5

ARTIGOS O PROCESSO DE INOVAO SOB O ENFOQUE INSTITUCIONALISTA: UM ESTUDO ETNOGRFICO NA GESTO DE FACILIDADES DE UMA MONTADORA DO ESTADO DE SO PAULO Robson Quinello Doutorando em Administrao pela Universidade de So Paulo FEA/USP Professor de Ps Graduao Lato Sensu do Centro Universitrio da Faculdade de Engenharia Industrial UNIFEI/SP E-mail: rquinello@uol.com.br [Brasil] Paulo Tromboni de Souza Nascimento Doutor em Administrao pela Universidade de So Paulo FEA/USP Professor Doutor da Universidade de So Paulo FEA/USP E-mail: tromboni@usp.br [Brasil]

Resumo Para que a inovao ocorra contnua e eficientemente dentro de um ambiente complexo, como o organizacional, preciso reconhecer que o seu processo esteja institucionalizado. Uma vez institucionalizado, o processo ampliar a vantagem competitiva dos produtos ou servios gerados, com sustentabilidade e legitimidade perante os beneficirios, diluindo mais rapidamente os altos investimentos que cercam qualquer atividade de desenvolvimento de novos produtos ou servios. Nesse sentido, a convergncia das teorias institucional e da inovao pode auxiliar o entendimento dos mecanismos envolvidos nessa dinmica e apontar os meios pelos quais as aes, estruturas e ambiente auxiliam a institucionalizao do processo de inovao. O objetivo deste artigo demonstrar o processo de inovao em gesto de facilidades GF, sob a tica institucionalista, utilizando o mtodo etnogrfico. Os resultados tericos do estudo apontaram convergncias entre os modelos investigados, e o caso prtico pde confirmar a existncia de um processo de inovao institucionalizado.

Palavras-chave: Gesto de facilidades, inovao, teoria institucional.

RAI Revista de Administrao e Inovao ISSN: 1809-2039 Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional Editor Cientfico: Milton de Abreu Campanario Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS Reviso: gramatical, normativa e de formatao

_______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009.

ARTIGOS O processo de inovao sob o enfoque institucionalista: um estudo etnogrfico na gesto de facilidades de uma montadora do Estado de So Paulo 1 INTRODUO

Aes ou intenes estratgicas que, por meio de recursos diversos, produzem regras replicadas ao longo do tempo reforam novas estruturas. Essas estruturas, por sua vez, reproduzidas repetidas vezes, originam um ambiente institucional. A legitimao desse ambiente, tambm chamado de institucionalizao (TOLBERT; ZUCKER, 1999), provoca o surgimento de uma trajetria tecnolgica (HUNG, 2004), um jeito caracterstico e peculiar de, por exemplo, inovar numa organizao. Em Hung (2004) observamos uma separao terica quando se analisa a inovao sob os aspectos voluntaristas (os das aes) e os determinsticos (os das estruturas). Essa separao, alm de excluir a varivel ambiente, reduziria a possibilidade de uma anlise mais profunda do contexto institucional e dinmico do processo de inovao. Sendo assim, o objetivo deste artigo justamente descrever o processo de inovao sob a perspectiva institucionalista, estabelecendo um esquema genrico que contemple a trade ao-estruturaambiente. Laboratrios organizacionais adequados para esse empreendimento so, por exemplo, as indstrias mais maduras e com forte apelo tecnolgico, como no caso das montadoras, que tm voltado suas atenes no s para seus produtos em si, mas tambm para o aperfeioamento de seus processos internos. Como os altos investimentos em P&D no so suficientes para assegurar o sucesso de seus produtos (BUSINESS WEEK, 2006), o diferencial competitivo das automobilsticas no est relacionado apenas s grandes diferenas de conhecimento tecnolgico, mas tambm maneira que cada uma delas institucionaliza os seus processos internos para desenvolver um novo produto ou servio. Para reforar essa afirmao podemos citar o exemplo da Toyota, que, em 2005, assumiu o posto de quarta empresa mais inovadora do mundo, por sua capacidade de desenvolver produtos e processos muito mais eficientes e eficazes que outras companhias (BUSINESS WEEK, 2006). O que ser que ocorreria dentro desse ambiente de inovao sistemtico? Em 2006, ao produzir mais de sete milhes de veculos, ela se consolidou como a primeira fabricante mundial de veculos, suplantando as gigantes americanas GM e Ford (ORGANISATION INTERNATIONALE DES CONSTRUCTEURS D'AUTOMOBILES, 2007). Essa ultrapassagem se deu no mesmo momento em que a Ford aparecia como a maior investidora em P&D do setor automobilstico (BUSINESS WEEK, 2006). Se prevalecer a tese de Powell e DiMaggio (1991) sobre a adequao, tambm chamada de isomorfismo, das estruturas e aes das indstrias de um dado setor, algo de extraordinrio est ocorrendo na Toyota que suas concorrentes no conseguem captar. Isso refora a necessidade de entender o processo de inovao dessas empresas, no s no nvel macro do ambiente de operao viso determinstica , como recorrente na literatura contingencialista conforme Burns e Stalker (1977 apud MILES, 1980), mas tambm no nvel micro, nas aes e estruturas viso voluntarista. O arcabouo terico que se pretende formar reuniria as abordagens voluntaristas e determinsticas na explicao da institucionalizao do processo de inovao. O caso escolhido para ilustrar esse processo uma rea de Gesto de Facilities GF, ou na traduo livre Facilidades, de uma montadora do Estado de So Paulo. Apesar de facilities, como rea suporte nas montadoras, ser pouco explorada na literatura sobre inovao, ela compe, ainda que informalmente, o complexo elo de desenvolvimento de produtos e servios dentro de uma indstria automobilstica, uma vez que responsvel pela construo e manuteno das infraestruturas bsicas das instalaes industriais (QUINELLO; NICOLETTI, 2006). A escolha dessa rea se d justamente por ela estar envolvida com os elementos fundamentais da pesquisa: o ambiente externo (normas e regulamentaes) e o interno (processos). O processo de inovao como observaremos ao longo da pesquisa, pode _______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

7 Robson Quinello e Paulo Tromboni de Souza Nascimento ocorrer em qualquer tempo e informalmente, durante uma simples reunio de trabalho sobre uma obra em andamento, para atendimento de uma nova lei, ou aps uma falha ou acidente. O tempo e o espao dessas inovaes no so os comumente encontrados na literatura de inovao em produtos ou servios, dando-lhes formatos especiais e no cobertos totalmente pelas teorias correntes. Partiremos do pressuposto que para uma organizao se beneficiar continuamente das inovaes ela precisa obter um processo institucionalizado, aceito e legitimado pelos agentes internos e externos. Iniciaremos o trabalho apresentando os conceitos tericos de inovao e teoria institucional para ento apresentarmos uma proposta de esquema terico para a institucionalizao do processo de inovao em GF. 2 INOVAO

Um dos celeiros de inovaes mais prestigiados pelos estudos ligados ao tema o Laboratrio Bell, atualmente da Lucent Technologies, bero de inmeros produtos e servios revolucionrios, como o transistor, a rede celular, as clulas solares e o laser, entre tantos outros. Para Burton e Penzias (1996), o ambiente dinmico dessa organizao aliado s estratgias adotadas pela empresa, como a forte integrao entre equipes multidisciplinares, sistemas e processos adequadamente planejados, interao contnua com clientes, foco no mundo real e conscientizao da interdependncia entre os agentes externos e internos, a torna singular no universo corporativo. uma demonstrao do poder que um ambiente institucionalizado tem no inovar. Estudando outra organizao inovadora, a IDEO, Hargadon e Sutton (1997) perceberam que o acmulo, ao longo do tempo, de solues antigas feitas para diversos clientes e, posteriormente, retrabalhadas para novos produtos poderia retroalimentar constantemente o dnamo criativo da empresa. Entretanto, aparentemente catico, esse ambiente altamente institucionalizado na medida em que rotinas e normas preestabelecidas pelos agentes so legitimadas e reforadas pelos mais antigos. Discutir projetos e ideias como pares, promover as pessoas por meio de meritocracia, estimular atividades e hobbies extra trabalho e promover um ambiente com diversidade so algumas rotinas e normas formatadoras do jeito de inovar da IDEO.

