A UTILIZAO DA FERRAMENTA RVORE DA REALIDADE ATUAL (ARA) PARA A IDENTIFICAO DO PROBLEMA RAIZ EM UMA INSTITUIO DE ENSINO SUPERIOR (IES)

Anselmo Rocha Neto

Universidade do Oeste de Santa Catarina UNOESC campus Chapec R. Senador Atlio Fontana, 591-D Chapec - SC

Antonio Cezar Bornia

Universidade Federal de Santa Catarina UFSC R. Dep. Antonio Ed Vieira, 1304/501C - Florianpolis - SC

Abstract This work is an application of the Theory of Constraints (TOC) tools, to help identifying the core problem in a graduation course of a University. The TOC has developed tools to deal with non-physical constraints. This set of tools, named Thinking Processes (TP), is used to manage new constraints that occur, in a way that the TOC turns to be not only a tool applicable to production systems but it becomes a management philosophy. The TP are composed by five tools: the Current Reality Tree (CRT), the Evaporating Cloud Technique (ECT), the Future Reality Tree (FRT), the Prerequisite Tree (PRT) and the Transition Tree (TT). This work proposes to use the CRT to identify the core problem in the Business Administration course at UNOESC, campus Chapec. By following CRTs steps was identified what to change, the core problem responsible for most of the undesirable effects that take place in an organization. Key Words : Theory of Constraints, Thinking Processes, Current Reality Tree.

1. Introduo : A Teoria das Restries (TOC - Theory of Constraints) criada pelo fsico israelense Eliyahu M. Goldratt, comeou a ser incubada nos anos 70 quando ele desenvolveu um software para o planejamento de produo. Este software, denominado OPT (optimized production tecnology), deu origem TOC. Na segunda metade dos anos 80, Goldratt ampliou a Teoria das Restries, que passou a ser uma filosofia de gerenciamento, deixando o campo restrito da produo e buscando a otimizao da organizao como um todo. Segundo Guerreiro (1996 : p.14),
neste estgio de evoluo da tcnica, Goldratt deparou com um problema. Ele havia desenvolvido toda uma lgica de princpios que tinha como suporte um software extremamente potente, mas era necessrio popularizar esse conhecimento e, evidentemente, o software. A estratgia encontrada por ele foi apresentar suas idias a um maior nmero de pessoas possvel. Para tanto, em 1984, juntamente com Jeff Cox, editou A Meta. O aspecto marcante deste livro, alm das idias nele contidas, reside na

maneira como as mesmas so apresentadas. O livro foi escrito em forma de romance, no qual, paulatinamente, os princpios de sua teoria so apresentados de forma prtica e elucidativa.

O livro A Meta obteve um grande sucesso de pblico em todo o mundo, despertando interesses de gestores de produo, alm de acadmicos e pesquisadores que comearam a estudar a filosofia da TOC de Goldratt. Em 1994, ele escreveu Mais que $orte: um processo de raciocnio, que apresenta uma tcnica de soluo de problemas atravs de um processo lgico de raciocnio chamado Processo de Raciocnio (PR ou TP de Thinking Processes). Em 1998, Goldratt escreveu o livro Corrente Crtica, que descreve novamente os Processos de Raciocnio tendo como objeto o Gerenciamento de Projetos. Corbett (1997 : p.160) diz que:
no meu entender, a TOC trar uma grande revoluo na administrao, como a administrao cientfica trouxe h um sculo. Outras teorias, e outras pessoas, tambm esto levando a administrao para a mesma direo. Todas tem uma coisa em comum advogam o abandono do paradigma mecanicista da administrao cientfica para um novo paradigma, que encara a empresa como um sistema.

