Departamento de Administrao

Curso: Graduao em Administrao

Disciplina: Teorias da Administrao II
Prof. Geraldo F. Monteiro, M.Sc.
A mudana a lei da vida. Aqueles que olham apenas para
o passado ou para o presente sero esquecidos.
John F. Kennedy
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CURIOSIDADES
Pra-raios: Sculo XIII (Benjamin Franklin-
USA) Experimentos 1.752 (Thomas-Francois
D`Alibard FR)
Metro: 1.791 Frana (distncia entre o Plo
Norte a linha do Equador, divido por 10
milhes. Em 1983 ficou definido que o metro
equivale: distncia percorrida pela luz, no
vcuo, no intervalo de um segundo dividido
por 300 milhes.
Quilo: 1.799 Frana
1 milmetro de chuva - Aristteles (Sec. IV aC) =
1 litro de gua distribudo em 1 metro
quadrado.
Continuando .....
1.Videolar (fabricante de CD e DVD)
Lrio Parisoto Mdico
Faturamento: 1.4 bilho de reais
2. Habibs (rede fast food)
- Alberto Sariava Mdico
- Faturamento: 900 milhes de reais
3. Localiza (locadora de carros)
- Salim Mattar Administrador de Empresas
- Faturamento: 1,1 bilho de reais
- 4. Flytour (agncia de turismo)
- lio DAvila de Oliveira (morador de rua)
- Faturamento: 1,6 bilho de reais
40 anos de evoluo..
Modelos de carro: 1967 26 hoje: + de 250
Supermercados: 1967 1.000 hoje: + 75.000
Anos: Bolsa de Valores anotaes em quadro c/giz
1968: Carto de crdito Bradesco
1971: primeiro hipermercado Po de Acar
1972: TV em cores
1979: McDonalds Rio de Janeiro
1990: Celular chegar ao Brasil
Departamento de Administrao
Prof. Geraldo F. Monteiro, M.Sc.

CONTEDO PROGRAMTICO:

1. Retrospectiva da TA I
2. Planejamento
3. Organizao
4. Direo
5. Controle
6. Abordagem Sistmica
7. Abordagem Contingencial da Administrao
8. Novas abordagens da Administrao


Teoria Geral da Administrao I
Prof. Geraldo F. Monteiro, M.Sc.
ESCOLAS DE ADMINISTRAO
1903 Administrao Cientfica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clssica
1932 Teoria das Relaes Humanas
1947 Teoria Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Abordagem Sociotcnica
1954 Teoria Neoclssica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenvolvimento Organizacional
1972 Teoria da Contingncia
1990 Novas Abordagens
ABORDAGENS PRESCRITIVAS E
NORMATIV AS
Teoria Clssica: Tarefas e estrutura = Homo Economicus
= Taylor, Fayol. ...
Teoria das Relaes Humanas: Pessoas = Homo Social
= Mayo, Lewin ....
Teoria Neoclssica: Ecltica Tarefas, pessoas e
estrutura = Organizacional e Administrativo = Drucker,
Koontz..
Teoria da Burocracia: Estrutura Organizacional =
Homem organizacional = Weber, Merton ....
ABORDAGENS EXPLICATIVAS E
DESCRITIVAS
Teoria Estruturalista: Estrutura e ambiente = Homem
Organizacional = Thompson, Etzioni ..
Teoria Comportamental: Pessoas e ambiente =
McGregor, Likert...
Teorias dos Sistemas: Ambiente = Homem Funcional =
Katz, Khan ..
Teoria da Contingncia: Ambiente, tecnologia (tarefas,
pessoas e estrutura) = Homem Complexo =
Thompson, Perrow ...
Modo de Gesto

CONJUNTO DE PRTICAS
ADMINSITRATIVAS COLOCADAS EM
EXECUO PELA DIREO DE UMA
EMPRESA PARA ATINGIR OS OBJETIVOS
QUE ELA SE TENHA FIXADO
Habilidades necessrias para
executar o processo administrativo








TCNICAS
HUMANAS
CONCEITUAIS
OPERCAIONAL
GERENCIAL
INSTITUCIONAL
TGA = HABILIDADE CONCEITURAL = PENSAR
Habilidade conceitual
A TGA se prope a desenvolver a HABILI-DADE
CONCEITUAL, sem abandonar total-mente as
HABILIDADES HUMANAS E TC-NICAS.
A TGA se prope a desenvolver a capacida-de de
pensar, de definir situaes organizaci-onais complexas
de diagnosticar e de propor solues. As aplicaes
prticas da TGA sero desenvolvidas atravs das
diferentes disciplinas especializada da Administrao.
Organizao
Competitividade
Tarefas
Estrutura
Ambiente
Tecnologia
Pessoas
As Variveis Bsicas da TGA
Origens da T.G.A.
Comeou com a nfase nas tarefas ( atividades
executadas pelos operrios em uma fbrica )
com a administrao cientfica de Taylor.

As Seis Variveis
Tarefas, Estrutura, Pessoas,
Competitividade, Ambiente e Tecnologia.
Cada Teoria Administrativa, surgiu como
uma resposta aos problemas empresariais
mais relevantes de sua poca. Todas as
Teorias Administrativas so aplicveis as
situaes de hoje.
Taylor



Administrao
Cientfica



nfase nas
Tarefas





Aumentar a
eficincia da
empresa por meio
do aumento da
eficincia no
nvel operacional
Fayol



Teoria
Clssica



nfase na
Estrutura




Aumentar a
eficincia da
empresa por meio da
forma e disposio dos
rgos componentes
da organizao e das
suas inter-relaes
Confronto das teorias de
Taylor e Fayol
Confronto das Teorias: Taylor e Fayol.
PLANEJAMENTO
Resgate Histrico:
As Pirmides
Idade Mdia
As 1 e 2 grandes Guerras Mundiais
Pas socialista 18l7
Brasil Sculo XX

O mundo est em processo de permanente
mutao

O conceito de velho e novo cada vez mais
relativo.
Evoluo do transporte no mundo
6000 aC camelo 12 km/h
1600 aC Rodas 30 km/h
1880 dC Locomotiva 100 km/h
1952 dC Jato 975 km/h
1956 dc Avio a jato (francs) 1811 km/h
1970 dC Astronave 50.000 km/h
PRODUO DE LIVROS:
Cabral = 1.000 unidades em 1 sculo
Hoje = mais de um milho de unidades/ano
DESCARTVEIS:
Fraldas/copos/isqueiros/latas/barbeadores/canetas/
relgios/rdios/calculadores/celulares/pratos etc.
EXIGE DO ADMINISTRADOR CONSCINCIA DO SEU
PAPEL PARA PLANEJAR NUM AMBIENTE EM
CONSTANTE MUTAO.
PREVISES QUE NO SE CONFIRMARAM
1946: Popular Mechanics (revista americana
especializada em engenharia). Previu: No
futuro os computadores pesariam 1 (uma)
tonelada
2002: ANUNCIADO PELA Meta Pad um
computador com apenas 280 gramas.

1977: Kenneth Olsen (Presidente da Digital
Equipament hoje COMPAQ). NO EXISTE
RAZO PARA SE TER UM COMPUTADOR EM
CASA.
REALIDADE: USA 2/3 das casas tm um PC:
BRASIL: 10% das casas tm um PC.
PREVISES...
1981: Executivos da IBM avaliaram o
mercado potencial de PCs: 25 milhes de
unidades em todo o mundo.
2002: 1 (um) bilho em todo o mundo
1981: Bill Gates-Microsoft. No havia
motivo para ser querer um micro com
mais de 64 KB.
2002: 256 MB (4000 vezes mais que o
limite de Gates)
Atualidade ??? Tera ...
Planejamento:
uma funo e uma ferramenta administrativa
Filosofia: de mudanas:
nfase: no futuro = busca aumentar o horizonte
A empresa volta-se para o ambiente externo
O mercado dita as regras
Planejamento pressupes a necessidade de um
processo decisrio (antes, durante e depois)
O processo de planejar envolve um modo de
pensar:
QUESTIONMENTOS:

O QUE SER FEITO? COMO? QUANDO? QUANTO? PARA
QUEM? POR QUE? POR QUEM? E ONDE SER FEITO?
PDCA
Vamos pensar o planejamento como a locomotiva que
puxa o trem das aes de organizar, liderar e controlar.
PLANEJAR PARA MUDAR
ORGANIZAR PARA ATUAR
AGIR PARA TRANSFORMAR
AVALIAR PARA MELHORAR
Se quisermos mudar a nossa realidade melhor planejar
atravs do planejamento que tomamos as decises e
realizamos as coisas necessrias contando o
menos possvel com a sorte.
PDCA
Uma empresa pode ser compreendida como um
grande processo, formado por vrios processos
menores, esses processos interligam-se,
formando vrias cadeias cliente/fornecedor.
Podemos gerenciar esses processos em quatro
aes bsicas: planejar, executar, verificar e
atuar corretivamente. o chamado ciclo PDCA

Plan: definir as metas e estabelecer o
processo;
Do: Treinar, educar, executar a tarefa e coletar
dados:
Check: Verificacar os resultados: e
Action: Atuar corretivamente
FUNES DO PLANEJAMENTO
O Planejamento
Esboa Situao futura
A partir da
situao
atual
Prev
Se quer
realizar
Garante
Objetividade
Operacionalidade
Funcionalidade
Exeqibilidade
Continuidade
Produtividade
Da Ao
Planejamento: conceitos
Planejamento: um processo desenvolvido
para o alcance de uma situao desejada de
um modo mais eficiente e efetivo, com a
melhor concentrao de esforos e recursos
pela empresa.
Planejamento: um processo formalizado
para produzir e articular resultados na forma
de um sistema integrado de decises
(Mintzberg, 1994)
Plano: a materializao do planejamento
Planejar: o processo de determinar como o
sistema administrativo dever alcanar os
seus objetivos. determinar como a
organizao dever ir para onde deseja
chegar (Samuel C. Certo)
Planejar para qu?
Aspecto preventivo: para manter
funcionando eficazmente aquilo que j
funciona bem:
Aspecto do desenvolvimento: para mudar
as coisas para melhor ampliar a
satisfao, segurana em um processo. A
perfeio ainda est muito distante.

Atravs do planejamento definimos onde
podero ocorrer as mudanas para
melhorar e como estamos, e chegar a
outra mais desejvel.
Planejamento: indicadores da importncia
Como devem organizar as pessoas e os recursos
Podem liderar com confiana
Contrabalanar as incertezas
Possibilitam alcanar os objetivos ou saber
quando e onde saram do caminho
Ajudam a alcanar a EFICINCIA, EFICCIA E
EFETIVIDADE
Eficincia: a capacidade de fazer as coisas
certo
Eficcia: a capacidade de fazer as coisas certas
Efetividade: a capacidade de perenizar
Planejamento
Propsito: reduzir incertezas e provocar o
aumento da probabilidade de sucesso
ASPECTOS DO PLANEJAMENTO
No diz respeito a decises futuras, mas s
implicaes futuras de decises presentes.
No um ato isolado
O produto final do processo de
planejamento o plano
PRINCPIOS GERAIS:
Contribuio dos objetivos
Precedncia
Maior abrangncia
Princpios especficos do planejamento

Participativo:
benefcio o processo envolvido
Coordenado:
aspectos de interdependncia
Integrado:
todos escales devem ter seus planos
integrados
Permanente:
depende da turbulncia do ambiente

Tipos de planejamento
Planejamento Estratgico: a metodologia
gerencial que permite estabelecer a direo a
ser seguida pela empresa, visando maior grau
de interaes com o ambiente.
Planejamento Ttico: a metodologia gerencial
que tem por finalidade otimizar determinada
rea de resultado da empresa, visando uma
situao futura desejada
Planejamento Operacional: as formalizaes
das metodologias de desenvolvimento e para
implementao de resultados especficos a
serem alcanados pelas reas funcionais da
empresa.
Planejamento Estratgico
A melhor maneira de controlar o futuro
constru-lo Peter Drucker
Conceito:
o processo atravs do qual a empresa se
mobiliza para atingir o sucesso e construir o
seu futuro, por meio de um comportamento
proativo, considerando seu ambiente atual e
futuro.
Processo: vivo, dinmico, incorpora mudanas
ambientais
Mobiliza: aglutina fora em direo ao
sucesso
Comportamento proativo: proagir, antecipar,
fazer acontecer e no esperar.

