SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS (ERP / CRM) E A COMPETITIVIDADE EM UM MERCADO GLOBALIZADO. Antonio Carlos Nunes, M. Sc. 2.

Autor do artigo G.W.S. Consultoria de Assessoria Empresarial nunes1949@yahoo.com.br.

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Resumo A modernizao das atividades empresariais, iniciadas pelos Sistemas Integrados de Gesto (ERP / CRM) e a Internet, tem sido alavancadas pela evoluo da Tecnologia da Informao (TI), e os negcios tm acompanhado tal evoluo, provocando os resultados esperados com a efetiva melhoria dos processos administrativos. A tendncia globalizao que levam as empresas a mudarem seu pensamento estratgico para uma esfera maior faz com que seja necessria uma coleta de informaes de maneira mais rpida e precisa. medida que as empresas expandem sua cobertura geogrfica de mercado, seus dirigentes precisam de dados que os ajudem a identificar oportunidades e mudanas no seu pblico alvo. Entender o mercado a sua volta vital para a empresa que pretende se manter competitiva neste novo cenrio. Os gerentes dependem de seus registros internos de pedidos, vendas, preos, custos, nveis de estoque, contas a receber, contas a pagar, de comunicao com os clientes internos e externos, etc. por meio da anlise dessas informaes que eles podem localizar oportunidades e problemas importantes. Este estudo visa identificao e a definio das necessidades de um Sistema de informaes estratgicas, tticas, operacionais e de Comunicaes corporativas (ERP / CRM), que se baseiam em operaes orientadas para o mercado e suportadas por sistemas de informao e de comunicao altamente eficientes. Palavras-chave: Planejamento, Tecnologia da Informao, Globalizao, Comunicao.

Abstract: The modernization of the enterprise activities, initiated for the Integrated Systems of Gestapo (SIG) and the Internet, has been alavancadas for the evolution of the Technology of the Information (YOU), and the businesses have followed such evolution, provoking the results waited with the effective improvement of the administrative proceedings. The trend to the globalization that they take the companies to change its strategically thought for a bigger sphere makes with that it is necessary a collection of information in faster way and needs. To the measure that the companies expand its geographic covering of market, its controllers need data that help to identify them to chances and changes in its white public. To understand the market its return is vital for the company whom it intends to remain itself competitive in this new scene. The controlling depend on its internal registers of order, vends, prices, costs, levels of supply, accounts receivable, accounts payable, of communication with the internal customers and external, etc. Is by means of the analysis of this information that they can locate important chances and problems. This study it aims at the identification and the definition of the necessities of a System of strategically, tactical, operational information and of corporative Communications (ERP), that they are based on operations guided for the market and supported by systems of highly efficient information and communication Word-key: Planning, Technology of the Information, Globalization, Communication.

1. INTRODUO

O presente artigo tem por finalidade apresentar Os Projetos de Modernizao da Informtica, acompanhados da Implementao de um Sistema Integrado de Gesto (SIG), que devem estar integrados numa viso global da empresa e contando com apoio da alta administrao, e com todo o corpo gerencial. Na determinao deste encaminhamento se faz necessrio a para elaborao do Projeto de Modernizao Empresarial, para conhecer as necessidades de otimizao dos Processos de Negcios, bem como dos Recursos Informacionais (Hardware e Software). A participao dos integrantes da empresa muito importante, e que todas as reas envolvidas faam parte, da elaborao deste projeto, para que se debrucem sobre o prprio negcio e observem o que h de aplicvel realidade da mesma, buscando em livros e na internet. Depois sim, partir para a Implementao do novo ERP (Enterprise Resource Planning ou Sistema de Gesto Empresarial Integrado), CRM (Customer Relationship Management ou Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes) e/ou BI (Business Intelligence ou Relatrios de Inteligncia Empresarial). Assim procedendo, evitase que apenas os profissionais de Informtica preocupem-se com as linguagens e equipamentos mais adequados e os conheam, para buscar o que melhor para a organizao, fazendo com que o comprometimento de todos traga o sucesso neste processo de modernizao organizacional, baseado na TI. Outra frmula de sucesso na Implementao de ERPs, diz respeito forma como o novo Sistema deve comear a operar (entrar no ar). Algumas empresas tendem a Implementar imediatamente, ou seja, tira-se o antigo e comea o novo numa outra data. Outras empresas utilizam a metodologia de implementao paralela, para agregar confiabilidade ao novo sistema. Em ambas as alternativas, o importante fazer com que todos os envolvidos tenham o pleno conhecimento do novo sistema, atravs de treinamento e leitura de manuais. Desta forma, todos os usurios faro pleno uso de todos os recursos do sistema. Para que haja sucesso na implementao e modernizao empresarial importante que seja incorporado o conceito de melhoria contnua, bem como comparando o que era esperado com o que tem sido obtido do Sistema, ao longo do processo de Implementao. As tomadas de decises tambm ganham uma outra dinmica. Por exemplo, uma empresa que por alguma razo, tenha que fazer uma mudana no produto e/ou servio por causa das normas de segurana, e tenha que modificar aspectos da fabricao de um de seus produtos e/ou servios. Com o ERP, todas as reas corporativas so informadas e se preparam de forma integrada para o evento, das compras produo, passando pelo almoxarifado, chegando at mesmo rea de marketing, que pode, assim, ter informaes para mudar algo nas campanhas publicitrias de seus produtos. E tudo realizado em muito menos tempo do que seria possvel sem a presena do sistema integrado de gesto. Com a capacidade de integrao dos mdulos, possvel diagnosticar as reas mais e menos eficientes e focar em processos que possam ter o desempenho melhorado com a ajuda do pacote de sistemas.