2. O Processo de Raciocnio : Na maioria das vezes, a TOC introduzida nas organizaes nos setores de produo pela analogia realizada com o livro A Meta e pela maior facilidade de identificao das restries fsicas. Quando corretamente aplicada, a TOC proporciona uma elevao nesta restrio e em conseqncia um aumento da capacidade produtiva, portanto, a organizao ter capacidade de atender o mercado, mas, ser que o mercado quer mais produtos? Neste momento, a restrio passa a ser no-fsica, podendo ser a demanda de mercado ou uma poltica utilizada h muito tempo pela organizao mas nunca questionada. A identificao das restries no-fsicas mais difcil e trabalhosa do que a das restries fsicas, pois elas no so to visveis. Para este tipo de restries, utiliza-se o Processo de Raciocnio, que pode ser definido como um processo de otimizao contnua para restries no fsicas. Segundo Noreen et all. (1996: p.49), embora o Processo de Raciocnio possa ser usado para resolver as restries fsicas e devidas a polticas, ele especialmente valioso quando trata das ltimas. O Processo de Raciocnio tem como base as ferramentas de anlise lgica que capacitam o diagnstico de problemas, a formulao de solues e a preparao de planos de ao. Deste modo o Processo de Raciocnio busca responder a trs questes bsicas inerentes a qualquer tipo de organizao : O que mudar?, Para o que mudar? e Como causar a mudana?. Para colaborar na resposta destas trs perguntas Goldratt (1995) desenvolveu um conjunto de 5 ferramentas, baseadas no raciocnio lgico, que so: rvore da Realidade Atual (ARA), Diagrama de Disperso de Nuvem (DDN), rvore da Realidade Futura (ARF), rvore de Pr-Requisitos (APR) e rvore de Transio (AT). A Tabela 1 apresenta as cinco ferramentas do Processo de Raciocnio utilizadas para responder a cada uma das trs perguntas. Tabela 1 : As 5 Ferramentas do Processo de Raciocnio. O que mudar? Para o qu mudar? Como mudar? rvore da Realidade Atual Diagrama de Disperso de Nuvem rvore de Pr-Requisitos rvore da Realidade Futura rvore de Transio
Fonte : adaptado de Noreen et all. (1996 : p.152)

Conforme Corbett (1997: p.38),

Os processos de raciocnio da TOC ultrapassaram os limites da Administrao e so usados em muitas outras reas do conhecimento humano. Eles formam a base de toda a TOC; todos os aplicativos foram criados usando-se os processos de raciocnio de Goldratt. Acrescenta, ainda: O pressuposto bsico atrs desses processos de raciocnio o de que, em qualquer sistema, existem poucas causas que explicam os seus muitos sintomas. Os processos de raciocnio so baseados nas leis de causa e efeito, so diagramas lgicos que nos ajudam a explicitar nossa intuio.

3. rvore da Realidade Atual (ARA) : Para descobrir o que mudar, ou seja, identificar o problema fundamental (problemaraiz) da organizao utilizada a ARA. A ARA pode ser conceituada como sendo, basicamente, uma relao de causaefeito que busca identificar quais efeitos indesejveis (EIs) ocorrem e objetivando a localizao da causa destes efeitos indesejveis, o denominado problema-raiz. Segundo Souza et all. (1997 : p.2) , a proposta da ARA a de diagnosticar uma organizao, extraindo desta anlise as verdadeiras causas (problemas-razes) responsveis pela maioria dos sintomas observados (efeitos indesejveis ou EIs). Portanto a causa dos efeitos indesejveis nada mais do que a restrio do sistema que impede a organizao de atingir a sua meta, a ARA particularmente poderosa quando a causa (problema-raiz) so restries no-fsicas proporcionando organizao a identificao desta restrio para ento combate-la, eliminando o problema-raiz. A ARA baseia-se na relao-chave : SE... ENTO. Segundo Goldratt (1993 : p.362), SE a hiptese for verdadeira, ENTO logicamente deve tambm existir um outro fato. A figura 1 demonstra o esquema de como realizada a leitura de uma ARA, no primeiro tronco tem-se : Se ... incio da flecha, Ento ... para onde aponta a flecha. No segundo tronco tem-se : Se ... incio da flecha 1, E ... incio da flecha 2, Ento ... para onde apontam as flechas 1 e 2. Portanto a leitura realizada da base da flecha (Se), para a sua ponta (Ento), expressando uma relao de causa-efeito entre as entidades. Figura 1 : Como ler uma rvore da Realidade Atual. Ento... Ento...

Se...

Se...

E...

Fonte : adaptado de Rodrigues (1995 : p.53)

Para construir uma ARA, deve-se seguir os seguintes passos, segundo Rodrigues (1995, p.54),

1. Fazer uma lista de 5 a 10 efeitos indesejveis que descrevam a rea a ser analisada. 2. Tentar conectar os efeitos, respeitando a relao de efeito-causa-efeito. 3. Conectar todos os efeitos desenvolvendo um processo de escrutinao 4. Ler a rvore de baixo para cima, escrutinando quando necessrio. 5. Questionar a representatividade da rvore. 6. Expandir a rvore caso seja necessrio. 7. Revisar a rvore buscando efeitos que no possuam causas aparentes. 8. Retirar as entidades desnecessrias. 9. Apresentar a rvore para algum envolvido na situao. 10. Examinar os pontos de entrada da rvore e decidir qual problema atacar. Escolher o problema que contribui para um maior nmero de efeitos indesejveis, o problema-raiz.

