Universidade de So Paulo

Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Departamento de Administrao






Inteligncia Competitiva






Trabalho de Concluso de Curso Bacharelado em Administrao
Aluna: rica Natsui
Orientador: Prof. Dr. Dilson Gabriel dos Santos





Novembro de 2002
2















Where is the life we have lost in living?
Where is the wisdom we have lost in knowledge?
Where is the knowledge we have lost in information?

T. S. Elliot

3
AGRADECIMENTOS



Aos meus pais, por sempre permitirem que eu tivesse acesso melhor educao.

Ao meu orientador, Prof. Dr. Dilson Gabriel dos Santos, pelo interesse e apoio
demonstrados desde o incio.

A todos aqueles com quem trabalhei na NEC do Brasil S.A., os quais, direta ou
indiretamente, contriburam para a realizao deste TCC.

Aos meus colegas e amigos da FEA-USP, responsveis pelas melhores memrias que
tenho dos anos de graduao.


4
SUMRIO
Resumo
1. Introduo 6
2. Inteligncia competitiva 7
2.1 Definies 7
2.2 Diferenciaes 8
2.3 Importncia 12
2.4 O profissional de IC 15
3. Sistemas de inteligncia competitiva 26
3.1 Modelos 27
3.2 Etapas 30
3.2.1 Planejamento 31
3.2.2 Coleta de dados 33
3.2.3 Processamento e anlise 35
3.2.4 Disseminao e uso 37
4. Contra-inteligncia 41
5. tica na inteligncia competitiva 47
5.1 tica e vantagens competitivas 50
6. Parte prtica - estudo para implantao de um SIC em uma empresa real 51
6.1 Caractersticas da empresa / ramo do negcio 51
6.2 Origem / evoluo histrica 53
6.3 Estudo para implantao de um SIC na NEC do Brasil 55
7. Concluses, limitaes e sugestes para trabalhos futuros 59
8. Bibliografia 61
Anexos
5
RESUMO

Este trabalho tem como tema a inteligncia competitiva (IC) -- processo de coleta, anlise
e disseminao de informaes que melhora a tomada de decises em uma empresa e sua
capacidade de concorrer com outras, na medida em que lhe proporciona maior conhecimento sobre
o ambiente externo. Apresentam-se definies do termo e diferenas em relao a outros com os
quais comumente confundido. Tambm so examinadas as razes pelas quais a inteligncia
competitiva to importante para as empresas e traado o perfil profissional exigido para
atuao nessa rea. H ainda uma discusso sobre os sistemas de inteligncia competitiva (SIC),
em que so apresentados, alm das etapas do processo de inteligncia, alguns modelos
representativos. Em outro item, d-se ateno s questes ticas relacionadas com o tema, o qual
muitas vezes associado, erroneamente, espionagem. Por fim, a partir de um estudo realizado em
uma empresa real, mostram-se as dificuldades de implantao de um SIC.




















6
1. INTRODUO

As rpidas mudanas estimuladas pela evoluo tecnolgica e pelo modelo econmico
praticado globalmente cada vez mais desafiam as empresas em sua capacidade de resposta s
demandas do ambiente externo. A agilidade e a flexibilidade organizacional so requisitos
indispensveis integrao e ao monitoramento do ambiente operacional e geral. Frente s novas
exigncias de um mercado globalizado e de acirrada concorrncia, as empresas comearam a
adotar a inteligncia competitiva (IC) -- programa sistemtico e tico para reunir, analisar e
administrar informaes externas que podem afetar planos, decises e operaes de uma
empresa.
1

As empresas precisam saber quais fatores devem ser levados em conta para maximizar
suas chances de sucesso e de sobrevivncia, no s no curto prazo, mas principalmente em um
horizonte mais distante e, a partir da, traar e executar estratgias competitivas. A IC auxilia na
sistematizao de dados, informaes, anlises sobre os concorrentes e competncias necessrias
para explorar todos estes recursos informacionais, e na identificao de oportunidades, ameaas,
pontos fortes e fracos.
Apesar do grande valor que a IC possui, e de sua crescente utilizao, o nmero de
ensaios sobre essa ferramenta estratgica ainda no atingiu dimenso correspondente sua
importncia, e seu emprego nos meios empresariais -- principalmente brasileiros -- incipiente.
Espera-se, com este trabalho, contribuir para a discusso sobre esse tema relativamente
recente e pouco explorado. Os principais objetivos que se pretende atingir so: mostrar a
importncia e a utilidade da IC; indicar meios para um melhor aproveitamento de dados e
informaes pelas empresas; descrever aspectos dos sistemas de inteligncia competitiva e seus
fatores crticos de sucesso.
A metodologia adotada foi a abordagem descritiva, que involve observao, registro,

1
SCIP -- Society of Competitive Intelligence Professionals.
7
anlise, descrio e explicao das variveis relacionadas ao tema.

2. INTELIGNCIA COMPETITIVA

2.1 Definies
A ABRAIC -- Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva -- define
IC como um processo informacional proativo que conduz melhor tomada de deciso, seja ela
estratgica ou operacional. (...) Visa descobrir as foras que regem os negcios, reduzir o risco e
conduzir o tomador de deciso a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento
gerado. As etapas da IC, segundo a ABRAIC, so: coleta e busca tica de dados, informes e
informaes formais e informais (tanto do macroambiente como do ambiente competitivo e
interno da empresa), anlise de forma filtrada e integrada e respectiva disseminao.
A definio dada pela SCIP -- Society of Competitive Intelligence Professionals -- no
muito diferente, e enfatiza o aspecto da tica: (...) programa sistemtico e tico para coleta,
anlise e gerenciamento de informao externa que pode afetar planos, decises e operaes de
uma empresa. Posto de outro modo, IC o processo de realar a competitividade do mercado por
meio de um maior -- e indiscutivelmente tico -- entendimento dos concorrentes e do ambiente
competitivo. Especificamente, a coleta e anlise legais de informaes quanto s capacidades,
vulnerabilidades e intenes dos concorrentes, conduzida pelo uso de banco de dados e outras
fontes abertas e por meio de investigaes ticas.
A SCIP acrescenta ainda que a IC pode ser conduzida para companhias de todos os
tamanhos, provendo aos executivos alertas antecipados sobre mudanas no cenrio competitivo e
permitindo que eles tomem decises fundamentadas sobre diversas questes, desde marketing,
P&D e tticas de investimento at estratgias de negcio de longo prazo. Para ser efetiva, a IC
deve ser um processo contnuo, envolvendo a coleta legal e tica de informaes, anlises que
8
no evitam concluses no desejadas e disseminao controlada de inteligncia acionvel para
os tomadores de deciso.
Jerry Miller, professor do Simmons College, de Boston (EUA), diz que IC uma
estratgia para a empresa descobrir o que se passa no ambiente de negcios do seu setor; esse
conhecimento d aos executivos condies de tomar atitudes que forneam empresa uma
vantagem sobre seus concorrentes (apud ABRAIC).
Arik Johnson define IC como o deliberado e bem coordenado monitoramento do(s)
competidor(es), onde quer que esteja(m) ou quem quer que seja(m), em um mercado especfico.
2

IC tambm definida como o processo analtico que transforma inteligncia
desagregada sobre o concorrente em conhecimento estratgico relevante, preciso e utilizvel
sobre sua posio, desempenho, capacidades e intenes
3
, ou, de forma sinttica: IC a
informao altamente especfica e temporal sobre uma empresa.
4
H at definies de cunho um
tanto quanto filosfico, porm demasiadamente genricas, como: IC um modo de pensar.
5


2.2 Diferenciaes
Talvez a melhor maneira de definir IC seja diferenci-la dos outros conceitos com os
quais comumente confundida. Muitas das dvidas freqentes em relao a este termo podem ser
respondidas pelo quadro seguinte, de Leonard Fuld:





2
JOHNSON, Arik. What is Competitive Intelligence? http://www.aurorawdc.com/arj_cics_whatisci.htm.
3
The Competitor Intelligence Group. Seminar Guide. Division of Kirk Tyson Associates, Ltd. 1986.
4
FULD, Leonard. Competitor Intelligence: How to Get It, How to Use It. New York: John Wiley & Sons, 1985.
5
ROTHSCHILD, William. How to Gain (and Maintain) the Competitive Advantage in Business. New York: McGraw
Hill, 1984.

9
O que IC : O que IC no :
Informao que foi analisada a ponto de permitir a
tomada de deciso.
Espionagem. Espionagem implica atividades ilegais ou
anti-ticas.
Ferramenta para alertar antecipadamente os executivos
sobre oportunidades e ameaas.
Bola de cristal. No existe uma verdadeira ferramenta
de previso. IC fornece s empresas boas aproximaes
da realidade, no curto e no longo prazo -- no prev o
futuro.
Um meio de se alcanar avaliaes razoveis. A IC
oferece aproximaes e melhores vises do mercado e
dos concorrentes; no uma espiadela nos livros
contbeis do rival.
Procura em banco de dados. Bancos de dados oferecem
apenas isso -- dados. claro que timo ter essas
ferramentas, mas bancos de dados no realizam
anlises. Eles certamente no substituem os humanos,
que precisam tomar decises analisando dados e
aplicando bom senso, experincia, ferramentas
analticas e intuio.
Um meio para as empresas aumentarem seus lucros.
Companhias como NutraSweet atriburam muitos
milhes de dlares do seu lucro ao uso de IC.
Papel. Papel a morte da boa IC. Prefira uma conversa
cara-a-cara ou um rpido telefonema a uma entrega de
papel. Nunca iguale papel a IC. Muitos executivos
pensam que, gastando horas incontveis com slides,
tabelas e grficos, eles esto gerando inteligncia,
quando na verdade tudo que esto fazendo atrasar a
entrega de inteligncia crtica.
Um modo de vida, um processo. Se a empresa usa IC
corretamente, ela se torna um modo de vida para todos
na organizao -- no apenas a equipe de planejamento
estratgico ou marketing. IC um processo por meio do
qual informaes cruciais esto disponveis para
qualquer um que precise delas. Esse processo pode ser
ajudado pela computao, mas seu sucesso depende da
habilidade das pessoas em us-la.
Um trabalho para uma pessoa. Uma pessoa pode ser
nomeada para supervisionar o processo de IC, mas no
pode fazer tudo sozinha. O coordenador do programa
mantm a gerncia informada e assegura que outros na
organizao sejam treinados de forma a aplicar essa
ferramenta em suas reas.
Parte de todas as companhias de primeira classe.
Empresas de alta qualidade aplicam IC
consistentemente. O Malcolm Baldridge, o mais
prestigioso prmio de qualidade total para empresas
americanas, inclui a sntese e o uso de informaes
sobre o mercado externo como uma de suas
qualificaes vencedoras.
Uma inveno do sculo XX. IC existe h tanto tempo
quanto os prprios negcios. Pode ter operado sob outro
nome, ou sob nome nenhum, mas sempre esteve
presente.
Dirigida da sala do executivo-chefe. Os melhores
esforos de inteligncia recebem diretrizes e apoio do
executivo-chefe. Ele pode no ser responsvel direto
pelo programa, mas dedica-lhe oramento e pessoal e,
mais importante, promove seu uso.
Software. Software por si s no produz inteligncia.
Ele faz coletas e comparaes, mas no anlises. A
verdadeira anlise um processo onde as pessoas
revem e do sentido s informaes.
Olhar para fora. Companhias que aplicam IC com
sucesso ganham habilidade para olhar para fora dos
seus limites. A IC acaba com a sndrome do no
inventado aqui.
Uma histria do noticirio. Se um executivo toma
conhecimento de um evento relacionado sua indstria
por um jornal ou uma revista, h grandes chances de
que outros na mesma indstria j tenham ouvido a
notcia por outros canais. A mdia nem sempre gil ou
especfica o suficiente para ajudar em decises crticas
de negcio.
De longo e curto prazo. Uma empresa pode usar IC para
muitas decises imediatas, como o preo de um produto
ou a veiculao de um anncio. Ao mesmo tempo, ela
pode usar o mesmo conjunto de dados para decidir
quanto ao desenvolvimento do produto no longo prazo e
seu posicionamento no mercado.
Uma planilha. Se no um nmero, no inteligncia
-- esta uma frase no declarada, mas que
freqentemente passa pela cabea de muitos executivos.
Inteligncia vem em vrias formas, e a planilha com
resultados quantificados apenas uma delas.
Pensamento gerencial, estratgia de marketing e
habilidade para inovar so apenas trs entre vrios
assuntos que se baseiam em um amplo espectro de
inteligncia subjetiva, no numrica.
Fonte: Fuld & Company. What Competitive Intelligence Is And Is Not. http://www.fuld.com.

