos para testar melhorias selecionadas Implantao de ativos de processo da organizao e mudanas nos ativos de processo da organizao Comunicao dos planos, situao, atividades e resultados relacionados ao planejamento, implementao e implantao de melhorias de processo
GP 2.8
Monitorar e Controlar o Processo Monitorar e controlar o processo de Foco no Processo Organizacional com relao ao plano e tomar aes corretivas apropriadas. Elaborao: Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados na monitorao e controle: Nmero de propostas de melhoria de processo submetidas, aceitas ou implementadas Nvel de maturidade ou nvel de capacidade CMMI Cronograma para implantao de um ativo de processo organizacional Porcentagem de projetos que esto usando o conjunto atual de processos padro da organizao (ou uma verso adaptada de alguns) Tendncia de problemas associados implementao do conjunto de processos padro da organizao (ou seja, nmero de problemas identificados e nmero de problemas resolvidos)
289
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Foco no Processo Organizacional com relao sua descrio, padres, procedimentos e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas. Elaborao: Exemplos de atividades revisadas: Determinao de oportunidades de melhoria de processo Planejamento e coordenao das atividades de melhoria de processo Implantao do conjunto de processos padro da organizao no incio dos projetos Exemplos de produtos de trabalho revisados: Plano de melhoria de processos Planos de ao de processos Planos de implantao de processos Planos para avaliao de processos da organizao
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Foco no Processo Organizacional com a gerncia superior e solucionar problemas.
Elaborao: Essas revises geralmente so na forma de um resumo apresentado ao comit diretivo de gesto pelas equipes de grupo de processo e ao de processo. Exemplos de tpicos de apresentao: Situao das melhorias que esto sendo desenvolvidas pelas equipes de ao de processo Resultados de pilotos Resultados de implantaes Situao do cronograma com relao a marcos significativos (ex: se est pronto para uma avaliao ou progresso em direo a um nvel de maturidade organizacional, nvel pretendido ou perfil de nvel de capacidade)
290
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio do processo definido de Foco no Processo Organizacional.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Foco no Processo Organizacional para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Critrios usados para priorizar melhorias de processo candidatas Descobertas de avaliaes que endereo pontos fortes e pontos fortes dos processos da organizao Situao das atividades de melhoria com relao ao cronograma Registros das adaptaes do conjunto de processos padro da organizao e da implementao dos mesmos nos projetos identificados
291
Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Foco no Processo Organizacional, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Foco no Processo Organizacional para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Foco no Processo Organizacional em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Foco no Processo Organizacional.
292
DEFINIO DO PROCESSO ORGANIZACIONAL + IPPD

Propsito
O propsito da Definio do Processo Organizacional (OPD) estabelecer e manter um conjunto de ativos de processo da organizao e padres de ambiente de trabalho disponveis para uso.
Extenso para IPPD Para IPPD, Definio do Processo Organizacional + IPPD cobre tambm o estabelecimento de regras e guias organizacionais que possibilitam a conduo de trabalhos realizados por equipes integradas.
Notas Introdutrias
Os ativos de processo da organizao possibilitam um desempenho de processo consistente na organizao e fornece uma base cumulativa de benefcios de longo prazo para a organizao. (Veja a definio de ativos de processo da organizao no Glossrio). A biblioteca de ativos de processo da organizao uma coleo de itens mantidos pela organizao para uso pelas pessoas e pelos projetos da organizao. Essa coleo de itens inclui descries de processos e elementos de processo, descries de modelos de ciclo de vida, guias para adaptao de processo, documentao relacionada a processo e dados. A biblioteca de ativos de processo da organizao d suporte organizacional ao conhecimento e melhoria de processo, permitindo o compartilhamento das melhores prticas e lies aprendidas na organizao. O conjunto de processos padro da organizao adaptado pelos projetos para criar seus processos definidos. Os outros ativos de processo da organizao so usados para dar suporte adaptao e implementao dos processos definidos. Os padres de ambiente de trabalho so usados para guiar a criao dos ambientes de trabalho do projeto.
Definio do Processo Organizacional + IPPD (OPD + IPPD)
293
Um processo padro composto por outros processos (isto , subprocessos) ou elementos de processo. Um elemento de processo a unidade (ex: atmico) fundamental de definio de processo e descreve as atividades e tarefas para realizar o trabalho de forma consistente. A arquitetura de processo fornece regras para conectar os elementos de processo de um processo padro. O conjunto de processos padro da organizao pode incluir mltiplas arquiteturas de processo. Veja as definies de processo padro, arquitetura de processo, subprocesso e elemento de processo no glossrio. Os ativos de processo da organizao podem ser organizados de vrias maneiras, dependendo da implementao da rea de processo Definio do Processo Organizacional. Exemplos incluem o seguinte: Descries de modelos de ciclo de vida podem ser documentados como parte do conjunto de processos padro da organizao, ou podem ser documentadas separadamente. O conjunto de processos padro da organizao pode ser armazenado na biblioteca de ativos de processo da organizao, ou pode ser armazenado separadamente. Um repositrio nico pode conter as medies e a documentao relacionada a processo, ou pode ser armazenado separadamente.
Veja a rea de processo Foco no Processo Organizacional para mais informaes sobre assuntos relacionados a processos organizacionais.
294

SG 1 Estabelecer Ativos de Processo da Organizao SP 1.1 SP 1.2 SP 1.3 SP 1.4 SP 1.5 SP 1.6 Estabelecer Processos Padro Estabelecer Descries de Modelos de Ciclo de Vida Estabelecer Critrios e Guias para Adaptao Estabelecer Repositrio de Medidas da Organizao Estabelecer Biblioteca de Ativos de Processo da Organizao Estabelecer Padres de Ambiente de Trabalho
Extenso para IPPD SG 2 Permitir Gerenciamento IPPD
SP 2.1 Estabelecer Mecanismos de Concesso de Poder SP 2.2 Estabelecer Regras e Guias para Equipes Integradas SP 2.3 Equilibrar as Responsabilidades das Equipes e da Organizao-casa
Prticas Especficas por Meta SG 1 Estabelecer Ativos de Processo da Organizao
Um conjunto de ativos de processo da organizao estabelecido e mantido.
Extenso para IPPD Processos integrados que enfatizam o desenvolvimento paralelo ao invs do desenvolvimento serial constituem a pedra fundamental da implementao IPPD. Os processos para desenvolver o produto e para elaborar os processos do ciclo de vida relacionados a produto, tais como o processo de manufatura e os processos de suporte a processos, so integrados e conduzidos concorrentemente. Esses processos integrados precisam acomodar as informaes fornecidas pelos stakeholders representantes, em todas as fases do ciclo de vida do produto, do negcio e das funes tcnicas. Tambm sero necessrios processos para o efetivo trabalho em equipe.
SP 1.1
Estabelecer Processos Padro Estabelecer e manter o conjunto de processos padro da organizao.
295
Os processos padro podem ser definidos em mltiplos nveis numa empresa e podem estar relacionados de uma forma hierrquica. Por exemplo, uma empresa pode ter um conjunto de processos padro que adaptado por unidades organizacionais (ex: a diviso ou site) na empresa para estabelecer seus processos padro. O conjunto de processos padro tambm pode ser adaptado para cada rea de negcio ou linha de produtos da organizao. Assim, o conjunto de processos padro da organizao pode referenciar os processos padro estabelecidos no nvel da organizao e processos padro que podem ser estabelecidos em nveis mais baixos, embora algumas organizaes possam ter somente um nico nvel de processos padro. Veja a definio de processo padro e de conjunto de processos padro da organizao no Glossrio. Vrios processos padro podem ser necessrios para enderear as necessidades de diferentes domnios de aplicao, modelos de ciclo de vida, metodologias e ferramentas. O conjunto de processos padro da organizao contm elementos de processo (ex: um produto de trabalho, elemento de estimativa de tamanho) que podem ser interconectados de acordo com uma ou mais arquiteturas de processo que descrevem os relacionamentos entre esses elementos de processo. O conjunto de processos padro da organizao tipicamente inclui processos tcnicos, gerenciais, administrativos, de suporte e organizacionais.
Extenso para IPPD Em um ambiente IPPD, o conjunto de processos padro da organizao inclui um processo que os projetos utilizam para estabelecer uma viso compartilhada.
O conjunto de processos padro da organizao deveria cobrir coletivamente todos os processos necessrios organizao e aos projetos, inclusive aqueles processos tratados pelas reas de processo do nvel de maturidade 2.
1.
Conjunto de processos padro da organizao
Subprticas
1.
Decompor cada processo padro em elementos constituintes de processo com detalhes necessrios para compreender e descrever o processo.
296
Cada elemento de processo cobre um conjunto limitado de atividades fortemente relacionadas. As descries dos elementos de processo podem ser templates a serem preenchidos, fragmentos a serem completados, abstraes a serem refinadas ou descries completas a serem adaptadas ou usadas como esto. Esses elementos so descritos em detalhes suficientes de tal forma que o processo, quando totalmente definido, possa ser executado de forma consistente por pessoas apropriadamente treinadas e capacitadas.
Exemplos de elementos de processo: Template para gerao de estimativas de tamanho de produto de trabalho Descrio de metodologia de design de produto de trabalho Metodologia adaptvel de reviso por pares Template para conduo de Anlise Crtica pela Alta Administrao
2.
Especificar os atributos crticos de cada elemento de processo.

Exemplos de atributos crticos: Papis nos processos Padres aplicveis Procedimentos, mtodos, ferramentas e recursos aplicveis Objetivos de desempenho de processo Critrios de entrada Entradas Medidas de produto e processo a serem coletados e usados Pontos de verificao (ex: reviso por pares) Sadas Interfaces Critrios de sada
3.
Especificar os relacionamentos dos elementos de processo.

Exemplos de relacionamentos: Ordenao dos elementos de processo Interfaces entre os elementos de processo Interfaces com processos externos Interdependncias entre os elementos de processo
As regras para descrever os relacionamentos entre elementos de processo so referenciadas como arquitetura de processo. A arquitetura de processo cobre os requisitos e os guias essenciais. As especificaes detalhadas desses relacionamentos so cobertas nas descries dos processos definidos que so adaptados a partir do conjunto de processos padro da organizao.
Definio do Processo Organizacional + IPPD (OPD + IPPD) 297
4.
Garantir que o conjunto de processos padro da organizao aderente s polticas aplicveis, padres e modelos. A aderncia ao processo padro e a modelos aplicveis geralmente demonstrada pela elaborao de um mapeamento do conjunto de processos padro da organizao em relao a modelos e padres de processo relevantes. Alm disso, esse mapeamento ser uma entrada til a futuras avaliaes.
5.
Garantir que o conjunto de processos padro da organizao satisfaa s necessidades do processo e aos objetivos da organizao. Veja a rea de processo Foco no Processo Organizacional para mais informaes sobre estabelecer e manter as necessidades de processo e objetivos da organizao.
6. 7. 8.
Garantir que exista integrao apropriada entre os processos que esto includos no conjunto de processos padro da organizao. Documentar o conjunto de processos padro da organizao. Realizar reviso por pares no conjunto de processos padro da organizao. Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre reviso por pares.
9. Atualizar o conjunto de processos padro da organizao quando necessrio.
SP 1.2
Estabelecer Descries de Modelos de Ciclo de Vida Estabelecer e manter as descries dos modelos de ciclo de vida aprovados para uso na organizao. Os modelos de ciclo de vida podem ser elaborados para uma variedade de clientes ou para uma variedade de situaes, desde que um modelo de ciclo de vida pode no ser apropriado para todas as situaes. Os modelos de ciclo de vida so freqentemente usados para definir as fases do projeto. A organizao tambm pode definir diferentes modelos de ciclo de vida para cada tipo de produto e de servio que ela fornece.
1.
Descries de modelos de ciclo de vida
298
Subprticas
1.
Selecionar modelos de ciclo de vida com base nas necessidades dos projetos e da organizao.
Exemplos de modelos de ciclo de vida: Cascata Espiral Evolutivo Incremental Iterativo
2.
Documentar as descries dos modelos de ciclo de vida. Os modelos de ciclo de vida podem ser documentados como parte das descries dos processos padro ou podem ser documentados separadamente.
3.
Realizar reviso por pares nos modelos de ciclo de vida. Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre conduo de reviso por pares.
4.
Atualizar as descries dos modelos de ciclo de vida quando necessrio.
SP 1.3
Estabelecer Critrios e Guias para Adaptao Estabelecer e manter os critrios e os guias para adaptao do conjunto de processos padro da organizao.
Extenso para IPPD A criao de critrios e de guias para adaptao inclui consideraes sobre desenvolvimento concorrente e operaes com equipes integradas. Por exemplo, a maneira que um indivduo adapta o processo de manufatura ser diferente dependendo se esse processo for executado depois que o produto for elaborado ou em paralelo com o desenvolvimento do produto, como em IPPD. Os processos, assim como a alocao de recursos, tambm sero adaptados de formas diferentes em projetos que trabalham com equipes integradas.
Os critrios e guias para adaptao descrevem o seguinte: Como o conjunto de processos padro da organizao e os ativos de processo da organizao so usados para criar os processos definidos
299
Requisitos obrigatrios que devem ser satisfeitos pelos processos definidos (ex: o subconjunto dos ativos de processo da organizao que so essenciais para qualquer processo definido) Opes que podem ser exercitadas e critrios de seleo entre as opes Procedimento que deve ser seguido na execuo e documentao da adaptao de processo Exemplos de razes para adaptao: Adaptar o processo para uma nova linha de produto ou novo ambiente de trabalho Adaptar o processo para uma aplicao ou uma classe de aplicaes similares Elaborao de descrio do processo de tal modo que o processo definido resultante possa ser executado
A flexibilidade de adaptao e definio de processos equilibrada com a garantia de consistncia apropriada nos processos da organizao. A flexibilidade necessria para enderear as variveis contextuais tais como: domnio, natureza do cliente, custos, cronograma e qualidade negociada, dificuldade tcnica do trabalho e experincia das pessoas que implementam o processo. A consistncia na organizao necessria para que os padres, objetivos e estratgias organizacionais sejam apropriadamente endereadas, e para que os dados de processo e lies aprendidas possam ser compartilhados. Os critrios e guias para adaptao podem permitir o uso de um processo padro como ele , sem nenhuma adaptao.
1.
Os guias para adaptao do conjunto de processos padro da organizao
Subprticas
1.
Especificar critrios de seleo e procedimentos para adaptao do conjunto de processos padro da organizao.
Exemplos de critrios e procedimentos: Critrios para seleo de modelos de ciclo de vida a partir daqueles aprovados pela organizao Critrios para seleo de elementos de processo a partir do conjunto de processos padro da organizao Procedimento para adaptao dos modelos de ciclo de vida selecionados de elementos de processo para acomodar caractersticas especficas de processos e necessidades
300
Exemplos de aes de adaptao: Modificao de um modelo de ciclo de vida Combinao de elementos de diferentes modelos de ciclo de vida Modificao de elementos de processo Substituio de elementos de processo Reordenao de elementos de processo
2. 3.
Especificar os padres para documentar os processos definidos. Especificar os procedimentos para submeter e obter aprovao de dispensas dos requisitos do conjunto de processos padro da organizao. Documentar os guias de adaptao do conjunto de processos padro da organizao. Realizar reviso por pares nos guias de adaptao. Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre conduo de reviso por pares.
4. 5.
6.
Atualizar os guias de adaptao quando necessrio.
SP 1.4
Estabelecer Repositrio de Medidas da Organizao Estabelecer e manter o repositrio de medidas da organizao. Veja a prtica especfica Usar os Ativos de Processo da Organizao para Planejar as Atividades do Projeto da rea de processo Gesto Integrada de Projeto para mais informaes sobre o uso do repositrio de medidas da organizao nas atividades de planejamento de projeto. O repositrio contm tanto medidas de produto como de processo que esto relacionadas ao conjunto de processos padro da organizao. Tambm contm ou ou faz referncia s informaes necessrias para compreender e interpretar as medidas e avali-las, visando racionalidade e aplicabilidade. Por exemplo, as definies das medidas so usadas para comparar medidas similares de diferentes processos.
1. 2. 3.
Definio do conjunto comum de medidas de produto e de processo para o conjunto de processos padro da organizao Projeto de repositrio de medidas da organizao Repositrio de medidas da organizao (isto , estrutura e ambiente de suporte ao repositrio)
301
4.
Dados de medio da organizao
Subprticas
1. 2.
Determinar as necessidades da organizao, armazenando, recuperando e analisando as medies. Definir um conjunto comum de medidas de processo e de produto para o conjunto de processos padro da organizao. As medidas do conjunto comum so selecionadas com base no conjunto de processos padro da organizao. Elas so escolhidas por suas capacidades de fornecer visibilidade do desempenho do processo para dar suporte aos objetivos de negcio pretendidos. O conjunto comum de medidas pode variar para diferentes processos padro. As definies operacionais das medidas especificam os procedimentos para coleta de dados vlidos e o ponto no processo onde os dados sero coletados.
Exemplos de classes de medidas comumente usadas: Estimativas de tamanho de produto de trabalho (ex: pginas) Estimativas de esforo e custos (ex: pessoas.hora) Medidas reais de tamanho, esforo e custo Medidas de qualidade (ex: nmero de defeitos encontrados ou severidade de defeitos) Cobertura de reviso por pares Cobertura de testes Medidas de confiabilidade (ex: tempo mdio sem falhas)
Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre definio de medidas. 3. 4. 5. Projetar e implementar o repositrio de medies. Especificar os procedimentos para armazenamento, atualizao e recuperao de medidas. Realizar reviso por pares nas definies do conjunto comum de medidas e nos procedimentos para armazenamento e recuperao de medidas. Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre conduo de reviso por pares. 6. Inserir as medidas especificadas no repositrio. Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre coleta e anlise de dados.
302
7. 8.
Tornar os contedos do repositrio disponvel para uso na organizao e nos projetos quando apropriado. Atualizar o repositrio de medies, o conjunto comum de medidas e os procedimentos medida que as necessidades da organizao vo mudando. Exemplos de quando o conjunto comum de medidas pode ser atualizado:
Novos processos so adicionados Processos so atualizados e medidas de produtos ou processos novos so necessrias necessria maior granularidade dos dados necessria maior visibilidade do processo Medidas deixam de ser necessrias
SP 1.5
Estabelecer Biblioteca de Ativos de Processo da Organizao Estabelecer e manter a biblioteca de ativos de processo da organizao. Exemplos de itens a serem armazenados na biblioteca de ativos de processo da organizao: Polticas organizacionais Descries de processos definidos Procedimentos (ex: procedimento de estimativa) Planos de desenvolvimento Planos de aquisio Planos de garantia da qualidade Material de treinamento Apoio aos processos (ex: listas de verificao) Relatrios de lies aprendidas
1. 2. 3. 4.
Projeto da biblioteca de ativos de processo da organizao Biblioteca de ativos de processo da organizao Itens selecionados para serem includos na biblioteca de ativos de processo da organizao Catlogos de itens da biblioteca de ativos de processo da organizao
303
Subprticas
1.
Projetar e implementar a biblioteca de ativos de processo da organizao, incluindo a estrutura da biblioteca e o ambiente de suporte. Especificar os critrios para incluso de itens na biblioteca. Os itens so selecionados principalmente com base em seus relacionamentos com o conjunto de processos padro da organizao.
2.
3. 4. 5. 6. 7.
Especificar os procedimentos para armazenamento e recuperao de itens. Entrar os itens selecionados na biblioteca e catalog-los para fcil referncia e recuperao. Tornar os itens disponveis para uso pelos projetos. Revisar periodicamente o uso de cada item e usar os resultados para manter os contedos da biblioteca. Atualizar a biblioteca de ativos de processo da organizao quando necessrio. Exemplos de quando a biblioteca pode precisar ser atualizada:
Novos itens so adicionados Itens so retirados Verses de itens so alteradas
SP 1.6
Estabelecer Padres de Ambiente de Trabalho Estabelecer e manter padres de ambiente de trabalho. Os padres de ambiente de trabalho permitem que a organizao e os projetos se beneficiem de ferramentas, treinamento e manuteno comuns, bem como de reduo de custos em funo do volume de compras. Os padres de ambiente de trabalho endeream as necessidades de todos os stakeholders e consideram produtividade, custo, disponibilidade, segurana, alm de sade, segurana e fatores ergonmicos do local de trabalho. Os padres de ambiente de trabalho podem incluir guias para adaptao e/ou uso de dispensas que permitam adaptao do ambiente de trabalho do projeto para atender a necessidades especficas.
304
Exemplos de padres de ambiente de trabalho: Procedimentos de operao, de segurana, e de segurana do ambiente de trabalho Padres de hardware e software para workstations Padres de aplicativos de software e respectivos guias de adaptao Padres de equipamentos de produo e de calibrao Processo para solicitao e aprovao de adaptaes ou dispensas
1.
Padres de ambiente de trabalho
Subprticas
1. Avaliar padres de ambiente de trabalho disponveis no mercado apropriados para a organizao. 2. Adotar padres de ambiente de trabalho existentes e desenvolver novos padres para preencher as deficincias com base nas necessidades e objetivos de processo da organizao.
Extenso para IPPD (Incio)

SG 2 Permitir Gerenciamento IPPD
Regras e orientaes organizacionais, que governam a operao de equipes integradas, so fornecidas. Uma infraestrutura organizacional que d suporte e promova os conceitos de IPPD crtica se deve ser sustentada com sucesso por muito tempo. Essas regras e guias promovem conceitos tais como equipes integradas e permitem que sejam tomadas decises delegadas em muitos nveis. Atravs de suas regras e guias, a organizao demonstra compromisso com IPPD e com o sucesso de sua equipes integradas. As regras e guias de IPPD tornam-se parte do conjunto de processos padro da organizao e dos processos definidos dos projetos. Os processos padro da organizao capacitam, promovem e reforam os comportamentos esperados dos projetos, das equipes integradas e das pessoas. Esses comportamentos esperados so tipicamente comunicados na forma de polticas, procedimentos operacionais, guias e outros ativos de processo da organizao.
305
SP 2.1
Estabelecer Mecanismos de Concesso de Poder Estabelecer e manter mecanismos de concesso de poder para permitir a tomada de deciso em tempo hbil. Em um ambiente IPPD bem sucedido, canais claros de responsabilidade e autoridade devem ser estabelecidos. Problemas poder surgir em qualquer nvel da organizao quando equipes integradas assumem autoridade de mais ou de menos e quando no fica claro quem responsvel pela tomada de decises. A documentao e implantao de guias que definam claramente a concesso de poderes equipes integradas pode prevenir esses problemas. A implementao de IPPD introduz desafios chefia em funo das mudanas culturais necessrias quando as pessoas e as equipes integradas recebem poderes e as decises so encaminhadas aos nveis inferiores apropriados. Mecanismos eficientes e eficazes de comunicao so crticos para a tomada de deciso segura e em tempo hbil num ambiente de trabalho integrado. Uma vez que uma estrutura de projeto baseada em equipes integradas estabelecida, e fornecido treinamento, mecanismos de gesto de concesso de poderes, de tomada de deciso e de resoluo de problemas tambm precisam ser providos. Veja a rea de processo Anlise e Tomada de Deciso para mais informaes sobre tomada de deciso.
1. 2. 3.
Regras e guias de concesso de poder a pessoas e a equipes integradas Regras e guias de tomada de deciso Documentao para resoluo de problemas
Subprticas
1. Determinar regras e guias para o grau de concesso de poder a pessoas e equipes integradas.
306
Fatores a serem considerados referentes concesso de poder a equipes integradas: Autoridade das equipes para escolher seus prprios lderes Autoridade das equipes para implementar sub-equipes (por exemplo, uma equipe de produto que forma uma sub-equipe de integrao) O grau de tomada de deciso coletiva O nvel de consenso necessrio nas decises de equipes integradas Como os conflitos e diferenas de opinies dentro das equipes integradas so endereados e resolvidos
2. 3. 4.
Determinar regras e guias para o uso de diferentes tipos de deciso na tomada de vrias espcies de decises em equipe. Definir o processo para uso das regras e guias de tomada de deciso. Definir o processo para resoluo de problemas quando uma questo no puder ser decidida no nvel em que ela surgir. Veja a prtica especfica Resolver Problemas de Coordenao na rea de processo Gesto Integrada de Projeto para mais informaes sobre resoluo de problemas com stakeholders relevantes.
5.
Manter os mecanismos de concesso de poder e as regras e os guias para tomada de deciso.
SP 2.2
Estabelecer Regras e Guias para Equipes Integradas Estabelecer e manter regras e os guias operacionais para estruturar e formar equipes integradas. As regras e os guias operacionais para as equipes integradas definem e controlam a forma como as equipes se interagem para cumprir os objetivos. Essas regras e guias tambm promovem o alavancamento eficiente dos esforos das equipes, do alto desempenho e da alta produtividade. Os membros de equipes integradas devem compreender os padres de trabalho e participar de acordo com esses padres.
1.
Regras e guias para a estruturao e formao de equipes integradas.
307
Subprticas
1.
Estabelecer regras e guias para estruturar e formar equipes integradas. Os ativos de processo da organizao podem ajudar o projeto a estruturar e implementar equipes integradas. Esses ativos podem incluir:
Guias para estruturao de equipes Guias para formao de equipes Guias para autoridade e responsabilidade de equipes Tcnicas de implementao de IPPD Guias para gesto de riscos em IPPD Guias para estabelecimento de linhas de comunicao e de autoridade Critrios de seleo de lder de equipe Guias de responsabilidade em equipe
2.
Definir as expectativas, regras e guias que iro orientar como as equipes integradas trabalham de forma coletiva. Essas regras e guias estabelecem prticas organizacionais para consistncia entre as equipes integradas e pode incluir o seguinte:
Como as interfaces entre as equipes integradas so estabelecidas e mantidas Como as atribuies so aceitas Como os recursos e as entradas so acessadas Como o trabalho fica pronto Quem verifica, revisa e aprova o trabalho Como o trabalho aprovado Como o trabalho entregue e comunicado Cadeia de comunicao Requisitos de reporte (custo, cronograma e situao de desempenho), medidas e mtodos Medidas e mtodos para reportar o progresso
3.
Manter as regras e guias para estruturar e formar equipes integradas.
308
SP 2.3
Equilibrar as Responsabilidades das Equipes e da Organizaocasa Estabelecer e manter guias organizacionais para ajudar os membros das equipes equilibrar as responsabilidades de suas equipes com as responsabilidades da organizao-casa.
Uma organizao-casa a parte da organizao para a qual os membros da equipe so designados quando no fazem parte de uma equipe integrada. Uma organizao-casa pode ser chamada de organizao funcional, base da casa, escritrio da casa, ou organizao direta. As organizaes-casa geralmente so responsveis pelo desenvolvimento da carreira profissional de seus membros (por exemplo, avaliaes de desempenho e treinamento para manter as especialidades nas funes desempenhadas e nas disciplinas em que so especialistas). Em um ambiente IPPD, procedimentos de reporte e sistemas de pontuao assumem que as responsabilidades dos membros da equipe estejam focadas na equipe integrada, no na organizao-casa. Contudo, a responsabilidade dos membros da equipe integrada para com sua organizao-casa tambm importante, especificamente quanto implementao e melhoria de processos. A carga de trabalho e as responsabilidades deveriam ser equilibradas entre os projetos, eas funes e o desenvolvimento da carreira profissional. Deveriam existir mecanismos organizacionais que dessem suporte organizao-casa ao mesmo tempo que alinhasse a foa de trabalho para alcanar os objetivos de negcio em um ambiente de equipes. s vezes, as equipes perduram alm de suas vidas produtivas nas organizaes que no possuem uma organizao-casa para os membros da equipe poderem retornar quando a equipe integrada for dissolvida. Portanto, deveriam existir guias para dissoluo de equipes integradas e manuteno de organizaes-casa.
1. 2.
Guias organizacionais para equilibrar as responsabilidades da equipe com as responsabilidades da organizao-casa Processo de reviso de desempenho que considere tanto entradas provindas do supervisor funcional quanto do lder de equipe
Subprticas
1. 2.
Estabelecer guias para responsabilidades da organizao-casa que promova o comportamento de equipes integradas. Estabelecer guias para responsabilidades da gesto de equipes para garantir que os membros das equipes integradas reportem-se apropriadamente s suas organizaes-casa.
309
3.
Estabelecer um processo de reviso de desempenho que considere entradas provindas tanto da organizao-casa como dos lderes das equipes integradas. Manter guias para equilibrar as responsabilidades da equipe com as responsabilidades da organizao-casa.
4.
Extenso para IPPD (Fim)
310
Apenas para a Representao Contnua GG 1 Alcanar Metas Especficas O processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea de processo transformando os produtos de trabalho identificveis de entrada para produzir produtos de trabalho de identificveis sada. GP 1.1 Executar Prticas Especficas Executar as prticas especficas do processo de Definio do Processo Organizacional para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios para alcanar as metas especficas da rea de processo.
GG 2
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Definio do Processo Organizacional.
Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para estabelecimento e manuteno de um conjunto de processos padro para uso da organizao, tornando os ativos de processo da organizao disponveis na organizao.
Definio do Processo Organizacional + IPPD (OPD + IPPD) 311
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de Definio do Processo Organizacional. Elaborao: Este plano para executar o processo de Definio do Processo Organizacional pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto, descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de Definio do Processo Organizacional, elaborao dos produtos de trabalho e proviso de servios do processo. Elaborao: Tipicamente, um grupo de processo gerencia as atividades de Definio do Processo Organizacional. Esse grupo geralmente composto pelos principais profissionais cuja responsabilidade primria coordenar a melhoria de processo organizacional. Esse grupo recebe suporte dos proprietrios de processo e de pessoas com experincia e habilidade em vrias disciplinas tais como: Gesto de projeto Disciplinas apropriadas de engenharia Gesto de Configurao Garantia da qualidade Exemplos de outros recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: Sistemas de Gerenciamento de Banco de Dados Ferramentas de modelagem de processos Builders e browsers para pginas Web
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo de Definio do Processo Organizacional, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo.
312
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Definio do Processo Organizacional quando necessrio. Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento: CMMI e outros modelos de referncia de processo e de melhoria de processo Planejamento, gerenciamento e monitoramento de processos Modelagem e definio de processos Elaborao de um processo padro adaptvel Elaborao de padres de ambiente de trabalho Ergonomia
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho selecionados do processo de Definio do Processo Organizacional sob nveis apropriados de controle.
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle: Conjunto de processos padro da organizao Descries de modelos de ciclo de vida Guias para adaptao do conjunto de processos padro da organizao Definies do conjunto comum de medidas de produto e de processo Dados de medies da organizao
Extenso para IPPD Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle:

Regras e guias de concesso de poder a pessoas e equipes integradas Documentao de processo organizacional para resoluo de problemas
313
GP 2.7
Identificar e Envolver Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Definio do Processo Organizacional conforme planejado.
Elaborao: Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholders: Reviso do conjunto de processos padro da organizao Reviso dos modelos de ciclo de vida da organizao Soluo de problemas dos guias de adaptao Avaliao das definies do conjunto comum de medidas de processo e de produto Reviso dos padres de ambiente de trabalho
Extenso para IPPD Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholders tambm incluem o seguinte:

Regras e guias de concesso de poder a pessoas e equipes integradas Documentao de processo organizacional para resoluo de problemas
GP 2.8
Monitorar e Controlar o Processo Monitorar e controlar o processo de Definio do Processo Organizacional com relao ao plano e tomar aes corretivas apropriadas. Elaborao: Exemplos de medidas usadas na monitorao e controle: Porcentagem de projetos que usam arquiteturas de processo e elementos de processo do conjunto de processos padro da organizao Densidade de defeito de cada elemento de processo do conjunto de processos padro da organizao Nmero de reivindicaes de recompensa dos trabalhadores devido a problemas ergonmicos Cronograma para elaborao de um processo ou para mudana de um processo
314
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Definio do Processo Organizacional com relao sua descrio, padres, procedimentos e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas. Elaborao: Exemplos de atividades revisadas: Estabelecimento dos ativos de processo da organizao
Extenso para IPPD Exemplos de atividades revisadas tambm incluem o seguinte:

Determinao de regras e guias para graus de concesso de poder a pessoas e equipes integradas Estabelecimento e manuteno de um processo de resoluo de problemas
Exemplos de produtos de trabalho revisados: Conjunto de processos padro da organizao Descries dos modelos de ciclo de vida Guias para adaptao do conjunto de processos padro da organizao Dados de medies da organizao
Extenso para IPPD
Exemplos de produtos de trabalho revisados tambm incluem o seguinte:

Regras e guias para concesso de poder a pessoas e equipes

integradas Documentao de processo organizacional
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Definio do Processo Organizacional com a gerncia superior e solucionar problemas.
315
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio do processo definido de Definio do Processo Organizacional.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Definio do Processo Organizacional para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Submisso de lies aprendidas biblioteca de ativos de processo da organizao Submisso de dados de medies ao repositrio de medidas da organizao Situao das solicitaes de mudanas submetidas para modificar o processo padro da organizao Registros das solicitaes de adaptao no-padro
Extenso para IPPD

Exemplos de produtos de trabalho revisados tambm incluem o seguinte: Situao da reviso de desempenho das equipes integradas
316
Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Definio do Processo Organizacional, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Definio do Processo Organizacional para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Definio do Processo Organizacional em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Definio do Processo Organizacional.
317
318
TREINAMENTO ORGANIZACIONAL
Propsito
O propsito do Treinamento Organizacional (OT) desenvolver as habilidades e o conhecimento das pessoas para que elas possam desempenhar seus papis de forma eficiente e eficaz.
Notas Introdutrias
O Treinamento Organizacional inclui o treinamento para dar suporte aos objetivos estratgicos de negcio da organizao e atender s necessidades tticas de treinamento que so comuns aos projetos e s equipes de projeto. As necessidades de treinamentos especficos identificados por projetos e equipes de projetos individuais so tratadas nos nveis de projeto e das equipes de projeto e esto fora do escopo do Treinamento Organizacional. O projeto e a equipe de projetos so responsveis pela identificao e encaminhamento de suas necessidades especficas de treinamentos. Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre as necessidades de treinamentos especficos identificadas pelos projetos. Um programa de treinamento organizacional envolve o seguinte: Identificar as necessidades de treinamento da organizao Obter e fornecer treinamentos para enderear aquelas necessidades Estabelecer e manter a capacidade de treinamento Estabelecer e manter registros de treinamento Avaliar a eficcia de treinamento
O treinamento eficaz requer avaliao de necessidades, planejamento, projeto de ensino e forma apropriada de treinamento (ex: material para exerccios e softwares), assim como um repositrio de dados de processo de treinamento. Como um processo organizacional, os principais componentes do treinamento incluem um programa gerenciado de desenvolvimento de treinamentos, planos documentados, pessoal com domnio apropriado de disciplinas especficas e outras reas de conhecimento e mecanismos para medir a eficcia do programa de treinamento.
Treinamento Organizacional (OT) 319
A identificao de necessidades de treinamento est baseada principalmente nas habilidades que so requeridas para executar o conjunto de processos padro da organizao. Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre o conjunto de processos padro da organizao. Certas habilidades podem ser transmitidas de forma eficiente e eficaz por outros meios que no em sala de aula (ex: mentoring informal). Outras habilidades requerem veculos de treinamento mais formais, tais como treinamentos em sala de aula, treinamentos baseados em Web, atravs de guias de auto estudo ou via um programa de treinamento formal on-the-job. Os veculos formais ou informais de treinamento empregados em cada situao deveriam estar baseados em uma avaliao da necessidade de treinamento e no gap de desempenho a ser endereado. O termo treinamento usado ao longo desta rea de processo usado largamente para incluir todas essas opes de aprendizado. O sucesso no treinamento pode ser medido em termos de disponibilidade de oportunidade para adquirir as habilidades e conhecimentos necessrios para executar atividades novas e em andamento da empresa. Habilidades e conhecimentos podem ser tcnicos, organizacionais ou contextuais. As habilidades tcnicas fazem parte da habilidade de usar equipamentos, ferramentas, materiais, dados e processos requeridos por um projeto ou processo. As habilidades organizacionais fazem parte do comportamento existente no interior da empresa e esto de acordo com a estrutura organizacional, papis, responsabilidades dos empregados e princpios e mtodos de operao da empresa. As habilidades contextuais so as habilidades auto-gerenciadas, comunicao e habilidades interpessoais necessrias ao desempenho bem sucedido no contexto organizacional e social do projeto e equipes de projeto. A frase projeto e equipes de projeto usada freqentemente nesta rea de processo para indicar uma perspectiva num nvel organizacional.
Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre os ativos de processo da organizao. Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre as necessidades de treinamentos especficos identificados pelos projetos.
320 Treinamento Organizacional (OT)
Veja a rea de processo Anlise de Deciso para usar apropriadamente os critrios de tomada de deciso na determinao das abordagens treinamento.
Treinamento Organizacional (OT)
321

SG 1 Estabelecer uma Capacidade de Treinamento Organizacional SP 1.1 SP 1.2 SP 1.3 SP 1.4 SP 2.1 SP 2.2 SP 2.3 Estabelecer Necessidades Estratgicas de Treinamento Determinar as Necessidades de Treinamento de Responsabilidade da Organizao Estabelecer um Plano Ttico de Treinamento Organizacional Estabelecer Capacidade de Treinamento Realizar Treinamentos Estabelecer Registros de Treinamento Avaliar a Eficincia dos Treinamentos
SG 2 Fornecer Treinamento Necessrio
Prticas Especficas por Meta SG 1 Estabelecer uma Capacidade de Treinamento Organizacional
Uma capacidade de treinamento que d suporte ao gerenciamento da organizao e a papis tcnicos estabelecida e mantida. A organizao identifica o treinamento requerido para desenvolver as habilidades e conhecimentos necessrios para executar as atividades da empresa. Uma vez que as necessidades so identificadas, elaborado um programa de treinamento que enderea aquelas necessidades.
Extenso para IPPD Treinamento funcional cruzado, treinamento de liderana, treinamento de habilidades inter-pessoais e treinamento em habilidades necessrias para integrar negcio e funes tcnicas so necessrios aos membros das equipes integradas. O intervalo potencialmente mais abrangente de requisitos e de backgrounds dos participantes pode demandar stakeholders relevantes que no foram envolvidos na elaborao dos requisitos para receber treinamento cruzado nas disciplinas envolvidas no design do produto a fim de se comprometerem com os requisitos a partir de um entendimento completo da abrangncia dos mesmos e de seus inter-relacionamentos.
SP 1.1
Estabelecer Necessidades Estratgicas de Treinamento Estabelecer e manter as necessidades estratgicas de treinamento da organizao.
322
As necessidades de treinamento estratgicas endeream objetivos de longo prazo para construir uma capacidade atravs do preenchimento de lacunas significativas de conhecimento, introduzindo novas tecnologias ou implementando mudanas importantes no comportamento. O planejamento estratgico tipicamente enxerga de dois a cinco anos frente. Exemplos de fontes de necessidades estratgicas de treinamento: Processos padro da organizao Plano estratgico de negcio Plano de melhoria de processo da organizao Iniciativas no nvel de empresa Avaliaes de habilidades Anlises de riscos
Extenso para IPPD IPPD requer liderana e habilidades interpessoais alm das encontradas em ambientes de desenvolvimento tradicionais. As habilidades especficas enfatizadas em um ambiente IPPD incluem o seguinte:

A habilidade de integrar negcios, funes tcnicas e seus processos A habilidade de coordenar e colaborar com os outros
1. 2.
Necessidades de treinamento Anlise de avaliaes
Subprticas
1.
Analisar os objetivos de negcio estratgicos da organizao e o plano de melhoria de processo para identificar potenciais necessidades futuras de treinamento. Documentar as necessidades estratgicas de treinamento da organizao.
2.
323
Exemplos de categorias de necessidades de treinamento incluem (mas no esto limitadas ao seguinte: Anlise e documentao de processo Engenharia (ex: anlise de requisitos, design, teste, gesto de configurao e garantia da qualidade) Entrega de servios Seleo e gesto de fornecedores Gesto (ex: estimativa, acompanhamento e gesto de risco) Recuperao de desastres e continuidade de operaes
3. 4. 5. 6.
Determinar os papis e habilidades necessrias para executar o conjunto de processos padro da organizao. Documentar o treinamento necessrio para executar os papis no conjunto de processos padro da organizao. Documentar o treinamento necessrio para manter a operao segura e continuada do negcio. Atualizar as necessidades estratgicas da organizao e os treinamento requeridos quando necessrio.
SP 1.2
Determinar as Necessidades de Treinamento de Responsabilidade da Organizao Determinar as necessidades de treinamento de responsabilidade da organizao e as que sero deixadas para o projeto ou para o grupo de suporte. Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre planos de projeto e de suporte a grupos especficos com relao a treinamento. Alm disso, para as necessidades estratgicas de treinamento, o Treinamento Organizacional enderea requisitos de treinamento que so comuns a todos os projetos e s equipes de projetos. Os projetos e equipes de projetos tm como finalidade bsica a responsabilidade pela identificao e encaminhamento de suas necessidades de treinamentos especficos. A equipe de treinamento da organizao responsvel somente pelo encaminhamento das necessidades de treinamento comuns aos projetos e s equipes de suporte (ex: treinamento em ambientes de trabalho comuns a vrios projetos). Em alguns casos, entretanto, a equipe de treinamento da organizao pode enderear necessidades adicionais de treinamento de projetos e equipes de projetos, quando negociado com elas, dentro do contexto dos recursos de treinamento disponveis e das prioridades de treinamento da organizao.
324
1. 2.
Necessidades de treinamento comuns aos projetos e equipes de projeto Compromissos de treinamento
Subprticas
1.
Analisar as necessidades de treinamento identificadas pelos vrios projetos e equipes de projetos. A anlise das necessidades de treinamento dos projetos e equipe de projetos busca identificar as necessidades comuns de treinamento que podem ser endereadas mais eficientemente na organizao como um todo. Essas atividades de anlise de necessidades so usadas para antecipar futuras necessidades de treinamento que so visveis primeiramente no nvel de projeto e de equipes de projeto.
2.
Negociar com os vrios projetos e equipes de projetos a maneira que as suas necessidades de treinamentos especficos sero satisfeitas. O suporte fornecido pela equipe de treinamento da organizao depende dos recursos de treinamento disponveis e das prioridades de treinamento da organizao.
Exemplos de treinamentos executados apropriadamente pelos projetos ou equipes de projeto: Treinamento no domnio de aplicao ou de servio do projeto Treinamento em ferramentas e mtodos especficos usados pelos projetos ou equipe de projeto Treinamento em segurana e fatores humanos
3.
Documentar os compromissos para fornecer treinamento aos projetos e equipes de projetos.
suporte
de
SP 1.3
Estabelecer um Plano Ttico de Treinamento Organizacional Estabelecer e manter um plano ttico de treinamento organizacional. O plano ttico de treinamento organizacional o plano para fornecer o treinamento que de responsabilidade da organizao e necessrio e necessrio para que os indivduos possam desempenhar seus papis com eficincia. Esse plano enderea a execuo a curto prazo de treinamento e ajustado periodicamente em resposta a mudanas (ex: nas necessidades ou nos recursos) e s avaliaes de eficcia.
325
1.
Plano ttico de treinamento organizacional
Subprticas
1.
Estabelecer o contedo do plano. O plano ttico de treinamento organizacional tipicamente contm o seguinte:
Necessidades de treinamento Tpicos de treinamento Cronogramas baseado nas atividades de treinamento e suas dependncias Mtodos usados para treinamento Requisitos e padres de qualidade para materiais de treinamento Tarefas, papis e responsabilidades de treinamento Recursos necessrios incluindo ferramentas, facilidades, ambientes, pessoal, habilidades e conhecimentos
2.
Estabelecer compromissos para o plano. A documentao dos compromissos pelos responsveis pela implementao e suporte ao plano so essenciais para que o plano seja eficaz.
3.
Atualizar o plano e os compromissos quando necessrio.
SP 1.4
Estabelecer Capacidade de Treinamento Estabelecer e manter capacidade de treinamento para contemplar as necessidades de treinamento organizacionais. Veja a rea de processo Anlise de Deciso para usar apropriadamente os critrios de seleo na determinao das abordagens de treinamento e elaborao de material de treinamento. Produtos de Trabalho Tpicos 1. Material de treinamento e artefatos de suporte
Subprticas
1.
Selecionar as abordagens apropriadas para satisfazer necessidades especficas de treinamento organizacional.
Muitos fatores podem afetar a seleo das abordagens de treinamento, incluindo conhecimento de audincias especficas, custos, cronograma, ambiente de trabalho e assim por diante. A seleo de uma abordagem requer consideraes sobre os meios de fornecer as habilidades e conhecimentos da forma mais eficaz possvel, dadas as restries existentes.
326
Exemplos abordagens de treinamento: Treinamento em sala de aula Instruo com a ajuda de computador Auto-estudo dirigido Aprendizagem e programas de mentoring formais Vdeos Instrues Seminrios Treinamentos on-the-job estruturados
2.
Determinar se elaborar material de treinamento internamente ou adquiri-lo externamente. Determinar os custos e benefcios de desenvolvimento de treinamentos internos versus obteno de treinamento externamente.
Exemplos de critrios que podem ser usados para determinar o modo mais eficaz de aquisio de conhecimentos ou habilidades: Objetivos de desempenho Tempo disponvel para preparar a execuo do projeto Objetivos de Negcio Disponibilidade de especialistas na organizao Disponibilidade de treinamento a partir de fontes externas Exemplos de fontes externas de treinamento: Treinamento fornecido pelo cliente Cursos disponveis comercialmente Programas acadmicos Conferncias profissionais Seminrios
3.
Elaborar ou obter materiais de treinamento. O treinamento pode ser fornecido pelos projetos, pelas equipes de projetos, pela organizao ou por uma organizao externa. A equipe de treinamento da organizao coordena a aquisio e realizao de treinamentos sem levar em considerao a sua fonte.
327
Exemplos de materiais de treinamento: Cursos Instruo com a ajuda de computador Vdeos
4.
Desenvolver ou obter instrutores qualificados. Para garantir que os instrutores de treinamentos fornecidos internamente tenham o conhecimento e as habilidades necessrias, critrios podem ser definidos para identificar, desenvolver e qualific-los. No caso de treinamentos fornecidos externamente, a equipe de treinamento da organizao pode investigar como o provedor de treinamento determina quais instrutores iro ministrar os treinamentos. Isso tambm pode ser um fator a ser considerado na seleo ou continuao da contratao de provedores de treinamentos especficos.
5.
Descrever o treinamento no curriculum de treinamento da organizao.

