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Anlise do processo de manuteno de talha de alavanca com foco na

reduo do tempo de entrega ao cliente: um estudo de caso
TLIO PRODGIOS SCHOENENKORB (FEAMIG) tulio.prodigios@gmail.com
PROF. MS. WILSON JOS VIEIRA DA COSTA (FEAMIG) wilson.costa@feamig.br
GABRIELA FONSECA PARREIRA (FEAMIG) gabiparreira@hotmail.com


Resumo: Este trabalho analisa o processo de manuteno de talhas de alavanca em uma
empresa de manuteno de equipamentos industriais. As talhas so ferramentas usadas na
manuteno de equipamentos por facilitar a montagem, manuseio e elevao de cargas. O
estudo prope a reduo no desperdcio de tempo, no que tange ao prazo de entrega das
Talhas manutenidas. Os objetivos de pesquisa especficos visam mapear o processo,
avaliando os motivos que causam aumento no tempo de manuteno, fazendo propostas para
reduo do mesmo no processo. Para atender os objetivos foram realizadas entrevistas semi
estruturada com funcionrios da empresa para entender o processo , identificar o problema
principal e propor melhorias. Como proposies para a reduo de tempo na entrega,
propem-se uma melhora na gesto do estoque, com a definio de estoque mnimo e adoo
da curva ABC. O estudo salienta que a implantao das aes propostas reduzir o prazo de
entrega das talhas recuperadas. Por fim, pode-se dizer que o estudo constri uma estrutura
de controle no estoque das peas usada na manuteno das talhas, capaz de garantir que o
processo seja otimizado, diminuindo assim o tempo de entrega da ferramenta ao cliente.
Palavras chave: Manuteno. Equipamentos Industriais. Gesto de Estoque. Talhas de
Alavanca. Processos da Produo.
1. Introduo
A palavra manuteno, derivada do latim manusten, significa manter o que se tem.
Com o surgimento de equipamentos, desde os primrdios da humanidade, este termo foi
estabelecido para relatar a interveno do homem em equipamentos com o objetivo de voltlo
a sua forma original.
Na revoluo industrial, mquinas e tecnologias surgiram e, com isso, iniciou-se a
demanda por manuteno, uma vez que o uso rotineiro das mquinas provocava desgastes que
careciam de intervenes para sua recuperao operacional.
Aps a revoluo industrial, houve uma evoluo contnua no processo produtivo de
modo a proporcionar economia de tempo na elaborao dos produtos, buscando o aumento da
produtividade. Assim, surgiram formas de gerenciamento do processo produtivo tais como o
taylorismo e o fordismo, fazendo com que os mercados internos j ficassem saturados e
muitas empresas buscassem novos mercados.
Com a globalizao, teve-se o aumento da demanda em todos os mercados. Como
consequncia, para se adaptar, os equipamentos tornaram-se mais sofisticados e, por sua vez,
mais complexos, ou seja, com muito mais componentes. Este fato fez com que as empresas
passassem a trabalhar na preveno, estabelecendo um intervalos entre as manutenes


