A Elaborao do Mapa Estratgico como Forma de Medir o

Desempenho Organizacional: Um Estudo de Caso no SEBRAE

Caruaru PE
Danilo Aleixo Lucyanno Moreira C.
de Holanda
Elisabeth de Oliveira
Andrade
daaleixo@uol.com.br lucyanno@gmail.com bethoandrade@gmail.com
Universidade Federal de Campina Grande (UFCG), - Campina Grande, PB, Brasil.
RESUMO
O atual contexto econmico mundial marcado pela intensificao dos processos de globalizao e
liberalismo nos mercados, o que exige das organizaes um processo de tomada de deciso cada vez
mais rpido. Para isso, torna-se necessria uma definio ou redefinio da estratgia
organizacional, e que esta seja embasada nos objetivos, nas metas, alianas e parcerias estratgicas,
determinando assim quais as aes devem ser praticadas.
Uma ferramenta que pode auxiliar na implementao da estratgia organizacional trata-se dos mapas
estratgicos, os quais fornecem uma representao visual dos objetivos estratgicos, e descreve como
os ativos intangveis impulsionam melhorias de desempenho nos processos internos, criando valor
para clientes, acionistas e comunidades. Foi desenvolvida por KAPLAN E NORTON (2004) para
auxiliar na tarefa de descrio e gerenciamento da estratgia ao longo de quatro perspectivas:
financeira, do cliente, interna e do aprendizado e crescimento, representando o elo perdido entre a
formulao e a execuo da estratgia.
O objetivo do trabalho trata da elaborao do mapa estratgico do SEBRAE Caruaru PE, que
elenca suas estratgias, alianas e parcerias. O trabalho desenvolvido torna-se de fundamental
importncia para a organizao pesquisada, uma vez que descreve de que forma ocorrem seus
processos e forma de gesto, alm de demonstrar onde esto as possveis falhas, orientando quais
aes devem ser postas em prticas para a consecuo dos objetivos.

Palavras-chave: Estratgia Organizacional; Mapas Estratgicos; Ativos Intangveis.
Introduo
O novo contexto organizacional caracterizado pelo crescente processo de mudanas,
flexibilidade, rapidez e desenvolvimento de aptides, exige das empresas e dos funcionrios
uma serie de competncias e habilidades estratgicas para que permaneam atuando de forma
satisfatria e competitiva.
A estratgia surge como fator primordial para atuar sobre essas mudanas
proporcionando uma melhor e mais eficiente redefinio dos objetivos das empresas, alm de
aes favorveis a serem implementadas, ou seja, caracteriza-se como o conjunto dos meios
que uma organizao utiliza para alcanar seus objetivos. Tal processo envolve as decises
que definem os produtos e os servios para determinados clientes e a posio da empresa em
relao a seus concorrentes e etc.
Dessa forma, a viabilizao para traduzir a estratgia em termos gerenciais, alinhar a
organizao estratgia, transformar a mesma em tarefa de todos, converter a estratgia em
princpio contnuo, e mobilizar a mudana por meio de lideranas, ser alcanada atravs da
adoo e implementao de um mapa estratgico.
Mapas estratgicos tm a funo de equilibrar idias contraditrias, baseando-se em
proposies diferenciadas de valores para os clientes, fornecer as reais estratgias do negcio,
auxiliando ainda na viabilizao de unir foras para superao de problemas e dificuldades
referenteas a mudanas do cenrio global.
Diante dessas consideraes iniciais, o presente estudo tem por objetivo a elaborao
do mapa estratgico do SEBRAE Caruaru-PE. O trabalho desenvolvido torna-se de
fundamental importncia para a organizao pesquisada, uma vez que descreve de que forma
ocorrem seus processos e forma de gesto, alm de demonstrar onde esto as possveis falhas,
orientando quais aes devem ser postas em prticas para a consecuo dos objetivos.
Buscando compeender efetivamente a formulao do mapa estratgico como forma de
posicionamento e de competitividade para o SEBRAE Caruaru-PE, so expostos e analisados
aspectos relativos ao tema. Inicialmente, haver uma definio geral sobre estratgia e sua
importncia, abordando conceitos de alguns autores sobre as suas perspectivas de anlise. Em
um segundo e terceiro momento, aborda-se a gesto estratgica e sequencialmente o balanced
scorecard, alm da exposio conceitual sobre o significado de mapas estratgicos.