2. Contexto
O presente estudo fundamentado no Projeto Fatores Humanos e Tecnolgicos da Competitividade (Quintella, 1997a). Os objetivos da pesquisa so: verificar nas empresas de navegao martima de apoio offshore qual o papel e os impactos da ti na organizao e se representam um diferencial competitivo, analisar a aderncia de aplicao da TI com o posicionamento estratgico de seus produtos, servios e processos, como ainda analisar a utilizao da TI no posicionamento perante competidores e economia adjacente. O modelo de competitividade desenvolvido por Joseph Pine (1994), o modelo de Cadeia de Valor definido por Michael Porter (1985) e ainda o prprio Projeto Fatores Humanos e Tecnolgicos da Competitividade (Quintella, 1997a) sero o referencial terico do presente estudo. Quando os conhecimentos disponveis sobre determinado assunto so insuficientes para a explicao de um fenmeno, surge o problema. Para tentar explicar a dificuldades expressas no problema, so formuladas conjecturas ou hipteses. Das hipteses formuladas, deduzem-se conseqncias que devero ser testadas ou falseadas. Falsear significa tornar falsas as conseqncias deduzidas das hipteses. Enquanto no mtodo dedutivo se procura a todo custo confirmar a hiptese, no mtodo hipottico - dedutivo, ao contrrio, procuram-se evidncias empricas para derrub-la. (GIL, 1999, p.30). Realmente, ter todos os nossos problemas de gesto empresarial, resolvidos por um software que cobre todas as necessidades das empresas, e mais novas facilidades empreendidas, e disponibilizar todos os dados gerenciais com apenas um clique no mouse, sem dvida um grande avano. Ao se decidir por um novo ERP, a empresa deve identificar que esse o momento oportuno para introduzir mudanas em conceitos, em processos, em estruturas organizacionais. E fazer uma boa Gesto da Mudana. E sem o apoio de seus principais usurios, nem tente comear. Comece por envolv-los no processo de deciso, no processo de repensar a empresa, faa-os alinhados e aliados. Tendo uma boa turma motivada para a mudana, renam-se e botem no papel qual o negcio da empresa.

Deve ser desenhado e documente todos os atuais processos e tambm tudo aquilo que precisa ser mudado. Esta a hora. A estrutura de mudana de processo ordena os estgios de forma que a melhoria em cada estgio fornea as fundaes para as melhorias a serem empreendidas no prximo estgio. Assim, uma estratgia de melhoria projetada, a partir de uma estrutura de maturidade de processo, fornece um mapa do caminho para a contnua melhoria do processo, guiando os avanos e identificando deficincias na organizao. Quem deseja se iniciar pelo universo de vendas conta com ferramentas que vo alm da simples oferta de produto, e seguem as ltimas tendncias da Administrao de Marketing. O comrcio hoje baseado no CRM-Costumer Relationship Manager (Gesto de relacionamento com o cliente), atravs dele possvel fazer um rastreamento muito preciso do que o cliente busca. Entre outras, o CRM permite ao empresrio levantar o perfil do cliente, personalizar especificamente a forma de comunicao com o mesmo, e direcion-lo ao que est buscando, e at mesmo incentivar seu impulso de compra. Na falta de um processo de desenvolvimento de produtos que abranja toda a organizao, a repetio dos resultados depende inteiramente das pessoas disponveis para o prximo projeto, o que no prov bases para a melhoria da produtividade, qualidade e competitividade da organizao por um longo perodo. Desta forma, faz-se necessrio identificar o grau da mudana dos processos de desenvolvimento de produtos e/ou servios no que tange a sua capacidade de serem definidos, utilizados, gerenciados, repetidos, e que os resultados destes processos sejam previsveis e possam ser continuamente melhorados, o que o objetivo deste estudo, por meio da seguinte questo: Qual o nvel de utilizao dos Sistemas Integrados de Gesto (SIG) nos mtodos de desenvolvimento dos produtos e/ ou servios das empresas de navegao martima de apoio offshore na Bacia de Campos / Maca? Desenvolveu-se tambm a seguinte hiptese: em busca do posicionamento estratgico e manuteno de sua competitividade, estas empresas mantm um mtodo estruturado para desenvolvimento de produtos e/ou servios, o qual tem a potencialidade de garantir a aceitao dos consumidores e o fluxo financeiro advindo do sucesso comercial dos produtos e/ou servios.