Estratgico x Operacional
Para qu e para quem?
O que fazer?
Trata-se do:
Mdio e longo prazo
Define os fins
Viso globalizante
nfase na criatividade
Busca a eficcia
Serve transformao
tarefa de todos
Preocupa com o futuro
Centra nas
necessidades
Como e com qu?
O que fazer?
Fixa-se no:
Mdio e curto prazos
Meios
Aspectos isolados
nfase na tcnica/ins-
trumentos
Esfora-se pela eficincia
Busca o funcionamento
tarefa dos
administradores
Preocupa-se c/o presente
Preocupa-se com os
problemas
Planejamento Ttico
Refere a cada departamento ou
unidade da organizao
um meio para alcanar objetivos
departamentais
orientado para curto e mdio prazo
de responsabilidade de cada gerente
A NECESSIDADE DE PLANEJAR
ESTRATEGICAMENTE
Possibilitar a identificao das oportunidades e
ameaas que possam surgir no meio ambiente.
Assegurar a necessria preparao s
mudanas identificadas no meio ambiente
A melhor explorao dos pontos fortes e das
oportunidades e a neutralizao dos pontos
fracos e ameaas empresa
Visualizar os problemas internos/externos e as
prioridades de soluo, dando a flexibilidade
necessria aos esforos empreendidos pela
empresa frente s variaes do meio.
Canalizar recursos para reas de maiores
resultados.
O que planejamento estratgico.
ONDE ESTAMOS?
Isto , que tipo de empresa somos, quais so os nossos
problemas, nossos recursos, pontos fortes e fracos? A anlise
dessa e outras questes similares o primeiro passo do
planejamento, porque se no sabemos onde estamos, quem
somos, no sabemos aonde podemos ir.
AONDE QUEREMOS IR?
Que tipo de empresa queremos ser no futuro? Quais so as
nossas grandes metas? Em que negcio pretendemos atuar?
Precisamos saber com clareza aonde queremos ir, para ento
definir alternativas que nos levem a atingir esses alvos.
COMO CHEGAR L?
Trata-se de escolher os caminhos atravs dos quais julgamos
que atingiremos nossos objetivos. Por exemplo: desejamos levar
a empresa ao crescimento. Como podemos faz-lo? H vrias
alternativas: a) atravs da compra de outra empresa; b) atravs
da diversificao da linha de produtos ou servios; c) atravs do
desenvolvimento de novos mercados etc. Que alternativa
adotaremos? Ao tomar essa deciso estaremos definindo como
atingir nossos objetivos e alocaremos, de modo especfico, os
recurso da empresa.
Planejamento estratgico no :
PREVISO: eventos provveis, com base em
probabilidades.

PROJEO: situao futura igual a passada, em
sua estrutura bsica

PREDIO: situao futura diferente da
passada, mas sem o controle sobre o processo
e desenvolvimento

RESOLUO DE PROBLEMAS: aspectos
imediatos corretivos entre a empresa e foras
externas relevantes.
Processo Formal do Planejamento
1. Formalizao de objetivos: o que queremos?
2. Identificao das metas e estratgias
atuais: o que estamos fazendo agora para
obter o que queremos?
3. Anlise ambiental: o que h l fora que
precisa ser feito?
4. Anlise de recursos: o que somos capazes
de fazer? (o que fazemos melhor ou pior?)
5. Identificao de oportunidades estratgicas
e ameaas: O que podemos fazer e o que
precisa ser feito?
6. Determinao do grau de mudana
estratgica necessria: continuar o que
estamos fazendo agora vai nos levar aonde
queremos ir?
Processo Formal de Planejamento.
Continuao
7. Tomada de deciso estratgica: isso o que
faremos para obter o que queremos?
8. Implementao da estratgia: Faz-lo.
Incorporar as operaes cotidianas
9. Avaliao: checar freqntemente para ter
certeza de que estamos fazendo o certo.

METODOLOGIA DE ELABORAO E
IMPLEMENTAO DO PLANEJAM,ENTO
ESTRATGICO
Diagnstico Estratgico: Anlise Estratgica.
Responde a pergunta: QUAL A REAL
SITUAO?
Diagnstico Estratgico: Conceito
um mtodo de levantamento e anlise,
atravs de pesquisas, em um dado momento,
das causas do desempenho e da
potencialidade da empresa.

OBJETIVO DO DIAGNSTICO:

- Adotar medidas corretivas
- Facilitar o crescimento da empresa
- Controlar periodicamente o funcionamento
- Ter clareza da situao
- Comparar o desempenho com o dos concor-
rentes

Diagnstico Estratgico










DIAGNSTICO
ESTRATGICO
OPORTUNIDADES
AMEAAS
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
VANTAGENS
COMPETITIVAS
OBJETIVOS
ESTRATGIAS
POLTICAS
Planejamento Estratgico:
Focos de anlise internas
Pontos fortes: so vantagens estruturais
controlveis pela empresa e que a favorece
perante as oportunidades e ameaas do
ambiente

Pontos fracos: so desvantagens estruturais
controlveis pela empresa e que a desfavorece
perante as oportunidades e am e ameaas do
ambiente

Pontos neutros: so variveis identificadas pela
empresa, mas que no momento no existem
critrios e parmetros de avaliao para a sua
classificao como ponto forte ou fraco.

Componentes do diagnstico estratgico:
Anlise das condies INTERNAS da empresa
procura conhecer os PONTOS FORTES E
FRACOS
NCLEO DE FORAS
A. Perfil tecnolgico:
Tecnologia da produo
Sinergia do processo
Tecnologia independentes
Pulverizao do processo industrial
(Gilette)
Tecnologia frteis
Aptides mpares (chips)
Tecnologia da organizao
Funcionamento das atividades (tcnicas
mercadolgicas)
Ncleo de foras: continuao
B. Perfil dos recursos humanos
Ativo vital
Capacidade de pensar, agir e produzir
Turnover
Mobilidade funcional
Plano de carreira
C. Perfil dos recursos materiais
Trs grupos:
Instalaes (fbricas, escritrios, armazns etc)
Equipamentos (computadores, mquinas etc)
Matrias-primas/insumos
Analisando estes pontos, encontram-se os pontos
de desequilbrios na rentabilidade geral. Ex.:
problemas de cash-flow
Ncleo de foras. continuao
D. Perfil dos recursos financeiros
Representa o potencial da empresa em
incorporar ao seu processo de produo outros
recursos (humanos, materiais e tecnolgico)
Representa a maior ou menor flexibilidade
defensiva.
E. Aspectos no-econmicos
Imagem institucional (princpios e crenas)
tica
Segurana no emprego
Filantropia/Responsabilidade social
Plano de carreira
Atitudes em relao aos riscos financeiros
fuses
Anlise Externa
Procura conhecer as AMEAAS e
OPORTUNIDADES que esto no ambiente e
como usufruir dessas situaes
A. Principais aspectos:
Demogrficos; Econmicos; Tecnolgicos;
Sociais; Poltico e Legal; Geopoltico; Ecolgico
Variveis espacial:
Regional
Nacional
Mundial
Varivel temporal:
Nmeros de anos
Estes aspectos compem o cenrio alternativo

Anlise de contexto: externo
Oportunidades: so fatos ou situaes que esto
presentes no exterior da empresa e que podem gerar
aes alternativas que favoream seu
desenvolvimento.
Ameaas: so riscos, fatos, situaes ou fenmenos
que esto presentes no contexto externo da
organizao e que podem dificultar o alcance dos
objetivos, produzir um impacto negativo ou uma
dificuldade substancial em seu desenvolvimento.
MISSO
Entendimento:

1. Declarao de princpios, valores,
crenas e filosofia. Ela revela a viso de
longo prazo da empresa quanto ao que
ela deseja ser ou a que servir.
2. uma forma de se traduzir determinado
sistema de valores em termos de
crenas ou reas bsicas de atuao,
considerando as tradies e filosofia da
empresa.
a razo de ser da empresa.
Misso
A misso orienta e delimita a ao da
empresa, definindo a que ela se prope.
Exprime a razo de sua existncia

Deve contemplar:
Clientes finais
Clientes intermedirios
Clientes internos
Fornecedores
Sociedades
Todos os envolvidos com as atividades da
empresa.
Misso
No deve ser:
To estreita: limita o aproveitamento das
oportunidades e ameaas.
To extensa: ofusca a identidade do negcio
Consideraes sobre a misso:
Clara para todos
Breve, para poder ser lembrada
Realista na especificao de seus
compromissos
Avalivel, para determinar se tem tido xito
Atrativa, de modo a motivar todos a assumir
um compromisso com ela.
Misso: Exemplo
AMCHAM: American Chamber of Commerce (Cmara
Americana de Comrcio). Revista Update n 400
dez/2003/jan/2004
A misso da Cmara Americana de Comrcio
servir seus associados influenciando
construtiva-mente polticas pblicas no Brasil e
nos Estados Unidos, promovendo o comrcio,
o investimento e a cidadania empresarial

The mission of the American Chamber of
Commerce is to serve our members by
constructively influencing public policy in
Brazil and the United States, and promoting
trade, investment and corporate citizenship

MISSO: Exemplo

SER UM TIME FINANCEIRAMENTE
SADIO E PROFISSIONAL QUE OPERA
NOS MERCADOS NACIONAL E
INTERNACIONAL, VISANDO A
SATISFAO DOS SEUS CLIENTES,
NA BUSCA CONTNUA DA
EXCELNCIA - Algar
Misso da Grupo Algar
Nessa definio est bem claro o rumo do Grupo ABC Algar
1.SER UM TIME: chegar a ter
uma cultura comum e o
mesmo objetivo
O MEIO: Implantar o modelo de
organizao que chamamos
Empresa Rede
2.SER FINACEIRAMENTE SADIO:
gastar s aquilo que produz.
O MEIO: planejar bem as aes
e tirar o melhor proveito dos
recursos
3.SER PROFISSIONAL :
- Manter sempre atualizado,
em particular nas reas de
sua competncia;
- Operar com mtodo e rigor;
- Eliminar toda forma de
favoritismo, valorizando os
talentos humanos.
O MEIO:
a. planejar e seguir progra-
ma contnuo de formao
e autoformao;
b. Avaliar todas as possveis
conseqncias nos dife-
rentes cenrios previs-
veis em todo processo
decisrio, verificando os
resultados em cada etapa
e corrigindo tempestiva-
mente os eventuais
desvios;
c. Aplicar rigorosamente em
todos os nveis a poltica
de Talentos Humanos em
particular as normas que
regem as admisses,
demisses e a poltica de
cargos e salrios;
Continuao: Misso Algar
4.OPERAR NOS MERCADOS
NACIONAL E
INTERNACIONAL: no s
vender os nossos produtos
nos mercados interno e
externo, mas chegar tambm
operar diretamente em
mercados externos
competitivos, aprendendo
assim a otimizar
continuamente os nossos
procedimentos, as nossas
estratgias, a nossa cultura
empresarial, para poder
ganhar parte crescente dos
mercados.
O MEIO: fazer acordos com
parceiros para operarem
juntos aos mercados
internacionais.
5.VISAR SATISFAO DOS
SEUS CLIENTES: nunca
esquecer que a razo de ser
de todas as empresas so
os clientes e que, sem eles,
a empresa no existiria.
O MEIO: estar sempre
atualizado com as
necessidades de hoje e do
futuro dos clientes, para
garantir, na rea de sua
competncia, o
fornecimento de produtos e
servios, cuja relao
preo/produto seja melhor
que a esperada pelos
clientes e a praticada pelos
concorrentes.

Cont... Misso Algar
6.BUSCAR SEMPRE A
EXCELNCIA: nunca
aceita compromissos
que possam prejudicar
a nossa imagem, a
qualidade de nossos
produtos/servios e o
comportamento tico
do nosso pessoal
O MEIO: aplicar em todos
os nveis e seguir
rigorosamente o
sistema Qualidade
Total ABC Algar.










Componentes comuns encontrados
na definio de uma misso
1. Cliente: referncias aos clientes ...a
nossa preocupao com todos
aqueles que usam nossos servios...
2. Produtos ou servios: referncia ao
produto ou servio ...nossos produtos
principais so...
3. Localizao: rea geogrfica
...conquistar os mercados nacional e
internacional...
4. Tecnologia: que a empresa atua
...asseguramos uma tecnologia de
ponta...
Continuao: componentes encontrados
na definio da misso
5. Sobrevivncia: retorno do investimento:
...servir as necessidades dos clientes com
uma remunerao justa do capital...
6. Filosofia: agrega valores ...os nossos
servios so guiados por valores ticos e
princpios...
7. Conceito prprio: autodefinio ...ns
assumimos riscos calculados...
8. Imagem pblica: transparncia para
sociedade ...a companhia sente-se na
obrigao de ser uma boa cidad...
9. Empregados: citao ... compensar seus
empregados com a remunerao justa ...
Exemplo de misso: Editora Abril

A Abril est empenhada em contribuir
para a difuso de informao, cultura e
entretenimento para o progresso da
educao, a melhoria da qualidade de
vida, o desenvolvimento da livre
iniciativa e o fortalecimento das
instituies democrticas do pas
Componentes da misso da
Editora Abril S/A
Conceito prprio: ... A Abril est
empenhada em contribuir para.....
Produtos e servios: ... difuso da
informao, cultura e entretenimento.
Imagem pblica: ... Para o progresso da
educao, da melhoria da qualidade de
vida ...
Filosofia: ... Desenvolvimento da livre
iniciativa e o fortalecimento das
instituies democrticas ...
VISO
Viso posicionamento
Uma viso pode fornecer
um mapa da direo futura e
gerar entusiasmo por essa
direo. Pode estabelecer
ordem no caos e fornecer
um critrio para mediao
do xito
Exemplo: Viso
Ns nos esforamos para melhorar a qualidade de
vida, tocando a metade das pessoas do mundo
todos os dias com nossos produtos e servios
Kemin Co.
Vision
We strive to improve the quality of life by touching
half the people of the world with our products and
services every day.