10
importante distingir IC de termos como espionagem, contra-inteligncia, business
intelligence (BI) e gesto do conhecimento (GC ou KM -- knowledge management).
A SCIP deixa claro que IC no espionagem, pois espionagem o uso de meios
ilegais para reunir informaes, e em IC no necessrio usar mtodos ilegais ou anti-ticos
-- fazer isso representa uma falha, j que muitas informaes que no podem ser coletadas
atravs de fontes abertas ou investigaes ticas podem ser deduzidas a partir do uso de uma
variedade de ferramentas analticas.
Ainda segundo a SCIP, o termo contra-inteligncia descreve os passos que uma
organizao d para proteger a informao procurada por coletores de inteligncia hostis.
Uma das medidas mais efetivas de contra-inteligncia definir quais as informaes secretas e
controlar sua disseminao.
A contra-inteligncia tem por objetivo neutralizar as aes de inteligncia ou de
espionagem da concorrncia. Suas aes buscam detectar o invasor, neutralizar sua atuao ou
mesmo contra-atacar por meio da produo de desinformao. O conhecimento deve ser protegido
em toda a sua esfera, i.e., deve-se garantir a segurana dos recursos humanos, das reas e
instalaes, dos documentos e materiais, dos sistemas de informao, das comunicaes e das
informaes. A proteo da informao competitiva por meio de um programa de
contra-inteligncia permite a uma organizao tornar-se significativamente menos vulnervel aos
concorrentes. (ABRAIC).
A discusso sobre gesto do conhecimento surgiu na dcada de 90 e tem como objetivo
gerenciar o conhecimento acumulado de funcionrios a fim de transform-los em ativos da
empresa. Ela cria condies para que o conhecimento seja criado, socializado e externalizado
dentro da empresa, transformando-o de tcito a explcito. J a IC est mais voltada para a produo
de conhecimento referente ao ambiente externo da empresa. Entretanto, cabe salientar que a
implantao da gesto do conhecimento nas empresas facilita a atuao da rea de IC e vice-versa.
11
Gilad
6
tem outra viso a respeito da relao entre IC e GC. Para este autor, (...) a gesto
do conhecimento sempre foi ambgua, reinventando a roda em muitos casos e complicando rodas
existentes em outros. Ela tornou-se um ttulo vazio, reduzida a armazenamento de dados e
algumas iniciativas de conectividade de intranet. Colocar IC e GC no mesmo lugar besteira.
Apesar de muitos se referirem a business intelligence e IC como sinnimos, a ABRAIC
afirma categoricamente que so termos diferentes. Na maioria das vezes o primeiro est sendo
empregado pelas empresas de tecnologia da informao para designar o conjunto de ferramentas
utilizadas para auxiliar nos negcios, tais como: data warehouse, data mining, CRM, ferramentas
OLAP e outras. Quando se fala de inteligncia competitiva, faz-se referncia a um processo muito
maior que engloba a obteno e o tratamento de informaes advindas das redes mantidas pelos
sistemas de IC, nas quais as informaes de BI esto inseridas.
Parece conveniente insistir na diferenciao entre IC e BI, j que este ltimo o termo
que aparece com mais freqncia entre os vrios confundidos com IC.
Ultimamente tm surgido vrios softwares de business intelligence, produtos que
geralmente so desenvolvidos em torno de dois conceitos: data warehousing e data mining. Data
warehousing prov acesso a dados logicamente estruturados contidos em bancos de dados e
arquivos eletrnicos, ajudando a transformar dados em associaes potencialmente interessantes
que podem ser chamadas de informaes. Contudo, no realiza o trabalho de inteligncia -- a
verdadeira anlise que torna a informao acionvel. (COOK & COOK, 2000).
Data mining o processo de encontrar, explorar e modelar dados para revelar associaes
ou padres potenciais. Usando anlises estatsticas sofisticadas, as aplicaes de data mining
descobrem relaes entre os dados que no seriam notadas por outros mtodos. Logicamente, os
modelos criados com essas informaes s tm valor se puderem ajudar na tomada de decises
melhores. A interveno humana ainda necessria para analisar informaes, transform-las em


6
GILAD, Ben. The Next Step in the Evolution of Competitive Intelligence.
http://www.academyci.com/ResourceCenter/nextstep.doc.
12
inteligncia e tomar decises de fato. (Idem).
Isto no significa que os softwares no tenham valor. Como eles armazenam e organizam
um grande montante de dados e dispem-nos em um formato que mostra associaes e prov
algumas informaes teis, so um excelente complemento a uma funo ampla de IC. (Ibidem).
Muitos dos desenvolvedores de software que alegam ter criado aplicaes de BI na
verdade criaram pouco mais que um banco de dados sofisticado que rene dados e desenha
algumas fracas conexes. Posto de modo simples, esses softwares trabalham dados brutos
transformando-os em informao, no em inteligncia.

2.3 Importncia
Num mundo em que a competio atual e a potencial so crescentes, em que os
consumidores tornam-se cada vez mais exigentes, em que a informao flui de forma veloz e a
baixo custo, em que as empresas reinventam-se constantemente, em que fuses e aquisies so
uma constante, em que o ciclo de vida dos produtos encurta-se significativamente, e em que tais
produtos tornam-se cada vez mais commodities, uma rea produtora de informaes passa a ser
vital.
7

A IC comeou a ser adotada pelas empresas no incio dos anos 80, como uma resposta s
novas exigncias de um mercado globalizado e de acirrada concorrncia. Ter um sistema de
inteligncia competitiva (SIC) considerado estar frente no desenvolvimento de programas de
qualidade e produtividade. A produo orientada para as necessidades do consumidor no
suficiente para garantir o sucesso de uma empresa. preciso tambm monitorar a concorrncia e
as novas tecnologias para que se possa identificar as ameaas e antecipar oportunidades que
permitam conquistar uma posio competitiva favorvel.
O ambiente de incerteza dos mercados atuais dificulta a tomada de deciso,

7
GONZALEZ, Bernardo Celso. Inteligncia Competitiva nas Empresas. 2001. http://www.abraic.com.br.

13
principalmente no que diz respeito ao longo prazo. Em muitas indstrias uma deciso errada pode
levar falncia da organizao. Para sobreviverem, as empresas precisam dispor de um SIC que
fornea informaes analisadas de forma integrada, permitindo tomar decises mais seguras e em
tempo real. (ABRAIC).
A IC parte crucial da emergente economia do conhecimento. Analisando os
movimentos da concorrncia, as empresas podem antecipar desenvolvimentos do mercado em vez
de simplesmente reagir a eles.
A IC tambm ajuda as empresas a se organizarem internamente. De um modo geral, elas
so depositrias de grande quantidade de informaes, as quais alimentam seu processo
decisrio. No entanto, comum que as informaes se encontrem dispersas pelas diversas reas
que compem a empresa. Junt-las, analis-las e dar-lhes uma interpretao que contenha um
carter corporativo constitui o grande desafio do processo de inteligncia competitiva.
(GONZALEZ, 2001).
O autor destaca que preciso ter discernimento para saber o que realmente importante
no meio de tantos dados e informaes -- necessrio detectar o que efetivamente relevante.
So essas as informaes que importam no processo decisrio (...) tambm necessrio estar
preparado para identificar o que seriam informaes plantadas com o intuito de desviar a
ateno dos demais players -- e cuidado para que eles no cheguem s pessoas erradas -- No
contexto atual de hiperinformao, o desafio , muitas vezes, no informar.
Uma rea de inteligncia pode reduzir custos ao eliminar redundncias informacionais,
desde que no seja isolada do restante da organizao. A coordenao do processo informacional
deve ser centralizada, de forma a haver otimizao dos recursos. (Idem).
Pesquisas divulgadas pela SCIP mostram que companhias com programas de IC bem
estabelecidos tm maior lucro por ao que companhias na mesma indstria sem IC. Alm disso,
numa recesso a IC pode se pagar com folga, de acordo com uma reportagem da Business Week de
14
26 de novembro de 2001
8
. Entre os exemplos citados est o da Texas Instruments, cuja equipe de
IC descobriu a necessidade de perseguir uma aquisio antes que o rival pudesse faz-lo, e assim
protegeu o que hoje um negcio de 100 milhes de dlares com enorme potencial de
crescimento.
Alm de obter aumento nos lucros, as empresas que utilizam IC evitam custos e tm
processos de tomada de deciso melhores. Quando a economia est em recesso, estas vantagens
podem fazer toda a diferena. "A visibilidade no mundo dos negcios est to baixa neste
momento que, se a empresa no tiver IC, enfrentar problemas. Se tiver, pelo menos ver os
problemas chegando.
9

Outro estudo que sugere haver uma relao positiva entre nfase em IC e bom
desempenho financeiro o de Cappel & Boone
10
(apud SCIP). Os autores compararam empresas
que colocam uma nfase relativamente alta em IC com outras similares que no tm esforos de IC.
As empresas com IC superaram as outras em todas as trs medidas-chaves consideradas no estudo:
vendas mdias, participao de mercado e lucratividade. Por exemplo, as vendas mdias de
empresas com IC em 1993 foram de 9,8 bilhes de dlares, enquanto as outras empresas na mesma
indstria venderam em mdia 1,02 bilho. A participao de mercado mdia das empresas
praticantes de IC foi de 5,4%, enquanto as no-praticantes tiveram 0,8%. Alm disso, as empresas
com IC tiveram lucro por aco mdio de 1,24 dlar, ao passo que as outras companhias na mesma
indstria tiveram perda de 0,07 dlar. As primeiras se saram melhor que as ltimas neste item em
15 das 19 indstrias pesquisadas.





8
LAVELLE, Louis. The Case of the Corporate Spy. Business Week Online. http://www.business week.com.
9
Mark R. Little, diretor de anlise estratgica da GlaxoSmithKline.
10
CAPPEL, James J.; BOONE, Jaffrey P. A Look at the Link Between Competitive Intelligence and Performance.
Competitive Intelligence Review, v.6, no.2, 1995.
15
2.4 O profissional de IC
Lilia Maria Vargas e Renata Ferraz de Sousa
11
realizaram uma pesquisa sobre a demanda pelo
profissional de IC, ou ator de IC, segundo a denominao utilizada pelas autoras, a partir da observao
de sites de empresas de recrutamento. Foram levantadas diversas dimenses da demanda, a saber:
atividades do ator de IC, posicionamento e denominao formal do ator de IC na empresa,
exigncias requeridas do ator de IC, setor da empresa solicitando o ator de IC e empresa e campo
de atuao empresarial.
O objeto de estudo da pesquisa foram os responsveis pelo desenvolvimento do
processo de IC propriamente dito, no os responsveis pela utilizao da informao em
carter estratgico, resultante do processo de IC -- decisores, chefes de projeto, gerentes,
especialistas, trabalhadores do conhecimento (BOFF, 2000 apud VARGAS & SOUZA). Da
forma como foi posta, esta afirmao pode levar a pensar que aqueles que utilizam as informaes
apenas tomam decises com base nelas, sem se envolver em nenhuma parte do processo de IC,
quando na verdade crucial que eles participem da definio dos objetivos de IC e da anlise das
informaes que foram coletadas por outros. O objetivo primordial da anlise fazer com que a
informao seja relevante para o usurio final, por isso comum que o analista seja ou o prprio
responsvel pelas decises ou um assessor direto seu. A caracterstica mais relevante para uma
boa anlise de inteligncia que os responsveis por sua execuo participem ou tenham ntima
ligao com todo o processo de tomada de deciso. (SAMMON et al, 1984).
As atividades exercidas pelos profissionais de IC e demandadas nos anncios de
recrutamento pesquisados por Vargas & Souza foram divididas em:
- estratgicas -- relacionadas com a totalidade da empresa, seu ambiente concorrencial, bem
como seus fatores crticos de sucesso (...) visam proporcionar empresa elementos para
melhor se posicionar frente aos competidores no mercado, atravs da identificao de
oportunidades e de ameaas, e ainda de sinais fracos, representando tendncias ainda muito
16
incipientes de inovaes ou de mudanas no mercado.
- Gerenciais -- relacionadas com a direo, a tomada de decises, a superviso e o controle de
tarefas de IC.
- Tcnicas -- incluem o uso de mtodos, de tecnologias de informao e de processos
especficos de trabalho a serem desenvolvidos pelo profissional a ser contratado (...) vo
desde a identificao de dados e fontes de informao at o uso de aplicativos particulares a
uma rea empresarial distinta, de acordo com procedimentos sistemticos pr-definidos.
- Humanas -- envolvem o trato com pessoas na funo de IC; um conjunto de atividades
humanas incluiria a motivao, a comunicao eficaz com as pessoas participantes de uma
equipe, o compartilhamento de informaes e o suporte aprendizagem do grupo
(BATEMAN & SNELL, 1999 apud VARGAS & SOUZA), assim como o dilogo, um
ambiente de cooperao e a comunicao (DOU, 1995 apud VARGAS & SOUZA).
Dentre as atividades ditas humanas, as ofertas de recrutamento mencionaram
especialmente as ligadas capacitao de recursos humanos na empresa e as de trabalho em grupo
(VARGAS & SOUZA). O foco da ao do ator de IC, sintetizando suas habilidades e atividades
descritas anteriormente, pode ser representado pela figura a seguir (MARTINET & MARTI, 1995
apud VARGAS & SOUZA):

Fonte: VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais e
Exigncias do Mercado. http://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.