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garantindo assim a funcionalidade dos mesmo.
Com esta crescente demanda na rea de manuteno e com o aumento da
competitividade, as empresas buscam alguns objetivos de desempenho como o controle de
custos, confiabilidade, rapidez e garantia nos servios prestados para conseguir o aumento da
produtividade. Com isso, aes inovadoras esto cada vez mais presentes no setor de
manuteno.
Neste trabalho, realiza-se um mapeamento estruturado do processo de manuteno de
Talhas de Alavanca de uma empresa de manuteno de equipamentos industriais com o
intuito de otimizar seu processo produtivo, com foco na reduo de tempo de entrega do
equipamento manutenido ao cliente
As talhas de alavanca so equipamentos muito usados na manuteno de
equipamentos de grande porte por facilitar a montagem, manuseio e elevao de cargas em
locais onde o acesso de guindaste no possvel, e tambm por ter tamanho e peso reduzido.
Devido ao seu uso contnuo, a demanda por manuteno corretiva destes
equipamentos muito alta, principalmente, por empresas que atuam no segmento de
montagem e manuteno industrial.
O objetivo geral deste trabalho melhorar o processo de manuteno de Talhas de
Alavanca da empresa em estudo com o foco na reduo do tempo de entrega.
2. Referencial Terico
2.1 Processo Produtivo
Segundo Harrington (1997), processo definido como uma atividade que recebe
entrada (input) agrega-se valor e gera uma sada (output) para um cliente interno ou externo,
j para Soliman (1999), um processo integra pessoas, ferramentas e mtodos para executar
uma sequncia de passos com o objetivo definido de transformar determinadas entradas em
determinadas sadas. Andersen (1999) entende o processo como uma srie lgica de
transaes que converte entrada para resultados ou sadas.
Frederick Taylor buscou o desejado aumento produtivo tomando como base a
eficincia dos trabalhadores. Analisando esses e seus modos de produo, identificou falhas
no processo produtivo geradoras de baixa produtividade, uma vez que, para ele, cada operrio
produzia um tero do que poderia produzir (processo que ele nomeou vadiagem
sistemtica). Tal fato o fez despertar para a necessidade de criao de um mtodo racional
padro de produo em detrimento das prticas tradicionais, que ainda deixava resqucios nas
fbricas (Chiavenato, 2004).
Segundo Chiavenato (2000), apesar do modelo de organizao proposto por Taylor
naquela poca, ser o pioneiro voltado para a eficincia da produtividade foi ele tambm quem
abriu caminhos para outras variveis organizacionais, o que gerou uma srie de crticas ao
modelo organizacional de Taylor, tais como:
uso do cronmetro, desconsiderando os fatores individuais e os fatores subjetivos que
interferem no trabalho;
a especializao do trabalhador, tornando-o alienado, impedido de ter uma viso global
da produo, alm de ser montono e repetitivo;
a desqualificao e a desumanizao do trabalhador.


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Em suma, o Taylorismo baseia-se na diviso do trabalho por meio das tarefas: a
questo no trabalhar duro, nem depressa, mas trabalhar de forma inteligente
(MAXIMIANO, 2006, p.41-42).
Para Morgan (1996) o taylorismo teve impacto porque as ideias preconizadas j
tinham um mercado configurado e suas ideias atendiam perfeitamente as ideias das
organizaes capitalistas.
De acordo com Matos e Pires (2002) Henry Ford, em 1913, aplica a tecnologia da
linha de montagem na fabricao de automveis. Utiliza os mesmos princpios desenvolvidos
pelo taylorismo, porm trata-se de uma estratgia mais abrangente de organizao da
produo, que envolve extensa mecanizao, como uso de mquinas-ferramentas
especializadas, linha de montagem e de esteira rolante e crescente diviso do trabalho.
O pioneiro da Teoria Clssica, Henri Fayol, considerado juntamente com Taylor
um dos fundadores da moderna Administrao. Definiu as funes bsicas da empresa, o
conceito de Administrao [...], bem como procedimentos universais a serem aplicados a
qualquer tipo de organizao ou empresa (CHIAVENATO, 2004, p.74).
Segundo Chiavenato (2000), Henri Fayol, defendia que a eficincia da empresa
ultrapassa a soma da eficincia de seus trabalhadores, e a mesma deve ser alcanada atravs
da racionalidade, isto , da adequao dos meios (rgos e cargos) estabelecendo onde quer
chegar. E enquanto Ford e Taylor cuidaram da empresa de baixo pra cima, Fayol cuidou da
empresa de cima pra baixo.
J o toyotismo, de acordo com Alves (2000), a ideologia orgnica da administrao
da produo capitalista sob a mundializao do capital, adequado s necessidades da
acumulao do capital na poca da crise estrutural de superproduo e a nova base tcnica da
produo capitalista. Ele pode ser considerado o momento predominante do novo complexo
de reestruturao capitalistas que atinge as empresas capitalistas e que possui como nexo
essencial, a captura da subjetividade do trabalho pela lgica do capital.
O toyotismo constitudo por um complexo de regras, valores e dispositivos
organizacionais, tais como o trabalho em equipe (team), programa de gerenciamento pela
qualidade total, just-in-time/kanban, a terceirizao e novas formas de pagamentos capazes de
promover a emulao do trabalho (Coriat, 1994).
2.2 Mapeamento do processo
O mapeamento de processos uma ferramenta gerencial analtica e de comunicao
que tm a inteno de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova
estrutura voltada para processos. A sua anlise estruturada permite, ainda, a reduo de custos
no desenvolvimento de produtos e servios, a reduo nas falhas de integrao entre sistemas
e melhora do desempenho da organizao, alm de ser uma excelente ferramenta para
possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que
necessitam de mudanas (Villela apud Hunt, 1996).
Com a realizao de um mapeamento prvio com foco na anlise do processo,
possvel propor um gerenciamento, no sentido de oferecer melhorias. Segundo Barnes (1982),
existem quatro enfoques considerados no desenvolvimento de possveis solues de melhorias
de processos: eliminar todo trabalho desnecessrio; combinar operaes ou elementos;
modificar a sequncia das operaes; simplificar as operaes essenciais.