Figura 1- Esquema genrico do processo de inovao da IDEO

Fonte: Adaptado de Hargadon e Sutton (1997)

_______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

ARTIGOS O processo de inovao sob o enfoque institucionalista: um estudo etnogrfico na gesto de facilidades de uma montadora do Estado de So Paulo

A Figura 1 ilustra, genericamente, o processo de inovao da IDEO. A memria organizacional constantemente ativada, fornecendo subsdios para a elaborao de novas ideias. Outro achado de Hargadon e Sutton (op. cit.) foi a sequncia do processo de inovao da IDEO. Dividido em quatro etapas, ele compreende inicialmente a fase de acesso s ideias antigas utilizadas com outros clientes (eles possuem uma espcie de brinquedoteca, onde os profissionais armazenam antigas solues); aquisio (todos saem em busca de alternativas inusitadas e no necessariamente localizadas no mbito organizacional, unindo solues velhas e novas); armazenamento (todas as solues so acumuladas na memria organizacional at que uma nova solicitao surja) e experimentao (quando a recombinao atende as novas necessidades dos clientes). Alm desse processo, os profissionais formalizam as reunies por meio de minutas, ou seja, no h somente a memria tcita, mas tambm a fsica dos materiais, das competncias e dos conhecimentos adquiridos. Assim, cada organizao traa uma trajetria natural ou technology path peculiar sua histria, resultante da sua interao com o ambiente interno e externo. Para Pierson (2004), essa trajetria refere-se ao processo social que reforado por estmulos positivos do ambiente, gerando padres de comportamento. O processo de inovao estabelece, desde que institucionalizado, um padro de comportamento que define como e por que se inova daquela maneira. Ainda em Anderson, De Breu e Nijstad (2004), as pesquisas em inovao tm diferentes linhas de anlises, sendo trs as principais: no nvel individual (personalidade, motivao, habilidade cognitiva e caractersticas funcionais), no nvel do grupo de trabalho (estado de humor, estruturas, clima, caractersticas, processos, estilo de liderana) e no nvel organizacional (estrutura, estratgia, tamanho, recursos, cultura). Isso ratifica as observaes de Hung (2004) sobre a ausncia de estudos interligando essas variveis. J os trabalhos de Brown e Eisenhardt (1995), numa reviso de literatura sobre os caminhos adotados pelas pesquisas em inovao, destacam trs correntes: o modelo do plano racional, tendo como objetivo de desempenho dos recursos alocados os resultados em termos de participao de mercado, rendimentos e ganhos; o modelo de rede de comunicao, explorando desempenhos variados dessa relao, como os polticos, os sistemas de significados ou cdigos resultantes do processo de desenvolvimento de produtos; e o modelo de resoluo de problemas atentando para os desempenhos de processos e eficincia do produto. Portanto, o processo de inovao, numa perspectiva institucional, no tem sido foco de trabalhos correntes, justificando novas investigaes. 3 O PROCESSO DE INOVAO SOB A TICA INSTITUCIONALISTA

Thomas Edison talvez tenha entendido a importncia do ambiente institucional que cerca o processo de inovao antes mesmo dos primeiros trabalhos da escola institucionalista do sculo XX. Quando revolucionou o mundo com a lmpada, ainda no sculo XIX, Edison, para ganhar aceitao e legitimao da indstria da iluminao a gs e do pblico acostumado a ela, optou por inovaes que contemplassem e interagissem com as tecnologias j existentes, ou seja, as inovaes poderiam ser fruto de evolues e no revolues (HARGADON; DOUGLAS, 2001). Essa perspectiva, menos shumpeteriana, abriria espaos para estudos que buscassem o entendimento processual da inovao (objetivo deste trabalho) e no o pontual (fruto de serendipidade, por exemplo). Advinda de um perodo em que o ambiente passa a ser considerado uma varivel significativa nas dinmicas organizacionais, as novas propostas tericas ps-contingenciais, como a teoria institucional, colocariam as organizaes como objetos moldados por presses racionais e/ou no racionais. Com isso, a anlise organizacional sob perspectivas _______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

9 Robson Quinello e Paulo Tromboni de Souza Nascimento institucionais um fenmeno novo da Administrao e uma alternativa concepo de ao social (at ento dominante) em que toda a deciso deveria ser concebida por critrios racionais de escolha (CRUBELLATE; GRAVE; MENDES, 2003; QUINELLO, 2007). Uma das pesquisas centrais, para Perrow (1972), sobre as estratgias organizacionais necessrias para se atuar em um ambiente poltico e econmico complexo, foi a de Selznick (1949) em um estudo de caso sobre a Autoridade do Vale do Tennessee, em 1949. Estimulado pelos estudos de Merton e Parsons, uma dcada antes, sobre as consequncias imprevistas da ao social nas estratgias organizacionais, Selznick passa a examinar as dimenses polticas e no racionais das atividades da autarquia americana no setor agrcola, reconhecendo inclusive a racionalidade limitada e a tica cognitiva das aes dos agentes. Nesse trabalho, Selznick (1949) indagaria sobre as implicaes das doutrinas oficiais da agncia, sobre a estrutura formal da organizao e a interao entre a agncia e outras instituies da rea de operao. As concluses de Selznick (1949) foram resultados das suas pesquisas no setor agrcola americano, altamente influenciado no por decises meramente tcnicas, mas principalmente por foras institucionais, como as intervenes das autarquias, o fanatismo dos fazendeiros, a relao de cooptao entre os fazendeiros, dilemas e comprometimentos dos agentes. Elementos puramente simblicos e esquecidos no perodo weberiano (nas primeiras dcadas do sculo XX), mas fundamentais para o entendimento do novo paradigma das organizaes o ambiente institucional. Selznick (1949) inclusive ratifica que se o comprometimento dos agentes para um determinado objetivo, que seria a lgica da ao, for reforado inadequadamente, poderia resultar em uma defleo dos objetivos originais, ou seja, a matriz institucional determinante das aes individuais e organizacionais. Selznick (1949), nessa extensa pesquisa, deixou implicaes futuras a respeito da fora da ideologia no planejamento organizacional, o reconhecimento que o poder est distribudo entre aqueles que mobilizam os recursos (econmicos, psicolgicos e organizacionais) e estes podem perfeitamente moldar-se s regras governamentais e, finalmente, que o sentido de democracia nesses ambientes de cooptao ambguo na medida em que se estabelecem regras no pela justia, mas pelo poder. Nesse sentido, no seria exagerado dizer que Selznick, apontado por Perrow (1972) e Motta e Vasconcelos (2006) como o precursor da teoria institucional nos estudos organizacionais, seria tambm precursor do interacionalismo simblico, por colocar temas como ideologia e cultura no centro dos estudos das cincias humanas. Todavia o trabalho conceitual de Selznick no teve a preocupao de traar esquemas ou modelos que explicassem como o processo de institucionalizao operaria nas organizaes. No estudo das inovaes, para Hargadon e Sutton (1997, p. 478) "[...] a presena de esquemas nos ajuda a ver o processo e a de scripts a agir". Berger e Luckmann (1967 apud TOLBERT; ZUCKER, 1999), avanam nesse sentido definindo que a institucionalizao envolveria trs fases: externalizao, objetivao e internalizao. Nesse momento a teoria passaria a ter um esquema ou processo que facilitaria a anlise emprica do fenmeno.
[...] aes tornadas habituais referem-se a comportamentos que se desenvolveram empiricamente e foram adotados por um ator ou grupo de atores a fim de resolver problemas recorrentes. Tais comportamentos so tornados habituais medida que so evocados com um mnimo esforo de tomada de deciso por atores em resposta a estmulos particulares. Tipificao envolve o desenvolvimento recproco de definies ou significados que esto ligados a estes comportamentos tornados habituais [...]. Uma vez que tipificaes acarretam classificaes ou categorizaes de

_______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

ARTIGOS O processo de inovao sob o enfoque institucionalista: um estudo 10 etnogrfico na gesto de facilidades de uma montadora do Estado de So Paulo
atores aos quais as aes so associadas, este conceito implica que os significados atribudos ao tornada habitual se tornaram generalizados, isto , independente de indivduos especficos que desempenham a ao (BERGER; LUCKMANN, 1967 apud TOLBERT; ZUCKER, 1999, p. 204205).