Questes Chaves:
A transformao tecnolgica no por si s importante, mas sim se afetar a vantagem competitiva e a estrutura empresarial. Questo 1. As empresas esto utilizando a TI (ERP / CRM)? Questo 2. As empresas esto utilizando a TI (ERP / CRM) para aumento da competitividade? Questo 3. A utilizao da TI (Sistemas ERP / CRM) criam dependncia de clientes e fornecedores?

4. Desenvolvimento De todas as coisas que podem modificar as regras da concorrncia, a transformao tecnolgica figura entre as mais proeminentes. A transformao tecnolgica no por si s importante, mas importante se afetar a vantagem competitiva e a estrutura industrial. Muitas inovaes importantes para a obteno de vantagem competitiva so comuns e no envolvem nenhuma ruptura cientfica. A tecnologia est contida em toda atividade de valor de uma empresa, e a transformao tecnolgica pode afetar a concorrncia por seu impacto sobre quase todas as atividades. Porter (1989) elenca as tecnologias mais representativas de cada atividade na cadeia de valor de uma empresa. Uma empresa pode criar vantagem competitiva otimizando e coordenando as relaes fora de suas dependncias, isto , nas relaes com seus fornecedores, distribuidores e clientes.

A TI permeia todos os pontos de uma cadeia de valor transformando o modo como as atividades so realizadas. Ela tambm est alterando o escopo da competitividade, alm de reformular a maneira como os produtos atendem s necessidades dos clientes. Porter & Millar (1985) dizem que estes efeitos explicam porque a TI alcanou significncia estratgica e se diferencia de diversas outras tecnologias usadas nos negcios. Cada atividade na cadeia de valor possui uma componente fsica e uma de informao de processo. A fsica inclui as tarefas fsicas para realizar a atividade. A componente de informao possui os passos e orientaes necessrios para coletar, manipular e canalizar os dados necessrios realizao da atividade fsica. Nas empresas, o artigo que passa pelo leitor de cdigo de barra identificado e gera uma informao para o sistema de estoques. Este, por sua vez, comanda a reposio do item e, utilizando algoritmos de otimizao de estoque, solicita ao fabricante, eletronicamente via EDI (Electronic Data Interchange ou Troca Eletrnica de Dados), a entrega de mercadorias em seu depsito. O fabricante, tambm via EDI, passa transportadora todas as informaes relativas s cargas que deseja enviar. As informaes so utilizadas por softwares especializados para a escolha do melhor tipo de caminho e do roteiro de entregas. Finalmente, todos os dados de pagamento e recebimentos so transmitidos aos bancos, que efetuam as transaes financeiras e colocam nos computadores de seus clientes todas as informaes de controle necessrias. Fico? Nem tanto. As empresas utilizam cada vez mais a tecnologia da informao (TI) como ferramenta de competitividade, com impactos importantes e positivos nos seus negcios, nos mais variados ramos de atividade.

AS EMPRESAS UTILIZAM TI UTILIZAM

OPES NO UTILIZAM

NO RESPONDERAM

Para o Aumento da Competitividade

Tabela 1 Utilizao de TI Fonte: Elaborado pelo autor.

