Gestão Da Qualidade

Noes de Administrao p/ TRF- 2Regio
Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn Aula 05

Prof. Rodrigo Renn
www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 96
AULA n 5: Aprendizagem Organizacional, Gesto
da Qualidade e Comunicao

Ol pessoal, tudo bem?
Chegamos ao final de nosso curso! Na aula de hoje iremos cobrir os
seguintes itens do edital:
Aprendizagem organizacional. Educao corporativa. Educao a
distncia; Indicadores; Gesto da qualidade: conceitos, objetivos,
mtodos e ferramentas; Comunicao como ferramenta de gesto.
Irei trabalhar com muitas questes da FCC, mas incluirei algumas
questes do Cespe, da ESAF ou da FGV quando no tiver questes da FCC
do tema trabalhado, ok? Se acharem alguma questo da FCC que no
tenha trabalhado me mandem que comentarei depois.
Espero que gostem da aula!


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Sumrio
Aprendizagem organizacional. .................................................................. 3
Conceitos de Dados, Informao e Conhecimento. .......................................... 3
Gesto do Conhecimento ...................................................................... 5
Conhecimento Tcito e Explcito. .......................................................... 10
Aprendizagem Individual x Organizacional ................................................ 13
Organizaes de Aprendizagem ............................................................ 15
Espiral do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi .......................................... 20
Educao corporativa. .......................................................................... 25
Educao distncia. .......................................................................... 27
Gesto da Qualidade ........................................................................... 29
Princpios de Deming. ....................................................................... 31
Qualidade e Produtividade. ................................................................. 35
Benchmarking. ............................................................................... 37
Melhoria Contnua - Kaizen. ................................................................ 40
Ciclo Deming ou PDCA .................................................................... 42
Indicadores ..................................................................................... 47
Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade. ............................................ 47
Uso de controles e indicadores de produtividade. .......................................... 51
Indicadores de Desempenho ................................................................ 52
Qualidade dos Indicadores .................................................................. 55
Comunicao. .................................................................................. 61
Comunicao Eficiente e Efetiva............................................................ 63
Canais de Comunicao. .................................................................... 64
Comunicao Organizacional. .............................................................. 66
Barreiras Comunicao. ................................................................... 67
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ....................................................... 75
Gabarito ........................................................................................ 94
Bibliografia ..................................................................................... 94


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Aprendizagem organizacional.

Conceitos de Dados, Informao e Conhecimento.

Para que possamos entender o que gesto do conhecimento e a
aprendizagem organizacional, necessitamos compreender os conceitos de
dado, informao conhecimento.
Um dado pode ser descrito como a matria prima da informao
1
.
a informao bruta sem significado, sem um contexto. J a informao
so estes dados trabalhados, de modo que tenham um significado. Desta
forma, estas informaes adquirem uma relevncia muito maior.
De acordo com Davenport e Prusak
2
:
o conhecimento decorrente da informao,
que, por sua vez, deriva de conjunto de dados. Os
dados so sries de fatos ou eventos isolados.
So registros sem significado inerente, que se
transformam em informaes ao adquirirem
significado. As informaes so dados que,
percebidos pelo indivduo, tm relevncia,
propsito e causam impacto em seu julgamento
ou comportamento. O conhecimento pode ser
visto como conjunto de informaes reconhecidas
e integradas pela pessoa dentro de um esquema
pr-existente.
Desta forma, apenas os dados no nos servem de muita coisa.
Imagine que eu lhe fornea um nmero: 26-05. Isto, por si s, no lhe
diz muito, no verdade?
Entretanto, se agregarmos outros dados e trabalharmos estes
dados, eles adquiriro um significado. Por exemplo: no dia 26-05 sair
um edital do novo concurso do Senado Federal. Isto j no somente um
dado isolado, no mesmo? Se tornou uma informao (hipottica, pois
no verdadeira!) que pode ser utilizada por qualquer pessoa.
Assim sendo, estas informaes podem ser anexadas e inseridas em
um contexto, que se tornar conhecimento atravs da interveno das
pessoas, que utilizaro estas informaes em seu contexto.
Desta forma, podemos ver abaixo um grfico que simboliza esta
relao entre os dados, as informaes e o conhecimento:

1
(Santos, 2001)
2
(Davenport e Prusak, 1998) apud (Carbone, Brado, Leite, & Vilhena, 2009)

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Figura1Dados,informaoeconhecimento
De acordo com Santos
3
, o conhecimento deriva da informao
assim como esta, dos dados. O conhecimento no puro nem simples,
mas uma mistura de elementos; fluido e formalmente estruturado;
intuitivo e, portanto, difcil de ser colocado em palavras ou de ser
plenamente entendido em termos lgicos.
Portanto, o conhecimento existe em cada um de ns, dentro das
pessoas. Assim, ele bastante complexo. De acordo com Nonaka e
Takeuchi
4
, o conhecimento, diferentemente da informao, refere-se a
crenas e compromisso. Para os autores
5
:
Primeiro, o conhecimento, ao contrrio da
informao, diz respeito a crenas e
compromissos. O conhecimento uma funo de
uma atitude, perspectiva ou inteno especfica.
Segundo, o conhecimento, ao contrrio da
informao, est relacionado ao. sempre
o conhecimento com algum fim. E terceiro, o
conhecimento, como a informao, diz respeito ao
significado. especfico ao contexto e relacional.
Portanto, os valores individuais e as crenas iro integrar o
conhecimento, pois iro afetar o modo como os indivduos iro captar,
analisar e tirar concluses das informaes que receberem. muito
comum que pessoas diferentes reajam de maneira distinta mesma
informao, no mesmo?

3
(Santos, 2001)
4
(Nonaka e Takeuchi) apud (Santos, 2001)
5
(Nonaka e Takeuchi,1997) apud (Alves, Oliveira, & Quandt)
Dados
Informao
Conhecimento

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Isto ocorre, pois temos valores e crenas diferenciados. Estas
diferenas nos fazem interpretar estes dados de maneira diferente, e por
consequncia agir diferente.