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Quanto se mapeia um processo pode-se ajudar a identificar as fontes do desperdcio,
facilitando assim as decises nos pontos mais visveis, de modo que se possa discuti-las e
propor aes para solucionar estes problemas.
Na literatura pode-se identificar vrias tcnicas de mapeamento com diferentes
enfoque. Para que haja um processo de mapeamento, fundamental que estas tcnicas sejam
corretamente interpretadas. Algumas tcnicas que pode-se citar:
Fluxograma (Slack et al, 1997): tcnica de mapeamento que permite o registro de aes
de algum tipo e pontos de tomada de deciso que ocorrem no fluxo real;
Mapa de processo (Barnes, 1982): tcnica para se registrar um processo de maneira
compacta, atravs de alguns smbolos padronizados;
Mapofluxograma (Barnes, 1982): representao do fluxograma do processo em uma
planta de edifcio ou na prpria rea em que a atividade se desenvolve.
2.3 Desperdcios e Perdas
Segundo Brinson (1996), as perdas e desperdcios so constitudos pelas atividades
que no agregam valor e que resultam em gastos de tempo, dinheiro, recursos sem lucro, e
adicionarem custos desnecessrios aos produtos. J Nakagawa (1993) atribui como
desperdcio todas as formas de custos que no adicionam qualquer valor ao produto, sob a
tica do consumidor. Pode-se complementar ainda com a definio de Bornia (1995) quando
ele afirma que os desperdcios no s no adicionam valor aos produtos como tambm so
desnecessrios ao trabalho efetivo, sendo que ocasionalmente at reduzem o valor destes
produtos. Por fim o desperdcio, no entender de Robles Jnior (1996) a perda a que a
sociedade submetida devido ao uso de recursos escassos.
Shingo (1996) classificou as perdas em sete grupos dentro do Sistema Toyota de
Produo:
Perda por superproduo: as perdas por superproduo podem ser de dois tipos,
quantitativa e por antecipao. Quantitativa, quando se produz alm da quantidade
necessria, o que resulta na sobra de produto e por antecipao, quando se produz
antecipadamente, incorrendo em produtos parados no estoque que requerem maior espao
e armazenamento, aumento de controles, maior utilizao de mo-de-obra e maior refugo
ou retrabalhos. Essas perdas podem ser eliminadas otimizando-se o sistema de trocas de
setup, sincronizao da produo, flexibilizao do fluxo de fabricao de peas unitrias
e pequenos lotes.
Perda por transporte: as atividades de transporte no agregam valor ao produto sendo
que atravs de melhorias no layout elas podem ser eliminadas.
Perda por processamento em si: consiste em processamentos desnecessrios para que o
produto ou servio adquira suas caractersticas de qualidade. Deve-se procurar eliminar
as etapas do processo que so dispensveis para que se atinjam as caractersticas bsicas
do produto ou servio. Essa perda pode ser eliminada usando-se: engenharia de valor, que
tem como premissa questionar porque determinado produto ou servio deve ser
produzido; anlise de valor, que questiona os mtodos a serem utilizados na produo de
produtos ou servios.
Perda por fabricao de produtos defeituosos: a produo de peas, subcomponentes e
produtos acabados fora dos limites das especificaes de projeto resultam em refugo ou