11
VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais e
Exigncias do Mercado. http://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.
17
As habilidades relacionadas com a empresa e seu ambiente (1) exigem do profissional
uma viso global que lhe permita detectar sinais, muitas vezes ainda fracos, de inovao (weak
signals), porm pertinentes empresa, solicitando para tanto uma compreenso de suas estratgias
de evoluo, da sua cultura, de seus sucessos e fracassos, preocupaes e projetos. As habilidades
de influncia (2) devem atender a capacidades de constituir redes de relaes bem orquestradas,
internas e externas, formadas de especialistas e de farejadores de informao (pessoal que no
necessariamente esteja vinculado empresa, mas que pode oferecer suporte ao profissional de IC,
motivado pelas suas habilidades de influncia, acompanhando e transmitindo pistas que podem ser
de importncia estratgica para a empresa). As habilidades de sntese (3) renem capacidades de
conceber e de organizar pesquisas de informao vindas de fontes heterogneas, dando
organizao, sentido e utilidade aos dados aparentemente desconexos (VARGAS & SOUZA). Ao
comparar as habilidades sintetizadas por estas orientaes com os resultados da anlise das
atividades do profissional de IC, atravs das ofertas de emprego, as autoras da pesquisa
observaram pontos convergentes, tais como uma demanda particularmente grande por
profissionais que desenvolvam determinadas atividades que pressupem atuao em rede e
conhecimento da estratgia da empresa e de seu ambiente (Idem).
Como a demanda pelo profissional de IC ainda est em evoluo, difcil examinar
exatamente seu perfil, mas uma boa idia pode ser obtida pela observao das denominaes do
cargo ocupado por ele, que incluem, por exemplo, Diretor de Recursos de Informao
(Information Resource Manager, ou Corporate Information Resources Manager ou, ainda, Chief
Information Officer - CIO) (CORNELLA, 1994 apud VARGAS & SOUZA).
Essa nova funo pode ser ocupada tanto por um homem de negcios (bom
comunicador, com amplos conhecimentos sobre sua empresa), como por um diretor (capaz de
dirigir um negcio dentro do negcio, capaz de conduzir pessoas, projetos e idias), como por
um profissional da informtica (com amplos conhecimentos tcnicos e com capacidades e
habilidades para manter-se atualizado no campo das tecnologias da informao). (VARGAS &
18
SOUZA).
A partir da pesquisa nos sites, as autoras identificaram as denominaes mais freqentes
utilizadas pelas empresas demandantes do profissional de IC (ver anexo I) e concluram que a
concentrao da demanda empresarial pode ser reunida (...) em quatro eixos de interesse: o
estratgico -- posies que solicitam suporte analtico e crtico para o desenvolvimento de
negcios e a tomada de decises; o de negcios -- posies que desenvolvem atividades
relacionadas com IC e novas oportunidades e negcios, prospeco de clientes e mercados; o de
inteligncia competitiva -- posies que solicitam do profissional conhecimentos especficos dos
mtodos, tcnicas e instrumentos da rea de IC, alm de enfatizarem a necessidade de um
conjunto de habilidades de influncia e de relacionamento; o de tecnologias de informao --
posies que incluem atividades que pressupem conhecimentos especficos em ferramentas,
mtodos e solues tecnolgicas que proporcionem infraestrutura para todas as estratgias de
negcio. (Idem).
A pesquisa constatou tambm que muitas empresas incluram as atividades ditas de IC
entre as atividades das funes tradicionais da empresa, o que, segundo as autoras, deixa
transparecer elementos sobre a organizao funcional da empresa e sua opo estratgica de
reforar algum ou vrios dos setores j existentes.
As habilidades exigidas de um profissional de IC se resumem em (MILLER, 1994; DOU,
1995 apud VARGAS & SOUZA):
- pessoais (persistncia, criatividade, curiosidade, liderana; habilidades de expresso oral e
escrita);
tcnicas (conhecimento da rea de IC, terminologia, capacidade analtica, desenvolvimento de
pensamento estratgico, pesquisa de mercado, habilidade de sntese, conhecimento de fontes
primrias e de mtodos de pesquisa, conhecimento de fontes secundrias de pesquisa, habilidade
para a realizao de entrevistas e conhecimento de instrumentos de observao);
- baseadas na experincia profissional (conhecimentos das estruturas de poder corporativo e
19
processos de tomada de deciso, conhecimento da rea de atividades da empresa, conhecimento
dos mecanismos de transmisso da informao nas empresas).
Alm dessas habilidades, o conhecimento de informtica -- recursos, aplicativos,
programas especficos da rea -- contribui decisivamente para o desempenho da funo de IC e a
agilidade do processo de anlise de informaes. (VARGAS & SOUZA).
As habilidades mencionadas pela literatura coincidem com os resultados obtidos pela
pesquisa, pois verificou-se que os anncios de recrutamento do profissional de IC demandam:
- habilidades pessoais: comunicao escrita e oral (41,67%), capacidade de anlise (17,33%),
liderana (11%), boa apresentao (10,67%), trabalho em grupo (8,67%);
- habilidades tcnicas: conhecimento na rea de IC (26%), de aplicativos especficos (23%), de
pesquisa (16,33%), de planejamento estratgico (10%);
- experincia profissional: em marketing (35%), em utilizao da Internet (18,67%), em vendas
(18%), em informtica (15%), em anlise de mercado (10,67%), em gesto de produtos (10%), em
gesto de projetos (9,67%), em finanas (8,67%). (Idem).
As autoras concluram que a atuao do profissional de IC deve ser orientada para o
mercado e observaram que h certa nfase na relevncia de uma formao em MBA (27,34% das
ofertas a mencionavam como requisito), embora nem sempre as ofertas permitam uma anlise
mais refinada do perfil de formao necessrio. (Ibidem).
Quanto aos setores da empresa que solicitam o profissional de IC, foram identificadas as
reas de: marketing e vendas (27%) sistemas de informao (7,99%), administrao geral (7%), e
finanas (5%). Inferiu-se que a maior parte dos profissionais de IC recrutados no so vinculados
especificamente a uma rea na empresa, e precisam desenvolver suas atividades de forma
horizontal, alimentando o processo decisrio e estratgico da empresa de forma ampla. (Ibidem).
A pesquisa revelou ainda que as empresas que esto procura de um profissional de IC
fazem parte de setores empresariais onde a inovao tem um papel decisivo para a sua
sobrevivncia no mercado, como tambm para obter vantagens concorrenciais. (Ibidem). O
20
setor que mais recruta profissionais de IC o de informtica (33%), seguido dos setores de
consultoria (9%), de outros setores de produtos de alta tecnologia (7,34%), sade (6,33%) e
servios financeiros (5%). Quanto s empresas solicitantes dos profissionais, percebe-se uma
forte demanda, particularmente, em empresas de grande porte, de atuao internacional, e
altamente competitivas no mercado, tais como: Compaq (33 ofertas), Ernst & Young (15 ofertas),
Oracle (13 ofertas), General Electric (10 ofertas) e Johnson & Johnson (9 ofertas). (Ibidem).
Uma pesquisa da SCIP entre seus membros revelou que cerca de 77% deles trabalham em
corporaes, enquanto 17% so consultores independentes ou trabalham para uma consultoria.
Outros 2% so acadmicos, e 3%, estudantes. As cinco indstrias representadas pelo maior
nmero de membros da SCIP so: 1-consultoria; 2-comunicaes; 3-qumica/farmacutica;
4-informtica; 5-defesa/aerospacial.
Os 77% que trabalham em corporaes designam seu papel da seguinte forma: IC ou
anlise -- 34,8%; planejamento e pesquisa de mercado -- 25,4%; centro/servios de informao --
11,2%; P&D, desenvolvimento de negcios, planejamento de produto -- 9,8%; planejamento
estratgico -- 8,2%.
21
Cargos ocupados por profissionais de IC
16%
19%
2%
2%
12%
26%
1%
5%
5%
5%
7%
Analista
Analista/especialista senior
Presidente
Vice-presidente/vice-presidente
senior/vice-presidente executivo
Diretor
Gerente/supervisor
Consultor independente
Pesquisador
Pesquisador senior
Gerente de projeto
Outros

Fonte: SCIP. Pesquisa com os associados. 2001. http://www.scip.org.

Embora tenha algumas limitaes, mencionadas pelas prprias autoras, como o fato de as
empresas fazerem recrutamentos por outros meios que no o pesquisado (a Internet), o trabalho de
Vargas & Souza ilustra bem a maneira como a maioria das empresas v a IC e acredita que deve
ser a atuao de seus profissionais, e confirma muito do que se encontra na literatura disponvel
sobre o tema.
Ben Gilad, no entanto, tem uma viso mais avanada sobre o papel dos profissionais de
IC. Eu seu artigo intitulado The Next Step in the Evolution of Competitive Intelligence, o autor
diz que preciso, de uma vez por todas, diferenciar IC de coleta de dados, pesquisa de mercado e
gesto do conhecimento. Segundo ele, a IC vem enfrentando falta de influncia significativa
sobre os tomadores de deciso e sobre os resultados finais das companhias, alm de
rebaixamento de status lento, porm claro. A razo pela qual as empresas ainda no se
convenceram da singularidade de IC seria o fato de que os prprios profissionais de IC no soam
convincentes.
22
Eles estariam enfrentando uma crise existencial, no sabendo exatamente qual a
diferena entre seu trabalho e o de profissionais de GC ou pesquisa de mercado. Esta dvida
significaria que IC est em uma encruzilhada. Se os profissionais de IC desejam se desenvolver,
hora de delinear IC clara e firmemente, diz Gilad. Outro incentivo para essa redefinio da
profisso, ou o que o autor chama de prximo passo na evoluo de IC, seria o aparecimento
contnuo na mdia de histrias retratando IC como espionagem. Enquanto continuarmos a definir
IC no espao de profisses da informao, tal lixo continuar a aparecer, no importa quo
veementemente rejeitado pelas vrias associaes e instituies profissionais. (GILAD, 2001).
Qual seria a melhor forma de definio da profisso, ento? O autor primeiro expe o que
o profissional de IC no : Ns no somos profissionais da informao. No somos provedores
de informao. Ns nem estamos no campo da informao! Ns usamos informao. (Idem).
Sim, os profissionais de IC tambm renem informaes, mas isso, segundo Gilad,
porque eles tm o melhor acesso s fontes. O autor argumenta que altos executivos fazem
constatemente esse mesmo trabalho e nem por isso so chamados de especialistas da
informao. A razo seria o fato de seu papel consistir em usar informao na tomada de
decises -- a parte de coleta apenas um meio para um fim. Por isso, hora de declarar que
coletar dados sobre a concorrncia tambm um meio para um fim para o profissional de IC. Mas
seu papel no justamente reunir informaes para o uso da gerncia? Este um conceito comum
e aceito de IC. Se o profissional tiver sorte, sua empresa o deixar reunir informaes
demandadas pelos altos executivos. Mais comumente, eles reuniro informaes demandadas
(freqentemente com relutncia) pela gerncia de nvel mdio das reas de marketing, projeto ou
P&D. Os profissionais de IC so ensinados desde o primeiro dia que seu papel principal
satisfazer as necessidades de inteligncia do cliente, quem quer que ele seja e qualquer que
paream ser suas necessidades. Mas a IC no deveria parar por aqui. Embora a maioria das
companhias tenha rotulado IC como uma profisso da informao, nunca tarde para avanar
para o prximo estgio, e existem sinais de que algumas empresas j esto migrando naquela
23
direo. (Ibidem).
O autor alega que os profissionais de IC usam informao para identificar e gerenciar
riscos. Estamos no negcio de administrao de riscos setoriais (industry risk management
-- IRM). Risco setorial refere-se a todos os riscos que uma empresa enfrenta como resultado das
foras que regem um setor. Origina-se de mudanas estruturais -- movimentos estratgicos da
concorrncia, aquisies e alianas no setor, novas tecnologias ou polticas governamentais, por
exemplo. Identific-lo requer um sistema de alerta antecipado (early warning system);
gerenci-lo significa assegurar que a empresa responde s mudanas de forma apropriada.
(Ibidem).
Risco setorial diferente de risco do negcio, que o resultado de presses dirias, tticas,
de rotina competitiva. Responder ao risco do negcio responsabilidade dos departamentos de
marketing e vendas. Usar um profissional de inteligncia competitiva para coletar dados sobre os
movimentos tticos de todos os concorrentes alocao errada de recursos escassos de
inteligncia.
Administrar o risco setorial tambm diferente do papel atual dos departamentos de
planejamento estratgico, que simplesmente elaboram o plano estratgico. Monitorar ameaas ao
plano e coordenar correes proativas ou reativas da estratgia normalmente uma atividade
ignorada, o que torna as empresas vulnerveis a crises um bom motivo pelo qual elas deveriam
designar IRM como uma competncia distinta, segundo Gilad.
As idias bsicas por trs de IRM so identificao de risco e minimizao de risco.
O primeiro passo da identificao de riscos a construo de um SEWS -- strategic early
warning system ou sistema estratgico de alerta antecipado, que envolve quatro etapas: mapear
reas de alto risco, criar indicadores, monitorar indicadores e prover alertas. A minimizao de
riscos resulta em uma das quatro categorias de ao a seguir, ou em todas elas, em casos drsticos:
reviso da estratgia de marketing, reviso da estratgia operacional, reao de desenvolvimento
de negcio, acelerao/desacelerao de P&D. O papel bvio de profissionais de IC sugerir
24
opes estratgicas e fazer recomendaes de mudanas estratgicas baseando-se nos alertas
providos pelo early warning system sob seu comando. Outro papel avaliar os prs e contras das
vrias opes estratgicas debatidas pela gerncia. Rastrear e coordenar as respostas e medir sua
eficincia pode ser um papel natural para essa funo expandida de IC que implica a administrao
de riscos setoriais.
Defender a colocao de uma funo de IRM no topo da organizao requer, antes de
tudo, que os prprios profissionais de IC percebam que eles so mais do que provedores de
informao. Uma vez resolvida esta questo, o prximo passo para eles investir pesadamente em
treinamento analtico e aquisio de extenso conhecimento setorial.
Na maioria das empresas, IC permanece no domnio dos servios de informao, e opera
com base no princpio de responder aos pedidos de clientes por informaes sobre a concorrncia.
Algumas poucas empresas avanadas elevaram seu pessoal de IC ao papel de prover inteligncia
independentemente da demanda, i.e., eles tambm provem alertas antecipados. Porm, mesmo
essas empresas rotularam IC como uma funo de servio de informaes, e seu papel primrio
continua sendo atuar em projetos de informaes locais e no coordenados. O novo papel de IC --
IRM -- um passo evolutivo. Promove os profissionais de IC de um nicho provedor de servios
para uma posio de gerncia, reponsvel pela administrao de uma atividade de negcio.
Em que lugar de uma organizao o profissional de IC deve ser colocado? Embora a
mairia das empresas inclua as atividades de IC sob as reas tradicionais, como confirmou a
pesquisa de Vargas & Souza, esta deciso prejudicial na medida em que limita o escopo de
atuao de IC.
(...) IRM baseada no setor. Portanto, essencialmente uma atividade de unidade de
negcio. (...) Gerenciar o risco do setor requer uma perspectiva intrafuncional. (...) O foco e a
alocao funcionais deturpam toda a natureza da atividade de IC e impedem as empresas de
obterem seus benefcios mais importantes. Algumas alocaes so piores que outras. (Ibidem).
Para Gilad, que elaborou um ranking pessoal de alocaes funcionais, o pior lugar para se
25
colocar IC junto de GC (gesto do conhecimento). Em penltimo lugar no ranking de
eficincia vem pesquisa de mercado. Segundo o autor, empresas que alocam IC na rea de
pesquisa de mercado fazem isso porque confundem-na com pesquisa genrica. Pesquisa de
mercado se foca no cliente/consumidor, utiliza-se de pesquisa primria neutra (comportamental
ou focus group), emprega ferramentas analticas sofisticadas e fortemente enviesada em direo
a resultados quantitativos. (...) Compare o carter da pesquisa de mercado com a disciplina
qualitativa e estratgica de IC e as simililaridades desaparecem inteiramente. Pesquisa de
mercado importante, sem dvida, mas sua relao com IC deve ser clara; ela um dos vrios
inputs de IC, ao passo que IC (...) responde pergunta: como agimos agora, e como agiremos no
futuro contra todas as opes disponveis para o consumidor -- concorrentes, substitutos, novos
entrantes, novas tecnologias e novos modelos de negcio?.
Outra soluo comum adotada pelas empresas colocar a IC dentro da rea de marketing,
o que tambm no o ideal, segundo Gilad: IC sob o controle de um executivo de marketing com
freqncia transforma-se meramente em rastreamento de concorrentes, focado em informaes
tticas (produto, preo, etc.), e reporte de notcias. O consolo que marketing normalmente
forte o suficiente para afetar decises do alto escalo.
Em segundo lugar no ranking de Gilad esto os departamentos de estratgia. A vantagem
de colocar os profissionais de IC nesses grupos bvia -- eles trataro de assuntos estratgicos.
Porm, para o autor, h desvantagens: posies de executivos estratgicos esto em declnio, sua
influncia sobre executivos de linha dbia e eles freqentemente limitam a funo de IC anlise
de concorrentes que ajude a defender a estratgia existente da empresa.
A melhor alternativa seria criar um novo departamento ou funo, como CCO -- chief
competitive officer ou CRO -- chief risk officer. Uma alocao funcional no faz sentido
operacionalmente. Colocar IC em um lugar de destaque na hierarquia, com independncia em
relao s outras funes, tem sido a reao mais freqente frente necessidade de coordenao
intrafuncional para responder s mudanas estruturais. O maior problema desta alocao que
26
muito dependente da poltica interna da organizao. A menos que altos executivos vejam as
presses competitivas como srias o suficiente para exigir uma abordagem coordenada, eles
podem se ressentir do fato de que o profissional de IC esteja prximo do presidente. (Ibidem).
Crises existenciais parte, o fato que, ao menos no que concerne remunerao, os
profissionais de IC no tm do que se queixar. Uma pesquisa divulgada pela SCIP no incio de
2001 descobriu que os salrios de analistas de IC seniors cresceram mais de 8% desde 1997, a
ltima vez que havia sido realizada uma pesquisa entre seus associados.
Na pesquisa de 2000, o salrio mdio de um analista de IC senior foi de US$62.544 -- em
1997, era de US$ 57.756. Cargo e anos de experincia profissional mostraram ser fatores
importantes que afetam o salrio -- o salrio mdio de vice-presidentes de IC de US$104.800,
enquanto diretores de IC tipicamente ganham pouco mais de US$90.000.
A pesquisa tambm indica que educao e especializao esto relacionadas com o
salrio. Profissionais de IC com doutorado ganham em torno de US$88.000, muito mais que a
mdia geral.