Exemplos de informaes fornecidas nas descries do treinamento para cada curso: Tpicos cobertos no treinamento Pblico alvo Pr-requisitos e preparao dos participantes Objetivos do treinamento Durao do treinamento Plano das aulas Critrios de concluso para o curso Critrios para concesso de dispensa do treinamento
6.
Atualizar os materiais de treinamento e artefatos de suporte quando necessrio.

Exemplos de situaes nas quais o material de treinamento e os artefatos de suporte podem ser atualizados: Alterao das necessidades de treinamento (ex: quando uma nova tecnologia associada ao tpico de treinamento est disponvel) Uma avaliao do treinamento identifica necessidades de mudana (ex: anlise de eficcia de treinamento, avaliao de desempenho do programa de treinamento ou formulrio de avaliao do instrutor)
SG 2
Fornecer Treinamento Necessrio fornecido treinamento necessrio para que os indivduos executem seus papis com eficincia.
328
Nas seleo das pessoas a serem treinadas, os seguintes aspectos deveriam ser levados em considerao: Background dos participantes-alvo de treinamento Pr-requisitos para receber o treinamento Habilidades e qualificaes necessrias s pessoas para executar seus papis Necessidades de treinamento tcnicos e gerenciais interdisciplinares em todas as disciplinas, incluindo gesto de projeto Necessidades dos gerentes de receber treinamento em processos organizacionais apropriados Necessidades de treinamento em princpios bsicos de todas as disciplinas apropriadas para dar suporte ao pessoal em gesto de qualidade, gesto de configurao e outras funes de suporte relacionadas Necessidade de fornecer desenvolvimento de competncias em reas funcionais crticas Necessidade de manter as competncias e qualificaes do pessoal para operar e manter os ambientes de trabalho comum aos vrios projetos
SP 2.1
Realizar Treinamentos Realizar os treinamentos treinamento organizacional.

seguindo
plano
ttico
de
1.
Cursos fornecidos
Subprticas
1.
Selecionar as pessoas que recebero o treinamento necessrio para que possam desempenhar seus papis eficientemente. O objetivo do treinamento transmitir conhecimentos e habilidades s pessoas que executam vrios papis na organizao. Algumas pessoas j possuem os conhecimentos e habilidades requeridas para executar bem seus papis. O treinamento pode ser dispensado para essas pessoas, mas deveria se tomar cuidado para que no se abuse das dispensas de treinamentos.
2.
Fazer um cronograma do treinamento, incluindo todos os recursos, quando necessrio (ex: facilidades e instrutores).
329
Os treinamento deveriam ser planejados e colocados em cronograma. O treinamento fornecido de modo que tenha uma influncia direta nas expectativas de desempenho do trabalho. Portanto, um treinamento timo ocorre na hora certa em relao s expectativas iminentes de desempenho do trabalho. Essas expectativas freqentemente incluem o seguinte:
Treinamento no uso de ferramentas especializadas Treinamento em procedimentos que so novos para o indivduo que ir executlos
3.
Conduzir o treinamento. Os treinamentos deveriam ser executados por instrutores experientes. Quando possvel, o treinamento deve ser conduzido em ambientes que se paream muito com as condies reais de desempenho e incluir atividades para simular as situaes reais de trabalho. Essa abordagem inclui integrao de ferramentas, mtodos e procedimentos para desenvolvimento de competncias. O treinamento vinculado s responsabilidades de trabalho, de tal forma que as atividades onthe-job ou outras experincias externas reforaro o treinamento em um perodo de tempo razovel aps o treinamento.
4.
Acompanhar a realizao dos treinamento com relao ao plano.
SP 2.2
Estabelecer Registros de Treinamento Estabelecer e manter registros dos treinamentos organizacionais. Veja a rea de processo Monitorao e Controle de Projeto para mais informaes sobre como os registros de treinamentos do projeto ou de equipes de suporte so mantidos. O escopo desta prtica constitui os treinamento a serem executados no nvel organizacional. O estabelecimento e manuteno de registros de treinamento do projeto ou patrocinado por equipes de suporte so de responsabilidade de cada projeto ou de cada equipe de projeto.
1. 2.
Registros de treinamento Atualizaes de treinamentos no repositrio organizacional
Subprticas
1.
Manter registros de todos os treinandos que concluram com sucesso cada curso ou outra atividade aprovada do treinamento, assim como daqueles que no obtiveram sucesso. Manter registros de todos que foram dispensados de treinamentos especficos.
2.
330
O fundamento lgico para conceder uma dispensa deveria ser documentado; tanto o gerente responsvel quanto o gerente imediato do dispensado deveriam aprovar a dispensa do treinamento organizacional. 3. 4. Manter registros de todos os treinandos que concluram com sucesso seus treinamentos requeridos. Tornar os registros de treinamento disponveis s pessoas apropriadas para serem considerados nas atribuies de tarefas. Os registros de treinamento podem fazer parte de uma matriz de habilidades desenvolvida pela organizao dos treinamentos para fornecer um resumo da experincia e grau de instruo das pessoas, bem como dos treinamentos patrocinados pela organizao.
SP 2.3
Avaliar a Eficincia dos Treinamentos Avaliar a eficincia do programa de treinamento da organizao. Deveria existir um processo para determinar a eficcia dos treinamentos (isto , quanto os treinamentos esto atendendo s necessidades da organizao). Exemplos de mtodos usados para avaliar a eficcia dos treinamentos: Testes no contexto do treinamento Anlises ps-treinamento dos participantes Anlises de satisfao dos gerentes com os resultados ps-treinamento Mecanismos de avaliao embutidos na estrutura do curso
Medidas podem ser usadas para avaliar o benefcio do treinamento com relao aos objetivos do projeto e da organizao. Deveria se prestar especial ateno s necessidades de vrios mtodos de treinamento, tais como equipes de treinamento como unidades de trabalho completas. Quando utilizados, os objetivos de desempenho deveriam ser compartilhados com os participantes do curso e deveriam ser no ambguos, observveis e verificveis. Os resultados da avaliao da eficcia do treinamento deveriam ser usados para atualizar os materiais de treinamento como descrito na prtica especfica acima Estabelecer Capacidade de Treinamento.
1. 2. 3.
Anlises de eficcia de treinamentos Avaliao de desempenho de programa de treinamento Formulrios de avaliao de instrutores
331
4.
Anlises de treinamentos
Subprticas
1.
Avaliar projetos em andamento ou finalizados para determinar se o conhecimento do grupo de trabalho adequado execuo das tarefas do projeto. Fornecer um mecanismo para avaliar a eficcia de cada curso com relao aos objetivos organizacionais, de projeto ou de aprendizado (ou desempenho). Obter avaliaes dos treinandos sobre como as atividades de treinamento atendem s suas necessidades.
2.
3.
332
Apenas para a Representao Contnua GG 1 Alcanar Metas Especficas O processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea de processo transformando os produtos de trabalho identificveis de entrada para produzir produtos de trabalho de identificveis sada. GP 1.1 Executar Prticas Especficas Executar as prticas especficas do processo de Treinamento Organizacional para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios para alcanar as metas especficas da rea de processo.
GG 2
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Treinamento Organizacional.
Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para identificao das necessidades estratgicas de treinamento da organizao e fornecimento de tais treinamentos.
333
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de Treinamento Organizacional. Elaborao: Este plano para execuo do processo de Treinamento Organizacional difere do plano ttico para Treinamento Organizacional descrito na prtica especfica desta rea de processo. O plano requerido nesta prtica genrica deveria enderear o planejamento abrangente para todas as prticas especficas desta rea de processo, desde o Estabelecimento de Necessidades Estratgicas de Treinamento, passando por todas as seguintes, at a Avaliao da Eficcia do Treinamento Organizacional. Por outro lado, o plano ttico de treinamento organizacional requerido na prtica especfica deveria enderear o planejamento peridico para a implantao de deferimentos de treinamentos individuais.
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de Treinamento Organizacional, elaborao dos produtos de trabalho e proviso de servios do processo. Elaborao: Exemplos de pessoas (em tempo integral ou parcial, interna ou externa) e habilidades necessrias: Especialistas no assunto Curriculum de designers Designers de ensino Instrutores Administradores de treinamento
Facilidades especiais podem ser necessrias ao treinamento. Quando necessrio, as facilidades requeridas para as atividades da rea de processo Treinamento Organizacional so desenvolvidas ou adquiridas. Exemplos de outros recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas:
334
Instrumentos para analisar as necessidades de treinamento Estaes de trabalho a serem usadas para treinamento Ferramentas de design de ensino Pacotes para elaborao de material de apresentao
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo de Treinamento Organizacional, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Treinamento Organizacional quando necessrio. Elaborao: Veja o Apndice B para mais informaes sobre o relacionamento entre a prtica genrica 2.5 e a rea de processo de Treinamento Organizacional. Exemplos tpicos de treinamento: Anlise de necessidades de conhecimentos e habilidades Design de ensino Tcnicas de ensino (ex: treinar o instrutor) Treinamento adicional em um assunto
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho selecionados do processo de Treinamento Organizacional sob nveis apropriados de controle. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle: Plano ttico de treinamento organizacional Registros de treinamento Materiais de treinamento e artefatos de suporte Formulrios de avaliao de instrutores
GP 2.7
Identificar e Envolver Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Treinamento Organizacional conforme planejado.
335
Elaborao: Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholders: Estabelecimento de um ambiente colaborativo para discusso das necessidades de treinamento e eficcia de treinamento para garantir que as necessidades de treinamento da organizao sejam atendidas Identificao das necessidades de treinamento Reviso do plano ttico de treinamento organizacional Avaliao de eficcia de treinamento
GP 2.8
Monitorar e Controlar o Processo Monitorar e controlar o processo de Treinamento Organizacional com relao ao plano e tomar aes corretivas apropriadas. Elaborao: Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados para monitorao e controle: Nmero de cursos realizados (ex: planejado versus realizado) Classificao de avaliaes ps treinamento Anlise de classificao da qualidade do programa de treinamento Cronograma para a realizao de treinamentos Cronograma para a elaborao de um curso
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Treinamento Organizacional com relao sua descrio, padres, procedimentos e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas. Elaborao: Exemplos de atividades revisadas: Identificar as necessidades de treinamento e tornar os treinamentos disponveis Fornecer os treinamentos necessrios
336
Exemplos de produtos de trabalho revisados: Plano ttico de treinamento organizacional Material de treinamento e artefatos de suporte Formulrios de avaliao de instrutores
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Definio do Processo Organizacional com a gerncia superior e solucionar problemas.
337
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio do processo definido de Definio do Processo Organizacional.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Definio do Processo Organizacional para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Resultados de pesquisas sobre a eficincia de treinamentos Resultados de avaliaes de desempenho do programa de treinamento Avaliaes de cursos Requisitos de treinamento de um grupo consultivo
338
Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Treinamento Organizacional, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Treinamento Organizacional para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Treinamento Organizacional em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Treinamento Organizacional.
339
340
GESTO INTEGRADA DE PROJETO + IPPD

Propsito
O propsito da Gesto Integrada de Projeto (OPD) estabelecer e gerenciar o projeto e o ambiente dos stackeholders relevantes de acordo com um processo integrado e definido que adaptado a partir do conjunto de processos padro da organizao.
Extenso para IPPD Para IPPD, a Gesto Integrada de Projeto + IPPD cobre tambm o estabelecimento de uma viso compartilhada para o projeto e o estabelecimento de equipes integradas que iro cumprir os objetivos do projeto.
Notas Introdutrias
A Gesto Integrada de Projeto envolve o seguinte: Estabelecer o Processo Definido do Projeto no incio do projeto a partir da adaptao do conjunto de processos padro da organizao Gerenciar o projeto usando o processo definido do projeto Estabelecer o ambiente de trabalho para o projeto com base nos padres do ambiente de trabalho da organizao Usar e contribuir com os ativos de processo da organizao Possibilitar que as preocupaes dos stackeholders relevantes sejam identificadas, consideradas, e, quando apropriado, endereadas durante o desenvolvimento do produto Garantir que os stackeholders relevantes executem suas tarefas de uma forma coordenada e na hora certa (1) para enderear os requisitos do produto e os requisitos de componente de produto, planos, objetivos, problemas e riscos; (2) para cumprir seus compromissos; e (3) para identificar, acompanhar e solucionar a coordenao de problemas.
Gesto Integrada de Projeto + IPPD (IPM + IPPD)
341
Extenso para IPPD A Gesto Integrada de Projeto + IPPD tambm envolve o seguinte:

Estabelecimento de uma viso compartilhada para o projeto Estabelecimento de equipes integradas que so incumbidas de alcanar os objetivos do projeto
O processo integrado e definido que adaptado a partir do conjunto de processos padro da organizao chamado de processo definido do projeto. O gerenciamento de esforo, custo, cronograma, pessoal, riscos e outros fatores do projeto est vinculados s tarefas do processo definido do projeto. A implementao e gerenciamento do processo definido do projeto so tipicamente descritos no plano de projeto. Certas atividades podem ser cobertas em outros planos que afetam o projeto, tais como o plano de garantia da qualidade, de estratgia para gesto de risco e o plano de gesto de configurao. Uma vez que o processo definido para cada projeto seja adaptado a partir do conjunto de processos padro da organizao, a variabilidade dos projetos geralmente reduzida e os projetos podem compartilhar os ativos de processo, os dados e as lies aprendidas mais facilmente. Esta rea de processo tambm enderea a coordenao de todas as atividades associadas ao projeto tais como: Atividades de desenvolvimento (ex: requisitos, design e verificao) Atividades de suporte (ex: gesto de configurao, documentao, marketing e treinamento)
As interfaces de trabalho e as interaes entre os stackeholders relevantes internas e externas ao projeto so planejadas e gerenciadas para garantir a qualidade e a integridade de todo o produto. os stackeholders relevantes participam, quando apropriado, da definio do processo definido do projeto e do plano de projeto. As revises e trocas so regularmente conduzidas com os stackeholders relevantes para garantir que as questes de coordenao recebam ateno adequada e que todos os envolvidos com o projeto estejam apropriadamente cientes da situao, dos planos, e das atividades. (Veja a definio da expresso stackeholder relevante no Glossrio). Na definio do processo definido do projeto, as interfaces formais so criadas quando necessrio para garantir que ocorra coordenao e colaborao apropriadas.
342
Esta rea de processo se aplica a qualquer estrutura organizacional, incluindo projetos que so estruturados em organizaes lineares ou matriciais, ou equipes integradas. A terminologia deveria ser interpretada apropriadamente com relao estrutura organizacional vigente.
Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre planejamento de projeto, que inclui a identificao de stakeholders relevantes e seus envolvimentos apropriados no projeto. Veja a rea de processo Monitorao e Controle de Projeto para mais informaes sobre monitorao e controle de projeto. Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre reviso por pares. Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre ativos de processo da organizao e padres de ambiente de trabalho. Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre definio de um processo para medir e analisar processos.
Extenso para IPPD Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional + IPPD para mais informaes sobre criao de regras e guias para IPPD.
343

SG 1 Usar o Processo Definido do Projeto SP 1.1 SP 1.2 SP 1.3 SP 1.4 SP 1.5 SP 1.6 SP 2.1 SP 2.2 SP 2.3 Estabelecer o Processo Definido do Projeto Usar os Ativos de Processo da Organizao para Planejar as Atividades do Projeto Estabelecer o Ambiente de Trabalho do Projeto Integrar Planos Gerenciar o Projeto Usando os Planos Integrados Contribuir com os Ativos de Processo da Organizao Gerenciar o Envolvimento dos Stackeholders Relevantes Gerenciar Dependncias Solucionar Problemas de Coordenao
SG 2 Coordenar e Colaborar com os Stackeholders Relevantes
Extenso para IPPD SG 3 Aplicar os Princpios de IPPD
SP 3.1 Estabelecer a Viso Compartilhada do Projeto SP 3.2 Estabelecer a Estrutura de Equipes Integradas SP 3.3 Alocar Requisitos s Equipes Integradas SP 3.4 Estabelecer Equipes Integradas SP 3.5 Garantir a Colaborao entre Equipes que se Relacionam
SG 1
Usar o Processo Definido do Projeto O projeto conduzido usando um processo definido que adaptado a partir do conjunto de processos padro da organizao. O processo definido do projeto deve incluir aqueles processos do conjunto de processos padro da organizao que endeream todos os processos necessrios para adquirir ou desenvolver e manter o produto. Os processos de ciclo de vida relacionados ao produto, tais como processos de manufatura e de suporte, so desenvolvidos concorrentemente com o produto.
SP 1.1
Estabelecer o Processo Definido do Projeto Estabelecer e manter o processo definido do projeto do incio ao fim do projeto Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre os ativos de processo da organizao.
344
Veja a rea de processo Foco no Processo Organizacional para mais informaes sobre necessidades e objetivos do processo organizacional e implantar o conjunto de processos padro da organizao nos projetos. O processo definido do projeto consiste de processos definidos que formam um ciclo de vida integrado e coerente para o projeto.
Extenso para IPPD O processo definido do projeto d suporte a IPPD com processos que:

Tornar o ambiente de gesto integrada de projeto mais receptivo equipes que trabalham lado a lado ou equipes distribudas Escolher a estrutura de equipes integradas do projeto Alocar recursos humanos limitados Implementar comunicao entre equipes integradas
O processo definido do projeto deveria satisfazer s necessidades contratuais e operacionais, as oportunidades e restries do projeto. Ele projetado para fornecer uma melhor adequao s necessidades do projeto. Um processo definido do projeto baseado no seguinte: Requisitos do cliente Requisitos de produto e requisitos de componente de produto Compromissos Necessidades e objetivos do processo organizacional Conjunto de processos padro da organizao de guias de adaptao Ambiente operacional Ambiente de negcio
Estabelecer o processo definido do projeto no seu incio ajuda a garantir que a equipe do projeto e os stakeholders implementem um conjunto de atividades necessrias para estabelecer efetivamente um conjunto inicial de requisitos e planos para o projeto. medida que o projeto progride, a descrio do processo definido do projeto elaborada e atualizada para melhor atender aos requisitos do projeto e s necessidades e objetivos de processo da organizao. Alm disso, medida que os processos padro da organizao mudam, o processo definido do projeto pode precisar ser atualizado.
1.
O processo definido do projeto
345
Subprticas
1.
Selecionar um modelo de ciclo de vida dentre os disponveis a partir dos ativos de processo da organizao. Exemplos de caractersticas de projeto que poderiam afetar a seleo dos modelos de ciclo de vida: Tamanho do projeto Experincia e familiaridade da equipe com a implementao do processo Restries como ciclo de tempo e nveis aceitveis de defeito Selecionar o processo padro a partir do conjunto de processos padro da organizao que melhor atende s necessidades do projeto. Adaptar o conjunto de processos padro da organizao e outros ativos de processo da organizao de acordo com os guias de adaptao a fim de elaborar o processo definido do projeto. s vezes, os modelos de ciclo de vida e processos padro disponveis so inadequados para atender s necessidades especficas do projeto. Algumas vezes o projeto no ser capaz de produzir os produtos de trabalho ou medidas requeridos. Em tais circunstncias, o projeto ter que buscar uma aprovao para desviar do que requerido pela organizao. Dispensas so fornecidas para esses propsitos.
2.
3.
4.
Usar outros artefatos da biblioteca de ativos de processo da organizao quando apropriado. Outros artefatos podem incluir o seguinte:
Documentos de lies aprendidas Templates Documentos exemplo Modelos de estimativa
5.
Documentar o processo definido do projeto. O processo definido do projeto cobre todas as atividades do projeto e suas interfaces com os stackeholders relevantes.
346
Exemplos de atividades de projeto: Planejamento de Projeto Monitorao de Projeto Desenvolvimento de Requisitos Gesto de Requisitos Gesto de Fornecedor Gesto de Configurao Garantia da Qualidade Gesto de Riscos Anlise de Deciso Desenvolvimento e suporte de produtos Solicitaes
6.
Realizar Reviso por Pares no processo definido do projeto. Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre conduo de reviso por pares.
7.
Revisar o processo definido do projeto quando necessrio.
SP 1.2
Usar os Ativos de Processo da Organizao para Planejar as Atividades do Projeto Usar os ativos de processo da organizao e o repositrio de medies para estimar e planejar as atividades do projeto. Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre ativos de processo da organizao e o repositrio de medidas da organizao.
1. 2.
Estimativas de projeto Planos de projetos
Subprticas
1.
Usar as tarefas e dos produtos de trabalho do processo definido do projeto com uma base para estimar e planejar as atividades do projeto. Um entendimento dos relacionamentos entre as vrias tarefas e produtos de trabalho do processo definido do projeto, e dos papis a serem realizados pelos stackeholders relevantes a base para a elaborao de um plano realista..
347
2.
Usar o repositrio de medidas da organizao na estimativa dos parmetros de planejamento do projeto. Essa estimativa tipicamente inclui o seguinte:
Uso de dados histricos apropriados desse projeto ou de projetos similares Contagem e registro das semelhanas e diferenas entre o projeto em questo e aqueles projetos cujos dados histricos sero usados Validao independente dos dados histricos Registro das razes, suposies e relaes usadas para selecionar os dados histricos Exemplos de parmetros que so considerados nas semelhanas e diferenas: Atributos de produto de trabalho e de tarefa Domnio de aplicao Abordagem de design Ambiente operacional Experincia das pessoas Exemplos de dados contidos no repositrio de medidas da organizao: Tamanho de produtos de trabalho ou outros atributos de produto de trabalho Esforo Custos Cronograma Equipes Defeitos Tempo de resposta Capacidade de servio Desempenho de fornecedor
SP 1.3
Estabelecer o Ambiente de Trabalho do Projeto Estabelecere manter o ambiente de trabalho do projeto com base nos padres de ambiente de trabalho da organizao.
348
Um ambiente de trabalho apropriado para um projeto compreende uma infra-estrutura de facilidades, ferramentas e equipamentos que as pessoas precisam para realizar seu trabalho efetivamente no suporte do negcio e dos objetivos do projeto. O ambiente de trabalho e seus componentes so mantidos num nvel de desempenho e de confiabilidade indicados pelos padres de ambiente de trabalho da organizao. Conforme as necessidades, o ambiente de trabalho do projeto ou alguns de seus componentes podem ser desenvolvidos internamente ou adquiridos de fontes externas.
Extenso para IPPD Um ambiente de trabalho efetivo ajuda os projetos a empregar IPPD para conduzir o trabalho com equipes de trabalho isoladas ou distribudas. Meios de comunicao de duas mos deveriam estar prontamente acessveis por todos os stakeholders relevantes no projeto.
O ambiente de trabalho do projeto poderia englobar ambiente paraintegrao de produto, verificao e validao poderiam ser ambientes separados. Veja a prtica especfica Estabelecer Padres de Ambiente de Trabalho na rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre padres de ambiente de trabalho. Veja a prtica especfica Estabelecer o Ambiente de Integrao de Produto da rea de processo Integrao de Produto para mais informaes sobre estabelecer e manter o ambiente de integrao de produto para o projeto. Veja a prtica especfica Estabelecer o Ambiente de Verificao da rea de processo Verificao para mais informaes sobre estabelecer e manter o ambiente de verificao para o projeto. Veja a prtica especfica Estabelecer o Ambiente de Validao da rea de processo Validao para mais informaes sobre estabelecer e manter o ambiente de validao para o projeto.
1. Equipamentos e ferramentas para o projeto 2. Manuais de instalao, operao e manuteno do ambiente de trabalho do projeto 3. Anlises e resultados do usurio 4. Registros de uso, desempenho e manuteno 5. Servios de suporte para o ambiente de trabalho do projeto
Gesto Integrada de Projeto + IPPD (IPM + IPPD) 349
Subprticas
1.
Planejar, projetar e instalar um ambiente de trabalho para o projeto. Os aspectos crticos do ambiente de trabalho do projeto so, como de qualquer outro produto, orientados por requisitos. As funcionalidades e operaes doambiente de trabalho so exploradas com o mesmo rigor que em qualquer outro desenvolvimento de produto.
Pode ser necessrio fazer permutas entre desempenho, custos e riscos. A seguir, exemplos de cada um deles: Consideraes sobre desempenho podem incluir comunicaes capazes de ocorrer em conjunto e na hora certa, com segurana e manutenibilidade. Custos podem incluir desperdcios de capital, de treinamento, de estrutura de suporte, de desmontagem e de descarte dos ambientes existentes e de operao e manuteno do ambiente. Custos podem incluir interrupes de fluxo de trabalho e de projetos. Exemplos de equipamentos e ferramentas: Softwares para escritrio Softwares para suporte a deciso Ferramentas de gesto de projeto Ferramentas de gesto de requisitos, ferramentas de design Ferramentas de gesto de configurao Ferramentas de avaliao Equipamento de teste e/ou avaliao
2.
Fornecer manuteno e suporte operacional progressivos ao ambiente de trabalho do projeto. A manuteno e suporte ao ambiente de trabalho pode ser efetuada ou com capacidades encontradas dentro da organizao ou com capacidades contratadas de fora.
Exemplos abordagens de manuteno e suporte: Empregar pessoas para realizar a manuteno e suporte Treinar pessoas para realizar a manuteno e suporte Contratar a manuteno e suporte Desenvolver especialistas nas ferramentas escolhidas
3.
Manter a qualificao dos componentes do ambiente de trabalho do projeto.
350
Componentes incluem software, banco de dados, hardware, ferramentas, equipamentos de teste e documentao adequada. Qualificao de software inclui certificaes apropriadas. Qualificao de equipamentos de hardware e de teste inclui registros de calibrao e ajustes e rastreabilidade com padres decalibrao. 4. Revisar periodicamente quanto o ambiente de trabalho est atendendo s necessidades e dando suporte ao projeto, e tomar aes quando apropriado.
Exemplos de aes que poderiam ser tomadas: Adicionar novas ferramentas Adquirir redes, equipamentos, treinamentos e suporte adicionais.
SP 1.4
Integrar Planos Integrar o plano do projeto e os outros planos que o afetam para que descrevam o processo definido do projeto. Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre estabelecer e manter um plano de projeto. Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre ativos de processo da organizao e, em particular, sobre o repositrio de medidas da organizao. Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre definio de medidas e atividades de medio e uso de tcnicas analticas. Veja a rea de processo Gesto de Risco para mais informaes sobre identificao e anlise de riscos. Veja a rea de processo Foco no Processo Organizacional para mais informaes sobre necessidades e objetivos do processo organizacional. Esta prtica especfica estende as prticas especficas a fim de estabelecer e manter um plano de projeto para enderear atividades de planejamento adicionais tais como incorporao do processo definido do projeto, coordenao dos stackeholders relevantes, uso dos ativos de processo da organizao, incorporao de planos de reviso por pares e estabelecimento de objetivo e critrios de entrada e sada para tarefas.
351
A elaborao do plano de projeto deveria levar em conta as necessidades atuais e projetadas, objetivos e requisitos da organizao, do cliente, dos fornecedores e dosusurios finais, quando apropriado.
Extenso para IPPD Os planos das equipes integradas so includos nesta integrao. A elaborao de um plano de projeto completo e do processo definido do projeto pode requerer um esforo iterativo se estiver sendo empregada uma estrutura de equipes integradas complexa, com mltiplas camadas.
1.
Planos integrados
Subprticas
1.
Integrar outros planos que afetam o projeto ao plano de projeto. Outro planos que afetam o projeto podem incluir o seguinte:
Planos de garantia da qualidade Planos de gesto de configurao Estratgia para gesto de risco Planos de documentao
2.
Incorporar ao plano de projeto as definies de medidas e atividades de medio para gerenciamento do projeto.
Exemplos de medidas que seriam incorporadas: Conjunto comum de medidas da organizao Medidas adicionais especficas de projeto
3.
Identificar e analisar riscos do produto e do projeto de interfaces.

Exemplos de riscos do produto e do projeto de interfaces: Descries incompletas de interface Indisponibilidade de ferramentas ou equipamento de teste Disponibilidade de componentes COTS Equipe de interfaces inadequada ou ineficiente
4.
Colocar no cronograma as tarefas em uma seqncia que leva em conta os fatores crticos de desenvolvimento e os riscos do projeto.
352
Exemplos de fatores considerados em cronograma: amanho e complexidade das tarefas Integrao e problemas de teste Necessidades do cliente e dos usurios finais Disponibilidade de recursos crticos Disponibilidade de pessoas-chave
5.
Incorporar o plano para realizao de reviso por pares nos produtos de trabalho do processo definido do projeto. Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre reviso por pares.
6.
Incorporar os treinamentos necessrios para executar o processo definido do projeto nos planos de treinamento do projeto. Essa tarefa geralmente envolve negociao com o grupo de treinamento organizacional com relao ao suporte que ele ir fornecer.
7.
Estabelecer objetivos e critrios de entrada e sada para autorizar o incio e trmino das tarefas descritas na estrutura de decomposio de trabalho (WBS). Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre a WBS.
8.
Garantir que o plano de projeto est apropriadamente compatvel com os planos dos stackeholders relevantes. Tipicamente o plano e as mudanas do plano sero revisadas para garantir a compatibilidade.
9.
Identificar como os conflitos que surgem entre os stackeholders relevantes sero resolvidos.
SP 1.5
Gerenciar o Projeto Usando os Planos Integrados Gerenciar o projeto usando o plano de projeto, os outros planos que o afetam e o processo definido do projeto. Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre os ativos de processo da organizao. Veja a rea de processo Foco no Processo Organizacional para mais informaes sobre necessidades e objetivos do processo organizacional e coordenao das atividades de melhoria de processo com o resto da organizao.
353
Veja a rea de processo Gesto de Risco para mais informaes sobre gerenciamento de riscos. Veja a rea de processo Monitorao e Controle de Projeto para mais informaes sobre monitorao e controle de projeto.
1. 2. 3. 4.
Produtos de trabalho criados para executar o processo definido do projeto Medidas coletadas (reais) e registros ou relatrios de progresso Requisitos, planos e compromissos atualizados] Planos integrados
Subprticas
1.
Implementar o processo definido do projeto usando a biblioteca de ativos de processo da organizao. Essa tarefa tipicamente inclui o seguinte:
Incorporar artefatos da biblioteca de ativos de processo da organizao ao projeto quando apropriado Usar as lies aprendidas, atravs de consulta biblioteca de ativos de processo da organizao, para gerenciar o projeto
2.
Monitorar e controlar o processo, as atividades e os produtos de trabalho do projeto usando o processo definido do projeto, o plano de projeto e outros planos que afetam o projeto. Essa tarefa tipicamente inclui o seguinte:
Usar os critrios de entrada e sada definidos para autorizar o incio e determinar a concluso das tarefas Monitorar as atividades que poderiam afetar significativamente os valores reais dos parmetros de planejamento do projeto Acompanhar os parmetros de planejamento do projeto usando limiares mensurveis que iro disparar aes de investigao apropriadas Monitorar os riscos de interface do produto e do projeto Gerenciar compromissos externos e internos com base nos planos de tarefas e de produtos de trabalho de implementao do processo definido do projeto
Um entendimento dos relacionamentos entre as vrias tarefas e produtos de trabalho do processo definido do projeto e dos papis a serem realizados pelos stackeholders relevantes, junto com mecanismos de controle bem-definidos (ex: reviso por pares), alcana melhor visibilidade do desempenho do projeto e melhor controle do projeto. 3.
354
Obter e analisar as medidas selecionadas para gerenciar o projeto e dar suporte s necessidades da organizao.
Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre definio de um processo para obteno e anlise de medidas. 4. 5. Revisar periodicamente a adequao do ambiente para atender s necessidades do projeto e dar suporte coordenao. Revisar periodicamente e alinhar o desempenho do projeto com as necessidades atuais e futuras, com os objetivos e requisitos da organizao, com clientes e usurios finais, quando apropriado. Essa reviso inclui alinhamento com as necessidades e com os objetivos do processo organizacional.
Exemplos de aes que conduzem ao alinhamento: Acelerao do cronograma, com ajustes apropriados de outros parmetros de planejamento e de riscos do projeto Mudana dos requisitos em resposta a uma mudana nas oportunidades de mercado ou nas necessidades do cliente e do usurio final Trmino do projeto
SP 1.6
Contribuir com os Ativos de Processo da Organizao Contribuir com os ativos de processo da organizao disponibilizando produtos de trabalho, medidas e experincias documentadas. Veja a rea de processo Foco no Processo Organizacional para mais informaes sobre propostas de melhoria de processo. Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre os ativos de processo da organizao, sobre o repositrio de medidas da organizao e sobre a biblioteca de ativos de processo da organizao. Esta prtica especfica enderea a coleta de informaes dos processos no processo definido do projeto.
1. 2. 3.
Melhorias propostas aos ativos de processo da organizao Medidas reais de processos e de produtos coletadas no projeto Documentao (ex: descries de processo, planos, mdulos de treinamento, listas de verificao e lies aprendidas que possam servir de exemplo) Artefatos de processos associados adaptao e implementao do conjunto de processos padro da organizao no projeto
355
4.
Subprticas
1. 2.
Propor melhorias aos ativos de processo da organizao. Armazenar medidas de processos e de produtos no repositrio de medidas da organizao. Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre planejamento de registros e replanejamento de dados. Veja a rea de processo Monitorao e Controle de Projeto para mais informaes sobre registro de medidas. Isso tipicamente inclui o seguinte:
Dados de planejamento Dados de replanejamento Medidas Exemplos de dados armazenados pelos projetos: Descries de tarefas Suposies Estimativas Estimativas atualizadas Definies de dados e medidas armazenadas Medidas Informaes de contexto que se relaciona com medidas de atividades realizadas e com produtos de trabalho produzidos Informaes associadas necessrias para re-estruturar estimativas, avaliar seus fundamentos lgicos e derivar estimativas para novo trabalho
3.
Submeter a documentao a possvel incluso na biblioteca de ativos de processo da organizao.