Gesto do Conhecimento

A gesto do conhecimento um processo que se inicia na
identificao dos conhecimentos estratgicos de uma organizao. Desta
forma, inclui tambm as diversas formas de criao do conhecimento
dentro da empresa, bem como a evoluo e a renovao dos
conhecimentos existentes, de maneira que se mantenham vlidos e
relevantes.
Finalmente, o processo se fecha na devida aplicao destes
conhecimentos nas situaes prticas da vida organizacional. De acordo
com Quandt
6
:
A gesto do conhecimento nas organizaes
pode ser entendida como um processo que se
inicia na identificao dos obj etivos
estratgicos organizacionais e segue pelas
prticas gerenciais utilizadas para a
identificao, desenvolvimento, captura e
disseminao do conhecimento til. Esse
processo de gesto visa aperfeioar o desempenho
da organizao por meio da aplicao de
conceitos, procedimentos e ferramentas de
tecnologia de informao para apoiar prticas
coletivas de criao e compartilhamento do
conhecimento da empresa
A importncia da gesto do conhecimento foi ressaltada por
Drucker
7
, que afirmou que estvamos entrando em uma nova era: a
Sociedade do Conhecimento. Esta sociedade estaria, portanto,
substituindo a sociedade industrial. De acordo com o autor,
hoje o recurso realmente controlador, o fator de
produo absolutamente decisivo, no o capital,
a terra ou a mo-de-obra. o conhecimento.
Da mesma maneira, Castells
8
tambm analisou esta nova sociedade
baseada no conhecimento. Para ele, as mudanas tecnolgicas esto

6
(Quandt, 2001) apud (Alves, Oliveira, & Quandt)
7
(Drucker, 1993) apud (Coelho, 2004)
8
(Castells, 1999) apud (Coelho, 2004)

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mudando a base material da sociedade e reestruturando o sistema
capitalista desde o final do sculo passado. Para o autor:
no novo modo informacional de desenvolvimento,
a fonte de produtividade acha- se na
tecnologia de gerao de conhecimentos, de
processamento de informaes e de comunicao
de smbolos. Contudo, o que especfico ao modo
informacional de desenvolvimento a ao de
conhecimentos sobre os prprios conhecimentos
como principal fonte de produtividade
Desta forma, a gesto do conhecimento busca facilitar o
processo de gerao e distribuio do conhecimento dentro de
uma organizao.
Assim sendo, o objetivo que o conhecimento seja acessado e
utilizado por todos os funcionrios em suas atividades dirias, de modo a
aumentar o desempenho das pessoas e das organizaes como um todo.
De acordo com Terra
9
:
a gesto do conhecimento pode ser considerada o
esforo para melhorar o desempenho humano e
organizacional, por meio da facilitao de
conexes significativas
Vamos agora analisar algumas questes deste tema?
1 - ( ESAF MPOG / APO 2008) Embora no sej a uma
abordagem nova, a gesto do conhecimento ainda provoca, ao
mesmo tempo, um intenso debate sobre o seu signicado, e pouco
eco no mbito das organizaes pblicas brasileiras. Os conceitos
abaixo apresentados so centrais compreenso desse novo
modelo de gesto. Examine os enunciados e indique a resposta
correta.
1. Dados so um conj unto de fatos distintos e obj etivos, relativos
a eventos e que, em um contexto organizacional, so
utilitariamente descritos como registros estruturados de
transaes, mas nada dizem sobre a prpria importncia ou
relevncia.
2. I nformaes so dados interpretados, dotados de relevncia e
propsito, portanto, signicado, ou sej a: a informao visa a
modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma
diferena em sua perspectiva ou insight.
3. O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a
crenas, compromissos e ao. O conhecimento funo de uma

9
(Terra, 2001) apud (Coelho, 2004)

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atitude, perspectiva ou inteno, especco ao contexto e
relacional.
4. A gesto do conhecimento est intrinsecamente associada
gesto da informao, que, por sua vez, refere- se s ferramentas,
metodologias e tcnicas utilizadas para a coleta, o
armazenamento, o processamento, a classicao e a utilizao
de dados.
a) Todos os enunciados esto corretos.
b) Somente o enunciado 3 est incorreto.
c) Os enunciados 2 e 3 esto incorretos.
d) Somente o enunciado 4 est incorreto.
e) Os enunciados 1 e 4 esto incorretos.

Esta questo bem interessante para que possamos saber a
posio da banca quanto a estes conceitos. No caso, a ESAF somente
inseriu uma pegadinha na ltima frase, de forma a torn-la incorreta.
Neste caso, ela se baseou em um artigo de Madureira Coelho
10
, que cito
abaixo:
De forma contrastante ao termo gesto do
conhecimento, contrape-se o conceito de
gesto da informao, que est intrinsecamente
associado expresso tecnologia da informao,
proveniente da rea de processamento eletrnico
de dados que, por sua vez, refere-se s
ferramentas, metodologias e tcnicas utilizadas
para a coleta, o armazenamento, o
processamento, a classificao e a utilizao de
dados.
Entretanto, acredito que a questo no foi muito feliz. Se, por um
lado, est correta a afirmao de que os conceitos so diferentes, eles
no deixam de ser ligados.
A gesto da informao se relaciona mais com o que chamamos de
Tecnologia da Informao (que trata da coleta e anlise de dados),
enquanto a gesto do conhecimento est em um plano superior, pois lida
com a identificao, captura, desenvolvimento e disseminao do
conhecimento
11
.
Desta maneira, como as trs primeiras frases esto corretas, o
gabarito a letra D.

10
(Coelho, 2004)
11
(Quandt, 2001) apud (Alves, Oliveira, & Quandt)

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2 - ( CESGRANRI O BANCO CENTRAL ANALI STA REA 4 2010)
Em uma empresa que tem processos de gesto do conhecimento,
quando um gerente de comunicao participa de um seminrio
externo, ao retornar s suas atividades, ele deve
( A) avaliar o que pode ou no ser implantado na organizao no
curto prazo.
( B) registrar as informaes e repass- las a todos os interessados
naquele assunto.
( C) elaborar relatrios sobre sua experincia fora, para serem
arquivados, documentando a atividade.
( D) reportar o que aprendeu de novo aos seus superiores
imediatos.
( E) reunir- se com a equipe para contar as inovaes que
presenciou e aprendeu.

A gesto do conhecimento deve facilitar o desenvolvimento e a
distribuio das informaes e conhecimentos para toda a organizao.
Desta forma, no caso citado, o funcionrio deveria registrar as
informaes recebidas e disponibilizar a toda a empresa. Portanto, a letra
B especifica melhor este processo.
A letra A est incompleta, pois se refere apenas anlise das
informaes. J a letra C tambm aborda somente o acmulo de
conhecimentos, sem se referir sua distribuio.
Entretanto, os erros das letras D e E esto relacionados
distribuio das informaes. Elas no devem estar restritas aos chefes e
s prprias equipes de trabalho. Desta maneira, devem ser
disponibilizadas a todos os funcionrios que as necessitem. Portanto, o
nosso gabarito mesmo a letra B.