A externalizao o momento em que as tipificaes ou aes so vivenciadas como possuindo uma realidade prpria, uma realidade que confronta o indivduo como um fato externo e coercitivo (BERGER; LUCKMANN, op. cit., 1999, p. 205). A objetivao a fase em que os agentes interpretam suas aes como uma realidade externa separada dos prprios indivduos que a compe, ou seja, a realidade ganha uma dimenso objetiva, uma estrutura. Mais adiante, esse mundo objetivo ser internalizado por ns como padres institucionalizados (SCOTT, 1987). Na tentativa de traar um esquema representativo das trajetrias tecnolgicas das organizaes, sob uma lente institucional, Hung (2004) o divide em duas linhas ou trajetrias: da ao e da estrutura.

Trajetria da ao

Ao Regras Recursos Regras

Ao Recursos Regras

Ao Recursos

Trajetria da estrutura

Figura 2 Estrututa-ao na gerao de trajetrias

Fonte: Hung (2004)

Na Figura 2 verificamos a trajetria da ao, onde aes voluntrias dos agentes buscam apoio legitimado junto s trajetrias das estruturas determinadas (regras e recursos) e socialmente aceitas. Esse looping contnuo, e necessariamente reforado, gera o technology path da organizao. Esse reforo se d desde a forma de contratao da empresa, em que se seleciona os profissionais que mais se encaixam no perfil da empresa, passando pelos treinamentos, promoes, regras de condutas e poltica corporativa que moldam o fazer, o agir e o pensar dos agentes e, consequentemente, da organizao. Por vezes, alguns elementos institucionais dos ambientes, por exemplo, as condutas e comportamentos comeam a contrastar com elementos tcnicos e essa diferena fica mais explcita com o passar do tempo, ou seja, no se trata de um fenmeno esttico e sim dinmico. Scott e Meyer (1983 apud SCOTT, 1987) definiram ambientes institucionais como aqueles caracterizados pela elaborao de regras e exigncias que as organizaes assumem quando as apoiam ou as legitimam perante os beneficirios.
Institucionalizao um processo. algo que acontece a uma organizao com o passar do tempo, refletindo sua histria particular, o pessoal que nela trabalhou, os grupos que engloba com os diversos interesses que criaram, e a

_______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

11 Robson Quinello e Paulo Tromboni de Souza Nascimento

maneira como se adaptou ao seu ambiente. [...] o grau de institucionalizao depende da proteo que existe para a interao pessoal com o grupo. Quanto mais precisa for a finalidade de uma organizao e quanto mais especializadas e tcnicas as suas operaes, menores chances haver de foras afetarem seu desenvolvimento. [...] talvez, o significado mais importante de institucionalizar seja infundir um valor, alm das exigncias tcnicas da tarefa (SELZNICK, 1972, p. 14-15).

Posterior ao trabalho de Berger e Luckmann (1967 apud TOLBERT; ZUCKER, 1999), na elaborao de um esquema ou processo de institucionalizao, Tolbert e Zucker (1994) voltariam a sofistic-lo definindo as seguintes etapas (Figura 3): a) Habitualizao ou estgio pr-institucional: nesse estgio, a organizao busca a criao de novos arranjos estruturais em resposta a incertezas, problemas organizacionais ou metas especficas, inovando; b) Objetificao ou estgio semi-institucional: a busca por um estgio mais consolidado e permanente acompanha o processo de difuso da nova estrutura, em resposta aos novos desafios. Aqui, certamente, h a necessidade de consenso social entre os decisores da organizao a respeito do valor dessa dada inovao; c) Sedimentao ou total institucionalizao: nessa ltima etapa trazido o conceito de take for granted. Aqui h a continuidade histrica da trajetria, abrangncia da difuso e a sobrevivncia a longo prazo da inovao adotada. Sendo assim, a total institucionalizao depender da baixa resistncia dos grupos de oposio, da promoo dos apoios contnuos pelos defensores e da relao positiva com os resultados desejados.

Figura 3 O processo de institucionalizao

Fonte: Tolbert e Zucker (1994)

Uma inovao, provocada por foras do mercado, legislaes ou mudanas _______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

ARTIGOS O processo de inovao sob o enfoque institucionalista: um estudo 12 etnogrfico na gesto de facilidades de uma montadora do Estado de So Paulo tecnolgicas, de acordo com Tolbert e Zucker (1999), passaria por estgios, dando um carter processual inovao (Figura 3) em busca da institucionalizao. Interessante notar que algumas empresas podem se manter por longos perodos em um dos estgios sem atingir a fase final. Numa perspectiva institucionalista, uma inovao pode at ocorrer ao acaso com sucesso, porm a construo de um ambiente inovador sustentvel e contnuo depender da legitimidade que esse ambiente desenvolver perante os agentes. Entretanto, numa reviso ao trabalho de Tolbert e Zucker (op. cit.) sobre a Teoria Institucional, Machado-da-Silva e Gonalves (1998) argumentam que os estudos conduzidos pelas autoras tratam as instituies como dadas pelo ambiente e que o processo de institucionalizao teria carter qualitativo. Esses trabalhos no se baseariam em relato de pesquisa, mas sim em consideraes tericas de mltiplos estudos. Em outro recente trabalho desenvolvido por Vermeulen, Van Den Bosch e Volberda (2007) percebe-se a isolao da fase de habitualizao, proposta por Tolbert e Zucker (1999), dividindo as foras intraorganizacionais em trs micronveis: o regulativo, o normativo e o cultural-cognitivo. Essas foras, muito similares aos mecanismos isomrficos de Powell e DiMaggio (1991), exporiam os fatores-chave para o processo de uma inovao incremental complexa.

Regulativo Estrutura organizacional Regras e procedimentos Sistemas organizacionais Normativo Obrigaes sociais Normas e regras valorizadas Expectativas Cultural-cognitivo Sistemas com significados compartilhados Identidades dominantes Esquemas
Figura 4 Foras microinstitucionais na inovao incremental complexa
Fonte: Vermeulen, Van Den Bosch e Volberda (2007)

Desenvolvimento e implementao de inovaes incrementais complexas

Para Vermeulen, Van Den Bosch e Volberda (2007), procedimentos, regras, sanes e leis (foras regulativas), valores, certificados, creditaes e normas (foras normativas) e crenas e significados (foras cultural-cognitivas) seriam elementos-chave para se compreender a inter-relao e os impactos de uma inovao. Nos anos de 1990, Powell e _______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

13 Robson Quinello e Paulo Tromboni de Souza Nascimento DiMaggio (1991) j proporiam que mecanismos coercitivos, normativos e mimticos explicariam o formato de uma organizao. As bases para o cumprimento desses mecanismos estariam na convenincia, na obrigao social e na assimilao do status quo dos agentes. Assim, essa anlise no foi utilizada para inferir sobre o processo das inovaes. Outras contribuies significativas, mesmo fora da tica institucionalista, foram as de Mudrak, Van Wagenberg e Wubben (2005), estabelecendo uma relao entre o processo de inovao interno e o ambiente organizacional, conforme Figura 5, e o de Barras (1986) com o conceito de Ciclo Reverso do Produto. Para Barras (1986), as inovaes em servios ocorreriam em trs fases sucessivas e sequenciais: a primeira envolveria tecnologias para o aumento da eficincia da entrega de um dado servio; em seguida as tecnologias propiciariam mudanas na qualidade do servio prestado e, finalmente, se obteria uma transformao total no servio. Todavia Klement (2007) ressalta que o modelo de Barras no abarca a dinmica e a interao estabelecidas entre as inovaes, podendo gerar novas inovaes tecnolgicas. Sendo assim, a autora prope um modelo dinmico que interage com as competncias dos clientes, dos intermedirios e dos prestadores, mediados pelas tecnologias, na entrega de um novo servio. Em Mudrak, Van Wagenberg e Wubben (2005), e tambm Hansen e Birkinshaw (2007) o processo da inovao, composto por explorao de informaes, transferncia dessas informaes para uma dada inovao e difuso/aprendizagem/re-inovao, completa o ciclo iniciado pela deciso em inovar e finalizado pelo desempenho da firma (Figura 5).