72%

17%

11%

A grande mudana de enfoque hoje que a informtica deixa de ser apenas um apoio s atividades produtivas para tornar-se parte integrante delas, muitas vezes redefinindo a prpria maneira de se fazer negcios. O sistema de estoques no apenas informa as quantidades disponveis, mas tambm traz ganhos palpveis ao minimizar os estoques, e garantir que no faltaro mercadorias nos escaninhos. Na medida em que a competio se torna mais acirrada, maior a importncia dos ganhos de competitividade trazidos pela informtica. Essa tendncia influencia toda a cadeia produtiva, o que faz prever que qualquer empresa, independente de seu porte ou tipo de atividade, ter que considerar os impactos que a tecnologia da informao (TI) trar para seus negcios, seu mercado e sua concorrncia. Nesse caso, importante ter em mente alguns fatores decisivos para que os investimentos em informtica contribuam para o sucesso empresarial: A informtica deve ser vista aplicada aos negcios, maximizando os benefcios obtidos por dlar aplicado, e no como um fim em si mesma. Uma nova denominao profissional a do analista de negcios foi cunhada pela nfase dada a esse novo direcionamento. Pode ser caro, e por vezes invivel, manter os sistemas de informao somente com especialistas e recursos prprios. A empresa s precisa, na realidade, ter o domnio dos aspectos estratgicos da informtica no seu segmento de atuao. A crescente procura por servios de outsourcing reflete essa tendncia. No existe uma nica tecnologia ou soluo capaz de atender a todas as necessidades especficas da empresa. A soluo tima para cada caso vem da integrao das melhores tecnologias para diferentes fins. A pesquisa tecnolgica em empresas praticamente inexistente no Brasil e o nvel de transferncia de conhecimento do ambiente acadmico para o setor empresarial baixssimo, resultantes de uma economia fechada. Porm, a visualizao futura que, com a retomada do desenvolvimento, as empresas demandaro inovaes tecnolgicas, cujo acesso no exterior estar cada vez mais difcil.

SISTEMAS DE INFORMAO (ERP / CRM) Automao de Escritrio Sistema de Apoio Deciso Sistema de Eletronic Data Interchange (EDI) Sistema de Informao Gerencial (SIG) Sistema de Informao Executiva
Tabela 2 Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG) Fonte: Elaborado pelo autor.

Hoje 100% 100% 59% 100% 55%

Futuro 0 0 41% 0 45%

Tecnologia de Informao, Transformando a Natureza da Competio. Porter & Millar (1985) mostram que as regras de competio mudaram com a tecnologia de informao de trs formas diferentes: a) os avanos da tecnologia de informao mudaram a estrutura das indstrias; b) a tecnologia de informao transformou-se numa poderosa ferramenta de conhecimento e posicionamento para se criar vantagem competitiva; c) a tecnologia de informao possibilita a criao de novos negcios. O uso da tecnologia de informao pode alterar cada uma das cinco foras competitivas (poder dos compradores, poder dos fornecedores, ameaa de novos entrantes no mercado, ameaa de produtos substitutos e a rivalidade entre os concorrentes) e, como resultado, alterar a atratividade e a lucratividade das empresas. Num primeiro momento, a TI era utilizada apenas como ferramenta de apoio otimizao e controle de tarefas administrativas de retaguarda, as chamadas aplicaes de back office como os sistemas financeiros e contbeis, o sistema de folha de pagamentos, o controle de estoques, o faturamento, os sistemas de logstica de entrega, etc. Numa evoluo subseqente a este primeiro momento, as empresas reconhecem a importncia de expandir a TI alm de suas fronteiras, impulsionadas pela Internet e o e-business, para atender no s s suas necessidades como as dos consumidores, parceiros e colaboradores. Isto significa integrar as aplicaes de back-office com as de front office como os sistemas de gerao e processamento de pedidos e os sistemas de call center (SAC Sistema de Atendimento a Clientes), dentre outros, originando os mega sistemas de gesto integrada como o ERP (Enterprise Resources Planning) e o CRM (Customer Relationship Management). O papel da TI est sofrendo uma radical transformao, em funo de uma economia globalizada, em rede e centrada no consumidor. Tabela 3 Dependncia de clientes e fornecedores - Fonte: Elaborado pelo autor HOJE FUTURO SISTEMAS (ERP / CRM) QUE CRIAM FORTE DEPENDNCIA DE CLIENTES E FORNECEDORES (BARREIRAS) % %

Sistemas de reserva e venda e processamento de pedidos Sistema On-line de transaes operado por clientes ou fornecedores. Sistema On-line de transferncia de fundos para clientes e fornecedores Sistema de informaes para compras e controle de fornecedores