Fundamentao Terica
2 Estratgia
Estratgia uma palavra de origem grega, milenar e inicialmente no foi empregado
no campo dos negcios. Strategus, para os gregos antigos significava o general superior, ou
generalssimo e strategia significava a arte deste general. Na obra A Arte da Guerra de
SUN TZU (1988) diz-se que as manobras estratgicas significam escolher os caminhos mais
vantajosos.
Escolhas estratgicas so feitas por meio de iniciativas dentro dos relacionamentos
internos e externos da organizao, tanto de forma reativa como pr-ativa (CHILD, 1997). A
sua delimitao envolve percorrer uma cadeia de meios e fins, a partir da maximizao de
informaes, da alocao de recursos e do arranjo poltico, visando o desvio de ameaas ou o
aproveitamento de oportunidades ambientais. Assim, a escolha considerada o principal elo
de ligao entre a organizao e o ambiente. (ANDREWS, 1965; CHILD, 1972; MILLES E
SNOW, 1978).
Estratgia uma das palavras-chave da modernidade empresarial, que comporta
diversas definies oriundas de vrias perspectivas de anlise, como mostra a tabela a seguir.
Autor Definio
Chandler (1962) Determinao das metas e objetivos bsicos de um empreendimento, de
longo prazo, e a adoo de cursos de ao e a alocao de recursos
necessrios para a concretizao dessas metas.
Miles e Snow (1978) Aborda as atitudes dos gerentes em relao as polticas e aes do gestores
em relao a definio e implementao de estratgias
Dessler (1980) Uma adequao entre os recursos e competncias da empresa, com as
oportunidades e ameaas que se perfilam no seu meio envolvente.
Andrews (1980) O padro de decises numa empresa, que determina e revela os seus
objetivos e propsitos, e que produz as suas principais polticas e planos
para atingir os mesmos objetivos.
Stoner e Freeman (1985) Programa amplo para definir e alcanar as metas de uma organizao ao
seu ambiente atravs do tempo.
Ansoff e McDonnel (1993) Conjunto de regras de tomada de deciso para orientao do
comportamento de uma organizao.
Ohmae (1998) Uma forma de maximizar seus ganhos de maneira sustentvel, oferecendo
aos clientes um valor maior do que o proposto pelos concorrentes.
Bethlem(1998) Um conceito que precisa ser aprendido.
Porter (1999) Criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto
de atividades.
Mintzberg e Quinn (2001)

Padro percebido em um conjunto de aes, fruto de decises empresariais
e gerenciais.
Quadro 1: Conceitos e Abordagens sobre Estratgia
Fonte: Vasconcelos et al (2005).
Explicitados os principais conceitos, o termo estratgia foi estudado e aplicado entre as
empresas para obteno de maiores fatias de mercado na dcada de 60, atravs das dez
escolas de MINTZBERG (2000), que so:
A escola do Design Formulao de estratgia como um processo de
concepo;
A escola do Planejamento Formulao de estratgia como um processo
formal;
A escola do Posicionamento Formulao de estratgia como um processo
analtico;
A escola Empreendedora Formulao da estratgia como um processo
visionrio;
A escola Cognitiva - Formulao da estratgia como um processo mental;
A escola do Aprendizado - Formulao da estratgia como um processo
emergente;
A escola do Poder - Formulao da estratgia como um processo de
negociao;
A escola Cultural Formao de estratgia como um processo coletivo;
A escola Ambiental - Formulao da estratgia como um processo relativo;
A escola da Configurao - Formulao da estratgia como um processo de
Transformao;
Essas dez escolas esto organizadas em trs grupos. As trs primeiras so de natureza
prescritivas, mais preocupadas como as estratgias devem ser formuladas e como so
formuladas. As seis escolas seguintes fazem parte do segundo grupo e consideram aspectos
especficos do processo de formulao de estratgias. J o ltimo grupo composto por uma
nica escola (configurao), que combina as caractersticas de todas as outras escolas.
A partir dessas consideraes iniciais, faz-se necessrio vincular os conceitos
apresentados com a sua aplicabilidade no processo gerencial.