3 - ( ESAF STN / DESENV. I NSTI TUCI ONAL 2005) Escolha a
opo que completa corretamente a frase a seguir:
Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado
que se destina a
a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para
melhorar o desempenho global da organizao.
b) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para
c) criar, organizar e disseminar informaes para melhorar o
desempenho global dos empregados.

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d) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para
melhorar o desempenho global do nvel gerencial.
e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para

Esta questo, apesar de no ser muito criativa, nos possibilita
entender o posicionamento da ESAF quanto definio de gesto do
conhecimento. Desta forma, este se refere criao, organizao,
disseminao e intensificao do conhecimento para melhorar o
desempenho global da organizao.
Assim sendo, a letra A est correta. Entretanto, a letra B est
incorreta, pois altera o conhecimento por treinamento em servio. J a
letra C troca conhecimento por informaes. Em relao letra D, esta
tambm no se refere aos conhecimentos. Portanto, tambm est errada.
Por fim, a letra E est equivocada, pois a gesto do conhecimento
no deve ocorrer apenas no nvel gerencial. Desta forma, o nosso
gabarito mesmo a letra A.

4 - ( FCC TCE/ SP AUDI TOR 2008) Segundo os novos modelos
das organizaes na chamada Sociedade do Conhecimento,
constituem as principais caractersticas das empresas:
( A) elevada especializao de funes, hierarquias reduzidas e
foco nos resultados, visando crescente produtividade.
( B) capacidade de adquirir e integrar novos conhecimentos,
visando ao equilbrio entre produtividade, qualidade, inovao e
responsabilidade social.
( C) aumento da qualificao formal, melhorias salariais e maior
autonomia para os funcionrios, visando realizao mais
eficiente de suas metas estratgicas.
( D) aumento e implementao da participao social em suas
definies estratgicas, visando melhoria da imagem e
satisfao dos clientes.
( E) profissionalizao da gesto e foco na inovao tecnolgica
associada produo massificada, visando ao acesso universal da
populao aos bens de consumo durveis.

A principal caracterstica das organizaes da Sociedade do
Conhecimento a capacidade de desenvolver e disseminar os
conhecimentos dentro da organizao. Desta maneira, o nosso gabarito
a letra B.


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Conhecimento Tcito e Explcito.

Uma das principais noes que temos de ter em gesto do
conhecimento a diferena entre conhecimento tcito e explcito,
derivada dos trabalhos de Polanyi
12
.
De acordo com o autor:
O conhecimento explcito ou codificado
passvel de transmisso sistemtica por meio da
linguagem formal, relacionado a eventos e
objetos, independentemente de contexto. De outro
lado, o conhecimento tcito pessoal,
relacionado a um contexto especfico e difcil de
ser formalizado e comunicado. Representa o
conhecimento produzido pela experincia de vida,
incluindo elementos cognitivos e prticos.
Assim sendo, o conhecimento tcito o que vem da experincia de
cada pessoa. Desta forma, ele subjetivo, pois decorre dos valores e da
vivncia de cada indivduo. Este tipo de conhecimento difcil de ser
transferido para a linguagem formal, escrita. Muitas vezes, sabemos
mais do que conseguimos dizer
13
.
Portanto, este tipo de conhecimento considerado um importante
quesito na competitividade das organizaes e s possvel avali-lo por
meio da ao. o chamado Know How, ou saber fazer.
Imagine que voc saiba dirigir automveis. Dez anos atrs, seu pai
lhe levou a uma fazenda e mostrou os primeiros cuidados que voc
deveria ter na direo. Com a prtica, voc foi evoluindo e hoje j dirige,
naturalmente, muito bem.
Portanto, este conhecimento que voc adquiriu tcito! Ele
no foi adquirido, nem est inserido, em um manual de direo de
automveis. Ele est na sua cabea! Portanto, foi fruto de uma srie de
experincias que voc teve durante sua vida.
De certa maneira, muitas vezes nem sabemos que temos certo
conhecimento tcito, ou que ele pode servir para algum.
J o conhecimento explcito, muito valorizado em nossa cultura
ocidental, o conhecimento que j foi transformado para a linguagem
formal, atravs de manuais, normas, textos, equaes matemticas, etc.

12
(Polanyi, 1983) apud (Carbone, Brado, Leite, & Vilhena, 2009)
13
(Polanyi) apud (Nonaka, 1994)

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Este conhecimento de certa forma j foi explicado, mapeado e est
pronto para ser reproduzido e transferido de forma muito mais fcil entre
as pessoas.
Imagine a lei da gravidade, por exemplo. Muito antes de Newton
(que foi quem a conceituou, transformando o conhecimento tcito em
explcito), os seres humanos j a conheciam de maneira tcita, no
mesmo?
Ou seja, mesmo antes que a lei da gravidade fosse estudada
cientificamente, e a sua dinmica explicada em equaes, os indivduos j
sentiam que existia algo que os puxava para baixo, pois sentiam esta
fora em sua vivncia.
Outro exemplo conhecido o dos grandes cozinheiros. Por mais que
voc tente, mesmo seguindo aquela receita do livro risca o prato no
fica to bonito e apetitoso como no restaurante, no mesmo?
Isto acontece porque a receita o conhecimento explcito, mas
provavelmente faltou algum conhecimento tcito a voc no momento da
execuo do prato. Este conhecimento tcito a sensibilidade do
cozinheiro, sua experincia, seus anos de cozinha.
Esta habilidade e experincia so muito difceis de serem
transformadas em conhecimento explcito. Muitas vezes, nem que queira,
o cozinheiro conseguir lhe passar este conhecimento.
Cabe lembrar que os conhecimentos tcitos e explcitos so
complementares, pois no conseguiramos isol-los. A interao ente eles
levar uma organizao a gerar mais conhecimento.
Veja abaixo um resumo dos conceitos:

Figura2Conhecimentotcitoeexplcito
Vamos analisar agora algumas questes sobre este tema?
5 - ( FGV BADESC ANAL. ADMI NI STRATI VO 2010) Com
relao ao conhecimento tcito e ao conhecimento explcito,
analise as afirmativas a seguir.
Informal
Pessoal
Difcildesertransmitido
Conhecimento
Tcito
Formal
Escrito
Fcildesertransmitido
Conhecimento
Explcito

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I . O conhecimento tcito simples de ser articulado na linguagem
formal.
I I . O conhecimento tcito possui natureza intangvel e pessoal.
I I I . Os conhecimentos tcito e explcito so complementares e
suas interaes proporcionam dinamismo s organizaes.
Assinale:
( A) se somente a afirmativa I estiver correta
( B) se somente a afirmativa I I estiver correta
( C) se somente a afirmativa I I I estiver correta
( D) se somente as afirmativas I e I I estiverem corretas
( E) se somente as afirmativas I I e I I I estiverem corretas.