3. SISTEMAS DE INTELIGNCIA COMPETITIVA (SIC)

Sistemas de inteligncia competitiva dependem principalmente de trabalho humano,
apesar de implicitamente trazerem a idia de aplicaes baseadas em computadores. Eles so
bem-sucedidos quando todos os funcionrios numa organizao compartilham, comunicam e
usam suas prprias informaes. Empresas que criam barreiras a este fluxo de informao ou
pensam que uma rede de correio eletrnico de alta tecnologia pode substituir a boa comunicao
entre os funcionrios esto enganadas.



27
3.1. Modelos
Apresentam-se, a seguir, dois modelos para o SIC, com a finalidade de facilitar a
compreenso do assunto. O primeiro foi proposto por Sammon, e o segundo, por Porter.

Ciclo de inteligncia















Fonte: SAMMON, William L.; KURLAND, Mark A.; SPITALNIC, Robert. Business Competitor Intelligence:
Methods for Collecting, Organizing and Using Information. New York: John Wiley & Sons, 1984.

Este modelo de Sammon tem as seguintes vantagens (CARVALHO, 1995): apresenta
abrangncia no estabelecimento de diretrizes, mtodos, fontes e tcnicas de coleta de dados; os
componentes do ciclo deixam claros os principais passos para a organizao de um SIC, que so:
Misso
Catalogao
Anlise
Agentes
Fontes
Inventrio de
Inteligncia
Elementos
Essenciais de
Organizao da
Coleta
Estimativas
de Alto
Sntese de
Inteligncia
Sumrios
Informativos
Interpretao
C
o
l
e
t
a
Planejamento de Coleta
Processamento
D
i
s
s
e
m
i
n
a

o

e

U
s
o
28
estabelecer a misso do sistema, planejar e executar a coleta de dados, process-los e apresent-los
de forma conveniente para os decisores.
Porm, duas crticas podem ser feitas: as estruturas funcional e organizacional no esto
claras; e o grau de generalidade pode dificultar o uso do modelo no desenvolvimento de projetos
especficos de SIC. (Idem).

Fluxograma


Fontes: Fora de vendas Fontes: Artigos
Pessoal de engenharia Jornais nas localidades dos concorrentes
Canais de distribuio Anncios classificados
Fornecedores Documentos do governo
Agncias de publicidade Declaraes da diretoria
Pessoal contratado dos concorrentes Relatrios dos analistas
Reunies profissionais Respostas s agncias governamentais e regulatrias
Associaes comerciais Registros de pacientes
Firmas de pesquisa de mercado Acordos judiciais
Engenharia de mudana Etc.
Analistas de mercado
Etc.
Opes
Contratar servios de informao sobre os concorrentes
Entrevistar pessoas que tm contato com os concorrentes
Formulrios para relatar acontecimentos bsicos dos concorrentes a
uma central de informaes
Relatrios regulares sobre a situao dos concorrentes exigidos por
gerncia selecionada


Opes
Arquivos sobre concorrentes
Biblioteca do concorrente e designao de uma bibliotecria
ou de um coordenador da anlise da concorrncia
Sumarizao das fontes
Catalogao por computador de fontes e sumrios
Coleta de Dados de Campo Coleta de Dados Publicados
Compilao
dos Dados
Catalogao
dos Dados
29

Opes
Classificao dos dados pela confiabilidade da fonte
Sumrio dos dados
Resumo dos relatrios anuais dos concorrentes
Anlises financeiras comparativas trimestrais dos
concorrentes mais importantes
Anlise relativa da llinha de produtos
Estimativas das curvas de custos e dos custos relativos dos
concorrentes
Demonstrativos financeiros pro forma dos concorrentes sob
diferentes cenrios da economia, preos e condies competitivas


Opes
Compilao regular para os principais gerentes
Informativo regular dos concorrentes ou relatrio da situao
Relatrios constantemente atualizados sobre os concorrentes
Resumos sobre os concorrentes no processo de planejamento






Fonte: PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia. Rio de
Janeiro: Campus, 1991.

Porter elaborou este fluxograma de IC estabelecendo como produto final a comunicao
de informaes analisadas aos estrategistas, atingida depois dos seguintes passos: coleta de dados
primrios e secundrios; compilao, armazenamento e anlise dos dados; condensao; e
comunicao das informaes.
Este modelo pode parecer mais adequado que o anterior, por deixar claro quais so as
entradas, os procedimentos e as sadas, mas prejudica a viso da misso e da realimentao do
processo, o que no ocorre no ciclo de inteligncia de Sammon. (Ibidem).
Anlise de
Condensao
Anlise da Concorrncia
para a Formulao de
Estratgias
Comunicao
ao Estrategista
30
3.2 Etapas
Os requisitos bsicos para se produzir inteligncia so
12
:
- Preparao. preciso ter uma idia clara sobre as necessidades de informao, ou seja, saber
qual o problema de inteligncia.
- Explorao sistemtica de fontes. Desenvolver um plano para reunir informaes e segui-lo,
sempre tendo em mente o prximo passo.
- Flexibilidade. Informaes novas e circunstncias desafiadoras inevitavelmente vo exigir
alteraes na abordagem -- essencial que a metodologia de gerao de inteligncia
permanea flexvel medida que se avana na procura de informaes.
- Anlise. Desenvolver uma abordagem estruturada para processar a informao reunida.
A SCIP reconhece seis passos diferentes no processo de IC: planejamento, coleta, anlise,
entrega, aplicao e avaliao.
O processo comea com planejamento, a parte sempre presente e mutante da IC.
Depois do planejamento, vem a coleta de dados, e ento a anlise. Todos os dados devem ser
validados com base na importncia da informao e ento ter sua veracidade checada contra
uma outra fonte. Para ser til, a anlise tem que ser organizada de modo que seja confortvel
para o cliente. Informaes acuradas e inspiradoras so inteis se no resultarem em aes.
Depois do relatrio ser entregue ao cliente, as aplicaes das informaes devem ser discutidas.
Isto freqentemente faz com que informaes adicionais sejam includas, transformando o
relatrio num documento vivo, mais do que num retrato da companhia num momento particular.
Algumas questes devem ser respondidas ento: o cliente foi servido adequadamente? Como se
pode melhorar o que foi feito? O que tornaria o processo de IC melhor numa prxima vez? Com
base nas respostas, o processo adaptado e comea novamente. (SCIP).
As diversas fontes tericas sobre o assunto divergem quanto ao nmero de etapas da IC
mas, de modo geral, pode-se identificar algumas que so sempre consideradas: planejamento,
31
coleta, anlise e disseminao, as quais sero abordadas a seguir.

3.2.1 Planejamento
Reunio efetiva de informaes -- tambm conhecida como planejamento de coleta --
requer redundncia e variedade. Redundncia significa assegurar que as informaes possam ser
verificadas em vrias fontes diferentes. Ter vrias fontes ajuda a empresa a se certificar que elas
no esto simplesmente repetindo informaes da mesma fonte primria.
importante lembrar que procura randmica na web pode facilmente desperdiar horas
valiosas e gerar mltiplas pistas falsas. Um plano de coleta bem arquitetado requer o uso de um
nmero limitado de fontes.
Planos de coleta devem estabelecer claramente os requisitos de inteligncia em ordem de
prioridade, identificar os tipos e o montante de informao necessria, adequar as fontes de
informao aos requisitos e identificar os aspectos que requerem monitoramento contnuo.
Uma das maneiras mais fceis de identificar as necessidades de informao de uma
empresa perguntar gerncia as cinco questes seguintes
13
:
- Que decises precisam ser tomadas?
- Por que essas decises precisam ser tomadas?
- Quando essas decises devem ser tomadas?
- Quem vai tomar essas decises?
- Onde e como essa inteligncia ser usada?.
Dentre essas questes, a primeira a mais importante -- ela ajuda a identificar o problema
de inteligncia. Com o problema de inteligncia identificado, preciso determinar o restante das
necessidades de inteligncia, ou os requisitos de inteligncia. Isto feito respondendo-se a duas
questes primrias: Por que essas decises precisam ser tomadas? e Quando essas decises

12
CID - Center for Innovations Development. What is Competitive Intelligence? 2001.
http://www.cid.kiev.ua/pages/eng/CI/.
13
Idem.
32
devem ser tomadas? A resposta primeira, assim como as respostas s questes Quem vai
tomar essas decises? e Onde e como essa inteligncia ser usada?, ajuda a identificar
assuntos-chaves ou preocupaes que precisam ser exploradas
14
. Saber a motivao por trs das
questes d mais flexibilidade e habilidade para tomar decises do dia-dia durante a procura por
informaes, sem que seja necessrio retroceder no processo em busca de orientao.
Aconselha-se comear listando todas as foras externas (sociais, polticas, reguladoras,
dos concorrentes) relacionadas ao problema de inteligncia. O processo de examinar essas foras
detalhadamente levar a uma srie de questes como: Qual a tendncia scio-econmica
predominante? Espera-se uma nova legislao? O concorrente planeja lanar novos produtos
este ano?.
15

A resposta questo Quando essas decises precisam ser tomadas? ajudar no
planejamento do esforo de coleta. Uma regra comum gastar um tero do tempo disponvel (o
tempo existente antes que as decises precisem ser tomadas) coletando informaes e deixar os
outros dois teros para anlise e ao.
O passo final consiste em avaliar a capacidade da empresa, particularmente no que diz
respeito s finanas e habilidade de coletar informaes. necessrio listar todas as fontes
disponveis. Se elas forem insuficientes, a empresa deve decidir se vai buscar mais fontes ou
limitar o escopo da tarefa. Este um passo em que o tomador de decises precisa definitivamente
estar envolvido.
O levantamento dos requisitos de inteligncia prioritrios -- chamados de KITs ou key
intelligence topics -- e a iniciao dos principais executivos nos fundamentos e na utilidade das
prticas de IC so primordiais para o sucesso de um SIC. A identificao dos tpicos-chaves deve
ser feita por entrevistas sistemticas onde se discutem riscos de decises pendentes, obtm-se
opinies sobre possveis surpresas e identificam-se as preocupaes mais importantes com os
agentes externos. Nesta fase importante um encontro com os principais executivos da empresa

14
Ibidem.
33
descrevendo a utilidade, a forma de trabalho do SIC e os possveis usos de IC para instrumentar
decises. Um objetivo secundrio deste encontro obter o engajamento e a participao dos
executivos desde os primeiros estgios da criao do sistema de inteligncia. Espera-se que este
engajamento se mantenha com a contribuio consistente do SIC para o sucesso das aes da
empresa. (MESQUITA, 2002).
preciso conscientizar todos de que um programa de inteligncia um investimento de
longo prazo. Segundo Fuld
16
, os sistemas de inteligncia de maior sucesso levam de trs a cinco
anos para atingir a maturidade. Como resultado disso, custo torna-se uma questo importante --
quanto mais custoso o sistema, mais difcil ser mant-lo funcionando. Os programas mais
duradouros e bem-sucedidos puderam crescer e se desenvolver por muitos anos justamente porque
comearam como esforos de custo relativamente baixo.
Uma forma de controlar os custos do sistema de inteligncia e ao mesmo tempo criar
um sistema amplo espalhar a responsabilidade pela coleta e anlise de informaes por toda a
organizao. (...) Quanto mais as pessoas virem o desenvolvimento e o uso de inteligncia como
parte de seus trabalhos, mais prontamente disponvel estar a inteligncia e mais ela ser
utilizada. (FULD, 1995).