2.1 Gesto Estratgica
Para as empresas obterem bons nveis de competitividade torna-se necessrio a
utilizao de novas e eficientes ferramentas de gesto. Uma delas trata-se da gesto
estratgica.
Essa tem por objetivo organizar as contribuies das diversas reas da empresa,
servindo como linha orientadora integrao dos esforos desenvolvidos pelos vrios
especialistas, dispersos pela organizao.
Esse termo engloba no somente a formulao da estratgia (desenvolvimento da
estratgia), implementao da estratgia (colocar a estratgia em ao) e controle estratgico
(modificar a estratgia ou sua implementao para assegurar que os resultados desejados
sejam alcanados), mas tambm os estgios iniciais de determinao da viso, misso e dos
objetivos da organizao no contexto de seus ambientes externo e interno.
Para DESS E MILLER (1996), a viso refere-se aos objetivos mais gerais em longo
prazo. Ela descreve as aspiraes para o futuro sem especificar os meios para atingi-las. As
vises mais efetivas so aquelas que criam inspirao para se proceder de forma mais
direcionada, elas devem ser amplamente disseminadas pela empresa e para todos os seus
membros. Essa disseminao pode ocorrer, atravs da misso ou partindo dos lderes, atravs
do seu comportamento da sua capacidade persuaso.
De acordo com esses autores, a viso torna-se tangvel com a definio da misso. Ela
reflete aquilo em que um lder pensa e deseja, alm das direes que devem ser seguidas.
Apesar da misso ser especfica de cada organizao, a sua definio deve conter algumas
respostas a trs questionamentos genricos.
Uma definio de misso estabelece os limites que servem de orientao na
formulao da estratgia;
Uma definio de misso estabelece padres para o desempenho da organizao em
mltiplas dimenses;
Uma definio de misso sugere padres para o comportamento tico dos indivduos.
J os objetivos so as tentativas de tornar a misso mais concreta. Os objetivos
estratgicos definidos nas diversas organizaes partilham algumas caractersticas especificas,
tais como: abrangem questes lucrativas e no lucrativas, podem ser alcanados com um
esforo extra, incluem a varivel tempo, facilitam os compromissos, minimizam os conflitos,
possibilitam a quantificao e evitam conseqncias indesejveis.

2.2 BALANCED SCORECARD (BSC)
A partir do choque entre a fora irresistvel de construir capacidades competitivas de
longo alcance e o objeto esttico do modelo tradicional de contabilidade financeira de custos,
surgiu uma nova sntese: o Balanced Scorecard.
Este instrumento preserva as medidas financeiras tradicionais e as complementa com
medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Seus objetivos e medidas
derivam da viso e estratgia da empresa.
Para um Balanced Scorecard estar bem estruturado no basta uma combinao de
medidas financeiras e no-financeiras agrupadas em perspectivas distintas. necessrio que
haja a transmisso da estratgia atravs de um conjunto integrado de medidas.
O Scorecard possibilita a comunicao da estratgia criando um modelo holstico.
Contudo, para a implementao ser bem-sucedida necessrio identificar os objetivos e
medidas certos, caso contrrio os investimentos e iniciativas sero desperdiados.
O Balanced Scorecard uma ferramenta de avaliao que est sendo cada vez mais
usada para medir desempenho. A estratgia da organizao avaliada segundo perspectiva
financeira, perspectiva de cliente e medidas operacionais (WILLYERD, 1997).
Cabe ressaltar que o Scorecard no deve apenas derivar da estratgia organizacional,
mas tem que deixar transparecer essa estratgia aos observadores possibilitando, tambm, a
visualizao dos seus objetivos e medidas. Quando atinge esse grau de transparncia, o
Balanced Scorecard conseguiu traduzir a viso e a estratgia num conjunto integrado de
medidas de desempenho (KAPLAN e NORTON, 2004).
O Balanced Scorecard oferece um mtodo simples para articular a estratgia e
monitorar o progresso das metas estabelecidas. Possibilita traduzir a estratgia de longo prazo
da organizao em termos de especfico, ou seja, metas em reas diferentes da organizao
(financeiro, cliente, negcio interno, inovao e aprendizado) (GENDRON, 1997).
Para LINGLE E SCHIEMANN (1996) projetar um bom sistema de medida deveria
promover o equilbrio entre o estabelecimento da estratgia e uma comunicao clara a todos
os envolvidos sobre os objetivos da organizao, enfoque e esforos de alinhamento, e uma
cultura organizacional adequada. O Balanced Scorecard permite esse equilbrio.
Segundo TRZCIENSKI E BROOKE (1997), iniciativas de administrao de
desempenho para uma organizao incluem o desenvolvimento de indicadores-chaves de
desempenho, um sistema de administrao de desempenho e desenvolvimento de processo, os
quais devem ser focados na satisfao do cliente. O treinamento de times de trabalho
essencial na implementao de um centro de servios compartilhado.