Como vimos antes, o conhecimento tcito muito difcil de ser
articulado na linguagem formal, portanto a primeira afirmao est
incorreta! J a segunda afirmao est correta, pois o conhecimento
tcito baseado na vivncia e experincia de cada pessoa. Com isso ele
intangvel (no pode ser tocado) e pessoal.
Em relao terceira frase, o conhecimento tcito e explcito so
realmente complementares. Desta forma, com base na sua interao
que as organizaes geram mais conhecimento. Assim sendo, a terceira
frase tambm est correta. O nosso gabarito letra E.

6 - ( ESAF MPOG / EPPGG 2009) No campo da gesto da
informao e do conhecimento, correto afirmar que:
a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser
explicitado.
b) classifica- se como tcito o conhecimento disponvel em livros,
revistas e outros meios de fcil acesso.
c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em
conhecimento tcito.
d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para
o trato do conhecimento explcito.
e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o
trato do conhecimento tcito.
A primeira frase est correta e o nosso gabarito. O conhecimento

tcito pode, naturalmente, ser explicitado. Na hora que algum busca
transformar sua experincia (adquirida durante sua vida) em algum

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manual, texto ou qualquer formato que seja, est transformando um
conhecimento tcito em conhecimento explcito.
J a segunda alternativa est incorreta, pois o conhecimento
disponvel em livros, apostilas, etc. o conhecimento explcito. A letra C
tambm est errada, pois nem todo o conhecimento explcito tende a se
tornar conhecimento tcito.
Em relao s duas ltimas alternativas, a ESAF trocou os
conceitos. A gesto da informao, por lidar com a anlise e coleta de
dados, est mais ligada ao conhecimento explcito.
Entretanto, a gesto do conhecimento, por se relacionar com o
conhecimento e com o aprendizado, est mais ligada ao conhecimento
tcito. Portanto, nosso gabarito a letra A.

Aprendizagem Individual x Organizacional

A aprendizagem pode ocorrer em diversos nveis. No plano
individual, a aprendizagem ocorre atravs de um processo de
interpretao e assimilao de informaes.
J a aprendizagem organizacional tem como objetivo
desenvolver as habilidades e conhecimentos dos funcionrios, de forma
que estes possam desempenhar seu trabalho melhor e solucionar
problemas
14
.
Desta forma, a aprendizagem organizacional se apoia na
aprendizagem individual, pois nasce da acumulao e posterior
disponibilizao dos conhecimentos adquiridos no plano pessoal.
De acordo com Argyris e Schon
15
:
toda ao deliberada teve uma base cognitiva,
que reflete normas, estratgias e suposies ou
modelos do mundo... e aprendizagem individual
pela aquisio do conhecimento cria uma fundao
para aprendizagem organizacional.
Desta maneira, o conceito de aprendizagem organizacional
relaciona-se com um processo de acumulao e utilizao do
conhecimento adquirido pela experincia de seus funcionrios.
Outro conceito o de aprendizagem gerencial. Este tipo de
aprendizado, de acordo com Motta
16
, o processo pelo qual uma pessoa

14
(Fernandes, 2009)
15
(Argyris e Schon, 1978) apud (Antonello & Godoy, 2010)
16
(Motta, 2009)

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adquire novos conhecimentos, atitudes e valores em relao ao trabalho
administrativo; fortalece sua capacidade de anlise de problemas; toma
conscincia de alternativas comportamentais; conhece melhor seus
prprios estilos gerenciais e obtm habilidades para uma ao mais
eficiente e eficaz.
Para o autor, este processo de aprendizado gerencial composto de
quatro dimenses bsicas: cognitiva, analtica, comportamental e
habilidade de ao. Abaixo podemos v-las em detalhes
17
:
Cognitiva relacionada ao processo de ser informado e de
aprender sobre administrao baseado no estoque de
conhecimentos j existentes, desde a definio de objetivos e a
formulao de polticas at o arsenal de ideias existentes sobre
estruturas, processos e comportamentos organizacionais. Seria,
portanto, mais ligada ao conhecimento puro.
Analtica relativa ao processo de aprender a identificar e a
diagnosticar problemas administrativos decompondo-os em
diferentes partes, para rearrum-los na busca de novas solues.
Desta maneira, aprende-se a estabelecer relaes entre fatores
organizacionais e a identificar os mais importantes, alm de se
poder ver a potencialidade de tcnicas e instrumentos
administrativos na soluo de problemas. Assim sendo, se refere
mais capacidade de entender os desafios e montar cenrios
complexos.
Comportamental se relaciona com o processo de aquisio de
novas maneiras de interao humana, dentre padres alternativos
conhecidos e validados socialmente. Portanto, abrange, por
exemplo, novas formas de comunicao, de interagir em pequenos
grupos, de exercer ou de lidar com poder e autoridade. , de certo
modo, ligada s habilidades humanas, como a oratria, a facilidade
de comunicao e a empatia.
Habilidade de ao Se refere capacidade de alterar
intencionalmente a realidade, ou seja, a capacidade de transformar
conhecimentos e alternativas comportamentais em formas efetivas
de ao. Assim sendo, abrange uma melhor compreenso de si
prprio, de seu papel organizacional, dos objetivos e do contexto
em que se atua, alm do comprometimento com a misso da
empresa em que se trabalha. Esta dimenso importante, pois

17
(Motta, 2009)

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passa a ideia de que somente o conhecimento no gera resultados
necessrio pr em prtica.