Figura 5 O processo de inovao e o ambiente organizacional

Fonte: Mudrak, Van Wagenberg e Wubben (2005)

Esse esquema (Figura 5) est inserido num ambiente organizacional que apoia o formato desse processo, atuando como estimulador do status quo. Esse status quo predomina at que os agentes (por meio de aes) ou a estrutura (pelos recursos e rotinas) sejam alterados. Nas prximas sees pretende-se demonstrar a institucionalizao de um processo de inovao por meio de um caso. 4 METODOLOGIA

_______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

ARTIGOS O processo de inovao sob o enfoque institucionalista: um estudo 14 etnogrfico na gesto de facilidades de uma montadora do Estado de So Paulo Para analisar um ambiente dinmico e complexo, caracterstico da GF, e entender o processo de inovao resultante dele, faz-se necessrio o uso de um mtodo que contemple no s a pesquisa tradicional, por meio de artigos e livros, mas tambm a informal, com observaes, bate-papos e entrevistas, propiciando um detalhamento e uma riqueza de detalhes dificilmente alcanados por um s mtodo. Portanto, optamos pelo mtodo etnogrfico, pois um dos pesquisadores participar como observador e estar interagindo com o ambiente e os agentes do caso. Vale ressaltar que esse pesquisador, apesar de observadorparticipante, no desempenhou papel de consultor com o intuito de alterao ou de interferncia na dinmica ali estabelecida, o que caberia outro mtodo como, por exemplo, o da pesquisa-ao. Os estudos etnogrficos, para Rosenthal e Capper (2006), teriam surgido como alternativa aos estudos organizacionais e sociolgicos, mais especificamente da linha interacionista simblica popularizada por Goffman (1982) e Berger e Luckmann (1967 apud TOLBERT; ZUCKER, 1999), aps a dcada de 1960. Horta (2007) lembra que a etnografia teria surgido dos estudos antropolgicos das sociedades primitivas. O contexto cultural seria a chave dessa anlise, recriando e buscando entendimento das relaes mais sutis possveis do fenmeno analisado. A etnografia:
[...] exprime a tentativa de compreender as representaes prprias ao campo, para tanto exige que o observador v alm dos discursos e observe os ritos pblicos e costumes. [...] ideias e crenas no existem apenas nas opinies conscientes, mas esto incorporadas nas instituies e condutas, devendo ser extradas, por assim dizer de ambas as fontes. [...] preciso estar ciente de que discurso e prtica no so realidades que se opem [...] so antes pistas diferentes e complementares para a compreenso do significado. (HORTA, p. 2, 2007)

Para o estudo etnogrfico so recomendados alguns passos como: iniciar a pesquisa com mente aberta, selecionar os respondentes com diversidade, escolher, se for o caso, um time experiente de pesquisadores e explicitar os ganhos que sero obtidos com os estudos. Especificamente com relao pesquisa em si, ela deve ser de mltipla observao, ser flexvel o bastante para captar mudanas ao longo da sua execuo, ter opes para modificar o tipo de tcnica, trabalhar com esprito de equipe e capturar nuances visuais e subliminares. Entretanto, como toda pesquisa, as tcnicas apresentadas pelos autores tm limitaes que deveriam ser reduzidas com a utilizao de mltiplas opes (o que seguramente encarece o estudo). Outra dificuldade para esse tipo de estudo em relao ao posicionamento do pesquisador. Se ele est inserido na organizao-caso, como ocorre nesta pesquisa, ele ter a facilidade da aproximao do contexto, mas deve se empenhar para o distanciamento dos fenmenos analisados, reduzindo possveis vieses. um exerccio contnuo de aproximao e distanciamento. Rosenthal e Capper (2006) expem a necessidade de novas pesquisas etnogrficas e abrem novas possibilidades de mtodos e tcnicas no usuais nos estudos organizacionais. Reforam a necessidade de um olhar menos racional por parte dos pesquisadores para que provveis preconceitos sejam minimizados (atualmente os estudos organizacionais americanos so amplamente quantitativos). Iniciaremos o trabalho com uma contextualizao geral da indstria automotiva, cenrio do estudo, para em seguida apresentar o escopo, as atribuies e a estrutura de GF nesse segmento. Feito isso, por meio de um exemplo emprico, percorreremos o processo de inovao utilizado por GF na execuo de uma obra, apresentando as nuances e as interfaces _______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

15 Robson Quinello e Paulo Tromboni de Souza Nascimento entre os agentes e o produto final. Nas sees finais contrastaremos os achados com as teorias percorridas nas sees anteriores. Utilizaremos nomes fictcios para os profissionais envolvidos no caso. 5 O CASO

As mudanas organizacionais, tecnolgicas, polticas, econmicas e sociais ocorridas fortemente aps a dcada de 1990, alteraram a produtividade da indstria automotiva brasileira, em especial nos segmentos das Montadoras e de Autopeas, inaugurando um novo padro tecnolgico e concorrencial nas empresas estabelecidas, influenciadas pela insero de veculos importados e de novos concorrentes, tendo em vista a alterao de barreiras protecionistas aos tradicionais fabricantes e montadoras. Aliada presena de novos entrantes no pas, emprestando o termo de Porter (1990), a indstria automobilstica mundial vem mudando seu eixo geogrfico, deslocando no s suas unidades manufatureiras como tambm as de pesquisa e desenvolvimento P&D (CARVALHO, 2005). Um grande volume de investimentos vem sendo alocado para os pases do BRIC (Brasil, Rssia, ndia e China) nos ltimos anos, indicando que o futuro das automobilsticas americanas pode no estar no pas de origem. Podemos antecipar que as manufaturas, extensamente imitadas ao longo dos anos entre as automobilsticas, hoje dividem o palco central das reas de operaes junto s de servios como GF. Em termos financeiros, como observamos em uma montadora localizada no Grande ABC, o oramento anual para a GF chega a 30% do total alocado para manufatura. 5.1 GESTO DE FACILIDADES

A palavra facilidades ou facilities sempre esteve ligada ideia de localizao, ou seja, uma das preocupaes iniciais das organizaes no incio do sculo XX era a busca por espaos que facilitassem as operaes e vendas dos seus produtos e servios, como podemos notar no trabalho de Ross (1896). Segundo Lord et al. (2002), o termo gesto de facilidades originou-se por volta de 1960 nos Estados Unidos da Amrica, para descrever o crescimento de prticas de terceirizao dos servios bancrios, responsveis pelo processamento de cartes de crditos e outras transaes. Ainda, de acordo com os mesmos autores, sua definio controversa tanto na Inglaterra como nos EUA pases pioneiros nas prticas de facilities pois poderia abranger uma srie de atividades, dependendo da complexidade do negcio envolvido. Pela definio do International Facilities Management Association (IFMA), gesto de facilidades uma atividade que engloba mltiplas disciplinas, para assegurar a funcionalidade do ambiente, por meio da integrao de pessoas, locais, processos e tecnologia. Algumas atividades administradas pela GF: gesto do patrimnio, instalaes prediais, manuteno de equipamentos e construes, alteraes de layout, jardinagem, limpeza, segurana, utilidades (energia eltrica, gua, ar comprimido e vapor), servios de suporte aos negcios (arquivamento, fotocpias, papelaria, correio, portaria, transportes, viagens, moblias, etc.), servios de suporte ao staff (restaurante, academia de ginstica, servio de sade ocupacional, gerenciamento de helpdesk, etc.) e servios de segurana, sade e meio ambiente. Os papis e responsabilidades do departamento dependero da natureza da empresa, segmento de negcios, polticas internas, recursos e outras variveis. No Brasil, o assunto GF relativamente novo e controverso dentro da gesto de operaes e servios. A dificuldade para consolidao talvez se d pela ausncia de pesquisadores na rea, falta de associaes profissionais consolidadas (a British Institute of _______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

ARTIGOS O processo de inovao sob o enfoque institucionalista: um estudo 16 etnogrfico na gesto de facilidades de uma montadora do Estado de So Paulo Facilities Management (BIFM) foi fundada em 1993 e a Associao Brasileira de Facilities (ABRAFAC), em 2004), de profissionais interessados em relatar suas experincias, da no normatizao da atividade, dos altos custos envolvidos ou at dos prprios profissionais de facilidades atuantes nas organizaes (QUINELLO; NICOLETTI, 2006). Financeiramente, de acordo com estudos do British Institute of Facilities Management (2004), mais de 50% dos custos das instalaes e construes so destinados s atividades de infraestrutura (manuteno e operao), demonstrando o papel central delas na sobrevivncia das organizaes ao longo dos anos. Tamanha a importncia de GF nas montadoras que na anlise SWOT (strenghts, weakness, opportunities and threates) das automobilsticas Toyota e DaimlerChrysler, novas pesquisas em facilidades e novas localidades so apontadas como oportunidades de crescimento e sustentao dos negcios para o sculo XXI. Para essas empresas, localizar e manter novos pontos estratgicos ajuda a buscar competncias tecnolgicas e a criar mercados, pois se estabelecem novas fronteiras (DATAMONITOR, 2004). A histria do departamento caso recente, iniciada em 1971 nas matrizes americana, em Dearborn, EUA, e europeia, em Colnia, na Alemanha. Uma rea de GF tpica composta por mltiplas subreas e o formato da sua estrutura ser moldado pelas demandas internas e externas da organizao. O exemplo utilizado para essa pesquisa apresenta uma estrutura visualizada na Figura 6. Nela verificamos que a gerncia de facilidades responsvel por gerenciamento de utilidades (energia, gs, ar, gua e vapor), engenharia de construes e instalaes, manuteno da infraestrutura e engenharia ambiental.