3.2.2 Coleta de dados
Dados podem ser obtidos por meio de pesquisas primrias ou secundrias. Pesquisa
primria a denominao que se d quando se vai diretamente fonte procura da informao
desejada. O motivo principal deste recurso a fontes primrias que elas dispem de informaes
que no esto publicadas em formato algum. Contudo, o foco da obteno da informao deve
estar em fatos no publicados que no sejam considerados confidenciais pelo proprietrio da
informao. So trs os tipos de fontes primrias: pessoas dotadas de alguma especializao ou
conhecimento do mercado e/ou da concorrncia, documentos inditos disposio do pblico e

15
Ibidem.
34
observaes. Pesquisa secundria constituda de informaes colhidas e divulgadas em formato
impresso ou eletrnico por terceiros. (MILLER, 2002).
As pessoas que podem atuar como fontes primrias so muitas vezes experts em setores
determinados (analistas, consultores, colunistas) e tambm consumidores, fornecedores e
integrantes do pessoal interno de reas como comunicao corporativa e/ou relaes com os
investidores. Gerentes do alto valor s fontes primrias devido sua exclusividade e provvel
vantagem competitiva que essa informao poder proporcionar -- ao contrrio de fontes
secundrias, impressas e eletrnicas, que no so exclusivas e podem ser facilmente acessadas por
todos os interessados no processo. (Idem). As fontes primrias so mais difceis de serem atingidas
do que as secundrias, porm normalmente contm as informaes mais valiosas. Funcionrios
que tm contato direto com clientes e/ou fornecedores sabem como ningum o que acontece no
mercado, e as informaes que possuem so mais atualizadas que as de qualquer outra fonte. No
entanto, nem sempre elas so aproveitadas -- seja porque a empresa d mais ateno s fontes
secundrias, seja porque a estrutura organizacional no facilita o fluxo de informaes, seja
porque os funcionrios vem a reteno de informao como forma de obter vantagens
(informao poder) ou, posto de outro modo, no vem nenhuma vantagem em
compartilh-las.
As fontes secundrias proporcionam as informaes de bastidores capazes de sustentar as
sugestes obtidas a partir das fontes primrias. Entre as principais fontes secundrias pode-se citar:
bancos de dados comerciais e publicaes peridicas, como relatrios de analistas, publicaes
governamentais, relatrios setoriais, discursos de executivos, relatrios tcnicos e sobre patentes.
A internet proporciona acesso a muitas fontes secundrias; vale destacar seu impacto sobre as
atividades de IC -- graas a ela, nunca foi to fcil conseguir dados e informaes. Exemplos de
informaes da web teis para IC incluem: relatrios de empresas privadas e pblicas do mundo
todo; sites de empresas que contm informaes vitais, incluindo ofertas de emprego; pesquisas

16
FULD, Leonard. The New Competitor Intelligence. New York: John Wiley & Sons, 1995.
35
sobre o mercado e a indstria e estatsticas sobre o mercado em que a empresa opera; especialistas
em vrios assuntos que podem ser localizados em newsgroups ou listas de discusso.
Mas importante lembrar que as empresas controlam as informaes que colocam na
web. Para esgotar a pesquisa de IC, necessrio usar outras fontes que adicionem profundidade e
perspectiva. Apesar de a internet ser um ponto de partida, extremamente importante continuar a
coleta usando fontes confiveis que oferecem mais em termos de informaes analticas e
histricas. Tambm essencial proceder com cuidado, j que a qualidade e a confiabilidade das
informaes da internet (e de quaisquer outras informaes) precisam ser questionadas e
confirmadas. Achar sites na internet apenas o primeiro passo; determinar sua relevncia para a
necessidade de informao corrente o prximo. Depois, preciso avaliar a credibilidade da fonte
de informao. H inmeros exemplos de dados incorretos na internet. Como qualquer um pode
disponibilizar informao sem passar pela fase de edio do processo de publicao, o que se acha
em sites pode estar mal escrito ou simplesmente errado.
Quando se acha algo que parece relevante, preciso checar a data e o autor do documento,
avaliar as credenciais da pessoa e da organizao responsvel pelo site e realizar uma reflexo para
decidir se o contedo razovel.

3.2.3 Processamento e anlise
Uma vez reunidas as informaes necessrias, preciso identificar padres e tendncias
significativos, buscar insights exclusivos e relaes at ento no detectadas entre os dados. A fase
de anlise pode exigir uma caracterstica de pesquisa cientfica: formular uma proposio e
determinar a validade de suas suposies, bem como a probabilidade dos conseqentes impactos.
No decorrer deste processo, seu executor pode concluir que precisa de mais dados. Portanto, a
coleta e a anlise no so necessariamente fases seqenciais. (Ibidem).
O arquivamento e a catalogao de dados e informaes, segundo Sammon, devem ser
realizados no mais baixo nvel da organizao, uma vez que os nveis superiores devem se ater
36
sua anlise. Os dados coletados devem ser dispostos em planilhas que permitam sua visualizao
rpida e efetiva, separando as atividades dos concorrentes em cada um dos aspectos sob foco.
O passo seguinte compreende a interpretao e anlise dos dados de inteligncia
disponveis. Nesta fase, especialmente importante que a pessoa encarregada do processo de
anlise seja algum tambm responsvel pelas decises que envolvem as informaes sob foco. A
razo para tal que esse profissional j possui certo conhecimento acerca do assunto em funo de
sua experincia, tendo, portanto, j desenvolvido certa sensibilidade com relao ao ambiente
competitivo da empresa. Essa viso lhe permite julgar o valor das informaes coletadas e
catalogadas, formular hipteses acerca dos objetivos, intenes e movimentos potenciais dos
concorrentes e, finalmente, testar e refinar tais hipteses atravs das informaes que lhes
chegam. (CARVALHO, 1995).
A matriz SWOT (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) uma das ferramentas de
anlise mais utilizadas. Ela permite que se obtenha uma boa comparao entre uma empresa e seus
concorrentes; a partir de acontecimentos passados importantes, aponta para onde eles
provavelmente se movero e quais as aes que a empresa deveria tomar frente a isso.
Foras e fraquezas so caractersticas internas de uma organizao, enquanto
oportunidades e ameaas so caractersticas externas a ela.
Foras incluem os atributos mais poderosos de uma empresa, como patentes, tecnologia,
participao de mercado, posio financeira, fidelidade de seus consumidores e qualidade do
produto.
Fraquezas so o oposto de foras, e podem incluir dvidas volumosas, trabalhadores
no-qualificados, problemas trabalhistas, produtos de baixa qualidade, imagem ruim e processos
ou equipamentos ultrapassados.
Oportunidades so chances de prosperar aproveitando-se de uma mudana no mercado,
na situao do setor ou em outro fator do ambiente onde a empresa est inserida. Leis que
37
beneficiem a empresa, mudanas demogrficas que aumentem a base de consumidores, expirao
da patente de um concorrente ou queda no custo de materiais so exemplos de oportunidades.
Ameaas so o oposto de oportunidades -- so condies externas que podem prejudicar a
empresa. Incluem, entre outros fatores, escassez de matria-prima, leis desvantajosas, novos
concorrentes e aumento na taxa de juros, no caso de empresas que dependem de emprstimos.
(KAHANER, 1996).

3.2.4 Disseminao e uso
A disseminao e o uso das informaes sucede o processo de anlise e interpretao das
mesmas. Segundo Carvalho, deve-se desenvolver um conjunto integrado de relatrios que cubra
quatro categorias genricas de inteligncia:
- estimativa sntese das estratgias do concorrente;
- relatrios peridicos das tendncias e atividades do concorrente;
- pesquisa contnua de inteligncia -- estudo de caso acerca do competidor denominado caso
base para inteligncia;
- flagrantes de inteligncia sobre itens de interesse.

Os flagrantes de inteligncia compreendem estudos rpidos sobre tpicos especficos,
geralmente utilizados para suprir uma necessidade imediata de um executivo da empresa. Podem
ser comunicados por telefone ou por meio de memorandos curtos direcionados ao solicitante.
O caso base para inteligncia constitui um estudo minucioso e contnuo de um
determinado competidor. formado por um conjunto de arquivos atualizados que indexam vrios
aspectos do concorrente, incluindo seu histrico estratgico, sua estratgia corporativa, as
estratgias das unidades de negcios, a anlise funcional, o perfil de seus executivos, bem como
sua sntese estratgica. Este estudo extremamente relevante, uma vez que pode prover o analista
de insights sobre as possveis aes do competidor.
J os relatrios peridicos de inteligncia (boletins, exibies/demonstraes e quadros
38
de avisos) tm por finalidade disseminar por grande parte da empresa as informaes decorrentes
do monitoramento concorrencial, constituindo, assim, uma forma de feedback e motivao aos
agentes internos coletores de informao. Alm desse objetivo, os relatrios peridicos de
inteligncia visam atualizar os estudos de caso para inteligncia, identificar novos elementos
essenciais de informao sobre o concorrente, constituir um sumrio de desempenho comparativo
e fornecer um quadro de referncia comum com a concorrncia. Como recurso atrativo,
utilizam-se figuras e grficos de forma a servir de instrumento de entendimento rpido.
Por fim, a estimativa sntese das estratgias do concorrente representa uma previso do
comportamento do concorrente, cuja finalidade guiar as aes estratgicas e de marketing da
empresa, alm de delimitar as alternativas contingenciais que devem ser planejadas e acionadas
caso sejam necessrias. (CARVALHO, 1995). Essa sntese resultado do esforo da anlise e
interpretao de todos os dados e informaes coletadas pelo SIC.
De acordo com Mtayer, existem nove passos dentro da disseminao de inteligncia que
devem ser seguidos para se ganhar a ateno da alta gerncia: entregar, entregar a mais, ser conciso,
batalhar, trazer fatos reais e no anedotas, evitar surpresas, ter sempre uma resposta, ajudar em
todos os aspectos da profisso do gerente, tomar cuidado com egos.
A primeira regra para se obter o interesse da gerncia e ganhar credibilidade consiste em
entregar em trs dimenses: qualidade, tempo e formato. (MTAYER, 2001). Qualidade
significa que o produto final -- um relatrio, uma apresentao ou recomendaes -- atende s
expectativas, que os nmeros foram verificados e esto corretos, e que as perguntas esto sendo
respondidas. Tempo significa que os prazos so atendidos. Formato significa que, se foi
prometido gerncia um sumrio de uma pgina, deve-se manter o compromisso em vez de
produzir um documento de 15 pginas. (Idem). Saber em que forma o usurio de inteligncia
prefere receb-la -- intranet, e-mail, apresentao oral ou relatrio escrito, por exemplo -- crucial,
pois ajuda a garantir que a inteligncia entregue seja realmente absorvida e utilizada.
O cliente interno no pode ser desapontado. Se a previso em relao ao tempo para
39
completar uma anlise foi otimista demais, preciso assegurar que ao menos os insights sero
entregues no tempo originalmente combinado. Sempre possvel prover mais detalhes depois.
Caso se sinta que a data limite vai ser ultrapassada, necessrio discutir o assunto com a gerncia
imediatamente.
O segundo passo implica tentar ir alm do que foi requisitado, surpreendendo a gerncia
ao prover respostas mais completas do que o esperado.
Tambm necessrio ser conciso. Segundo Mtayer, as concluses ou insights sempre
devem ser colocados em primeiro lugar nos documentos, pois isso permite que um leitor sem
muito tempo localize os pontos importantes rapidamente. Um documento nunca deve ser enviado
sem que o analista de IC destaque os pontos que considera mais relevantes.
Os melhores analistas de IC correm riscos e so recompensados por isso. Estes riscos
incluem solicitar permisso para estar presente em reunies da diretoria ou da alta gerncia, ou
trazer para a mesa fatos que contradigam a sabedoria comum. (Ibidem). De acordo com a autora,
uma suave provocao, especialmente no comeo do mandato do profissional de IC, pode
ajud-lo a ganhar visibilidade.
O analista de IC deve ser direto. Se discordar de uma concluso, e tiver suporte para
provar seu ponto de vista, deve conversar com a gerncia ou mandar-lhe as informaes para
compartilhar seus insights. Tambm se recomenda que ele pratique a poltica de portas abertas,
pedindo uma breve reunio para informar um ponto ou solicitanto participao em
reunies-chaves. Ele deve ter conscincia de que seus insights so valiosos para a gerncia tomar
decises e prover anlises para uma deciso futura mesmo que no tenham sido requisitadas, pois
ser proativo traz recompensas.
A chave para o sucesso de um analista de IC mostrar fatos irrefutveis. Para isso, ele
deve apresentar os fatos que esto por trs daquilo que diz. Deve tambm sempre checar os
nmeros que for comunicar e aqueles que estiverem contraditrios. Uma grande anlise pode
perder todo seu valor por causa de um nmero incorreto. As fontes precisam ser verificadas
40
cuidadosamente e aquelas que so menos confiveis devem ser destacadas.
Segundo Mtayer, executivos-chefes odeiam surpresas e querem ser os primeiros a
saber sobre qualquer acontecimento importante que afete a empresa. Freqentemente, porm, as
pessoas no campo ficam sabendo primeiro -- o desafio para o analista de IC, portanto, descobrir
onde ele pode acrescentar valor. Outro desafio consiste em ser capaz de informar a alta gerncia
sobre a probabilidade de um evento antes que ele ocorra. (Ibidem).
Se o analista de IC no pode ser o primeiro a fazer o anncio, deve focar-se em ser o
primeiro a prover as anlises e os fatos. Para isto, precisa: procurar por sinais fracos, manter olhos
e ouvidos abertos; checar se h novos padres; e certificar-se de que conversa com os especialistas
do setor regularmente.
Compartilhar com antecedncia o documento a ser apresentado em uma reunio com as
pessoas que estaro presentes, especialmente aquelas de quem se espera discordncia, permite que
se destaquem os pontos para os quais uma base slida ter de ser fornecida e que algumas questes
sejam antecipadas.
O analista de IC deve sempre ter uma resposta. Pode ser uma resposta temporria, ou
parcial, mas sempre tenha pronta a resposta sua anlise desde o primeiro dia. Empresas como a
McKinsey escrevem a concluso da anlise com antecedncia (a chamada resoluo de
problema dirigida por hipteses) e, ento, trabalham
para provar ou desmentir sua concluso. (Ibidem).
Quando a anlise for longa, deve-se compartilhar as descobertas preliminares durante o
processo. Se as descobertas contradisserem a sabedoria comum, o profissional de IC poder
receber feedback para corrigir ou ajustar sua anlise.
Ao se fazer uma anlise, aconselhvel escrever a resposta num estgio inicial e,
medida que mais fatos aparecerem, ajustar a concluso. Assim, se for necessrio dar uma resposta
antes do prazo limite, ela j estar pronta e escrita concisamente.
A ltima regra para entregar IC de forma eficiente e conquistar os usurios ter cuidado
41
com seus egos. CEOs tm egos grandes. Lide com isso, diz Mtayer em seu artigo. Isso pode ser
feito, segundo a autora, das seguintes maneiras:
- fazendo-os parecer bons: eles so os que precisam chamar ateno, ento ajude-os a se
preparar para isso provendo-os com os fatos certos, assegurando que eles podem achar esses
fatos facilmente numa apresentao, ou ajudando-os a responder questes.
- Deixando-os tomar a deciso: em vez de terminar sua anlise com uma recomendao,
destaque duas ou trs alternativas, e indique qual voc escolheria. Mas deixe-os tomar a
deciso.
- No os contrariando em pblico: melhor enviar um memorando depois, ou dizer
pessoalmente onde voc achou que estavam os erros, mas destacar isto em pblico far com
que ningum o queira em sua equipe. (Ibidem).
Ganhar a confiana da alta gerncia depende de encontrar o balano certo entre soft
skills (saber ouvir os gerentes, antecipar suas reaes) e hard skills (prover anlises slidas,
fatos irrefutveis, etc.).