Planejamento Estratgico
OBJETIVOS
Misso Define a razo de ser da
empresa - Finalidade
Objetivos da empresa (tem horizontes)
onde ser quer chegar resultados
Responde a pergunta: Onde?
Horizonte hipottico: 12 meses
quantificado

OS OBJETIVOS PERMEIAM TODO O
EMPREENDIMENTO, DAS DIMENSES MAIS
SIMPLES S MAIS COMPLEXAS.
OBJETIVOS
OBJETIVOS DA SOCIEDADE (fins primordiais)

Todo empreendimento tem origem na
identificao de expectativas em torno de
necessidades socialmente selecionadas.
CONCEITOS:

Situao ou resultado futuro que se pretende
atingir.
Traduz os anseios e os desejos de determinada
sociedade, empresa ou pessoa.
So resultados quantitativos e/ou qualitativos que
a instituio precisa alcanar em prazo
determina-do, no contexto de seu ambiente, para
cumprir sua misso.
Objetivos
O objetivo assegurado quando as pessoas desempenham o
seu papel de acordo com as prescries.
OBJETIVO GERAL: pode interessar toda a
empresa. Ex.: Escrever um manual de
organizao

OBJETIVO ESPECFICO: pode interessar a
um setor da empresa. Ex.: manual de RH

IMPORTNCIA DOS OBJETIVOS:
1. Proporcionam um senso de direo
2.Focalizam os esforos
3. Guiam nosso planos e aes
4. Ajudam a avaliar o nosso progresso
Objetivos
FINALIDADE DOS OBJETIOS:
Orientar as pessoas sobre seus papis;
Dar consistncia a tomada de decises;
Estimular o empenho do pessoal;
Fornecer base para ao corretiva.
CARACTERSITCAS:
Hierrquicos; Quantitativos; Realistas;
Consistentes; Motivacionais; utilitrios;
decisriais; operacionais...
ELEMENTOS DOS OBJETIVOS:
1. PSICOLGICOS: Valor, atitudes, motivao,
Desejo.
2. INSTRUMENTOS: Recursos Financeiros,
Humanos, Materiais.
Metas (sinnimo de objetivos?)
METAS: so os passos quantificados
para atingir o objetivo.

OBJETIVO
Estratgias
Filosofia Pensar

Misso Finalidade

Objetivos Resultados

Estratgias (Como?) Ao
Estratgias
ESTRATGIA
o ajustamento da empresa ao seu
ambiente (ambiente em constante
mutao)
Estratgia uma corrida para uma posio
ideal resolver os trade-offs da
competio e escolher o que no fazer.

QUE DESTINO DEVO DAR EMPRESA E
COMO DEVO ESTABELECER DESTE
DETINO.
Estratgias Empresariais
Anlise:

Posicionamento Estratgico: relao ao
futuro
SOBREVIVNCIA: Reduo dos custos;
Liquidao...
MANUTENO: Especializao; nicho;
CRESCIMENTO: Inovao; Joint-venture
DESENVOLVIMENTO: integrao vertical;
diversificao
Nveis de Estratgias
a) Nvel Empresarial: formulada pela
Administrao de topo. CEO
Preocupao: Mercado; inovao;
finanas; lucro; responsabilidade pblica.

b) Unidades de Negcios: Operaes de um
negcio especfico
Como o negcio ir competir?
Que servios devo oferecer?
Como deve conduzir em relao ao seu
mercado.
Nveis de Estratgicas
c) Nvel Funcional: formulada por rea funcional
especfica. Ex.: Marketing
CLASSIFICAO DAS ESTRATGIAS
Quanto a amplitude:
Macro: ao empresarial
Funcional: forma de atuao de uma rea
Micro: operacional
Quanto a concentrao:
Pura (ao especfica)
Conjunta (combinao de estratgias)
Quanto a fronteira:
Internas/externas
Quanto ao enfoque:
Pessoais: (motivao, valores, etc.
Cultura e Estratgia

CULTURA DETERMINA O COMPORTAMENTO
APROPRIADO.
CULTURA o conjunto de
conhecimentos importantes como
normas, valores, atitudes, crenas
dos membros de uma organizao

INVIVEL IMPLANTAR UMA
ESTRATGIA CONTRRIA A CULTURA.
Formulao da Estratgia
CONSIDERAR OS SEGUINTES ASPECTOS:

A empresa (tudo pontos fortes, fracos,
misso, objetivos, polticas etc)
O ambiente e suas mutaes
Interao empresa x ambiente

QUESTIONAMENTOS:
Qual a atual estratgia?
Que espcie de negcio o CEO quer ter?
Quais problemas da atual estratgia?
Formulando alternativas
Quais as possveis alternativas?
Fatores limitadores?
Quais alternativas mais competitivas?
Qual a importncia de cada uma?
Qual a nova estratgia?

Implantando a estratgia
A estratgia suficientemente clara como
instrumento
Rever o desempenho geral da empresa
Evitar Choques
Avaliando a estratgia
Existe consistncia no processo?
adequada a misso, aos objetivos da
empresa?
adequada ao perodo de tempo?

ESTRATGIA DEVE INTERLIGAR COM AS
POLTICAS

Polticas: so planos relativamente
permanentes; so parmetros ou
orientaes que facilitam a tomada de
decises administrativas.
Polticas
Estabelece as bases sobre como os
objetivos so alcanados
So guias para pensar
Busca a uniformidade de desempenho
Aplicada em situaes repetitivas

Ex.: Poltica de contrataes: somos um
empregador de igual oportunidades para
todos;
Poltica de compras: teremos diversas
fontes de fornecimentos.
Caractersticas das polticas
a) Flexibilidade: no pode depender apenas
da tradio;
b) Abrangncia: cobrir vrios aspectos da
empresa;
c) tica: conduta empresarial
TIPOS DE POLTICAS
a) Estabelecidas: orientam as decises dos
subordinados. Ex.: processo decisrio
b) Solicitadas: pedidas pelos subordinados
para orientar questes operacionais.
Ex.: concesso de crditos
c) Impostas: provenientes de fatores
externos. Ex.: qualidade total
Diretrizes
Diretrizes so planos
Explicitam as direes que sero seguidas
quanto aos compromissos assumidos e
recursos empregados;
o somatrio de tudo em vigncia na
empresa;
Objetivos, estratgias, controle...
Elas provm basicamente dos objetivos
Orientam as aes no processo decisrio
Delimitam uma rea dentro da qual ma
deciso deve ser tomada - compatvel com
os objetivos
Ex.: uma construtora tem como diretriz alugar
o imvel ao lado de sua obra.
Diretrizes










Empresarial: competio de preos
Apenas em alguns produtos
Limita a concesso de descontos
Tomada de Decises
Estilos de deciso (Victor Vroom)
Autoritrios:
A1 Os administradores resolvem o problema ou
toma a deciso sozinhos
A2 Os administradores levantam informaes
dos subordinados e decidem sozinhos
Consultivos:
C1 Os administradores discutem o problema com
os subordinados individualmente, depois tomam
as decises sozinhos
C2 Discutem o problema coletivamente, depois
tomam as decises sozinhos
Participativos:
G2 Discusses e resoluo dos problemas
coletivamente
Tomada de decises
a Aplicao do mtodo cientfico ao
estudo das alternativas, visando chegar a
melhor soluo
b Descreve o processo atravs do qual se
escolhe um caminho como soluo de um
problema
c A seleo dentre maneiras de agir

PROBLEMA: SITUAO QUE OCORRE QUANDO O
ESTADO ATUAL DAS COISAS DIFERE DA
SITUAO DESEJADA.
O PROBLEMA S VISTO POR QUEM
PREOCUPA
Tomada de decises
SINTOMAS DO PROBLEMA: competidores com
melhores desempenhos, turnover elevado,
projeto atrasado, oramento estourado,
reclamaes de clientes, problemas criados
por outras pessoas, aumento inesperado de
custos, etc.
A habilidade para distinguir o que ou no
problema o que diferencia o administrador
eficaz do criador de confuses ineficaz

PROCESSO DECISRIO
Defina o problema obtenha os fatos formule
alternativas pondere e decida.
Tomada de decises
A definio inteligente do problema o ponto
fundamental.
CUIDADO! Parece ser uma tendncia humana
despejar solues mesmo antes do problema ser
entendido. s vezes necessrio rejeitar todas
alternativas e formular o problema de modo
diferente.
ESTABELECENDO PRIORIDADES NA RESOLUO
DOS PROBLEMAS
1 um problema fcil de ser enfrentado?
2 O problema poderia se revolver sozinho?
3 Esta deciso deve ser tomada por mim?
CUIDADO! Quando voc estiver passando um
problema para seu chefe, tenha certeza de que
no est apenas transferindo responsabilidade, ou
seja, voc est com medo de decidir.
Tomada de decises: pensamento linear x
sistmico (modo de perceber o ambiente)
PENSAMENTO LINEAR

1. EXISTE UM PROBLEMA
2. TEM CAUSA NICA
3. SOLUO NICA
4. A SOLUO AVALIADA
EM TERMOS DE
IMPACTOS SOBRE O
PROBLEMA
5. A SOLUO
PERMANECER
PENSAMENTO EM SISTEMAS

1. EXISTE UM PROBLEMA
2. EST ENCAIXADO NAS
CIRCUNSTNCIAS
3. EXIGE SOLUO
4. A SOLUO TER OUTROS
EFEITOS ALM DO IMPACTO
SOBRE O PROBLEMA
5. PRUDENTE PREVER OS
RESULTADOS
6. IDENTIFICAR O CONJUNTO
DE RESULTADOS
ESPERADOS
7. A SOLUO NO
PERMANECECER UMA VEZ
QUE AS CIRCUNSTNCIAS
IRO MUDAR.
Tomada de decises
O pensamento sistmico aumenta a
probabilidade de que o quadro mental
formado pelo administrador esteja mais de
acordo com a realidade.

DESCOBERTA DE OPORTNIDADE:

Situao que ocorre quando as
circunstncias oferecem a uma
organizao a chance de ultrapassar seus
objetivos estabelecidos. Se perde a
chance poder ter um problema.
Tomada de Decises
RECURSOS BSICOS
Gente
Dinheiro
Tempo
Espao
Materiais

Objetivo: Usar de forma eficaz estes cinco recursos

DECISO DE PROBLEMA: Ao imediata para
corrigir determinada situao. (como resolver agora)
DECISO DE OPORTUNDIADE: Ao futura em
proveito de uma situao que poder surgir. (como
melhor aproveitar o futuro)
Questes a serem respondidas no
processo decisorial
O qu? Onde? Quando? quem? e porque?

PROCESSO BSICO:

1. Analisar todas as alternativas levando-se em
considerao os recursos bsicos
2. Rejeitar as alternativas que apresentarem
algumas restries
3. Avaliar todos os benefcios positivos
4.Calcular as contingncias (planos emergentes)
5. Decidir: escolha a alternativa que apresentar
menos restries ou nenhuma.
Natureza da Tomada de Decises
TIPOS DE DECISES:
1. Programadas: Solues para problemas
rotineiros, determinadas por regras,
procedimentos ou hbitos. Servem tanto
para questes complexas quanto simples.
So tomadas de acordo com hbitos,
polticas, procedimentos ou regras,
escritas ou no, que simplificam a tomada
de deciso em situao repetitiva
s vezes limitadora: a organizao decide o
que fazer e no o indivduo.
Ex.: salrio do auxiliar, reposio de
estoques, processar documentos, ao
disciplinar, novos clientes etc.
Natureza da Tomada de Decises
TIPOS DE DECISES:

2. No-programadas: (est localizada com
maior freqncia nos nveis mais altos da
organizao). So solues especficas
criadas atravs de um processo no-
estruturado para resolver problemas no-
rotineiros. Destinam-se a problemas
incomuns ou excepcionais.
Ex.: Socorrer desabrigados, estratgia
mercadolgica, aproveitar uma
oportunidade de mercado etc.
O MODELO RACIONAL DE TOMADA DE
DECISO
Processo de quatro etapas que ajudam os
administradores a pesar alternativas e
escolher a que tiver melhor chance de
sucesso.
1. Examinar a situao (definio do problema,
identificao dos objetivos da deciso e
diagnstico das causas);
2. Criar alternativas(pode-se usar o brainstorm);
3. Avaliar e selecionar alternativas (basear em
trs perguntas: exeqvel? uma soluo
satisfatria? Quais possveis conseqncias
para o resto da organizao?);
4. Implementar e monitorar a deciso: (feedback
e ajustes necessrios)
DESAFIO AO MODELO RACIONAL
Este modelo cria uma imagem de mquina.
Na prtica usa-se racionalidade limitada e
regras empricas ou heursticas.