Exemplos de documentao: Descries de processos que possam servir de exemplo Mdulos de treinamento Planos que possam servir de exemplo Lista de verificao
4.
5.
Documentar as lies aprendidas do projeto para incluso na biblioteca de ativos de processo da organizao.
Fornecer os artefatos de processo associados adaptao e implementao do conjunto de processos padro da organizao no suporte das atividades de monitorao dos processos da organizao.
356
Veja a prtica especfica Monitorar a Implementao da rea de processo Foco no Processo Organizacional para mais informaes sobre as atividades da organizao para compreender a extenso da implantao dos processos padro em projetos novos e j existentes. SG 2 Coordenar e Colaborar com os Stackeholders Relevantes A coordenao e a colaborao dos stackeholders relevantes do projeto so conduzidas.
SP 2.1
Gerenciar o Envolvimento dos Stackeholders Relevantes Gerenciar o envolvimento dos stackeholders relevantes no projeto. O envolvimento dos stackeholders gerenciado de acordo com o processo definido e integrado do projeto. Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre identificao de stackeholders e seus envolvimentos apropriados no estabelecimento e manuteno de compromissos.
1. 2.
Agendas e cronogramas para atividades colaborativas Problemas documentados (ex: problemas com os requisitos do cliente, do produto e com requisitos de componente de produto, de arquitetura de produto e de design de produto) Recomendaes para soluo de problemas dos stackeholders relevantes
3.
Subprticas
1.
Coordenar com os stackeholders relevantes que deveriam participar das atividades do projeto. Os stackeholders relevantes deveriam ser identificadas j no plano de projeto.
2.
Garantir que os produtos de trabalho produzidos para satisfazer aos compromissos atenda aos requisitos dos projetos que os recebem. Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre verificao de produtos de trabalho com relao a seus requisitos. Essa tarefa tipicamente inclui o seguinte:
357
Reviso, demonstrao ou teste, quando apropriado, de cada produto de trabalho produzido pelos stackeholders relevantes Reviso, demonstrao ou teste, quando apropriado, de cada produto de trabalho produzido pelo projeto para outros projetos, com representantes dos projetos que recebem o produto de trabalho Soluo de problemas relacionados aceitao dos produtos de trabalho
3.
Elaborar recomendaes e coordenar as aes para resolver desentendimentos e problemas com os requisitos de produto e de componente de produto, com a arquitetura de produto e de componente de produto e com o design de produto e de componente de produto.
SP 2.2
Gerenciar Dependncias Participar com os stackeholders relevantes da identificao, negociao e acompanhamento de dependncias crticas. Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre identificao dos stackeholders e seus apropriados envolvimentos e sobre estabelecer e manter compromissos.
1. 2. 3. 4.
Defeitos, problemas e itens de ao resultantes das revises com os stackeholders relevantes Dependncias crticas Compromissos para enderear as dependncias crticas Situao das dependncias crticas
Subprticas
1. 2. 3. 4.
Conduzir revises com os stackeholders relevantes. Identificar cada dependncia crtica. Estabelecer datas para as necessidades e planos de datas para cada dependncia crtica com base no cronograma do projeto. Revisar e obter acordo sobre os compromissos para enderear cada dependncia crtica com as pessoas responsveis pelo fornecimento dos produtos de trabalho e com as pessoas que recebem os produtos de trabalho. Documentar as dependncias crticas e os compromissos. A documentao de compromissos tipicamente inclui o seguinte:
Descrio do compromisso
5.
358
Identificao de quem estabeleceu o compromisso Identificao de quem responsvel por satisfazer ao compromisso Especificar quando o compromisso ser satisfeito Especificar os critrios para determinar se o compromisso foi satisfeito
6.
Acompanhar as dependncias crticas e os compromissos e tomar as aes corretivas quando apropriado. Veja a rea de processo Monitorao e Controle de Projeto para mais informaes sobre acompanhamento de compromissos. O acompanhamento de dependncias crticas tipicamente inclui o seguinte:
Avaliao dos efeitos do trmino tardio ou antecipado nos impactos em atividades e marcos futuros Soluo de problemas reais e potenciais com as pessoas responsveis, sempre que possvel Escalonamento para os gerentes apropriados dos problemas reais e potencias que no podem ser resolvidos com as pessoas responsveis
SP 2.3
Solucionar Problemas de Coordenao Solucionar problemas com os stackeholders relevantes. Exemplos de problemas de coordenao: Dependncias crticas e compromissos atrasados Requisitos de produto e de componente de produto e defeitos de design Problemas no nvel de produto Indisponibilidade de pessoal ou recursos crticos
1. 2.
Problemas de coordenao com os stackeholders relevantes Situao dos problemas de coordenao com os stackeholders relevantes
Subprticas
1. 2. 3. 4. 5.
Identificar e documentar os problemas. Comunicar os problemas s stackeholders relevantes. Resolver os problemas com os stackeholders relevantes. Escalar aos gerentes apropriados aqueles problemas que no puderem ser resolvidos com os stackeholders relevantes. Acompanhar os problemas at a concluso.
359
6.
Comunicar s stackeholders relevantes a situao e a resoluo dos problemas.
Extenso para IPPD (Incio)
SG 3
Aplicar os Princpios de IPPD O projeto gerenciado usando princpios de IPPD. O propsito desta meta especfica e de suas prticas criar um ambiente IPPD que permita que as equipes integradas satisfaam de forma eficiente os requisitos do projeto e produzam um produto de qualidade.
SP 3.1
Estabelecer a Viso Compartilhada do Projeto Estabelece e manter uma viso compartilhada para o Projeto Um projeto no opera de forma isolada. Compreender a misso, objetivos, expectativas e restries da organizao permite que o projeto alinhe sua direo, atividades e viso compartilhada com a organizao e ajuda a criar um propsito comum dentro do qual as atividades de projeto possam ser coordenadas. Para permitir isso, crtico entender as interfaces entre o projeto e os stakeholders externos ao projeto e os objetivos e expectativas de todos os stakeholders relevantes (internos e externos). Ao criar uma viso compartilhada, considerar: expectativas e requisitos do stakeholder externo as aspiraes e as expectativas do lder de projeto, dos lderes de equipe e dos membros de equipe os objetivos do projeto as condies e resultados que o projeto ir criar as interfaces que o projeto precisa manter as vises criadas pelos grupos de interface as restries impostas pelas autoridades externas (por exemplo: regulamentos ambientais) operao do projeto enquanto trabalha para alcanar seus objetivos (princpios e comportamentos)
360
Ao criar uma viso compartilhada, todas as pessoas do projeto deveriam ser convidadas a participar. Embora seja uma proposta inicial, todos devem ter uma oportunidade de falar e de serem ouvidos sobre o que realmente importa para eles. A viso compartilhada articulada em termos da ideologia principal (valores, princpios e comportamentos) e do futuro desejado com o qual cada membro do projeto possa se comprometer. Uma estratgia de comunicaes eficientes a chave para implementar e focar uma viso compartilhada em todo o projeto. A promulgao da viso compartilhada uma declarao pblica do compromisso do projeto com suas vises compartilhadas e fornece a oportunidade para outros examinarem, entenderem e alinharem suas atividades em uma direo em comum. A viso compartilhada deveria ser comunicada e o acordo e comprometimento dos stakeholders relevantes deveriam ser obtidos. As comunicaes eficientes tambm so especialmente importantes quando se incorpora novos membros no projeto. Os novos membros do projeto freqentemente precisam de mais ateno ou de uma ateno especial para garantir que entendam a viso compartilhada, tenham um interesse por ela e estejam preparados para segui-la ao realizarem seu trabalho.
1. 2. 3.
Viso compartilhada documentada Estratgias de comunicaes Princpios, declarao da viso compartilhada, declarao da misso e objetivos publicados (ex: cartazes, apresentaes)
Subprticas
1. Articular a viso compartilhada do projeto em termos de propsito ou misso, viso, valores e objetivos. 2. Alcanar consenso sobre a viso compartilhada do projeto. 3. Estabelecer uma estratgia para comunicar a viso compartilhada do projeto tanto externamente como internamente. 4. 5. Criar apresentaes adequadas para as vrias audincias que precisam ser informadas sobre a viso compartilhada do projeto. Garantir que o projeto e as atividades e tarefas individuais estejam alinhadas com a viso compartilhada do projeto.
361
SP 3.2
Estabelecer a Estrutura de Equipes Integradas Estabelecer e manter a estrutura de equipes integradas para o projeto. Requisitos de produto, custo, cronograma, risco, projees de recursos, processos de negcio, o processo definido do projeto e orientaes organizacionais so avaliados para estabelecer as bases para definir as equipes integradas e suas responsabilidades, autoridades e interrelacionamentos. Uma estrutura tpica de equipe integrada pode estar baseada na hierarquia orientada a produto encontrada na WBS. Uma estruturao mais complexa ocorre quando a WBS no orientada a produto, os riscos de produto no so uniformes e os recursos so restritos. A estrutura de equipes integradas uma entidade dinmica que ajustada a mudanas de pessoas, de requisitos, natureza das tarefas e necessidade de cuidar de muitas dificuldades. Para projetos pequenos, a estrutura de equipes integradas pode tratar o projeto todo como uma equipe integrada. A estrutura de equipes integradas deveria ser continuamente monitorada para detectar mal funcionamentos, interfaces mal administradas e combinaes mal sucedidas do trabalho com a equipe. Aes corretivas deveriam ser tomadas quando o desempenho no atingisse as expectativas. Veja a prtica especfica Estabelecer Regras e Orientaes para Equipes Integradas na rea de processo Definio do Processo Organizacional + IPPD para mais informaes sobre estabelecer regras e orientaes organizacionais para estruturar e formar equipes integradas.
1. 2.
Avaliaes do produto e das arquiteturas de produto, incluindo risco e complexidade Estrutura de equipe integrada
Subprticas
1.
Estabelecer uma estrutura de equipe integrada. Uma estrutura de equipe integrada dependente de: Uma avaliao do risco e complexidade do produto Locao e tipos de riscos Riscos de integrao, incluindo interfaces de componentes de produto e comunicao inter-equipe Recursos, incluindo disponibilidade de pessoas apropriadamente habilitadas
362
Limitaes no tamanho da equipe para colaborao efetiva Necessidade de stakeholders externos ao projeto na equipe Processos de negcio Estrutura Organizacional
A estrutura da equipe integrada deveria ser baseada em um entendimento do processo definido e da viso compartilhada do projeto, nos processos padro da organizao e nos ativos de processo organizacionais aplicveis s equipes e s estruturas das equipes. 2. Avaliar e modificar periodicamente a estrutura das equipes integradas para melhor atender s necessidades do projeto. As mudanas nos requisitos ou na arquitetura do produto poderiam afetar a estrutura das equipes. Monitorar continuamente a estrutura das equipes integradas para detectar problemas como interfaces mal administradas e combinaes mal sucedidas do trabalho atribudo com a equipe que o executa. Realizar aes corretivas, inclusive avaliao da implantao e estrutura das equipes, quando o desempenho no atingir as expectativas. Mudanas na estrutura da equipe podem incluir o seguinte: Dispensar uma equipe por um perodo de tempo (ex: enquanto so realizadas manufaturas ou verificaes de longa durao) Despedir uma equipe quando no existir mais benefcios para o projeto Combinar equipes para alcanar eficincia operacional Adicionar equipes quando novos componentes de produto so identificados para desenvolvimento
SP 3.3
Alocar Requisitos s Equipes Integradas Alocar requisitos, responsabilidades, tarefas e interfaces s equipes na estrutura de equipes integradas.
Essa alocao de requisitos s equipes integradas realizada antes que quaisquer equipes sejam formadas para verificar se a estrutura de equipes integradas vivel e abrange todos os requisitos, responsabilidades, autoridades, tarefas e interfaces necessrias. Uma vez que a estrutura confirmada, os patrocinadores das equipes integradas so escolhidos para estabelecer as equipes individuais na estrutura.
363
1. 2.
Responsabilidades alocadas para cada equipe integrada Requisitos de produtos de trabalho, interfaces tcnicas (ex: clculo de custos e gerenciamento de projeto) e interfaces de negcio que cada equipe integrada ser responsvel por satisfazer Lista dos patrocinadores das equipes integradas
3.
Subprticas
1.
Alocar as tarefas, responsabilidades e produtos de trabalho a serem entregues e os requisitos associados e interfaces s equipes integradas apropriadas. Negcio, gesto e outras responsabilidades e autoridades no tcnicas para cada equipe integrada so elementos necessrios funo apropriada da equipe. As responsabilidades e autoridades das equipes integradas normalmente so desenvolvidas pelo projeto e so consistentes com as prticas estabelecidas da organizao. Exemplos de responsabilidades e autoridades: Autoridade das equipes para escolher seu prprio lder Autoridade das equipes para implementar sub-equipes (ex: uma equipe de produto formando uma sub-equipe de integrao) Cadeias de relato Requisitos de relato (custo, cronograma e situao do desempenho) Medidas e mtodos de reporte de progresso Verificar se a distribuio dos requisitos e das interfaces cobre todos os requisitos de produto especificados e outros requisitos. No caso em que a cobertura completa dos requisitos no alcanada, aes corretivas deveriam ser tomadas para redistribuir os requisitos ou alterar a estrutura das equipes integradas.
2.
3.
Designar o patrocinador para cada equipe integrada. Um patrocinador de equipe integradas um gerente (pessoa ou equipe) que responsvel por estabelecer e fornecer recursos para uma equipe integrada, monitorando suas atividades e progresso, e tomando aes corretivas quando necessrio. Um patrocinador pode gerenciar uma ou mais equipes. Patrocinadores de equipe podem ser gerentes de projeto.
SP 3.4
Estabelecer Equipes Integradas Estabelecer e manter equipes integradas na estrutura.
364
As equipes integradas dentro da estrutura de equipes integradas so estabelecidas pela equipe de patrocinadores. Este processo compreende a escolha dos lderes de equipes, dos membros das equipes e o estabelecimento do regulamento para cada equipe integrada com base na alocao dos requisitos. Tambm envolve o fornecimento dos recursos necessrios para as tarefas atribudas equipe possam ser realizadas. Veja a prtica especfica Estabelecer Regras e Orientaes para Equipes Integradas na rea de processo Definio do Processo Organizacional + IPPD para mais informaes sobre estabelecer regras e orientaes organizacionais para estruturar e formar equipes integradas.
1. 2. 3. 4. 5.
Lista dos lderes de equipe Lista dos membros de equipe designados para cada equipe integrada regulamentos das equipes integradas Medidas para avaliao de desempenho das equipes integradas Relatrios peridicos da situao das equipes integradas
Subprticas
1.
Escolher um lder para cada equipe integrada. A extenso da direo da organizao e do projeto na seleo do lder freqentemente uma funo do risco e da complexidade do produto ou da necessidade de uma organizao de criar novos lderes. Os patrocinadores de equipes podem escolher o lder de equipe ou os membros da equipe podem votar em um lder que pertena equipe, dependendo das polticas da organizao.
2.
Alocar recursos para cada equipe integrada. As pessoas e outros recursos so alocados cada equipe integrada. Esses itens so discutidos com a equipe para garantir que os recursos sejam adequados e que as pessoas sejam apropriadas s tarefas e compatveis com os outros membros da equipe.
3.
Elaborar o regulamento de cada equipe integrada.
365
O regulamento da equipe o contrato entre os membros da equipe e entre a equipe e seu patrocinador, considerando o trabalho e o nvel de desempenho esperados. Os regulamentos estabelecem os direitos, garantias, privilgios e permisses para organizar e executar os requisitos e interfaces designados, responsabilidades e tarefas da equipe. A equipe integrada e seu patrocinador elaboram o regulamento da equipe como uma atividade de negociao. Quando ambos o aprovam, o regulamento da equipe constitui um acordo reconhecido com autoridade de gesto. Os regulamentos podem incluir os seguintes aspectos:

Como as atribuies so aceitas Como os recursos e as entradas so avaliados Como o trabalho fica pronto Quem verifica e revisa o trabalho Como o trabalho aprovado Como o trabalho entregue e comunicado
4.
Revisar a composio de uma equipe integrada e seu lugar na estrutura de equipes integradas quando mudar seu lder de equipe ou quando ocorrer alguma outra mudana significativa de seus membros. Uma mudana desse tipo pode afetar significativamente a habilidade da equipe de cumprir seus objetivos. Uma reviso de casamento entre a nova composio e as responsabilidades atuais deveria ser feita. Se o casamento no for satisfatrio, a composio da equipe deveria ser alterada ou a responsabilidade da equipe deveria ser modificada.
5.
Revisar a composio de uma equipe e as suas tarefas quando ocorrer uma mudana na responsabilidade da equipe. As mudanas de responsabilidades freqentemente ocorrem quando um projeto passa para a fase seguinte. Por exemplo, pode ser necessrio menos especialistas em design nas equipes quando terminar o design detalhado e comear a fabricao e integrao dos componentes de produto.
6.
Gerenciar o desempenho global das equipes. O regulamento deveria especificar como o desempenho individual e o desempenho da equipe sero medidos e deveria incluir os fatores crticos de sucesso da equipe dentro do projeto.
366
SP 3.5
Garantir a Colaborao entre Equipes que se Relacionam Garantir a colaborao entre equipes que se relacionam. O sucesso de um projeto baseado em equipes integradas uma funo de como as equipes integradas colaboram umas com as outras de forma efetiva e bem sucedida para atingir os objetivos do projeto. Essa colaborao pode ser consumada com o uso de grupos de trabalho de controle de interfaces. Veja a prtica especfica Coordenar e Colaborar com os Stakeholders Relevantes desta rea de processo para mais informaes sobre envolvimento de stakeholders, dependncias crticas e resoluo de problemas de coordenao. Veja a prtica especfica Estabelecer Regras e Orientaes para Equipes Integradas na rea de processo Definio do Processo Organizacional + IPPD para mais informaes sobre estabelecer expectativas organizacionais e regras que iro orientar como as equipes integradas devem trabalhar de forma coletiva.
1. 2. 3.
Acordos de propriedade de produtos de trabalho Planos de trabalho de equipes Listas de compromissos
Subprticas
1.
Estabelecer e manter as fronteiras de propriedade de produtos de trabalho entre equipes que se relacionam dentro do projeto ou da organizao. Estabelecer e manter interfaces e processos entre equipes que se relacionam para troca de entradas, sadas ou produtos de trabalho. Elaborar, comunicar e distribuir, para as equipes que se relacionam, as listas de compromissos e planos de trabalho que esto relacionados com produto de trabalho ou interfaces de equipes.
2. 3.
Extenso para IPPD (Fim)
367
Apenas para a Representao Contnua GG 1 Alcanar Metas Especficas O processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea de processo transformando os produtos de trabalho identificveis de entrada para produzir produtos de trabalho de identificveis sada. GP 1.1 Executar Prticas Especficas Executar as prticas especficas do processo de Gesto Integrada de Projeto para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios para alcanar as metas especficas da rea de processo.
GG 2
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Gesto Integrada de Projeto. Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para o estabelecimento e manuteno do processo definido do projeto, desde o incio at o fim do projeto, usando o processo definido do projeto na gesto do projeto e para a coordenao e colaborao dos os stackeholders relevantes.
368
Extenso para IPPD Esta poltica tambm estabelece as expectativas organizacionais de aplicao dos princpios IPPD.
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de Gesto Integrada de Projeto. Elaborao: Este plano para o processo de gesto integrada de projeto une o planejamento para o planejamento de projeto aos processos de monitoramento e controle de processos. O planejamento para execuo das prticas relacionadas a planejamento na Gesto Integrada de Projeto tratado como parte do planejamento do processo de planejamento de projeto. Este plano para execuo das prticas relacionadas a monitorao e controle na Gesto Integrada de Projeto pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto conforme descrito na rea de processo Planejamento de Projeto. Veja o Apndice B para mais informaes sobre o relacionamento entre a prtica genrica 2.2 e os processos de planejamento de projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de Gesto Integrada de Projeto, elaborao dos produtos de trabalho e proviso de servios do processo. Elaborao: Exemplos de recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: Pacotes para acompanhamento de problemas e relatrios de problemas Groupware Vdeo conferncia Banco de dados integrado para armazenamento de decises Ambientes integrados de suporte a produtos
369
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo de Gesto Integrada de Projeto, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Gesto Integrada de Projeto quando necessrio. Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento: Adaptao do conjunto de processos padro da organizao para atender s necessidades do projeto Procedimento para gerenciamento de projeto baseado no processo definido do projeto Uso do repositrio de medidas da organizao Uso dos ativos de processo da organizao Gerenciamento integrado Coordenao inter-grupos Soluo de problemas relacionados a equipes
Extenso para IPPD Exemplos de tpicos de treinamento tambm incluem:

Construo da viso compartilhada do projeto Formao de equipes
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho selecionados do processo de Gesto Integrada de Projeto sob nveis apropriados de controle.
370
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle: O processo definido do projeto Plano de projeto Outros planos que afetam o projeto Planos integrados Medidas reais de processos e de produtos coletadas no projeto
Extenso para IPPD Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle tambm incluem:

Viso compartilhada do projeto Estrutura de equipe integrada Regulamentos de equipe integrada
GP 2.7
Identificar e Envolver Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Gesto Integrada de Projeto conforme planejado. Elaborao: Veja o Apndice B para mais informaes sobre o relacionamento entre a prtica genrica 2.7 e a prtica Gerenciar o Envolvimento de Stakeholders desta rea de processo. Exemplos de atividades de envolvimento de stackeholders: Soluo de problemas sobre a adaptao dos ativos de processo da organizao Soluo de problemas entre o plano de projeto e os outros planos que afetam o projeto Reviso do desempenho do projeto para alinhar com necessidades, objetivos e requisitos projetados
Extenso para IPPD Exemplos de atividades de envolvimento de stackeholders tambm incluem:

Criao da viso compartilhada do projeto Definio da estrutura de equipe integrada para o projeto
371
Formao de equipes integradas
GP 2.8
Monitorar e Controlar o Processo Monitorar e controlar o processo Gesto Integrada de Projeto com relao ao plano e tomar aes corretivas apropriadas. Elaborao: Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados para monitorao e controle: Nmero de mudanas no processo definido do projeto Cronograma e esforo para adaptar o conjunto de processos padro da organizao Tendncia de problemas de coordenao de interfaces (isto , Nmero de problemas identificados e nmero de problemas resolvidos) Cronograma das atividades de adaptao de projetos
Extenso para IPPD Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados para monitorao e controle tambm incluem:

Uso e efetividade da viso compartilhada do projeto Uso e efetividade da estrutura de equipe integrada para o projeto Uso e efetividade dos regulamentos de equipes integradas
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Gesto Integrada de Projeto com relao sua descrio, padres, procedimentos e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas. Elaborao: Exemplos de atividades revisadas: Estabelecimento, manuteno e uso do processo definido do projeto Coordenao e colaborao dos stackeholders relevantes
Extenso para IPPD Exemplos de atividades revisadas tambm incluem:
372
Estabelecimento, manuteno e uso do processo definido do projeto Coordenao e colaborao com os stakeholders relevantes
Exemplos de produtos de trabalho revisados: Processo definido do projeto Plano de projeto Outros planos que afetam o projeto
Extenso para IPPD Exemplos de produtos de trabalho revisados tambm incluem:

Estrutura de equipe integrada Regulamentos de equipe integrada Enunciados de vises compartilhadas
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Gesto Integrada de Projeto com a gerncia superior e solucionar problemas.
373
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio do processo definido de Gesto Integrada de Projeto.
Elaborao: Veja o Apndice B para mais informaes sobre o relacionamento entre a prtica genrica 3.1 e a rea de processo Gesto Integrada de Projeto.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Gesto Integrada de Projeto para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao.
374
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Processo definido do projeto Nmero de opes de adaptao exercitadas pelo projeto para criar seu processo definido Tendncias de problemas de coordenao de interfaces (isto , nmero de problemas identificados e nmero de problemas resolvidos) Nmero de vezes que o PAL avaliado por ativos relacionados ao planejamento de projeto pelo pessoal de projeto Registros de despesas relacionadas a conduo de reunies presenciais versus reunies atravs de equipamentos de apoio tais como teleconferncia e videoconferncia
Extenso para IPPD Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria tambm incluem:

Regulamentos de equipes integradas Viso compartilhada de projeto
375
Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Gesto Integrada de Projeto, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Gesto Integrada de Projeto para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Gesto Integrada de Projeto em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Gesto Integrada de Projeto.
376
GESTO DE RISCO
Propsito
O propsito da Gesto de Risco (RSKM) identificar potenciais problemas antes que ocorram. Para isso, as atividades de tratamento de risco podem ser planejadas e colocadas em prtica quando necessrio, durante a vida do produto ou do projeto, para mitigar impactos indesejveis na obteno dos objetivos.
Notas Introdutrias
A Gesto de Risco um processo contnuo, que olha para o futuro, constituindo uma parte importante da gesto. A Gesto de Risco deveria tratar de questes que possam colocar em perigo a satisfao de objetivos crticos. Uma abordagem contnua de Gesto de Risco aplicada para antecipar e mitigar eficientemente os riscos com impactos crticos no projeto. Uma Gesto de Risco eficiente inclui uma identificao ativa e antecipada de riscos por meio da colaborao e envolvimento dos stackeholders relevantes, como descrito no plano de envolvimento de stackeholder relevante apresentado na rea de processo Planejamento de Projeto. Uma forte liderana de todos os stackeholders relevantes necessria para estabelecer um ambiente de discusso livre e aberto dos riscos. A Gesto de Risco deve considerar fontes internas e externas de riscos para custo, cronograma e desempenho, alm de outros riscos. A deteco ativa e antecipada de riscos importante porque geralmente mais fcil, mais barato e menos destrutivo realizar mudanas e corrigir esforos de trabalho durante as fases iniciais do projeto quando comparada s fases mais adiantadas. A Gesto de Risco pode ser dividida em trs partes: definio de uma estratgia para gesto de risco, identificao e anlise dos riscos e tratamento dos riscos identificados, incluindo a implementao dos planos de mitigao de riscos quando necessrio.
Gesto de Risco (RSKM)
377
Como descrito nas reas de processo Planejamento de Projeto e Monitorao e Controle de Projetos, inicialmente as organizaes podem se concentrar simplesmente na identificao de riscos, por precauo, e trat-los de forma reativa medida que forem ocorrendo. A rea de processo Gesto de Risco descreve uma evoluo dessas prticas especficas para planejar, antecipar e mitigar riscos de forma sistemtica, minimizando seus impactos no projeto de forma pr-ativa. Embora a nfase principal da rea de processo Gesto de Risco seja no projeto, os conceitos tambm podem ser aplicados para gerenciar riscos organizacionais.
Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre identificao de riscos do projeto e planejamento do envolvimento dos stackeholders relevantes. Veja a rea de processo Monitorao e Controle de Projeto para mais informaes sobre monitorao de riscos do projeto. Para avaliar alternativas de seleo e mitigao dos riscos identificados, veja a rea de processo Anlise de Deciso para mais informaes sobre o uso de um processo de avaliao formal.
378

SG 1 Preparar para a Gesto de Risco SP 1.1 SP 1.2 SP 1.3 SP 2.1 SP 2.2 SG 3 Mitigar Riscos SP 3.1 SP 3.2 Elaborar Planos de Mitigao de Riscos Implementar planos de mitigao de riscos Determinar Fontes e Categorias de Risco Definir Parmetros de Riscos Estabelecer uma Estratgia para a Gesto de Risco Identificar Riscos Avaliar, Categorizar e Priorizar Riscos
SG 2 Identificar e Analisar Riscos
SG 1
Preparar para a Gesto de Risco A preparao para a Gesto de Risco conduzida. A preparao conduzida pelo estabelecimento e manuteno de uma estratgia para identificar, analisar e mitigar riscos. Isto geralmente documentado em um plano de gesto de risco. A estratgia para gesto de risco estabelece as aes especficas e a abordagem de gerenciamento usada para aplicar e controlar o programa de gesto de risco. Isto inclui a identificao das fontes de risco, o esquema usado para categoriz-los e os parmetros usados para avaliar, limitar e controlar os riscos para um tratamento efetivo.
SP 1.1
Determinar Fontes e Categorias de Risco Determinar Fontes e Categorias de Risco. A identificao das fontes de risco fornece uma base para examinar de forma sistemtica situaes de mudanas ao longo do tempo para descobrir circunstncias que impactam na habilidade do projeto alcanar seus objetivos. As fontes de risco so tanto internas como externas ao projeto. medida que o projeto progride, fontes adicionais de risco podem ser identificadas. O estabelecimento de categorias para os riscos fornece um mecanismo para colet-los e organiz-los, bem como garantir um exame detalhado adequado e ateno gerencial sobre os riscos que podem ter conseqncias mais srias na satisfao dos objetivos do projeto.
1. 2.
Listas de fontes de risco (externas e internas) Listas de categorias de riscos

379
Subprticas
1.
Determinar fontes de riscos. As fontes de riscos so as reas de eventos fundamentais que causam riscos para um projeto ou uma organizao. Existem muitas fontes de riscos, tanto internas como externas a um projeto. As fontes de riscos identificam reas comuns onde os riscos podem se originar. As fontes de riscos internas e externas geralmente incluem:
Requisitos incertos Estimativa de esforo sem precedentes em outros projetos Design impraticvel Tecnologia indisponvel Estimativas de prazo ou alocao no realistas Equipe e habilidades inadequadas Questes de custo ou oramento Sub contratado com capacidade incerta ou inadequada Fornecedor com capacidade incerta ou inadequada Comunicao inadequada com os clientes reais ou potenciais ou com seus representantes Interrupo da continuidade das operaes
Muitas dessas fontes de riscos freqentemente so aceitas sem planejamento adequado. A identificao antecipada das fontes de riscos internas e externas podem levar identificao antecipada de riscos. Planos de mitigao de riscos podem ento ser implementados mais cedo no projeto para prevenir a ocorrncia de riscos ou reduzir suas conseqncias, caso ocorram. 2. Determinar categorias de riscos. As categorias de riscos refletem a estrutura da coleta e da organizao dos riscos. Uma razo para identificar categorias de riscos ajudar a futura consolidao das atividades nos planos de mitigao de riscos. Os seguintes fatores podem ser considerados no momento da determinao das categorias de riscos:
As fases do modelo de ciclo de vida do projeto (ex: requisitos, design, construo, teste e avaliao, entrega e descarte) Os tipos de processos utilizados Os tipos de produtos utilizados A gesto de riscos de aes permanentes Programas de apoio gesto de riscos (ex: riscos de contrato, riscos de custo/oramento, riscos de cronograma, riscos de recursos, riscos de desempenho e riscos de suporte)
380
Uma classificao de riscos pode ser usada para fornecer uma estrutura para a determinao das fontes e categorias de riscos.
SP 1.2
Definir Parmetros de Riscos Definir os parmetros usados para analisar e categorizar os riscos e os parmetros usados para controlar o esforo da Gesto de Risco. Os parmetros para avaliar, categorizar e priorizar riscos incluem: Probabilidade de riscos (isto , probabilidade de ocorrncia do risco) Conseqncia de riscos (isto , impacto e severidade da ocorrncia do risco) Limiares para disparar atividades de gerenciamento
Os parmetros de riscos so usados para fornecer critrios comuns e consistentes para comparao dos vrios riscos a serem gerenciados. Sem esses parmetros, seria muito difcil estimar a severidade das mudanas indesejveis causadas pelo risco e priorizar as aes necessrias requeridas pelo planejamento de mitigao de riscos.
1. 2.
Critrios para avaliao, categorizao e priorizao de riscos Requisitos para gesto de riscos (nveis de controle e aprovao, e intervalos de reavaliao)
Subprticas
1.
Definir critrios consistentes para avaliar e quantificar probabilidade de riscos e nveis de severidade. Critrios utilizados de forma consistente (ex: os limites de probabilidade e nveis de severidade) permitem que os impactos de diferentes riscos sejam comumente entendidos, para receber o nvel de investigao apropriado e para obter a ateno de gerenciamento merecida. No gerenciamento de riscos no similares (por exemplo, segurana pessoal versus poluio ambiental), importante garantir consistncia no resultado final (ex: um alto de risco poluio ambiental to importante quanto um alto risco de segurana pessoal).
2.
Definir limiares para cada categoria de risco. Para cada categoria de risco, podem ser estabelecidos limiares para determinar a aceitao ou no aceitao de riscos, priorizao de riscos ou gatilhos para aes de gerenciamento.
381
Exemplos de limiares: Poderiam ser estabelecidos limiares em todo o projeto para envolver a gerncia superior quando o custo do produto excedesse 10% do custo planejado ou quando os ndices de Desempenho de Custos (Cost Performance Indexes - CPIs) ficassem abaixo de 0,95. Poderiam ser estabelecidos limiares de cronograma para envolver a gerncia superior quando os ndices de Desempenho de Cronograma (Schedule Performance Indexes - SPIs) ficassem abaixo de 0,95. Poderiam ser estabelecidos limiares de desempenho para envolver a gerncia superior quando itens-chave especficos de design utilizados excedessem 125% do design pretendido (ex: utilizao de processador ou tempo mdio de resposta).
Esses limiares podem ser refinados mais tarde, para cada risco identificado, a fim de se estabelecer pontos onde uma monitorao de risco mais intensiva seja empregada ou para sinalizar a implementao de planos de mitigao de riscos. 3. Definir limites na extenso para os quais os limiares so aplicados em relao a uma categoria ou dentro dela. Existem poucos limites para os quais os riscos podem ser avaliados de forma quantitativa ou qualitativa. A definio de limites (ou condies de fronteiras) pode ser usada para ajudar delimitar a extenso do esforo de Gesto de Risco e evitar gastos excessivos de recursos. Os limites podem determinar a excluso de uma fonte de risco de uma categoria. Esses limites podem tambm excluir qualquer condio que ocorra menos que um certo nmero de vezes.
SP 1.3
Estabelecer uma Estratgia para a Gesto de Risco Estabelecer e manter a estratgia a ser usada na Gesto de Risco. Uma estratgia abrangente de gesto de risco contempla itens como: Escopo de esforo de Gesto de Risco Mtodos e ferramentas a serem utilizadas para identificao de riscos, anlise de riscos, mitigao de riscos, monitorao de riscos e comunicao Fontes de riscos especficas de projeto Como esses riscos so organizados, categorizados, comparados e consolidados Parmetros, incluindo probabilidade, conseqncia e limiares, para tomar aes sobre os riscos identificados Tcnicas de mitigao de risco a serem utilizadas, tais como prototipagem, pilotos, simulao, designs alternativos ou desenvolvimento evolutivo
382
Definio de medidas de risco para monitorar a situao dos riscos Intervalos de tempo para monitorao ou reavaliao de riscos
A estratgia para gesto de risco deveria ser guiada por uma viso comum de sucesso que descreve as sadas desejadas do futuro projeto em termos do produto a ser entregue, seu custo e sua adequao s funcionalidades pretendidas. A estratgia para gesto de risco freqentemente documentada em um plano de gesto de risco organizacional ou do projeto. A estratgia para gesto de risco revisada com os stackeholders relevantes para promover a compreenso e o comprometimento.
1. SG 2
Estratgia para gesto de risco do projeto
Identificar e Analisar Riscos Os riscos so identificados e analisados para determinar a importncia relativa de cada um deles. O grau dos riscos impactam os recursos designados para tratar um risco identificado e a determinao do momento em que requerida uma ateno apropriada de gerenciamento. A anlise de riscos requer a identificao de riscos a partir das fontes internas e externas identificadas e, em seguida, a avaliao dos riscos identificados para determinar suas probabilidades e conseqncias. A categorizao do risco, baseada em uma avaliao em relao s categorias de riscos estabelecidas e critrios elaborados para a estratgia para gesto de risco, fornece as informaes necessrias ao tratamento do risco. Os riscos relacionados podem ser agrupados para um tratamento mais eficiente, com uso efetivo dos recursos da gesto de risco.
SP 2.1
Identificar Riscos Identificar e documentar os riscos.
Extenso para IPPD Os riscos particulares associados conduo de projeto com equipes integradas deveriam ser considerados, tais como riscos associados perda de coordenao inter-equipes ou intraequipes.
383
A identificao das potenciais conseqncias, perigos, ameaas e vulnerabilidades que poderiam afetar negativamente os esforos ou planos de trabalho a base para a gesto de risco slida e bem sucedida. Os riscos devem ser identificados e descritos de uma forma compreensiva antes que possam ser analisados e gerenciados apropriadamente. Os riscos so documentados de uma forma concisa que inclui contexto, condies e conseqncias de sua ocorrncia. A identificao de riscos deveria ser organizada por meio de uma abordagem para trazer tona riscos provveis ou reais na obteno dos objetivos. Para ser efetiva, a identificao de riscos no deveria considerar todos os eventos possveis, independentemente de quo improvveis eles sejam. O uso das categorias e parmetros desenvolvidos na estratgia para gesto de risco, juntamente com as fontes de risco identificadas, pode fornecer a disciplina e otimizao apropriadas para a identificao de riscos. Os riscos identificados formam uma baseline para iniciar as atividades de gesto de risco. A lista de riscos deveria ser revisada periodicamente para se reexaminar possveis fontes de riscos e condies de mudanas para descobrir fontes de riscos negligenciados previamente ou inexistentes quando a estratgia para gesto de risco foi atualizada pela ltima vez. As atividades de identificao de riscos tm seu foco na identificao de riscos, no na colocao culpa em algum. Os resultados da atividade de identificao de riscos no so usados pela gerncia para avaliar o desempenho dos indivduos. Existem muitos mtodos para identificao de riscos. Geralmente, esses mtodos incluem o seguinte: Examinar cada elemento da estrutura de decomposio de trabalho (WBS) do projeto para descobrir riscos. Conduzir uma avaliao de riscos usando a classificao de riscos. Entrevistar os peritos no assunto em foco. Revisar os esforos de gesto de risco despendidos em produtos similares. Examinar documentos ou bancos de dados de lies aprendidas. Examinar especificaes de design e requisitos de acordos.
1.
Listas dos riscos identificados, incluindo o contexto, condies e conseqncias da ocorrncia de cada risco.
Subprticas
1.
Identificar os riscos associados a custo, cronograma e desempenho em todas as fases cabveis do ciclo de vida do produto.
384
Os riscos associados a custo, cronograma e desempenho deveriam ser examinados durante todas as fases do ciclo de vida do produto na medida em que eles impactam os objetivos do projeto. Podem existir potenciais riscos levantados que esto fora do escopo dos objetivos do projeto, mas vitais para os interesses do cliente. Por exemplo, os riscos de custos de desenvolvimento, custos de aquisio de produto, custos de produtos para redundncia (ou para substituio) e custos de descarte de produto (ou desativao) tm implicaes de design. O cliente pode no ter considerado o custo total de suporte ao produto em campo ou da utilizao de um servio de entrega. O cliente deveria ser informado de tais riscos, mas pode no ser necessrio gerenciar ativamente esses riscos. Os mecanismos para se tomar essas decises deveriam ser examinados nos nveis de projeto e de organizao e colocados em prtica, quando considerados apropriados, especialmente para riscos que impactam a habilidade de verificar e validar o produto. Alm dos riscos de custo mencionados acima, outros riscos de custos podem incluir aqueles associados nveis financeiros, estimativa de financiamentos e oramentos distribudos. Os riscos de cronograma podem incluir riscos associados s atividades, eventoschave e marcos planejados. Os riscos de desempenho podem incluir riscos associados a:
Requisitos Anlise e design Aplicao de nova tecnologia Tamanho fsico Forma Peso Manufatura e fabricao Desempenho funcional e operao Verificao Validao Atributos de manuteno de desempenho
Os atributos de manuteno de desempenho so aquelas caractersticas que possibilitam um produto ou servio em uso fornecer o desempenho requerido originalmente, tais como a manuteno do desempenho em segurana de acesso. Existem outros riscos que no esto associados s categorias de custos, cronograma ou desempenho.
385
Exemplos desses outros riscos: Riscos associados a greves Nmero reduzido de fornecedores Tempo de vida da tecnologia Competio
2.
Revisar os elementos ambientais que podem impactar o projeto. Os riscos de um projeto que freqentemente so esquecidos incluem aqueles supostamente fora do escopo do projeto (isto , o projeto no controla suas ocorrncias mas pode mitigar seus impactos) tais como questes atmosfricas, desastres naturais ou causados pelo homem que afetam a continuidade das operaes, mudanas polticas e falhas de telecomunicaes.
3. Revisar todos os elementos da estrutura de decomposio de trabalho (WBS) como parte da identificao de riscos para ajudar a garantir que todos os aspectos do esforo de trabalho foram considerados. 4. Revisar todos os elementos do plano de projeto como parte da identificao de riscos para ajudar a garantir que todos os aspectos do projeto foram considerados. Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre identificao dos riscos do projeto. 5. Documentar o contexto, conseqncias dos riscos. as condies e as potenciais
Geralmente, as informaes sobre um risco so documentadas em um formato padro que contm o contexto, as condies e as conseqncias da ocorrncia do risco. O contexto do risco fornece informaes adicionais de tal modo que a inteno do risco seja facilmente compreendida. Ao documentar o contexto do risco, deve-se considerar a janela de tempo relativa do risco, as circunstncias ou condies que envolvem o risco e que tem causado preocupao e qualquer dvida ou incerteza. 6. Identificar os stackeholders relevantes associadas a cada risco.
SP 2.2
Avaliar, Categorizar e Priorizar Riscos Avaliar e categorizar cada risco identificado usando as categorias e parmetros de risco definidas e determinar suas prioridades relativas.
386
A avaliao dos riscos necessria para atribuir uma importncia relativa a cada risco identificado, sendo usada para determinar quando necessria uma ateno de gerenciamento. Freqentemente til agregar riscos como base em seus inter-relacionamentos e desenvolver opes em um nvel agregado. Quando um risco agregado formado pelo agrupamento de riscos de nveis mais baixos, deve-se tomar cuidado para garantir que riscos importantes de nveis mais baixos no sejam ignorados. Coletivamente, as atividades de avaliao, categorizao e priorizao de riscos s vezes so denominadas de avaliao de riscos ou anlise de riscos.
1.
Lista de riscos, com uma prioridade atribuda a cada um deles.
Subprticas
1.
Avaliar os riscos identificados a partir dos parmetros de risco definidos. Cada risco avaliado e a ele so atribudos valores de acordo com os parmetros de risco definidos, que podem incluir probabilidade, conseqncia (severidade ou impacto) e limiares. Os valores atribudos dos parmetros de risco podem ser integrados para produzir medidas adicionais, tais como exposio do risco, que podem ser usadas para priorizar os riscos a serem tratados. Freqentemente, uma escala de trs a cinco valores utilizada para avaliar a probabilidade e a conseqncia. A probabilidade, por exemplo, pode ser categorizada como: muito improvvel, improvvel, provvel, muito provvel e quase certo.
Exemplos de conseqncias: Baixa Mdia Alta Desprezvel Marginal Significante Crtica Catastrfica
Freqentemente so usados valores para quantificar a probabilidade. As conseqncias geralmente esto relacionadas a custos, cronograma, impacto ambiental, ou medidas humanas (tais como horas de trabalho perdidas e gravidade do dano).
Gesto de Risco (RSKM) 387
Essa avaliao freqentemente uma tarefa difcil e demorada. Habilidades especficas ou tcnicas de grupo podem ser necessrias para avaliar os riscos e adquirir confiana na priorizao dos mesmos. Alm disso, podem ser necessrias reavaliaes das prioridades ao longo do tempo. 2. Categorizar e agrupar os riscos de acordo com as categorias de riscos definidas. Os riscos so classificados nas categorias de riscos definidas, fornecendo um meio de enxerg-los de acordo com sua fonte, classificao ou componente de projeto. Os riscos relacionados ou equivalentes podem ser agrupados para serem tratados de forma mais eficiente. Os relacionamentos de causa-e-efeito entre os riscos relacionados so documentados. 3. Priorizar os riscos para mitigao. Uma prioridade relativa determinada para cada risco, com base nos parmetros de risco atribudos. Critrios claros deveriam ser utilizados para determinar a prioridade dos riscos. O objetivo da priorizao determinar as reas mais efetivas onde os recursos de mitigao de riscos podem ser aplicados com o maior impacto positivo para o projeto. SG 3 Mitigar Riscos Os riscos so tratados e mitigados, quando apropriado, para reduzir impactos negativos na obteno dos objetivos. Os passos no tratamento de riscos incluem a elaborao de opes de tratamento de riscos, monitorao de riscos e execuo de atividades de tratamento de risco quando os limiares definidos so ultrapassados. Planos de mitigao de riscos so elaborados e implementados para os riscos selecionados para reduzir pro-ativamente o impacto potencial de sua ocorrncia. Isso tambm pode incluir planos de contingncia para tratar o impacto dos riscos selecionados que podem ocorrer apesar da tentativa de mitig-los. Os parmetros de risco usados para disparar as atividades de tratamento de riscos so definidos pela estratgia para gesto de risco.
SP 3.1
Elaborar Planos de Mitigao de Riscos Elaborar um plano de mitigao de riscos para os riscos mais importantes do projeto, como definido pela estratgia para Gesto de Risco.
388
Um componente crtico de um plano de mitigao de riscos o desenvolvimento de linhas de ao alternativas, solues de contorno e atividades de recuperao, com uma linha de ao recomendada para cada risco crtico. O plano de mitigao de riscos para um dado risco inclui tcnicas e mtodos usados para evitar, reduzir e controlar a probabilidade de ocorrncia do risco, a extenso do dano provocado se o risco ocorrer (s vezes chamado de plano de contingncia) ou ambos. Os riscos so monitorados e quando excedem os limiares estabelecidos, planos de mitigao de riscos so colocados em prtica para retornar o esforo impactado a um nvel de risco aceitvel. Se o risco no pode ser mitigado, um plano de contingncia pode ser colocado em prtica. O plano de mitigao de riscos e o plano de contingncia so freqentemente gerados apenas para os riscos selecionados, onde as conseqncias dos riscos so identificadas como altas ou inaceitveis; outros riscos podem ser aceitos e simplesmente monitorados. As opes para tratamento de riscos geralmente incluem alternativas tais como: Evitar risco: Mudana ou diminuio de requisitos durante o levantamento das necessidades do usurio Controlar risco: Execuo de aes para minimizar riscos Transferir risco: Realocao de requisitos de design para diminuir os riscos Monitorar risco: Observao e reavaliao peridica do risco de mudana de parmetros dos riscos atribudos Aceitar risco: Reconhecer o risco mas no tomar nenhuma ao
Freqentemente, especialmente para os riscos altos, mais de uma abordagem para tratamento de risco deveria ser gerada.
Por exemplo, nos casos de um evento que interrompe a continuidade de operaes, abordagens para gesto de riscos podem incluir: Reserva de recursos para responder a eventos de interrupo Listas de equipamentos apropriados de back-up a serem disponibilizados Pessoas que possam substituir o pessoal-chave Planos e resultados para testar sistemas emergenciais Procedimentos divulgados de emergncia Listas divulgadas de contratos-chave e recursos de informaes para emergncias
389
Em muitos casos, os riscos sero aceitos ou observados. A aceitao do risco geralmente feita quando o risco considerado muito baixo para uma mitigao formal ou quando parece no haver uma forma vivel de reduzi-lo. Quando um risco aceito, o raciocnio lgico dessa deciso deveria ser documentado. Os riscos so observados quando existe um limiar documentado de desempenho, tempo ou exposio a risco (a combinao de probabilidade e conseqncia) definido objetivamente, verificvel e que ir disparar um plano de mitigao de riscos ou um plano de contingncia se ele for necessrio. Uma considerao adequada deveria ser feita antecipadamente com respeito a demonstraes de tecnologias, modelos, simulaes, pilotos e prottipos como parte do plano de mitigao de riscos.
1. 2. 3. 4.
Opes de tratamento documentadas para cada risco identificado Plano para mitigao de riscos Plano de contingncias Listas dos responsveis encaminhamento de cada risco pelo acompanhamento e
Subprticas
1.
Determinar os nveis e limiares que definem quando um risco se torna inaceitvel e dispara a execuo de um plano de mitigao de riscos ou um plano de contingncia. O nvel de risco (derivado a partir de um modelo de risco) uma medida que combina a incerteza de alcanar um objetivo com as conseqncias de se falhar na satisfao de um objetivo. Os nveis e limiares de risco que limitam o desempenho planejado ou aceitvel devem ser claramente entendidos e definidos para fornecer um meio pelo qual o risco pode ser compreendido. Uma categorizao apropriada de risco essencial para garantir a prioridade adequada, com base na severidade e na resposta de gerenciamento associada. Podem existir vrios limiares empregados para iniciar nveis variveis de resposta de gerenciamento. Tipicamente, limiares para a execuo de planos de mitigao de riscos so estabelecidos para serem empregados antes da execuo do plano de contingncia.
2. 3.
Identificar a pessoa ou equipe responsvel pelo tratamento dos riscos. Determinar a razo custo-benefcio de se implementar o plano de mitigao de riscos para cada risco.
390
As atividades de mitigao de risco deveriam ser examinadas com relao aos benefcios que elas fornecem versus os recursos que iro consumir. Assim como qualquer outra atividade de projeto, planos alternativos podem precisar ser elaborados e os custos e benefcios de cada alternativa so avaliados. O plano mais apropriado ento escolhido para implementao. Algumas vezes, o risco pode ser significativo e os benefcios pequenos, mas o risco deve ser mitigado para reduzir a probabilidade de ocorrncia de conseqncias inaceitveis. 4. Elaborar um plano geral de mitigao de riscos para que o projeto coordene a implementao de planos individuais de mitigao e de contingncia. Concluir um conjunto de planos de mitigao de riscos pode no ser de custo acessvel. Uma anlise de tradeoff deveria ser executada para priorizar os planos de mitigao de riscos a serem implementados. 5. Elaborar um plano de contingncia para os riscos crticos selecionados no caso em que seus impactos so conhecidos. Os planos de mitigao de riscos so elaborados e implementados, quando necessrio, para reduzir pro-ativamente os riscos antes que se tornem problemas. Apesar dos maiores esforos, alguns riscos podem ser inevitveis e se transformaro em problemas que vo impactar projeto. Um plano de contingncia pode ser elaborado para os riscos crticos, com o objetivo de descrever as aes que um projeto pode tomar para tratar a ocorrncia desses impactos. A inteno elaborar um plano pro-ativo para tratar os riscos, reduzi-los (mitigao) ou dar uma resposta aos mesmos (contingncia) mas, em qualquer caso, gerenci-los. A literatura sobre gesto de risco pode considerar o plano de contingncia um sinnimo ou subconjunto de planos de mitigao de riscos. Esses planos tambm podem ser utilizados junto com o tratamento de riscos ou planos de ao de riscos.
SP 3.2
Implementar planos de mitigao de riscos Monitorar periodicamente a situao de cada risco e implementar o plano para mitigao de riscos quando apropriado.
391
Para controlar e gerenciar efetivamente os riscos durante o esforo de trabalho, deve-se seguir um programa pr-ativo para regularmente monitorar os riscos, as situaes e os resultados das aes de tratamento de riscos. A estratgia para gesto de risco define os intervalos nos quais a situao do risco deveria ser reexaminada. Essa atividade pode resultar na descoberta de novos riscos ou novas opes de tratamento de riscos que podem requerer replanejamento e reavaliao. Em qualquer caso, a aceitabilidade de limiares associados aos riscos deveria ser comparada com a situao atual (ou status do risco) para determinar a necessidade de se implementar um plano de mitigao de riscos.
1. 2. 3. 4. 5.
Listas atualizadas da situao dos riscos Avaliaes atualizadas da probabilidade, conseqncia e limiares dos riscos Listas atualizadas das opes de tratamento de riscos Listas atualizadas das aes tomadas para tratar os riscos Planos de mitigao de riscos
Subprticas
1.
Monitorar a situao dos riscos. Depois que um plano de mitigao de riscos iniciado, o risco ainda monitorado. Os limiares so avaliados para verificar a necessidade da execuo de um plano de contingncia. Um mecanismo peridico de monitorao deveria ser empregado.
2.
Fornecer um mtodo para acompanhamento de itens de ao de tratamento de risco abertos at a concluso. Veja a rea de processo Monitorao e Controle de Projeto para mais informaes sobre acompanhamento de itens de ao.
3.
Lanar mo das opes de tratamento de riscos selecionadas quando os riscos monitorados ultrapassarem os limiares definidos. Freqentemente, o tratamento de risco somente realizado para aqueles considerados altos e mdios. A estratgia para tratamento de risco para um dado risco pode incluir tcnicas e mtodos para evitar, reduzir e controlar a probabilidade do risco ou a extenso do dano provocado se o risco ocorresse (evento ou situao antecipada) ou em ambos os casos. Nesse contexto, o tratamento de risco inclui o plano para mitigao de riscos e o plano de contingncia.
392
As tcnicas para tratamento de riscos so desenvolvidas para evitar, reduzir e controlar impactos negativos nos objetivos do projeto e produzir resultados aceitveis em funo de provveis impactos. As aes tomadas para tratar um risco requerem reavaliao de recursos e sincronizao com planos e cronogramas de baselines. Esse esforo de replanejamento precisa considerar fortemente os efeitos nas iniciativas de trabalho ou atividades adjacentes ou dependentes. Veja a rea de processo Monitorao e Controle de Projeto para mais informaes sobre atualizao do plano de projeto. 4. Estabelecer um cronograma ou perodo de desempenho para cada atividade de tratamento de risco que inclua a data de incio e a data antecipada de concluso. fornecer compromisso continuado de recursos para cada plano, possibilitando a execuo bem sucedida das atividades de tratamento de riscos. Coletar medidas de desempenho das atividades de tratamento de riscos.
5.
6.
393
Apenas para a Representao Contnua GG 1 Alcanar Metas Especficas O processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea de processo transformando os produtos de trabalho identificveis de entrada para produzir produtos de trabalho de identificveis sada. GP 1.1 Executar Prticas Especficas Executar as prticas especficas do processo de Gesto de Risco para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios para alcanar as metas especficas da rea de processo.
GG 2
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Gesto de Risco.
Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para a definio da estratgia para gesto, identificao, anlise e mitigao de riscos.
394
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de Gesto de Risco. Elaborao: Este plano para executar o processo de Gesto de Risco pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto, descrito na rea de processo Planejamento de Projeto. O plano exigido nesta prtica genrica trataria do planejamento abrangente para todas as prticas especficas nesta rea de processo. Em particular, este plano fornece uma abordagem global para mitigao de riscos, mas diferente dos planos de mitigao de riscos (incluindo planos de contingncias) para riscos especficos. Ao contrrio, a estratgia para gesto de risco exigida em uma prtica especfica trata da estratgia para risco especfica do projeto para questes tais como: fontes de riscos, limiares, ferramentas, tcnicas e monitorao de intervalos de tempo. Os planos de mitigao de riscos exigidos por outra prtica especfica aborda itens mais focados tais como os nveis que disparam as atividades de tratamento de riscos.
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de Gesto de Risco, elaborao dos produtos de trabalho e proviso de servios do processo. Elaborao: Exemplos de recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: Banco de dados de gesto de risco Ferramentas para mitigao de risco Ferramentas de prototipagem Modelagem e simulao
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo de Gesto de Risco, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo.
395
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Gesto de Risco quando necessrio. Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento incluem o seguinte: Conceitos e atividades de gesto de risco (ex: identificao de risco, avaliao, monitorao e mitigao) Seleo de medidas para mitigao de risco
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho selecionados do processo de Gesto de Risco sob nveis apropriados de controle. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle: Estratgia para gesto de risco Listas de riscos identificados Planos de mitigao de riscos
GP 2.7
Identificar e Envolver Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Gesto de Risco conforme planejado. Elaborao: Exemplos de atividades de envolvimento de stackeholders: Estabelecimento de um ambiente colaborativo para discusses livres e abertas sobre riscos Reviso da estratgia para gesto de risco e planos de mitigao de riscos Participao nas atividades de identificao, anlise e mitigao de riscos Comunicao e divulgao da situao da gesto de riscos
GP 2.8
Monitorar e Controlar o processo Monitorar e controlar o processo processo Gesto de Risco com relao ao plano e tomar aes corretivas apropriadas.
396
Elaborao: Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados na monitorao e controle: Nmero de riscos identificados, gerenciados, acompanhados e controlados Exposio a riscos e mudanas de exposio a riscos para cada risco avaliado, em relao a uma porcentagem de reserva de gerenciamento Atividades de mudana nos planos de mitigao de riscos (ex: processos, cronograma, oramentos) Ocorrncia de riscos no previstos Categorizao de volatilidade de riscos Comparao entre aos valores reais e estimados de esforo e impacto de mitigao de riscos Cronogramas para atividades de anlise de risco Cronogramas de aes para uma mitigao especfica
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Gesto de Risco com relao sua descrio, padres, procedimentos e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas. Elaborao: Exemplos de atividades a serem revisadas: Estabelecimento e manuteno da estratgia para gesto de risco Identificao e anlise de riscos Mitigao de riscos Exemplos de produtos de trabalho revisados: Estratgia para gesto de risco Planos de mitigao de riscos
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Gesto de Risco com a gerncia superior e solucionar problemas.
397
Elaborao: As revises da situao dos riscos do projeto so realizadas de forma peridica e por eventos com nveis apropriados de gerenciamento, para fornecer visibilidade da potencial exposio a risco do projeto e das aes corretivas apropriadas. Geralmente, essas revises incluiro um resumo dos riscos mais crticos, parmetros-chave de risco (tais como probabilidade e conseqncia desses riscos) e a situao dos esforos de mitigao de riscos.
398
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio do processo definido de Gesto de Risco.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Gesto de Risco para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Parmetros de risco Categorias de risco Relatrios de situao de riscos
399
Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Gesto de Risco, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Gesto de Risco para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Gesto de Risco em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Gesto de Risco.
400
ANLISE DE DECISO
Propsito
O propsito da Anlise de Deciso analisar decises possveis usando um processo de avaliao formal que avalia alternativas identificadas com relao a critrios estabelecidos.
Notas Introdutrias
A rea de processo Anlise de Deciso (DAR) envolve o estabelecimento de guias para determinar as questes que deveriam ser submetidas a um processo de avaliao formal e ento aplicar processos de avaliao formal a essas questes. Um processo de avaliao formal uma abordagem estruturada para avaliar solues alternativas com relao a critrios estabelecidos para determinar uma soluo recomendada para enderear uma questo. Um processo de avaliao formal envolve as seguintes aes: Estabelecer os critrios para avaliar alternativas Identificar solues alternativas Selecionar mtodos para avaliar alternativas Avaliar as solues alternativas usando os critrios e os mtodos estabelecidos Selecionar as solues recomendadas a partir das alternativas com base nos critrios de avaliao
Ao invs de usar a frase solues alternativas para enderear questes, sempre que necessrio, usaremos uma das seguintes frases mais curtas: solues alternativas ou alternativas. Um processo de avaliao formal reduz a natureza subjetiva da deciso e tem uma probabilidade maior de selecionar a soluo que atende as vrias demandas dos stackeholders relevantes. Enquanto a aplicao bsica desta rea de processo est voltada para interesses tcnicos selecionados, os processos de avaliao formal tambm podem ser aplicados a muitas questes no tcnicas, particularmente quando um projeto est sendo planejado; situaes que possuem vrias solues alternativas e critrios de avaliao so direcionadas a um processo de avaliao formal.
Anlise de Deciso (DAR)
401
Estudos comerciais sobre equipamento ou software so tpicos exemplos de processos de avaliao formal. Durante o planejamento, questes especficas que demandam um processo de avaliao formal so identificadas. As questes tpicas incluem seleo dentre alternativas de arquitetura ou de design, uso de componentes reusveis ou de prateleira (COTS), seleo de fornecedor, ambientes de suporte ao desenvolvimento ou associados s ferramentas, ambientes de teste, alternativas de entrega, logstica e produo. Um processo de avaliao formal tambm pode ser usado para enderear uma deciso de fazer-ou-comprar, de processos de desenvolvimento de manufatura, de seleo de distribuio de locaes e outras decises. Guias so criados para decidir quando usar processos de avaliao formal para enderear questes no planejadas. Os guias freqentemente sugerem o uso de processos de avaliao formal quando os problemas esto associados a questes de alto risco ou quando os problemas afetam a habilidade de alcanar os objetivos de projeto. Os processos de avaliao formal podem variar em formalidade, tipo de critrios, mtodos empregados. Em decises menos formais que podem ser analisadas em poucas horas, pode-se usar apenas poucos critrios (ex: eficcia e custos de implementao), resultando em relatrio de uma ou duas pginas. Decises mais formais podem demandar planos separados, meses de esforo, reunies para elaborar e aprovar critrios, simulaes, prottipos, pilotos e documentao abrangente. Tanto critrios numricos como no numricos podem ser usados em um processo de avaliao formal. Critrios numricos utilizam pesos para refletir a importncia relativa dos critrios. Critrios no numricos utilizam uma escala de classificao mais subjetiva (ex: alto, mdio ou baixo). Decises mais formais podem requerer um completo estudo de tendncias. Um processo de avaliao formal identifica e avalia solues alternativas. A eventual seleo da soluo pode envolver atividades iterativas de identificao e avaliao. Partes de alternativas identificadas podem ser combinadas, tecnologias emergentes podem alterar as alternativas e a situao de negcio dos vendedores podem mudar durante o perodo de avaliao.
402
Uma alternativa recomendada acompanhada pela documentao dos mtodos, critrios e alternativas selecionados e pelo fundamento lgico da recomendao. A documentao distribuda para os stackeholders relevantes; ela fornece um registro do processo de avaliao formal e do fundamento lgico que so teis para outros projetos que se deparam com situaes semelhantes. Enquanto algumas decises tomadas ao longo da vida do projeto envolvem o uso de uma avaliao formal de processo, outras no. Como mencionado mais adiante, deveriam ser estabelecidas orientaes para determinar que questes deveriam estar sujeitas a uma avaliao formal de processo.
Veja a rea de processo Planejamento de Projeto para mais informaes sobre planejamento geral de projetos. Veja a rea de processo Gesto Integrada de Projeto para mais informaes sobre estabelecimento do processo definido do projeto. O processo definido do projeto inclui um processo de avaliao formal para cada questo selecionada e incorpora o uso de guias para aplicao de um processo de avaliao formal a situaes inesperadas. Veja a rea de processo Gesto de Risco para mais informaes sobre identificao e mitigao de riscos. Um processo de avaliao formal freqentemente usado para enderear questes com riscos identificados como mdios ou altos. As solues selecionadas geralmente afetam os planos de mitigao de riscos.
403