4. CONTRA-INTELIGNCIA

Um nmero cada vez maior de empresas, em vrios setores, est utilizando a IC. Elas
descobriram que podem aplicar meios legais e ticos para coletar, analisar e reportar informaes
sobre a concorrncia, e obter insights competitivos valiosos -- sobre lanamentos de novos
produtos, mudanas na estratgia de preos, fuses e aquisies, entre outros. Se a IC pode
oferecer a uma empresa informaes dessa qualidade sobre a concorrncia, isso significa que a
concorrncia tambm pode obter informaes sobre a empresa e que, portanto, esta deveria se
preocupar com medidas de segurana para proteg-las.
Mas proteger a informao no significa apenas instalar firewalls, instituir procedimentos
para destruio de documentos e prender laptops com cabos de ao. Mesmo assim, muitas
42
empresas continuam a concentrar seus esforos de proteo da informao em medidas internas
relacionadas a ativos fsicos. Esquecem que a informao pode escapar de muitas outras formas.
Falham ao deixar de considerar que os funcionrios podem simplesmente revelar informaes em
congressos, fruns, exposies e outros eventos
17
. Freqentemente, a fuga involuntria de
informaes acontece de maneira legal e tica, portanto, no se trata de espionagem, mas sim de
vazamento de informaes. As pessoas no esto preparadas ou conscientes sobre a possibilidade
de serem alvos de um monitoramento estruturado por parte da concorrncia. (BRASILIANO,
2002).
Enfoques tradicionais de segurana, focados em questes criminais e/ou anti-ticas,
raramente so efetivos em prover reaes s atividades de coleta de inteligncia. E isto no
surpreendente, dado que tais enfoques trabalham contra ameaas e mtodos totalmente
diferentes.
18

Para explicar melhor esta distino, Nolan faz a seguinte analogia: (...) governos
nacionais ao redor do mundo separam suas investigaes criminais de suas agncias de
contra-inteligncia. Contra-espies raramente perseguem ladres de banco ou traficantes de
drogas; ao mesmo tempo, policias de patrulha no tentam impedir o acesso de agentes de
inteligncia aos segredos nacionais. As abordagens so to diferentes que os mtodos para lidar
com elas tambm tm que ser significativamente diferentes.
19

As empresas precisam desenvolver funes de contra-inteligncia ativas -- e no reativas,
i.e., depois que a fuga j aconteceu -- para lidar com um ambiente de negcios em constante
mudana. Elas tendem a se enquadrar em uma das trs categorias a seguir:
20

a) Algumas empresas se apiam em programas tradicionais de segurana fsica e pessoal. Tais
procedimentos, na melhor das hipteses, so vistos como um custo necessrio para se operar

17
NOLAN, John A., III. Stealing The Show. 2001. http://www.securitymanagement.com/main.html.

18
NOLAN, John A., III. Is Somebody Dulling Your Competitive Edge? 2001.
http://www.the-centre.com/library/dull-edge.html.

19
Idem.
43
um negcio; menos favoravelmente, so vistos como impedimentos s atividades dirias do
negcio; e, na pior concepo, so considerados violaes dos direitos bsicos individuais.
b) Empresas mais proativas instituram programas que procuram avaliar e proteger o verdadeiro
valor dos programas de segurana corporativa para seus resultados financeiros. Em alguns
casos, isso at envolve um processo um tanto quanto sistemtico. O mais refinado deles
estabelece um processo cclico similar ao processo de inteligncia. Nestes casos, a gerncia da
empresa se envolve mais na definio do que precisa ser protegido.
c) O terceiro grupo de empresas, que os praticantes de qualidade total chamariam de
best-in-class, desenvolveu ligaes entre inteligncia e contra-inteligncia que o distinge
dos demais. Conforme mostra a figura abaixo, a alta gerncia tem um papel significativo,
como agente e como beneficiria do processo.









Fonte: NOLAN, John A., III. Is Somebody Dulling Your Competitive Edge? 2001.
http://www.the-centre.com/library/dull-edge.html.

No modelo integrado, o ciclo de inteligncia complementado e suportado pelo ciclo de
contra-inteligncia, e freqentemente alimenta-o nos estgios analtico e de disseminao, como

20
Ibidem.
44
descrito na discusso a seguir sobre os cinco elementos do processo de contra-inteligncia.
21


1) Definio das necessidades de proteo. Neste estgio do ciclo, duas entradas dirigem o esforo
de contra-inteligncia: requisio direta do tomador de deciso e necessidade de validar
independentemente alguns dos esforos de coleta de IC. Questes que precisam ser respondidas
neste estgio incluem:
- Por quanto tempo o projeto precisa ser mantido sob sigilo?
- Qual o elemento mais crtico do novo produto?
- Que partes da empresa estaro envolvidas e em que extenso?
- O que j se conhece (ou espera-se que seja conhecido) sobre o projeto/produto?
A abordagem de contra-inteligncia auxilia o processo de inteligncia na medida em que
assegura que as informaes que esto sendo coletadas, analisadas e reportadas no so na verdade
desinformaes criadas para despistar a empresa.
O caso da Johnson Controls e da Honeywell, descrito por Nolan e reproduzido a seguir,
ilustra bem a importncia de a contra-inteligncia e a inteligncia trabalharem juntas.
A Johnson Controls soube que sua rival Honeywell estava tentando descobrir tudo o
que pudesse sobre seu novo sistema de controle de edifcios, quando este ainda estava em fase de
testes. Chamado de LOBA pela Johnson, chegou ao conhecimento da Honeywell com o nome
LOBO. Como contramedida, a Johnson Controls introduziu uma atualizao de rotina a um
sistema existente, batizando-o de LOBO, para confirmar as expectativas da Honeywell. A
Honeywell examinou o LOBO e no encontrou nada de especial -- porque realmente no havia.
Ela chegou a abandonar um projeto para poder estudar o novo produto da Johnson. Enquanto
isso, a Johnson pde manter seu cronograma de desenvolvimento e lanamento original, e lanou
o LOBA, renomeado Metasys, um ano depois. A sinergia entre as funes de inteligncia e
contra-iteligncia permitiu que ela tivesse mais de um ano para consolidar seu domnio no

21
Ibidem.
45
mercado. Por outro lado, se a Honeywell tivesse algum mtodo analtico de contra-inteligncia
para ajudar a avaliar a informao sobre o LOBO, a parcela de mercado conquistada pela
Johnson no teria sido to grande.
22


2) Avaliao competitiva. O foco nesta parte do ciclo de contra-inteligncia avaliar a capacidade
de inteligncia da concorrncia. Algumas das questes que devem ser levantadas so:
- Que tipo de componente de inteligncia o concorrente tem?
- Como ele est organizado?
- Que tipo sucesso ele j teve no passado?
- Como ele se insere na estrutura da organizao?
- Que tipo de unidade de anlise de inteligncia ele tem e onde (nas unidades de negcio, na
corporao, etc.) est localizado?
- Quais so os objetivos e prioridades de coleta do concorrente?

3) Estimativa de vulnerabilidade. Neste estgio do ciclo, o esforo de contra-inteligncia j foi
delineado pela compreenso do que valioso e necessita de proteo e pela avaliao das
intenes e capacidades da concorrncia de levantar informaes sobre a empresa. Com a
cooperao da atividade de IC, a contra-inteligncia se volta tarefa de fornecer uma fotografia
externa da empresa. Olhando para a empresa sob a tica da concorrncia, a contra-inteligncia
pode compreender claramente quais so as vulnerabilidades existentes. Questes-chaves deste
estgio incluem:
- quando e onde nossas informaes crticas existem?
- Em que medida essas informaes so vulnerveis explorao pela concorrncia?
- Quando a concorrncia precisa de nossas informaes crticas para poder responder
efetivamente s nossas iniciativas?

22
Ibidem.
46
- Em que pontos nossa comunicao vulnervel?
- Que alternativas de comunicao temos ao nosso dispor?
- Quem so nossos vendedores, fornecedores, clientes, distribuidores, consultores e outros
empregados ou associados indiretos?
- Como eles lidam com informaes importantes para ns?

4) Desenvolvimento de medidas de contra-inteligncia. Seguindo-se os passos precedentes,
pode-se desenvolver medidas de contra-inteligncia que sejam apropriadas ao nvel de
vulnerabilidade da empresa. O planejamento de contra-inteligncia no pode seguir o padro
clssico de conteno de riscos, que enfatiza a adoo de controles de acesso maiores. Comea-se
com questes como:
- Que prticas-padro de segurana j existentes podem satisfazer a necessidade de proteger
informaes crticas?
- Que informaes crticas no podem ser protegidas por essas prticas-padro?
- Que medidas adicionais so apropriadas, e quanto cada uma custar?

5) Implementao de medidas de contra-inteligncia. Medidas de contra-inteligncia vo desde a
administrao de percepes, como no caso da Johnson Controls acima citado, at o
desenvolvimento de informaes sobre como opera a prpria IC da empresa. util que a
contra-inteligncia saiba o que a IC est tentando coletar sobre a concorrncia, seus produtos,
atividades, reaes s iniciativas da empresa, etc.

Existe valor estratgico considervel numa anlise sobre a reao da concorrncia ao
programa de contra-inteligncia da empresa. Ela no apenas ajudar a proteger informaes crticas
como tambm avalia o valor do programa de contra-inteligncia em si. Quando a anlise da
contra-inteligncia de uma empresa combinada com a anlise competitiva, os executivos
47
dispem de uma viso completa do mercado, o que resulta numa habilidade maior para tomar
decises.

5. TICA NA INTELIGNCIA COMPETITIVA

Examinando-se as definies que a SCIP e a ABRAIC atribuem IC, nota-se que ambas
contm a palavra tica (ou semelhante). Essa preocupao em diferenciar inteligncia
competitiva de espionagem, crime empresarial ou qualquer atividade moralmente questionvel
evidente em praticamente todas as fontes sobre o tema.
Trevino & Weaver, por meio de uma pesquisa realizada com diversos profissionais de
inteligncia competitiva, descobriram que, enquanto algumas organizaes esto levando o
assunto tica em IC a srio, a maioria deixa seus profissionais desamparados, o que os obriga a
confiar exclusivamente nas suas experincias pessoais e na intuio para tomar decises difceis.
Os guias ticos que existem atualmente so muito vagos para serem realmente de alguma ajuda.
Alm disso, preciso que haja suporte por parte dos superiores, grupos industriais e profissionais
de IC como um todo para que se venam as presses e os incentivos a ultrapassar os limites
ticos.
Os autores identificam alguns assuntos ambguos e expectativas conflitantes dentro da
profisso, como falsidade (misrepresentation) e responsabilidade perante as fontes. A coleta
questionvel de inteligncia, segundo eles, divide-se em quatro categorias: falsidade, suborno,
vigilncia secreta e roubo. Destas, apenas a primeira considerada uma questo controversa,
porque as outras so claramente anti-ticas e ilegais -- as entrevistas focaram-se em assuntos
ambguos.
Falsidade envolve as seguintes prticas (PAINE, 1993): passar-se por estudante;
passar-se por algum de uma firma de pesquisa particular; conduzir entrevistas de emprego falsas;
passar-se por joint venturer, fornecedor ou consumidor potencial. O que todas elas tm em comum
48
o embuste -- assume-se uma falsa identidade com o intuito de conseguir informaes que a outra
parte no compartilharia se soubesse a verdadeira identidade do impostor. Porm, h reas
cinzentas relacionadas questo da falsidade, como a que envolve a diferena entre omisso e
ao. A maioria das pessoas concorda que mentir sobre a identidade anti-tico. Mas, e se, em vez
de mentir, algum omitisse uma informao relevante? Por exemplo, um estudante de MBA
trabalha no departamento de planejamento estratgico de uma empresa. Seu professor lhe d um
problema de anlise competitiva e espera que ele faa alguns telefonemas para recolher
informaes de uma empresa que concorrente daquela em que ele trabalha. Apresentar-se como
estudante e reter a informao de que ele tambm planejador estratgico de uma concorrente
constitui um ato de falsidade? De fato, no h mentira envolvida, mas uma informao relevante
foi omitida; se a pessoa do outro lado da linha soubesse com quem estava falando, no
disponibilizaria a informao. A soluo mais claramente tica para este problema seria escolher
para a pesquisa uma indstria diferente daquela em que se trabalha ou identificar-se como
estudante e funcionrio de uma empresa concorrente. (TREVINO & WEAVER, 1997).
Outra rea de preocupao envolve consultores e os potenciais conflitos de interesse no
seu trabalho -- Que responsabilidades ns temos e no temos quando trabalhamos para clientes
na mesma indstria? Devemos dizer ao primeiro cliente que estamos trabalhando para o
segundo? Devemos evitar trabalhar para o segundo?. Consultores tm a obrigao de respeitar
os pedidos de seus clientes por confidencialidade, isto , eles nem sempre revelam para quem
trabalham, e isto plenamente aceito; uma questo tica vem tona, porm, quando eles no
dizem que esto representando um cliente, e em vez disso alegam que as informaes esto sendo
coletadas para uma anlise da indstria ou outro motivo qualquer -- isto constitui falsidade de
inteno. Por outro lado, quando um consultor se identifica e expe honestamente as razes da
abordagem, o alvo pode se negar a oferecer qualquer informao -- o conflito tico desaparece,
mas o consultor no consegue cumprir a obrigao que assumiu perante o cliente.
A SCIP, organizao global sem fins lucrativos criada em 1986 para realar as
49
habilidades de profissionais do conhecimento a fim de ajudar suas empresas a alcanar e manter
uma vantagem competitiva
23
, acredita que a inteligncia competitiva eficaz e de sucesso pode
ser conduzida eticamente, tanto que possui um cdigo de tica que exorta seus membros a:
- empenhar-se continuamente para aumentar o reconhecimento e o respeito pela profisso;
- acatar todas as leis aplicveis, domsticas e internacionais;
- revelar acuradamente todas as informaes relevantes, incluindo sua identidade e a
organizao para a qual trabalha, antes de todas as entrevistas;
- respeitar totalmente todos os pedidos de confidencialidade de informao;
- evitar conflitos de interesse no cumprimento de suas obrigaes;
- prover recomendaes e concluses honestas e realistas na execuo de suas obrigaes;
- promover este cdigo de tica dentro de sua empresa, entre terceiros e dentro da profisso;
- aderir completamente s polticas, objetivos e diretrizes de sua empresa e suport-los.
Fuld tambm oferece diretrizes para os profissionais de IC, chamadas de os dez
mandamentos para a coleta de informaes legal e tica:
1. no mentirs;
2. observars as diretrizes legais de tua companhia detalhadas pelo departamento jurdico;
3. no gravars conversas;
4. no subornars;
5. no usars aparelhos de escuta / espreita;
6. no enganars ningum deliberadamente em uma entrevista;
7. no obters de teu competidor nem dars a ele informaes sobre preo;
8. no trocars informaes falsas;
9. no roubars segredos de outras empresas (nem funcionrios, na esperana de obter
segredos);
10. no pressionars ningum por informao se isto puder prejudicar a carreira ou a reputao