Racionalidade Limitada: os administradores
tomam as decises mais lgicas que
podem dentro das restries impostas por
informaes e capacidades limitadas.
Os administradores aceitam a primeira
deciso satisfatria, ao invs de maximi-
zar. Ou procurar uma deciso tima.
Ex.: falta de capital, tempo, percepo
destorcida, limites da inteligncia etc.
Desafio do Modelo Racional
Heursticas: mtodo de tomada de decises que se
desenvolve por linhas empricas, usando regras
empricas para encontrar solues ou respostas.
Estas regras simplificam as decises.
Ex: Gerentes de emprstimos: 30% da renda do
tomador o limite. Outras situaes: julgamento
apressado, suposies, escolha por representati-
vidade, julga um acontecimento comparando com
outro, lembrana fcil, tamanho da amostra, con-
ceito errado do problema, excesso de confiana etc
Pontos fortes:
a - Geralmente produzem resultados corretos;
b Economizam tempo
Pontos fracos: a produzem desvios; b usamos
involuntariamente.
TOMADA DE DECISO EM GRUPO
So mais lentas, mas tende a maior acerto.

OCORRE QUANDO:

O gerente tem falta de informaes e
parece que o grupo as tm;
O problema acha-se desestruturado (falta
informao);
A aceitao da deciso pelos subordina-
dos, vital para a implementao;
As metas dos participantes so compa-
tveis com os objetivos da organizao.
APO administrao Por Objetivos
Peter Drucker: primeiro sistematizador - 1954
A APO surgiu a partir da dcada de 50 em funo
de exigncias ambientais e internas que as
organizaes passaram a sofre.
CONCENTRAO DA APO: RESULTADOS
FINALIDADE: Buscar um funcionamento
eficiente de toda a organizao e a integrao de
suas partes
CONCEITO
Mtodo administrativo de planejamento e
avaliao no qual so estabelecidos objetivos
especficos para cada gerente, durante
qualquer perodo de tempo, visando
resultados distintos dentro do quadro de
metas da empresa.
APO: Administrao Por Objetivos

A APO uma tcnica participativa de
planejamento e avaliao, atravs da qual
superiores e subordinados, conjuntamente,
definem aspectos prioritrios e estabelecem
objetivos (resultados) a serem alcanados,
num determinado perodo de tempo e em
termos quantitativos, dimensionando as
respectivas contribuies (metas) e
acompanham sistematicamente o
desempenho (controle) procedendo s
correes necessrias.
Objetivos dos departamentos
convergindo para o sistema total










Objetivos
da
empresa
Sub
sistemas
Essncia da APO
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS
COMUNS PELOS ADMINISTRADORES E
SUBORDINADOS;

AS PRINCIPAIS REAS DE RESPONSABI-
LIDADES DE CADA PESSOA SO CLARA-
MENTE DEFINIDAS E OS RESULTADOS
ESPERADOS (OBJETIVOS) SO MENSU-
RVEIS;

A AVALIAO DE DESEMPENHO FEITA
EM CONJUNTO, CONSTANTEMENTE.
CARACTERSITCAS DA APO
Estabelecimento de objetivos comuns;
Estabelecimento de objetivos para cada
departamento;
Interligao dos objetivos departamentais;
Elaborao dos planos tticos e operacio-
nais, com nfase na mensurao e controle;
Participao atuante da Chefia;
Contnua avaliao e reciclagem;
Apoio intenso do Staff durante os primeiros
perodos.
Critrios para escolher os objetivos
1. Procurar atividades que tem maior
impacto sobre os resultados;
2. Os objetivos devem ser mensurveis e
bastante claros;
3. Focalizar objetivos no trabalho e no
nas pessoas;
4. Detalhar cada objetivo;
5. Usar linguagem compreensvel pelos os
gerentes;
6. Concentrar nos alvos vitais do negcio;
7. O objetivos devem ser difcil de ser
atingido (no impossvel).
VANTAGENS DA APO
1. Possibilita maior motivao;
2. Possibilita medir a contribuio de cada
profissional;
3.Convergncias de esforos e maior
coordenao;
4. nfase no comprometimento;
5. Ajuda a identificar o potencial do mercado;
6. Enfatiza a administrao como processo
global;
7. Pressupe o apoio da alta administrao;
8. Maior integrao dos objetivos;
9. nfase na mudana;
10. Concentra nas tarefas importantes eficcia.
Desvantagens da APO
nfase no desempenho e no nas pessoas;
Excesso de programao (programite);
nfase exagerada na promoo;
Esquecer o lado humano.

O CICLO CONTNUO DA APO

Fixao dos objetivos globais/planejamento
estratgico/objetivos departamentais para o
ano/plano ttico departamental/planos
operacionais/avaliao dos resultados/reviso
nos planos/avaliao dos resultados.
PUCGo Departamento de Administrao
Unidade II: Organizao
Prof. Geraldo Monteiro
Organizao como entidade social dirigida para
objetivos especficos e deliberadamente
estruturada.
Entidade social: constituda por pessoas
dirigida para objetivos: alcanar resultados
deliberadamente estrutura: trabalho dividido.
DENTRO DESTE PONTO DE VISTA, A ORGANIZAO PODE
SER VISTA COMO:

FORMAL: ORGANIZADA FORMALMENTE E BASEIA-SE NA
DIVISO DO TRABALHO RACIONAL
INFORMAL: EMERGE ESPONTANEAMENTE ENTRE AS
PESSOAS QUE OCUPAM POSIES NA ORGANIZAO
FORMAL.
Unidade II: Organizao
(Funo Administrativa) Prof. Geraldo Monteiro
Processo contnuo: a maneira pela qual o trabalho
ordenado e distribudo pelos que trabalham na
instituio.
Entendo os conceitos:
Estrutura organizacional: o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicaes e
decises das unidades organizacionais de uma
empresa.
Departamentalizao: o agrupamento, de acordo
com um critrio de homogeneidade, das atividades e
correspondentes recursos em unidades
organizacionais.
Organograma: a representao grfica de
determinados aspectos da estrutura organizacional
Organizao
(funo administrativa)
Organizao como funo administrativa e parte
integrante do processo administrativo. Significa o ato
de organizar, estruturar e integrar os recursos e os
rgos incumbidos de sua administrao e estabele-
cer as relaes entre eles e as atribuies de cada um.
Organizar consiste em:
1. Determinar as atividades especficas necessrias
ao alcance dos objetivos planejados:
ESPECIALIZAO;
2. Agrupar as atividades em uma estrutura lgica:
DEPARTAMENTALIZAO;
3. Designar as atividades s especficas posies e
pessoas: CARGOS E TAREFAS.
Nveis Organizacionais
1. Nvel Institucional ou Estratgico: polticas gerais
Toma decises; estabelece-se objetivos; mantm a
interface ambiental; lida com as incertezas;
antecipa oportunidades.
2. Nvel Gerencial planos e programas
Cuida da articulao interna e da coordenao;
procura adequar as decises tomadas; procura
mediar entre a incerteza e a lgica; compatibiliza
as exigncias externas com as possibilidades
internas.
3. Nvel tcnico ou operacional: execuo das rotinas e
procedimentos.
Localiza-se nas bases das organizaes; Relaciona-
se com a execuo;
Compe-se de equipamentos, rotinas, procedimen-
tos.
Alguns Princpios de Organizao
Segundo Webster`s Dictionary, princpios so verdades
fundamentais sobre as quais outras se baseiam
Diviso do trabalho: consiste na decomposio de
trabalho difcil em tarefas e operaes elementares.
Modo cooperativo de fazer as coisas (a diviso do
trabalho que permite a ocorrncia da sinergia)
Delegao: (descentralizao de autoridade) consiste
em transferir uma parcela de autoridade e responsabili-
dade de forma proporcional a quem esteja habilitado a
receb-las
Coordenao: Consiste na fora sinrgica capaz de
sistematizar todos os esforos que objetivam atingir o
mesmo fim, ajustando sua intensidade e acelerao ao
rendimento timo, evitando os atritos funcionais.
Princpio escalar: tem que existir uma linha clara de
autoridade atravs da organizao, para que a
delegao seja bem-sucedida.
Autoridade e Responsabilidade
ENTENDENDO O SIGNIFICADO
AUTORIDADE: a chave do trabalho administrativo.
o direito inerente a uma posio que se utiliza do
discerni-mento para estabelecer e atingir os objetivos
de uma empresa ou departamento. A autoridade
organizacional provm das posies e no das
pessoas. O fundamento institucional da autoridade
implica que esse direito jamais absoluto.
RESPONSABILIDADE: a essncia da responsabilidade
um compromisso s faz sentido quando se aplica a
uma pessoa responsabilidade o compromisso de
um subordinado de desempenhar as tarefas que lhe
foram atribudas. A responsabilidade no pode ser
delegada, ela emerge do relacionamento superior/
subordinado. Isto implica que os administradores
nunca podem abandonar as responsabilidades.
Autoridade
Autoridade formal: um tipo de poder. Baseia-
se no reconhecimento da legitimidade ou da
legalidade da tentativa de exercer influncia.
Autoridade de linha: representada pela
cadeia de comando padro, comeando com a
diretoria e descendo pelos vrios nveis
hierrquicos at que os objetivos sejam
alcanados.
Autoridade de Staff: refere-se aos indivduos
ou grupos que, numa organizao, fornecem
servios e conselhos linha. O conceito de
staff abrange todos os elementos da
organizao que no sejam classificados como
de linha.
Autoridade Funcional
o direito de controlar atividades de outros
departamentos, na media em que elas se
relacionem com responsabilidades
especficas do staff, conhecido como
autoridade funcional

A necessidade de autoridade funcional
decorre da necessidade de um grau de
uniformizao e de uma aplicao sem
obstculos da especializao, ao se
realizarem muitas atividades
organizacionais.

Delegao
A autoridade pode e deve ser delegada. Essa a base do princpio
escalar.

Delegao: ato de atribuir a um subordinado
autoridade formal e responsabilidade pela
realizao de atividades especficas.
Vantagens:
Libera mais tampo para decises mais
importantes; Agiliza a tomada de decises;
Aumenta a autoconfiana para tomar iniciativa.
Barreiras Delegao:
Desorganizao do administrador;
Inflexibilidade; Insegurana; Medo de reduzir ou
perder a autoridade; Sentir ameaado pelo
subordinado (tomar o seu lugar)
Medo do prprio subordinado em aceitar desafios.
Diretrizes para Delegao eficaz
Estabelecer uma linha clara de autoridade, indo do
nvel mais alto ano nvel mais abaixo. (princpio
escalar)
Para evitar confuso, cada pessoa deve prestar
contas a apenas um superior (princpio unidade de
comando - em algumas estruturas isto no possvel)
Atribuir a responsabilidade por tarefas especficas
aos nveis organizacionais mais baixos em que
exista capacidade e informao suficientes para
realiz-las por completo.
Dar aos subordinados autoridade suficiente para
realizar as tarefas delegadas.
Certificar-se de que os subordinados entendam que
so responsveis por resultados especficos.
Escolher um bom sistema de feedback
Amplitude Administrativa
Amplitude Administrativa refere-se ao nmero
de subordinados sobre os quais um administrador
tem autoridade, ou que respondem a ele. tambm
chamada de amplitude de autoridade e amplitude
de controle.
Fatores que determinam a amplitude eficaz (que
influenciam o nmero e a freqncia de relaciona-
mentos administrador/subordinados)
Tecnologia utilizada; Independncia dos
subordinados;
Delegao eficaz; Planos adequados; Mudanas
bem estruturadas; Comunicao eficiente evita
confuso;
Equilbrio estrutural
Desenho Organizacional
O desenho organizacional retrata a configurao
estrutural (os rgos) da empresa e o seu
funcionamento (envolve as funes e
atividades necessrias para levar ao alcance
dos objetivos).

REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL
1. Como estrutura bsica: DIFERENCIAO - define como
ser dividia a tarefa na empresa (especializao
vertical = hierarquia; especializao horizontal =
departamentalizao
TENDNCIA: foco principal se desloca para a
formao de equipes e para os processos
organizacionais em direo ao cliente. Resultado
downsizing
REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL
2. Como mecanismo de operao: REGRAS E REGULA-
MENTOS - define os aspectos dinmicos da
organizao e retratado atravs dos manuais de
organizao ou das rotinas e procedimentos.
TENDNCIA: administrao por objetivos participativa.
Liberdade na escolha dos meios.
3. Como mecanismo de deciso: HIERARQUIA DE
AUTORIDADE - corresponde atribuio do poder e
hierarquia da autoridade para tomar decises dentro
da organizao.
TENDNCIA: descentralizao da autoridade. O foco
deixa de ser o chefe para ser o cliente interno
(cadeia de atividades que forma o processo em
direo ao cliente).
REQUISITOS DO DESENHO ROGANIZACIONAL
4. Como mecanismo de coordenao entre as partes:
INTEGRAO - um meio de aglutinar e lincar as
diversas partes da organizao para obter
integrao e sinergia como um todo.
TENDNCIA: descentralizar a coordenao
organizacional. Fazer com que cada cargo e cada
pessoa dentro da organizao seja visualizado
como um elo de uma cadeia de valor cada qual
tem sua montante um fornecedor e sua jusante
um cliente. (cada pessoa ou cargo seja focalizado
como um sistema)
NOTA: As novas tendncias esto mudando
radicalmente o formato e o contedo do desenho
organizacional.