O passo 1 uma espcie de brainstorming estruturado que identifica os efeitos indesejados do sistema em estudo, que nada mais so do que sintomas. Analogamente a um exame mdico no basta acabar com os sintomas (EIs), pois estes podem ser controlados e minimizados por determinado tempo, mas logo voltaro a ocorrer se as causas fundamentais (problema-raiz) no forem identificadas. A experincia e o conhecimento do objeto de anlise torna mais fcil o desenvolvimento deste primeiro passo. O passo 2 determina que se faa a ligao direta de quaisquer EIs que tenham uma relao de causa-efeito, ou seja, ligar por meio de flechas quando um EI for a causa de outro e tentar descobrir se existe uma ligao de causa-efeito entre pelo menos dois EIs. Segundo Goldratt (1994 : p.124), examine a lista e use sua intuio. As ligaes comearo a surgir em sua mente. O passo 3 fazer a ligao dos EIs do passo 2, utilizando os por qus. Em certos casos pode haver mais razes para que um EI ocorra, mas assume-se que uma determinada entidade sozinha uma causa relevante deste fenmeno. Quando todos os EIs estiverem ligados, passamos ao prximo passo. No passo 4 faz-se a leitura da rvore, no sentido de baixo para cima, revisando cada ponto. Neste momento pode-se notar que uma entidade, por si s, no capaz de causar outra entidade, algo est faltando na rvore. Segundo Noreen et all. (1996 : p.157), deve-se ler a rvore fazendo um escrutnio de cada flecha e entidade ao longo do percurso, usando as categorias de ressalvas legtimas. As categorias de ressalvas legtimas so utilizadas quando a lgica apresentada na confeco da ARA no faz sentido, elas do o suporte para que as conexes realizadas faam sentido. So 7 as categorias de ressalva legtima, segundo Noreen et all. (1996 : p.158),
1. Existncia da Entidade : Questionar a existncia da Entidade (causa ou efeito), explicando que a causa ou o efeito no existe realmente. 2. Existncia de Causualidade : Questionar a existncia do elo causual entre a causa e o efeito com o uso da declarao SE...ENTO; explicando que embora concordemos que tanto causa como efeito existem, no h uma ligao direta entre a causa declarada e o efeito observado. 3. Tautologia : Ser redundante ao afirmar a relao causa-efeito. A causa na verdade uma repetio fiel do efeito, provocando assim a redundncia. Se houver tautologia, possvel estabelecer a causa como sendo o efeito e o efeito como sendo a causa (isto , a flecha poderia apontar em qualquer das duas direes). Portanto, a causa no produz o efeito. 4. Existncia do Efeito (Entidade) Predito : Usando outro efeito (E) para mostrar que a causa hipottica (C) no produz o efeito inicialmente observado (E). Por outro lado, se a causa original resultar tambm no efeito adicional, isto apia ento a relao original causa-efeito.

5. Suficincia de Causa : Mostrar que uma causa adicional no-trivial deve existir para explicar a existncia do efeito observado. Se as causas sugeridas no existirem, ento o efeito observado no ir tambm existir. 6. Causa Adicional : Explicar que uma causa adicional que aumenta o tamanho do efeito observado deve existir. As causas amplificam o tamanho do efeito observado e nenhuma das causas pode, por si mesma, explicar o tamanho ou a extenso do efeito. 7. Esclarecimento : no entender claramente a relao causa-efeito ou a entidade. Pedir uma explicao adicional da relao causa-efeito da relao ou entidade.

Os passos 5, 6, 7 e 8 so como um ajuste fino na construo da rvore, nestes passos o preparador deve revisar toda a rvore afim de acrescentar ou retirar alguma entidade que no esteja coerente com a situao. No passo 9 aconselhvel que o preparador apresente a rvore para outra pessoa, um revisor, isto garante que no exista erros de lgica na construo da rvore. Segundo Noreen et all. (1996 : p.160),
a outra pessoa l toda a rvore de baixo para cima, uma flecha de cada vez. Sempre que uma entidade ou flecha no ficar clara ou parecer errada, o leitor deve usar uma das categorias de ressalvas legtimas .... O leitor no tem permisso para dizer coisas como no aprovo. As ressalvas devem ser especficas e racionais. O uso das categorias de ressalvas legtimas durante tal reviso tende a diluir o conflito e a atitude defensiva, mantendo a discusso focalizada nos assuntos em pauta. Alm disso, as categorias de ressalvas legtimas so uma ferramenta eficaz para equilibrar a influncia no grupo. Em vista de todos os desafios rvore deverem ser estruturados usando as categorias de ressalvas legitimas, fica difcil para um indivduo dominar o processo pela fora da sua personalidade ou posio. Os subordinados podem desafiar a rvore do supervisor mais facilmente, e vice-versa, sem personalizar a crtica.