23
Misso da SCIP.
50
dessa pessoa.
O autor declara que a maioria das informaes de que um profissional de IC necessita
esto em domnio pblico e podem ser obtidas sem que nenhuma lei ou tica pessoal seja
infringida. importante ter em mente que o que legal no necessariamente tico. As leis variam
de pas para pas, mas elas existem e seus limites so claros. J quando se fala em tica, os limites
podem ser perigosamente nebulosos -- esta a razo pela qual mais fcil discutir e definir limites
legais quanto coleta de informaes do que limites ticos. No entanto, a maioria das pessoas
sente que h momentos em que elas talvez estejam ultrapassando uma espcie de linha tica.
Fuld diz que a maneira mais rpida de saber se a linha tica foi ultrapassada usar a regra do
mal, que enuncia: No farei nada que possa, hoje ou no futuro, prejudicar ou envergonhar a
empresa. Os profissionais de inteligncia com esta regra em mente se perguntam se causaro
algum mal empresa avanando mais um passo; se a resposta for sim, eles param.

5.1 tica e vantagens competitivas
Alguns argumentam que empresas que se empenham em realizar IC totalmente tica
ficam em desvantagem em relao quelas que no o fazem, isto , elas estariam deixando de obter
vantagens competitivas por adotar polticas demasiadamente restritivas. consenso entre os
estudiosos de IC, porm, que tal afirmao no passa de um mito.
Em primeiro lugar, quase toda informao til de inteligncia pode ser conseguida por
meios completamente ticos -- o desafio acess-las. (CHARTERS, 2001).
Em segundo lugar, a verdadeira vantagem competitiva da inteligncia no est na
informao coletada, e sim na sua anlise e sntese criativas e compreensveis. Seria ingnuo
sugerir que o comportamento anti-tico no permite obter informaes teis, mas o real valor da
inteligncia e as vantagens competitivas que ela proporciona resultam de um trabalho ps-coleta
bem feito.
51
Alm disso, pesquisas sugerem que empresas que utilizam IC tm maiores rendimentos,
custos menores e melhores processos de tomada de deciso. (LAVELLE, 2001). As que a utilizam
de maneira tica podem acrescentar a estas vantagens boa reputao e confiana por parte de
clientes, parceiros e outros praticantes de IC.

6. PARTE PRTICA - ESTUDO PARA IMPLANTAO DE UM SIC EM UMA EMPRESA REAL

6.1 Caractersticas da empresa / ramo do negcio
A NEC do Brasil S.A uma empresa de telecomunicaes afiliada ao grupo NEC
Corporation, o qual tem sede no Japo. Seus negcios esto relacionados venda de servios e
produtos que suportem o ambiente das operadoras de telecomunicaes e o mercado corporativo.
A NEC do Brasil atua como provedora e integradora de solues para Internet, alm de atender s
necessidades especficas de seus clientes nos campos de computao, redes e componentes
eletrnicos.
NEC Corporation e suas subsidirias so lderes em prover sistemas, componentes,
servios e solues de integrao para computao e aplicaes em telecomunicaes, indo ao
encontro da complexa customizao dos consumidores. Os resultados da NEC so afetados pela
tendncia de fatores como a indstria da tecnologia da informao e suas mudanas -- proliferao
da internet, celulares, tecnologias de banda larga, ciclos de produtos resultantes da evoluo de
cada gerao de computadores, sistemas de comunicao e componentes eletrnicos.
O negcio da NEC est subdividido em negcios eletrnicos e negcios de leasing. O
negcio de leasing foi estabelecido seguindo-se a consolidao da NEC Leasing Ltda. A NEC
Leasing prov servios de financiamentos, tais como leasing para produtos relacionados
informtica para o governo do Japo e clientes corporativos.
O negcio eletrnico est dividido em trs principais segmentos, denominados NEC
Solutions, NEC Networks e NEC Electron Devices.
52
NEC Solutions prov solues, incluindo a implementao de sistemas integrados,
softwares e assuntos relacionados internet, tais como desenvolvimento, design, manufatura e
venda de computadores e sistemas relacionados para corporaes e clientes individuais.
NEC Networks prov integrao de redes de servios, desenvolvimento, design,
manufatura e vendas de equipamentos de comunicao, primariamente para redes de servios
provedores.
NEC Electron Devices desenvolve solues, design, manufatura e vende semicondutores
e outros componentes eletrnicos, principalmente para fabricantes finais.
A NEC est fazendo esforos conjuntos em todas as suas filiais no mundo para se tornar
uma companhia orientada para desenvolver solues que abasteam interativamente os problemas
dos consumidores, focando-se em negcios que capitalizem duas tendncias que esto sendo
moldadas para a prxima gerao da sociedade internet: mobilidade e tecnologias de banda larga.
NEC Solutions est desenvolvendo o SI -- Service Integration --, servio de negcios que
tem como objetivo tornar-se uma ferramenta consistente e confivel de alta performance,
concentrando seus esforos em abrir sistemas crticos, tais como backbones de sistemas que
utilizam servidores UNIX.
NEC Networks est desenvolvendo uma posio de liderana global no mercado de
equipamentos de redes, alavancando solues e utilizando seus conhecimentos e sua experincia
com o sistema de suprimentos total. Isto pode ser muito bem acondicionado com a construo de
um vasto campo de tecnologias de hardware, tais como IP (Internet Protocol) e redes pticas, e sua
forte bagagem em vender e desenvolver comunicaes em telefonia 3G sem fio e infra-estrutura
em aparelhos celulares.
NEC Electron Devices, o negcio com o sistema LSI (linear silicon integration), forma o
ncleo das operaes, que consiste em entregas de componentes eletrnicos para solues baseada
na compreenso das necessidades dos clientes. Mantendo uma forte relao com os clientes, a
53
NEC Electron Devices est concentrada na grande integrao e performance de sistemas,
roteadores e produtos de comunicao.
O mercado das empresas de telecomunicaes, aps o estouro da bolha de especulao
das empresas eletrnicas, apresenta incertezas e projees de lucratividade insatisfatrias para
novos investimentos. Porm, existe uma previso de retomada de crescimento no longo prazo por
meio da introduo de novas tecnologias sustentadas por dois grandes pilares: velocidade e
confiabilidade na transmisso de dados, voz e imagem.

6.2 Origem / evoluo histrica
Nos anos 60, a NEC Corporation decidiu implantar subsidirias industriais fora do Japo.
Os Estados Unidos, o Mxico e o Brasil foram escolhidos para receber as trs primeiras unidades.
Os primeiros contatos da NEC do Japo com o mercado brasileiro comearam em 1964.
No ano seguinte, o governo decidiu criar a Embratel e dar incio implantao do Sistema
Nacional de Telecomunicaes. A NEC do Japo e mais 15 empresas internacionais, a convite da
Embratel, participaram da primeira concorrncia para fornecimento e instalao de equipamentos
de transmisso por microondas no Tronco Sul, ligando So Paulo, Curitiba e Porto Alegre, numa
extenso aproximada de 1.000 km. A NEC venceu essa concorrncia e forneceu o primeiro
sistema de rdio de alta capacidade totalmente em estado slido.
Assim foi fundada a NEC do Brasil, em 26 de novembro de 1968, no exato momento em
que o Brasil passava a investir maciamente na modernizao e expanso de seus meios de
comunicao.
Em 1972, a NEC forneceu e instalou os equipamentos para a realizao do primeiro teste
de televiso em cores no Brasil, com a transmisso da Festa da Uva, em Caxias do Sul (RS).
No ano seguinte, houve o primeiro contrato de fornecimento de Multiplex FDM nacional,
de 44.620 canais, para a Embratel. Iniciaram-se as atividades do Centro de Treinamento da NEC e
a produo local de Multiplex FDM.
54
Em 1975, foi assinado com a TeleBraslia o primeiro contato de fornecimento e instalao
de equipamento de rdio digital.
Aps trs anos, a NEC do Brasil implantou o primeiro sistema ptico do Brasil, de 34
Mbps, na rota Bento Ribeiro-Colgio, numa extenso de 5 km e sem repetidora.
A nacionalizao do capital da NEC do Brasil ocorreu em 1982, por meio de joint-venture
com o grupo Brasilinvest, aps o incio da produo local do PABX NEAX 12 digital.
Dois anos depois, a NEC assinou os primeiros contratos de fornecimento de centrais
digitais para a Embratel, Telerj, Telesp e TeleBahia e tambm os primeiros contratos de
fornecimento de equipamentos para estaes terrenas do Sistema Via Satlite (Brasilsat).
Em 1986, a holding Globopar assumiu o controle acionrio da NEC do Brasil, no lugar do
Brasilinvest. No ano seguinte, ocorreu a implantao da primeira central de comutao totalmente
digital no pas, em Bauru (SP).
Em 1989, a NEC do Brasil assinou contrato com a Telerj para fornecimento e instalao
do primeiro sistema de telefonia mvel celular do Brasil.
Em 1992, foi assinado um contrato com a Embratel para fornecer e instalar o primeiro
sistema ptico de longa distncia no Brasil, na rota RioSP, e um outro contrato com a TeleBahia,
para fornecimento e instalao do sistema de telefonia mvel celular para a Grande Salvador.
Em 1993, foram assinados contratos c/ a Telesp, para o fornecimento e instalao dos
sistemas de telefonia mvel celular das regies Grande So Paulo/Jundia/Santos,
Campinas/Sorocaba e So Jos dos Campos, e com a Embratel, para fornecimento e instalao da
rota ptica de longa distncia So PauloBelo Horizonte.
No mesmo ano, a NEC recebeu o Certificado de Sistema de Qualidade, de acordo com a
norma ISO 9001, concedido pela Fundao Carlos Alberto Vanzolini.
Em 1997, a NEC do Brasil foi a primeira empresa no pas na rea de telecomunicaes a
receber o certificado ISO 14001, de gesto ambiental, concedido pelo BVQI -- Bureau Veritas
Quality International.
55
No ano seguinte, a NEC do Brasil venceu a licitao da Telesp para a digitalizao do
sistema celular mvel e assinou contrato para o fornecimento de um milho de terminais mveis
celulares digitais para a regio metropolitana de So Paulo.
Em 1999, o controle acionrio da empresa foi transferido da Globopar para a NEC
Corporation.
Desde abril de 2000, as atividades da NEC do Brasil esto concentradas em um nico
local, permitindo completa integrao entre as reas de Marketing, Comercial e de Operaes,
envolvendo engenharia de software e desenvolvimento de produtos e sistemas. A NEC
Corporation e a NEC do Brasil firmaram relacionamento estratgico com a Celestica Inc., empresa
canadense especializada em manufatura na rea eletrnica, a qual assumiu as instalaes
industriais da NEC do Brasil.
Em 2001, foram assinados contratos de fornecimento do Projeto Satlite Fase 2, com a
Telemar, e do Plano de Atualizao Tecnolgica da Planta de Comutao, com a Telefnica. A
NEC atingiu a cifra de 10 milhes de linhas telefnicas digitais produzidas no Brasil.