CARACTERSTICAS PRINCIPAIS DO
DESENHO ORGANIZACIONAL
1. Diferenciao: Horizontal e vertical
2. Formalizao: refere-se existncia de regras e
regulamentos. (quanto mais formalizada, mais
burocratizada). Pode ser feita por meio:

a. CARGO: descrio do cargo
b. DO FLUXO DE TRABALHO: instrues de como
executar as tarefas
c. DE REGRAS E REGULAMENTOS: procedimentos
para todas as situaes possveis (o que pode e o
que no pode fazer)
TENDNCIA: mais confiabilidade nas pessoas.
Desregulamentao

CARACTERSITCAS PRINCIAPIS
DODESENHO ORGANIZACIONAL
3. Centralizao: concentrao das decises no
topo da organizaes. Dependncia e
submisso total nos nveis intermedirio e
operacional. Cria-se repetidores de decises.
3.1 Descentralizao: autoridade delegada e
distribuda nos nveis mais baixos da
hierarquia.
Vantagens da descentralizao: (alm de
melhorar a produtividade, evitar danos
materiais etc.)
Evitar o desperdcio de inteligncia, da
capacidade profissional e da motivao das
pessoas.
CARACTERSITCAS PRINCIPAIS DO
DESENHO ORGANIZACIONAL
4. Integrao: o processo de facilitar o
encadeamento e feita atravs de meios de
coordenao intra-organizacional. Os
esquemas de integrao mais utilizados so:
A Hierarquia administrativa;
B Departamentalizao;
C Assessoria (staff);
D - Comisses e foras-tarefas;
E Regras e procedimentos;
F Objetivos e planos
G Arranjo fsico (lay out) ou arquitetura
Funes Organizacionais









Administrao
Geral
Distribuio
Finanas
Comercial
Recursos
Humanos
Produo
Contbil
Estrutura Organizacional
o conjunto integrado de elementos que
formam o arcabouo, sobre o qual repousam
os demais componentes de um organismo.

Este conjunto integrado representa as relaes
hierrquicas e funcionais entre os agentes de uma
organizao com a fixao das atribuies de
cada um.

Finalidade da Estrutura: a principal finalidade
indicar quem tem autoridade sobre quem e
para qu.

Estrutura Organizacional
Contribuies da Estrutura:

As contribuies so apenas potenciais. Na
realidade um processo contnuo.

1.Tornar claras a responsabilidade e a
autoridade;
2. Facilitar a comunicao e o controle;
3. Melhorar a tomada de deciso;
4. Diferenciais as atividades.

Estrutura Organizacional
Determinantes da Estrutura:
1. Estratgia: a estrutura acompanha a estratgia.
A estratgia ajuda dar forma ao projeto deter-
minam as linhas de autoridade e de comunica-
o. Ex.: Programa de qualidade
2. Tecnologia: a estrutura acompanha a tecnolo-
gia. Define o nvel de padronizao e especiali-
zao. (tecnologia mtodos e instrumentos
transforma recursos em coisas teis s
pessoas). Ex.: sistema de produo unitria
estruturas achatadas; sistema de produo em
massa estruturas altas
Estrutura organizacional
3. Pessoal: anlise da capacidade e atitude
(depende a amplitude administrativa)
4. Tamanho: Influencia na estrutura. Centralizao
nas pequenas (nem sempre) e descentralizao
nas maiores (nem sempre)
TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Segundo Chiavenato (2000), existem trs tipos
tradicionais: organizao LINEAR, FUNCIONAL e
LINHA-STAFF.
Segundo Stoner e Freeman (1995), os
departamentos de uma organizao podem ser
estruturados formalmente de trs modos
principais: POR FUNO, PRODUTO/MERCADO e
MATRICIAL
Tipos de Estruturas Organizacionais
1. A organizao linear ou estrutura linear,
militar ou escalar: aquela em que chefes
e subordinados esto ligados hierarquica-
mente por linhas claras de subordinao,
demonstra claramente o princpio da
unidade de comando.
2. Estrutura funcional: (aplica o princpio
funcional ou princpio da especializao das
funes) forma de departamentalizao na
qual todas as pessoas engajadas numa
atividade funcional, como marketing ou
finanas, so agrupadas numa mesma
unidade. Taylor foi seu grande defensor.
Tipos de Estruturas Organizacionais
3. Organizao linha-staff: os rgos de staff esto
indiretamente relacionados aos objetivos vitais da
empresa (vendas, produo) e no tem autoridade
linear mas autoridade funcional de assessoria.
4. Estrutura por Produto/Mercado: organizao de uma
empresa em divises nas quais ser renem todas as
pessoas envolvidas com um determinado tipo de
produto ou mercado.
5. Estrutura matricial: soluo mista normalmente,
se combina a estrutura com base em funo com as
estruturas com base em projetos ou em produtos.
cada empregado subordinado ao mesmo tempo a
um gerente funcional ou de diviso e a um gerente
de projeto ou de grupo.
Departamentalizao
Departamentalizao ou desenho
departamental ou divisionalizao: decorre
da diferenciao de atividades dentro da
empresa.
Principais tipos de departamentalizao
Funcional;
Por produtos;
Por base territorial;
Por clientela;
Por processo;
Por projeto;
matricial
Princpio Hedonstico
Consiste na tendncia natural que possui as
pessoas de procurar obter o mximo de bem-
estar com o mnimo de esforo. Este princpio,
procedendo da filosofia fisiocrata, sendo aceito
por todas as cincias sociais, como fator deter-
minante do comportamento humano.

O ser humano para diminuir a carga de trabalho
procura sempre criar e aperfeioar mtodos e
sistemas que possam aliviar seus encargos.
(A. Nogueira de Faria)
PUCGo Departamento de
Administrao Unidade III: Direo
(Funo administrativa)
A direo o aspecto interpessoal de
administrar, atravs do qual os subordina-
dos so levados a compreender e a
contribuir eficaz e eficientemente para a
consecuo dos objetivos empresariais
Koontz e O`donnel, 1989.
Dirigir: significa interpretar os planos para
os outros e dar as instrues sobre como
execut-los Chiavenato, 2000.
com os recursos humanos que a funo
administrativa de direo est
relacionada.
CAMPO DE ATUAO
GERENCIAL










COMPETNCIA
Tcnica/Interpessoal/Viso
global do negcio/Orientao
para os resultados
FERRAMENTAS
INSTRUMENTAL COMPORTAMENTAL
Planejamento
Organizao
Acompanhamento
Controle
Processos Gerenciais Habilidades Gerenciais
Comunicao
Motivao
Liderana
Tomada de deciso
Gerente: poder institucional Lder: poder da influncia
RESULTADOS
Comunicao










Comunicao
Essencial para a eficcia
Fonte de conflito
transferncia de significado entre os membros
de um grupo = revelar significado
Pesquisa realizada nos USA. Fonte Business Week, 16/05/1994
Os empregados pesquisados dizem que:
64% - no acreditam no que a administrao diz
61% - no esto bem informados sobre os planos da
empresa
54% - no explicam bem as decises
Funes da Comunicao
1. Controlar comportamento: orientaes formais
2. Gera motivao:
Esclarece do que deve ser feito
Trabalho fonte de interao social
Grupos manifestam frustraes e sentimentos
3. Expresso emocional
Satisfaz necessidades sociais
4. Informao:
Tomar deciso (avaliar alternativas)
O PROCESSO DE COMUNICAO:
* Fluxo
* Problema: bloqueio do fluxo
Comunicao
A importncia da comunicao:

o processo atravs do qual os administradores
realizam as funes de planejamento, organizao,
liderana e controle.
processo de transferncia de informaes de uma
pessoa para outra.
o meio pelo qual o comportamento modifica-do e
as mudanas so efetivadas.
sangue vital das organizaes
o meio pelo qual os insumos sociais so
introduzidos no sistema.
Comunicao
Responsabilidade: de todos na
organizao
Finalidade: influenciar aes para o
progresso empresarial
Interna: fluxo de comunicao
Setor a setor / pessoa a pessoa
O conhecimento proporciona as bases
para decises eficazes
Externa: Conhecimento do mercado:
preos, concorrncia, tecnologia,
financeiros etc...
NVEIS DE COMUNICAO
Existe em todos os nveis e sentidos
Conceito de comunicao
(segundo Stoner e Freeman, 1995,
exitem cerca de 95 definies)
Para os nossos prognsticos, a comunicao :
O processo atravs do qual as pessoas
tentam compartilhar significados atravs
da transmisso de mensagens simblicas
Stoner e Freeman, 1995.

Troca de informaes entre um
transmissor e um receptor, e a inferncia
(percepo) do significado entre os
indivduos envolvidos Bowdicht e Buono,
2000.
O Processo de Comunicao
(segundo Shannon-Waver apud Bowditch e Buono,
2000)









Informao Transmissor Receptor Destino
Fonte de
rudo
Feedback
O Processo de Comunicao
interpessoal (stoner, 1995)
Emissor: o iniciador da comunicao
Codificao: a traduo da informao numa srie de
smbolos para a comunicao
Mensagem: A informao codificada mandada pelo emissor
ao receptor
Canal: o meio de comunicao entre um emissor e um
receptor
Receptor: o indivduo cujos sentidos captam a mensagem do
emissor
Decodificao: a interpretao e traduo de uma mensa-
gem em informao significativa
Rudo: qualquer coisa que confunda, perturbe, diminua ou
interfira na comunicao
Feedback: o reverso oi processo de comunicao, que
ocorre quando o receptor expressa sua reao mensagem
do emissor.
Comunicao
Fonte: Revista Integrao Econmica n 5
out/dez/2003. Pesquisa Consultoria Franceschini.
Reportagem: Terciane Alves
O estudo A leitura no Brasil destaca que:

0S HOMENS LEM PARA ASCEN-
DER PROFISSIONALMENTE.

AS MULHERES LEM PARA
ENCONTRAR A PAZ
Barreiras comunicao
Homem: usa a comunicao para falar de
status hierarquia.
Mulher: usa a comunicao ara criar
conexo negociao
Culturas: diferentes culturas, diferentes
significados. Gestos, semntica, idiomas
(palavras intraduzveis).
Comunicao eletrnica: Em funo dos
custos, linguagem prpria, isolamento das
pessoas (nem sempre)
Diferentes pessoas tem diferentes
necessida-des de informao
Reconhecendo e superando as
Barreiras comunicao
interpessoal eficaz
1. Percepes diferentes: percepo do
mesmo fenmeno a partir de perspectivas
diferentes. Ex.: elogio, pode ser interpreta-
do como ridicularizar
Como superar: Explicar a mensagem de modo
ser compreendida pelo interlocutor; sempre
que possvel conhecer o nvel de entendi-
mento do nosso interlocutor; ver a situao
segundo o ponto de vista de outra pessoa.
2. Diferenas de linguagem: a mesma palavra
tem significado diferente para receptores
diferentes. Ex.: jargo empresarial
Comunicao...
Superando as diferenas de linguagem: use
uma linguagem simples, natural e direta;
pedir ao receptor que confirme os pontos
principais; treine os membros da
organizao para uma nova linguagem.
3. Rudo: perturbaes que provocam
distores no entendimento da
comunicao. Ex.: ordens confusas;
desconfortos fsicos; fome; dor; exausto
Superando o rudo: a melhor maneira
elimin-lo; se o rudo for inevitvel,
aumente a clareza e a fora da mensagem.
(atravs da redundncia)
Comunicao ...
4. Reaes emocionais: influenciam o modo de
compreendermos e como influenciamos os
outros. Ex.: raiva, amor, dio, cime, medo,
vergonha, (sob estas tenses podemos per-
der a capacidade de medir o significado das
mensagens recebidas)
Superando reaes emocionais: aceitar as
emoes como parte do processo de
comunicao, e tentar compreend-las
quando causarem problemas; mudar o
comportamento tambm uma boa
estratgia (reflita sobre o seu humor)
Comunicao...
5. Inconsistncia nas comunicaes verbais e no-verbais:
fatores que influenciam a comunicao movimentos do
corpo, roupas, postura, gestos, expresses faciais,
movimento dos olhos, contatos fsicos etc.
No-verbal: Cinsica - gestos, movimentos etc.
Ex.: sombranelha: descrena; Nariz: perplexidade
Ombro: indiferena; Olho: intimidade; Testa: esqueci-
mento
Superando as comunicaes verbais e no-verbais: evitar o
envio de mensagens falsas.
Comunicao ...
6. Desconfiana: implica na credibilidade do
emissor respostas ambguas, falta de
sinceridade, falta de clareza nas colocaes
etc.