Organizaes de Aprendizagem

A partir do conceito de aprendizagem organizacional, ou seja, de
como as empresas podem favorecer os processos de aprendizagem, um
autor, Peter Senge, lano a noo de Organizaes de Aprendizagem
18
.
Para ele, as organizaes que aprendem so as instituies nas
quais as pessoas se voltam para a aprendizagem coletiva
19
. De acordo
com Bastos
20
,
Uma organizao de aprendizagem oferece um
ambiente em que as pessoas ampliam sua
capacidade de inovar para atingir os resultados
desejados, em que h estmulos para o
desenvolvimento de novas formas de pensamento,
em que a aspirao coletiva ganha liberdade e as
pessoas conscientizam-se de que a aprendizagem
envolve colaborao mtua.
Para Senge, isto envolveria a prtica de cinco disciplinas
21
:
Domnio Pessoal se trata da disciplina que nos possibilita
aprofundar nossa viso pessoal, aumentar nossa concentrao
e pacincia e, alm disso, facilita uma viso objetiva da
realidade. As empresas no conseguem se desenvolver sem a
capacidade e o engajamento dos seus funcionrios;
Viso Compartilhada se a instituio tiver uma misso
genuna, ser mais fcil que sua viso seja aceita pelos
funcionrios. Desse modo, a viso ser compartilhada por
todos e no somente uma viso imposta pela cpula. Com
uma viso compartilhada, a motivao e o comprometimento
sero muito maiores;
Modelos Mentais muitas vezes temos ideias arraigadas e
hbitos que nos impedem de inovar e tentar novos mtodos.

18
(Souza Y. S., 2004)
19
(Senge, 1990) apud (Bastos, Gondim, & Loiola, 2004)
20
(Bastos, Gondim, & Loiola, 2004)
21
(Riche & Monte Alto, 2001)

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Assim, devemos buscar alterar nossos modelos mentais
para termos uma cabea aberta;
Aprendizado em Equipe para o autor, a aprendizagem
coletiva mais eficiente do que a individual. Atravs do
dilogo, a aprendizagem facilitada e produz melhores
resultados;
Pensamento Sistmico esta a disciplina que integra
todas as outras. Para Senge, a sociedade moderna, com sua
busca pela especializao, perdeu a capacidade de analisar os
problemas e oportunidades de forma global. Devemos ento
ter a capacidade de analisar as coisas como um todo, e no
somente atravs de suas partes isoladas. Dessa maneira,
teremos a capacidade de alterar nossa situao e ter sucesso.
Assim, devemos entender que as organizaes no funcionam no
vcuo. So sistemas que fazem parte de vrios outros sistemas (a
economia nacional, o governo, a comunidade local etc.)que esto
integrados.
Em uma organizao de aprendizagem, os funcionrios
compreendem que o trabalho de uma pessoa afeta o trabalho de outras
pessoas. Alm disso, que fatores externos influenciam no trabalho e nos
resultados da instituio.
Um conceito muito utilizado pelo autor o de metania. De
acordo com Senge, seria uma mudana de mentalidade. Essa mudana
seria fundamental em uma organizao que aprende
22
.
Vamos ver uma questo sobre estes temas?
7 - ( FCC ARCE ANALI STA REG. 2006) No processo de
aprendizado gerencial, ser informado e aprender sobre
administrao a partir do estoque de conhecimentos existentes,
desde a definio dos obj etivos e a formulao de polticas at o
arsenal de idias existentes sobre estruturas, processos e
comportamentos organizacionais significa desenvolver a
habilidade
( A) sistmica.
( B) analtica.
( C) comportamental.
( D) de ao.
( E) ) cognitiva.

22
(Riche & Monte Alto, 2001)

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Como vimos acima, a dimenso que se relaciona com o
conhecimento puro, ou seja, com a capacidade de aprender com o
estoque de conhecimentos j existentes a dimenso cognitiva. Desta
forma, nosso gabarito a letra E.
Voltando nossa aula, outros conceitos que temos de compreender
so os de aprendizagem formal e aprendizagem informal.
A aprendizagem formal acontece quando existe um processo de
aprendizagem estruturado e formatado, com um objetivo especfico.
Portanto, um curso universitrio um processo de aprendizagem formal,
pois conta com uma grade curricular, uma srie de professores treinados
e contratados para lecionar matrias especficas, etc.
Alm disso, o objetivo deste curso universitrio j est especificado
antes mesmo que voc se matricule. De certa forma, um processo
padronizado de aprendizado.
J a aprendizagem informal ocorre de maneira natural, sem um
objetivo definido ou uma padronizao. Entretanto, nossa sociedade no
costuma dar muito valor ao aprendizado informal. Por exemplo, voc faria
uma cirurgia com algum enfermeiro, o qual j viu tantas operaes, que
j sabe tudo?
Acho pouco provvel, no mesmo? Apesar disto, nenhuma
organizao sobreviveria sem a aprendizagem informal.
Desta forma, este aprendizado est sempre ocorrendo, pois
estamos sempre em contato com pessoas e situaes diferentes, de modo
que vamos aprendendo coisas novas a todo tempo. Dentro do ambiente
organizacional, ele muito comum e importante.
Isto ocorre, pois muito raro que existam processos de aclimatao
e treinamento dos novos integrantes de forma que eles j iniciem suas
atividades prontos para o trabalho. Outro fator importante a troca de
experincias entre os trabalhadores, de modo que o conhecimento seja
mais rapidamente transmitido e, at mesmo, mais facilmente gerado.
De acordo com Marsick e Watkins
23
:
a diferena entre estas duas formas de
aprendizagem, que na informal o controle do
que est sendo aprendido est exclusivamente nas
mos do prprio indivduo.
Entretanto, no podemos imaginar que, por falta de controle, a
aprendizagem informal seja indesejada pelas organizaes. Existem
diversas organizaes que estimulam este processo, pois consideram

23
(Marsick e Watkins, 2001) apud (Fernandes, 2009)

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fundamental para o processo criativo e para o desenvolvimento do know-
how, ou saber fazer.
Outro ponto importante que praticamente inexiste um processo
puro de aprendizagem. De certo modo, sempre existiro fatores
informais e formais em um processo de aprendizagem. Pense em sua
prpria situao: quando estava na faculdade aprendeu somente nas
aulas? Nos livros? Com certeza no!
Muitas vezes, mesmo em processos formais de aprendizagem
aprendemos mais com a troca de experincias entre os colegas ou at
mesmo dos professores. De acordo com Malcom, Hodkinson e Colley
24
:
todas (ou quase todas) as situaes de
aprendizagem contm atributos de
formalidade/informalidade; estes atributos esto
interligados de formas diferentes nas diversas
situaes de aprendizagem
Para finalizar, podemos ver abaixo, no grfico, as principais
diferenas entre os dois tipos de aprendizagem:

Figura3Aprendizagemformaleinformal
Portanto, vamos ver agora uma questo deste tema?
8 - ( CESPE I NMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) Aprender
fazendo o prprio trabalho um exemplo de aprendizagem formal
ou induzida.