Figura 6 A estrutura de GF do caso

Fonte: Elaborado pelos autores

Os servios prestados (obras, construes, adequaes, estudos tcnicos, manutenes, etc.) so solicitados pelos usurios internos (departamentos) ou externos (rgos pblicos) e focados na infraestrutura da planta industrial localizada no Grande ABC, Estado de So Paulo. O departamento possui um staff de 20 especialistas prprios (engenheiros e analistas _______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

17 Robson Quinello e Paulo Tromboni de Souza Nascimento em eltrica, meio ambiente, mecnica, civil, toxicologia e manuteno) e em torno de 150 terceirizados. O nmero de contratados varia de acordo com a demanda e especialidades do servio, e dependendo da quantidade de projetos esse nmero pode dobrar. Atualmente o comando da rea est subordinado diretoria de manufatura, o que pode eclipsar uma posio mais estratgica. Tratando-se de inovaes, Mansharamani (2005) prope que essas reas teriam dois tipos bsicos de inovaes: a demand-sid, caracterizada como inovaes em produtos de servios focadas no atendimento dos requerimentos dos clientes e que aumentariam a rentabilidade das organizaes e a supply-side, que trata das inovaes em processos e se preocupa com o aumento da eficincia produtiva e das margens operacionais.

5.2

O PROCESSO DE INOVAO UM CASO EMPRICO

O processo de inovao em GF singular, se comparado aos processos tradicionais de produtos, em que h definio clara de etapas (gates) no espao e no tempo. Em GF tambm h um processo, como veremos a seguir, institucionalizado e legitimado pelas aes, estruturas (rotinas e recursos) e ambiente, mas nem sempre fceis de visualizar. Numa aproximao a Hung (2004) poderamos dizer que as aes esto nas atividades desenvolvidas pela engenharia de facilidades, as estruturas seriam os procedimentos, materiais, treinamentos e padres utilizados e o ambiente se d no contexto concorrencial das automobilsticas instaladas no Brasil. Para ilustrar esta trade ao-estrutura-ambiente no processo de inovao, necessria para a abordagem institucional que desejamos recriar, propomos dissertar sobre um projeto impermeabilizao dos telhados metlicos da rea produtiva (8.000 m), ocorrido em 2007 na planta industrial localizada no Grande ABC. Este exemplo, acompanhado pessoalmente por um dos pesquisadores, durante os seis meses de implantao, tem por finalidade demonstrar as etapas percorridas pela rea na entrega de um servio inovador e, finalmente, descrever a institucionalizao do processo de inovao ocorrido.

5.2.1 ENTENDENDO O CONTEXTO DO PROBLEMA Os meses de dezembro, janeiro e fevereiro so muito esperados pelas pessoas em geral, pois so meses tipicamente das frias, do descanso e da renovao. No o caso dos profissionais responsveis pela infraestrutura de uma planta industrial. Meses de frias, para as fbricas em geral, so meses de shutdown, termo anglo-saxo que indica parada das operaes e incio das atividades crticas de manuteno e reparos. Tambm so meses de intensas chuvas na regio do Grande ABC. Em instalaes mais antigas, algumas com mais de 50 anos e com poucos recursos para manuteno, isso representa problemas com vazamentos nos telhados, rufos e calhas. Em 2007, somente nessa planta, foram identificados dezenas de pontos internos de pequenos alagamentos (Figura 7). Alguns funcionrios at comentavam se no seria o caso de trabalharem de guarda-chuva a gua inimiga da qualidade de alguns processos internos. Enfim, um problema levantado pelos usurios da produo e que a rea de GF responsvel.

_______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

ARTIGOS O processo de inovao sob o enfoque institucionalista: um estudo 18 etnogrfico na gesto de facilidades de uma montadora do Estado de So Paulo

Figura 7 O problema
Fonte: Arquivo pessoal do autor (2007)

A busca por solues tcnicas que eventualmente so aplicadas e transformadas em inovaes, nas reas de GF, , pelo caso analisado, mais intensa no incio ou no fim da distribuio de Weibull (Figura 8), ou seja, uma fbrica recentemente instalada apresenta altas taxas de falhas por problemas de ajustes, por exemplo. Aps essa fase, segue-se um ciclo mais equilibrado, rompido somente no fim da curva, quando os ativos esto obsoletos ou desgastados ( o caso da fbrica em questo). Esses dois momentos, o incio e o fim, so intensos em presses internas pelas paradas operacionais que proporcionam. Durante essas presses as reas de suporte so impulsionadas a resolverem problemas, buscarem solues e ativarem a criatividade do time.

Taxa de falhas

Mortalidade infantil

Envelhecimento

Vida til

Tempo

+ intensa
Fonte: Elaborado pelos autores

incremental

+ intensa

Figura 8 A curva da banheira gerando inovaes.

_______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

19 Robson Quinello e Paulo Tromboni de Souza Nascimento H indcios, pelas entrevistas com os profissionais da rea, que o tipo de inovao gerada nas extremidades da curva mais intensa do que ao longo dela (neste caso as inovaes seriam mais incrementais). 5.2.2 O NASCIMENTO DA SOLUO IDEAL PARA O PROBLEMA Um dos pesquisadores teve acesso s reunies de trabalho da equipe e verificou que, aps o acionamento do departamento de facilidades agendada a primeira reunio tcnica entre o usurio e a empresa terceirizada para gerenciamento de obras. O encontro inicia-se com a colocao das necessidades levantadas pelo cliente interno e, por meio de um diagrama de ishikawa (tcnica para resoluo de problemas) o time, neste caso composto por aproximadamente seis profissionais (GF, manuteno local, segurana do trabalho, toxicologia, gerenciadora e usurio), faz um rastreamento completo dos riscos, restries e oportunidades iniciais. Alguns tpicos so levantados: No h como trocar telhados no local por questes operacionais (pode chover durante a execuo do servio e molhar a rea interna, comprometendo a qualidade dos produtos); H questes de segurana, como a altura do telhado (mais de 12 metros) e riscos ambientais (no permitido o uso de produtos qumicos na rea); H riscos na estrutura do telhado, portanto o iamento de equipamentos fica prejudicado; O prazo para a obra deve obedecer ao perodo de frias coletivas da empresa (meses de dezembro e janeiro). Com o diagrama de ishikawa, o time fez os levantamentos preliminares da obra, entendendo as necessidades e restries locais. 5.2.3 EM BUSCA DE ALTERNATIVAS PARA O PROBLEMA

A reunio preliminar com os usurios trouxe, para os profissionais de facilidades, os desafios que se seguiro ao longo da obra. O prximo passo buscar um produto substituto do telhado tradicional que atenda o desejo do cliente e as restries tcnicas impostas. O engenheiro Paulo inicia uma varredura no atual banco de cadastro de fornecedores em busca das alternativas tcnicas. Em vo. As empreiteiras atuais s trabalham com os telhados tradicionais. Entretanto, com uma busca rpida na Internet, Paulo encontrou algumas possibilidades: uma das empresas oferecia uma fina resina seladora de telhados; outra uma manta em borracha com substrato de l de rocha, uma terceira oferecia um produto elastomrico com propriedades seladoras e mecnicas. Todas as trs empresas foram convidadas separadamente para demonstrarem seus produtos, os benefcios, dificuldades na instalao, etc. As duas ltimas empreiteiras concorrentes seriam as mais aptas para trabalhar em grandes complexos industriais, at mesmo pelos trabalhos anteriores em outras empresas. Outra barreira encontrada logo no incio da obra foi a resistncia dos engenheiros mais experientes em relao s novas tecnologias. Um deles enfatizou: tenho medo destas inovaes, pois os fornecedores vendem milagres para ganhar um pedido (informao verbal)1. Ainda: eles (os vendedores) vm e depois, quando surgem problemas, somem (informao verbal)2. Outra resistncia foi
1 2