2.2. 1 AS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD
Na defesa do modelo por eles proposto, KAPLAN E NORTON (1997), sugerem que,
as quatro perspectivas do Balanced Scorecard tm-se revelado adequadas em diversas
empresas e setores de mercado. Mas elas devem ser consideradas como um modelo e no
como uma camisa de fora. No existe um teorema matemtico segundo o qual as quatro
perspectivas sejam necessrias e suficientes. Ainda no encontramos empresas que utilizem
menos do que as quatro perspectivas, porm, dependendo das circunstncias do setor e da
estratgia de uma unidade de negcios, possvel que seja preciso agregar uma ou mais
perspectivas complementares.
O Balanced Scorecard procura traduzir a viso e a estratgia da organizao em
objetivos, medidas (ou indicadores), metas, e iniciativas sob a tica de quatro perspectivas
distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento vide
figura 1 a seguir.


Figura 1 As perspectivas do Balanced Scorecard.
Fonte: KAPLAN e NORTON (1997)
Como forma de nortear o processo de montagem das perspectivas, KAPLAN e
NORTON (1997) sugerem que sejam utilizadas as perguntas abaixo:
1. PERSPECTIVA FINANCEIRA:
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos
acionistas?;
2. PERSPECIVA DOS CLIENTES:
Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?;
3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS:
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negcios devemos
alcanar a excelncia?;
4. PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO:
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?.

2.3 MAPAS ESTRATGICOS
Mapa Estratgico considerado uma outra ferramenta, que utiliza as mesmas
perspectivas do Balanced Scorecard. O mesmo tem o intuito de fornecer um modelo para
uma representao simples da organizao, das relaes de causa e efeito entre os objetivos
tanto das dimenses aprendizado/crescimento e processos internos (vetores do desempenho),
quanto das dimenses mercadolgica e econmico-financeira (resultados) da estratgia.
KAPLAN E NORTON (2004) explicam que o mapa estratgico acrescenta uma
segunda camada de detalhes ao Balanced Scorecard, ilustrando a dinmica temporal da
estratgia, e tambm adiciona um nvel de detalhe que melhora a clareza e o foco, ao mesmo
tempo em que o balanced scorecard traduz os objetivos do mapa estratgico em indicadores e
metas. Porm, as organizaes devem lanar um conjunto de programas que criaro valor e
condies para que se realizem as metas e os objetivos de todos os indicadores.
De acordo com os mesmos autores, existem alguns princpios que norteiam o mapa
estratgico, so eles:
a estratgia equilibra foras contraditrias;
a estratgia baseia-se em proposio de valor diferenciada para os clientes;
cria-se valor por meio dos processos internos;
a estratgia compe-se de temas complementares e simultneos; e o
alinhamento estratgico determina o valor dos ativos intangveis.
O mapa estratgico tanto viavel para o setor privado, quanto para o setor pblico e
entidades sem fins lucrativos, a figura 2 ilustra como ambos acontecem.