SG 1 Avaliar Alternativas SP 1.1 SP 1.2 SP 1.3 SP 1.4 SP 1.5 SP 1.6 Estabelecer Guias para Anlise de Deciso Estabelecer Critrios de Avaliao Identificar Solues Alternativas Selecionar Mtodos de Avaliao Avaliar Alternativas Selecionar Solues
SG 1
Avaliar Alternativas As decises so baseadas em uma avaliao de alternativas usando critrios estabelecidos. Situaes que demandam um processo de avaliao formal podem ser identificadas a qualquer momento. O objetivo deveria ser identificar tais situaes to cedo quanto possvel para maximizar o tempo disponvel para resolv-los.
SP 1.1
Estabelecer Guias para Anlise de Deciso Estabelecer e manter guias para determinar quais situaes esto sujeitas a um processo de avaliao formal. Nem toda deciso significativa o suficiente para demandar um processo de avaliao formal. A escolha entre o trivial e o realmente importante obscura sem uma orientao explcita. Se uma deciso significativa ou no depende do projeto e das circunstncias, sendo determinada pelos guias estabelecidos. Os guias tpicos para determinar quando demandar um processo de avaliao formal incluem o seguinte: Quando a deciso est diretamente relacionada aos tpicos considerados de mdio ou alto risco Quando a deciso est relacionada com mudanas de produtos de trabalho sob gesto de configurao Quando a deciso causaria atrasos no cronograma alm de certa porcentagem ou de perodos de tempo especficos Quando a deciso afeta a capacidade de alcanar os objetivos de projeto Quando os custos do processo de avaliao formal so razoveis quando comparados com o impacto da deciso
404
Quando existe uma obrigao legal durante uma solicitao
Veja a rea de processo Gesto de Risco para mais informaes sobre como determinar se os tpicos so de mdio ou alto risco. Exemplos de quando usar um processo de avaliao formal: Em compras de material, quando 20% das partes do material constituem 80% do total dos custos Em decises de design-implementao quando falhas tcnicas de desempenho podem causar uma falha catastrfica (ex: segurana de item de aviao) Em decises com potencial de reduzir significativamente o risco de design, mudanas no desenvolvimento, ciclo de tempo, tempo de resposta, cronograma e custos de produo (ex: usar modelos de litografia para avaliar a forma e a capacidade de adequao antes de liberar os desenhos de engenharia (plantas) e a construo)
1.
Guias sobre quando aplicar um processo de avaliao formal.
Subprticas
1. 2.
Estabelecer guias. Incorporar o uso de guias nos processos definidos quando apropriado. Veja a rea de processo Gesto Integrada de Projeto para mais informaes sobre estabelecimento do processo definido do projeto.
SP 1.2
Estabelecer Critrios de Avaliao Estabelecer e manter os critrios para avaliar as alternativas e a classificao relativa desses critrios. A avaliao de critrios fornece as bases para avaliar as solues alternativas. Os critrios so classificados de tal forma que os critrios com valores mais altos exeram a maior influncia na avaliao. Esta rea de processo referenciada por muitas outras reas de processo no modelo e existem muitos contextos onde um processo de avaliao formal pode ser usado. Portanto, em algumas situaes pode-se achar que os critrios j foram definidos como parte de outro processo. Esta prtica especfica no sugere que uma segunda elaborao de critrios seja realizada.
405
A documentao dos critrios de avaliao minimizam a possibilidade de que as decises sejam contestadas, ou que a razo da tomada de deciso seja esquecida. Decises baseadas em critrios explicitamente definidos e estabelecidos removem barreiras para que os stackeholders as aceitem.
1. 2.
Critrios de avaliao documentados Classificaes da importncia dos critrios
Subprticas
1.
Definir os critrios para avaliar as solues alternativas. Os critrios deveriam ser rastreveis a requisitos, cenrios, suposies de caso de negcio, objetivos de negcio ou outras fontes documentadas. Tipos de critrios a considerar:
Limitaes da tecnologia Impacto ambiental Riscos Custos total de propriedade e do ciclo de vida
2.
Definir o intervalo e escala para classificao dos critrios de avaliao. Escalas de importncia relativa para avaliao de critrios podem ser estabelecidas com valores no numricos ou com frmulas que relacionam parmetros de avaliao com pesos numricos.
3.
Classificar os critrios. Os critrios so classificados de acordo com o intervalo e a escala definidos para refletir as necessidades, objetivos e prioridades dos stackeholders relevantes.
4. 5. 6.
Avaliar os critrios e suas importncias relativas. Evoluir os critrios de avaliao para melhorar suas validades. Documentar o fundamento lgico para seleo e rejeio de critrios de avaliao. A documentao dos critrios de seleo e fundamento lgico podem ser necessrios para justificar solues ou para referncia e uso futuros.
SP 1.3
Identificar Solues Alternativas Identificar solues alternativas para enderear situaes.
406
Um intervalo maior de alternativas pode surgir, solicitando contribuies s muitos stackeholders. Subsdios dos stackeholders com diversas habilidades e experincias anteriores podem ajudar a identificar e encaminhar restries e tendncias. Sesses de brainstorming podem estimular alternativas inovadoras atravs de interao e feedback rpidos. Solues candidatas suficientes podem no ser fornecidas para anlise. medida que a anlise prossegue, outras alternativas deveriam ser adicionadas lista de potenciais solues candidatas. A gerao e considerao antecipadas de vrias alternativas no processo de Anlise de Deciso aumentam a probabilidade de que uma deciso aceitvel seja tomada e que as conseqncias da deciso sejam compreendidas.
1.
Alternativas identificadas
Subprticas
1.
Realizar uma pesquisa na literatura. Uma pesquisa na literatura pode mostrar o que os outros tm feito tanto dentro como fora da organizao. Ela pode fornecer um entendimento mais profundo do problema, alternativas a considerar, dificuldades de implementao, estudos comerciais existentes e lies aprendidas a partir de decises semelhantes.
2.
Identificar alternativas para serem consideradas alm daquelas que podem ser fornecidas pela situao. Critrios de avaliao so um ponto de partida eficaz para identificao de alternativas. Os critrios de avaliao identificam as prioridades dos stackeholders relevantes e a importncia de desafios tcnicos, logsticos ou outros. A combinao de atributos-chave das alternativas existentes pode gerar alternativas adicionais e s vezes mais fortes. Solicitar alternativas dos stackeholders relevantes. Sesses de brainstorming, entrevistas com grupos de trabalho podem ser usadas efetivamente para descobrir alternativas.
3.
Documentar as alternativas propostas.
SP 1.4
Selecionar Mtodos de Avaliao Selecionar os Mtodos de Avaliao.
407
Os mtodos de avaliao de solues alternativas com relao aos critrios estabelecidos podem surgir de simulaes do uso de modelos probabilsticos e da teoria de deciso. Esses mtodos precisam ser cuidadosamente selecionados. O nvel de detalhe de um mtodo deveria ser avaliado com relao a custos, a cronograma, a desempenho e a impactos de risco. Enquanto muitos problemas requerem somente um mtodo de avaliao, alguns problemas podem demandar vrios mtodos. Por exemplo, simulaes podem incrementar um estudo de tendncia para determinar qual alternativa de design atende melhor a um dado critrio.
1.
Mtodos de avaliao selecionados
Subprticas
1.
Selecionar os mtodos baseado no propsito da anlise de uma deciso e na disponibilidade das informaes usadas para dar suporte ao mtodo. Por exemplo, os mtodos usados para avaliar uma soluo tcnica quando os requisitos so definidos pobremente podem ser diferentes de mtodos usados quando os requisitos so bem definidos. Mtodos tpicos de avaliao incluem o seguinte:
Modelagens e simulao Estudos de engenharia Estudos de manufatura Estudos de custos Estudos de oportunidade de negcio Anlises Extrapolaes baseadas em experincias e prottipos Reviso e comentrio do usurio Teste Julgamento feito por um expert ou grupo de experts (ex: Mtodo Delphi)
2.
Selecionar mtodos de avaliao com base em suas habilidades de focar nos problemas prximos sem serem excessivamente influenciados por questes secundrias. Os resultados de simulaes podem ser desviados por atividades aleatrias na soluo que no estejam diretamente relacionadas com o problema imediato.
3.
Determinar as medidas necessrias para dar suporte ao mtodo de avaliao.

408
Considerar o impacto nos custos, cronograma, desempenho e riscos.
SP 1.5
Avaliar Alternativas Avaliar as solues alternativas usando os critrios e os mtodos estabelecidos. Avaliar as solues alternativas envolve anlise, discusso e reviso. Ciclos iterativos de anlise s vezes so necessrios. Anlises de suporte, experimentao, prototipagem, piloto ou simulaes podem ser necessrias para confirmar o ganho e as concluses. Freqentemente, a importncia relativa dos critrios imprecisa e o efeito total na soluo no aparente at mesmo aps a realizao da anlise. Em casos onde a contagem resultante difere relativamente pouco, a melhor seleo entre as solues alternativas pode no ser clara. Desafios aos critrios e suposies deveriam ser incentivados.
1.
Resultados de avaliaes
Subprticas
1. 2. 3.
Avaliar as solues alternativas propostas usando os critrios de avaliao estabelecidos e os mtodos selecionados. Avaliar as suposies relacionadas aos critrios de avaliao e evidncia que d suporte s suposies. Avaliar se a incerteza dos valores das solues alternativas afeta a avaliao e enderear o fato quando apropriado. Por exemplo, se a contagem pode variar entre dois valores, a diferena suficientemente significativa para fazer uma diferena no conjunto final de solues? A variao na contagem representa um risco alto? Para enderear essa preocupao, podem ser feitas simulaes, podem ser realizados estudos futuros ou os critrios de avaliao podem ser modificados, dentre outras coisas.
4.
Realizar simulaes, modelagem, prottipos e pilotos quando necessrio para exercitar os critrios e mtodos de avaliao e as solues alternativas. Os critrios no testados, suas importncias relativas e os dados de suporte ou as funes podem induzir ao questionamento sobre a validade das solues. Os critrios e suas prioridades e escalas relativas podem ser testados com execues experimentais em um conjunto de alternativas. Essas execues experimentais para selecionar um conjunto de critrios permitem a avaliao dos impactos cumulativos dos critrios na soluo. Se essas experincias revelam problemas, diferentes critrios ou alternativas deveriam ser consideradas para evitar situaes tendenciosas.
409
5.
Considerar solues alternativas, critrios ou mtodos novos se as alternativas propostas no funcionam bem; repetir as avaliaes at que as alternativas estejam adequadas. Documentar os resultados da avaliao. Documentar o fundamento lgico para a adio de novas alternativas ou mtodos e mudanas de critrios, bem como os resultados das avaliaes intermedirias.
6.
SP 1.6
Selecionar Solues Selecionar as solues a partir das alternativas com base nos critrios de avaliao. A seleo de solues envolve pesar os resultados da avaliao das alternativas. Os riscos associados implementao das solues devem ser avaliados.
1.
Solues recomendadas para enderear as questes significativas
Subprticas
1.
Avaliar os riscos associados implementao da soluo recomendada. Veja a rea de processo Gesto de Risco para mais informaes sobre identificao e gerenciamento de riscos. Freqentemente, as decises precisam ser tomadas mesmo com informaes incompletas. Pode haver riscos substanciais associados deciso em funo de informaes incompletas. Quando as decises devem ser tomadas de acordo com um cronograma especfico, a equipe e os recursos podem no estar disponveis para coletar as informaes completas. Conseqentemente, decises de risco tomadas com informaes incompletas podem demandar re-anlises posteriores. Os riscos identificados deveriam ser monitorados.
2.
Documentar os resultados e o fundamento lgico para a soluo recomendada. importante registrar o motivo pelo qual uma soluo foi selecionada e a outra soluo foi rejeitada.
410
Apenas para a Representao Contnua GG 1 Alcanar Metas Especficas O processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea de processo transformando os produtos de trabalho identificveis de entrada para produzir produtos de trabalho de identificveis sada. GP 1.1 Executar Prticas Especficas Executar as prticas especficas do processo de Anlise de Deciso para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios para alcanar as metas especficas da rea de processo.
GG 2
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Anlise de Deciso.
Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para selecionar e analisar possveis decises usando um processo de avaliao formal que avalia as alternativas identificadas com relao aos critrios estabelecidos. A poltica tambm deveria fornecer orientaes quanto s decises que demandam um processo de avaliao formal.
411
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de Anlise de Deciso. Elaborao: Esse plano de execuo do processo de Anlise de Deciso pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto, que descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de Anlise de Deciso, elaborao dos produtos de trabalho e proviso de servios do processo. Elaborao: Exemplos de recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: Simuladores e ferramentas de modelagem Ferramentas de prototipagem Ferramentas para conduo de anlises
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo de Anlise de Deciso, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Anlise de Deciso quando necessrio. Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento: Anlise de deciso formal Mtodos para avaliao de solues alternativas com relao a critrios
412
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho selecionados do processo de Anlise de Deciso sob nveis apropriados de controle. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle: Guias sobre quando aplicar um processo de avaliao formal Avaliao de relatrios contendo as solues recomendadas
GP 2.7
Identificar e Envolver Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Anlise de Deciso conforme planejado. Elaborao: Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholders: Estabelecimento de guias para identificao de situaes que devem ser submetidos a um processo de avaliao formal Estabelecimento de critrios de avaliao Identificao e avaliao de alternativas Seleo de mtodos de avaliao Seleo de solues
GP 2.8
Monitorar e Controlar o Processo Monitorar e controlar o processo de Anlise de Deciso com relao ao plano e tomar aes corretivas apropriadas. Elaborao: Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados em monitorao e controle: Razo custo-benefcio de se usar processos de avaliao formal Cronograma para execuo de um estudo de tendncia
413
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Anlise de Deciso com relao sua descrio, padres, procedimentos e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas. Elaborao: Exemplos de atividades revisadas: Avaliao de alternativas usando os critrios e mtodos estabelecidos Exemplos de produtos de trabalho revisados: Guias sobre quando aplicar um processo de avaliao formal Relatrios de avaliao contendo as solues recomendadas
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Anlise de Deciso com a gerncia superior e solucionar problemas.
414
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio do processo definido de Anlise de Deciso.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Anlise de Deciso para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Nmero de alternativas consideradas Resultados de avaliaes Solues recomendadas para enderear questes significativas
415
Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Anlise de Deciso, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Anlise de Deciso para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Anlise de Deciso em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Anlise de Deciso.
416
NVEL DE MATURIDADE 4: GERENCIADO QUANTITATIVAMENTE

As sees a seguir contm todas as reas de processo que pertencem ao nvel de maturidade 4. As reas de processo do CMMI-DEV do nvel de maturidade 4 so as seguintes: Desempenho do Processo Organizacional Gesto Quantitativa de Projeto
417
418
DESEMPENHO DO PROCESSO ORGANIZACIONAL

Uma rea de Processo de Controle de Processo no Nvel de Maturidade 4
Propsito
O propsito do Desempenho do Processo Organizacional (OPP) estabelecer e manter um entendimento quantitativo do desempenho do conjunto de processos padro da organizao no suporte dos objetivos de qualidade e de desempenho de processo, e prover dados de desempenho de processo, baselines e modelos para gerenciar quantitativamente os projetos de uma organizao.
Notas Introdutrias
O desempenho de processo uma medida dos resultados reais alcanados decorrente do fato de se seguir um processo. O desempenho de processo caracterizado pelas medidas de processo (ex: esforo, tempo de ciclo e eficcia na remoo de defeitos) e pelas medidas de produto (ex: confiabilidade, densidade de defeito, capacidade, tempo de resposta e custo). As medidas comuns para uma organizao so compostas de medidas de processo e medidas de produto que podem ser usadas para resumir o desempenho real de processos em projetos individuais de uma organizao. Os dados organizacionais para essas medidas so analisados para estabelecer uma distribuio e um intervalo de resultados, que caracterizam o desempenho esperado do processo quando usado em qualquer projeto em uma organizao. Nesta rea de processo, a frase objetivos de qualidade e de desempenho de processo cobre objetivos e requisitos de qualidade de produto, qualidade de servio e desempenho de processo. Como indicado acima, a expresso desempenho de processo inclui qualidade; contudo, para enfatizar a importncia da qualidade, a frase objetivos de qualidade e de desempenho de processo usada ao invs de simplesmente objetivos de desempenho de processo. O desempenho esperado de processo pode ser usado no estabelecimento dos objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto e pode ser usado como uma baseline com relao qual o desempenho real do projeto pode ser comparado. Essas informaes so usadas para gerenciar o projeto quantitativamente. Cada projeto gerenciado quantitativamente, por sua vez, fornece resultados do desempenho real que se tornam uma parte da baseline de dados para os ativos de processo da organizao.
Desempenho do Processo Organizacional (OPP) 419
Os modelos associados de desempenho de processo so usados para representar o desempenho de processos passados e em uso para prever resultados futuros do processo. Por exemplo, os defeitos latentes no produto entregue podem ser previstos usando medies de defeitos identificados durante as atividades de verificao do produto. Quando possui medidas, dados e tcnicas analticas para caractersticas de processos, de produtos e de servios crticos, a organizao capaz de fazer o seguinte: Determinar se os processos esto se comportando de forma consistente ou ou possuem tendncias estveis (isto , so previsveis) Identificar processos onde o desempenho est dentro de limites naturais que so consistentes nas equipes de implementao de processos Estabelecer critrios para identificao se um processo ou subprocesso deveria ser estatisticamente gerenciado e determinar medidas pertinentes e tcnicas analticas para serem usadas nesse gerenciamento Identificar processos que demonstram comportamentos no usuais (ex: espordicos ou imprevisveis) Identificar quaisquer aspectos dos processos que podem ser melhorados no conjunto de processos padro da organizao Identificar a implementao de um processo que funciona melhor
Veja a rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto para mais informaes sobre o uso de baselines e modelos de desempenho de processo. Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre especificao de medidas e coleta/anlise de dados.
420
Desempenho do Processo Organizacional (OPP)

SG 1 Estabelecer Baselines e Modelos de Desempenho SP 1.1 SP 1.2 SP 1.3 SP 1.4 SP 1.5 Selecionar Processos Estabelecer Medidas de Desempenho de Processo Estabelecer Objetivos de Qualidade e de Desempenho de Processo Estabelecer Baselines de Desempenho de Processo Estabelecer Modelos de Desempenho de Processoo
SG 1
Estabelecer Baselines e Modelos de Desempenho As baselines e os modelos que caracterizam o desempenho esperado dos processos do conjunto de processos padro da organizao so estabelecidos e mantidos. Primeiramente, para estabelecer baselines e modelos de desempenho de processo, necessrio determinar quais processos so apropriados para serem medidos (a prtica especfica Selecionar Processos), que medidas so teis para determinar o desempenho de processo (a prtica especfica Estabelecer Medidas de Desempenho de Processo) e os objetivos de qualidade e de desempenho de processo para aqueles processos (a prtica especfica Estabelecer Objetivos de Qualidade e de Desempenho de Processo). Essas prticas especficas esto freqentemente interrelacionadas e e podem precisar ser realizadas concorrentemente com a seleo apropriada dos processos, medidas e objetivos de qualidade e de desempenho de processo. Freqentemente, a seleo de um processo, medida ou objetivo ir restringir a seleo dos outros. Por exemplo, se um certo processo selecionado, as medidas e os objetivos para aquele processo podem ser restringidos pelo prprio processo.
SP 1.1
Selecionar Processos Selecionar os processos ou subprocessos no conjunto de processos padro da organizao que sero includos nas anlises de desempenho do processo da organizao. Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre a estrutura dos ativos de processo da organizao. O conjunto de processos padro da organizao consiste de um conjunto de processos padro que, por sua vez, so compostos de subprocessos.
421
Tipicamente, no ser possvel, til ou economicamente justificvel aplicar tcnicas estatsticas de gerenciamento em todos os processos ou subprocessos do conjunto de processos padro da organizao. A seleo dos processos e/ou subprocessos baseada nas necessidades e objetivos da organizao e dos projetos. Exemplos de critrios que podem ser usados para a seleo de um processo ou subprocesso para anlise organizacional: O relacionamento dos subprocessos com os objetivos de negcio Disponibilidade atual de dados histricos vlidos relevantes para o subprocesso O grau atual de variabilidade desses dados Estabilidade do subprocesso (ex: desempenho estvel em instncias comparveis A disponibilidade de informaes corporativas ou comerciais que podem ser usadas para construir modelos de previso
A existncia de dados de projeto que indicam que o processo ou subprocesso est ou pode ser estabilizado um critrio til para a seleo de um processo ou subprocesso.
1. Lista de processos ou subprocessos identificados para anlises de desempenho de processo
SP 1.2
Estabelecer Medidas de Desempenho de Processo Estabelecer e manter definies das medidas que sero includas nas anlises de desempenho de processo da organizao. Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre seleo de medidas.
1.
Definies das medidas selecionados de desempenho de processo
Subprticas
1.
Determinar quais objetivos de negcio da organizao relativos a qualidade e desempenho de processo precisam ser endereados pelas medidas. Selecionar medidas apropriadas para fornecer visibilidade da qualidade e desempenho de processo da organizao.
2.
422
O paradigma Goal Question Metric (GQM) uma abordagem que pode ser usada para selecionar medidas que forneam visibilidade dos objetivos de negcio da organizao.
Exemplos de critrios usados para selecionar medidas: Relacionamento das medidas com os objetivos de negcio da organizao Cobertura que as medidas fornecem em toda a vida do produto ou do servio Visibilidade que as medidas fornecem no desempenho de processo disponibilidade das medidas Extenso para a qual as medidas so objetivo Freqncia na qual as medidas podem ser coletadas Extenso para a qual as medidas so passveis de controle quando ocorrem mudanas no processo ou no subprocesso Extenso na qual as medidas representam a viso de desempenho eficiente de processo dos usurios
3.
Incorporar as medidas selecionadas no conjunto comum de medidas da organizao. Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre o estabelecimento dos ativos de processo da organizao.
4.
Atualizar o conjunto de medidas quando necessrio.
SP 1.3
Estabelecer Objetivos de Qualidade e de Desempenho de Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho de processo para a organizao. Os objetivos de qualidade e de desempenho de processo de uma organizao deveria ter os seguintes atributos: Baseados nos objetivos negcio da organizao Baseados no desempenho anterior dos projetos Definidos para medir o desempenho de processo em reas tais como qualidade de produto, produtividade, tempo de ciclo ou tempo de resposta Restringidos pela variabilidade intrnseca ou pelos limites naturais do processo ou dos subprocesso selecionados
1.
Objetivos de qualidade e de desempenho de processo da organizao