Informao fornecida por um engenheiro Informao fornecida por um engenheiro

_______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

ARTIGOS O processo de inovao sob o enfoque institucionalista: um estudo 20 etnogrfico na gesto de facilidades de uma montadora do Estado de So Paulo detectada com o cliente interno que temia um produto desconhecido aplicado numa rea crtica da produo. Para desfazer dvidas tcnicas, foi proposta uma visita tcnica em empresas que j tinham aplicado a soluo, alm de testes com os produtos em laboratrios externos. Esclarecidas todas as dvidas tcnicas, a deciso final, trs meses aps o incio das discusses, foi dada pela rea de finanas, prevalecendo a de menor custo. A assinatura de um projeto com esse porte e oramento (mais de R$ 1 milho) exige, aproximadamente, vinte assinaturas, consumindo em torno de 78 dias (Anexo 1) com burocracias internas. Alguns entrevistados reclamam desse tempo dizendo: s falta a assinatura do papa, tamanha a demora. Esse prazo no s atrasa os projetos como tambm prejudica os oramentos e o planejamento dos empreiteiros que assumem embutir nos custos finais os custos com a burocracia interna.

Figura 9 A soluo ideal Fonte: Duroshield Industrial (2007)

A soluo final foi a aplicao de elastmero para impermeabilizao dos telhados metlicos da produo. A inovao, nessa etapa, foi significativa para a empresa (primeira planta brasileira a utilizar o sistema), mas no para o mercado (o produto j era disponvel). Foi trazida e no produzida pela empresa contratante, mas foi produto de rastreamento tecnolgico no mercado e de intensas reunies tcnicas. 5.2.4 IMPLANTAO DA SOLUO: TROPEOS E ACERTOS So 9h10 da manh, agosto de 2007, e Ana (engenheira responsvel pela obra de impermeabilizao do telhado) aguarda na sala de reunies da engenharia de facilidades a chegada do fornecedor ganhador do pedido. Como de costume, possvel observar no semblante dela que o fornecedor est atrasado e preso na portaria a burocracia, diria Ana. Na verdade, o processo para entrada de fornecedores numa planta industrial no das tarefas mais fceis. Alm do costumeiro anncio na recepo, h todo um arsenal de documentaes corporativas (em torno de 27) exigido para o cadastramento. Esses documentos, entre papeladas legais e checklists de segurana, garantem, de certa maneira, a idoneidade dos contratados. Aos poucos vo chegando os responsveis pela empresa, na maioria engenheiros. Durante a leitura das necessidades dos clientes e especificaes da obra, registradas num _______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

21 Robson Quinello e Paulo Tromboni de Souza Nascimento memorial descritivo, das observaes do diagrama de ishikawa, feito dias antes, os participantes vo criando um mapa mental do cenrio e da complexidade do trabalho. Nessa etapa da obra, outros procedimentos so conduzidos, entre eles o FMEA (failure mode effects analysis, utilizado para deteco de modos de falhas) e o HIRAP (hazard identification risk assessment process para identificao de riscos). Nem sempre, segundo alguns entrevistados, os procedimentos so realizados com rigor. Eles dizem que na maioria das vezes possvel, tacitamente, mapear riscos e provveis falhas pela experincia dos profissionais da rea (20 anos em mdia). Como cada projeto ou obra exige mltiplas disciplinas (eltrica, mecnica, arquitetura, civil, hidrulica, etc.), a integrao e relao pessoal do time, de acordo com os entrevistados, so fundamentais, mas nem sempre seguidas. Com o uso dos conceitos de riscos e falhas, a equipe identifica novos obstculos durante a execuo da obra: iamento das mquinas, intempries (chuvas que dificultam a secagem do produto aplicado), umidade no local gerado pelos equipamentos de refrigerao e dificuldade na utilizao dos equipamentos de proteo individual EPIs. Consideradas todas as barreiras, surgem duas solues tcnicas para o problema da secagem do produto em ambientes midos: a introduo de uma p de aspirador alimentada com ar comprimido e a modificao da frmula qumica de secagem do elastmero. Se antes o produto secava em alguns minutos, agora, com a nova alternativa, passa a secar em segundos. A inovao nessa fase ocorreu por meio de tcnicas de resoluo de problemas como o FMEA e HIRAP. Notamos uma inovao diferente daquela introduzida no incio da obra. Nessa fase, a nova formulao do elastmero (e o novo mtodo de secagem) foi gerada internamente (nova para a planta e nova para a empreiteira) apesar de no ter intuito comercial. Um importante mecanismo de controle do processo de inovao so as minutas de reunies semanais (Figura 10). Essas minutas no s ajudam no gerenciamento do projeto, como tambm formalizam e armazenam o conhecimento tcito e as novas ideias que, futuramente, sero disseminadas no departamento e funcionaro como bancos de dados e memria.

Figura 10 Exemplo de cronograma da obra analisada

Fonte: Elaborado pelos autores

5.2.5 ENTREGA DA OBRA E DISSEMINAO DA SOLUO Uma obra complexa realizada em um local de difcil acesso (telhado) torna-se uma combinao perfeita para acidentes. Foi o que ocorreu durante o iamento de uma das _______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

ARTIGOS O processo de inovao sob o enfoque institucionalista: um estudo 22 etnogrfico na gesto de facilidades de uma montadora do Estado de So Paulo mquinas de spray (com aproximadamente 300 kg numa altura de 15 metros) nas semanas finais da obra. Quando o equipamento chegou ao topo, houve o rompimento dos cabos de ao e a mquina caiu no fosso da talha. Chegando ao local, os bombeiros, que j estavam registrando a ocorrncia, perceberam que alm da queda da mquina havia vazamento de leo (o que poderia causar contaminao no ambiente). Rapidamente o time mobilizou materiais para conteno do leo e o pessoal da segurana fotografou o acidente. Um deles comentou: se no fossem as medidas de preveno de acidente, poderamos ter uma fatalidade aqui (informao verbal)3. No houve acidentes humanos graas s precaues utilizadas no decorrer da obra. Dilogos de segurana e anlise preliminar de riscos foram as medidas de preveno de acidentes utilizadas pelo time. O acidente, com danos materiais, foi investigado e concluiu-se que a falta de uma trava de segurana na talha foi a causa principal. O evento, registrado num banco de dados corporativo e disseminado por todas as plantas ao redor do mundo, disparou uma srie de aes pela fbrica: reviso do plano de manuteno preventiva em talhas, reviso dos procedimentos do uso de talhas por pessoal especializado e verificao de todos os cabos de ao. Os resultados finais da obra e o ganho da inovao, apesar dos contratempos, foram constatados na satisfao dos clientes internos (reduo de perdas e retrabalhos causados pelos vazamentos de gua pelo telhado) e na melhoria da segurana local (as poas de gua so causas comuns de quedas). A obra, como todas, foi arquivada para futuras consultas e apresentada para toda a equipe nas reunies de alinhamento mensal do time. Nesses encontros todos discutem os projetos e obras em estudo ou em andamento, podendo opinar e ativar a "memria" individual em busca de solues e alternativas j utilizadas no passado para novos problemas.

ANLISES DOS RESULTADOS

Nos achados de Cardellino e Finch (2004), tendo como objetivo a identificao do processo de inovao em facilidades de 11 organizaes britnicas, foram identificadas algumas caractersticas prximas ao nosso estudo: as inovaes raramente seguem um esquema formal e prtica sistemtica, ocorrem subitamente nos primeiros estgios dos projetos; as operaes, independentemente de serem terceirizadas ou prprias, so capazes de fornecer servios diferenciados s demandas dos clientes (personalizao do produto); as inovaes so focadas em melhorias dos processos (procedimentos, comunicao, relacionamentos, etc.); alguns estgios do processo de inovao so negligenciados por causa da velocidade da soluo e rapidez no atendimento; nosso estudo contou com apoio da cultura organizacional e a reduo de custos no foi o principal motivador das inovaes (e sim a busca por diferencial competitivo). Outros trabalhos tericos explorados na fundamentao terica e no caso emprico mostraram-se, na essncia, complementares. O Quadro 1 ilustra a convergncia e aderncia dos modelos, uns mais institucionalistas (preocupados com as causas e efeitos da continuidade do status quo e a institucionalizao e legitimao das aes), outros mais focados no entendimento das etapas e fases do processo de inovao, enriquecidos com exemplos extrados do caso.