Figura 2. Mapas Estratgicos: O modelo simples de criao de valor.
Fonte: KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. (2004, p.8)
Perspectiva Financeira
KAPLAN e NORTON (2004) definem que a perspectiva financeira descreve os
resultados tangveis da empresa em ternos financeiros tradicionais. Nessa perspectiva torna-se
necessrio o balanceamento entre duas foras contraditrias: que so as de longo prazo, que
abrange a profundidade; e as de curto prazo que tem como foco apenas a lucratividade, e este
equilbrio entre estas foras de crescimento e da produtividade que ir indicar se est
existindo a conexo com a estratgia.
Perspectiva do cliente
Segundo o mesmo autor, a perspectiva do cliente geralmente inclui vrios indicadores
para o acompanhamento de resultados de uma estratgia bem formulada e bem implementada,
esses so:
Satisfao do cliente;
Reteno dos clientes;
Rentabilidade dos clientes;
Participao de mercado;
Participao nas compras dos clientes.
Perspectiva Interna
Os processos internos cumprem dois componentes vitais da estratgia da organizao:
Valor para o cliente;
Melhoram os processos e reduz os custos para a dimenso produtividade da perspectiva
financeira.
Essa perspectiva organiza os vrios processos da organizao em quatro agrupamentos:
Processos de gesto operacional So os processos bsicos, realizados todos os dias pelas
empresas, atravs dos quais elas produzem seus produtos e servios e entregam a seus
clientes.
Processos de gesto de clientes So os processos que viso a ampliao e o
aprofundamento das relaes com os clientes-alvo.
Processos de inovao identificam as oportunidades para novos produtos e servios,
desenhando e desenvolvendo com o objetivo de lanar no mercado.
Processos regulatrios e sociais So normas e padres relacionados a o meio-ambiente,
a segurana e sade, as prticas trabalhistas e aos investimentos na comunidade.
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
A perspectiva de aprendizado e crescimento descreve os ativos intangveis da
organizao e seu papel na estratgia. Esta perspectiva possui objetivos que indicam como
conectar de forma coerente os ativos intangveis que so classificados em trs categorias:
O capital humano dispor de habilidades, talento e know-how entre os empregados,
tornando-os capazes de resolver os processos internos crticos.
O capital da informao Situa-se no ncleo de estratgias de aprisionamento. Os
recursos de informao fornecem a plataforma utilizada pelos clientes, complementadores
e concorrentes. Idealmente, a plataforma de informao deve ser complexa para que os
concorrentes no possam imit-la com facilidade, mas que os clientes e
complementadores considerem de fcil acesso e uso. Fornecer recursos de informao
complexos com interface fcil de usar um desafio para a tecnologia da informao da
empresa.
O capital organizacional Toda organizao deve manter-se focada em aumentar os
custos de mudana de seus clientes e complementadores atuais e em reduzir os custos de
mudanas dos clientes e complementadores potenciais que hoje so atendidos pelos
concorrentes. Tal cultura deve ser difusa entre todos os empregados, pois afeta os
processos de gesto da inovao, os processos de gesto de clientes e de
complementadores, os processos de gesto de operaes e os processos regulatrios e
sociais.

3. Metodologia da Pesquisa
Este trabalho constitui num estudo de caso que, segundo YIN (1989 p.23), uma
inquirio emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de um contexto da
vida real, quando a fronteira entre o fenmeno e o contexto no claramente evidente e onde
mltiplas fontes de evidncia so utilizadas. Com relao abordagem da pesquisa, a mesma
se deu de forma qualitativa, pois o estudo fundamentalmente subordinado a anlise de
discursos e das idias.
Considerando o mtodo, o mesmo se deu por meio de pesquisa bibliogrfica que,
segundo SEVERINO (2000, p.77), consiste no exame desse manancial, para levantamento e
anlise do que j se produziu sobre determinado assunto que assumimos como tema da
pesquisa cientfica. Alm desta, tambm foi utilizada a pesquisa documental que, de acordo
com MARCONI e LAKATOS (1990), est restrita a documentos, escritos ou no,
constituindo o que se denomina de fontes primrias.
A tcnica utilizada foi a de observao participante, pois o observador encontrava-se
na organizao como membro do grupo, possibilitando chegar a um conhecimento mais
aprofundado da organizao.