423
Subprticas
1.
Revisar os objetivos negcio de uma organizao relativos a qualidade e desempenho de processo.

Exemplos de objetivos de negcio: Conseguir um ciclo de desenvolvimento de determinada durao para uma release especfica de um produto Conseguir um tempo mdio de resposta menor que a durao especificada para uma determinada verso de um servio Entregar a funcionalidade de um produto a uma porcentagem-alvo do custo estimado Diminuir os custos de manuteno do produto segundo em uma dada porcentagem
2.
Definir objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho de processo da organizao. Os objetivos podem ser estabelecidos para medies de processo ou de subprocesso (ex: esforo, tempo de ciclo e eficcia na remoo de defeitos) tanto quanto para medies de produto (ex: confiabilidade e densidade de defeitos) e medies de servio (ex: tempos de resposta e de capacidade) quando apropriado.
Exemplos de objetivos de qualidade e de desempenho de processo: Atingir uma produtividade especificada No entregar produtos de trabalho com um nmero de defeitos latentes acima do especificado Diminuir o tempo de entrega para uma porcentagem especificada na baseline de desempenho de processo Reduzir o custo do ciclo de vida total de produtos novos e j existentes em uma dada porcentagem Entregar uma porcentagem da funcionalidade especificada do produto
3. 4.
Definir as prioridades dos objetivos para qualidade e para o desempenho de processo da organizao. Revisar, negociar e obter compromissos de objetivos de qualidade e de desempenho de processo da organizao,e suas prioridades, a partir dos stackeholders relevantes. Atualizar os objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho de processo da organizao quando necessrio.
5.
424
Exemplos de quando os objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho de processo da organizao podem necessitar de reviso: Quando os objetivos de negcio da organizao mudam Quando os processos da organizao mudam Quando a qualidade e o desempenho de processo reais diferem significativamente dos objetivos
SP 1.4
Estabelecer Baselines de Desempenho de Processo Estabelecer e manter a baseline de desempenho de processo da organizao. As baselines de desempenho de processo da organizao so as medies de desempenho para o conjunto de processos padro da organizao em vrios nveis de detalhe, quando apropriado. Os processos incluem o seguinte: Seqncia de processos interligados Processos que cobrem toda a vida do projeto Processos individuais para desenvolvimento de produtos de trabalho
Podem existir vrias baselines de desempenho de processo para caracterizar os desempenho de subgrupos da organizao. Exemplos de critrios usados para categorizar subgrupos: Linha de produto Linha de negcio Domnio de aplicao Complexidade Tamanho da equipe Tamanho do produto de trabalho Subprocessos a partir dos processos padro da organizao
As adaptaes permitidas do conjunto de processos padro da organizao podem afetar significativamente a comparabilidade dos dados para incluso nas baselines de desempenho de processo. Os efeitos de adaptao deveriam ser considerados quando as baselines so estabelecidas. Dependendo da adaptao permitida, podem existir baselines de desempenho separadas para cada tipo de adaptao. Veja a rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto para mais informaes sobre o uso de baselines de desempenho processo.
Desempenho do Processo Organizacional (OPP) 425
1.
Dados da baseline de desempenho de processo da organizao
Subprticas
1.
Coletar medies dos projetos da organizao. O processo ou subprocesso em uso quando as medies foram realizadas registrado para permitir utilizao apropriada no futuro. Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre coleta e anlise de dados.
2.
Estabelecer e manter uma baseline de desempenho de processo da organizao a partir de medies coletadas e analisadas. Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre estabelecer objetivos de Medio e Anlise, especificar medidas e anlises a serem realizadas, obter e analisar medidas e relatar resultados. As baselines de desempenho de processo so derivadas a partir da anlise das medidas coletadas para estabelecer a distribuio e o intervalo de resultados que caracterizam o desempenho esperado para os processos ou subprocessos selecionados quando usados em qualquer projeto na organizao. As medies obtidas em processos ou subprocessos estveis dos projetos deveriam ser usadas; outros dados podem no ser confiveis.
3. 4.
Revisar e obter acordo com os stackeholders relevantes sobre as baselines de desempenho de processo da organizao. Tornar as informaes de desempenho de processo da organizao disponveis no repositrio de medidas da organizao. As baselines de desempenho de processo da organizao so usadas pelos projetos para estimar os limites naturais de desempenho de processo. Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre estabelecer o repositrio de medidas da organizao.
5. 6.
Comparar as baselines de desempenho organizao com os objetivos associados.
de
processo
da
Atualizar as baselines de desempenho de processo da organizao quando necessrio.
426
Exemplos de quando as baselines de desempenho de processo da organizao podem precisar ser revisadas: Quando os processos mudam Quando os resultados da organizao mudam Quando as necessidades da organizao mudam
SP 1.5
Estabelecer Modelos de Desempenho de Processo Estabelecer e manter os modelos de desempenho de processo para o conjunto de processos padro da organizao. Os modelos de desempenho de processo so usados para estimar ou prever os valores de uma medida de desempenho de processo a partir de valores de medies de outros processos, produtos e servios. Esses modelos de desempenho de processo tipicamente usam medies de processo e de produto coletados durante a vida do projeto para estimar o progresso em direo aos objetivos que no podem ser medidos anteriormente na vida do projeto. Os modelos de desempenho de processo so usados conforme a seguir: A organizao os utiliza em estimativas, anlise e previso de desempenho de processos associados queles do conjunto de processos padro da organizao. A organizao os utiliza para avaliar o retorno de investimento (potencial) das atividades de melhoria de processo. A organizao os utiliza em estimativas, anlise e previso de desempenho de processos de seus processos definidos. Os projetos os utilizam para selecionar processos ou subprocessos para uso.
Essas medidas e modelos so definidos para fornecer visibilidade e fornecer a habilidade de prever caractersticas crticas de processos e de produtos que so relevantes para o valor do negcio.
427
Exemplos de reas de relativas aos projetos nas quais os modelos podem ser teis: Cronograma e custos Confiabilidade Identificao e remoo de taxas de defeitos Eficcia na remoo de defeitos Estimativa de defeitos latentes Tempo de resposta Progresso de projeto Combinaes dessas reas Exemplos de modelos de desempenho de processo: Modelos dinmicos de sistema Modelos de crescimento de confiabilidade Modelos de complexidade
Veja a rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto para mais informaes sobre o use de modelos de desempenho de processo.
1.
Modelos de desempenho de processo
Subprticas
1.
Estabelecer os modelos de desempenho de processo com base no conjunto de processos padro da organizao e nas baselines de desempenho de processo da organizao. Calibrar os modelos de desempenho de processo com base nos resultados anteriores e nas necessidades atuais da organizao. Revisar os modelos de desempenho de processo e obter acordo dos stackeholders relevantes. Dar suporte aos projetos no uso dos modelos de desempenho de processo. Atualizar os modelos de desempenho de processo quando necessrio.
2. 3. 4. 5.
428
Exemplos de quando os modelos de desempenho de processo da organizao podem precisar ser revisados: Quando os processos mudam Quando os resultados da organizao mudam Quando as necessidades da organizao mudam
429
Prticas Genricas por Meta Apenas para a Representao Contnua GG 1 Alcanar Metas Especficas O processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea de processo transformando os produtos de trabalho identificveis de entrada para produzir produtos de trabalho de identificveis sada. GP 1.1 Executar Prticas Especficas Executar as prticas especficas do processo de Desempenho do Processo Organizacional para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios para alcanar as metas especficas da rea de processo.
GG 2
Apenas para a Representao em Estgios GG 3 Institucionalizar um Processo Definido O processo institucionalizado como um processo definido. A apario desta meta genrica neste ponto reflete sua localizao na representao por estgios.
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Desempenho do Processo Organizacional.
Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para estabelecer e manter as baselines de desempenho de processo para o conjunto de processos padro da organizao.
430
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de Desempenho do Processo Organizacional.
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de Desempenho do Processo Organizacional. Elaborao: Este plano para execuo do processo de Desempenho do Processo Organizacional pode ser includo (ou referenciado) pelo plano de melhoria de processo da organizao, que descrito na rea de processo Foco no Processo Organizacional, ou pode ser documentado em um plano separado que descreve somente o plano para o processo de Desempenho do Processo Organizacional.
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de Desempenho do Processo Organizacional, elaborao dos produtos de trabalho e proviso de servios do processo. Elaborao: Habilidades especiais em Estatstica e controle estatstico de processo pode ser necessrio para estabelecer as baselines de desempenho de processo para o conjunto de processos padro da organizao. Exemplos de outros recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: Sistemas de gerenciamento de banco de dados Modelos de sistemas dinmicos Ferramentas de modelagem de processo Pacotes de anlise estatstica Pacotes de acompanhamento de problemas
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo de Desempenho do Processo Organizacional, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo.
431
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Desempenho do Processo Organizacional quando necessrio. Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento: Modelagem de processo e melhoria de processo Mtodos quantitativos e estatstica (ex: modelos de estimativa, anlise de Pareto e diagramas de controle)
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho selecionados do processo de Desempenho do Processo Organizacional sob nveis apropriados de controle. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle: Objetivos de qualidade e de desempenho de processo da organizao Definio das medidas selecionadas de desempenho de processo Dados da baseline de desempenho de processo da organizao
GP 2.7
Identificar e Envolver Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Desempenho do Processo Organizacional conforme planejado. Elaborao: Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholders: Estabelecer os objetivos de qualidade e de desempenho de processo da organizao e suas prioridades Revisar e resolver problemas de baselines de desempenho de processo da organizao Revisar e resolver problemas de modelos de desempenho de processo da organizao
432
GP 2.8
Monitorar e Controlar o Processo Monitorar e controlar o processo de Desempenho do Processo Organizacional com relao ao plano e tomar aes corretivas apropriadas. Elaborao: Exemplos de medidas e de produtos de trabalho usados em monitorao e controle: Tendncias no desempenho de processo da organizao com relao mudanas nos produtos de trabalho e atributos de tarefa (ex: aumento de tamanho, de esforo, de prazo e de qualidade) Cronograma de coleta e reviso de medidas a serem usadas para estabelecer uma baseline de desempenho de processo
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Desempenho do Processo Organizacional para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao.
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Desempenho do Processo Organizacional com relao sua descrio, padres, procedimentos e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas. Elaborao: Exemplos de atividades revisadas: Estabelecer baselines de desempenho e modelos de processo Exemplos de produtos de trabalho revisados: Planos de desempenho de processo Objetivos de qualidade e de desempenho de processo da organizao Definio das medidas selecionadas de desempenho de processo
433
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior

Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Desempenho do Processo Organizacional com a gerncia superior e solucionar problemas.
434
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de Desempenho do Processo Organizacional.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Desempenho do Processo Organizacional para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao.
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Baselines de desempenho de processos Porcentagem de dados de medio que so rejeitados devido a inconsistncias com as definies das medies de desempenho de processo
435
Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Desempenho do Processo Organizacional, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Desempenho do Processo Organizacional para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Desempenho do Processo Organizacional em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Desempenho do Processo Organizacional.
436
GESTO QUANTITATIVA DE PROJETO

Propsito
O propsito da Gesto Quantitativa de Projeto (QPM) gerenciar quantitativamente o processo definido do projeto para alcanar os objetivos de qualidade e de desempenho de processo estabelecidos do projeto.
Notas Introdutrias
A rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto envolve o seguinte: Estabelecer e manter os objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto Identificar os subprocessos apropriados que compem o processo definido do projeto, com base na estabilidade histrica e na capacidade dos dados encontrados nas baselines ou nos modelos de desempenho de processo Selecionar os subprocessos do processo definido do projeto a serem gerenciados estatisticamente Monitorar o projeto para determinar se os objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto esto sendo satisfeitos e identificar as aes corretivas apropriadas Selecionar as medidas e tcnicas analticas as serem usadas no gerenciamento estatstico dos subprocessos selecionados Estabelecer e manter um entendimento da variao dos subprocessos selecionados usando as medidas selecionadas e as tcnicas analticas Monitorar o desempenho dos subprocessos selecionados para determinar se so capazes de satisfazerem seus objetivos de qualidade e de desempenho de processo, e identificao de aes corretivas Registrar dados de gerenciamento estatstico e de qualidade no repositrio de medidas da organizao
Gesto Quantitativa de Projeto (QPM)
437
Os objetivos de qualidade e de desempenho de processo, medidas e baselines identificados acima so desenvolvidos como descrito na rea de processo Desempenho do Processo Organizacional. Subseqentemente, os resultados da execuo dos processos associados rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto (ex: definies de medies e dados de medies) tornam-se parte dos ativos de processo da organizao referenciados na rea de processo Desempenho do Processo Organizacional. Para enderear as prticas especficas desta rea de processo de forma eficiente, a organizao j deveria ter estabelecido um conjunto de processos padro e os ativos de processo da organizao associados, tais como o repositrio de medidas da organizao e a biblioteca de ativos de processo da organizao, para uso de cada projeto no estabelecimento dos seus processos definidos. O processo definido do projeto um conjunto de subprocessos que formam um ciclo de vida integrado e coerente para o projeto. Ele estabelecido, em parte, atravs da seleo e adaptao dos processos do conjunto de processos padro da organizao. (Veja a definio de processo definido no glossrio. O projeto tambm deveria garantir que as medies e progresso e os esforos do fornecedor so disponibilizados. O estabelecimento de relacionamentos efetivos com o fornecedor necessrio para a implantao bem sucedida das prticas especficas desta rea de processo. Desempenho de processo uma medida dos resultados reais alcanados pelo processo. O desempenho do processo caracterizado tanto pelas medidas de processo (ex: esforo, tempo de ciclo e eficincia de remoo de defeitos) como pelas medidas de produto (ex: confiabilidade, densidade de defeito e tempo de resposta). Subprocessos so componentes de um processo definido maior. Por exemplo, um processo desenvolvimento tpico de uma organizao pode ser definido em termos de subprocessos tais como desenvolvimento de requisitos, design, construo, teste e reviso por pares. Os prprios subprocessos podem ser decompostos mais tarde quando necessrio em outros subprocessos e subprocessos. Um elemento essencial de gerenciamento quantitativo a segurana nas estimativas (isto , sendo capaz de prever a extenso em que o projeto pode cumprir seus objetivos de qualidade e de desempenho de processo). Os subprocessos que sero gerenciados estatisticamente so escolhidos com base nas necessidades identificadas de previso de desempenho. Veja as definies de processo estatisticamente gerenciado, objetivos de qualidade e de desempenho de processo e processo gerenciado quantitativamente no glossrio.
438
Outro elemento essencial do gerenciamento quantitativo o entendimento da natureza e da extenso da variao percebida no desempenho do processo e reconhecer quando o desempenho real do projeto no pode ser adequado para atingir os objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto. O gerenciamento estatstico envolve pensamento estatstico e o uso correto de uma variedade de tcnicas estatsticas, tais como diagramas de execuo, diagramas de controle, intervalos de confiana, intervalos de previso e testes de hipteses. O gerenciamento quantitativo usa dados do gerenciamento estatstico para ajudar o projeto projeto prever se ser capaz de atingir seus objetivos de qualidade e de desempenho de processo e identificar quais aes corretivas deveriam ser tomadas. Esta rea de processo se aplica ao gerenciamento de um projeto, mas os conceitos aqui encontrados tambm se aplicam ao gerenciamento de outras equipes e funes. A aplicao desses conceitos ao gerenciamento de outras equipes e funes podem no necessariamente contribuir para atingir os objetivos de negcio da organizao, mas podem ajudar essas equipes e funes a controlar seus prprios processos. Exemplos de outras equipes e funes: Garantia da qualidade Definio de processo e de melhoria Relato de esforo Tratamento de reclamao de cliente Acompanhamento e relato de problemas
Veja a rea de processo Monitorao e Controle de Projeto para mais informaes sobre monitorar e controlar o projeto e tomar ao corretiva. Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre estabelecer objetivos mensurveis, especificar as medidas e as anlises a serem realizadas, obter e analisar medidas, e fornecer resultados. Veja a rea de processo Desempenho do Processo Organizacional para mais informaes sobre objetivos de qualidade e de desempenho de processo da organizao, anlise de desempenho de processo, baselines de desempenho de processo e modelos de desempenho de processo.
439
Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre os ativos de processo da organizao, incluindo o repositrio de medidas da organizao. Veja a rea de processo Gesto Integrada de Projeto para mais informaes sobre estabelecer e manter o processo definido do projeto. Veja a rea de processo Anlise de Causa e Soluo de Problemas para mais informaes sobre como identificar as causas de defeitos e outros problemas, e tomar aes para evitar que ocorram no futuro. Veja a rea de processo Inovao Organizacional para mais informaes sobre selecionar e implementar melhorias que do suporte suporte aos objetivos de qualidade e de desempenho de processo da organizao.
440

SG 1 Gerenciar o Projeto Quantitativamente SP 1.1 SP 1.2 SP 1.3 SP 1.4 SP 2.1 SP 2.2 SP 2.3 SP 2.4 Estabelecer os Objetivos do Projeto Compor o Processo Definido Selecionar os Subprocessos que sero Gerenciados Estatisticamente Gerenciar o Desempenho do Projeto Selecionar Medidas e Tcnicas Analticas Aplicar Mtodos Estatsticos para Compreender a Variao Monitorar o Desempenho dos Subprocessos Selecionados Registrar Dados de Gerenciamento Estatstico
SG 2 Gerenciar Estatisticamente o Desempenho de Subprocesso
SG 1
Gerenciar o Projeto Quantitativamente O projeto gerenciado quantitativamente a partir dos uso dos objetivos de qualidade e de desempenho de processo. SP 1.1 Estabelecer os Objetivos do Projeto Estabelecer e manter os objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto. Ao estabelecer os objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto, freqentemente til pensar nos processos do conjunto de processos padro da organizao que sero includos no processo definido do projeto, e que dados histricos dizem respeito ao desempenho de seus processos. Estas consideraes ajudaro a estabelecer objetivos realistas para o projeto. Mais tarde, medida que o desempenho real do projeto torna-se conhecido e mais previsvel, os objetivos podem precisar ser atualizados.
1.
Os objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto
Subprticas
1.
Revisar os objetivos de qualidade e de desempenho de processo da organizao. A inteno desta reviso garantir que o projeto compreenda o amplo contexto de negcio em que vai precisar operar. Os objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto so elaborados no contexto desses objetivos organizacionais abrangentes.
441
Veja a rea de processo Desempenho do Processo Organizacional para mais informaes sobre objetivos de qualidade e de desempenho de processo da organizao 2. Identificar as necessidades da qualidade e do desempenho do processo e prioridades do cliente, dos fornecedores e dos usurios finais e outros stackeholders relevantes.
Exemplos de atributos de qualidade e de desempenho de processo para os quais as necessidades e prioridades poderiam ser identificadas: Funcionalidade Confiabilidade Manutenibilidade Usabilidade Durao Previsibilidade Oportunidade Preciso
3.
Identificar como o desempenho de processo ser medido. Considere se as medidas estabelecidas pela organizao so adequadas para avaliar o progresso da satisfao do cliente, do usurio final e de outras necessidades e prioridades dos stackeholders. Pode ser necessrio suplementar as medidas com outras medidas adicionais. Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre definio de medidas.
4.
Definir e documentar objetivos mensurveis de qualidade e de desempenho de processo do projeto. Definir e documentar objetivos para o projeto envolve o seguinte:
Incorporar os objetivos de qualidade e de desempenho de processo da organizao Escrever objetivos que refletem as necessidades e prioridades de qualidade e de desempenho de processo do cliente, dos usurios finais e de outros stackeholders, e a forma que esses objetivos deveriam ser medidos.
442
Exemplos de atributos de qualidade para os quais os objetivos deveriam ser escritos: Tempo mdio entre falhas Utilizao de recursos crticos Nmero e severidade de defeitos na release do produto Nmero e severidade de reclamaes de clientes relacionadas aos servios fornecidos Exemplos de atributos de desempenho de processo para os quais os objetivos deveriam ser escritos: Percentagem de defeitos removido por atividades de verificao de produto (talvez pelo tipo de verificao, tais como reviso por pares e teste) Taxas de propagao de defeito Nmero e densidade de defeitos (por severidade) detectados durante o primeiro ano aps a entrega do produto (ou o incio do servio) Tempo de ciclo Percentagem de tempo de retrabalho
5.
Derivar os objetivos intermedirios para cada fase do ciclo de vida, quando apropriado, para monitorar o progresso em direo aos objetivos do projeto. Um exemplo de um mtodo para prever resultados futuros de um processo o uso de modelos de desempenho de processo para estimar os defeitos latentes na entrega do produto usando medidas intermedirias de defeitos identificados durante as atividades de verificao de produto (ex: reviso por pares e teste).
6.
Resolver conflitos entre os objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto (ex: se um objetivo no pode ser alcanado sem abrir mo de outro objetivo). Resolver conflitos envolve o seguinte:
Estabelecer prioridades relativas para os objetivos Considerar objetivos alternativos luz de estratgias de negcio a longo prazo e de necessidades a curto prazo Envolver o cliente, usurios finais, gerncia superior, gerente de projeto e outros stackeholders relevantes nas decises de mercado Atualizar os objetivos quando necessrio para refletir os resultados da resoluo de conflitos
7.
Estabelecer rastreabilidade dos objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto projeto a partir das suas fontes.
443
Exemplos de fontes de objetivos: Requisitos Objetivos de qualidade e de desempenho de processo da organizao Objetivos de qualidade e de desempenho de processo do cliente Objetivos de negcio Discusses com clientes e clientes em potencial Anlises de mercado
Um exemplo de um mtodo para identificar e acompanhar essas necessidades e prioridades o Quality Function Deployment (QFD). 8. Definir e negociar os objetivos de qualidade e de desempenho de processo para fornecedores. Veja a rea de processo Gesto de Acordo com Fornecedor para mais informaes sobre estabelecer e manter acordos com fornecedores. 9. Atualizar os objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto quando necessrio.
SP 1.2
Compor o Processo Definido Selecionar os subprocessos que compem o processo definido do projeto com bases histricas de estabilidade e de dados de capacidade. Veja a rea de processo Gesto Integrada de Projeto para mais informaes sobre estabelecer e manter o processo definido do projeto. Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre a biblioteca de ativos de processo da organizao, que poderia incluir um elemento de processo de capacidade conhecida e necessria. Veja rea de processo Desempenho do Processo Organizacional para mais informaes sobre baselines de desempenho de processo e modelos de desempenho de processo da organizao. Os subprocessos so identificados a partir dos subprocessos do conjunto de processos padro da organizao e dos artefatos de processo da biblioteca de ativos de processo da organizao.
1.
Critrios usados na identificao dos subprocessos que so candidatos vlidos para incluso no processo definido do projeto
444
2. 3. 4.
Subprocessos candidatos para incluso no processo definido do projeto Subprocessos a serem includos no processo definido do projeto Riscos identificados ao se selecionar subprocessos quando no h histrico disponvel de desempenho de processo
Subprticas
1.
Estabelecer os critrios para usar na identificao de quais subprocessos so candidatos vlidos para uso. A identificao pode ser feita com base no seguinte:
Objetivos de qualidade e de desempenho de processo Existncia dados de desempenho de processo Padres da linha de produto Modelos de ciclo de vida de projeto Os requisitos do cliente Leis e regulamentos
2.
Determinar se os subprocessos que sero gerenciados estatisticamente, e que foram obtidos a partir dos ativos de processo da organizao, so adequados para gerenciamento estatstico. Um subprocesso pode ser mais adequado para gerenciamento estatstico se ele tem um histrico do seguinte:
Desempenho estvel nas instncias comparveis anteriores Dados de desempenho de processo que satisfaam aos objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto
Os dados histricos so obtidos basicamente das baselines de desempenho de processo da organizao. Entretanto, esses dados podem no estar disponveis para todos os subprocessos. 3. Analisar a interao dos subprocessos para compreender os relacionamentos entre eles e os seus atributos medidos. Exemplos de tcnicas de anlise incluem modelos dinmicos de sistemas e simulaes. 4. Identificar o risco quando nenhum subprocesso, capaz de satisfazer os objetivos de qualidade e de desempenho de processo, est disponvel (isto , quando nenhum subprocesso capaz est disponvel ou a capacidade do subprocesso no conhecida).
445
Mesmo quando um subprocesso no selecionado para ser gerenciado estatisticamente, os dados histricos e modelos de desempenho de processo podem indicar que o subprocesso no capaz de satisfazer os objetivos de qualidade e de desempenho de processo. Veja a rea de processo Gesto de Risco para mais informaes sobre identificao e anlise de risco.
SP 1.3
Selecionar os Subprocessos que Sero Gerenciados Estatisticamente Selecionar os subprocessos do processo definido do projeto que sero gerenciados estatisticamente. A seleo dos subprocessos do processo definido do projeto que sero gerenciados estatisticamente freqentemente um processo de identificao concorrente e iterativo, aplicvel ao projeto e aos objetivos de qualidade e de desempenho de processo da organizao. Selecionar os subprocessos e identificar o processo e os atributos de produto a serem medidos e controlados. Freqentemente, a seleo de um processo, do objetivo de desempenho e de qualidade do processo, ou dos atributos mensurveis restringiro a seleo dos outros dois. Por exemplo, se um dado processo selecionado, os atributos mensurveis e os objetivos de qualidade e de desempenho de processo podem ser restringidos por aquele processo.
1. 2. 3. 4.
Objetivos de qualidade e de desempenho de processo que sero endereados pelo gerenciamento estatstico Critrios usados para selecionar quais subprocessos sero estatisticamente gerenciados Subprocessos que sero estatisticamente gerenciados Processos identificados e subprocessos selecionados controlados os atributos de produto dos que deveriam ser medidos e
Subprticas
1. 2.
Identificar os objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto que sero gerenciados estatisticamente. Identificar os critrios a serem usados na seleo dos subprocessos que mais contribuem para alcanar os objetivos de qualidade e de desempenho dos processos identificados e para os quais a previsibilidade de desempenho importante.
446
Exemplos de fontes para critrios usados na seleo de subprocessos: Requisitos do cliente relacionados com qualidade e desempenho de processo Objetivos de qualidade e de desempenho de processo estabelecidos pelo cliente Objetivos de qualidade e de desempenho de processo estabelecidos por uma organizao Baselines de desempenho e modelos da organizao Desempenho de subprocesso estvel em outros projetos Leis e regulamentaes
3.
Selecionar os subprocessos que sero estatisticamente usando os critrios de seleo.
gerenciados
Pode no ser possvel gerenciar estatisticamente alguns subprocessos (ex: onde novos subprocessos e novas tecnologias esto sendo experimentados). Em outros casos, pode no ser economicamente justificvel aplicar tcnicas estatsticas a determinados subprocessos. 4. Identificar os atributos de produto e de processo dos subprocessos selecionados que sero medidos e controlados.
Exemplos de atributos de produto e de processo incluem o seguinte: Densidade de defeitos Tempo de ciclo Cobertura de teste
SP 1.4
Gerenciar o Desempenho do Projeto Monitorar o projeto para determinar se os objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto sero satisfeitos e identificar aes corretivas quando apropriado. Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre analisar e usar medidas. Um pr-requisito para essa comparao que os subprocessos selecionados do processo definido do projetos estejam sendo gerenciados estatisticamente e suas capacidade de processo sejam entendidas. As prticas especficas da meta especfica 2 fornecem detalhes sobre gerenciar estatisticamente os subprocessos selecionados.
1.
Estimativas (previses) do atingimento dos objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto

447
2. 3.
Documentao dos riscos do atingimento dos objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto Documentao de aes necessrias para enderear deficincias no atingimento dos objetivos do projeto as
Subprticas
1.
Revisar periodicamente o desempenho de cada subprocesso e a capacidade de cada subprocesso selecionado a ser gerenciado estatisticamente, para avaliar o progresso em direo aos objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto. A capacidade de processo de cada subprocesso selecionado determinada com respeito aos objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo de cada subprocesso . Esses objetivos so derivados dos objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto, que so estabelecidos para o projeto como um todo.
2.
Revisar periodicamente os resultados reais alcanados em relao aos objetivos intermedirios estabelecidos para cada fase do ciclo de vida do projeto para avaliar o progresso em direo aos objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto. Acompanhar os resultados dos fornecedores em direo aos objetivos de qualidade e de desempenho de processo. Usar modelos de desempenho de processo calibrados com medidas obtidas de atributos crticos para estimar o progresso em direo ao atingimento dos objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto. Modelos de desempenho de processo so usados para estimar o progresso em direo ao atingimento dos objetivos que no podem ser medidos at uma fase futura no ciclo de vida do projeto. Um exemplo o uso de modelos de desempenho de processo para prever os defeitos latentes no produto entregue usando medidas temporrias de defeitos identificados durante revises por pares. Veja a rea de processo Desempenho do Processo Organizacional para mais informaes sobre modelos de desempenho de processo. A calibrao baseada nos resultados obtidos a partir da execuo das subprticas anteriores.
3. 4.
5.
Identificar e gerenciar os riscos associados com o atingimento dos objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto. Veja a rea de processo Gesto de Risco para mais informaes sobre identificao e gerenciamento riscos.
448
Exemplos de fontes dos riscos: Dados inadequados sobre estabilidade e capacidade existentes no repositrio de medidas da organizao Subprocessos que possuem desempenho ou capacidade inadequados Fornecedores que no alcanam seus objetivos de qualidade e de desempenho de processo Falta de visibilidade da capacidade do fornecedor Imprecises nos modelos de desempenho de processo da organizao para previso de desempenhos futuros Deficincias no desempenho estimado do processo (progresso estimado) Outros riscos identificados associados s deficincias identificadas
6.
Determinar e documentar aes necessrias para enderear as deficincias no atingimento dos objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto. A inteno dessas aes planejar e implantar o conjunto correto de atividades, recursos e cronograma para colocar o projeto de volta em acompanhamento tanto quanto possvel para alcanar seus objetivos.
Exemplos de aes que podem ser tomadas para enderear as deficincias no atingimento dos objetivos do projeto: Alterar os objetivos de qualidade ou de desempenho de processo para que fiquem dentro do intervalo esperado do processo definido do projeto Melhorar a implementao do processo definido do projeto de forma a reduzir a sua variabilidade normal (a reduo da variabilidade pode trazer o desempenho do projeto para dentro dos objetivos sem ter que deslocar a mdia) Adotar novos subprocessos e tecnologias que tenham o potencial de satisfazer os objetivos e gerenciamento dos riscos associados Identificar riscos e estratgias de mitigao de riscos para as deficincias Terminar o projeto
Veja a rea de processo Monitorao e Controle de Projeto para mais informaes sobre tomar aes corretivas. SG 2 Gerenciar Estatisticamente o Desempenho de Subprocessos O desempenho de subprocessos selecionados no processo definido do projeto gerenciado estatisticamente.
449
Esta meta especfica descreve as atividades crticas para atingir a meta especfica Gerenciar Quantitativamente o Projeto desta rea de processo. As reas especficas desta meta especfica descrevem como gerenciar estatisticamente os subprocessos cuja seleo foi descrita nas prticas especficas da primeira meta especfica. Quando os subprocessos selecionados so gerenciados estatisticamente, sua capacidade de atingir seus objetivos pode ser determinada. Dessa forma, ser possvel prever se ser capaz de atingir os seus objetivos, que a chave para se gerenciar quantitativamente o projeto.
SP 2.1
Selecionar Medidas e Tcnicas Analticas Selecionar as medidas e as tcnicas analticas a serem usadas no gerenciamento estatstico dos subprocessos selecionados. Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre estabelecer objetivos mensurveis; definio, coleta e anlise de medidas; e atualizao de medidas e tcnicas de anlise estatstica.
1.
Definies das medidas e das tcnicas analticas a serem usadas no (ou propostas para) gerenciamento estatstico dos subprocessos Definies operacionais das medidas, suas colees de pontos nos subprocessos e e como a integridade das medidas ser determinada Rastreabilidade das medidas com relao aos objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto. Ambiente organizacional de suporte instrumentalizado automtico coleo de dados
2.
3. 4.
Subprticas
1.
Identificar as medidas comuns a partir dos ativos de processo da organizao que do suporte ao gerenciamento estatstico. Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre medidas comuns. A linha de produtos ou outros critrios de estratificao podem categorizar as medidas comuns.
2.
Identificar medidas adicionais que podem ser necessrias para esta instncia cobrir atributos crticos de produto e de processo dos subprocessos selecionados.
450
Em alguns casos, as medidas podem ser orientadas a pesquisas. Tais medidas deveriam ser explicitamente identificadas. 3. Identificar as medidas que so apropriadas ao gerenciamento estatstico. Os critrios crticos para seleo das medidas para gerenciamento estatstico incluem o seguinte:
Controlveis (ex: os valores das medidas podem ser alterados dependendo da maneira que o subprocesso implementado?) Indicador adequado de desempenho (ex: a medida um bom indicador de quanto o subprocesso atende aos objetivos de interesse?) Exemplos de medidas de subprocesso: Volatilidade dos requisitos Relao entre os valores estimados e os valores medidos dos parmetros de planejamento (ex: tamanho, custos e cronograma) Cobertura e eficincia de revises por pares Cobertura e eficincia de testes Eficcia de treinamento (ex: porcentagem de treinamento planejado concludo e notas de avaliaes) Confiabilidade Porcentagem do total de defeitos inseridos ou encontrados nas diferentes fases do ciclo de vida do projeto Porcentagem do total de esforo despendido nas diferentes fases do ciclo de vida do projeto
4.
Especificar as definies operacionais das medidas, suas colees de pontos nos subprocessos e como a integridade das medidas ser determinada. Definies operacionais so expressas em termos precisos e no ambguos. Eles endeream dois critrios importantes a seguir:
Comunicao: O que tem sido medido, como foi medido, quais so as unidades de medida e o que foi includo e excludo Repetibilidade: Se a medio pode ser repetida, dada a mesma definio, para obter os mesmos resultados
5.
Analisar o relacionamentos das medidas identificados para os objetivos do projeto e da organizao e derivar objetivos que expressam medidas-alvo especficas ou intervalos a serem alcanados para cada atributo medido de cada subprocesso selecionado. Instrumentalizar o ambiente de suporte organizacional para dar suporte coleo, derivao e anlise de estatstica das medidas.
451
6.
The instrumentao baseada no seguinte:

Descrio do conjunto de processos padro da organizao Descrio do processo definido do projeto Capacidade de ambiente de suporte organizacional
7.
Identificar as tcnicas de anlise estatstica apropriadas que espera-se que sejam teis no gerenciamento estatstico dos subprocesso selecionados. O conceito de um nico tamanho no atende a tudo se aplica s tcnicas de anlise estatstica. O que torna uma determinada tcnica apropriada no s o tipo de medidas, mas, o que mais importante, como as medidas sero usadas e se a situao permite a aplicao daquela tcnica. A adequao da seleo pode precisar ser investigada de tempos em tempos. Exemplos de tcnicas de anlise estatstica so dados na prxima prtica especfica.
8.
Atualizar as medidas e as tcnicas de anlise estatstica quando necessrio.
SP 2.2
Aplicar Mtodos Estatsticos para Compreender a Variao Estabelecer e manter um entendimento da variao dos subprocessos selecionados usando as medidas e as tcnicas analticas selecionadas. Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre coleta, anlise, e uso de resultados de medidas. O entendimento da variao conseguido, em parte, coletando e analisando as medidas de processo e de produto de forma que as causas especiais de variao possam ser identificadas e endereadas para atingir desempenhos previsveis. Uma causa especial de variao de processo caracterizada por uma alterao inesperada no desempenho do processo. As causas especiais tambm so conhecidas como causas transferveis porque elas podem ser identificadas, analisadas e endereadas para prevenir recorrncias.
452
A identificao de causas especiais de variao baseada no afastamento em relao s causas comuns de variao do sistema. Esses afastamentos podem ser identificados pela presena de valores extremos, ou outros padres identificados nos dados coletados do subprocesso ou nos produtos de trabalho associados. O conhecimento da variao e o conhecimento das potenciais fontes de padres anmalos so tipicamente necessrios para detectar causas especiais de variao. Fontes de padres anmalos variao podem incluir: Falta de conformidade de processo Influncias que carecem de qualidade nos dados de vrios subprocessos bsicos Ordem ou momento das atividades no subprocesso Entradas descontroladas para o subprocesso Mudanas ambientais durante a execuo do subprocesso Presso causada por cronograma Amostra ou agrupamento de dados inadequados
1. 2. 3.
Medidas coletadas Limites naturais de desempenho de processo para cada atributo medido de cada subprocesso selecionado Desempenho de processo comparado com os limites naturais de desempenho de processo para cada atributo medido de cada subprocesso selecionado
Subprticas
Veja a rea de processo Desempenho do Processo da Organizao para mais informaes sobre baselines de desempenho do processo organizacional. 1. Estabelecer limites naturais experimentais para cada subprocesso que tem dados histricos adequados de desempenho. Os limites naturais de um atributo so o intervalo dentro do qual normalmente ocorre a variao. Todos os processos mostraro alguma variao no processo e nas medidas de produto cada vez que so executados. A questo se essa variao devido a causas comuns de variao no desempenho normal do processo ou a algumas causas especiais que possam e devam ser identificadas e removidas.
453
Quando um subprocesso executado pela primeira vez, os dados apropriados para estabelecer limites experimentais naturais s vezes esto disponveis a partir de instncias anteriores do subprocesso ou de subprocessos comparveis, baselines de desempenho de processo, ou modelos de desempenho de processo. Esses dados tipicamente esto contidos no repositrio de medidas da organizao. medida que o subprocesso executado, dados especficos daquela instncia so coletados e usados para atualizar e substituir os limites experimentais naturais. Entretanto, se o subprocesso em questo foi materialmente adaptado, ou se as condies so materialmente diferentes das instanciaes anteriores, os dados contidos no repositrio podem no ser relevantes e no deveriam ser utilizados. Em alguns casos, pode no haver dados histricos comparveis (Por exemplo, quando um novo subprocesso introduzido, quando surge um novo domnio de aplicao ou quando foram feitas mudanas significativas no subprocesso). Nesses casos, os limites experimentais naturais tero que ser obtidos previamente a partir de dados do processo data nesse subprocesso. Esses limites experimentais naturais devem ento ser redefinidos e atualizados medida que a execuo do subprocesso continua.
Exemplos de critrios para determinar se os dados so comparveis: Linha de produtos Domnio de aplicao Atributos de produtos de trabalho e atributos de tarefas (ex: tamanho de produto) Tamanho de projeto
2. 3.
Coletar dados, como definido pelas medidas selecionadas, nos subprocessos medida que vo sendo executados. Calcular os limites naturais de desempenho de processo para cada atributo medido.
Exemplos de onde os limites naturais so calculados: Diagramas de controle Intervalos de confiana (para parmetros de distribuies) Intervalos de previsibilidade (para resultados futuros)
4.
Identificar causas especiais de variao. Um exemplo de um critrio para detectar uma causa especial de variao de processo em um diagrama de controle quando um ponto cai fora dos limites de controle 3-sigma.
454
Os critrios para detectar causas especiais de variao so baseadas na teoria e na experincia estatstica e depende de justificativa econmica. Os critrios so adicionados, causas especiais so more mais provveis de serem identificadas quando presentes, mas a probabilidade de alarmes falsos tambm aumenta. 5. Analisar as causas especiais de variao de processo para determinar as razes das anormalidade ocorrida.
Exemplos de tcnicas para anlise das causas especiais de variao: Diagramas de Causa-e-efeito (espinha de peixe) Experimentos projetados Diagramas de controle (aplicados s entradas do subprocesso ou a subprocessos de nveis mais baixos) Sub agrupamento (atravs da anlise dos mesmos dados segregados em grupos menores com base em um entendimento de como o subprocesso implementou facilidades de isolamento de causas especiais)
Algumas anomalias podem ser simplesmente extremos da distribuio bsica ao invs de outros problemas. As pessoas que implementam um subprocesso so usualmente as mais habilitadas para analisar e compreender as causas especiais de variao. 6. Determinar que aes corretivas deveriam ser tomadas quando causas especiais de variao forem identificadas. A remoo de uma causa especial de variao de processo no altera a base do subprocesso. Enderea um erro na forma que um subprocesso est sendo executado. Veja a rea de processo Monitorao e Controle de Projeto para mais informaes sobre tomada de ao corretiva. 7. Recalcular os limites naturais para cada atributo medido do subprocesso selecionado quando necessrio. O re-clculo dos (estatisticamente estimados) limites naturais baseado nos valores medidos que caracterizam uma mudana no subprocesso, no em expectativas ou decises arbitrrias.
Exemplos de quando os limites naturais podem precisar ser recalculados: Melhorias incrementais no subprocesso Novas ferramentas so disponibilizadas para o subprocesso Um subprocesso novo implantado As medidas coletadas sugerem que a mdia do subprocesso foi deslocada ou a variao do subprocesso mudou permanentemente
455
SP 2.3
Monitorar o Desempenho dos Subprocessos Selecionados Monitorar o desempenho dos subprocessos selecionados para determinar a capacidade dos mesmos de satisfazer aos seus objetivos de qualidade e de desempenho de processo, e identificar aes corretivas quando necessrio. A inteno desta prtica especfica fazer o seguinte: Determinar estatisticamente o processo a partir do subprocesso comportamento esperado do
Avaliar a probabilidade de que o processo ir satisfazer aos objetivos de qualidade e de desempenho de processo Identificar as aes corretivas a serem tomadas, com base na anlise estatstica de dados de desempenho do processo
Aes corretivas podem incluir renegociao dos objetivos afetados do projeto, identificao e implementao de subprocessos alternativos, ou identificao e medio de subprocessos de nveis mais baixos para conseguir maiores detalhes nos dados de desempenho. Algumas dessas ou todas aes so pretendidas para ajudar o projeto a usar um processo mais capaz. Veja a definio de processo capaz no glossrio. Um pr-requisito para comparar a capacidade de um subprocesso selecionado com seus objetivos de qualidade e de desempenho de processo que o desempenho do subprocesso seja estvel e previsvel com relao aos seus atributos medidos. A capacidade de processo analisada para aqueles subprocessos e aqueles atributos medidos para os quais os objetivos derivados foram estabelecidos. Nem todos os subprocessos ou atributos medidos que so gerenciados estatisticamente so analisados quanto capacidade de processo. Os dados histricos podem ser inadequados para determinar inicialmente se o subprocesso capaz. Tambm possvel que os limites naturais estimados para o desempenho de subprocesso possam estar deslocados em relao aos objetivos de qualidade e de desempenho de processo. Em qualquer caso, o controle estatstico implica monitorar tanto a capacidade como a estabilidade.
1.
Limites naturais de desempenho de processo para cada subprocesso selecionado comparados com seus objetivos estabelecidos (derivados) Capacidade de processo de cada subprocesso
2.
456
3.
Para cada subprocesso, as aes necessrias para enderear suas deficincias em sua capacidade de processo
Subprticas
1.
Comparar os objetivos de qualidade e de desempenho de processo com os limites naturais dos atributos medidos. Essa comparao fornece uma avaliao do processo capacidade para cada atributo medido de um subprocesso. Essas comparaes podem ser apresentadas graficamente, de forma a relacionar os limites naturais estimados com os objetivos ou com ndices de capacidade de processo, que sintetizem o relacionamento dos objetivos com os limites naturais.
2.
Monitorar mudanas nos objetivos de qualidade e de desempenho de processo e a capacidade de processo dos subprocessos selecionados selecionados. Identificar e subprocesso. documentar deficincias de capacidade de
3. 4.
Determinar e documentar aes necessrias para enderear deficincias de capacidade de subprocesso.