24
(Malcom, Hodkinson e Colley, 2003) apud (Fernandes, 2009)
Aprendizagem
Formal
Aprendizagem
Informal

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Aprendizagem formal aquela estruturada anteriormente, como
ocorre em uma faculdade (existe uma grade curricular, com os objetivos
do ensino, etc.) ou em um curso tcnico ou distncia.
Quando, por exemplo, aprendemos atravs de nosso prprio
trabalho, atravs dos conselhos de algum, esse processo de
aprendizagem informal (no estava formatado, padronizado, com um
objetivo anteriormente definido). Desta forma, esta questo est
incorreta.
Voltando nossa aula, outro fator o espao em que os
conhecimentos e informaes so captados. Estes podem ser adquiridos
internamente ou externamente.
A organizao pode adquirir conhecimentos internamente atravs
de processos de treinamento, de uma reunio em que ocorra um
brainstorming ou de qualquer experincia individual ou grupal que ocorra
dentro da organizao.
J a aquisio externa pode ocorrer de diversas formas. Quando
uma organizao envia um funcionrio a um curso externo est ocorrendo
esta aquisio, pois este funcionrio voltar com conhecimentos novos
para o seio da organizao.
Outra possibilidade a contratao de especialistas ou consultores
externos, que traro conhecimentos novos para a empresa. A observao
de competidores ou outros parceiros (como ocorre no benchmarking)
tambm se insere neste contexto. Portanto, todo modo de aquisio de
conhecimentos que est disponvel fora do ambiente da organizao.
Vamos ver mais algumas questes?
9 - ( CESPE I NMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) A
contratao de especialistas e consultores considerada um
processo de aquisio externa de conhecimentos por vrios
tericos da rea.

A aquisio de conhecimentos pode ocorrer de maneira interna
(atravs de pesquisas e desenvolvimento) e de maneira externa, como no
caso de uma contratao de consultores e especialistas de fora da
empresa. Desta forma, a questo aborda uma aquisio externa de
conhecimentos e est correta.

10 - ( CESPE I NMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) Reunies
de trabalho so consideradas oportunidades para discusso e
anlise de eventos passados, constituindo- se em exemplos de
aprendizagem pela experincia.


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Beleza. Atravs da anlise dos eventos passados, as organizaes
podem gerar um banco de melhores prticas e comportamentos e
decises que devem ser evitados. As reunies de trabalho so eventos
que podem realmente servir para esta aprendizagem. Como vimos acima,
este um mtodo de aquisio interna de conhecimentos. O gabarito
questo correta.

11 - ( CESPE I NMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009)
Atividades organizacionais de pesquisa e desenvolvimento so
processos de aquisio interna de novos conhecimentos.

Como comentamos acima, a aquisio interna de conhecimentos
envolve os processos internos de captao destes conhecimentos.
Portanto, as atividades de pesquisa e desenvolvimento, como envolvem
os prprios funcionrios da empresa (dentro das instalaes da mesma),
podem ser descritos como meios internos de aquisio de conhecimento.
Portanto, a questo est correta.

Espiral do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi

De acordo com Nonaka e Takeuchi
25
, o processo de criao de
conhecimento nas organizaes se relaciona com a interao dos
conhecimentos tcitos e explcitos - o que os autores chamam de
converso de conhecimento.
Este macroprocesso pode ser desdobrado em quatro modos de se
criar conhecimento: a socializao, a combinao, a externalizao e
a internalizao. No grfico abaixo podemos ver um esquema que
sintetiza a relao entre estes modos:

25
(Moresi, 2001)

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Figura4Conversodoconhecimento.Fonte:(Nonaka,1994)
O primeiro modo, chamado de socializao, compreende a
converso de conhecimento tcito em outro conhecimento tcito. Este
processo ocorre atravs da prpria interao entre as pessoas no
ambiente de trabalho.
Quando um funcionrio mais antigo est passando sua experincia
para um mais novo, este processo est acontecendo. Assim, este
processo pode ocorrer por meio da linguagem, bem como atravs da
observao, da imitao, entre outras formas.
A chave neste processo, segundo Nonaka
26
, a experincia. Sem
um mnimo de experincias compartilhadas entre duas pessoas, muito
difcil que algum possa aprender como a outra pessoa pensa e porque
toma certas decises ou age de alguma forma. Portanto, temos de
conhecer um pouco o outro antes de aprender com ele.
O segundo modo de converso ocorre quando transformamos
conhecimento explcito em outro conhecimento explcito. Desta forma, ao
mudarmos o contexto, recategorizarmos ou aumentarmos um
conhecimento explcito, estamos, de certa forma, transformando este
conhecimento.
Por exemplo, de certa maneira estou fazendo isso agora, pois me
utilizo de diversos textos de outros autores para montar uma aula
voltada para um concurso especfico, no verdade? Da mesma forma,
quando vocs fazem um resumo de um livro, ou um mapa mental,
tambm esto se utilizando deste processo de combinao.

26
(Nonaka, 1994)
Explcito Tcito
Tcito Explcito
Internalizao
Externalizao

Socializao
Combinao


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Assim sendo, a combinao um processo que transforma
conhecimento explcito em outro conhecimento explcito.
O terceiro e o quarto modo se referem a uma converso entre
conhecimento tcito e explcito. De certa forma, baseiam-se na noo de
que estes conhecimentos so complementares, e que podem se expandir
com esta interao.
Assim sendo, o processo de transformao de um conhecimento
tcito em conhecimento explcito o terceiro modo. Quando um
cozinheiro famoso lana um livro de receitas, por exemplo, est buscando
fazer isso. Nonaka chamou este processo de externalizao.
Finalmente, existe o quarto processo. Este envolve a transformao
de conhecimento explcito em conhecimento tcito. De certo modo,
identifica-se com o conceito comum de aprender.
Ou seja, quando estamos lendo um manual, um livro, ou vendo
uma vdeoaula, estamos buscando converter conhecimento explcito em
conhecimento tcito, no mesmo? Este processo chamado de
internalizao.
Outro nome para este processo que muito utilizado o de
espiral do conhecimento, pois se refere idia de que, com a
contnua interao entre os conhecimentos tcitos e explcitos,
potencializa-se o desenvolvimento e transmisso destes conhecimentos.
Assim sendo, vamos ver algumas questes deste tema?
12 - ( FMP TCE- RS AUDI TOR 2011) No que se refere gesto
do conhecimento, assinale a alternativa CORRETA.
( A) A converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito
denominada de externalizao.
( B) A converso de conhecimento tcito em conhecimento
explcito denominada de socializao.
( C) A converso de conhecimento explcito em conhecimento
explcito denominada de internalizao.
( D) A converso de conhecimento explcito em conhecimento
tcito denominada de combinao.
( E) Espiral do conhecimento o processo em que a interao
contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o
conhecimento explcito moldada pelas mudanas entre os
diferentes modos de converso do conhecimento.