73% 91% 91% 91%

27% 9% 9% 9%

Os negcios impulsionados pela Internet, se adequadamente conduzidos, resultam em ganhos de eficincia e reduo de custos, diferenciao e, conseqentemente, obteno de vantagem competitiva. A TI pode alterar custos em qualquer parte da cadeia de valor, mesmo nas atividades operacionais que envolvem componentes fsicos, mas que possuem uma relao informao processo intensa. Porter (1989) indica cinco passos para os executivos alcanarem vantagem competitiva a partir das oportunidades criadas pela evoluo da TI. E foi, exatamente, na implementao de aes suportadas pela TI que este projeto de pesquisa se baseou para avaliar a competitividade das empresas de navegao martima de apoio offshore na bacia de Campos/ Maca: 1) Intensidade de acesso informao: Avaliar inicialmente a informao existente nos processos e produtos sob sua responsabilidade. O objetivo avaliar a intensidade de informao na cadeia de valor desde a relao com fornecedores at a ordem de despacho de seus produtos e a intensidade de informao do produto instrues de operao, treinamentos e outras. Isto permitir a identificao de prioridades em investimentos em TI. 2) Avaliar o impacto da TI na estrutura: Examinar como a TI pode afetar cada uma das foras competitivas e ainda como o perfil da indstria pode ser afetado. 3) Identificar e classificar as formas pelas quais a TI pode criar vantagem competitiva: Identificar as cadeias de atividades que sero afetadas em termos de custo e diferenciao. 4) Investigar como a TI pode expandir novos negcios: Os executivos devem considerar as oportunidades de criar novos negcios a partir dos existentes, pois a TI traz grandes oportunidades de diversificao de atividades. 5) Desenvolver um plano para tirar vantagem da TI: Este passo dever estar fundamentado nos levantamentos dos quatro passos anteriores. importante avaliar o impacto que a TI trar no posicionamento competitivo de uma empresa, mas a questo quando e como este impacto se dar. Empresas que anteciparem o poder da TI tero o controle da situao. Empresas que no o fizerem sero foradas a aceitar as mudanas iniciadas por outras empresas e se encontraro em desvantagem competitiva.(PORTER & MILLAR, 1985). A tecnologia de informao desempenha papel fundamental no posicionamento estratgico das empresas, e conseqentemente na competitividade. Uma das maiores contribuies do modelo de estabilidade dinmica fornecer bases para analise do uso da TI e seu alinhamento com estratgias adequadas as demandas do mercado. Como na era do Fordismo foi necessria uma base tcnica voltada para a produo, o novo cenrio competitivo tambm requer uma nova base tcnica e produo de TI (BOYNTON, VICTOR & PINE, 1993, p.62). No modelo de estabilidade dinmica o uso da TI considerada, como a engrenagem motora do modelo de estabilidade dinmica (CARVALHO, 2002, p.20). A anlise do uso das ferramentas de TI pelas as empresas de navegao martima de apoio offshore, fornece indicativos de competitividade. A utilizao do modelo de Cadeia de Valor de Porter (1985) possibilitar a identificao dos objetivos de uso da TI nas atividades primrias. Porter destaca o uso da TI como ferramenta fundamental para suportar e alcanar a competitividade num ambiente de tecnologias interligadas. (PORTER & MILLAR, 1985, p.2). Tecnologia de Informao deve ser moldada para incluir amplamente as informaes que a atividade empresarial cria e usa, alm de um enorme espectro de crescentes tecnologias interligadas que processam as informaes.

SISTEMAS (ERP / EDI) QUE CRIAM DEPENDNCIA MEDIANA DE CLIENTES E FORNECEDORES (CUSTOS DE MUDANAS) Sistemas de apoio e controle de assistncia tcnica / manuteno Sistema de processamento de pedidos On-line ligando clientes e fornecedores Sistema de controle de qualidade fornecendo informaes para fornecedores Tabela 13 - Dependncia de clientes e fornecedores Fonte: Elaborado pelo autor