Superando a desconfiana: a credibilidade o
resultado de um processo de longo prazo
onde a honestidade, a justia e as boas
intenes de uma pessoa so reconhecidas
pelas outras. S pode ser desenvolvido
atravs de um desempenho coerente.
A comunicao nas
organizaes
Quatro fatores que influenciam a eficcia da comunicao
nas organizaes, segundo Reymond V. Lewsikar apud
Stoner e Freeman, 1995
1. Canais formais de comunicao: A comunicao se torna
mais difcil a medida que a organizao cresce. Ex.: matriz
e filial
2. Estrutura de autoridade: A exatido da comunicao pode
ser afetada pela diferena de status do comunicador. Ex.:
presidente da companhia e um funcionrio do escritrio
3. Especializao do trabalho: usualmente facilita a comuni-
cao dentro de grupos diferenciados. Ex.: linha de
montagem
4. Propriedade da informao: conhecimento individual
sobre o trabalho. Ex.: um funcionrio descobre um modo
eficiente de realizar a tarefa - isso lhe d poder - a
comunicao pode no ser totalmente aberta.
Comunicao organizacional
COMUNICAO VERTIFICAL: qualquer comunicao que
se processe para cima ou para baixo na cadeia de
comando.
Descendentes: aconselhar, informar, dirigir, instruir e
avaliar os subordinados
Ascendentes: relatrios, sugestes, explicaes e pedidos
de ajuda ou de decises.
PROBLEMAS DA COMUNICAO VERTICAL:
De cima para baixo: a filtragem da informao pode
perder contedo valioso.
De baixo para cima: a filtragem pela gerncia, para
proteger a administrao superior, pode distorcer os
objetivos iniciais.
Comunicao organizacional
COMUNICAO LATERAL: comunicao entre
departamentos de uma organizao, geralmente
seguindo o fluxo de trabalho, proporcionando
um canal direto para a coordenao e a soluo
dos problemas.
PROPSITO: o principal propsito da
comunicao lateral dar um canal direto para
a coordenao da organizao e para
solucionar problemas na organizao.
BENEFCIOS: permite um forte relaciona-mento
com os pares isso trs satisfao aos
empregados.
Redes de comunicao na
empresa
Cadeia
Diretor
Gerente
Supervisor
Porteiro
Gerent
e de RH
Diretor
Produo
Diretor
Vendas
Supervisor
Linha A
Supervisor
Filiais
X
Redes de comunicao de
pequeno grupo e critrios de
eficcia.
Critrios Cadeia Roda Todo o canal

Velocidade Moderado Rpido Rpido

Exatido Alto Alto Moderado

Surgimento de
Um lder Moderado Alto Nenhum

Satisfao do
Membro Moderado Baixo Alto
Comunicao na Prtica

Gerncia compromissada com a Importncia;
Gerncia combinam aes e palavras;
Comprometimento com a mo dupla;
nfase na comunicao cara a cara;
Responsabilidade compartilhada (empregados bem
informados);
Lidando com ms notcias;
Qual a melhor forma de mensagem;
Comunicao como um processo contnuo
Motivao
Teorias contemporneas
Teoria ERG (existence, relatedness and
growth) ou ERC = Existncia,
relacionamentos e crescimento.
Clayton Alderfer.
Existncia: exigncias bsicas de nossa
existncia;
Relacionamentos: desejo de manter
relacionamentos interpessoais importantes;
Crescimento: desejo intrnseco de
desenvolvimento pessoal.
Esta teoria ope-se a rigidez da teoria da
Maslow.
A Teoria de Necessidades de McClelland
David McClelland e seus associados
Esta teoria enfoca trs necessidades: realizao,
poder e afiliao.
Necessidade de realizao: o impulso de exceder,
de sair-se bem em relao a um conjunto de
padres, de lutar pelo sucesso;
Necessidade de poder: a necessidade fazer os
outros se comportarem de uma maneira que eles
no teriam se comportado de outro modo;
Necessidade de afiliao: o desejo por relaes
interpessoais amigveis e prximas.
A Teoria da expectativa
(Victor Vroom)
A teoria da expectativa diz que um
empregado estar motivado a empregar um
alto nvel de esforo quando acreditar na
recompensa por este esforo. Ela enfoca trs
relaes:
1. Relao esforo-desempenho: percepo do
esforo necessrio para o desenho ideal;
2. Relao desempenho-recompensa: o grau em
que o indivduo acredita que atuar levar
um resultado desejado;
3. Relao recompensas-metas pessoais: O
grau em que as recompensas
organizacionais satisfazem as metas
pessoais.
Motivao (compreender a
diversidade)
Motivando trabalhadores temporrios:
Possibilitar treinamentos;
Desenvolver habilidades vendveis;
Motivando a Fora de Trabalho
Diversificada: (homens, mulheres, estudantes,
idosos, casados, deficientes etc.)
Flexibilidade de horrios;
Ambientes fsicos;
Possibilitar viagens a terra natal;
Benefcios
Motivao
Motivando Trabalhadores de Servios com
Poucas Habilidades:
Horrios flexveis;
Preencher as vagas com estudantes ou
aposentados;
Criar opes de aes: garom, caixa,
etc.
Possibilitar que o trabalhador apresente
sua arte, durante um dia no ano. (um dia
de confraternizao)
Motivao
Motivando pessoas que Executam Tarefas
Altamente repetitivas:

Seleo cuidadosa;
Pagamentos diferenciados;
Proporcionar ambientes atraentes;
Intervalos mais amplos;
Supervisores flexveis
Oportunidade de socializar nos intervalos.
Liderana
PONTO:
Lderes Fazem uma Verdadeira Diferena!

CONTRAPONTO:
Lderes No Fazem Diferena!
Robbins, 1999
A GRADE GERENCIAL
Grade gerencial ou grid gerencial: Diagrama
desenvolvido por Robert Blake e Jane Mouton
para medir a preocupao relativa do
administrador com relao s pessoas e
produo
Liderana: A Grade de
Liderana
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1,9 = Gerncia de
clube de campo
1,1 = Gerncia
empobrecida
5,5 = Gerncia meio-
do-caminho
9,9 = Gerncia
em equipe
9,1 = Autoridade/
anuncia
(baixa) Preocupao com a Produo (alta)
(baixa)
(alta)
Liderana: A Grade de
Liderana
Estilo de Administrao (natureza bidimensional da liderana)
1,1 = Gerncia empobrecida: pouca preocupao com as
pessoas e pouca preocupao com as tarefas e a produo;
1,9 = Gerncia de clube de campo: muita preocupao com os
empregados e pouca preocupao com a administrao;
9,1 = Gerncia de tarefa ou autoritria: muita preocupao com
a produo e eficincia e pouca preocupao com os
empregados
9,9 = Gerncia em equipe ou democrtica: muita preocupa-o
tanto com a produo quanto com o moral e a satisfa-o dos
empregados; (os autores argumentam que este estilo de
administrao o mais eficaz)
5,5 = Gerncia meio-do-caminho: quantidade mdia de preo-
cupao tanto com o empregado quanto com a produo.
Liderana: Grupos auto-administrados
e a autoliderana Stoner e Freeman,
1995.
Manz e Simns apud Stoner e Freeman,
1995 afirmam que os principais agentes
de mudana da alta tecnologia alteraram
to dramaticamente os mtodos e as
operaes de produo que mtodos de
administrao anteriormente bem-
sucedidos so agora inadequados
A presena dos grupos de trabalho auto-
administrados na indstria significa que
as estratgias individuais para completar
tarefas so substitudas por mtodos
grupais para a realizao do trabalho.
UCG Departamento de Administrao
Unidade IV: Controle
Controle gerencial: o processo de garantir que as
atividades realizadas se igualem s atividades
planejadas. (esta definio sugere o que se deseja
que o controle realize. No indica o que o controle)
Robert J. Mockler apud Stoner e Freeman, 1995,
divide o controle em quatro etapas:
Estabelecer padres e mtodos para medir o
desempenho;
Medir o desempenho;
Determinar se o desempenho est de acordo com o
padro;
Iniciar aes corretivas.
Controle: Por que o Controle
Necessrio
1. Enfrentar a mudana ambiental: (concorrncia,
novos produtos, novas tecnologias etc);
2. Criar ciclos mais rpidos: (velocidade de
atendimento, monitorar a qualidade,
processamento dos pedidos agregar vantagem
competitiva);
3. Acrescentar valor: (diferencial do seu produto ou
servio);
4. Unificar trabalhadores com formaes e culturas
diferentes: (abordagem participativa);
5. Facilitar a delegao e o trabalho de equipe: (o
trabalho em equipe no reduz a responsabilidade
final do administrador, mas, altera a natureza do
processo de controle.
Controle
O controle pressupe a existncia de
objetivos e de planos, pois no se pode
controlar sem planos que definam o que deve
ser feito.
NVEIS DE CONTROLE:
O controle exercido em todos os nveis da
organizao.
FINALIDADE DO CONTROLE:
Assegurar que os resultados das estratgias,
polticas e diretrizes (elaboradas no trs
nveis) se ajustem tanto quanto possvel aos
objetivos previamente estabelecidos.
Controle
Objetivo bsico do
controle:

assegurar que os
resultados das
operaes seja to
conformes quanto
possvel aos
objetivos
estabelecidos.
Objetivo secundrio
do controle:

proporcionar
informao peridica
que possa tornar
rpida a reviso dos
objetivos.
O Controle nos trs nveis da empresa
Nvel da
Empresa
Tipo de
Controle
Contedo Tempo Amplitude

Institu
cional

Estratgico
Genrico
e
sinttico

Longo
prazo
Macroorientado:
empresa como um
sistema
(totalidade)

Interme
dirio

Ttico
Menos
genrico
e mais
detalhado

Mdio
prazo
Aborda cada
unidade da
empresa
(departamento)

Opera
cional

Operacional
Detalhado
e
analtico

Curto
prazo
Microorientado:
Aborda cada tarefa
ou operao
isoladamente
Controle Estratgico ou Controle Organizacional
Fases do Controle
Seja no nvel institucional, intermedirio ou operacional,
o controle um processo cclico e interativo constitudo
de quatro fases: (pode mudar o mecanismo, mas o
processo sempre o mesmo)

1 fase: Estabelecimento de padres de desempenho:
a Padres de quantidade: de empregados, volumes de
produo/vendas, rotao do estoque, ndices de
acidentes etc;
b Padres de qualidade: dos produtos bens ou servios,
do funcionamento das mquinas etc;
C Padres de tempo: permanncia mdia do empregado
na empresa, tempo de processamento dos pedidos,
tempo de produo etc.
d Padres de custos: custos de estocagem, de processa-
mento dos pedidos, custo-benefcio de um
equipamento, custos direto e indireto de produo..
Fases de Controle
2 fase: Avaliao do Desempenho
a A avaliao de desempenho exige uma definio exata do
que se pretende medir ou mensurar.
3 fase: Comparao do Desempenho com o Padro:
Toda atividade ocasiona algum tipo de variao. importan
te determinar os limites dentro dos quais essa variao
pode ser aceita como normal.
A COMPARAO PODE SER FEITA POR MEIO DE:
a Resultados: aps a operao;
b Desempenho: mensurao simultnea com a operao;
A COMPARAO PODE RESULTAR EM:
Aceitao: de acordo com o padro
Tolerncia: resultado com leve desvio, mas, aceitvel;
Rejeio: apresentado discrepncia para mais ou para
menos
Controle: Fases e Tipos
4 fase: Ao Corretiva
O controle deve indicar quando o desempenho no est
de acordo com o padro estabelecido e qual a medida
corretiva a adotar.
TIPOS DE CONTROLES ESTRATGICOS:
a Desempenho global da empresa: alm do carter
financeiro (o mais importante), avalia o desempenho
ambiental, a imagem no mercado, o potencial dos
recursos humanos,o conhecimento tecnolgico etc.
b Relatrios contbeis: constituem uma concluso de
todos os principais fatos da empresa (vendas,
produo, despesas, custos, lucros, retorno do
investimento
c Controle dos Lucros e Perdas (L & P): oferece uma
viso resumida da posio de L&P da empresa em um
determinado perodo de tempo.
Controle Ttico ou Controle
Departamental ou Controle Gerencial
Controle Ttico: refere-se aos aspectos menos
globais da empresa (segundo nvel)
TIPOS DE CONTROLES TTICOS:
1. Controle oramentrio: a atividade da empresa
traduzida em resultados esperados, tendo o dinheiro
como denominador comum.
2. Oramento programa: requer a identificao das misses
e despesas com elas relacionadas justificativa de sua
necessidade, o projeto, a produo, a entrega, e a
utilizao.
3. Contabilidade de custos: Custos fixos e custos variveis.
A partir dos custos fixos e variveis calcula-se o ponto
de equilbrio
Controle Operacional
Controle operacional: trata-se de uma forma de controle
realizada sobre a execuo das tarefas e operaes
desempenhadas pelo pessoal no-administrativo da
empresa.
TIPOS DE CONTROLES OPERACIONAIS:
1. Produo em linha de montagem: mecanismo impessoal
de controle
2. Quadros de produtividade: abordam aspectos quantita-
tivos e qualitativos do desempenho
3. Automao: utilizada para definir as operaes desem-
penhadas por mquinas. (mecanismo impessoal de con-
trole sobre o comportamento dos subordinados)
4. Controle de qualidade: adequao a padres previamente
definidos.
Auditoria
Auditoria externa: processo de
verificao envolvendo a avaliao
independente dos demonstrativos e
das contas financeiras.