Informao fornecida por um bombeiro

_______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

23 Robson Quinello e Paulo Tromboni de Souza Nascimento

AUTORES Hung (2004) PROCESSO DE INOVAO Trajetrias de aes EXEMPLOS EMPRICOS DO CASO Os profissionais buscando alternativas para os vazamentos dos telhados. Essa busca automtica, no precisa de coordenao ou comando. As obras so coordenadas por formulrios, cronogramas, check-lists e procedimentos corporativos (FMEA e HIRAP, por exemplo). Houve a necessidade de uma inovao para solucionar um problema (eliminar vazamentos) e o time buscou altenativas no mercado. Essa soluo encontrada, para ser implementada, passou por diversas etapas e aprovaes, tendo que se acomodar a estrutura existente. Outros projetos e obras seguem os mesmos scripts, demonstrando institucionalizao do processo (h continuidade histrica das aes e estruturas). Procedimentos e polticas da organizao. Normas tcnicas que estabelecem como se deve proceder (ABNT). H entendimento tanto dos agentes envolvidos na inovao como dos clientes internos do sentido e do significado da obra. Rastreamento das alternativas para o problema. Transformar as ideias e solues em projetos e obras reais (dentro do contexto da organizao). As minutas, reunies, registro do acidente e sua divulgao para a organizao. Busca das alternativas para vazamento em telhados. Fornecedor trazendo uma alternativa (inovao para o cliente). Minutas das reunies e memria da empresa. Ideias antigas so reaproveitadas (exemplo do dispositivo de ar comprimido para secagem da umidade nas telhas).

Trajetrias da estrutura

Tolbert e Zucker (1999)

Habitualizao

Objetificao

Sedimentao

Vermeulen et al. (2007) Powell e DiMaggio (1991)

Foras regulativas Foras normativas Foras cultural-cognitivas

Mudrack et al.

Explorao Transferncia Aprendizagem/Re-inovao

Hargadon e Sutton (1997)

Acesso Aquisio Armazenamento Experimentao

Quadro 1 Modelos tericos do processo de inovao analisados na pesquisa

Fonte: Elaborado pelos autores

O caso descortinou um ambiente institucionalizado pelas tradies, movendo o processo de inovao por fases muito prximas dos modelos tericos pesquisados. A tradio envolve de alguma forma, o controle do tempo; em outras palavras, a tradio uma orientao para o passado, de tal forma que o passado tem uma pesada influncia ou, mais precisamente, constitudo para ter uma pesada influncia para o presente (GIDDENS, 2003). Aps constatarmos similaridades e peculiaridades entre os modelos tericos e o caso prtico, pudemos elaborar um modelo convergente que abarca a trade ao-estruturaambiente.

_______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

ARTIGOS O processo de inovao sob o enfoque institucionalista: um estudo 24 etnogrfico na gesto de facilidades de uma montadora do Estado de So Paulo

Figura 11 Modelo terico convergente da institucionalizao do processo de inovao

Fonte: Elaborado pelos autores

O modelo da Figura 11, baseado na fundamentao terica e no estudo do caso, iniciado com a atuao de foras institucionais (sejam normativas, regulativas ou culturalcognitivas) defendidas por Vermeulen, Van Den Bosch e Volberda (2007), Powell e DiMaggio (1991) e Tolbert e Zucker (1999). Essas foras podem ser internas ou externas organizao, como as presses internas dos clientes para que a rea de GF resolvesse o problema de vazamento de gua no telhado. A presso exercida mobilizou um esforo do time em busca de inovaes no mercado (fase de habitualizao), pois com os mtodos tradicionais no seria possvel atender os usurios. Interessante observar que algumas organizaes podem se manter nessa fase indefinidamente, ou seja, os agentes at se mobilizam para rastrear novidades, mas estas no tm continuidade, param num determinado momento e no passam para outra etapa. Na etapa seguinte, a da objetificao, percebemos que a organizao j capaz de transferir a ideia para algo mais palpvel, pois ela possui uma estrutura para tal. Uma observao importante com relao s resistncias iniciais notadas entre os agentes da inovao ou clientes. No modelo de Tolbert e Zucker (1994) as resistncias aparecem entre a penltima e a ltima fase (objetificao e sedimentao, respectivamente), mas no caso percebeu-se que elas podem aparecer logo no incio (habitualizao). As barreiras puderam ser removidas com demonstraes tcnicas (como visitas a outros clientes) ou pelo parecer de profissionais qualificados. Quando a organizao possui estrutura adequada para a continuidade das aes, uma espcie de encaixe entre ao e estrutura ocorre, facilitando a preparao para a legitimao do processo. Na fase de objetificao, a transferncia e a _______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

25 Robson Quinello e Paulo Tromboni de Souza Nascimento aquisio da ideia para o mundo fsico fortalecem o ciclo ao-estrutura-ambiente. No entanto, isso ainda no garante continuidade do status quo e a legitimidade do processo. na ltima fase, quando a organizao repete continuamente o processo de inovao em todos os projetos e obras (utilizando as mesmas aes, regras e recursos), que podemos dizer que o processo est institucionalizado. Nessa etapa os agentes assumem o processo como legtimo e eficiente, no havendo questionamentos. o chamado take for granted. Mesmo os novos profissionais que por ventura se integrem equipe tero o jeito de agir, fazer e pensar j estabelecidos existe o arqutipo de um processo legitimado, mesmo sendo tcito. essa trajetria cclica e contnua, no espao e no tempo, que garantir um processo de inovao institucionalizado, paradoxalmente resistente a mudanas futuras. 7 CONCLUSES

Nosso trabalho teve por finalidade desvendar a institucionalizao do processo de inovao numa rea de gesto de facilidades, por meio da anlise de um projeto, reunindo modelos tericos com relato emprico. As pesquisas tericas puderam confirmar a existncia de etapas, muitas vezes sequenciais e simultneas, na gerao de inovao, ou seja, inovao no necessariamente fruto de insights ou de atos isolados. Ela fruto de aes coordenadas (voluntrias ou determinsticas) dos agentes e serve tambm como reforo das estruturas existentes (recursos e rotinas). Por outro lado, o estudo emprico evidenciou a existncia de um processo de inovao dual, ora formal, por meio de documentaes e burocracias internas, ora informal, evidenciado pelas reunies de corredor e bate-papos informais entre os tcnicos. Ambos os mundos (formal e informal) apontam para uma paradoxal institucionalizao: a de um processo tcito e informal na essncia das aes, burocrtico e formal na estrutura, e dinmico em relao ao ambiente. Condio esta diferente do esperado ou referenciado nas teorias analisadas nas quais, frequentemente, um processo legitimado por meio de aes, estruturas e ambientes formais para coordenao e controle. Isso implica uma contribuio aos modelos tericos, tendo em vista a anlise do mundo tcito e informal das aes, operando em estruturas burocrticas, e estas em ambientes dinmicos, ou seja, quais seriam os mecanismos de coordenao e controle dessas organizaes? possvel gerir inovaes nessas condies? Uma resposta pode ser o modelo convergente proposto nesta pesquisa, em que a trade ao-estrutura-ambiente foi investigada como uma entidade unssona. Como limitaes do trabalho, destacam-se a necessidade de novas pesquisas utilizando o modelo convergente, a construo de sistemas de mensurao do processo de institucionalizao das inovaes, a extenso e aprofundamento da etnografia como metodologia de pesquisa na rea de inovao e a dificuldade de aproximao e distanciamento do objeto de anlise por parte do pesquisador-observador. No obstante, a participao de um dos pesquisadores no ambiente analisado facilitou a captao das nuances e informaes entrelinhas fundamentais para a construo do modelo terico proposto.