Exemplos de aes que podem ser tomadas quando o desempenho de um subprocesso selecionado no satisfaz seus objetivos: Mudar os objetivos de qualidade e de desempenho de processo de forma que fiquem dentro da capacidade de processo do subprocesso Melhorar a implementao dos subprocessos existentes de forma a reduzir suas variabilidade normais (a reduo da variabilidade podem trazer os limites naturais para dentro dos objetivos sem ter que mover a mdia) Adotar novos subprocessoss e subprocessos e tecnologias que tenham o potencial de satisfazerem aos objetivos e ao gerenciamento dos associados riscos Identificao riscos e estratgias de mitigao de risco para cada deficincia de capacidade de processo do subprocesso
Veja a rea de processo Monitorao e Controle de Projeto para mais informaes sobre tomar aes corretivas.
SP 2.4
Registrar Dados de Gerenciamento Estatstico Registrar dados de gerenciamento estatstico e de qualidade no repositrio de medidas da organizao. Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre gerenciamento e armazenamento de dados, medies, definies, e resultados.
457
Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre o repositrio de medidas da organizao.
1. Os dados de gerenciamento estatstico e de qualidade so registrados no repositrio de medidas da organizao.
458
GG 2
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Gesto Quantitativa de Projeto.
459
Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para o gerenciamento quantitativo do projeto, usando objetivos de qualidade e de desempenho de processo e gerenciamento estatstico dos subprocessos selecionados que fazem parte do processo definido do projeto.
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de Gesto Quantitativa de Projeto. Elaborao: Este plano de execuo do processo de Gesto Quantitativa de Projeto pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto, que descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de Gesto Quantitativa de Projeto, elaborao dos produtos de trabalho e proviso de servios do processo. Elaborao: Habilidades especiais em Estatstica e controle estatstico de processo podem ser necessrios para definir as tcnicas para gerenciamento estatstico dos subprocessos selecionados, mas as pessoas usaro as ferramentas e tcnicas para executar o gerenciamento estatstico. Habilidades especiais em Estatstica podem ser necessrias para analisar e interpretar as medidas que resultam do gerenciamento estatstico.
460
Exemplos de outro recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: Modelos dinmicos de sistemas Anlises automticas de cobertura de testes Pacotes de controle estatstico de processo e de qualidade Pacotes de controle estatstico
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo de Gesto Quantitativa de Projeto, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Gesto Quantitativa de Projeto quando necessrio. Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento: Modelagem e anlise de processo Seleo, definio e coleta de dados do processo de medio
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho selecionados do processo de Gesto Quantitativa de Projeto sob nveis apropriados de controle. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle: Subprocessos a serem includos no processo definido do projeto Definies operacionais das medidas, suas colees de pontos nos subprocessos, e como a integridade das medidas ser determinada Medidas coletadas
GP 2.7
Identificar e Envolver Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Gesto Quantitativa de Projeto conforme planejado.
461
Elaborao: Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholders: Estabelecer os objetivos do projeto Resolver questes entre os objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto Avaliar o desempenho dos subprocessos selecionados Identificar e gerenciar os riscos no atingimento dos objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto Identificao das aes corretivas que deveriam ser tomadas
GP 2.8
Monitorar e Controlar o Processo Monitorar e controlar o processo processo de Gesto Quantitativa de Projeto com relao ao plano e tomar aes corretivas apropriadas. Elaborao: Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados em monitorao e controle: Perfil dos subprocessos sob gerenciamento estatstico (ex: nmero planejado a ser colocado sob gerenciamento estatstico, quantos esto sendo gerenciados estatisticamente e quantos so estatisticamente estveis) Nmero de causas especiais de variao identificadas Cronograma de coleta de dados, anlise e reporte das atividades em um ciclo de medio e anlise relativos s atividades de gerenciamento quantitativo
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Gesto Quantitativa de Projeto com relao sua descrio, padres, procedimentos e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas. Elaborao: Exemplos de atividades revisadas: Gerenciamento quantitativo do projeto usando objetivos de qualidade e de desempenho de processo Gerenciamento estatstico de subprocessos selecionados que fazem parte do processo definido do projeto
462
Exemplos de produtos de trabalho revisados: Subprocessos a serem includos no processo definido do projeto Definies operacionais das medidas Medidas coletadas
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior

Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Gesto Quantitativa de Projeto com a gerncia superior e solucionar problemas.
463
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de Gesto Quantitativa de Projeto.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Gesto Quantitativa de Projeto para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao.
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Registros de dados de gerenciamento estatstico e de gerenciamento da qualidade do projeto, incluindo resultados de revises peridicas do desempenho real dos subprocessos gerenciados estatisticamente em relao aos objetivos temporrios estabelecidos do projeto Relatrio de garantia da qualidade de processo e de produto que identifique implementaes inconsistentes mas compatveis dos subprocessos considerados para gerenciamento estatstico
464
Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Gesto Quantitativa de Projeto, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Gesto Quantitativa de Projeto para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Gesto Quantitativa de Projeto em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Gesto Quantitativa de Projeto.
465
466
NVEL DE MATURIDADE 5: EM OTIMIZAO

As sees a seguir contm todas as reas de processo que pertencem ao nvel de maturidade 5. As reas de processo do CMMI-DEV do nvel de maturidade 5 so as seguintes: Inovao Organizacional Anlise de Causa e Soluo de Problemas
467
468
INOVAO ORGANIZACIONAL
Propsito
O propsito da Inovao Organizacional (OID) selecionar e implementar melhorias incrementais e inovadoras que melhorem os processos e as tecnologias de uma organizao de forma mensurvel. As melhorias do suporte aos objetivos de qualidade e de desempenho de processo da organizao derivados dos objetivos negcio da organizao.
Notas Introdutrias
A rea de processo Inovao Organizacional permite a seleo e implementao de melhorias que possam aumentar a habilidade de uma organizao em atingir seus objetivos de qualidade e de desempenho de processo. Veja no Captulo 3 uma explicao de como a expresso objetivos de qualidade e de desempenho de processo utilizada na Sute do Produto CMMI. O termo melhoria como usado nesta rea de processo, refere-se a todas as idias (comprovadas ou no) que poderiam mudar os processos e as tecnologias de uma organizao para melhor atingir seus objetivos de qualidade e de desempenho de processo. Os objetivos de qualidade e de desempenho de processo que esta rea de processo poderiam enderear incluem o seguinte: Qualidade melhorada de produto (ex: funcionalidade, desempenho) Produtividade aumentada Tempo de ciclo diminudo Maior satisfao do cliente e do usurio final Desenvolvimento ou tempo de produo mais curto para alterar funcionalidades ou/e adicionar novas caractersticas, ou adaptar-se a novas tecnologias Diminuir o tempo de entrega Diminuir o tempo para necessidades de negcio adaptar as novas tecnologias e
Inovao Organizacional (OID)
469
A conquista desses objetivos depende do estabelecimento bem sucedido de uma infraestrutura que permita e encoraja todas as pessoas de uma organizao a propor potenciais melhorias aos seus processos e tecnologias. A conquista desses objetivos tambm depende da capacidade de efetivamente se avaliar e implementar as melhorias nos processos e nas tecnologias da organizao. Todos os membros da organizao podem participar das atividades de melhoria de processo e da melhoria da tecnologia da organizao. Suas propostas so sistematicamente acolhidas e encaminhadas. Pilotos so conduzidos para avaliar mudanas significativas que envolvam melhorias inditas, de alto-risco ou inovadoras, antes que sejam amplamente disseminadas. As melhorias de processo e de tecnologia que sero implementadas na organizao so selecionadas a partir das propostas de melhoria de processo e de tecnologia com base nos seguintes critrios: Um entendimento quantitativo da qualidade e do desempenho de processo atuais da organizao Os objetivos de qualidade e de desempenho de processo da organizao As estimativas das melhorias na qualidade e no desempenho de processo resultantes da implementao das melhorias de processo e de tecnologia As estimativas de custos da implementao das melhorias de processo e de tecnologia, e as estimativas de recursos e fundos disponveis para tal implementao
Os benefcios esperados das melhorias de processo e de tecnologia so avaliados em relao aos custos e aos impactos em uma organizao. Mudana e estabilidade devem ser cuidadosamente equilibradas. Mudanas muito grandes ou muito rpidas podem sobrepujar uma organizao, destruindo seus investimentos no aprendizado da organizao representado pelos seus ativos de processo. Estabilidade rgida pode resultar em estagnao, enquanto que uma mudana do ambiente de negcio pode corroer a posio de negcio de uma organizao. As melhorias so implementadas, quando apropriado, em novos projetos e em projetos em andamento. Nesta rea de processo, a expresso melhorias de processo e de tecnologia refere-se a melhorias incrementais e inovadoras em processos e tambm em tecnologias de processo ou de produto (incluindo os ambientes de trabalho do projeto).
470
O material informativo desta rea de processo escrito com a suposio de que as prticas especficas sejam aplicadas a um processo gerenciado quantitativamente. As reas especficas desta rea de processo podem ser aplicveis, mas com valor reduzido, se a suposio no for atendida. As reas especficas desta rea de processo complementam e ampliam as encontradas na rea de processo Foco no Processo Organizacional. O foco desta rea de processo a melhoria de processo que est baseada em um conhecimento quantitativo do conjunto de processos padro e tecnologias da organizao e na qualidade e desempenho em situaes previsveis. Na rea de processo Foco no Processo Organizacional, nenhuma suposio feita sobre as bases quantitativas de melhoria.
Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre incorporao, nos ativos de processo da organizao, das melhorias de processos implementadas. Veja a rea de processo Foco no Processo Organizacional para mais informaes sobre solicitao, coleta e tratamento das propostas de melhoria de processo e coordenao da implementao de melhoria de processo no processo definido do projetos. Veja a rea de processo Treinamento Organizacional para mais informaes sobre prover treinamento atualizado para dar suporte implantao de melhorias de processo e de tecnologia. Veja a rea de processo Desempenho do Processo Organizacional para mais informaes sobre objetivos de qualidade e de desempenho de processo e modelos de desempenho de processo. Os objetivos de qualidade e de desempenho de processo so usados para analisar e selecionar propostas de melhoria de processo e de tecnologia para implantao. Modelos de desempenho de processo so usados para quantificar os impactos e benefcios de inovaes. Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre estabelecer objetivos para Medio e Anlise, especificao das medidas e anlises a serem realizadas, obteno e anlise medidas, e reporte dos resultados. Veja a rea de processo Gesto Integrada de Projeto para mais informaes sobre coordenao da implantao de melhorias de processo e de tecnologia no processo definido do projeto e no ambiente de trabalho do projeto. Veja a rea de processo Anlise de Deciso para mais informaes sobre avaliaes formais relacionadas s propostas de melhoria e de inovaes.
471

SG 1 Selecionar Melhorias SP 1.1 SP 1.2 SP 1.3 SP 1.4 SP 2.1 SP 2.2 SP 2.3 Coletar e Analisar Propostas de Melhoria Identificar e Analisar Inovaes Melhorias Piloto Selecionar Melhorias para Implantao Planejar a Implantao Gerenciar a Implantao Medir os Efeitos de Melhorias
SG 2 Implementar Melhorias
SG 1
Selecionar Melhorias As melhorias de processo e de tecnologia que contribuem para atingir os objetivos de qualidade e de desempenho de processo so selecionados.
SP 1.1
Coletar e Analisar Propostas de Melhoria Coletar e analisar propostas de melhoria de processo e de tecnologia. Cada proposta de melhoria de processo e de tecnologia deve ser analisada. Melhorias de processo e tecnologia simples, com benefcios e efeitos bem compreendidos, usualmente no sero submetidas a avaliaes detalhadas. Exemplos de melhorias simples de processo e de tecnologia: Adicionar um item a uma lista de verificao de reviso por pares. Combinar as revises tcnicas e as revises gerenciais para fornecedores em uma nica reviso com ambos os enfoques
1.
Propostas de melhoria de processo e de tecnologia analisadas
Subprticas
1.
Coletar propostas de melhoria de processo e de tecnologia.
472
Documentos de propostas de melhoria de processo e de tecnologia propem melhorias incrementais e inovadoras a processos e tecnologias especficos. Gerentes e equipes em uma organizao, tanto quanto clientes, usurios finais, e fornecedores podem submeter propostas de melhoria de processo e de tecnologia que podem ser implementadas em um nvel local antes de serem propostas a uma organizao.
Exemplos de fontes para propostas de melhoria de processo e de tecnologia: Descobertas e recomendaes das avaliaes de processo Objetivos de qualidade e de desempenho de processo de uma organizao Anlise de dados sobre problemas e satisfao do cliente e do usurio final Anlise de dados sobre o desempenho do projeto comparado com os objetivos de qualidade e de produtividade Anlise de medidas de desempenho tcnico Resultados de esforos de benchmarking de processo e de produto Anlise de dados sobre causas de defeitos Efetividade medida de atividades de processo Efetividade medida dos ambientes de trabalho do projeto Exemplos de propostas de melhoria de processo e de tecnologia que foram adotadas com sucesso em outros lugares Feedbacks de propostas de melhoria de processo e de tecnologia submetidas anteriormente Idias espontneas de gerentes e equipes
Veja a rea de processo Foco no Processo Organizacional para mais informaes sobre propostas de melhoria de processo e de tecnologia 2. Analisar os custos e benefcios das propostas de melhoria de processo e de tecnologia quando apropriado. As propostas de melhoria de processo e de tecnologia que tm uma alta relao custos/benefcio so rejeitadas. Critrios para avaluar custos e benefcios incluem o seguinte:
Contribuio em direo conquista dos objetivos de qualidade e de desempenho de processo de uma organizao Efeito na mitigao dos riscos identificados de projeto e das organizao Habilidade de responder rapidamente s mudanas de requisitos do projeto, das situaes de mercado e do ambiente de negcio Efeitos nos processos e nos ativos associados Custos de definio e coleta de dados que dem suporte medio e anlise das propostas de melhoria de processo e de tecnologia
473
Durao esperada da vida da proposta
As propostas de melhoria de processo e de tecnologia que no iriam melhorar os processos da organizao so rejeitadas. Os modelos de desempenho de processo fornecem percepo dos efeitos das mudanas na capacidade e desempenho dos processos. Veja a rea de processo Desempenho do Processo Organizacional para mais informaes sobre modelos de desempenho de processos. 3. Identificar as propostas de melhoria de processo e de tecnologia que so inovadoras. Melhorias inovadoras tambm so identificadas e analisadas na prtica especfica Identificar e Analisar Inovaes. Apesar dessa prtica especfica analisar propostas que foram coletadas passivamente , o propsito da prtica especfica Identificar e Analisar Inovaes procurar ativamente e localizar melhorias inovadoras. Inicialmente a procura envolve buscar fora da organizao. Melhorias inovadoras so tipicamente identificadas atravs da reviso das propostas de melhoria de processo e de tecnologia ou pela investigao e monitorao ativas de inovaes que esto sendo usadas em outras organizaes ou documentadas na literatura. A inovao pode ser inspirada por objetivos internos de melhoria ou pelo ambiente de negcio externo. Melhorias inovadoras geralmente so as principais mudanas do processo, que representam uma quebra da forma antiga de se fazer as coisas (ex: mudana modelo de ciclo de vida). Melhorias inovadoras tambm podem incluir mudanas nos produtos que do suporte, ampliem ou automatizem o processo (por exemplo, uso de produtos de prateleira para dar suporte ao processo).
Exemplos de melhorias inovadoras: Avanos em computadores e produtos de hardware associados Novas ferramentas de suporte Novas tcnicas, metodologias, processos ou modelos de ciclo de vida Novas padres de interface Novos componentes reusveis Novas tcnicas de gerenciamento Novas tcnicas de qualidade Novos processo de desenvolvimento e implantao de ferramentas de suporte
4.
474
Identificar potenciais barreiras e riscos para implementar cada proposta de melhoria de processo e de tecnologia.
Exemplos de barreiras no desenvolvimento de propostas de melhoria de processo e de tecnologia: Proteo de territrios e perspectivas com horizontes curtos Fundamento lgico de negcio fraco ou obscuro Falta de benefcios e de sucessos visveis a curto prazo Percepo obscura do que esperado de cada um Muitas mudanas ao mesmo tempo Falta de envolvimento e de suporte dos stackeholders relevantes Exemplos de fatores de risco que afetam a implantao de melhorias de processo e de tecnologia: Compatibilidade da melhoria com os processos, valores e habilidades existentes dos potenciais usurios finais Complexidade da melhoria Melhoria difcil de implementar Habilidade de demonstrar o valor da melhoria antes da propagao da implantao Justificativas para grandes investimentos em reas tais como ferramentas e treinamento Inabilidade para superar a resistncia da tecnologia onde a implementao atual bem sucedida uma grande e madura base instalada de usurios finais
5.
Estimar os custos, esforo e cronograma necessrios para implementar cada proposta de melhoria de processo e de tecnologia. Selecionar as propostas de melhoria de processo e de tecnologia a serem alvos de pilotos antes da implantao em larga escala. Uma vez que as inovaes, por definio, usualmente representam as principais mudanas, a maioria das melhorias inovadoras sero alvo de pilotos.
6.
7. 8.
Documentar os resultados da avaliao de cada proposta de melhoria de processo e de tecnologia. Monitorar a situao de cada proposta de melhoria de processo e de tecnologia.
SP 1.2
Identificar e Analisar Inovaes Identificar e analisar melhorias inovadoras que poderiam aumentar a qualidade e o desempenho de processo de uma organizao.
475
A prtica especfica Coletar e Analisar Propostas de Melhoria analisa as propostas que foram coletadas de forma passiva. O propsito desta prtica especfica procurar ativamente, localizar e analisar melhorias inovadoras. Esta busca envolve primariamente olhar para fora da organizao.
1. 2.
Melhorias inovadoras candidatas Anlise de propostas de melhorias inovadoras
Subprticas
1.
Analisar o conjunto de processos padro da organizao para determinar reas onde as melhorias inovadoras seriam de grande ajuda. Essas anlises so realizadas para determinar quais subprocessos so crticos para a conquista dos objetivos de qualidade e de desempenho de processo de uma organizao e aqueles que so bom candidatos a serem melhorados.
2.
Investigar melhorias inovadoras que podem melhorar o conjunto de processos padro da organizao. A investigao de melhorias inovadoras envolve o seguinte:
Informar-se sistematicamente sobre os principais trabalhos tcnicos e tendncias tecnolgicas Procurar periodicamente por melhorias inovadoras comercialmente disponveis Coletar propostas de melhorias inovadoras dos projetos e da organizao Revisar sistematicamente processos e tecnologias usados externamente e compar-los com os utilizados na organizao Identificar reas onde melhorias inovadoras tm sido utilizadas com sucesso e revisar dados e documentao sobre as experincias na utilizao dessas melhorias Identificar melhorias que integrem nova tecnologia em produtos e aos ambientes de trabalho do projeto
3.
Analisar as potenciais melhorias inovadoras para compreender seus efeitos nos subprocessos e prever suas influncias no processo. Os modelos de desempenho de processo podem fornecer uma base para analisar os possveis efeitos de mudanas nos subprocessos. Veja a rea de processo Desempenho do Processo Organizacional para mais informaes sobre modelos de desempenho de processo.
4.
476
Analisar os custos e benefcios das as potenciais melhorias inovadoras.

As melhorias inovadoras que tm uma razo custo-benefcio muito elevada so rejeitadas. 5. Criar propostas de melhoria de processo e de tecnologia para aquelas melhorias inovadoras que resultariam na melhora dos processos ou tecnologias de uma organizao. Selecionar as melhorias inovadoras a serem implementadas por um piloto antes da implantao em larga escala. Uma vez que as inovaes, por definio, geralmente representam uma mudana importante, a maioria das melhorias inovadoras sero introduzidas atravs de um piloto. 7. Documentar os resultados das avaliaes de melhorias inovadoras.
6.
SP 1.3
Melhorias Piloto Implantar melhorias de processo e tecnologia atravs de um piloto para selecionar aquelas a serem implementados. Pilotos so realizados para avaliar mudanas novas importantes e no experimentadas anteriormente, sendo implantadas de forma abrangente, quando apropriado. A implementao desta prtica especfica pode se sobrepor implementao da prtica especfica Implementar Propostas de Ao da rea de processo Anlise de Causa e Soluo de Problemas (ex: quando a anlise de causa e resoluo implementada em toda a organizao ou em muitos projetos).
1. 2.
Relatrios de avaliao de pilotos Lies aprendidas documentadas obtidas com os pilotos
Subprticas
1.
Planejar os pilotos. Ao planejar pilotos, crtico definir critrios quantitativos a serem usados para avaliar os resultados dos pilotos.
2. 3. 4. 5.
Revisar os planos para os pilotos com os stackeholders relevantes e obter o seu acordo. Consultar e ajudar as pessoas que esto realizando os pilotos. Realizar cada piloto em um ambiente parecido com o ambiente alvo da implantao em larga escala. Acompanhar os pilotos em relao aos seus planos.
477
6.
Revisar e documentar os resultados de pilotos. Os resultados dos pilotos so avaliados usando os critrios quantitativos definidos durante o planejamento do piloto. Revisar e documentar os resultados de pilotos usualmente envolve o seguinte:
Decidir se deve-se abandonar o piloto, replanejar e continu-lo, ou implantar a melhoria de processo e de tecnologia Atualizar a disposio das propostas de melhoria de processo e de tecnologia associadas ao piloto Identificar e documentar novas propostas de melhoria de processo e de tecnologia quando apropriado Identificar e documentar as lies aprendidas e o problemas encontrados durante o piloto
SP 1.4
Selecionar Melhorias para Implantao Selecionar melhorias de processo e de tecnologia para implantao na organizao. A seleo das melhorias de processo e de tecnologia para implantao na organizao baseada nos critrios quantificveis derivados dos objetivos de qualidade e de desempenho de processo da organizao.
1.
Melhorias de processo e de tecnologia selecionadas para implantao
Subprticas
1.
Priorizar as melhorias de processo e tecnologia candidatas implantao. A prioridade baseada em uma avaliao das estimativas da relao custobenefcio com relao aos objetivos de qualidade e de desempenho de processo. Veja a rea de processo Desempenho do Processo Organizacional para mais informaes sobre objetivos de qualidade e de desempenho de processo.
2.
Selecionar as melhorias de processo e tecnologia a serem implantadas. A seleo das melhorias de processos baseada em suas prioridades e nos recursos disponveis.
3.
Determinar como cada melhoria de processo e de tecnologia ser implantada.
478
Exemplos de onde as melhorias de processo e de tecnologia podem ser implantadas: Ativos de processo da organizao Ambientes de trabalho comuns ou especficos de projeto Famlias de produtos da organizao Capacidades da organizao Projetos da organizao Grupos organizacionais
4.
Documentar os resultados do processo de seleo. Os resultados do processo de seleo usualmente incluem o seguinte:
Os critrios de seleo para as melhorias candidatas O descarte de cada proposta de melhoria O fundamento lgico para o descarte de cada proposta de melhoria Os ativos a serem alterados para cada melhoria selecionada
SG 2
Implementar Melhorias Melhorias mensurveis para os processos e tecnologias da organizao so continua e sistematicamente implementadas.
SP 2.1
Planejar a Implantao Estabelecer e manter os planos de implantao das melhorias de processo e de tecnologia selecionadas. O planos de implantao de cada melhoria de processo e de tecnologia podem ser includos no Plano de Inovao da organizao ou podem ser documentados separadamente. A implementao desta prtica especfica complementa a prtica especfica Implantar Ativos de Processos da Organizao na rea de processo Foco no Processo Organizacional, e agrega o uso de dados quantitativos para orientar a implantao e para determinar o valor das melhorias com relao qualidade e aos objetivos de desempenho de processo. Veja a rea de processo Foco no Processo Organizacional para mais informaes sobre implantar ativos de processos da organizao.
479
Esta prtica especfica planeja a implantao de melhorias de processo e de tecnologia individuais. O plano enfocado pela prtica genrica enderea um planejamento abrangente que cobre as prticas especficas desta rea de processo.
1.
Plano de implantao das melhorias de processo e de tecnologia selecionadas
Subprticas
1.
Determinar como cada melhoria de processo e de tecnologia deve ser ajustado para implantao em toda a organizao. As melhorias de processo e de tecnologia propostas em um contexto limitado (ex: em um nico projeto) podem ter que ser modificadas para funcionar na organizao.
2.
Determinar as mudanas necessrias para implantar cada melhoria de processo e de tecnologia.

Exemplos de mudanas necessrias para implantar uma melhoria de processo e de tecnologia: Descries de processo, padres e procedimentos Ambientes de trabalho Educao e treinamento Habilidades Compromissos existentes Atividades existentes Suporte continuado aos usurios finais Cultura e caractersticas organizacionais
3. 4.
Identificar estratgias para enderear potenciais barreiras na implantao de cada melhoria de processo e de tecnologia. Estabelecer medidas e objetivos para determinar o valor de cada melhoria de processo e de tecnologia com relao aos objetivos de qualidade e de desempenho de processo de uma organizao.
480
Exemplos de medidas para determinar o valor de uma melhoria de processo e de tecnologia: Retorno de investimento Tempo para recuperar os custos da melhoria de processo e de tecnologia Melhorias medidas no desempenho de processo do projeto ou da organizao Nmero e tipos de projeto e riscos organizacionais mitigados pela melhoria de processo e de tecnologia Tempo mdio para responder s mudanas nos requisitos de projeto, situaes de mercado e ao ambiente de negcio
Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre estabelecer objetivos para medio e anlise, especificar as medidas e as anlises a serem realizadas, obter e analisar medidas, e reportar resultados 5. 6. 7. Documentar o plano para implantar cada melhoria de processo e de tecnologia. Revisar o plano para implantar cada melhoria de processo e de tecnologia com os stackeholders relevantes e obter o acordo. Atualizar o plano para implantar cada melhoria de processo e de tecnologia quando necessrio.
SP 2.2
Gerenciar a Implantao Gerenciar a implantao das melhorias de processo e de tecnologia selecionadas. A implementao desta prtica especfica pode se sobrepor implementao da prtica especfica Implementar Propostas de Ao da rea de processo Anlise de Causa e Soluo de Problemas (ex: quando a anlise de causa e soluo implementada em toda a organizao ou em vrios projetos). A principal diferena que na rea de processo Anlise de Causa e Soluo de Problemas, o planejamento feito para gerenciar a remoo de causas razes de defeitos ou problemas do processo definido do projetos. Na rea de processo Inovao Organizacional, o planejamento feito para gerenciar a implantao de melhorias para processos e tecnologias de uma organizao que pode ser quantificada em relao aos objetivos de negcio da organizao.
1.
Material de treinamento atualizado (para refletir as melhorias de processo e de tecnologia implantadas)
481
2. 3.
Resultados documentados das atividades de implantao de melhorias de processo e de tecnologia Melhorias de processo e de tecnologia, objetivos, prioridades, e planos de implantao atualizados
Subprticas
1. 2.
Monitorar a implantao das melhorias de processo e tecnologia usando o plano de implantao. Coordenar a implantao das melhorias de processo e tecnologia na organizao. Coordenar a implantao inclui as seguintes atividades:
Coordenar as atividades de projetos, equipe de projetos, e grupos organizacionais para cada melhoria de processo e tecnologia Coordenar as atividades de implantao associadas s melhorias de processo e tecnologia
3.
Implantar as melhorias de processo e de tecnologia rapidamente de uma forma controlada e disciplinada, quando apropriado.
Exemplos de mtodos para implantar rapidamente as melhorias de processo e de tecnologia: Uso de proibies, avisos de alterao de processo ou outros processos controlados para documentao temporria das descries de processo Implantao incremental de melhorias de processo e de tecnologia, ao invs de uma nica implantao Apoio abrangente aos primeiros que esto adotando a melhoria do processo e da tecnologia no lugar de treinamento formal atualizado
4.
Incorporar as melhorias de processo e de tecnologia nos ativos de processo da organizao, quando apropriado. Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional para mais informaes sobre ativos de processo da organizao.
5.
Coordenar a implantao das melhorias de processo e de tecnologia aos processos definidos dos projetos quando apropriado. Veja a rea de processo Foco no Processo Organizacional para mais informaes sobre implantar ativos de processo da organizao.
6. 7.
Fornecer apoio, quando apropriado, para dar suporte implantao das melhorias de processo e de tecnologia. Fornecer material de treinamento atualizado para refletir as melhorias nos ativos de processo da organizao.
482
Veja a rea de processo Treinamento Organizacional para mais informaes sobre material de treinamento. 8. 9. Confirmar se a implantao de todas as melhorias de processo e de tecnologia est concluda. Determinar se a habilidade dos processos definidos em atingir os objetivos de qualidade e de desempenho de processo afetada negativamente pela melhoria de processo e de tecnologia e realizar ao corretiva quando necessrio. Veja a rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto para mais informaes sobre gerenciar quantitativamente o processo definido do projeto para atingir os objetivos de qualidade e de desempenho de processo estabelecidos do projeto. 10. Documentar e revisar os resultados de implantao de melhoria de processo e de tecnologia. Documentar e revisar os resultados inclui o seguinte:
Identificao e documentao das lies aprendidas Identificao e documentao das novas propostas de melhoria de processo e de tecnologia Revisar as melhorias de processo e de tecnologia, objetivos, prioridades, e planos de implantao atualizados
SP 2.3
Medir os Efeitos de Melhorias Medir os efeitos das melhorias de processo e tecnologia implantadas. Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre estabelecer objetivos de medio e anlise, especificar as medidas e anlises a serem realizadas, obter e analisar medidas, e reportar resultados. A implementao desta prtica especfica pode se sobrepor implementao da prtica especfica Avaliar os Efeitos das Mudanas da rea de processo Anlise de Causa e Soluo de Problemas (ex: quando a anlise de causa e soluo implementada em toda a organizao ou em vrios projetos).
1.
Medidas documentadas dos efeitos da implantao de melhorias de processo e tecnologia
483
Subprticas
1. 2. 3. 4.
Medir os custos, esforo e cronograma reais para implantao de cada melhoria de processo e de tecnologia. Medir o valor de cada melhoria de processo e de tecnologia. Medir o progresso em direo ao alcance dos objetivos de qualidade e de desempenho de processo de uma organizao. Analisar o progresso em direo ao alcance dos objetivos de qualidade e de desempenho de processo de uma organizao e executar aes corretivas quando necessrio. Veja a rea de processo Desempenho do Processo Organizacional para mais informaes sobre anlises de desempenho de processo.
5.
Armazenar as medidas no repositrio de medidas da organizao.
484
GG 2
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Inovao Organizacional.
Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para identificao e implantao das melhorias de processo e de tecnologia que contribuem para alcanar os objetivos de qualidade e de desempenho de processo.
Inovao Organizacional (OID) 485
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de Inovao Organizacional.
Elaborao: Este plano para execuo do processo de Inovao Organizacional difere dos planos de implantao descritos em uma prtica especfica desta rea de processo. O plano referido nesta prtica genrica seria endereado a um planejamento abrangente para todas as prticas especficas nesta rea de processo, desde a coleta e anlise das propostas de melhoria at a medio dos efeitos das melhorias. Por outro lado, os planos de implantao referidos na prtica especfica enderearia o planejamento necessrio implantao de melhorias de processo e de tecnologia individuais.
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de Inovao Organizacional, elaborao dos produtos de trabalho e proviso de servios do processo. Elaborao: Exemplos de recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: Pacotes de simulao Ferramentas de prototipagem Pacotes de estatstica Modelagem dinmica de sistemas Subscrio em tecnologia banco de dados on-line Ferramentas de modelagem de processo
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo de Inovao Organizacional, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo.
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Inovao Organizacional quando necessrio.
486
Elaborao: Exemplo tpicos de treinamento: Planejamento, projeto e conduo de pilotos Anlise custo/benefcio Transio de tecnologia Gerenciamento de mudanas
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho selecionados do processo de Inovao Organizacional sob nveis apropriados de controle. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle: Lies aprendidas dos pilotos documentadas Medidas, objetivos, prioridades e planos de desenvolvimento de melhoria de processo e de tecnologia atualizados Material de treinamento atualizado
GP 2.7
Identificar e Envolver Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Inovao Organizacional conforme planejado.
Elaborao: Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholders: Reviso das propostas de melhoria de processo e de tecnologia que podem ter grandes efeitos no desempenho de processo ou na satisfao do cliente e do usurio final Fornecimento de feedback para a organizao sobre o status e resultados das atividades de implantao de melhoria de processo e de tecnologia
O feedback tipicamente envolve: Informar as pessoas que submetem propostas de melhoria de processo e de tecnologia sobre a disposio de suas propostas
487
Informar regularmente os stackeholders relevantes sobre os planos e status da seleo e implantao das melhorias de processo e tecnologia Preparar e distribuir um resumo das atividades de implantao de melhoria de processo e de tecnologia
GP 2.8
Monitorar e Controlar o Processo Monitorar e controlar o processo de Inovao Organizacional com relao ao plano e tomar aes corretivas apropriadas. Elaborao: Exemplos de medidas usadas na monitorao e controle: Mudana na qualidade Mudana no desempenho de processo Cronograma das atividades para implantar as melhorias selecionadas
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Inovao Organizacional com relao sua descrio, padres, procedimentos e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas. Elaborao: Exemplos de atividades revisadas: Seleo de melhorias Seleo de implantaes Exemplos de produtos de trabalho revisados: Planos de Implantao Medidas, objetivos, prioridades e planos de desenvolvimento de melhoria de processo e de tecnologia atualizados Material de treinamento atualizado
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Inovao Organizacional com a gerncia superior e solucionar problemas.
488
489
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de Inovao Organizacional.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Inovao Organizacional para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao.
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria: Lies aprendidas obtidas dos stakeholders relevantes que identificam barreiras de implantao a partir de introdues anteriores de tecnologia Medidas documentadas de custos e benefcios resultantes da implantao de inovaes Relatrio de uma comparao de processos de desenvolvimento similares para identificar o potencial de melhoria da eficincia
490
Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Inovao Organizacional, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Inovao Organizacional para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Inovao Organizacional em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Inovao Organizacional.
491
492
ANLISE DE CAUSA E SOLUO DE PROBLEMAS

Propsito
O propsito da Anlise de Causa e Soluo de Problemas (CAR) identificar causas de defeitos e de outros problemas e tomar aes para evitar que ocorram no futuro.
Notas Introdutrias
A rea de processo Anlise de Causa e Soluo de Problemas envolve o seguinte: Identificao e anlise de causas de defeitos e de outros problemas Realizar aes especficas para remover as causas e prevenir a ocorrncia desses tipos de defeitos e problemas no futuro
A Anlise de Causa e Soluo de Problemas melhora a qualidade e a produtividade para prevenir a introduo de defeitos em um produto. A confiana na deteco de defeitos aps terem sido introduzidos no eficiente em termos de custos. mais eficiente prevenir a introduo de defeitos integrando as atividades de anlise de causa e resoluo em cada fase do projeto. Uma vez que os defeitos e problemas so previamente encontrados em outros projetos ou nas fases ou tarefas iniciais do projeto atual, as atividades de anlise de causa e resoluo constituem um mecanismo para comunicar lies aprendidas entre projetos. Os tipos de defeitos e de outros problemas encontrados so analisados para identificar tendncias. Com base em um entendimento do processo definido e de sua implementao, as causes dos defeitos e suas implicaes futuras so determinadas. A anlise de causa tambm pode ser feita em problemas no relacionados a defeitos. Por exemplo, a anlise de causa pode ser usada para melhorar a qualidade de atributos tais como tempo de ciclo. Propostas de melhoria, simulaes, modelos dinmicos de sistemas, anlises de engenharia, novas diretrizes de negcio ou outros itens podem iniciar essa anlise.
493
Quando no for prtico realizar a anlise de causa para todos os defeitos, so selecionados alvos de defeitos atravs de tradeoffs em investimentos estimados e retornos estimados de qualidade, de produtividade e de tempo de ciclo. Um processo de medio j deveria estar em uso. As medidas definidas podem ser usadas, apesar de em algumas instncias novas medidas podem ser necessrias para analisar os efeitos das mudanas de processo. Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre estabelecer objetivos para Medio e Anlise, especificar as medidas e anlises a serem realizadas, obter e analisar medidas, e reportar resultados. As atividades de anlise de causa e soluo de problemas fornecem um mecanismo para os projetos avaliarem seus processos no nvel local e e procurar por melhorias que possam ser implementadas. Quando as melhorias so consideradas eficientes, as informaes so estendidas para o nvel organizacional. Veja a rea de processo Inovao Organizacional para mais informaes sobre melhorar processos no nvel organizacional atravs de propostas de melhorias e propostas de ao. O material informativo nesta rea de processo elaborado supondo que as prticas especficas sejam aplicadas a um processo gerenciado quantitativamente. As reas especficas desta rea de processo podem ser aplicveis, mas com valor reduzido, se essa suposio no se aplicar. Veja as definies de processo estvel e variao de causa comum de processo no glossrio.
Veja a rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto para mais informaes sobre a anlise de desempenho de processo e a criao de medidas de capacidade de processo para processos de projetos selecionados. Veja a rea de processo Inovao Organizacional para mais informaes sobre a seleo e implantao de melhorias para processos e tecnologias da organizao. Veja a rea de processo Medio e Anlise para mais informaes sobre estabelecer objetivos para medio e anlise, especificar as medidas e anlises a serem realizadas, obter e analisar medidas, e reportar resultados.
494

SG 1 Determinar Causas de Defeitos SP 1.1 SP 1.2 SP 2.1 SP 2.2 SP 2.3 Selecionar Dados de Defeitos para Anlise Analisar Causas Implementar Propostas de Ao Avaliar os Efeitos das Mudanas Registrar Dados
SG 2 Tratar as Causas dos Defeitos
SG 1
Determinar Causas de Defeitos As causas de defeitos e de outros problemas so sistematicamente determinadas. Uma causa raiz uma fonte de um defeito que se for removida, o defeito diminui ou eliminado.
SP 1.1
Selecionar Dados de Defeitos para Anlise Selecionar os defeitos e outros problemas para anlise.
1.
Dados de defeitos e problemas selecionados anlise posterior.
Subprticas
1.
Reunir dados de defeitos ou de problemas relevantes.

Exemplos de dados de defeitos relevantes: Defeitos reportados pelo cliente Defeitos reportados pelos usurios finais Defeitos encontrados em reviso por pares Defeitos encontrados nos testes Exemplos de dados de problemas relevantes: Relatrios de problemas de gerenciamento de projeto que requerem aes corretivas Problemas de capacidade de processo Medies de durao de processo Medies de valor agregado pelo processo (ex: cost performance index) Medies de utilizao de recursos ou de tempo de resposta
495
Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre produtos de trabalho de verificao. Veja a rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto para mais informaes sobre gerenciamento estatstico. 2. Determinar quais defeitos e outros problemas sero analisados posteriormente. Ao determinar os defeitos a serem analisados posteriormente, considerar o impacto dos defeitos, suas freqncias de ocorrncia, a similaridade entre defeitos, o custo de anlise, o tempo e os recursos necessrios, as consideraes de segurana, etc.
Exemplos de mtodos para selecionar defeitos e outros problemas: Anlise de Pareto Histogramas Anlise de capacidade de processos
SP 1.2
Analisar Causas Realizar a anlise de causas de defeitos selecionados e de outros problemas e propor aes para trat-los. O propsito desta anlise desenvolver solues para os problemas identificados, atravs da anlise dos dados relevantes e da elaborao de propostas de ao para implementao.
1.
Propostas de ao
Subprticas
1.
Conduzir anlise de causas com as pessoas que so responsveis pela execuo da tarefa. A anlise de causas executada, tipicamente em reunies, pelas pessoas que tm um entendimento dos defeitos ou dos problemas selecionados sob estudo. As pessoas que tm o melhor entendimento dos defeitos selecionados tipicamente so os responsveis pela execuo da tarefa.
496
Exemplos de quando realizar anlise de causas: Quando a processo estvel no atende aos objetivos de qualidade e de desempenho de processo especificados Durante a tarefa, quando problemas justificam uma reunio de anlise de causas Quando um produto de trabalho apresenta um desvio inesperado em relao aos seus requisitos
Veja a rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto para mais informaes sobre atingir os objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto. 2. Analisar os defeitos e outros problemas selecionados para determinar suas causas raizes. Dependendo do tipo e do nmero de defeitos, pode fazer sentido primeiro agrupar os defeitos antes de identificar suas causas raizes.
Exemplos de mtodos para determinar as causas razes: Diagramas de cause-e-efeito (espinha de peixe) Planilhas de verificao
3.
Agrupar os defeitos e outros problemas selecionados com base em suas causas raizes.
Exemplos de grupos ou categorias de causas: Treinamento inadequado Queda de comunicao No levar em conta todos os detalhes de uma tarefa Cometer erros no procedimento manual( ex: digitao) Deficincia de processo
4.
Propor e documentar aes que precisam ser tomadas para evitar a ocorrncia futura de defeitos ou de outros problemas similares.
Exemplos de aes propostas incluem mudanas no seguinte: O processo em questo Treinamento Ferramentas Mtodos Comunicaes Produtos de trabalho
497
Exemplos de aes especficas: Fornecer treinamento em problemas e tcnicas comuns para evit-los Alterar um processo de tal forma que etapas sujeitas a erros no ocorram Automatizar o processo todo ou uma parte dele Reordenar as atividades do processo Inserir etapas no processo para prevenir defeitos, tais como reunies para revisar defeitos comuns e aes para evit-los
Uma proposta de ao usualmente documenta o seguinte:

Quem criou a proposta de ao Descrio do problema Descrio das causas do defeito Categoria da causa do defeito Fase na qual o problema foi introduzido Fase na qual o defeito foi identificado Descrio da proposta de ao Categoria da proposta de ao
SG 2
Tratar as Causas dos Defeitos As causas raiz dos defeitos e de outros problemas so tratadas de forma sistemtica para prevenir suas ocorrncias futuras. Os projetos que operam de acordo com um processo bem definido iro sistematicamente analisar as operaes onde ainda ocorrem problemas e implementam mudanas de processo para eliminar as causas raizes de problemas dos selecionados.
SP 2.1
Implementar Propostas de Ao Implementar as propostas de ao selecionadas que foram elaboradas na anlise de causa. As propostas de ao descrevem as tarefas necessrias para remover as causas raizes dos defeitos ou dos problemas analisados e evitar suas recorrncias. Somente as mudanas que demonstram ser valiosas deveriam ser consideradas para implementao em escala.
1.
498
Propostas de ao selecionadas para implementao
2.
Propostas de melhoria
Subprticas
1.
Analisar as propostas de ao e determinar suas prioridades. Critrios para priorizao de propostas de ao incluem o seguinte:
Implicaes de defeitos no endereados Custos de implementao de melhoria de processos para prevenir os defeitos Impactos esperados na qualidade
2. 3.
Selecionar as propostas de ao que sero implementadas. Criar itens de ao para implementar as propostas de ao.
Exemplos de informaes fornecidas em um item de ao: Pessoa responsvel por implement-lo Descrio das reas por ele afetadas Pessoas que sero mantidas informadas de seus status Prxima data em que o status ser revisado Fundamento lgico para as decises-chave Descrio de aes de implementao Tempo e custos para identificao de defeitos e corrigi-los Estimativas de custos de no definir problemas
Para implementar as propostas de ao, as seguintes tarefas devem ser realizadas:

Fazer atribuies Coordenar as pessoas que esto fazendo o trabalho Revisar os resultados Acompanhar os itens de ao at a concluso
Experimentos podem ser conduzidos para mudanas especialmente complexas.