Auditoria interna: realizada pela
organizao, para assegurar que seus
ativos esto devidamente
salvaguardados e que seus registros
financeiros so confiveis.
Teoria de Sistemas -
ORIGENS DA TEORIA DE SISTEMAS
A Teoria Geral de Sistemas TGS 1950 1968
Ludwig Bertalanffy Produzir teorias e
formulaes conceituais.
PRESSUPOSTOS DA TGS:
Integrao nas vrias cincias naturais e sociais
Maneira mais abrangente de estudas os campos
no-fsicos do conhecimento cientfico
Conduzi a uma integrao na educao cientfica
Bertalanffy: A natureza no est dividida em
partes
A TGS afirma que as propriedades dos sistemas
no podem ser descritas significativamente em
termos de seus elementos separados.
Teoria de Sistemas -
PREMISSAS BSICAS DA TGS
Os sistemas existem dentro de sistemas
Os sistemas so abertos
As funes de uma sistema dependem de sua
estrutura
CONCEITO DE SISTEMA:
um conjunto de elementos dinamicamente
relacionados, formando uma atividade para
atingir um objetivo, operando sobre
dados/energia/matria para fornecer
informaes/energia/matria.
A abordagem sistmica contrape-se
microabordagem do sistema fechado

PROBLEMAS,
SITUAES E
EVENTOS
Causas Efeitos
De acordo com o pensamento sistmico, tudo complexo. Qualquer situao tem
inmeras causas e produz inmeros efeitos.
Um aeroporto mais que uma organizao singular. a complexidade
organizacional.
Um sistema de produo que faz parte de um sistema-empresa (Foto:
Lamborghini).
AMBIENTE
SISTEMA
Entradas
Sadas
Um sistema utiliza recursos do ambiente e devolve-os na forma de
entradas para outros sistemas.
Anlise das
informaes
Produo de
alternativas
Anlise e
avaliao das
alternativas
INFORMAES
DECISES
CRIATIVIDADE
OUTROS FATORES
Um exemplo de aplicao do pensamento sistmico. Informaes, criatividade e
outros fatores (como a disponibilidade de recursos ou a influncia de um grupo)
so entradas de um sistema de raciocnio que produz decises.
Uma empresa um sistema de sistemas interligados.
Sistema de
Fornecimentos
Mercados e
Clientes
$
$
$
$
MATERIAIS E
COMPONENTES PRODUTOS E
SERVIOS
PRODUTOS E
SERVIOS
Governo,
Acionistas
Sistema
Financeiro
$
Sistema de Vendas
e Distribuio
Sistema de
Produo
FEEDBACK
(Realimentao)

SISTEMA

O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte da energia,
das informaes ou dos resultados que ele produziu. O feedback
refora ou modifica o comportamento do sistema. Os sistemas de
avaliao nas escolas so um exemplo de ciclo de realimentao, que
influencia o comportamento dos estudantes.

O desempenho de qualquer componente
depende do sistema em que se insere.
necessrio usar uma abordagem
holstica ou sistmica em que se insere.
Von
Bertalanffy
Teoria Geral
dos Sistemas
A informao a base do controle dos
sistemas.
O autocontrole de um sistema depende de
informaes sobre seu objetivo e sobre seu
prprio desempenho.
Wiener Ciberntica
O todo maior que a soma das partes
As propriedades das partes so definidas
pelo todo a que pertencem.
Wertheimer Gestalt
Principais idias Autor Teoria
Principais teorias associadas ao moderno enfoque sistmico.
Feedback o ciclo de informaes sobre o comportamento do
sistema e sobre o comportamento de um objetivo, utilizados pelo
prprio sistema para autocontrole.

Administrao Estratgica



Administrao da Gesto
da Qualidade



Reengenharia e
Redesenho de Processos


Mudana Organizacional


Abordagem Situacional


P
e
n
s
a
m
e
n
t
o

S
i
s
t

m
i
c
o


Exemplos de idias associadas ao pensamento sistmico ou que usam
seus princpios.
SISTEMA SOCIAL
Pessoas, grupos,
sentimentos e
emoes, etc.
SISTEMA TECNOLGICO
Mquinas, equipamentos,
conhecimentos
SISTEMA ESTRUTURAL
Autoridade, hierarquia,
normas, regulamentos
Nas organizaes, existem pelo menos trs sistemas. Voc pode
enxergar outros, porque os sistemas so construes cognitivas.
OBJETIVOS
COMPONENTES
PROCESSO
CONTROLE
ANLISE E
PLANEJAMENTO
DE SISTEMAS
Para analisar, entender e administrar sistemas, preciso focalizar
quatro componentes principais.
Tipos de Sistemas:
Caractersticas dos Sistemas -
O aspecto mais importante do conceito de
sistema a idia de um conjunto de
elementos interligados para forma um todo.
TIPOS DE SISTEMAS
1 - Quanto sua constituio:
A - Fsicos ou concretos: (hardware) Podem
ser descritos em termos quantitativos de
desempenho
B - Abstratos ou conceituais: (software) Os
smbolos representam atributos e objetos,
que muitas vezes s existem no pensamento
das pessoas.
Tipos de Sistemas: Caractersticas -
2 Quanto sua natureza:

A Fechados: No apresentam intercmbio
com o meio ambiente que os circunda.
(No influencia e nem recebe influncia do
meio ambiente)
B Abertos: So os que apresentam
relaes de intercmbio com o meio
ambiente, atravs de entradas e de
sadas.
Parmetros dos Sistemas -
Entrada ou insumos (input)
Processamento ou transformador (throughput)
Sada ou resultado ou produto (output)
Retroao ou retroalimentao ou retroinformao
(feedback)
Ambiente (environment)

ENTRADA
PROCESSAMENTO
SADA
Feedback
Parmetros dos Sistemas -
Entrada: fora impulsionadora do sistema
Sada: finalidade para a qual se reuniram
elementos e relaes do sistema
Processamento: fenmeno que produz
mudanas
Retroao: compara a sada com um
critrio ou padro previamente
estabelecido
Ambiente: o meio que envolve
externamente o sistema.

Conceitos bsicos -
Homeostasia: Claude Bernard Todos os
mecanismos vitais tm por objetivo conservar
constantes as condies ee vida no ambiente
interno.
Conceito: um equilbrio dinmico obtido
atravs da auto-regulao
Entropia: um processo pelo qual um sistema
tende exausto, desorganizao,
desintegrao e, por fim morte.
Entropia negativa ou negentropia: processo
reativo de obteno de reservas de energia e
de informao visando a organizao do
sistema.
Conceitos Bsicos -
Informao: um conjunto de dados com um
significado (reduz a incerteza)
Informtica: considerada a disciplina que
lida com o tratamento racional e sistem-
tico da informao por meios automticos.
(no confundir informtica com computado-
res). Ela existe porque existe os computa-
dores
Sinergia: Trabalho em conjunto constitui o
efeito multiplicador das partes de um
sistema que alavancam o seu resultado
global.

Sistema de Comunicao -
Fonte Transmissor Canal Receptor Destino
Rudo ou
interferncia
Fonte: pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as
mensagens.
Transmissor: processo ou equipamento que opera a
mensagem.
Canal: equipamento ou espao intermedirio
Receptor: processo ou equipamento que recebe e
decodificada a mensagem do canal
Destino: final da mensagem
Rudo: perturbaes indesejveis
Sistemas vivos e organizados -
Sistemas Vivos

Nascem, herdam seus
traos estruturais
Morrem, vida limitada
Ciclo de vida
predeterminado
So concretos: fsicos e
qumicos
So completos:
parasitismo e simbiose so
excepcionais
Doena definida como
um distrbio no processo
vital.

Sistemas organizados

So organizados e estrutura
em estgios
Podem ser reorganizado
No tem ciclo de vida
definido
So abstratos: psicolgicos
e sociolgicos
So incompletos: dependem
de cooperao

Problema definido como
um desvio nas normas
sociais

A organizao como um sistema aberto -
A organizaes so abordadas como sistemas
abertos, pois o seu comportamento
probabilstico. Existe uma interdependncia
entre as partes das organizaes
As organizaes so afetadas pelas variveis
externas
As organizaes so vistas como sistemas
dentro de sistemas
A organizao precisa conciliar dois processos
opostos: A homeostasia garante a rotina do
sistema, quanto que a adaptabilidade leva
ruptura, a mudana e inovao.
Teoria dos Sistemas
Organizao como Sistema Aberto
Subsistema inserido em um sistema social maior, que
o engloba, composto de partes interdependentes
Organizao como Sistema Scio-Tcnico
Subsistema Tcnico
Infra-Estrutura fsica
Mquinas e Equipamentos
Tecnologia
Especificidades das Tarefas
Subsistema Social
Pessoas / Relaes sociais
Habilidades / Competncias
Necessidades / Aspiraes

s. tcnico
ESTRUTUR
A
s. social
ESTRUTUR
A
INSUMOS EXSUMOS
Modelos de Organizao -
1 Modelo de Katz e Kahn
A A organizao como um sistema aberto
CARACTERSTICAS:
1 Importao: recebe insumos do ambiente
2 Transformao: transformam a energia disponvel
3 Exportao: exportam seus produtos para o ambiente
4 Os sistemas so cclicos de eventos que se repetem
5 Entropia negativa
6 Informao como insumo, retroao negativa
7 Estado firme e homeostase dinmica
8 Diferenciao: multiplicao de funes
9 Equifinidade: existe mais de um mtodo para atingir o
objetivo
10 Limites ou fronteiras: barreiras entre o sistema e o
ambiente


Cont... Katz e Kahn

1 Os sistemas sociais no tm limitao de
amplitude
2 Necessitam de entradas de produo e de
manuteno
3 Os sistemas so essencialmente inventados
4 Maior variabilidade que o biolgico
5 As funes, normas e valores so os principais
componentes do sistema social
6 As organizaes sociais constituem um sistema
formalizado de funes
7 Utiliza apenas aqueles conhecimentos e
habilidades pessoais que lhe so importantes
8 - A organizao em relao ao seu meio ambiente



MODELO SOCIOTCNICO DE TAVISTOCK

Este modelo concebe a organizao como uma
combinao de tecnologia (tarefa, ambiente,
equipamentos) e um subsistema social ((os
indivduos, suas caractersticas fsicas e
psicolgicas)
Modelo Sociotcnico de Tavistock -
O sistema sociotcnico
Subsistema
tcnico
Subsistema
social
Instalaes
Equipamentos
Tecnologia
Exigncias da
tarefa
Pessoas
Relaes sociais
Habilidades
Aspiraes
Eficincia
Potencial
Eficincia
Real
Tipo de Homem
Homem Funcional: o indivduo
comporta-se em um papel dentro das
organizaes, inter-relacionando-se
com os demais indivduos como um
sistema aberto.
Apreciao crtica da Teoria de Sistemas -
1 Confronto entre teorias de sistema aberto e de
sistema fechado
2 Caractersticas bsicas da anlise sistmica
3 Carter integrativo e abstrato da Teoria de
sistema
4 O efeito sinrgico das organizaes como
sistemas abertos
5. O HOMEM FUNCIONAL o indivduo comporta-
se em um papel dentro das organizaes, inter-
relacionando-se com os demais indivduos como um
sistema aberto.

Abordagem Contingencial
da Administrao

Em busca da Flexibilidade e da Agilidade
Retrospectivas:
Teoria Clssica: sistema fechado (teoria da
mquina)
Teoria das Relaes Humanas: movimento
eminentemente humanizador sistema fechado
Teoria da Burocracia: aspectos internos e
formaisw: sistema fechado.
Teoria Neoclssica: enfoque novo com velhos
coneitos.
Teoria Comportamental: herana da TRH
centrada dentro da organizao (congite sobre
ambiente).
Teoria de Sistemas: construo de modelos
abertos.
Abordagem Contingencial da
Administrao
Teoria da Contingncia:
Enfatiza que no h nada de absoluto
nas organizaes ou na teoria
administrativa. Tudo relativo. Tudo
depende.