Nesta questo, a FMP inverteu todos os primeiros quatro conceitos,
pois: a letra A se refere socializao, a letra B se refere
externalizao, a letra C se refere combinao e a letra D se refere
internalizao.

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J a letra E est correta e o nosso gabarito.

13 - ( FCC MP/ RS ADMI NI STRADOR 2008) A concepo atual
de aprendizagem organizacional pressupe a competncia para
criar e utilizar conhecimento, tornando- o uma importante fonte de
vantagens competitivas para as organizaes. Segundo Nonaka e
Takeuchi, o processo pelo qual as organizaes criam
conhecimento :
( A) a Autopoiesi, que se desdobra em Extroverso, Sistematizao
e Socializao.
( B) a I niciativa Criadora, complementada pela Catalizao,
Cristalizao e Converso.
( C) a Gerao de Conhecimento, que compreende a circulao, a
apropriao e o compartilhamento.
( D) o Brainstorming, seguido do Empowerment, do Benchmarking
e do J ob Enrichment.
( E) a Converso de Conhecimento, atravs do qual o
conhecimento tcito e explcito expandido qualitativa e
quantitativamente.

Esta questo agora est bem tranquila, no mesmo? Como j
vimos, o processo de criao de conhecimento desenvolvido por Nonaka e
Takeuchi a converso do conhecimento. Portanto, o nosso gabarito a
letra E.

14 - ( CESPE I BRAM/ ADMI NI STRADOR 2009) Conforme a
tipologia de conhecimento definida por Nonaka e Takeuchi, a
socializao a transformao de conhecimento tcito em
conhecimento explcito.

Como j vimos, o conhecimento tcito pode ser definido como o
que baseado em nossas experincias, sem estar estruturado e
formalizado de alguma forma. Quando este conhecimento est
formalizado e estruturado, como em um manual, dizemos que um
conhecimento explcito!
De acordo com os autores, a gesto do conhecimento em uma
empresa deve seguir uma espiral do conhecimento. O processo se inicia
com a socializao, ou compartilhamento de experincias entre os
funcionrios, sendo seguido pela externalizao, que a transformao
deste conhecimento tcito em explcito.

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Aps isto, existe a combinao ou a padronizao e adaptao do
conhecimento explcito e a internalizao, que acontece quando novos
indivduos tm acesso a este conhecimento explcito e o utilizam para
aumentar seu prprio conhecimento tcito.
Como vimos acima, a banca inverteu os conceitos de socializao
com os de externalizao. Desta forma a questo est incorreta.

15 - ( ESAF STN / DESENV. I NSTI TUCI ONAL 2008) Na
disseminao do conhecimento, as interaes que ocorrem entre o
conhecimento tcito e explcito so classificadas em: socializao,
externalizao, combinao e internalizao. Analise as opes
que se seguem e assinale a correta.
a) Na socializao e na combinao, acontece a converso do
conhecimento explcito para tcito.
b) Na internalizao, assim como na externalizao, o
conhecimento se converte de tcito para explcito.
c) Na socializao e na internalizao, no acontece converso de
conhecimento por interaes tcitas.
d) Na internalizao e na combinao, o conhecimento convertido
o explcito.
e) Na combinao e na externalizao, acontece a converso do

A primeira opo est incorreta, pois em nenhum dos dois
processos citados ocorre a converso do conhecimento explcito para
tcito (que ocorre na internalizao). Na letra B, apenas a externalizao
registra a converso de conhecimento tcito para explicito. Desta forma,
a questo est errada.
A letra C tambm est errada, pois existe converso de
conhecimentos tcitos na socializao. Entretanto, a letra D est correta e
nosso gabarito. J na letra E, nenhum dos dois processos citados
abrange a converso de explcito para tcito (o que acontece na
internalizao). Assim sendo, nosso gabarito mesmo a letra D.

16 - ( FCC TCE- AP / ACE 2012) Ao considerar a criao de uma
organizao de aprendizagem, correto afirmar que
a) o modelo caracteriza- se por valer- se, entre outros, do
compartilhamento aberto de informaes e de um clima
organizacional que requer ateno e confiana entre os
colaboradores.

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b) a liderana tem um papel importante neste modelo de
organizao, por combinar a cooperao entre liderados e um
enfoque na eficcia dos processos.
c) crucial numa organizao de aprendizagem que os
colaboradores sej am livres para trabalhar uns com os outros,
devendo ser eliminadas barreiras estruturais e fsicas existentes.
d) em uma organizao de aprendizagem os lderes devem atuar
tanto na direo e controle de equipes como enquanto
facilitadores e apoiadores da mesma.
e) as organizaes de aprendizagem podem ser caracterizadas
como um proj eto organizacional, ao invs de uma filosofia
organizacional que tem implicaes em um proj eto de mudana.

A letra A est errada, pois o controle no um aspecto fundamental
das organizaes de aprendizagem. O mesmo ocorreu na letra B, pois no
existe um enfoque em processos. Para que as organizaes tenham
uma maior flexibilidade, devem abandonar seus modelos mentais.
J a letra C est correta e o nosso gabarito. Um ambiente livre
para o pensamento fundamental para que o aprendizado coletivo seja
contnuo.
Na letra D, mais uma vez a preocupao com o controle
mencionada, tornando a afirmativa incorreta. Finalmente, a letra E est
errada, pois inverteu os conceitos. Portanto, o gabarito a letra C.

Educao corporativa.

Antigamente, as principais empresas investiam em centros de
treinamento e desenvolvimento. Com um cenrio de mudanas
constantes nas habilidades, conhecimentos e atitudes necessrios para o
sucesso organizacional, esses centros de T&D passaram a ser vistos como
ultrapassados.
Atualmente, vivemos a Era do Conhecimento. Para que as
empresas adquiram e mantenham uma vantagem competitiva, o seu
capital humano deve ser diferenciado.
No podemos mais ter uma mentalidade reativa, esperando que as
escolas tradicionais entreguem profissionais adaptados s necessidades
e desafios crescentes das empresas. A Educao Corporativa veio suprir
essa lacuna.