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retrabalhos. Os retrabalhos geram custos adicionais tais como: inspeo; reprocessamento
e at perdas no valor de venda. No caso de refugo, a empresa alm de perder matria-
prima perde tambm em processamento, custos diretos e indiretos. Se produtos no-
conformes no forem detectados e chegarem ao cliente, essa perda ter propores bem
maiores como o comprometimento da imagem da empresa (Deon, 2001).Para a
eliminao dos defeitos que geram refugos ou retrabalhos deve-se realizar inspees com
objetivo de prevenir a reincidncia dos defeitos e no somente identific-los. A fim de
agir deforma eficaz sobre as perdas de produtos defeituosos no basta somente proceder a
identificao dos produtos, o fundamental reconhecer as causas e agir corretivamente
sobre elas como forma de preveno (Antunes Jnior ; Klippel, 2002).
Perda por movimentao: so as perdas geradas por movimentos improdutivos nas
atividades de produo. Para diminuir a incidncia dessa perda deve- se analisar os postos
de trabalho visando melhoria dos movimentos, uma vez que a automao tem papel
muito importante em sua simplificao.
Perda por estoque: h dois tipos de estoques que geram perdas segundo o STP, estoque
de produtos em processo, e estoque de produtos acabados. Quando se mantm altos
estoques de produtos em processo ou acabados isso pode ocasionar um prejuzo
financeiro, perda de mercado por manter altos estoques de um determinado produto e
necessidade de produzir outro, alm de ser uma forma de se esconder os problemas.
Eliminar essas perdas significa reduzir os estoques ao mnimo possvel, medida que os
estoques diminuem, mais confiveis devero ser os controles, o que, consequentemente,
melhora todo o processo. A introduo de mtodos de trabalho como JIT (Just-in-time)
foi um dos grandes responsveis pela reduo dos estoques e contribui tambm para a
reduo de custos, flexibilidade, transparncia nos processos, tornado os problemas mais
visveis (Nakagawa apud Deon, 2001).
Perda por espera: no passado, era til manter estoques, pois as trocas de setup
demandavam muito tempo. Desde o desenvolvimento do sistema de troca rpida de
ferramenta no h mais motivo de se manter estoques que gerem desperdcios. Assim,
longos tempos destinados preparao de mquinas geram perda por espera, alm de
outras causas como: quebra de mquina; falta de matria-prima; falta de sincronismo;
paradas para inspeo, etc. A equalizao e sincronizao entre processos podem eliminar
as esperas, enquanto que as operaes de fluxo de peas unitrias acabam comas esperas
de lote. Essas medidas demandam uma melhoria de layout, pois aumenta a frequncia de
transporte.
2.4 Gesto de Estoques
Segundo Moura (2004), estoque um conjunto de bens armazenados, com
caractersticas prprias, que atendem aos objetivos e necessidades da empresa. Dessa forma,
todo item armazenado em um depsito, almoxarifado, prateleira, gaveta ou armrio para ser
utilizado pela empresa em suas atividades de produo ou administrativa considerado
um item do estoque da organizao.
Para Vendrame (2008), a gesto de estoque constitui uma srie de aes que permitem
ao administrador verificar se os estoques esto sendo bem utilizados, bem localizados em
relao aos setores que deles utilizam, bem manuseados e bem controlados. A gesto de
estoque , basicamente o ato de gerir recursos ociosos possuidores de valor econmico e
destinado ao suprimento das necessidades futuras de material, numa organizao.


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O estoque mnimo so os pedidos de compra de materiais devem ser emitidos quando
as quantidades estocadas atingirem nveis suficientes apenas para cobrir os estoques de
segurana (reserva) fixados e os consumos (ou vendas) previstos para os perodos
correspondentes aos prazos de entrega dos fornecedores (TFOLI, 2008).
Para calculo do estoque mnimo:
Emi = ER + PE x C (TFOLI, 2008)
Onde:
Emi: Estoque Mnimo ER: Estoque de Reserva PE: Prazo de Entrega C: Compras
Segundo Bowersox & Closs (1999) do ponto de vista da logstica, decises que
envolvem estoques so de alto risco e impacto. Se em determinados casos o excesso de
estoques usado para acomodar operaes problemas ou a garantia de manter-se no mercado,
em outros, com o avano da tecnologia e da globalizao do fornecimento, o estoque e a
administrao dos mesmos, assume papel crucial na estratgia competitiva da empresa. Dessa
maneira, um controle apurado e bem dimensionado das reservas, capaz de deslocar altos
valores antes imobilizados em mercadorias com expectativas futuras de uso ou consumo, para
atividades prioritrias e que agreguem valor.
Segundo Ballou (1993), a relao a correta gesto dos estoques, engloba, a melhoria
dos servios de atendimento ao consumidor. Os estoques agem como amortecedores entre a
demanda e o suprimento, proporcionando economia de escala nas compras e, agem como
proteo contra aumento de preos e contingncias. A economia de escala nas compras
evidencia a importncia da anlise dos nveis de estoques antes das compras. Pois se a
empresa detm um volume alto de estoques e no realiza esta prvia anlise, as economias
geradas pelas compras de lotes maiores podem ser coberta por custos maiores na manuteno
destes estoques.
Assim surge a importncia da classificao do estoque pela curva ABC, que conforme
Pinto (2002) trata-se de classificao estatstica de materiais, baseada no princpio de Pareto,
em que se considera a importncia dos materiais, baseada nas quantidades utilizadas e no seu
valor.
Na avaliao dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque, o
nvel da lucratividade e o grau de representao no faturamento da organizao. Os recursos
financeiros investidos na aquisio do estoque podero ser definidos pela anlise e aplicao
correta dos dados fornecidos com a curva ABC (PINTO, 2002).
Conforme Dias (1995), classicamente uma anlise ABC consiste da separao dos
itens de estoque em trs grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de
produtos acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em processo
ou matrias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda anual
determinado multiplicando-se o preo ou custo unitrio de cada item pelo seu consumo ou sua
demanda anual.
A figura 1, a seguir representa graficamente, o conceito do clculo utilizado na curva
ABC:


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FIGURA 1 : Representao da curva ABC para classificao dos itens Fonte: DIAS (1995)


Como resultado de uma tpica classificao ABC surgiro grupos divididos em trs
classes, como segue (DIAS, 1995, p. 86):
a) Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma ateno
bem especial pela administrao.
b) Classe B: grupo de itens em situao intermediaria entre as classes A e C.
c) Classe C: grupo de itens menos importantes que justificam pouca ateno por parte
da administrao.
2.5 Metodologia de pesquisa
A pesquisa definida segundo Gil(2002, p.42), como: o procedimento racional e
sistemtico que tem como objetivos proporcionar respostas aos problemas que so propostos.
Por outro lado, Silva et al.(2001, p.29) definem pesquisa como [ ...] um procedimento
reflexivo e crtico de busca de respostas para problemas ainda no solucionados. Importante
ressalta que todas as definies se ressumem em buscar resposta para os problemas
identificados, para isso o resultado de uma pesquisa somente ser alcanado, quando os
pesquisadores planejem e executem os levantamentos e interpretao dos dados e a partir da
constru suas suposies.
O objetivo da pesquisa tentar encontrar respostas e caminhos para os problemas
identificados, luz da investigao especfica. Com ela possvel buscar solues, utilizando
dos mais diversos meios onde o foco basicamente a anlise, seja ela qualitativa ou
quantitativa.
Como o principal objetivo do estudo a reduo de tempo no processo de manuteno
de talhas de alavanca em uma empresa de manuteno de ferramentas e equipamentos
industriais, a pesquisa foi classificada como aplicada, pois tem finalidade prtica.
Baseando nas classificaes citadas, o presente estudo caracteriza-se como estudo de
caso, pois o pesquisador aprofundou em um processo especfico de uma empresa, com o
objetivo de mape-lo e propor mudanas que visam a reduo de tempo no tempo de entrega
das talhas de manuteno ao cliente.
Tendo em vista a disponibilidade de dados, pode-se determinar que o universo da
pesquisa limitou ao processo de manuteno de talhas na empresa em estudo, que alm de
manuteno em ferramentas industriais, realiza manuteno em sistema hidrulicos,
pneumticos e desenvolvimento de projetos mecnicos especiais.


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Foi usado para este estudo o espao amostral de acordo com mtodo no
probabilstico, por meio de uma amostra intencional, tendo em vista a facilidade de acesso aos
elementos. Os levantamentos da amostra foi realizado no processo produtivo de manuteno
de talhas. A empresa realiza manuteno em talhas com capacidade de 0,75; 1,5 ; 3 e 6
toneladas .
Para este estudo foi considerado apenas a manuteno de talha de alavanca de 1,5
toneladas, pois a maior demanda da empresa, e alm disso a estrutura principal da talha
semelhante as demais, podendo ser diferenciada das demais basicamente no gancho de carga.
2.6 Apresentao e discusso dos resultados
Para subsidiar o trabalho, foram coletados e analisados dados referente ao processo de
manuteno de talhas de alavanca na empresa em estudo, onde houve uma participao do
pessoal envolvido no processo produtivo da empresa.
A empresa adota em sua linha de manuteno processos em lotes, conforme tipos de
processos explicados por (Slack et al, 1999), e o seu arranjo fsico misto com predominncia
do arranjo fsico celular, pois onde ocorre a manuteno concentra-se todos os recursos
necessrios para o seu processamento, porm por ele processar apenas um produto e ter uma
sequncia de processamento ele enquadra tambm como arranjo fsico linear ou por produto.
Na literatura pode-se identificar vrias tcnicas de mapeamento com diferentes
enfoque, conforme exposto por (Slack et al, 1997). Para este estudo usara-se o Fluxograma 1.