Exemplos de experimentos: Utilizao de um processo temporariamente modificado Utilizao de uma nova ferramenta
Os itens de ao podem ser atribudos aos membros da equipe de anlise de causa, membros da equipe do projeto a ou outros membros da organizao. 4. 5. Identificar e remover defeitos similares que podem existir em outros processos e produtos de trabalho. Identificar e documentar propostas de melhoria para o conjunto de processos padro da organizao.
499
Veja a rea de processo Inovao Organizacional para mais informaes sobre a seleo e implementao de propostas de melhoria para o conjunto de processos padro da organizao.
SP 2.2
Avaliar os Efeitos das Mudanas Avaliar os efeitos das mudanas no desempenho do processo. Veja a rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto para mais informaes sobre anlise de desempenho de processo e criar medidas de capacidade de processo para os processos selecionados. Uma vez que o processo modificado implementado no projeto, o efeito das mudanas deve ser verificado para reunir evidncias de que a mudana do processo est corrigindo o problema e melhorando o desempenho.
1.
Medidas de desempenho e de mudana de desempenho
Subprticas
1.
Medir a mudana no desempenho do processo definido do projeto quando apropriado. Esta subprtica determina se as mudanas selecionadas tm influenciado positivamente o desempenho do processo e quanto. Um exemplo de uma mudana no desempenho do processo definido de design do projeto seria a mudana na densidade de defeitos da documentao do design, as estatisticamente medido atravs da reviso por pares antes e depois da melhoria ter sido feita. Em um diagrama de controle estatstico do processo, isso seria representado por uma mudana na mdia.
2.
Medir a capacidade do processo definido do projeto quando apropriado. Esta subprtica determina se as mudanas selecionadas tm influenciado positivamente a habilidade do processo de alcanar seus objetivos de qualidade e de desempenho de processo, como determinado pelos stackeholders relevantes.
500
Um exemplo de uma mudana da capacidade do processo definido de design do projeto seria uma mudana na habilidade do processo de permanecer dentro de seus limites especificados de processo. Isso pode ser medido estatisticamente pelo clculo do intervalo da densidade de defeitos da documentao de design, conforme coletado em reviso por pares antes e depois da melhoria ter sido feita. Em um diagrama de controle estatstico do processo, isso seria representado por limites de controle mais baixos.
SP 2.3
Registrar Dados Registrar dados de anlise de causa e resoluo para uso no projeto e na organizao. Os dados so registrados de forma que outros projetos e a organizao possam fazer mudanas de processo apropriadas e alcanar resultados similares. Registrar o seguinte: Dados de defeitos e de outros problemas que foram analisados Fundamento lgico das decises Reunies de anlise de causa de propostas de ao Itens de ao resultantes de propostas de ao Custos das atividades da anlise e resoluo Medidas de mudanas no desempenho do processo definido resultantes das resolues
1.
Registros de anlise de causa e soluo de problemas
501
Prticas Genricas por Meta Apenas para a Representao Contnua GG 1 Alcanar Metas Especficas O processo d suporte e permite alcanar as metas especficas da rea de processo transformando os produtos de trabalho identificveis de entrada para produzir produtos de trabalho de identificveis sada. GP 1.1 Executar Prticas Especficas Executar as prticas especficas do processo de Anlise de Causa e Soluo de Problemas para elaborar produtos de trabalho e fornecer servios para alcanar as metas especficas da rea de processo.
GG 2
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Anlise de Causa e Soluo de Problemas.
Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para a identificao e endereamento de forma sistemtica das causas raizes de defeitos e de outros problemas.
502
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de Anlise de Causa e Soluo de Problemas. Elaborao: Este plano para executar o processo de Anlise de Causa e Soluo de Problemas pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto, que descrito na rea de processo Planejamento de Projeto. Este plano difere das propostas de ao e dos planos de ao associados descritos na prtica especfica desta rea de processo. O plano referido nesta prtica genrica deveria enderear o processo de anlise de causa e soluo de problemas como um todo do projeto (talvez adaptado de um processo padro mantido pela organizao). Em contraste, as propostas de ao e os planos de ao associados endeream as atividades necessrias para remover as causas raizes em estudo.
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de Anlise de Causa e Soluo de Problemas, elaborao dos produtos de trabalho e proviso de servios do processo. Elaborao: Exemplos de recursos providos incluem as seguinte ferramentas: Sistemas de banco de dados Ferramentas de modelagem de processo Pacotes de anlise estatstica Ferramentas, mtodos e tcnicas de anlise (ex: Diagramas de Ishakawa ou fishbone, anlise de Pareto, histogramas, estudo de capacidade de processo ou grficos de controle)
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidade e autoridade pela execuo do processo de Anlise de Causa e Soluo de Problemas, elaborao dos produtos de trabalho e fornecimento de servios do processo.
503
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas para executar ou dar suporte ao processo de Anlise de Causa e Soluo de Problemas quando necessrio. Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento: Mtodos de gesto da qualidade (ex: anlise de causa raiz)
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho selecionados do processo de Anlise de Causa e Soluo de Problemas sob nveis apropriados de controle. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle: Propostas de ao Propostas de ao selecionadas para implementao Registros de anlise de causa e soluo de problemas
GP 2.7
Identificar e Envolver Stackeholders Relevantes Identificar e envolver os stackeholders relevantes do processo de Anlise de Causa e Soluo de Problema conforme planejado. Elaborao: Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholders: Conduo de anlises de causa Avaliao das propostas de ao
GP 2.8
Monitorar e Controlar o Processo Monitorar e controlar o processo de Anlise de Causa e Soluo de Problemas com relao ao plano e tomar aes corretivas apropriadas.
504
Elaborao: Exemplos de medidas e de produtos de trabalho usados em monitorao e controle: Nmero de causas raizes removidas Mudana na qualidade ou no desempenho de processo por instncia de anlise de causa e por processo de resoluo Cronograma de atividades para implementao de uma proposta de ao selecionada
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo de Anlise de Causa Soluo de Problemas com relao sua descrio, padres, procedimentos e encaminhar as no-conformidades para serem tratadas. Elaborao: Exemplos de atividades revisadas: Determinar causas de defeitos Enderear causas de defeitos Exemplos de produtos de trabalho revisados: Propostas de ao selecionadas para implementao Registros de anlise de causa e soluo de problemas
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia Superior Revisar as atividades, a situao e os resultados do processo de Anlise de Causa e Soluo de Problemas com a gerncia superior e solucionar problemas.
505
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de Anlise de Causa e Soluo de Problemas.
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhoria Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de Anlise de Causa e Soluo de Problemas para dar suporte ao uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processo da organizao. Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias: Propostas de ao Nmero de propostas de ao que esto abertas e h quanto tempo Relatrios da situao das propostas de ao
506
Apenas para a Representao Contnua GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente O processo institucionalizado como um processo gerenciado quantitativamente. GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo Estabelecer e manter objetivos quantitativos para o processo de Anlise de Causa e Soluo de Problemas, que enderecem desempenho de qualidade e de processo, com base nas necessidades do cliente e nos objetivos de negcio. GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso Estabilizar o desempenho de um ou mais subprocessos para determinar a habilidade do processo de Anlise de Causa e Soluo de Problemas para alcanar os objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo.
GG 5
Institucionalizar um Processo em Otimizao O processo institucionalizado como um processo em otimizao. GP 5.1 Melhoria Contnua de Processo Garantir a melhoria contnua do processo de Anlise de Causa e Soluo de Problemas em atendimento aos objetivos de negcio relevantes da organizao. GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas Identificar e corrigir as causas raizes dos defeitos e de outros problemas no processo de Anlise de Causa e Soluo de Problemas.
507
508
2 Apndices
509
510
A. Glossrio
CMMI define muitos dos termos bsicos usados nos modelos CMMI. Os itens do glossrio so geralmente expresses compostas por um substantivo e um ou mais limitadores. Esta regra tem algumas excees, onde os itens do glossrio so constitudos por uma nica palavra. Para formular definies apropriadas, vrias fontes foram consultadas. Em primeiro lugar, consultamos o Miriam-Websters Online Dictionary (http://www.m-w.com) e os modelos-fonte, ou seja, EIA/IS 731, SWCMM v2, draf C e IPD-CMM v0.98. Consultamos tambm outros padres quando necessrio, tais como: ISO 9000 [ISO 1987] ISO/IEC 12207 [ISO 1995] ISO/IEC 15504 [ISO 2006] ISO/IEC 15288 [ISO 2002b] IEEE [IEEE 1990] SW-CMM v1.1 EIA 632 [EIA 1994] SA-CMM [SEI 2002c] P-CMM [Curtis 2002]
O glossrio foi elaborado a partir do reconhecimento da importncia da terminologia usada que todos os usurios de modelos podem compreender. Tambm reconhecemos que palavras e termos podem ter significados diferentes em contextos e ambientes distintos. O glossrio nos modelos CMMI concebido para documentar o significado de palavras e termos que deveriam ter uso e entendimento mais amplos pelos usurios dos produtos CMMI.
511
Traduo ao corretiva
Original
corrective action
Significado
Atos ou aes usadas para remediar uma situao, remover um erro ou ajustar uma situao. A adaptao de um processo elabora, altera ou adapta a descrio de processo para uma finalidade especfica. Por exemplo, um projeto estabelece seu processo definido adaptando a partir do conjunto de processos padro da organizao para atender aos objetivos, restries e ambiente do projeto. Para elaborar, alterar ou adaptar uma descrio de processo para uma finalidade especfica. Por exemplo, um projeto adapta seu processo definido a partir de um conjunto de processos padro da organizao para alcanar os objetivos, obedecer as restries e levar em conta o ambiente do projeto. (Veja tambm descrio de processo", conjunto de processos padro da organizao", e processo definido"). Esta palavra usada para que se possa interpretar as metas e prticas luz dos objetivos de negcio da sua organizao. Ao usar qualquer modelo CMMI, deve-se interpretar as prticas de modo que elas trabalhem para a sua organizao. Este termo usado em metas e prticas onde certas atividades podem no ser feitas todas de uma vez. (Veja tambm apropriado e quando necessrio). Na Sute de Produto CMMI, um componente de modelo claramente destacado que contm informaes de interesse de usurios especficos. Em um modelo CMMI, todas as adies referentes ao mesmo nome (por exemplo, a adio IPPD) podem ser escolhidas opcionalmente como um grupo para uso. A anlise de defeitos para determinar suas causas. A determinao de desempenho e de caractersticas funcionais de um produto especfico com base em anlises de necessidades, expectativas e restries do cliente; conceito operacional; ambientes com
adaptao
tailoring
adaptao de processo
process tailoring
adequado
adequate
adio
addition
anlise de causa anlise de requisitos
causal analysis
requirements analysis
512
Traduo
Original
Significado
utilizao planejada para pessoas, produtos e processos; medidas de eficincia e eficcia.
anlise de risco anlise funcional
risk analysis functional analysis
A avaliao, classificao e priorizao de riscos. Exame de uma funo para identificar todas as sub-funes necessrias sua realizao; identificao dos relacionamentos e interfaces funcionais (internas ou externas) e captura das mesmas em uma arquitetura funcional; navegao pelos requisitos de desempenho de nveis mais altos at os mais baixos e designao desses requisitos s sub-funes de nveis inferiores (Veja tambm arquitetura funcional"). Na Sute de Produto CMMI, um exame de um ou mais processos por uma equipe de profissionais treinados usando um modelo de referncia de appraisal cmo base para determinar, no mnimo, pontos fortes e pontos fortes. (Veja tambm assessment e avaliao de capacidade.) Esta palavra usada para que se possa interpretar as metas e prticas luz dos objetivos de negcio da sua organizao. Ao usar qualquer modelo CMMI, deve-se interpretar as prticas de modo que elas trabalhem para a sua organizao. Este termo usado em metas e prticas onde certas atividades podem no ser feitas todas de uma vez. (Veja tambm adequado e quando necessrio). O processo de obter produtos (bens e servios) atravs de contrato. Um grupamento de prticas relacionadas de uma rea que, quando implementadas conjuntamente, satisfazem um conjunto de metas consideradas importantes para a realizao de melhorias naquela rea. Todas as reas de processo CMMI so comuns s representaes contnua e por estgios. Organizao hierrquica de funes, suas interfaces funcionais internas e externas (externas agregao) e interfaces fsicas externas, seus respectivos requisitos funcionais e
513
appraisal
appraisal
apropriado /adequado
appropriate
aquisio rea de processo
acquisition
process area
arquitetura funcional
functional architecture
Traduo
Original
Significado
de desempenho, alm de suas restries de design.
arquiteturas de processo
process architectures
A seqncia, interfaces, interdependncias e outros relacionamentos entre elementos de processo em um processo padro. A arquitetura de processo tambm descreve as interfaces, interdependncias e outros relacionamentos entre elementos de processo e processos externos (ex: gesto de contrato). Qualquer coisa que a organizao considera til para atingir as meta de uma rea de processo. (Veja tambm ativos de processos organizacionais"). Artefatos relacionados com a descrio, implementao e melhoria de processos (ex: polticas, medies, descries de processo e ferramentas de suporte implementao de processos). O termo ativos de processo usado para indicar que esses artefatos so desenvolvidos ou adquiridos para atingir os objetivos de negcio da organizao e representam investimentos da organizato que so esperados para prover valores de negcio atuais e futuros. (Veja tambm biblioteca de ativos de processo) Uma caracterstica mensurvel de capacidade de processo aplicvel a qualquer processo. Caractersticas de produtos, servios e tarefas de projeto usadas para ajudar a estimar o volume de trabalho a ser executado. Essas caractersticas incluem itens tais como: tamanho, complexidade, forma, funo e geralmente so usadas como uma das entradas para se derivar outro projeto e para estimativas de recurso (esforo, custo e cronograma). No trabalho de melhoria de processo do CMMI, trata-se de um exame objetivo de um ou mais produtos de trabalho com relao a critrios especficos (ex: requisitos). Uma auditoria conduzida para verificar se um item de configurao ou um conjunto de itens de
ativo de processo
process asset
ativos de processos da organizao
organizational process assets
atributo de processo atributos de produto de trabalho e de tarefa
process attribute
work product and task attributes
auditoria
audit
auditoria de configurao
514
configuration audit
Traduo
Original
Significado
configurao que fazem parte de uma baseline est em conformidade com um padro ou com um requisito especificado. (Veja tambm auditoria, item de configurao" e auditoria de configurao fsica).
auditoria de configurao fsica
physical configuration audit
Uma auditoria conduzida para verificar se um item de configurao, como construdo, est conforme a documentao tcnica que o define e descreve. (Veja tambm, auditoria de configurao, gesto de configurao e auditoria de configurao funcional). Uma auditoria conduzida para verificar se o desenvolvimento de um item de configurao foi concludo satisfatoriamente, se o item atingiu o desempenho e as caractersticas funcionais especificadas na identificao de configurao funcional ou alocada e se seus documentos operacionais e de suporte esto completos e satisfatrios. (Veja tambm auditoria de configurao gesto de configurao e auditoria de configurao fsica). Na Sute de Produto CMMI, um appraisal que uma organizao realiza internamente para propsitos de melhoria de processo. A palavra assessment tamb usada na Sute de Produto CMMI em um sentido do Ingls do dia-a-dia (ex: avaliao de riscos). (Veja tambm appraisal e avaliao de capacidade). Um appraisal realizado por uma equipe de profissionais treinados, usado como um diferenciador para selecionar fornecedores, monitorar fornecedores com base nos contratos ou para servir de estmulo. As avaliaes so utilizadas para obter visibilidade da capacidade de processo de uma organizao fornecedora e esperado que: ajudem os responsveis por decises a tomar melhores decises sobre aquisies, melhorem o desempenho de subcontratados e forneam discernimento a organizaes responsveis por compras. (Veja tambm appraisal e assessment.) Uma abordagem estruturada para avaliar solues alternativas com relao a critrios
515
Auditoria de configurao funcional
functional configuration audit
avaliao
assessment
avaliao de capacidade
capability evaluation
avaliao formal de processo
formal evaluation process
Traduo
Original
Significado
estabelecidos para determinar uma soluo recomendada de um problema.
avaliar objetivamente
objectively evaluate
Revisar as atividades e os produtos de trabalho em relao a critrios que minimizam a subjetividade e a influncia do revisor. Um exemplo de uma avaliao objetiva uma auditoria com relao a requisitos, padres ou procedimentos atravs de uma atividade independente de garantida da qualidade (Veja tambm auditoria"). Um conjunto de especificaes ou produtos de trabalho que foi revisado formalmente e acordados, que desde ento serve de base para futuros desenvolvimentos e que s pode ser alterado atravs de procedimentos de controle de mudanas. (Veja tambm baseline de configurao" e baseline de produto). As informaes de configurao formalmente designadas em um momento especfico durante a vida do produto ou do componente do produto. As baselines de configurao, mais as mudanas aprovadas a partir dessas baselines, constituem as informaes da configurao atual. (Veja tambm ciclo de vida de produto"). Uma caracterizao documentada dos resultados reais alcanados ao se seguir um processo, utilizada para comparao do desempenho real do processo com o seu desempenho esperado. (Veja tambm desempenho de processo"). Em gesto de configurao, trata-se do pacote de dados tcnicos inicial aprovado (incluindo, para software, a listagem do cdigo fonte), definindo um item de configurao durante a produo, operao, manuteno e suporte logstico ao seu ciclo de vida. (Veja tambm gesto de configurao e item de configurao"). Um conjunto de ativos de processo que podem ser utilizados por uma organizao ou por um projeto. (Veja tambm biblioteca de ativos de processo da organizao").
baseline
baseline
baseline de configurao
configuration baseline
baseline de desempenho de processo
process performance baseline
baseline de produto
product baseline
biblioteca de ativos de processo
process asset library
516
Traduo biblioteca de ativos de processo da organizao
Original
organizations process asset library
Significado
Uma biblioteca de informaes usada para armazenar e disponibilizar ativos de processo que so teis queles que esto definindo, implementando e gerenciando processos na organizao. Essa biblioteca contm ativos de processo que incluem documentao relacionada a processos, tais como polticas, processos definidos, listas de verificao, documentos de lies aprendidas, templates, padres, procedimentos, planos e materiais de treinamento. O intervalo de resultados esperados que podem ser alcanados ao se seguir um processo. A variao de um processo que existe por causa das interaes normais e esperadas entre os componentes de um processo. (Veja tambm causa especial de variao de processo"). Uma causa de um defeito que especfica de alguma circunstncia passageira, no sendo uma parte inerente de um processo. (Veja tambm causa comum de variao de processo"). No CMMI, a expresso causa especial de variao de processo utilizada no lugar de causa identificvel de variao de processo para garantir a consistncia. As duas expresses tm a mesma definio. (Veja tambm causa especial de variao de processo). Uma causa raiz uma fonte de um defeito tal que, se removida, o defeito eliminado ou diminudo. Descrio de uma seqncia imaginada de eventos que inclui a interao do produto com seu ambiente e usurios, alm da interao entre seus componentes de produto. Os cenrios operacionais so usados para verificar e validar o sistema, bem como avaliar os seus requisitos e design. O perodo de tempo, consistitudo de fases, que comea quando um produto concebido e termina quando o produto no est mais disponvel para uso. Uma vez que uma
517
capacidade de processo causa comum de variao de processo causa especial de variao de processo causa identificvel de variao de processo
process capability
common cause of process variation
special cause of process variation
assignable cause of process variation
causa raiz
root cause
cenrio operacional
operational scenario
ciclo de vida de produto
product life cycle
Traduo
Original
Significado
organizao pode estar produzindo vrios produtos para vrios clientes, uma nica descrio de ciclo de vida de produpode no ser adequada. Portanto, a organizao pode definir um conjunto de modelos de ciclo de vida praprovados.. esses modelos so encontrados tipicamente na literatura publicada e provavelmente precisam ser adaptados para uso em uma organizao. Um ciclo de vida de produto poderia constitudo das seguintes fases: conceito/viso, (2) viabilidade, projeto/desenvolvimento, (4) produo e phase out. ser (1) (3) (5)
classificao classificao de appraisal
rating appraisal rating
(Veja classificao de appraisal ). O valor atribudo por uma equipe de appraisal, podendo ser: (a) uma meta CMMI ou rea de processo, (b) o nvel de capacidade de uma rea de processo ou (c) o nvel de maturidade de uma unidade organizacional. A classificao determinada pelo cumprimento de um processo de classificao definido para o mtodo de appraisal que est sendo empregado. A parte (indivduo, projeto ou organizao) responsvel por aceitar o produto ou por autorizar o pagamento. O cliente externo ao projeto (exceto possivelmente quando so utilizadas equipes integradas, como em IPPD), mas no necessariamente externo organizao. O cliente pode ser um projeto de nvel mais alto. Os clientes so um subconjunto dos stakeholders. (Veja tambm stakeholder). Em muitos casos onde este termo usado, a definio precedente pretendida; entretando, em alguns contextos, o termo cliente pretende incluir outros stakeholders relevantes. (Veja tambm requisito de cliente).
cliente
customer
componente de modelo CMMI
CMMI model component
Quaisquer dos principais elementos arquiteturais que compem o modelo CMMI. Alguns dos principais elementos do modelo CMMI so: prticas especficas, prticas genricas, metas especficas, metas genricas, reas de processo,
518
Traduo
Original
Significado
nveis de capacidade e nveis de maturidade.
componente de produto
product component Na Sute de Produtos CMMI, um produto de trabalho que um componente de nvel mais baixo do produto. Os componentes de produto so integrados para compor o produto. Existem vrios nveis de componentes de produto. (Veja tambm produto e produto de trabalho). expected CMMI components Componentes CMMI que explicam o que pode ser feito para satisfazer um componente CMMI requerido. Os usurios do modelo podem implementar os componentes esperados explicitamente ou implementar prticas alternativas equivalentes. As prticas especficas e genricas so componentes esperados. Componentes do modelo CMMI que ajudam os usurios do modelo a entender os componentes necessrios e esperados. Esses componentes podem conter exemplos, explicaes detalhadas ou outras informaes que auxiliam. So componentes de modelo informativos: subprticas, notas, referncias, ttulos de prticas, fontes, produtos de trabalho tpicos, amplificaes e elaboraes de prticas genricas.
componentes CMMI esperados
componentes CMMI informativos
informative CMMI components
componentes CMMI requeridos
required CMMI components
Componentes do CMMI que so essenciais para alcanar a melhoria de processo em uma dada rea de processo. Esses componentes so usados em appraisals para determinar a capacidade de processo. As metas especficas e as metas genricas so componentes de modelo requeridos. (Veja tambm conceito operacional ). Uma descrio geral da maneira que uma entidade opera ou usada. (Tambm conhecida como conceito de operaes"). Um grupo de pessoas responsvel pela avaliao, aprovao ou desaprovao de mudanas propostas em itens de configurao e por garantir a implementao das mudanas aprovadas. (Veja tambm item de
519
conceito de operaes conceito operacional configuration control board
concept of operations operational concept
configuration control board
Traduo
Original
Significado
configurao"). Configuration Control Boards tambm so conhecidos como change control boards.
conjunto de processos padro da organizao
organizations set of standard processes
Uma coleo de definies dos processos que guiam as atividades em uma organizao. Essas descries de processo cobrem os elementos fundamentais de processo (e seus relacionamentos uns com os outros, tais como disposio e interfaces) que devem ser incorporados aos processos definidos que so mplementados nos projetos na organizao. Um processo padro possibilita atividades consistentes de desenvolvimento e de manuteno em toda a organizao e essencial para a estabilidade e melhoria a longo prazo. (Veja tambm processo definido e elemento de processo). Uma parte da gesto de configurao, consistindo do registro e reporte das informaes necessrias para gerenciar efetivamente uma configurao. Essas informaes incluem a lista aprovada da identificao de configurao, o status das mudanas propostas para a configurao e o status da implementao das mudanas aprovadas. (Veja tambm gesto de configurao e identificao de configurao"). (Veja fornecedor ). Uma parte da gesto de configurao, abrangendo a avaliao, coordenao, aprovao ou desaprovao e implementao de mudanas em itens de configurao aps o estabelecimento formal de suas identificaes de configurao. (Veja tambm gesto de configurao", identificao de configurao", e item de configurao"). Em gesto de configurao, trata-se do processo para (1) identificar todas as caractersticas funcionais e fsicas relevantes para a integrao de dois ou mais itens de configurao fornecidos por uma ou mais organizaes e (2) garantir que as mudanas propostas nessas caractersticas sejam avaliadas e aprovadas antes da implementao. (Veja tambm gesto de
contabilizao de status de configurao
configuration status accounting
contratado controle de configurao
contractor configuration control
controle de interface
interface control
520
Traduo
Original
Significado
configurao e item de configurao").
controle de qualidade
quality control
As tcnicas e atividades operacionais que so utilizadas para atender aos requisitos de qualidade. (Veja tambm garantia da qualidade"). O estabelecimento e manuteno de baselines e a identificao de mudanas em baselines que tornam possvel o retorno baseline anterior. Anlise de um processo e medies de desempenho de processo com bases estatsticas que iro identificar causas comuns e causas especiais de variao no desempenho do processo e manter o desempenho dentro de certos limites (Veja tambm causa comum de variao de processo", processo estatisticamente gerenciado", e causa especial de variao de processo"). Os critrios que um produto ou componente de produto devem satisfazer para ser aceito por um usurio, cliente ou outra entidade autorizada. Situaes ou estados que devem ocorrer antes que um esforo possa comear a ser empreendido com sucesso. Situaes ou estados que devem ocorrer antes que um esforo possa terminar com sucesso. Informaes registradas, sem levar em considerao a forma ou mtodo de registro, incluindo dados tcnicos, documentos de software para computador, informaes financeiras, informaes gerenciais, representao de fatos, nmeros ou dado de qualquer natureza que possa ser comunicado, armazenado e processado. O ato de definir e descrever um processo. O resultado de uma definio de processo uma descrio de processo. (Veja tambm descrio de processo). Nmero de defeitos por unidade de tamanho de produto (ex: relatrios de problemas por 1000
521
controle de verso controle estatstico de processo
version control
statistical process control
critrios de aceitao critrios de entrada critrios de sada dados
acceptance criteria
entry criteria
exit criteria
data
definio de processo
process definition
densidade de defeitos
defect density
Traduo
Original
linhas de cdigo).
Significado
descobertas descobertas de appraisal
finding Appraisal findings
(Veja descobertas de appraisal ). Os resultados de um appraisal que identificam as questes mais importantes, problemas ou oportunidades de melhoria de processos no escopo do appraisal. As descobertas de appraisal so inferncias a partir de evidncias objetivas corroboradas.
descrio processo
de
process description Uma descrio documentada de um conjunto de atividades executadas para atingir um determinado propsito. Uma descrio de processo fornece uma definio operacional dos principais componentes de um processo. A documentao especifica, de uma forma completa, precisa e verificvel, os requisitos, design, comportamento ou outras caractersticas de um processo. Tambm pode incluir procedimentos para determinar se essas condies esto sendo satisfeitas. As descries de processo podem ser encontradas no nvel de atividade, de projeto ou de organizao.
desempenho de processo
process performance
Uma medida dos resultados reais alcanados ao se seguir um processo. caracterizado pelas medidas de processo (isto , esforo, durao do ciclo e eficincia de remoo de defeitos) e pelas medidas de produto (isto , confiabilidade, densidade de defeitos, tempo de resposta). Na Sute de Produto CMMI, no apenas atividades de desenvolvimento, mas tambm atividades de manuteno podem ser includas. Os projetos que se beneficiam das melhores prticas do CMMI podem focar no desenvolvimento, manuteno ou em ambos. Uma abordagem sistemtica de desenvolvimento que conta com uma colaborao na hora certa de stackeholders relevantes durante todo o ciclo de vida do produto para melhor satisfazer as necessidades do cliente. Na Sute de Produto CMMI, os corpos de
desenvolvimento
development
Desenvolvimento Integrado de Processo e Produto disciplina

522
Integrated Product and Process Development (IPPD)
discipline
Traduo
Original
Significado
conhecimento disponveis ao escolher um modelo CMMI (ex: engenharia de sistemas). A Equipe de Produto CMMI prev que outros corpos de conhecimento sero integrados Estrutura CMMI futuramente.
documento
document
Um conjunto de dados, sem levar em considerao o meio no qual feito o registro, que geralmente tm permanncia e podem ser lidos por humanos ou por mquinas. Assim, os documentos incluem tanto papel como documentos eletrnicos. Um componente informativo do modelo que aparece aps uma prtica genrica para fornecer orientaes de como a prtica genrica deveria ser aplicada rea de processo. A unidade fundamental de um processo. Um processo pode ser definido em termos de subprocessos ou elementos de processo. Um subprocesso pode ser ainda decomposto em subprocessos ou elementos de processo; um elemento de processo no pode. (Veja tambm processo e subprocesso). Cada elemento de processo cobre um conjunto de atividades fortemente relacionadas (por exemplo: elemento de estimativa e elemento de reviso por pares). Os elementos de processo podem ser elaborados usando-se templates a serem preenchidos, abstraes a serem refinadas ou descries a serem usadas ou modificadas. Um elemento de processo pode ser uma atividade ou uma tarefa.
elaborao de prtica genrica
generic practice elaboration
elemento de processo
process element
elicitao de requisitos
requirements elicitation
Uso de tcnicas sistemticas, como prottipos e observaes estruturadas, para identificar e documentar pro-ativamente as necessidades de cliente e usurios finais. A composo completa de companhias. As companhias podem ser formadas por muitas organizaes em vrias localidades com diferentes clientes. (Veja tambm organizao). A aplicao de uma abordgem sistemtica, disciplinada e quantificvel para transformar um
523
empresa
enterprise
engenharia de hardware
hardware engineering
Traduo
Original
Significado
conjunto de requisitos que representam a coleo de necessidades, expectativas e restries dos stakeholders usando tcnicas e tecnologia documentadas para projetar, implementar e manter um produto tangvel (Veja tambm engenharia de software e engenharia de sistemas). No CMMI, a engenharia de hardware representa todos os campos tcnicos (ex: eltrica ou mecnica) que transformam requisitos e idias em produtos tangveis e realizveis.
engenharia de sistemas
systems engineering
Uma abordagem inter-disciplinar que governa os esforos tcnicos e gerenciais necessrios para transformar um conjunto de necessidades, expectativas e restries de cliente em uma soluo de produto e dar suporte a essa soluo ao longo da vida do produto. Inclui a definio de medidas de desempenho tcnico, a integrao de especialidades de engenharia visando o estabelecimento da arquitetura do produto e a definio do suporte aos processos do ciclo de vida que equilibram custo, desempenho e objetivos de cronograma.
engenharia de software
software engineering
(1) A aplicao de uma abordagem sistemtica, disciplinada, quantificvel para o desenvolvimento, operao e manuteno de software. (2) O estudo das abordagens definidas em (1). (Veja tambm engenharia de hardware e engenharia de sistemas.)
equipe de ao de processo
process action team
Uma equipe que tem a responsabilidade de desenvolver e implementar atividades de melhoria de processo para uma organizao como documentado no plano de ao de processo. Um grupo de pessoas, com habilidades e especialidades que se complementam, comprometidas com a entrega de produtos de trabalho em um esquema de colaborao
equipe integrada
integrated team
524
Traduo
Original
Significado
sincronizada. Os membros de uma equipe integrada fornecem habilidades e apoio apropriados em todas as fases da vida dos produtos de trabalho e so coletivamente responsveis pela entrega dos produtos de trabalho conforme especificado. Uma equipe integrada deveria contar com representantes autorizados das organizaes, disciplinas e funes que tm um interesse no sucesso dos produtos de trabalho.
escopo de appraisal
appraisal scope
A definio das fronteiras do appraisal que circundam os limites organizacionais e os limites do modelo CMMI, dentro das quais operam os processos a serem investigados. Na Sute de Produto CMMI, encontra-se metas e prticas que incluem a frase estabelecer e manter. Esta frase significa mais do que uma simples combinao dos termos qua a compem; ela inclui documentao e uso. Por exemplo, Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de Foco no Processo Organizacional no significa apenas que deva ser formulada uma poltica, mas tambm que essa poltica deve ser documentada e usada na organizao. Na representao contnua, trata-se de uma seqncia de perfis alvo que descreve o caminho para a melhoria de processo a ser seguido pela organizao. (Veja tambm perfil de nvel de capacidade", perfil de atendimento", e perfil alvo"). Estgio equivalente um estgio alvo, criado na representao contnua, definido de forma que os resultados do uso do estgio alvo podem ser comparados com os nveis de maturidade da representao por estgios. (Veja tambm estgio alvo", nvel de maturidade", perfil de nvel de capacidade", e perfil alvo"). Esta abordagem permite a comparao entre os progressos alcanados pelas organizaes, empresas e projetos, independentemente da representao CMMI utilizada. A organizao pode implementar componentes dos modelos
525
estabelecer e manter
establish and maintain
estgio alvo
target staging
estgio equivalente
equivalent staging
Traduo
Original
Significado
CMMI alm daqueles relatados como parte do estgio equivalente. Estgio equivalente apenas uma medida para relatar como a organizao est em comparao com outras organizaes em termos de nveis de maturidade.
estratgia de aquisio
acquisition strategy A abordagem especfica para adquirir produtos e servios com base em consideraes sobre fontes fornecedoras, mtodos de aquisio, tipos de especificao de requisitos, tipos de contrato ou acordo e os riscos de aquisio associados. risk management strategy Uma abordagem tcnica organizada para identificar o que poderia causar perda ou dano (identificar riscos), avaliar e quantificar os riscos identificados e desenvolver e, se necessrio, implemenntar uma abordagem apropriada para previnir e tratar as causas dos riscos que poderiam resultar em perdas ou danos significativos. Geralmente, a gesto de risco feita por projeto, por organizao ou por unidades organizacionais de desenvolvimento de produtos. (Veja Estrutura CMMI). A estrutura bsica que organiza os componentes CMMI, incluindo elementos comuns dos modelos CMMI atuais, bem como as regras e mtodos para gerar modelos, mtodos de appraisal (incluindo os artefatos associados) e materiais de treinamento. A estrutura possibilita que novas disciplinas sejam incorporadas ao CMMI, de tal forma que essas novas disciplinas iro se integrar com as j existentes. (Veja tambm modelo CMMI e Sute de Produto CMMI ). Um arranjo dos elementos de trabalho e seus relacionamentos uns com os outros e com o produto final. Uma avaliao de alternativas com base em critrios e anlises sistemticas, com o objetivo de selecionar a melhor alternativa para atender a determinados objetivos. (Veja evidncia objetiva).
estratgia de gesto de risco
estrutura estrutura CMMI
framework CMMI Framework
estrutura de decomposio de trabalho estudo de tendncia
work breakdown structure
trade study
evidncia
526
evidence
Traduo
Original
Significado
evidncia objetiva
objective evidence
Nos materiais do CMMI relativos a appraisal, documentos ou resultados de entrevistas usados como indicadores da implementao ou institutionalizao das prticas do modelo. As fontes ed evidncia objetiva podem incluir instrumentos, apresentaes, documentos e entrevistas. (Veja gerente snior). Extenses so componentes informativos do modelo que contm informes relevantes para uma disciplina em particular. Por examplo, para achar uma extenso para engenharia, veja no modelo os itens intitulados Extenso para Engenharia de Software. O mesmo acorre com as outras disciplinas. (1) Uma entidade que entrega produtos ou executa servios que esto sendo adquiridos. (2) Um indivduo, sociedade, companhia, corporao, associao ou outro servio que tem um acordo (contrato) com um adquirente para o projeto, desenvolvimento, manufatura, manuteno, modificao ou fornecimento de itens sob os termos de um acordo (contrato).
executivo extenso
executive amplification
fornecedor
supplier
garantia da qualidade
quality assurance
Meios planejados e sistemticos que garantem gesto que os padres, as prticas, os procedimentos e os mtodos definidos do processo sejam aplicados. A pessoa ou pessoas que provem a poltica e as orientaes gerais para o processo, mas no prov o monitoramento e o controle do processo diretamente no dia-a-dia. Essas pessoas pertencem a um nvel de gesto na organizao acima do nvel imediato responsvel pelo processo e podem ser (mas no necessariamente) gerentes sniors. (Veja tambm gerente snior.) Os processos e sistemas disciplinados que planejam, adquirem e provem eficincia e utilidade para os dados tcnicos e de negcio,
527
gerncia superior
higher level management
gerenciamento de dados
data management
Traduo
Original
Significado
consistentes com os requisitos de dados, ao longo do ciclo de vida dos dados.
gerente
manager
Na Sute de Produto CMMI, uma pessoa que prov direo tcnica e administrativa e controla as tarefas ou atividades que esto sendo realizadas em uma rea sob sua responsibilidade. As funes tradicionais de um gerente incluem planejamento, organizao, direcionamento e controle do trabalho dentro de uma rea de responsabilidade. Na Sute de Produtos CMMI, a pessoa responsvel por planejar, direcionar, controlar, estruturar e motivar o projeto. O gerente de projeto responsvel por satisfazer o cliente. Na Sute de Produtos CMMI, um papel de gesto em um nvel suficientemente elevado em uma organizao, onde o foco principal da pesoa que preenche este papel a vitalidade de longo prazo da organizao ao invs de projetos de curto prazo e de interesses e presses contratuais. Um gerente snior tem autoridade para direcionar a alocao ou realocao de recursos no suporte efetividade da melhoria dos processos da organizao. (Veja tambm gerncia superior). Um gerente snior pode ser qualquer gerente que satisfaa esta descrio, incluindo o nvel mais elevado da organizao. Sinnimos de gerente snior incluem executivo e gerente de alto nvel. Contudo, para garantir consistncia e usabilidade, esses sinnimos no so usados nos modelos CMMI.
gerente de projeto
project manager
gerente snior
senior manager
gesto de configurao
configuration management
Uma disciplina que aplica superviso e direo tcnica e administrativa ao (1) identificar e documentar as caractersticas funcionais e fsicas de um item de configurao, (2) controlar as mudanas dessas caractersticas, (3) registrar e reportar a situao do processamento e implementao das mudanas, (4) verificar a conformidade com os requisitos especificados. (Veja tambm auditoria de configurao, controle de configurao, identificao de configurao e contabilizao de status de
528
Traduo
Original
configurao).
Significado
Gesto de mudanas
change management
Uso sensato de meios para realizar uma mudana, ou uma mudana proposta, em um produto ou servio. (Veja tambm gesto de configurao"). O gerenciamento de todos os requisitos recebidos ou gerados pelo projeto, incluindo requisitos tcnicos e no tcnicos, bem como os impostos pela organizao. Um processo analtico, organizado para identificar o que poderia causar perda ou dano (identificar riscos), avaliar e quantificar os riscos identificados e desenvolver e, se necessrio, implementar uma abordagem apropriada para prevenir e tratar as causas dos riscos que poderiam resultar em perdas ou danos significativos. Um grupo de especialistas que facilitam a definio, manuteno e melhoria dos processos utilizados pela organizao. Orientaes organizacionais que possibilitam que os projetos, grupos e funes organizacionais adaptem de forma apropriada os processos padro para seu uso. O conjunto de processos padro da organizao descrito em um nvel geral que pode no ser diretamente utilizvel para executar um processo. Os guias de adaptao ajudam aqueles que estabelecem os processos definidos para o projeto. Os guias de adaptao cobrem: (1) a seleo de um processo padro, (2) a seleo de um modelo de ciclo de vida pr-aprovado, e (3) a adaptao do processo padro selecionado e do modelo de ciclo de vida para atender s necessidades do projeto. Os guias de adaptao descrevem o que pode e o que no pode ser modificado e identifica os componentes de processo candidatos para modificao.
gesto de requisitos
requirements management
gesto de risco
risk management
grupo de processos guias de adaptao
process group
tailoring guidelines
identificao de configurao
configuration identification
Uma parte da gesto de configurao, abrangendo a seleo dos itens de configurao para o produto, atribuio de identificadores
529
Traduo
Original
Significado
nicos aos mesmos e registro de suas caractersticas fsicas e funcionais em documentao tcnica. (Veja tambm gesto de configurao", item de configurao", e produto").
identificao de risco institucionaliza o item de configurao
risk identification
Uma abordagem organizada para encontrar riscos provveis ou reais na busca de objetivos. Uma forma de fazer negcios que uma organizao segue rotineiramente como parte de sua cultura corporativa. Um conjunto de produtos de trabalho designado para gesto de configurao, tratado como uma entidade nica no processo de gesto de configurao. (Veja tambm gesto de configurao"). Um item de estoque que foi desenvolvido antes de seu uso atual por meio de uma aquisio ou processo de desenvolvimento. Um item desse tipo pode necessitar de menos alteraes para atender aos requisitos de seu uso atual pretendido. O processo inerente refletido pelas medidas de desempenho de processo, algumas vezes denominado voz do processo. Tcnicas tais como grficos de controle, intervalos de confiana e intervalos de previsibilidade so utilizadas para determinar se a variao devido a causas comuns (isto , o processo previsvel ou estvel) ou se devido a causas especiais que podem ou deveriam ser removidas. Um conjunto de produtos que compartilham um conjunto gerenciado de caractersticas que satisfazem necessidades especficas de um determinado mercado ou misso. A extenso para a qual uma organizao tem explicitamente e consistentemente desenvolvido processos que so documentados, gerenciados, medidos, controlados e melhorados continuamente. A maturidade organizacional pode ser medida atravs de appraisals.
institutionalization
configuration item
item no desenvolvvel
nondevelopmental item (NDI)
limites naturais
natural bounds
linha de produto
product line
maturidade organizacional
organizational maturity
530
Traduo medida bsica
Original
base measure
Significado
Uma propriedade ou caracterstica distinta de uma entidade e o mtodo para quantific-la. (Veja tambm medidas derivadas"). Dados resultantes de uma funo matemtica de duas ou mais medidas bsicas. (Veja tambm medida bsica"). Um programa de atividades concebido para melhorar o desempenho e a maturidade dos processos da organizao e os resultados desse programa. Melhorias incrementais e inovadoras em processos e em tecnologias de produto ou em tecnolgias de processo. Documentos obrigatrios de entendimento ou acordos entre duas ou mais partes. (Tambm conhecido como memorando de entendimento"). Um componente necessrio do modelo que pode ser tanto uma meta genrica como uma meta especfica. Ao se ver a palavra meta num modelo CMMI, ela sempre se refere a um componente de modelo (ex: meta genrica e meta especfica). (Veja tambm meta genrica, objetivo e meta especfica). Um componente necessrio do modelo que descreve a caracterstica nica que deve estar presente para satisfazer a rea de processo. (Veja tambm nvel de capacidade, meta genrica, objetivos de negcio da organizao e rea de processo) Um componente necessrio do modelo que descreve as caractersticas que devem estar presentes para institucionalizar os processos que implementam uma rea de processo. (Veja tambm institucionalizao) Um dos possveis modelos de toda a coleo que pode ser gerado a partir da Estrutura CMMI. Como a Estrutura CMMI pode gerar diferentes modelos com base nas necessidades da organizao que o utiliza, existem vrios modelos CMMI. (Veja tambm Estrutura CMMI
531
medidas derivadas melhoria de processo
derived measures
process improvement
melhorias de processo e tecnologia memorando de acordo meta
process and technology improvements memorandum of agreement
goal
meta especfica
specific goal
meta genrica
generic goal
modelo CMMI
CMMI model
Traduo
Original
Significado
e Sute de Produto CMMI ).
modelo de ciclo de vida modelo de desempenho de processo
lifecycle model
Uma diviso da vida de um produto em fases.
process Uma descrio dos relacionamentos entre os performance model atributos de um processo e seus produtos de trabalho que elaborada a partir de dados histricos de desempenho de processo e ajustados usando medidas de processo e de produto coletadas no projeto, usada para prever resultados a serem alcanados seguindo-se um processo. capability maturity model Um modelo de maturidade e capacidade (CMM) contm os elementos essenciais de processos efetivos para uma ou mais disciplinas. Tambm descreve um caminho evolutivo de melhoria desde o estado ad hoc, que caracteriza os processos imaturos, at os processos maduros, disciplinados, com mais qualidade e eficincia. Um modelo que usado para comparao ao se medir algum atributo.
modelo de maturidade de capacidade
modelo de referncia modelo de referncia de appraisal nvel de capacidade
reference model
appraisal reference O modelo CMMI para o qual uma equipe de model appraisal correlaciona as atividades de processo implementadas. capability level Conquista de melhoria de processo em uma rea de processo em particular. Um nvel de capacidade definido por prticas genricas e especficas apropriadas para uma rea de processo. (Veja tambm nvel de maturidade", rea de processo", prtica genrica", e meta genrica"). Grau de melhoria de processo em todo o conjunto de reas de processo nas guias todas as metas desse conjunto so atendidas. (Veja tambm nvel de capacidade e rea de processo"). Quando usado como substantivo na Sute de Produto CMMI, o termo objetivo substitui a palavra meta como usada em seu sentido cotidiano, uma vez que a palavra meta reservada para se fazer referncia aos
nvel de maturidade
maturity level
objetivo
objective
532
Traduo
Original
Significado
componentes do modelo CMMI denominados metas genricas e metas especficas. (Veja tambm meta).
objetivo quantitativo
quantitative objective
Valor alvo desejado, expresso atravs de medidas quantitativas. (Veja tambm objetivos de qualidade e de desempenho de processo e objetivos de melhoria de processo"). Um conjunto de caractersticas almejadas, estabelecidas para guiar o esforo para melhorar um processo existente de uma forma mensurvel ou em termos de caractersticas de produto resultantes (isto , qualidade, desempenho, conformidade com padres,etc) ou na forma que o processo executado (isto , eliminao de passos redundantes, combinao de passos, melhoria da durao do ciclo, etc).. (Veja tambm objetivo quantitativo e objetivos de negcio da organizao"). Um conjunto de caractersticas alvo estabelecidas para guiar o esforo para melhorar um processo existente de uma forma especfica, mensurvel ou em termos das caractersticas do produto resultante (ex: qualidade, desempenho e conformidade com padres) ou na maneira que o processo executado (ex: eliminao de passos redundantes, combinao de etapas do processo e melhoria do ciclo de tempo). (Veja tambm objetivos de negcio da organizao e objetivo quantitativo). (Veja objetivos de negcio da organizao). Estratgias da gerncia snior estabelecidas para garantir a existncia ao longo do tempo de uma organizao e aumento de sua lucratividade, market share, e outros fatores que influenciam no sucesso da organizao. (Veja tambm objetivo quantitativo e objetivos de qualidade e de desempenho de processo"). Esses objetivos podem incluir a reduo do nmero de solicitaes de alterao (change requests) durante a fase de integrao do sistema, aumento do nmero de erros
533
objetivos de melhoria de processo
processimprovement objectives
objetivos de melhoria de processo
process improvement objectives
objetivos de negcio objetivos de negcio da organizao
business objectives organizations business objectives
Traduo
Original
Significado
encontrados na primeira ou segunda fase de desenvolvimento do produto, reduo do nmero de defeitos reportados pelo cliente, etc, quando aplicado s atividades de engenharia de sistemas.
objetivos de qualidade e de desempenho de processo
quality and processperformance objectives
Objetivos e requisitos para qualidade de produto, qualidade de servio e desempenho de processo. Os objetivos de desempenho de processo incluem qualidade; contudo, para enfatizar a importncia da qualidade na Sute de Produtos CMMI, a frase objetivos de qualidade e de desempenho de processo usada no lugar de apenas objetivos de desempenho de processo. Nos materiais do CMMI relativos a appraisal, este termo denota um registro escrito que representa o entendimento das informaes observadas ou ouvidas durante as atividades de levantamento de dados pelos membros da equipe do appraisal. O registro escrito pode ter o formato de relato ou assumir vrias formas alternativas desde que o contedo das informaes seja preservado. Uma descrio de um trabalho contratado necessrio para completar um projeto. Uma estrutura administrativa na qual as pessoas gerenciam coletivamente um ou mais projetos como um todo, e cujos projetos compartilham um gerente snior e operam sob as mesmas polticas. Entretanto, a palavra organizao, como usada por todos os modelos CMMI, tambm pode se aplicar a uma pessoa que executa uma funo em uma organizao pequena que poderia ser executada por um grupo de pessoas em uma grande organizao. (Veja tambm empresa e unidade organizacional). (Veja aquisio). Um conjunto de itens que pode incluir o seguinte se essas informaes forem apropriadas para o tipo de produto ou componente de produto (por exemplo, material e requisitos de manufatura
observao
observation
ordem de trabalho organizao
statement of work
organization
outsourcing pacote de dados tcnicos
outsourcing technical data package
534
Traduo
Original
Significado
podem no ser teis para componentes de produto associados a servios ou processos de software): Descrio de arquitetura de produto Requisitos alocados Descries de componentes de produto Descries de processos relacionados ao ciclo de vida do produto se no descritos como componentes de produto separados Caractersticas de produto-chave Caractersticas restries fsicas necessrias e
Requisitos de interface Requisitos de materiais (caractersticas de materiais) Requisitos de fabricao e de manufatura (para o fabricante do produto original e para o setor de suporte) A verificao de critrios usados para garantir que os requisitos esto sendo atendidos Condies de uso (ambientes) cenrios de operao e uso, modos e estados de operao, suporte, treinamento, manufatura, descarte e verificaes ao longo da vida da produto Fundamento lgico para decises e caractersticas (requisitos, alocaes de requisitos; escolhas de design)
padro
Standard
Quando a palavra padro usada como um substantivo em um modelo CMMI, ela refere-se a requisitos formais obrigatrios desenvolvido e usados para aconselhar abordagens consistentes de desenvolvimento (ex: padres ISO/IEC, padres IEEE e padres organizacionais). Ao invs de usar a palavra padro com seu sentido cotidiano, usamos um outro termo que significa a mesma coisa (ex: tpico, tradicional, usual, oo costumeiro). As medidas de desempenho e outras medidas535
parmetros de
performance
Traduo desempenho participantes de appraisal perfil perfil alvo
Original
parameters
Significado
chave utilizadas para guiar e controlar o desenvovimento progressivo. Membros da unidade organizacional que participam de um appraisal fornecendo informaes. (Veja perfil de atendimento e perfil alvo ). Na representao contnua, trata-se de uma lista de reas de processo e seus correspondentes nveis de capacidade que representam um objetivo para a melhoria de processos. (Veja tambm perfil de nvel de capacidade e perfil de atendimento"). Na representao contnua, refere-se a uma lista de reas de processo e seus nveis de capacidade correspondentes que representa o progresso da organizao para cada rea de processo medida que avana nos nveis de capacidade. (Veja tambm estgio alvo", perfil de nvel de capacidade", e perfil alvo"). Na representao contnua, trata-se de uma lista de reas de processo e seus nveis de capacidade correspondentes. (Veja tambm estgio alvo", "perfil de nvel de capacidade", perfil de alcance", e perfil alvo ). O perfil pode ser um perfil de alcance quando representa o progresso da organizao em cada rea de processo medida em que avana nos nveis de capacidade. Ou, o perfil pode ser um perfil alvo quando representa um objetivo de melhoria de processo.
appraisal participants
profile target profile
perfil de atendimento
achievement profile
perfil de nvel de capacidade
capability level profile
plano de ao de processo
process action plan Um plano, usualmente resultante de appraisals, que documenta como as melhorias de processo especficas que visam os pontos fracos no cobertos por um appraisal sero implementadas. development plan Um plano para orientar, implementar e controlar o design e desenvolvimento de um ou mais produtos. (Veja tambm plano de projeto e ciclo de vida de produto"). Um plano para atingir os objetivos de melhoria de processos da organizato com base em um
plano de desenvolvimento
plano de melhoria de processo