A

e
s

A
d
m
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n
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t
r
a
t
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v
a
s

So
contingentes das
Para
obter
Resultados
Organizacio
nais
Origens da Teoria da
Contingncia
1. Pesquisa de Chandler
A histria industrial dos ltimos cem anos, a
estrutura organizacional das grandes empresas
americanas foi sendo gradativamente
determinada apela sua estratgia
mercadolgica.
Fases:
A Acumulao de recursos
B Racionalizao do uso dos recursos
C Continuao do crescimento
D Racionalizao do uso de recursos em
expanso
Contingencial
As diferentes espcies de estruturas
organizacionais foram necessrias
para fazer frente a diferente
estratgias e ambientes.

Contingencial
2. Pesquisa de Burns e Stalker
ORGANIZAES MECANSTICAS:
Estrutura burocrtica diviso do trabalho
Cargos ocupados por especialistas
Decises centralizadas
Hierarquia rgida
Sistema simples de controle: informao
ascendente (filtros) descendentes
(amplificadores)
Interao vertical
Amplitude mais estreita
Maior confiana nas regras
nfase na Teoria Clssica
Contingencial
ORGANIZAES ORGNICAS:
Estruturas flexveis com pouca diviso do
trabalho
Cargos continuamente redefinidos
Decises relativamente descentralizadas
Tarefas executadas a luz do conhecimento
Maior interao lateral
Maior amplitude de controle
Maior confiana nas comunicaes
nfase na TRH
Contingencial
3 Pesquisa de Lawrence e Lorsch
(problemas organizacionais bsicos)
Conceitos:
A Diferenciao: a diviso da
organizao em subsistemas ou
departamentos
B Integrao: processo gerado por
presses vindas do ambiente global da
organizao no sentido de alcanar
unidade de esforos e coordenao entre
os vrios subsistemas.
Contingencial
4 Pesquisa de Joan Woodward
O desenho organizacional
profundamente afetado pela tecnologia
utilizada pela organizao.
Produo em massa: organizadas em
linhas clssicas (com deveres e
responsabilidades claramente definidos)
A tecnologia adotada pela empresa que
determina a sua estrutura e o seu
comportamento organizacional
Contingencial AMBIENTE
Ambiente tudo que envolve externamente
uma organizao (ou um sistema)
A- ambiente geral: o macroambiente
genrico a todas as organizaes
Condies:
Tecnolgicas, Legais, Polticas,
Econmicas, Demogrficas, Ecolgicas,
Culturais
Estas condies so fenmenos ambientais
que forma um campo dinmico de foras
que interagem entre si.
Contingencial ambiente
B ambiente de Tarefa: o mais prximo
e imediato de cada organizao. o
ambiente de operaes de cada
organizao.
Constitudo por:
Fornecedores de entradas (todos
recursos)
Clientes ou usurios (consumidores)
Concorrentes
Entidades reguladoras
Contigencial - tipologia de
ambientes
Classificao dos ambientes:
1. Quanto a estrutura:
Ambiente homogneo: composto de
fornecedores, clientes e concorrentes
semelhantes. Pouca segmentao dos
mercados
Ambiente heterogneo: muita diferenciao
entre fornecedores, clientes e concorrentes.
2.Quanto a sua dinmica:
Estveis: pouca ou nenhuma mudana
Instveis: dinmico, com muitas mudanas

Tecnologia
A Conceito
B Tipologia de Thompson
Tecnologia de elos em seqncia
Tecnologia Mediadora
Tecnologia intensiva

IMPACTO DA TECNOLOGIA
AS ORGANIZAES E SEUS NVEIS
Institucional Intermedirio Operacional

A teoria contingencial eminentemente ecltica e
integrativa.
Tecnologia Administrativa

Conhecimento acumulado = Know How
Manifestaes fsicas: mquinas e equipa-
mentos
Variveis ambiental e empresarial
Exgena:
Variveis ambiental recebe in-
fluncia externa
Endgena:
Varivel organizacional influencia
o meio interno e externo.
Conceitos de Tecnologia
o nvel de competncia de um
determinado meio scio-econ-mico.
(conjunto de conhecimentos utilizveis
para o alcance de obje-tivos
organizacionais.




o conjunto ordenados de
conhecimentos empregados
na produo e comercializa-
o de bens e servios
Tecnologia
Tosca
Sofisticada
As organizaes dependem de ambas para
funcionar.
A tecnologia modifica o comportamento: Ex.:
automvel, celular, computador...
Tecnologia incorporada: bens de capital
componentes.
Tecnologia no incorporada encontra-
se em pessoas. Ex.: administradores, espe-
cialistas
Conhecimentos intelectuais ou operacionais.
Tecnologia
Tecnologia Flexvel: utiliza para produtos ou servios
diferentes. Ex.: Oficinas
Tecnologia Fixa: no permite utilizao diferente. Ex.
Siderrgicas
IMPACTO TECNOLGICO
A tecnologia tem a propriedade de determinar a natu-
reza da estrutura organizacional e do comportamento
organizacional das empresas.
TECNOLOGIA TRONOU-SE SINNIMO DE EFICINCIA.
Aumenta a capacidade do homem
Produz efeitos laterais poluio
Proporciona conhecimentos
Proporciona conscientizao
Proporciona ferramentas
Proporciona conhecimento a respeito das pessoas.
Tipologia de Tecnologia
a tecnologia uma importante varivel para a
compreenso das aes das empresas James D. Thompson
1. Tecnologia de elos em seqncia
interdependncia serial


A B C D
PRODUTO
TAREFAS RELACIONADAS SERIALMENTE
Tecnologia elos em seqncia
Principais caractersticas:
Interdependncia serial entre as
diferentes tarefas
NFASE NO PRODUTO
Tecnologia fixa (aquela que no permite
a utilizao em outros produtos ou
servios) e estvel
Repetitividade do processo produtivo,
que cclico
Abordagem tpica da Administrao
Cientfica
Ex.: linha de montagem da produo em massa.
Tecnologia Mediadora
Exemplo de Tecnologia Mediadora Principais Caractersticas
Diferentes tarefas padroni-
zadas so distribudas
extensivamente em
diferentes locais
NFASE em clientes separa-
dos, mas interdependentes,
que so mediados pelas
empresas
Tecnologia fixa e estvel,
produto ABSTRATO.
Repetitividade do processo
produtivo, que padroniza-do
e sujeito a normas e
procedimentos
Abordagem tpica da Teoria
da BUROCRACIA.

Empresa
mediadora
Cliente
Cliente
Bancos, Ag. Publicidade etc.
Tecnologia intensiva - convergente
Emprega vrias tcnicas para modificar o
objeto;
Focaliza uma amplas variedade de
habilidades e especializaes sobre um
nico cliente.
Cliente
Tecnologia intensiva
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS

Diferentes tarefas so focalizadas e convergidas
sobre cada cliente tomado individualmente
NFASE NO CLIENTE
Tecnologia flexvel
Processo produtivo envolvendo variedade e
heterogeneidade de tcnicas que so
determinadas atravs da retroao fornecida pelo
prprio objeto cliente).
Abordagem tpica da TEORIA CONTINGENCIAL
A tecnologia utilizada determinada atravs da
retroao fornecida pelo prprio objeto (cliente).
Ex.: Hospitais, pesquisas etc.
Tipos de Tecnologia de Produo
Proces-
samento
Grau de Padronizao
Massa
Unitria
Tecnologia: Requisitos de mo-de-obra
HABILIDADES NECESSRIAS
Unitria Massa
Processamento
Tipo de Tecnologia de Produo
Uma Tentativa de Integrao
INTEGRAO DAS FUNES
(cada funo tem o seu grau de importncia)
Planejamento a deciso adiantada do que fazer,
como e quando.
Organizao o meio ou processo pelo qual
administra-dores coordenam os recursos de entrada
atravs de uma estrutura formal de tarefas e relaes
de autoridade, para atingir objetivos comuns.
Liderana a induo de pessoas para desempenhar
as atividades necessrias.
Avaliao o processo de medida do desempenho
real, sua comparao com padres preestabelecidos,
observao de desvios e instituio de aes
corretivas.
NOVAS TENDNCIAS

GESTO DA QUALIDADE
GESTO AMBIENTAL
INOVAO


Gesto da Qualidade








O QUE QUALIDADE?
CADA PESSOA TEM
UM SIGNIFICADO
PARA QUALIDADE
O MUNDO ATUAL E A QUALIDADE

1950: JAPO = PRMIO DEMING
1984: USA: PRMIO MALCOLM
BALDRIDGE
1990: PBQP = Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade
1991: BRASIL = Prmio Brasileiro de
Qualidade
O BRASIL PARTICIPA DA ISO ATRAVS
DA ABNT
O MUNDO ATUAL E A QUALIDADE

BRASIL: INCIO DO MOVIMENTO
ANOS 70: PETROBRS E NUCLEBRS
ANOS 80:
IBQN: NUCLEAR EUROPIA
VANZOLINI: TECNOLOGIA AMERICANA
CRISTIANO OTONI: UFMG TECNOLOGIA
JAPONESA
O Mundo Atual e a Qualidade









MORTE 1%
MUDANA DE LOCAL 3%
MUDANA DE HBITOS 5%
PREO 9%
INSATISFAO COM O PRODUTO 14%
INSATISFAO COM O SERVIO 68%
MOTIVOS DE PERDAS DE CLIENTES
CONCEITOS
1. ABNT NBR ISO 8402 (Internetional
Organization For Standardization
Organizao Internacional para
Normalizao)
Qualidade : Totalidade de propriedades e
caractersticas de um produto ou servio, que
confere sua habilidade em satisfazer
necessidades explcitas ou implcitas
CONCEITOS
2. JURAN (1990) Qualidade :
Adequao do produto ou servio ao
uso. (isto , necessidade do cliente)
Em sntese: um conjunto de
procedimentos que se iniciam com o
conhecimento das necessidades e
expectativas do cliente, influenciando
na confeco original (projeto) de um
produto ou servio, bem como na sua
confeco final, com o objetivo de
cativar, manter e satisfazer o cliente.

QUALIDADE EM SERVIOS
Organizao Organizao
GESTO DA QUALIDADE
A Competitividade na empresa depende de um balano
entre necessidades dos Clientes e recursos utilizados.
organizao Produto e Servio Cliente
Recursos Valor
Valor de Servio Recursos Utilizados
Processos
Satisfao do Cliente
Resultados
GAV GAV
GESTO DA QUALIDADE
GAV GAV
SERVIOS NECESSITAM DA PRESENA DO CLIENTE
PARA SUA PRODUO
Servios precisam
da presena do cliente
para serem produzidos
Produtos no precisam
da presena do cliente
para serem produzidos
~GESTO DA QUALIDADE
GAV GAV
SERVIOS SO INTANGVEIS
ABERTURA DE CONTAS
Servio Produto
Intangvel
Tangvel
GESTO DA QUALIDADE
GAV GAV
SERVIOS NO PODEM SER ESTOCADOS
Servios so produzidos e
consumidos simultaneamente
I am
You ar e
He/ she/ i t i s
Produtos podem ser produzidos
e estocados para consumo futuro
GESTO DA QUALIDADE
GAV GAV
EXEMPLO DE UM CICLO DE SERVIO :
SUPERMERCADO
1. Entrar no estacionamento
2. Encontrar vaga para
estacionar
3. Entrar no
supermercado
4. Conseguir carrinho
5. Obter informaes
na seo de servio
ao cliente
6. Decidir itinerrio
7. Escolher os produtos
8. Pedir ajuda a um
funcionrio
9. Conferir
lista de
compras
10. Escolher e entrar
em uma fila
11. Esperar a vez
12. Registrar os
produtos no caixa
13. Pagar a conta
14. Empacotar as
compras
15. Localizar
o carro
16. Levar as compras
at o carro
17. Sair do
estabelecimento
Incio
do
ciclo
Final
do
ciclo
Ciclo de servio para
um supermercado
GESTO DA QUALIDADE
GAV GAV
PROPRIEDADES DOS SERVIOS :
Servios no podem ser medidos, testados
ou verificados antes da entrega;
Servios refletem o comportamento do
fornecedor;
Uma vez que uma oportunidade perdida
no h segunda chance;
O cliente parte do processo;
No possvel devolver um servio;
Quanto mais pessoas interagem com o
cliente, menor a possibilidade dele ficar
satisfeito.
GESTO DA QUALIDADE
GAV GAV
Toda a avaliao da qualidade est Toda a avaliao da qualidade est
centrada na satisfao do cliente, na forma centrada na satisfao do cliente, na forma
como o cliente percebe o servio, como o cliente percebe o servio,
considerando suas necessidades e suas considerando suas necessidades e suas
expectativas. expectativas.
GESTO DA QUALIDADE
GAV GAV
FORMAO DAS EXPECTATIVAS: FORMAO DAS EXPECTATIVAS:
A comunicao com o cliente deve A comunicao com o cliente deve
refletir a realidade do servio
refletir a realidade do servio
oferecido;
oferecido;
Afirmaes exageradas geram Afirmaes exageradas geram
expectativas no atendidas e expectativas no atendidas e
insatisfao do cliente. insatisfao do cliente.

Os nveis de exigncia de
Os nveis de exigncia de
necessidades e expectativas podem necessidades e expectativas podem
ser diferentes. ser diferentes.