O passo 10 achar o problema-raiz, que o responsvel pela grande maioria dos EIs, se os passos da construo da ARA foram seguidos, a tarefa de encontrar o problemaraiz ser facilitada. Quando todos os EIs originais esto conectados, e percebe-se com certeza que a rvore est refletindo a intuio do preparador, identifica-se, na leitura da rvore, a entidade que o problema raiz. Normalmente a construo da rvore se inicia com os EIs e no pelo problema-raiz, apesar de muitas vezes este problema ser um velho conhecido do preparador, mas que talvez no fosse facilmente identificado apenas com a listagem de EIs. 4. Aplicao da ferramenta rvore da Realidade Atual (ARA) : A aplicao da ferramenta rvore da Realidade Atual no curso de Administrao da UNOESC campus Chapec se prope a responder a pergunta : O que mudar? A ARA descreve o sistema como ele no momento. O processo de construo da ARA se inicia com a observao de Efeitos Indesejveis (EIs) e uma conexo lgica do tipo : Se, Ento destes EIs. Esta rvore deve ser elaborada por pessoas conhecedoras do sistema em questo e obedecendo a lgica dos Processos de Raciocnio. A ARA, quando validada, descobrir o problema raiz, desta maneira concentram-se esforos em direo a causa e no aos efeitos. Em primeiro lugar, deve-se procurar pela(s) causa(s) fundamental(is) que provocam os resultados indesejados (EIs) no sistema, muitas vezes este passo pode ser dificultado pelos atropelos do dia-a-dia que impedem os gestores de diagnosticarem de maneira eficaz as causas dos EIs.

Para identificar a(s) causa(s) fundamental(is), realizou-se um brainstorming, com a colaborao da coordenao, professores e acadmicos do curso, buscando-se listar os efeitos indesejveis no curso de Administrao. A pergunta realizada neste brainstorming foi: Quais os principais problemas (efeitos indesejveis) no curso de Administrao?. Os efeitos indesejveis (EIs) mais citados foram : 1. Existem muitas disciplinas no curso de Administrao; 2. H um nmero pequeno de professores 40 horas; 3. Professores sobrecarregados com vrias atividades; 4. Faltam recursos didticos para os professores; 5. Os professores com baixa capacitao nas disciplinas bsicas; 6. H uma troca constante dos professores nas disciplinas bsicas; 7. Falta o hbito de leitura e escrita aos alunos; 8. Indefinio dos alunos quanto a escolha da profisso; 9. Curso muito longo. 10. Os professores trabalham mesmo assunto em disciplinas distintas; 11. Algumas disciplinas possuem carga horria elevada; 12. Os professores pouco se renem para discutir assuntos relacionados s disciplinas; Este procedimento visa a identificao da real causa (problema-raiz ou causa fundamental) dos problemas levantados (EIs) pelos participantes do brainstorming. Portanto, se a causa for identificada e eliminada, os efeitos indesejveis desaparecero por conseqncia. Deste modo no est se atuando nos sintomas, pois eles podem ser atenuados, mas se a sua causadora (problema-raiz) no for eliminada eles certamente voltaro. Com a lista de efeitos indesejveis pronta, deve-se construir uma relao de causaefeito entre estes EIs, ou seja, conect-los de uma maneira lgica at que todos os EIs estejam ligados, utilizando quando necessrio as categorias de ressalva legtimas. Seguindo as diretrizes da construo de uma rvore da Realidade Atual, os 10 passos para a sua construo, chegou-se seguinte ARA (figura 2) :

Figura 2 : rvore da Realidade Atual para a identificao do problema cerne no curso de Administrao da UNOESC campus Chapec
EI 10 Professores trabalham mesmo assunto em disciplinas distintas

EI 12 Professores pouco se renem para discutir assuntos relacionados s disciplinas