HOJE 86% 91% 91%

FUTURO 14% 9% 9%

Carvalho (2002, p.26), em sua dissertao de mestrado correlacionou os modelos de Estabilidade Dinmica e Cadeia de Valor, obtendo um quadro referencial para avaliar a consistncia na estratgia de posicionamento de produtos e servios e o uso da TI. Existe uma correlao direta entre as caractersticas de cada quadrante definido por Pine e o modo e intensidade da utilizao da TI descrito por Porter (ibid, p.26). A poltica tecnolgica deve dar ateno especial aos setores considerados estratgicos, por contriburem significativamente para o aumento da competitividade de outros setores. Destacamos a microeletrnica, a biotecnologia e novos materiais. Devem ainda receber ateno especial s micro e pequenas empresas de base tecnolgica. Pesquisa realizada nos EUA mostra que 84% da inovao tecnolgica advm de micro e pequenas empresas. 5. Discusses e Concluses A pesquisa tecnolgica em empresas praticamente inexistente no Brasil e o nvel de transferncia de conhecimento do ambiente acadmico para o setor empresarial baixssimo. Porm, a visualizao futura que, com a retomada do desenvolvimento, as empresas demandaro inovaes tecnolgicas, cujo acesso no exterior estar cada vez mais difcil. A reverso deste quadro somente ocorrer com o estabelecimento de uma poltica tecnolgica competente, atrelada a uma poltica industrial e coerente, elaborada a partir de polticas setoriais. Uma poltica setorial resultante de condies globais como estabilidade econmica, poltica tributria, infra-estrutura adequada e instrumentos de financiamento e comrcio exterior associados a condies especficas de cada setor, como incentivos fiscais, recursos humanos, viabilidade regional, insumos e, principalmente, priorizao de nichos de mercado para a atuao competitiva de empresas brasileiras. O termo gesto empresarial j comum e virou mania entre empresas de grande, mdio e at de pequeno portes. H algum tempo, esses sistemas, tambm conhecidos como softwares para ERP (Enterprise Resource Planning), controlam corporaes de ponta a ponta - da produo s finanas - assumindo a responsabilidade de registrar e processar cada fato novo na engrenagem corporativa, alm de distribuir a informao de maneira clara e segura, em tempo real. Cada vez que um pedido entra no Departamento de Vendas, o programa dispara ordens para todos os setores da empresa, desencadeando a logstica corporativa. O estoque, por exemplo, recebe ordem para separar a matria-prima necessria confeco do produto. O Departamento de Compras alertado da necessidade de repor o material gasto. No Departamento de Finanas entra receita. E, finalmente, nos microcomputadores da diretoria, os pedidos engrossam as estatsticas de desempenho da empresa. O principal resultado da informatizao desses processos, alm de permitir saber como anda a sade financeira da empresa, eliminar a informalidade e organizar os sistemas corporativos. Com os pacotes de gesto, todos os processos so documentados e contabilizados. Isso gera regras de negcios bem-definidas e permite a administrao de custos, controle fiscal e estoques - pontos vulnerveis do negcio, mas que podem ser controlados com mais rigor. Mas nem tudo fcil no mundo de ERP. A implementao , em geral, cara e demorada, pois transforma radicalmente a empresa. Alguns especialistas arriscam dizer que aps a adoo de um sistema integrado de gesto, a empresa ganha novo vigor e agilidade, pois esses sistemas abrem portas para novas solues que viabilizam melhor conhecimento interno - dos processos adotados pela corporao - e externo - o relacionamento da empresa com seus clientes, parceiros e fornecedores. No h uma regra bsica a ser seguida, ao ser definido um modelo de adoo de um ERP, mas geralmente as empresas optam por comear o processo, a partir de reas especficas. Nesse caso, utilizam partes dos programas, chamados mdulos, para automatizar determinadas rotinas operacionais. H tambm projetos de instalaes mais abrangentes, nos quais o sistema adotado em todas as fases do negcio, do cho de fbrica emisso de nota fiscal. O mais indicado tradicionalmente a aquisio e a instalao de 100% dos aplicativos para a obteno de um retorno de investimento (ROI) mais rpido e consistente. Porm, antes de qualquer deciso quanto ao sistema A ou B, a empresa precisa de uma auto-radiografia e tambm observar onde esto as falhas, os processos que j esto redondos e o que pode ou no ser descartado. Na prtica, a adoo de um software de ERP obriga a empresa a repensar toda a sua estrutura. E praticamente impossvel fazer isso sem a ajuda de uma consultoria ou de profissionais especializados - mesmo para aquelas empresas que possuem grandes departamentos dedicados Tecnologia da Informao- TI. Essa necessria radiografia, no entanto, leva tempo e engorda os custos do projeto ERP. Os fornecedores de software afirmam que para cada real investido na compra de um pacote de sistemas integrados gastam-se outros dois no complicado processo de instalao, mas essa relao pode ser ainda maior quando as empresas no tm seus processos bem-estruturados. A visita da consultoria, nesse caso, pode durar meses ou anos, dependendo da complexidade do projeto.