REFERNCIAS ANDERSON, N.; DE BREU, C. K. W.; NIJSTAD, B. A. The routinization of innovation research: a constructively critical review of the state-of-the-science. Journal of Organizational Behavior, Hoboken, v. 25, n. 2, p. 147-173, 2004. _______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

ARTIGOS O processo de inovao sob o enfoque institucionalista: um estudo 26 etnogrfico na gesto de facilidades de uma montadora do Estado de So Paulo BARRAS, R. Towards a theory of innovation in services. Research Policy, Amsterdam, v. 15, n. 4, p. 161-173, Aug. 1986. BRITISH INSTITUTE OF FACILITIES MANAGEMENT. Rethinking facilities management: accelerating change through best practices. Bishops Stortford: BIFM, 2004. BROWN, S. L.; EISENHARDT, K. M. Product development: past research, present findings, and future directions. Academy of Management Review, Briar Cliff Manor, v. 20, n. 2, p. 343-378, 1995. BURTON, S.; PENZIAS, A. On innovation - and Bell. ABI/INFORM Globe, New York, n. 115, p. 78, Jul/Aug 1996. BUSINESS WEEK. The world's most innovative companies. Red Oak, Apr 24, 2006. CARDELLINO, P.; FINCH, E. Evidence of systematic approaches to innovation in facilidades management. Journal of Facilidades Management, Bingley, v. 4, n. 3, p. 150166, 2004. CARVALHO, E. G. Globalizao e estratgias competitivas na indstria automobilstica: uma abordagem a partir das principais montadoras instaladas no Brasil. Gesto & Produo, So Carlos, v. 12, n. 1, p. 122-133, jan./abr. 2005. CRUBELLATE, J. M.; GRAVE, P. S.; MENDES, A. A. A. Questo institucional e suas implicaes para o pensamento estratgico. In: ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM ADMINISTRAO, 27., 2003, Atibaia. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2003. 1 CD-ROM. DATAMONITOR. SWOT analysis Toyota and DaimlerChrysler. Disponvel em: <http://www.datamonitor.com>. Acesso em: 10 maio 2007. DUROSHIELD INDUSTRIAL. Pesquisa geral no site. Disponvel em: <http://www.duroshield.com.br/>. Acesso em: 12 jun. 2007. GIDDENS, A. A constituio da sociedade. 2. ed. So Paulo: Martins Fontes, 2003. GOFFMAN, E. Estigma. Rio de Janeiro: Zahar, 1982. HANSEN, M. T.; BIRKINSHAW, J. The innovation value chain. Harvard Business Review, Boston, v. 85, n. 6, p. 121-130, Jun. 2007. HARGADON, A. B.; DOUGLAS, Y. When innovations meet institutions: Edison and the design of the electric light. Administrative Science Quarterly, Ithaca, v. 46, n. 3, p. 476501, Sept. 2001. HARGADON, A. B.; SUTTON, R. I. Technology brokering and innovation in a product development firm. Administrative Science Quarterly, Ithaca, v. 42, n. 4, p. 716, Dec 1997. HORTA, P. M. V. Etnografia organizacional: um mtodo para anlise da cultura nas empresas. Revista Eletrnica de Economia, Juiz de Fora, v. 5, n. 9, p. 1-10, 2007. HUNG, S. C. Explaining the process of innovation: the dynamic reconciliation of action and structure. Human Relations, London, v. 57, n. 11, p. 1479-1497, 2004.

_______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

27 Robson Quinello e Paulo Tromboni de Souza Nascimento KLEMENT, C. F. F. Inovao em servios: estudo de casos em uma organizao da indstria hoteleira brasileira. 2007. 132 f. Tese (Doutorado) - Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2007. LORD, A. et al. Emergent behavior in a new market: facilities management in the UK. In: INTERNATIONAL CONFERENCE OF THE MANUFACTURING COMPLEXITY NETWORK, 2., 2002, Cambridge. Papers Cambridge: Institute of Manufacturing, 2002. p. 357-372. MACHADO-DA-SILVA, C. L.; GONALVES, S. A. A teoria institucional. In: CLEGG, S. R.; HARDY, C.; NORDY, W. R. (Orgs). Handbook de estudos organizacionais: modelos de anlise e novas questes em estudos organizacionais. So Paulo: Atlas, 1999. v.1, p. 220226. MANSHARAMANI, V. Towards a theory of service innovation: an inductive case study approach to evaluating the uniquess of services. 2005. 69 f. Dissertao (Mestrado) Massachusetts Institute of Technology, 2005. MILES, R. H. Macro organizational behavior. Glenview: Scot Foresman and Company, 1980. MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS I. F. G. Teoria geral da administrao. 3. ed. So Paulo: Thomson Pioneira, 2006. MUDRAK, T.; VAN WAGENBERG, A.; WUBBEN, E. Innovation process and innovativeness of facility management organizations. Facilities, Bingley, v. 23, n. 3/4, p. 103118, 2005. ORGANISATION INTERNATIONALE DES CONSTRUCTEURS D'AUTOMOBILES. Statistics. Disponvel em:< http://www.oica.net/htdocs/Main.htm>. Acesso em: 02 jan. 2007. PERROW, C. Anlise organizacional: um enfoque sociolgico. So Paulo: Atlas, 1972. PIERSON, P. Politics in time: history, institutions, and social analysis. Princeton: Princeton University Press, 2004. PORTER, M. E. The competitive advantage of nations. New York: The Free Press, 1990. POWELL, W. W.; DIMAGGIO, P. J. The new institutionalism in organization analysis. Chicago: The University of Chicago Press, 1991. QUINELLO, R. A teoria institucional aplicada administrao: entenda como o mundo invisvel impacta na gesto dos negcios. So Paulo: Novatec, 2007. QUINELLO, R.; NICOLETTI, J. R. Gesto de facilidades. So Paulo: Novatec, 2006. ROSENTHAL, S. R.; CAPPER, M. Ethnographies in the front end: designing for enhanced customer experiences. Journal of Product Innovation Management, Oxford, v. 23, n. 3, p. 215237, May 2006. ROSS, E. A. The location of industries. Quarterly Journal of Economics, Cambridge, v. 10, n. 3, p. 247-268, Apr. 1896. SCOTT, R. W. The adolescence of institutional theory. Administrative Science Quarterly, Ithaca, v. 32, n. 4, p. 493-511, Dec. 1987. _______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

ARTIGOS O processo de inovao sob o enfoque institucionalista: um estudo 28 etnogrfico na gesto de facilidades de uma montadora do Estado de So Paulo SELZNICK, P. A liderana na administrao: uma interpretao sociolgica. Rio de Janeiro: FGV, 1972. ______. TVA and the Grass Roots: a study in the sociology of formal organization. Berkerley: University of California Press, 1949. TOLBERT, P. A.; ZUCKER, L. G. A Institucionalizao da teoria institucional. In: CLEGG, S. R.; HARDY, C.; NORDY, W. R. (Orgs). Handbook de estudos organizacionais: modelos de anlise e novas questes em estudos organizacionais. So Paulo: Atlas, 1999. v.1, p. 196219. ______. Institutional analyses of organizations: legitimate but not institutionalized. Los Angeles: Institute for Social Science Research, 1994. v. 6. (Biotechnology Studies, Paper 5). VERMEULEN, P. A. M.; VAN DEN BOSCH, F. A. J.; VOLBERDA, H. W. Complex incremental product innovation in established service firms: a micro institutional perspective. Organization Studies, London, v. 28, n. 10, p. 1523-1546, 2007.

THE INNOVATION PROCESS IN THE INSTITUTIONAL FOCUS: AN ETHNOGRAPHIC STUDY IN THE FACILITIES MANAGEMENT OF AUTOMOBILE COMPANY AT SO PAULO STATE Abstract For innovation occurs continuously and efficiently within a complex environment, as the organizational, we must recognize that the process is institutionalized. Once institutionalized, the process broadens the competitive edge of products or services generated, with sustainability and legitimacy to the beneficiaries, diluting the high investments that any new products or services development has. In this sense, the convergence between institutional and innovation theories can help the understanding the mechanisms involved in this dynamic and point out the means by which the shares, infrastructure and environment to help institutionalize the innovation process. This paper is to demonstrate the innovation process in facilities management - FM, from the institutionalist perspective, using the ethnographic method. The results of theoretical study pointed out similarities between models investigated and the case study could confirm the existence of an institutionalized innovation process. Keywords: Facilities management, innovation, institutional theory. ___________________ Data do recebimento do artigo: 14/07/2008 Data do aceite de publicao: 05/11/2008

_______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009

29

ANEXO 1 Fluxograma das etapas de uma obra

_______________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 6, n. 1, p. 05-29, 2009