536
processimprovement plan
Traduo
Original
Significado
entendimento completo dos pontos fracos e pontos fortes dos processos e dos ativos de processo da organizao.
plano de melhoria de processo
process improvement plan
Um plano para atingir os objetivos de melhoria dos processos da organizao com base em um entendimento completo dos pontos fortes e pontos fortes dos processos e dos ativos de processo atuais organizao. Um plano que fornece as bases para executar e controlar as atividades do projeto, que enderea os compromissos com o cliente do projeto. O planejamento de projeto inclui as estimativas dos atributos dos produtos de trabalho e das tarefas, determinando os recursos necesrios, negociando compromissos, produzindo um cronogramaa e identificando e analizando os riscos do projeto. Para interagir atravs dessas atividades, pode ser necessrio estabelecer o plano de projeto.
plano de projeto
project plan
poltica
policy organizational policy
(Veja poltica organizacional) Um princpio orientador, geralmente estabelecido pela gerncia snior, adotada por uma organizao para influenciar e determinar decises. Uma prtica que substitui uma ou mais prticas genricas ou especficas, contidas nos modelos CMMI, que conseguem um efeito equivalente na quanto a satisfao de uma meta genrica ou especfica do modelo. As prticas alternativas no substituem necessariamente um-pr-um as prticas genricas ou especficas. Um componente esperado do modelo que considerado importante para atingir a meta especfica associada. As prticas especficas descrevem as atividades esperadas para atingir as metas especficas de uma rea de processo. (Veja tambm rea de processo e meta especfica). Um componente esperado do modelo que considerado importante para atingir a meta
537
poltica organizacional
prtica alternativa
alternative practice
prtica especfica
specific practice
prtica genrica
generic practice
Traduo
Original
Significado
genrica associada. As prticas genricas associadas meta genrica descrevem as atividades que so esperadas para se atingir a meta genrica e contribuir com a institucionalizao dos processos associados rea de processo.
previsibilidade estatstica procedimento de teste processo
statistical predictability
O desempenho de um processo quantitativo que controlado com uso de tcnicas estatsticas e outras tcnicas quantitativas. Instrues detalhadas para o setup, execuo e avaliao dos resultados de um dado teste. Na Sute de Produtos CMMI, as atividades que podem ser reconhecidas como implementaes de prticas em um modelo CMMIl. Essas atividades podem ser mapeadas em uma ou mais prticas das reas de processo no CMMI para permitir um modelo seja til para melhoria de processos e para appraisal de processo. (Veja tambm rea de processo subprocesso e elemento de processo). Existe um uso especial da frese o processo nos enunciados e descries das metas genricas e das prticas genricas. O processo, como usado na Parte Dois, o processo ou processos que implementam a rea de processo.
test procedure
process
processo capaz
capable process
Um processo que pode satisfazer a qualidade de produto e de servio especificada e objetivos de desempenho de processo. (Veja tambm processo estvel", processo padro", e processo estatisticamente gerenciado"). Um conjunto de definies, mtodos e atividades usadas para capturar medies de um processo e de seus produtos resultantes com o objetivo de caracterizar e compreender o processo. Um processo gerenciado que adaptado a partir do conjunto de processos padro da organizao de acordo com as orientaes de adaptao da organizao; tem uma descrio de processo que mantida; e contribui com produtos de trabalho, medidas e outras informaes de melhoria de processo para serem incorporados
processo de medio
process measurement
processo definido
defined process
538
Traduo
Original
Significado
aos ativos de processo da organizao. (Veja tambm processo gerenciado).
processo definido do projeto processo em otimizao
project's defined process
O processo integrado e definido que adaptado a partir do conjunto de processos padro da organizao. (Veja tambm processo definido). Trata-se de um processo gerenciado quantitativamente que melhorado com base em um entendimento das causas comuns de variao inerentes ao processo. Um processo com foco na melhoria contnua do intervalo de desempenho do processo atravs de melhorias incrementais e inovadoras. (Veja tambm processo gerenciado quantitativamente", processo definido", e causa comum de variao de processo"). Um processo que gerenciado por uma tcnica com bases estatsticas no qual os processos so analisados, as causas especiais de variao de processo so identificadas e o desempenho mantido dentro de limites bem definidos. (Veja tambm processo estvel", processo padro", controle estatstico de processo", processo capaz", e causa especial de variao de processo"). O estado no qual todas as causas especiais de variao de processo foram eliminadas e prevenidas de voltarem a ocorrer, restando apenas as causas comuns de variao de processo. (Veja tambm causa especial de variao de processo", causa comum de variao de processo", processo padro", processo estatisticamente gerenciado", e processo capaz"). Um processo que realiza o trabalho necessrio para produzir os produtos de trabalho identificados a partir dos produtos de trabalho de entrada identificados(tambm conhecido como nvel de capacidade 1). As metas especficas da rea de processo so satisfeitas. Um processo executado que planejado e executado de acordo com uma poltica; emprega pessoas capacitadas que tm recursos
539
optimizing process
processo estatisticamente gerenciado
statistically managed process
processo estvel
stable process
processo executado
performed process
processo gerenciado
managed process
Traduo
Original
Significado
adequados para produzir sadas controladas; envolve stakeholders relevantes; monitorado, controlado, revisado e avaliado quanto a aderncia sua descrio de processo. (Veja tambm processo executado.)
processo incompleto
incomplete process Um processo que no executado ou apenas executado parcialmente (tambm conhecido como nvel de capacidade 0). Uma ou mais das metas especficas da rea de processo no so satisfeitas. standard process Uma definio operacional do processo bsico que orienta o estabelecimento de um processo comum em uma organizao. Um processo padro descreve o elemento fundamental de processos esperados que sejam incorporados em qualquer processo definido. Tambm descreve os relacionamentos (isto , seqncia e interfaces) entre esses elementos de processos. (Veja tambm "processo definido).
processo padro
processo planejado
planned process
Um processo documentado tanto por uma descrio como por um plano. A descrio e o plano deveriam ser coordenados e o plano deveria incluir padres, requisitos, objetivos, recursos, atribuio de tarefas, etc. Um processo definido que controlado utilizando-se tcnicas estatsticas e outras tcnicas quantitativas. A qualidade de produto, qualidade de servio e atributos de desempenho de processo so mensurveis e controlados ao longo do projeto. (Veja tambm processo em otimizao", processo definido", e processo estatisticamente gerenciado").
processo quantitativamente gerenciado
quantitatively managed process
processos de ciclo de vida relacionados ao produto produto
product-related life- Processos associados ao produto atravs de cycle processes uma ou mais fases de sua vida (ou seja, da concepo at a descontinuao), tais como a manufatura e processos de suporte. product Na Sute de Produtos CMMI, um produto de trabalho que se pretende entregar ao um cliente
540
Traduo
Original
Significado
ou usurio final. A forma de um produto pode variar em diferentes contextos (Veja tambm cliente, componente de produto, servio e produto de trabalho).
produto de trabalho
work product
Na Sute de Produtos CMMI, um resultado til de um processo. Isso pode incluir arquivos, documentos, produtos, partes de um produto, servios, descries de processo, especificaes e faturas. A diferena fundamental entre um produto de trabalho e um componente de produto que um produto de trabalho no necessariamente parte do produto. (Veja tambm produto e componente de produto). Nos modelos CMMI, aparece a frase produtos de trabalho e servios. Mesmo que a definio de produto de trabalho inclua servios, esta frase usada para enfatizar a incluso de servios na discusso.
produtos de prateleira produtos de trabalho tpicos
COTS
Itens que podem ser adquiridos de um fornecedor comercial (COTS significa commercial off the shelf - produto de prateleira). Um componente informativo do modelo que fornece exemplos de sada de uma prtica especfica. Esses exemplos so chamados produtos de trabalho tpicos porque freqentemente existem outros produtos de trabalho que tambm so efetivos, mas que no esto listados. (1) Um projeto. (2) Um conjunto de projetos relacionados e a infra-estrutura que d suporte aos mesmos, incluindo objetivos, mtodos, planos e medidas bem sucedidas. (Veja tambm projeto"). O que um projeto alcana a partir da implementao de planos de projeto, incluindo esforo, custo, cronograma e desempenho tcnico. Na Sute de Produtos CMMI, um conjunto gerenciado de recursos interrelacionados que entrega um ou mais produtos a um cliente ou usrio final. Um projeto tem um incio definido
541
typical work product
programa
program
progresso e desempenho de processo projeto
project progress and performance
project
Traduo
Original
Significado
(isto , o startup de projeto) e tipicamente opera de acordo com um plano. Esse plano freqentemente documento e especifica o que deve ser entregue ou implementado, os recursos e fundos a serem usados, o trabalho a ser feito e o cronograma para realizao do trabalho. Um projeto pode ser composto de projetos. (Veja tambm startup de projeto).
proprietrio de processo
process owner
Uma pessoa (ou equipe) responsvel por definir e manter um processo. Em termos de organizao, o proprietrio do processo a pessoa (ou equipe) responsvel pela descrio de um processo padro; no nvel de projeto, o proprietrio do processo a pessoa (ou equipe) responsvel pela descrio do processo definido. Portanto, um processo pode ter vrios proprietrios em diferentes nveis de responsabilidade. (Veja tambm processo padro e processo definido"). Uma amostra, forma ou instncia preliminar de um produto ou componente de produto que serve de modelo para estgios posteriores ou para a verso completa e final do produto. Esse modelo (fsico, eletrnico, digital e analtico) pode ser usado, alm de outras, para as seguintes finalidades: Avaliar a viabilidade de uma tecnologia nova ou no familiar Avaliar ou mitigar riscos tcnicos Validar requisitos Demonstrar caractersticas crticas Qualificar um produto Qualificar um processo Caracterizar desempenho ou atributos de produto Elucidar princpios fsicos
prottipo
prototype
qualidade
quality
A habilidade de um conjunto de caractersticas inerentes de um produto, componente de produto ou processo de atender aos requisitos de clientes.
542
Traduo quando necessrio
Original
as needed
Significado
Esta palavra usada para que se possa interpretar as metas e prticas luz dos objetivos de negcio da sua organizao. Ao usar qualquer modelo CMMI, deve-se interpretar as prticas de modo que elas trabalhem para a sua organizao. Este termo usado em metas e prticas onde certas atividades podem no ser feitas todas de uma vez. (Veja tambm adequado e apropriado). Uma associao compreensvel entre duas ou mais entidades lgicas tais como elementos de sistemas, verificaes ou tarefas. (Veja tambm rastreabilidade bidirecional e rastreabilidade de requisitos). Uma associao entre duas ou mais entidades lgicas que compreensvel em ambas as direes (isto , para uma entidade e a partir de uma entidade). (Veja tambm rastreabilidade de requisitos e rastreabilidade). Uma associao compreensvel entre requisitos e requisitos, implementaes e verificaes assosiadas. (Veja tambm rastreabilidade bidirecional e rastreabilidade). Um componente informativo do modelo que aponta para informaes adicionais ou mais detalhadas em reas de processo relacionadas. Um reposittio usado para coletar e disponibilizar dados de medies em processos e produtos de trabalho, especialmente como eles se relacionam com o conjunto de processos padro da organizao. Esse repositrio contm ou referencia dados de medies reais e informaes relacionadas necessrias para entender e analisar os dados das medies. A organizao, uso e apresentao de componentes do CMM. Por toda parte, dois tipos de abordagens para apresentar as melhores prticas esto claramente definidas: a representao por estgios e a representao contnua. Uma estrutura de modelo de maturidade de
543
rastreabilidade
traceability
rastreabilidade bidirecional
bidirectional traceability
rastreabilidade de requisitos
requirements traceability
referncia
reference
repositrio de medidas da organizao
organizations measurement repository
representao
representation
representao
continuous
Traduo contnua
Original
representation
Significado
capacidade em que os nveis de capacidade provem uma ordem recomendada para abordar o processo de melhoria em cada rea de processo especificada. (Veja tambm representao por estgios", nvel de capacidade", e rea de processo"). Uma estrutura de modelo onde o atendimento s metas de um conjunto de reas de processo estabelece um nvel de maturidade; cada nvel constri uma base para os nveis subseqentes. (Veja tambm rea de processo e nvel de maturidade"). (1) Uma condio ou capacidade necessria a um usurio para resolver um problema ou atingir um objetivo. (1) Uma condio ou capacidade que deve ser atendida por um produto ou componente de produto para satisfazer um contrato, padro, especificao ou outros documentos impostos formalmente. (3) Uma representao documentada de uma condio ou capacidade como mencionado em (1) ou (2). Requisitos que levam ao mapeamento total ou parcial do desempenho e da funcionalidade de um requisito de nvel mais alto em um elemento de arquitetura ou componente de projeto de nvel mais baixo. O resultado de elicitar, consolidar e resolver conflitos entre as necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stakeholders relevantes do produto, de uma forma que seja aceitvel ao cliente. (Veja tambm cliente).
representao por estgios
staged representation
requisito
requirement
requisito alocado
allocated requirement
requisito de cliente
customer requirement
requisito de componente de produto
product-component Os requisitos de componente de produto requirements fornecem uma especificao completa de um componente de produto, incluindo requisitos de adequao, forma, funo, desempenho e qualquer outro. product requirements Um detalhamento dos requisitos do cliente na linguagem dos desenvolvedores, transformando os requisitos implcitos em requisitos derivados explcitos. (Veja tambm requisitos de componentes de produto e requisitos derivados"). O desenvolvedor usa os requisitos
requisitos de produto
544
Traduo
Original
Significado
de produto para orientar o design e construir o produto.
requisitos derivados
derived requirements
Requisitos que no so explicitamente declarados nos requisitos do cliente, mas inferidos (1) do contexto dos requisitos (ex: padres aplicveis, leis, polticas, prticas comuns e decises de gerenciamento) ou (2) dos requisitos necessrios para especificar um componente de produto. Os requisitos derivados tambm podem surgir durante a anlise e design dos componentes do produto ou do sistema. (Veja tambm requisitos de produto"). Provises contratuais, compromissos, condies e termos que afetam o modo como os produtos e servios so adquiridos. Exemplos: produtos a serem entregues, direitos de dados por produtos de prateleira (COTS) entregues, itens no desenvolvidos (NDIs), datas de entrega e marcos com critrios de sada. Outros requisitos no tcnicos incluem requisitos de treinamento, requisitos de site e cronogramas de implantao. Propriedades (atributos) de produtos e servios a serem adquiridos ou desenvolvidos. A relao entre o preo de venda do produto e os custos de produo, que determina se uma organizao tem benefcios com a realizao de uma ao para produzir alguma coisa. Um exame formal, documentado, abrangente e sistemtico de um design para avaliar os requisitos e a capacidade do design em atender a esses requisitos, alm de servir para identificar problemas e propostas de solues. A reviso dos produtos de trabalho executada por pares durante o desenvolvimento dos mesmos para identificar defeitos a serem removidos. O termo reviso por pares usado na Sute de Produtos CMMI ao invs do termo inspeo dos produtos de trabalho. (Veja
requisitos no tcnicos
nontechnical requirements
requisitos tcnicos retorno de investimento
technical requirements return on investment
reviso de design
design review
reviso por pares
peer review
545
Traduo
Original
Significado
tambm produto de trabalho)
servio
service
Na Sute de Produtos CMMI, um servio um produto que intangvel e no armazenvel. (Veja tambm produto, cliente e produto de trabalho). O processo de preparar um pacote de solicitao e selecionar um fornecedor (contratado). Na Sute de Produtos CMMI, um grupo ou indivduo que afetado (ou de alguma forma responsvel) pelo resultado de uma tarefa. Os stakeholders podem incluir membros de projeto, fornecedores, clientes, usurios finais e outros (Veja tambm cliente e stakeholder relevante). Um stakeholder que identificado para envolvimento em atividades especificadas, sendo includo em um plano. (Veja tambm stakeholder) Quando um conjunto de recursos interrelacionados so direcionados para desenvolver ou entregar um ou mais produtos para um cliente ou usurio final. (Veja tambm projeto.) Um componente informativo do modelo que fornece orientaes para interpretar e implementar uma prtica genrica ou especfica. As subprticas podem ser expressas como se fossem prescritivas, mas de fato s visam fornecer idias que podem ser teis para melhoria de processos. Um processo que parte de um processo maior. Um subprocesso pode ser decomposto em subprocessos e/ou elementos de processo. (Veja tambm processo, descrio de processo e elementos de processo). (Veja Sute do Produto CMMI ). O conjunto completo de produtos desenvolvidos
solicitao stackeholder
solicitation
stakeholder
stackeholder relevante
relevant stakeholder
Startup de projeto
project startup
subprtica
subpractice
subprocesso
subprocess
sute de produto Sute do Produto
product suite CMMI Product
546
Traduo CMMI
Suite
Original
Significado
em torno do conceito CMMI. Esses produtos incluem a estrutura em si mesma, modelos, mtodos de appraisal, materiais de appraisal e vrios tipos de treinamento. Veja tambm Estrutura CMMI e modelo CMMI). O processo usado para garantir que um produto pode ser utilizado operacionalmente por seus usurios finais ou clientes. Suporte garante que a manuteno feita de forma que o produto esteja em condies de operao, estando ou no em uso pelos clientes ou usurios finais. Uma tcnica analtica que emprega mtodos estatsticos (isto , controle estatstico de processo, intervalos de confiana e intervalos de previsibilidade). Teste formal realizado para permitir um usurio, cliente ou outra entidade autorizada determinar se aceita ou no um produto ou componente de produto (Veja tambm teste de unidade"). Teste de unidades individuais de hardware ou software ou de grupos de unidades relacionadas. (Veja tambm teste de aceitao"). Opes de aprendizagem formais e informais, que podem incluir treinamento em sala de aula, mentoring informal, treinamento baseado na Web, auto estudo e programas de treinamento on-the-job formalizados. As opes de aprendizagem escolhidas para cada situao so baseadas em uma avaliao das necessidades de treinamento e no gap de desempenho a ser endereado. Uma unidade organizacional desenvolve um ou mais processos que possuem um contexto de processo coerente e opera dentro de um conjunto coerente de objetivos de negcio. Uma unidade organizacional geralmente faz parte de uma organizao maior, embora em uma organizao pequena, a unidade organizacional
suporte
sustainment
tcnicas estatsticas
statistical techniques
teste de aceitao
acceptance testing
teste de unidade
unit testing
treinamento
training
unidade organizacional
organizational unit
547
Traduo
Original
Significado
pode ser a organizao inteira.
validao
validation
Confirmao de que o produto, como fornecido (ou como ser fornecido), atender ao seu uso pretendido. Em outras palavras, a validao garante que voc constri a coisa certa. (Veja tambm verificao). Confirmao de que os produtos de trabalho refletem apropriadamente os requisitos especificados para eles. Em outras palavras, a verificao garante que voc constri certo a coisa. (Veja tambm validao). Um entendimento comum dos princpios orientadores incluindo misso, objetivos, comportamento esperado, valores e resultados finais, que so desenvolvidos e utilizados por um projeto.
verificao
verification
viso compartilhada
shared vision
548
B. Relacionamentos entre Prticas Genricas e reas de Processo
Prtica Genrica
Papis das reas de Processo na Implementao das Prticas Genricas Planejamento de Projeto: O processo de Planejamento de Projeto pode implementar a GP 2.2 completamente em todas as reas de processo relacionadas ao projeto (exceto no prprio Planejamento de Projeto). Planejamento de Projeto: A parte do processo de Planejamento de Projeto que implementa a SP 2.4 de Planejamento de Projeto, Planejar os recursos necessrios para executar o projeto, d suporte implementao da GP 2.3 e da GP 2.4 em todas as reas de processo relacionadas ao projeto (exceto talvez inicialmente ao prrprio Planejamento de Projeto) identifcando os processos, papis e responsibilidades necessrios para garantir o pessoal, as facilidades e os equipamentos apropriados, sendo os outros ativos necessrios ao projeto tambm assegurados.
Como as Prticas Genricas se Aplicam Recursivamente s suas reas de Process Relacionadas (s)6 A GP 2.2 aplicada rea de processo Planejamento de Projeto pode ser caracterizada como planejar o plano e cobre as atividades de Planejamento de Projeto.
GP 2.2 Planejar o Processo
GP 2.3 Fornecer Recursos GP 2.4 Atribuir Resposabilidade
Quando o relacionamento entre uma prtica genrica e uma rea de processo no to direta, o risco de confuso reduzido; portanto, no descrevemos todos os relacionamentos recursivos na tabela (ex: para as prticas genricas 2.3, 2.4 e 2.10).
549
Prtica Genrica
Papis das reas de Processo na Implementao das Prticas Genricas Treinamento Organizacional: O processo de Treinamento Organizacional d suporte implementao da GP 2.5 como aplicada a todas as reas de processos realizando o treinamento que enderea as necessidades estratgicas ou em toda a organizao, disponveis queles que iro executar ou dar suporte ao processo. Planejamento de Projeto: A parte do processo de Planejamento de Projeto que implementa a SP 2.5 de Planejamento de Projeto Planejar o conhecimento e as habilidades necessrias para executar o projeto, juntamente com o processo de Treinamento Organizacional, d suporte implementao da GP 2.5 completamente em todas as reas de processo relacionadas ao projeto.
Como as Prticas Genricas se Aplicam Recursivamente s suas reas de Process Relacionadas (s) A GP 2.5 aplicada rea de processo Treinamento Organizacional cobre o treinamento para a execuo das atividades do Treinamento Organizacional, que endeream as habildades necessrias para gerenciar, criar e concluir o treinamento.
GP 2.5 Treinar Pessoas
GP 2.6 Gerenciar Configuraes
Gesto de Configurao: O processo de Gesto de Configurao pode implementar a GP 2.6 completamente em todas as reas de processo relacionadas ao projeto assim como em algumas das reas de processos organizacionais
A GP 2.6 aplicada rea de processo Gesto de Configurao cobre o controle de mudanas e o controle de verses para todos os produtos de trabalho gerados pelas atividades de Gesto de Configurao.
550
Prtica Genrica
Papis das reas de Processo na Implementao das Prticas Genricas Planejamento de Projeto: A parte do processo de Planejamento de Projeto que implementa a SP 2.6 de Planejamento de Projeto, Planejar o Envolvimento de Stakeholder pode implementar a parte de identificao de stakeholders (as duas primeiras subprticas) da GP 2.7 completamente em todas as reas de processo relacionadas ao projeto. Controle e Monitoramento de Projeto: A parte do processo de Controle e Monitoramento de Projeto que implementa a SP 1.5 de Controle e Monitoramento de Projeto, Monitorar o Envolvimento de Stakeholders, pode ajudar na implementao da terceira subprtica da GP 2.7 em todas as reas de processo relacionadas ao projeto. Gesto Integrada de Projeto: A parte do processo de Gesto Integrada de Projeto que implementa a SP 2.1 de Gesto Integrada de Projeto, Gerenciar o Envolvimento de Stakeholders, pode ajudar na implementao da terceira subprtica GP 2.7 em todas as reas de processo relacionadas ao projeto.
Como as Prticas Genricas se Aplicam Recursivamente s suas reas de Process Relacionadas (s) A GP 2.7 aplicada rea de processo Planejamento de Projeto cobre o envolvimento de stakeholders relevantes nas atividades de Planejamento de Projeto. A GP 2.7 aplicada rea de processo Controle e Monitoramento de Projeto cobre o envolvimento de stakeholders relevantes nas atividades de Controle e Monitoramento de Projeto. A GP 2.7 aplicada rea de processo Gesto Integrada de Projeto cobre o envolvimento de stakeholders relevantes nas atividades de Gesto Integrada de Projeto.
GP 2.7 Identificar e Envolver Stakeholders Relevantes
GP 2.8 Monitorar e Controlar o Processo
Controle e Monitoramento de Projeto: O processo de Controle e Monitoramento de Projeto pode implementar a GP 2.8 completamente em todas as reas de processo relacionadas ao projeto. Medio e Anlise: Para todos os processos, no apenas os processos relacionados ao projeto, a rea de processo de Medio e Anlise fornece orientaes gerais sobre medir, analisar e registrar informaes que podem ser usadas no estabelecimento de medidas para monitorar o desempenho real do processo.
A GP 2.8 aplicada rea de processo Controle e Monitoramento de Projeto cobre o monitoramento e controle das atividades de monitoramento de controle do projeto.
551
Prtica Genrica
Papis das reas de Processo na Implementao das Prticas Genricas Garantia da Qualidade de Processo e Produto: O processo de Garantia da Qualidade de Processo e Produto pode implementar a GP 2.9 em todas as reas de processos (exceto talvez na prrpria Garantia da Qualidade de Processo e Produto). Controle e Monitoramento de Projeto: A parte do processo de Controle e Monitoramento de Projeto que implementa a SP 1.6 do Controle e Monitoramento de Projeto, Conduzir Revises de Progresso, e a SP 1.7, Conduzir Revises por Marcos, d suporte implementao da GP 2.10 em todas as reas de processo relacionadas ao projeto, talvez completamente, dependendo do envolvimento da gerncia superior nessas revises. Gesto Integrada de Projeto: A parte do processo de Gesto Integrada de Projeto que implementa a SP 1.1 da Gesto Integrada de Projeto, Estabelecer e manter o processo definido do projeto do incio ao fim do projeto, pode implementar a GP 3.1 completamente em todas as reas de processo relacionadas ao projeto. Definio do Processo Organizacional: Para todos os processos, no apenas os processos relacionados ao projeto. O processo de Definio do Processo Organizacional estabelece os ativos de processo da organizao necessrios para implementar a GP 3.1.
Como as Prticas Genricas se Aplicam Recursivamente s suas reas de Process Relacionadas (s) A GP 2.9 aplicada rea de processo Garantia da Qualidade de Processo e Produto cobre a avaliao objetiva das atividades de garantia da qualidade.
GP 2.9 Avaliar Objetivamente a Aderncia
GP 2.10 Revisar a Situao com a Gerncia Superior
GP 3.1 Estabelecer um Processo Definido
A GP 3.1 aplicada rea processo Gesto Integrada Projeto cobre o estabelecimento processo definido para atividades da Gesto Integrada Projeto.
de de do as de
552
Prtica Genrica
Papis das reas de Processo na Implementao das Prticas Genricas Gesto Integrada de Projeto: A parte do processo de Gesto Integrada de Projeto que implementa a SP 1.6 da Gesto Integrada de Projeto, Contribuir com os ativos de processo da organizao disponibilizando produtos de trabalho, medidas e experincias documentadas, pode implementar a GP 3.2 em parte ou completamente em todas as reas de processo relacionadas ao projeto. Foco no Processo Organizacional: A parte do processo de Foco no Processo Organizacional que implementa a SP 3.4 do Foco no Processo Organizacional, incorporar os produtos de trabalho, as medidas e as informaes relacionados a melhoria de processo, derivadas do planejamento e execuo de processo, aos ativos do processo organizacionais, pode implementar a GP 3.2 em parte ou completamente em todas as reas de processo. Definio do Processo Organizacional: Para todos os processos, o processo de Definio do Processo Organizacional estabelece os ativos de processo da organizao necessrios para implementar a GP 3.2.
Como as Prticas Genricas se Aplicam Recursivamente s suas reas de Process Relacionadas (s) A GP 3.2 aplicada ao processo de Gesto Integrada de Projeto cobre a coleta de informaes de melhoria derivadas do planejamento e execuo das atividades da Gesto Integrada de Projeto.
GP 3.2 Coletar Informaes de Melhoria
553
Prtica Genrica
Papis das reas de Processo na Implementao das Prticas Genricas Gesto Quantitativa de Projeto: A parte do processo de Gesto Quantitativa de Projeto que implementa a SP 1.1 da Gesto Quantitativa de Projeto, Estabelecer e manter os objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto, d suporte implementao da GP 4.1 em todas as reas de processo relacionadas ao projeto provendo objetivos a partir dos quais os objetivos para cada processo especfico pode ser derivado. Se esses objetivos forem estabelecidos como parte da implementao das subprticas 5 e 8 da SP 1.1 da Gesto Quantitativa de Projeto, ento o processo de Gesto Quantitativa de Projeto implementa a GP 4.1 completamente. Desempenho do Processo Organizacional: A parte do processo de Desempenho do Processo Organizacional que implementa a SP 1.3 do Desempenho do Processo Organizacional, Estabelecer e manter objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho de processo para a organizao, d suporte implementao da GP 4.1 para todas as reas de processo.
Como as Prticas Genricas se Aplicam Recursivamente s suas reas de Process Relacionadas (s) A GP 4.1 aplicada ao processo de Gesto Quantitativa de Projeto cobre o estabelecimento de objetivos quantitativos para as atividades de Gesto Quantitativa de Projeto. A GP 4.1 aplicada ao processo de Desempenho do Processo Organizacional cobre o estabelecimento de objetivos quantitativos para as atividades de Desempenho do Processo Organizacional.
GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo
554
Prtica Genrica
Papis das reas de Processo na Implementao das Prticas Genricas Gesto Quantitativa de Projeto: A parte do processo de Gesto Quantitativa de Projeto que implementa a SG 2 da Gesto Quantitativa de Projeto, Gerenciar Estatisticamente o Desempenho de Subprocessos, pode implementar a GP 4.2 completamente em todas as reas de processo relacionadas ao projeto para as quais o subprocesso gerenciado estatisticamente pode ser mapeado. Desempenho do Processo Organizacional: Para todos os processos, no apenas os processos relacionados ao projeto, o processo de Desempenho do Processo Organizacional estabelece os ativos de processo da organizao que podem ser necessrios para implementar a GP 4.2.
Como as Prticas Genricas se Aplicam Recursivamente s suas reas de Process Relacionadas (s) A GP 4.2 aplicada ao processo de Gesto Quantitativa de Projeto cobre a estabilizao dos subprocessos selecionados dentro das atividades de Gesto Quantitativa de Projeto.
GP 4.2 Estabilizar o Desempenho do Subprocesso
GP 5.1 Garantir a Melhoria Contnua do Processo
Inovao Organizacional: O processo de Inovao Organizacional pode implementar a GP 5.1 completamente em todas as reas de processos assegurando que os objetivos de desempenho e de qualidade do processo para a organizao foram definidos (se a rea de processo Desempenho do Processo Organizacional foi implementada). Anlise de Causa e Soluo de Problemas: O processo de Anlise de Causa e Soluo de Problemas pode implementar a GP 5.2 completamente em todas as reas de processo relacionadas ao projeto.
A GP 5.1 aplicada ao processo de Inovao Organizacional cobre assegurar a melhoria contnua das atividades de Inovao Organizacional.
GP 5.2 Corrigir as Causas Raizes dos Problemas
A GP 5.2 aplicada ao processo de Anlise de Causa e Soluo de Problemas cobre a identificao das causas razes dos defeitos e outros problemas nas atividades de Anlise de Causa e Soluo de Problemas.
555
556

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CMMI para Desenvolvimento, Verso 1.

Melhorando processos para obter melhores produtos

Traduo: Andr Villas Boas e Jos Marcos Gonalves

Nota dos Tradutores

1reas de Processo...............................................................................................................1 NVEL DE MATURIDADE 2: GERENCIADO......................................................................3

NVEL DE MATURIDADE 3: DEFINIDO.........................................................................147

NVEL DE MATURIDADE 4: GERENCIADO QUANTITATIVAMENTE...........................417

NVEL DE MATURIDADE 5: EM OTIMIZAO..............................................................467

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

NVEL DE MATURIDADE 2: GERENCIADO

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

Gesto de Requisitos (REQM)

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

Gesto de Requisitos (REQM)

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

Resumo das Metas e Prticas Especficas

Prticas Especficas por Meta SG 1 Gerenciar Requisitos

Gesto de Requisitos (REQM)

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

Gesto de Requisitos (REQM)

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

Gesto de Requisitos (REQM)

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

Gesto de Requisitos (REQM)

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

Gesto de Requisitos (REQM)

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

Matriz de rastreabilidade de requisitos Sistema de rastreamento de requisitos

Documentao das inconsistncias incluindo origens, condies e fundamento lgico.

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

4. Iniciar as aes corretivas.

Gesto de Requisitos (REQM)

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

Institucionalizar um Processo Gerenciado O processo institucionalizado como um processo gerenciado.

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

Ferramentas de rastreamento de requisitos Ferramentas de localizao

Exemplos de tpicos de treinamento incluem o seguinte:

Gesto de Requisitos (REQM)

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle:

Requisitos Matriz de rastreabilidade de requisitos

Gesto de Requisitos (REQM)

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

Elaborao: Exemplos de atividades revisadas incluem o seguinte:

Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem o seguinte:

Requisitos Matriz de rastreabilidade de requisitos

Gesto de Requisitos (REQM)

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

Gesto de Requisitos (REQM)

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

Gesto de Requisitos (REQM)

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

Gesto de Requisitos (REQM)

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

Planejamento de Projeto (PP)

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

reas de processo Relacionadas

Planejamento de Projeto (PP)

CMMI para Desenvolvimento Verso 1.2

Resumo das Metas e Prticas Especficas

SG 2 Elaborar um Plano de Projeto