FIGURA 3: Processo de manuteno de Talhas. Fonte: O autor (2013)

De acordo com o fluxograma apresentado anteriormente o processo dotado de 21
fases. Ela comea com a chegada das talhas na empresa ( entradas), que normalmente so
coletados nos clientes, e passa pelas fases de manuteno (processamento) e em seguinda e
devolvida para os clientes (sadas).
Aps realizar uma anlise no processo consegue-se identificar estas perdas em suas
fases e por sua vez fazer propostas para melhorar o processo agregando, de certa forma, a
reduo de tempo, principalmente no prazo de entrega da talha.
O processo da empresa divide basicamente em dois setores: o produtivo e o


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administrativo. O processo produtivo responsvel por todas as etapas que atuam diretamente
no equipamento, por sua vez a parte administrativa cuida dos documento que fazem parte
deste processo, bem como toda tramitao empresa e cliente.
Durante o estudo do processo de manuteno, pde-se observar, em consonncia com
as entrevistas aplicas aos empregados, que o problema central do processo, est no controle
do estoque. No existe uma gesto sobre o estoque mnimo das peas de reposio e muitas
vezes no possvel entregar o pedido no prazo estabelecido no oramento, pois o prazo de
entrega do fabricante das peas de no mnimo 40 dias e a compra dos itens que ser usado
na manuteno acontece aps a aprovao do oramento pelo cliente.
Baseado nas informaes coletados e na anlise dos pedidos de compra realizados pela
empresa nos ltimos 6 meses, foi possvel elaborar um estoque mnimos para cada item,
conforme tabela 1.
Para chegar nos valores foi usado o clculo do estoque mnimo Emi = ER + PE x C
(TFOLI, 2008).
TABELA 1 Relao do estoque mnimo por peas
DENOMINAO CONS. MENSAL(P) ESTQ. RESERVA(P) PRAZO DE ENTREGA(MS) EMI(P)
Rebite Ferro 5/32'' 25 3 1,3 35
Porca Sext.3/8'' 33 3 1,3 47
Manopla plstico 28 3 1,3 40
Rebite Cabea 1/4''x 1'' 138 14 1,3 194
Anel Elstico 33 3 1,3 47
Mola da Trava Gancho 25 3 1,3 35
Placa de Ident. 33 3 1,3 47
Rebite Gesipa 2,4x6mm 67 7 1,3 93
Arruela De Fibra 67 7 1,3 93
Gancho Inf e Sup 57 6 1,3 79
Trava Do Gancho 67 7 1,3 93
Trava Do Freio 15 2 1,3 21
Corrente 8mm 1,80m 53 5 1,3 75
Parafuso sext.especial 8 1 1,3 12
Porca Sext. 5/16'' 8 1 1,3 12
Porca Sext. 1/2'' 3 0 1,3 5
Arruela De Presso 3/8'' 8 1 1,3 12
Pino Elstico 2,5x12mm 8 1 1,3 12
Mola do Gatilho do Freio 3 0 1,3 5
Anel Elstico 6 1 1,3 8
Mola Da Roseta 5 1 1,3 7
Tampa Traseira 2 0 1,3 3
Tampa Dianteira 2 0 1,3 2
Bucha Lateral 3 0 1,3 5
Carretel Central 6 1 1,3 9
Catraca Freio 1 0 1,3 1
Coroa 3 0 1,3 4
Cubo Central 3 0 1,3 4
Engrenagem Central 5 0 1,3 6
Pinho/Engrenagem 3 0 1,3 5
Gatilho do Freio 3 0 1,3 5
Pinho Central 1 0 1,3 2
Roseta 13 1 1,3 19
Sup. Gancho Inf 8 1 1,3 12
Sup. Gancho Sup 8 1 1,3 12
Tirante 1/2'' 3 0 1,3 5
Tirante S/ Rosca 3 0 1,3 5
Conj,alav,porca,cabo 8 1 1,3 12
Anel de Ao 8 1 1,3 12
Tampa Da Roseta 12 1 1,3 16
Guia Corrente Carga 10 1 1,3 14
Gatilho Da Alavanca 5 1 1,3 7
Cabea Do Gatilho 3 0 1,3 5
Fonte: O autor