A empresa tambm pode optar por fazer a implementao sem reavaliar a sua cultura e processos operacionais. Isso perfeitamente possvel, mas a os fornecedores j no garantem os ganhos prometidos. como se algum, na porta de um restaurante, se recusasse a pagar os custos do manobrista. Ele dir: "O senhor pode estacionar nesta vaga aqui em frente, mas ns no nos responsabilizamos por riscos, pneus furados ou furtos." A oportunidade que o projeto oferece empresa - de evoluir e otimizar os processos - no pode ser trocada pela economia eventualmente feita com os servios iniciais de consultoria. O mesmo ocorre quando a empresa resolve restringir ao mximo o nmero de mdulos a serem implementados. Se a adoo est concentrada em algumas funes, ser difcil promover a necessria integrao, que s se realiza de maneira plena e verdadeira se o sistema de ERP for abrangente. Esse tipo de projeto no se limita simples instalao de novos sistemas, so mudanas nos processos da empresa - suportadas por um software integrado - e um trabalho de reengenharia de alto impacto em toda a organizao. Muitas empresas ainda enfrentam o problema de no estarem organizadas em estruturas gerenciais e de terem processos inadequados economia atual. Em um ambiente extremamente rpido e competitivo, as mudanas que as empresas precisam fazer so, muitas vezes, radicais. O resultado chega a afetar a cultura corporativa, exigindo a substituio de estruturas hierrquicas por processos de negcio, com todo o conhecimento organizacional embutido em um complexo emaranhado de software. Em termos prticos, a empresa passa a atuar de forma integrada e sob a ptica de processos. Fatores que potencializam a complexidade da implementao de um software de gesto integrada, tornando o caminho mais longo e tortuoso do que o esperado, em especial quando os custos superam as previses. Por isso, alguns cuidados devem ser tomados. Primeiro, absolutamente necessrio escolher o ERP mais adequado s peculiaridades da organizao. Essa opo pode ser entre um sistema verticalizado (com mdulos especficos para o segmento de atuao da empresa ou com maior aceitao entre empresas de um mesmo nicho) ou ainda baseada na compatibilidade do custo do sistema com a disposio de gasto da corporao. O sucesso da implementao passa pela necessidade de aglutinao de diversas competncias. Os consultores envolvidos no projeto ERP precisam ser capazes de discutir todos os detalhes em sua plenitude, e no apenas ser tcnicos que customizam tabelas e parmetros de configurao do software, exceto se a empresa estiver apenas contratando mo-de-obra operacional para tarefas especficas de programao. O apelo do menor preo deve ser visto com bastante cautela. As experincias da consultoria e da equipe que tocam o projeto devem ser analisadas com lupa, no apenas sob a ptica da experincia tcnica no software, mas do domnio sobre o negcio da organizao. Entre as recomendaes de especialistas nessa rea, a slida experincia - no apenas do gerente do projeto, mas pelo menos de um tero do time responsvel - um dos requisitos principais. preciso considerar ainda que a capacitao de um consultor no pode ser medida de maneira simplista. Por exemplo: se ele tem ou no experincia. Mas, sim, qual a certificao que ele tem. Os consultores precisam ainda ter domnio sobre as limitaes e restries do ERP, apresentando solues alternativas. Outro ponto importante do projeto o envolvimento da equipe interna, no apenas do pessoal de Tecnologia da Informao (TI), mas de todo o staff - da presidncia ao operacional. A experincia ensina que o envolvimento de lderes de reas desde o desenho do projeto, passando pela anlise de processos e reengenharia, implementao e operacionalizao dos sistemas, at os testes e ajustes finos, reduzem as chances de fracasso e de boicote interno ao ambiente de ERP. Principalmente a alta administrao no pode considerar que o problema exclusivamente da informtica, permanecendo alheia aos acontecimentos. At porque, no futuro, a utilizao do sistema depende do pleno envolvimento das reas de negcios. Portanto, estabelecer uma poltica tecnolgica consiste em definir, para todos os setores de interesse, tecnologias que devem ser previamente definidas, ou incentivar investimentos externos atravs da capacitao criada. Fica claro que a poltica tecnolgica deve ter uma viso de mercado a curto, mdio e longo prazos. No devemos priorizar o desenvolvimento de tecnologias que eternamente sero consideradas do futuro. A poltica tecnolgica deve dar ateno especial aos setores considerados estratgicos, por contriburem significativamente para o aumento da competitividade de outros setores. necessrio, ainda, quebrar o tabu de que "pecado" investir a fundo perdido em projetos de P&D de empresas. So inmeros os exemplos desta prtica em pases avanados para desenvolver os setores estratgicos ou para alavancar as micro e pequenas empresas de base tecnolgica. A comunidade acadmica deve ter em mente que os recursos pblicos investidos na rea de C&T no se destinam a satisfazer o ego de pesquisadores, e sim ajudar a criar empregos e melhorar a qualidade de vida. Uma poltica inteligente naturalmente distribuir misses entre os grupos de pesquisa das universidades e institutos, evitando duplicaes desnecessrias e aumentando a sinergia do sistema.