EI 11 Algumas disciplinas possuem carga horria elevada

EI 8 Indefinio dos alunos quanto a escolha da profisso

EI 3 Professores sobrecarregados com vrias atividades

EI 6 Troca constante de professores nas disciplinas bsicas EI 7 Falta o hbito de leitura e escrita aos alunos

EI 5 Professores com baixa capacitao nas disciplinas bsicas

EI 2 Nmero pequeno de professores 40 horas

EI 9 Curso muito longo

EI 4 Faltam recursos didticos para os professores

Faltam recursos e incentivos para a capacitao de professores

EI 1 Existem muitas disciplinas no curso de Administrao

Alunos Imaturos

M formao do aluno no ensino fundamental e mdio

Obteve-se esta ARA definitiva aps um minucioso estudo por todos os participantes da sua construo. Julgou-se que ela expressa a realidade.

Vale destacar que a ARA construda reflete claramente a intuio do grupo sobre a lista de efeitos indesejveis listados, parece existir uma tendncia a diminuir o nmero de disciplinas do curso visto que h uma reclamao geral por parte de alunos e professores sobre a carga horria excessiva, consequentemente longa, e por vezes repetitiva no curso de Administrao. Sabe-se do caso de vrias universidades, faculdades e centros de ensino superior que diminuram a carga horria e em conseqncia o tempo de durao do curso, sem prejuzo na qualidade do curso. Outro aspecto a chegada de concorrncia na cidade e regio com cursos de menor durao, que no possuem a tradio e solidez do curso de Administrao da UNOESC campus Chapec, mas acabam tendo a preferncia dos acadmicos apenas por serem menos extensos. importante mencionar que o efeito indesejvel identificado como problema-raiz responsvel direta ou indiretamente por mais de 70% dos EIs o que caracteriza a sua importncia na existncia destes EIs. Assim sendo, seguro dizer que o EI 1 : Existem muitas disciplinas no curso de Administrao o problema raiz. Portanto, com o auxlio da ferramenta rvore da Realidade Atual do Processo de Raciocnio, foi descoberto o que mudar. 5. Referncias Bibliogrficas : CORBETT, Thomas Neto. Contabilidade de Ganhos : a nova contabilidade gerencial de acordo com a Teoria das Restries. So Paulo : Nobel, 1997. DETTMER, William. Teoria das Restries maximiza os negcios. Artigo. Revista Banas Qualidade, Editora Banas : So Paulo : abril 2000. GAION, Aparecida Vani Frason, OLIVEIRA, Cosmo Rogrio de, SCARPIN, Maria Aparecida e CALIJURI, Mnica Sionara Schpallir. Teoria das restries aplicada prestao de servios. Artigo. ENEGEP, 1999. GOLDRATT, Eliyahu. M. e FOX, Robert E. A Corrida pela Vantagem Competitiva. So Paulo : Educator, 1992. GOLDRATT, Eliyahu M. e COX, Jeff. A Meta. So Paulo : Educator, 1993. GOLDRATT, Eliyahu M. A Sindrome do Palheiro : garimpando informao num oceano de dados. So Paulo : Educator, 1991. GOLDRATT, Eliyahu M. Corrente Crtica. So Paulo : Nobel, 1998. GOLDRATT, Eliyahu M. Mais que Sorte ... um Processo de Raciocnio. So Paulo : Educator, 1995. GUERREIRO, Reinaldo. A meta da empresa : seu alcance sem mistrios. So Paulo : Atlas, 1996. MACKNESS, John Robert e RODRIGUES, Luis Henrique. A Review of the Theory of Constraints as a Thinking Process (artigo). 1995. MOORE, Richard, SCHEINKOPF, Lisa. Theory of Constraints and Lean Manufacturing : Friends or Foes. Artigo. Chesapeake Consulting Inc. , 1998. NOREEN, Eric W., SMITH, Debra e MACKEY, James T. A teoria das restries e suas implicaes na contabilidade gerencial : um relatrio independente. So Paulo : Educator, 1996. RODRIGUES, Luis Henrique. Apresentao e anlise crtica da tecnologia da produo otimizada e da teoria das restries. Porto Alegre, 1995. SOUZA, Fernando Bernardi, RENTES, Antonio Freitas, FILHO, Miguel Francisco. Proposta de um mtodo de utilizao da ferramenta rvore da realidade atual da teoria das restries no processo de diagnstico estratgico de empresas (artigo). ENEGEP, 1997.