6.3 Estudo para implantao de um SIC na NEC do Brasil
Como mostrado anteriormente neste trabalho, o processo de IC tem incio com a etapa de
planejamento, cujo principal objetivo identificar o problema de inteligncia e os requisitos de
inteligncia prioritrios, mais conhecidos como KITs (key intelligence topics).
Com base no questionrio desenvolvido por Jan Herring (ver anexo III), foram realizadas
entrevistas com gerentes da NEC do Brasil, a fim de se levantar as necessidades de inteligncia da
empresa e outras informaes relevantes. A inteno inicial era propor um modelo de SIC para a
NEC, mas isto acabou mostrando-se invivel aps a concluso das entrevistas.
Embora no tenha sido possvel identificar um problema de inteligncia especfico, as
entrevistas revelaram que a empresa possui outras necessidades, muito mais bsicas e, portanto,
mais urgentes e preocupantes.
56
A NEC do Brasil, como todas as outras empresas de telecomunicaes, sofre os efeitos da
crise que afeta o setor, embora seu auge j tenha passado. em momentos como este que defeitos
antes ignorados ou mascarados por desempenhos favorveis tornam-se latentes.
Pode-se apontar, em primeiro lugar, a falta de mtodos e procedimentos documentados e
formalizados, que se acentua com a reestruturao enfrentada pela empresa. Os poucos processos
devidamente formalizados que existiam tiveram que ser alterados, e os novos ainda no foram
definidos. Muitas das pessoas que os dominam vo embora levando esse conhecimento e sem
deixar nenhum registro (a chamada perda de memria organizacional), o que obriga os
remanescentes a descobrir por si ss o funcionamento dos processos, ou seja, a realizar algo que j
havia sido feito. Isto, e no a documentao de processos, embora considerada enfadonha e
desnecessria por muitos, que constitui perda de tempo. Para piorar, a empresa tem que arcar
com uma queda na eficincia durante esse perodo de aprendizagem dos funcionrios.
Outro problema identificado foi a falta de hbito de olhar para fora -- resqucio de uma
cultura arraigada, da poca em que os clientes eram estatais. A NEC precisa prestar mais ateno
ao que acontece fora dos seus limites e se antecipar s mudanas ou, pelo menos, reagir a elas com
mais rapidez.
Nenhuma empresa pode se dar ao luxo de ignorar os acontecimentos externos, nem
mesmo aquelas que operam em regime de monoplio -- se no so os concorrentes, outros fatores,
como macroeconomia e inovaes tecnolgicas, com certeza afetam sua operao. E nada garante
que uma empresa monopolista ou lder absoluta de mercado mantenha-se assim para sempre. A
NEC deve(ria) saber disso. Orgulha-se de ter sido responsvel pelo fornecimento e instalao de
praticamente todo o Sistema Nacional de Telecomunicaes, mas isso ocorreu h quase 40 anos e,
de l para c, com a privatizao do setor de telecomunicaes, muita coisa mudou, inclusive a
posio da empresa no mercado e a sua situao financeira, que j no so confortveis.
Pode-se argumentar que, pelo momento que a NEC atravessa atualmente, no faz sentido
realizar monitoramento do mercado ou da concorrncia, porque preciso arrumar a casa
57
primeiro. Sim, importante que a empresa esteja bem organizada internamente, mas o fato de no
haver um nvel satisfatrio de organizao interna no exclui a necessidade de olhar para fora --
pelo contrrio, j que observar prticas bem sucedidas de outras empresas pode trazer idias para
solucionar os problemas internos. medida que eles so resolvidos, a empresa fica mais preparada
para lidar com o ambiente externo e adquire um entendimento cada vez maior sobre concorrentes,
fornecedores e clientes; a partir dos pontos de vista desses players, ela pode, ento, analisar suas
prprias foras e fraquezas e melhorar seu funcionamento interno. Ou seja, olhar para fora e olhar
para dentro no s no so excludentes como tambm se reforam continuamente.
E esse justamente um dos pressupostos da IC. Apesar de, a princpio, estar mais voltada
para o ambiente externo, a IC pode contribuir para a melhora das atividades internas, da forma que
foi descrita anteriormente. Um SIC poderia trazer NEC este e outros benefcios. Mas, para que
um SIC opere com eficincia, necessrio que as pessoas se disponham a compartilhar
informaes. necessrio conscientiz-las da importncia que tem para a empresa o que cada uma
delas sabe, disponibilizar meios para que esse conhecimento seja disseminado, incentiv-las a
faz-lo e punir quem no o faz.
Os prprios funcionrios de uma empresa so sua fonte de informaes mais valiosa.
Infelizmente, ela normalmente no aproveitada como deveria. A NEC no exceo regra -- se
soubesse o que j sabe, seria uma organizao inteligente. H consenso de que a empresa possui
funcionrios bem qualificados e possuidores de grande conhecimento, mas cada um deles muitas
vezes nem fica sabendo que o outro possui determinada informao. Informaes existem aos
montes, mas no se sabe exatamente quais so ou onde esto. Elas ficam fragmentadas pela
empresa, o que impede que sejam reunidas e analisadas em conjunto para gerar inteligncia.
Alm da inexistncia de uma cultura de compartilhamento de informaes, outro ponto
que dificulta a comunicao na NEC e deve ser solucionado antes de se pensar na implantao de
um SIC a falta de mtodos e procedimentos formalizados, mencionada acima. Devem existir
pessoas que at tm interesse em passar informaes adiante, mas simplesmente no sabem como
58
faz-lo. Se cada uma delas decidisse agir a seu modo, a rea de inteligncia teria o trabalho
adicional de padronizar as informaes antes de poder realizar comparaes e anlises, atrasando o
processo.
Talvez a principal causa de todos esses problemas seja a indefinio quanto ao foco de
negcio da NEC. Se a empresa no sabe qual o negcio (ou quais so os negcios) em que
pretende concentrar seus esforos, no h como definir objetivos, estratgias, atividades,
competncias exigidas dos funcionrios, enfim, no h como tomar nenhuma deciso
fundamentada. Esta questo deve ser resolvida o mais rpido possvel, pois dela dependem todas
as demais. Uma vez feito isto, porm, nada garante que todos os problemas sejam definitivamente
resolvidos. importante que se tenha em mente que nem mesmo a deciso sobre o foco de negcio
definitiva; ela deve ser revista continuamente, caso contrrio corre-se o risco de voltar ao estado
inicial.
Para fins deste TCC, o fato de que a NEC enfrenta todos esses problemas poderia ter sido
simplesmente ignorado, de modo que se chegasse proposta do modelo de SIC. Mas isto, alm de
ilusrio, para no dizer desonesto, seria de pouca utilidade para a empresa. Assim, preferiu-se
interromper o estudo neste ponto e mostrar as causas de tal deciso, de modo que a NEC possa
corrigir essas falhas e, no futuro, ter condies de realmente adotar um SIC.
Resumidamente, os pontos levantados com as entrevistas que mostraram a inviabilidade
da adoo de IC na empresa foram:
- indefinio do foco do negcio;
- inexistncia / quebra de processos;
- perda da memria organizacional;
- resistncia ao compartilhamento de informaes.
Entre as medidas a serem tomadas, esto:
- definir o foco do negcio;
- definir reas, funes e processos;
59
- estabelecer estratgias e objetivos claros;
- trabalhar a cultura organizacional;
- melhorar o fluxo de informaes;
- dar mais ateno ao que acontece fora da empresa.
De qualquer forma, mesmo no atingindo o objetivo inicial, o estudo feito na parte prtica
foi proveitoso na medida em que permitiu confirmar aquilo que se v nas fontes bibliogrficas
sobre requisitos para produo de inteligncia e dificuldades na implantao de um SIC.

7. CONCLUSES, LIMITAES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

Embora a tecnologia torne mais fcil e eficiente a prtica da IC, este no o fator mais
importante para seu sucesso. IC depende principalmente de pessoas -- para o bem e para o mal. So
elas que possuem o conhecimento para discernir o que relevante no meio da enorme quantidade
de dados e informaes disponveis, buscar relaes entre variveis aparentemente desconexas,
transform-las em inteligncia, tomar decises e agir estrategicamente. Tambm so elas que,
quando se recusam a aceitar mudanas e compartilhar informaes, impedem o funcionamento
efetivo ou at mesmo a adoo de IC.
Por isso, implantar um SIC sem antes trabalhar a cultura organizacional um esforo em
vo. Mesmo depois da implantao, principalmente nos estgios iniciais de funcionamento do
sistema, necessrio envolver os funcionrios em treinamentos de IC para conscientiz-los de seu
papel. Em empresas com programas de IC bem-sucedidos, o conceito totalmente incorporado
pela organizao -- algumas vezes, chega a promover avanos na cultura corporativa, tornando-a
mais gil e flexvel. Isto, porm, s acontece quando j h predisposio para mudanas -- IC traz
muitos benefcios, mas no uma panacia.
60
Talvez seja por essa dificuldade de lidar com fatores culturais e comportamentais que a IC
ainda seja pouco conhecida e utilizada, especialmente se comparada a outras siglas que se
tornaram comuns nos meios empresariais -- ERP, B2B, BI, CRM, TQM, etc.
Atualmente, as empresas americanas so as maiores usurias de IC. No Brasil, a prtica
ainda pouco difundida e no est plenamente desenvolvida. A pouca difuso nas empresas
reflete-se no baixo nmero de fontes bibliogrficas que tratam sobre o uso prtico de IC. Mesmo
nos EUA, elas no so numerosas, porque os praticantes de IC tratam o tema com sigilo -- embora
alardeiem as vantagens obtidas com o uso de programas de inteligncia, no divulgam detalhes
sobre sua operao.
Alm da falta de informaes desse tipo, a realizao deste TCC, mais especificamente de
sua parte prtica, foi prejudicada pelos motivos j mencionados no item 6.3. Vale lembrar, contudo,
que, se o estudo tivesse sido realizado em outra poca, o resultado poderia ser diferente. Fica,
portanto, a sugesto de que ele seja refeito quando a empresa tiver atingido as condies propostas.
Ser possvel, ento, dar um enfoque diferente ao trabalho, abordando a arquitetura de sistemas.
Tambm pode-se procurar outras empresas para servir de objeto em estudos semelhantes.











61
8. BIBLIOGRAFIA

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http://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.
















64
ANEXOS

I - Denominaes do profissional de inteligncia competitiva

Denominaes Empresas
Agente de Inteligncia (Intelligence Agent) Li Group Intelligence
Analista de Negcios Eletrnicos (E-business Analyst) Nexgen ; Gateway
Analista Competitivo (Competitive Analyst) Comdisco
Analista de Estratgia Competitiva (Strategic
Competitive Analyst)
GE
Analista de IC (Competitive Intelligence Analyst) Compaq; First Energy Corp.; Genesys
Telecommunications Labs.
Analista de Negcios (Business Analyst)

CA Miller Corp.; One Search; Dakota Services; Church
International; Business.com
Analista de Mercado e Planejamento (Market &
Planning Analyst)
Los Angeles Times
Analista de Planejamento de Negcios (Business
Planning Analyst)
Compaq
Analista de Planejamento Estratgico (Strategic
Planning Analyst)
Compaq; Blue Schieldof

Analista de Planejamento Empresarial (Business
Planning Analyst)
Compaq
Cientista da Informao (Information Scientist) Gateway
Consultor de Informaes (Information Consultant) Johnson & Johnson
Consultor de Negcios (Business Consultant) Availabiliy Inc.
Consultor de Inteligncia competitiva (Business
Intelligence Consultant)
Recourse Communications; USNY Computer; Sirius
Computer Solutions
Consultor de Tecnologia / Especialista Competitivo
(Technology Consultant / Competitive Specialist)
Software.com

Diretor de Estratgia e de Planejamento de Negcios
(Director of Business Planning & Strategy)
Compaq

Diretor de Planejamento de Novos Negcios (Manager
New Business Planning)
Oracle
Especialista de IC (Business Intelligence Specialist) Thomson Finantial Services
Estrategista de Negcios (Business Strategist) Compaq
Estrategista Interativo de Negcios Eletrnicos
(E-business Interactive Strategist)
Nex Genix
Gerente de Anlise Estratgica (Manager of Strategic
Analysis)
Gerente de IC e Mercado (Market & Competitive
Intelligence Manager)
Ernst & Young

Andersen Consulting
Gerente de Tecnologia da Informao (Information
Technology Manager)
Hewlett Packard
Gerente de Anlise Competitiva (Competitive Analysis
Manager)
Compaq
Gerente de Anlise Estratgica (Manager of Strategic
Analysis)
Ernst & Young
Gerente de Desenvolvimento de Negcios (Manager
Business Development)
Callery Chimical; Bowne & Co; More.com
Gerente do Setor de Comrcio Eletrnico (E-consumer
Segment Manager)
AT&T
Gerente do Grupo de Inteligncia de Marketing
(Marketing Intelligence Group Manager)
UTI
Gerente de Negcios Estratgicos (Strategic Business
Manager)
Sirius Computer Solutions
Gerente de Estratgias de Negcios (Business Strategy
Manager)
Compaq
65
Gerente de Buscas (Procurement Manager) Apple Computer
Gerente de Desenvolvimento de Oportunidade
(Opportunity Development Manager)
RCI Employment Solutions
Profissional de IC (Competitive Intelligence
Professional)
Independence Blue Cross; Horizon Blue; Cross Blue
Shield
Fonte: VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais e
Exigncias do Mercado. http://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.


































66
II Habilidades exigidas do profissional de inteligncia competitiva

Fonte: VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais e
Exigncias do Mercado. htt p://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.
67
III Questionrio para levantamento das necessidades de inteligncia (KITs)

1- Que decises precisam ser tomadas?
2- Por que essas decises precisam ser tomadas?
3- Quando essas decises precisam ser tomadas?
4- Quem vai tomar essas decises?
5- Em que decises um sistema de inteligncia poderia fazer uma diferena significativa?
6- Cite exemplos passados de situaes em que a empresa foi surpreendida.
7- Quais as principais preocupaes quanto a: empresa, indstria, governo, etc.?
8- Quais as principais preocupaes quanto a aes e intenes dos concorrentes?
9- Quais os concorrentes que mais preocupam?
10- Que tipos de informao e inteligncia (sobre concorrentes, clientes, fornecedores, etc.) so
necessrios?
11- Que uso seria feito dessa inteligncia?
12- Qual sua experincia/familiaridade com inteligncia?
13- Que tipos de inteligncia voc recebe atualmente?
14- Quais as capacidades de inteligncia que a empresa possui atualmente?
15- Quem em sua empresa voc espera que seja(m) usurio(s) regular(es)?
16- Existem barreiras ao compartilhamento de inteligncia?
17- De que forma voc gostaria que a inteligncia fosse entregue? (Ex.: relatrios, e-mails,
apresentaes, reunies, etc.)
18- Como o sistema de inteligncia da empresa deveria ser organizado?
19- Como voc avaliaria a inteligncia que recebesse?

(Adaptado de HARRING, Jan P. Key Intelligence Topics: A Process to Identify and Define Intelligence Needs. 1999.
http://www.scip.org.).