Questes Chaves:
A transformao tecnolgica no por si s importante, mas sim se afetar a vantagem competitiva e a estrutura empresarial. Fica claro que a poltica tecnolgica deve ter uma viso de mercado a curto, mdio e longo prazos. A empresa no deve priorizar o desenvolvimento de tecnologias que eternamente sero consideradas do futuro. Quanto questo 1. As empresas esto utilizando a TI (ERP / CRM)? A concluso plausvel visto que as empresas de navegao martima de apoio offshore na Bacia de Campos / Maca esto utilizando cada vez mais intensamente as ferramentas de TI (ERP / CRM) de apoio a administrao (conforme tabela acima), com impactos importantes e positivos nos seus negcios. A questo 2. As empresas esto utilizando a TI (ERP / CRM) para aumento da competitividade? A concluso tambm plausvel que com relao poltica tecnolgica as referidas empresas tem dispensado ateno especial aos setores considerados estratgicos, por contriburem significativamente para o aumento da competitividade. E esto utilizando cada vez mais intensamente a tecnologia da informao (TI) como ferramenta de competitividade. Na questo 3. A utilizao da TI (Sistemas ERP / CRM) criam dependncia de clientes e fornecedores? A concluso se apresenta plausvel com relao poltica tecnolgica, pois as referidas empresas tem considerado estratgico, a utilizao cada vez mais intensa da TI (ERP / CRM). Numa evoluo, as empresas reconhecem a importncia de expandir a TI alm de suas fronteiras, impulsionadas pela Internet e o ebusiness, para atender no s s suas necessidades como as dos consumidores, parceiros e colaboradores. Isto significa integrar as aplicaes de back-office com as de front office como os sistemas de gerao e processamento de pedidos, e criao de barreiras. 6. Concluso A implantao e o desenvolvimento de sistemas informatizados nas organizaes (ERP / CRM) esto se tornando cada vez mais imbricados com os riscos de gesto do prprio negcio, situao que obriga os dirigentes a assumirem as responsabilidades de saberem distinguir entre um e outro, integrando-os sinergicamente. Os executivos no podem mais simplesmente, delegarem as decises de investimentos aos gerentes de sistemas. A tecnologia da informao (TI) se relaciona e se integra a todas as dimenses da vida organizacional das empresas. Destacam-se as concluses para o quadrante de melhoria continua, onde os usos da TI so mais intensamente utilizados nas categorias logstica externa, marketing & vendas e produtos e/ou servios, tambm apoiadas pelas categorias desenvolvimento de tecnologia e aquisio. Isto justificado pela necessidade de se alcanar com eficincia s necessidades e desejos de seus clientes. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS A.T. KEARNEY So Paulo. Lucratividade: O Novo Foco do Mercado de Comunicaes Mveis. Pesquisa da A.T. Kearney, 2003. CATRY, B. e CHEVALIER, M. Market Share Strategy and Product Life Cycle. Journal of Marketing, vol. 38, 1974, pp. 29-34. CRAWFORD, Richard. Na era do capital humano: o talento, a inteligncia e o conhecimento como foras econmicas, seu impacto nas empresas e nas decises de investimento. So Paulo: Atlas, 1994. DURO, J. A. C. Fatores Crticos de Sucesso no Start-up de Empresas de Pesquisa de Marketing. Dissertao (Mestrado em Administrao e Desenvolvimento Empresarial). Rio de Janeiro: Universidade Estcio de S, 2001. FERNANDES, Aguinaldo Aragon, ALVES, Murilo Maia. Gerncia estratgica da tecnologia da informao: obtendo vantagens competitivas. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1992. JAPIASS, H. e MARCONDES, D. Dicionrio bsico de filosofia. 3. ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1996. KOTLER, P - Administrao de Marketing Anlise, Planejamento, Implementao e Controle. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1996. LAKATOS, E. M. e MARCONI, M. A. Fundamentos da Metodologia Cientfica. 4a. ed. So Paulo: Atlas, 2001. MATTAR, F. N. Pesquisa de Marketing: Edio Compacta. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1997.

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