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Na tabela apresentada anteriormente possvel verificar a lista de peas com a
definio do seu estoque mnimo por item. Alm do consumo mensal, foi estabelecido um
estoque de segurana de 10% sobre o consumo e tambm o tempo mdio de entrega do
fornecedor que 40 dias ou 1,3 meses.
Na empresa que detm um volume alto de estoques e no realiza uma prvia anlise,
as economias geradas em compras de lotes maiores podem ser encobertas por custos maiores
na manuteno destes estoques. Tendo em vista, importante que se faa uma classificao
do estoque pela curva ABC conforme, Ballou, 1993.
No grfico abaixo, possvel identificar a curva ABC do estoque de peas de
reposio para talhas de alavanca.

FIGURA 4: Representao grfica da Curva ABC

Segundo DIAS (1995), ao observar o grfico o resultado gera uma classificao ABC
com grupos divididos em trs classes:
a) Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma ateno
bem especial pela administrao. Este grupo constitudo de 11 itens que representam 71 %
do volume total de peas compradas mensalmente;
b) Classe B: grupo de itens em situao intermediaria entre as classes A e C. Este
grupo compe de 16 itens que correspondem a 23,78 % do volume total de peas
mensalmente;
c) Classe C: grupo de itens menos importantes que justificam pouca ateno por parte
da administrao. Este item composto de 29 itens que corresponde a 5,22 % do volume
total de peas mensalmente.
Na tabela 1, possvel verificar o percentual que os itens representam na curva ABC
bem como o quantidade de peas e o seu acumulado.
TABELA 2 Pesquisa qualitativa versus pesquisa quantitativa.
Categoria Percentual Itens(Acumulado) Peas Acumulado
A 20% 11 627 627
B 30% 28 139 765
C 50% 56 42 808
Fonte: O autor
Na tabela apresentada anteriormente, observar-se que uma pequena parcela dos itens,


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20%, concetra a maior demanda de compras mensais de peas de reposio, totalizando 627
itens o que corresponde a 71% do volume de peas conforme apresentado anteriormente. Nos
demais itens, apesar de ter um percentual mais representativos de itens, em termos de volume
de peas so baixos.
Diante dos dados apresentados, possvel propor uma gesto de estoque com o
objetivo de manter as peas que tem um maior consumo, impedido assim que este processo
no seja mais o problema, evitando um atraso de at 40 dias na entrega das talhas.
3. Consideraes Finais
O trabalho ora realizado possibilitou identificar os pontos que causam o aumento no
tempo de entrega das talhas de alavanca. As ferramentas utilizadas permitiram identificar
dentro do processo de manuteno os problemas que ocasionam a perda de tempo no
processo.
O primeiro ponto estabelecido para identicar os problemas, foi mapear o processo.
Diante disso foi possvel enteder como realizado a manuteno das talhas e propor aes
para a reduo de tempo, com foco na reduo do tempo de entrega das talhas manutenidas.
O ponto identificado como o problema do processo a gesto do estoque das peas de
reposio, que pode ocasionar um atraso de at 40 dias no processo de manuteno. Para
melhorar este, foi realizado um levantamento atravs do histrico de compra de peas de
reposio da empresa em estudo e com isso, realizado clculos para chegar no estoque
mnimo por item e ainda fazer uma curva ABC baseado no consumo mdio mensal.
Uma das limitaes encontradas no estudo foi o acesso a algumas informaes
relevantes, como a demanda mensal de manuteno de talhas, como tambm informaes
sobre o alguns processo de manuteno,isto devido ao fato da empresa tratar como
informaes sigilosas.
Outros pontos, no menos importantes, foram levantados como impactantes para
melhoria do processo, porm no tinha uma representao significativa em tempo, mas no
obstante, em consonancia com o problema do controle do estoque poder trabalhar para
reduo de tempo no processo de manuteno de talhas, ficando assim uam proposta para
trabalhos futuros.
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