Resultados
4 Mapa Estratgico Proposto
O SEBRAE Caruaru-PE possui como misso, promover a competitividade e o
desenvolvimento sustentvel das micro e pequenas empresas do Estado, e para tornar concreto
conta com um setor, ou centros de resultado (CRs), tambm conhecido como BALCO
SEBRAE, este dividem-se em seis CRs, que so: Artesanato, Comrcio, Confeces,
Floricultura, Mveis e Turismo.
Identificou-se, portanto, que para delinear o mapa estratgico, torna-se necessrio
identificar quais as alianas que cada (CR) do SEBRAE Caruaru-PE possui, com o objetivo
de levar a uma melhor identificao e compreenso do estudo realizado. Estando essas
alianas dispostas na figura 3.

Figura 3: Alianas Estratgicas do SEBRAE Caruaru PE
Fonte: Elaborao Prpria
De acordo com a estratgia adotada e com as alianas descritas na figura 2, foi
delineado o mapa estratgico do SEBRAE CARUARU PE.


Figura 4. Mapa Estratgico do SEBRAE Caruaru-PE
Fonte: Elaborao Prpria.
Financeira: gerenciar e minimizar custos; aperfeioar a gesto dos ativos existentes;
maximizar o valor para as instituies que possuem alianas com o SEBRAE Caruaru.
Do cliente: oferecer o melhor atendimento; disponibilizar informao de qualidade;
satisfazer as necessidades de informaes; maximizar a rentabilidade; promover
capacitao para os micros e pequenos empresrios.
Interna: atualizar as informaes que so prestadas; promover o crescimento do nmero
de clientes satisfeitos; maximizar o acervo bibliogrfico; fornecer informaes de
qualidade por meio de melhoria contnua; aumentar a quantidade dos clientes bem
sucedidos; melhorar a comunicao interna; desburocratizar os processos; construir novas
e fortes alianas; contratar os melhores talentos; aumentar nveis de confiana nos
servios prestados.
De aprendizado e crescimento:
1) capital humano: capacitar os colaboradores; possuir funcionrios que promovam o
sucesso para os clientes; desenvolver habilidades.
2) capital da informao: facilitar comunicao interna e externa; garantir respostas
rpidas; possuir banco de dados sobre os clientes.
3) capital organizacional: criar condies para o compartilhamento do conhecimento;
acesso facilitado estrutura organizacional atualizada e qualificada; proporcionar trabalho em
equipe.
5 Consideraes Finais
A partir dos resultados, concluiu-se que, o mapa estratgico, ajustado estratgia
especfica da organizao, descreve como os ativos intangveis impulsionam melhorias de
desempenho nos processos internos da organizao exercendo o mximo de alavancagem no
fornecimento de valor para os clientes, acionistas e comunidades.
Baseando-se no que foi pesquisado, pode-se observar que o SEBRAE Caruaru-PE,
mesmo sendo uma organizao com a proposta de ser inovadora bastante burocrtica, no
aproveitando bem os talentos e habilidades de seus colaboradores e trabalha com sistemas
informacionais ultrapassados, que apenas tem a capacidade de armazenar dados.
Diante do exposto, sugerida, portanto, a desburocratizao da organizao a fim de
deixar que os colaboradores desenvolvam a criatividade e a inovao frente aos processos
organizacionais e a utilizao de um sistema de informao mais atual e qualificado, que seja
capaz de gerar informaes atravs do cruzamento de dados, medida que as mesmas se
faam necessrias. Atravs dessas medidas, o SEBRAE Caruaru-PE, que j possui um
crescimento considervel, poder evoluir de forma mais eficaz atingindo seus objetivos de
maneira mais consistente, melhorando, assim, seu posicionamento e sua competitividade
frente ao mercado.

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