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Assim, as empresas criaram suas prprias escolas e universidades,
voltadas para as necessidades reais e potenciais destas mesmas
empresas. A educao passou a ser feita sob medida, e os objetivos
estratgicos da empresa so guias dos processos educacionais
27
.
Segundo Meister
28
, o modelo de educao corporativa sustentado
por cinco grandes foras do cenrio global: o surgimento da
educao por processos, horizontalizada e flexvel; a emergncia da
gesto do conhecimento; a volatilidade da informao e a
obsolescncia do conhecimento; o foco na empregabilidade: educar
para o trabalho, no para o emprego; e a mudana no foco da
educao geral.
De acordo com a autora:
As empresas mais bem-sucedidas, ao invs de
esperar que as escolas tornem seus currculos
mais relevantes para a realidade empresarial,
resolveram percorrer o caminho inverso e
trouxeram a escola para dentro da empresa.
Abandonaram o paradigma de que a educao
seria um captulo da responsabilidade social da
empresa e passaram de forma muito pragmtica a
entender que o diferencial decisivo de
competitividade reside no nvel de capacitao em
todos os nveis de seus funcionrios, fornecedores
principais, clientes e at mesmo membros da
comunidade onde atuam.
Assim sendo, a EC deve ser um processo contnuo de aprendizagem
voltado para o atingimento dos objetivos estratgicos da organizao.
Dentro de uma anlise das competncias necessrias ao sucesso da
empresa, deve ser montado um sistema de educao e desenvolvimento
dos funcionrios e colaboradores.
Com a EC, as empresas passam a atuar diretamente na educao
dos seus funcionrios, deixando uma postura passiva para uma proativa.
Para o desenvolvimento de um sistema de EC, deve existir um
projeto pedaggico. Esse projeto deve ser formalizado em um
documento, que contm seus objetivos, diretrizes e aes. Ele tambm
inclui as caractersticas da comunidade envolvida e as exigncias legais.
Assim, um projeto pedaggico pretende impactar a vida de uma
comunidade, e deve ser construdo de forma participativa e de forma que
possa envolver a sociedade a ser impactada.

27
(Cruz, 2010)
28
(Meister, 1999) apud (Cruz, 2010)

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Assim, o projeto pedaggico de uma EC tambm poltico,
pois nele a instituio de ensino (ou organizao) expressa sua filosofia
de ensino e este deve estar alinhado aos objetivos estratgicos da
organizao.
De acordo com Marisa Eboli, um dos princpios da Educao
Corporativa a disponibilidade, ou seja, os conhecimentos devem estar
disponveis a qualquer hora, de maneira rpida e fcil.
Segundo a autora, os outros princpios para uma EC de sucesso
seriam: a competitividade, a perpetuidade, a conectividade, a cidadania,
a parceria e a sustentabilidade.
Os recursos educacionais podem at incluir o modelo de sala de
aula, mas estes no devem ser prioritrios! Atualmente a tecnologia EAD
(Ensino Distncia) est sendo cada vez mais utilizada.

Educao distncia.

A Educao Distncia no apareceu com a Internet. Antigamente,
as empresas e as pessoas j se utilizavam de cursos por carta, por rdio,
pela televiso, dentre outros meios.
Entretanto, o aparecimento da rede mundial de computadores e dos
microcomputadores possibilitou uma exploso no uso dessa ferramenta.
Atualmente, podemos utilizar recursos multimdia, bem como testes
automticos, simulaes e uma interao com os professores que no era
possvel com os mtodos anteriores.
Assim, a Educao Distncia pode funcionar desde a forma
sncrona (quando existe uma interao direta com o professor) ou
assncrona (em que no ocorre essa interao em tempo real, ou
online).
A EAD proporciona, ao mesmo tempo, atender a um pblico imenso
de pessoas simultaneamente (comunicaes massivas de massa), como
d a oportunidade de cada indivduo aprender ao seu modo, de maneira
individualizada (cada pessoa acessa ao contedo no horrio que lhe
melhor couber e dedica o tempo que for necessrio, de acordo com suas
necessidades e interesses).
Desse modo, a EAD consegue atender a empresas de todos os
portes (pequenas, mdias e grandes). Atravs da utilizao de seus
recursos, as organizaes conseguem atingir pessoas que esto dispersas
em um grande territrio de um modo fcil e barato.

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Outro aspecto interessante a possibilidade de pr pessoas
dispersas em contato uma com as outras, facilitando a colaborao (troca
de experincias) e o aprendizado coletivo.
Assim, no nenhuma surpresa o crescimento explosivo do uso
dessa modalidade de ensino, tanto pelas empresas quanto por indivduos
em busca de seu aprimoramento pessoal. O objetivo com a EAD no
somente com a preparao em curto prazo (treinamento), mas tambm
uma educao continuada (desenvolvimento) que prepare as pessoas
para as demandas potenciais e futuras.
Vamos ver agora algumas questes?
17 - ( CESPE I NMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) Da
educao corporativa moderna exclui- se a tarefa de oportunizar a
educao continuada, pois, atualmente, exige- se que os
trabalhadores busquem, por iniciativa prpria, esse tipo de
educao.

A educao corporativa moderna no exclui a educao continuada,
pelo contrrio. Um dos objetivos da EC exatamente a busca de um
modelo dinmico, que vai alm do simples treinamento, visando alinhar a
viso das pessoas aos objetivos estratgicos das organizaes.
Na educao corporativa o processo de ensino preparado, pela
organizao, baseado nas necessidades atuais e futuras de competncias.
Desse modo, o gabarito questo errada.

18 - ( CESPE PETROBRS / ADMI NI STRADOR 2007) A
aprendizagem organizacional um fenmeno que ocorre tanto no
nvel individual quanto no da organizao.

A aprendizagem dentro de uma empresa pode ocorrer em trs
dimenses: Aprendizagem individual, na qual o prprio funcionrio
adquire conhecimentos; a aprendizagem em grupo, em que existe um
relacionamento entre as pessoas para gerar conhecimento e a
aprendizagem organizacional, quando ocorre a internalizao deste
conhecimento gerado individualmente ou em grupo de modo a mudar as
prticas, processos e polticas da empresa! O gabarito questo correta.

19 - ( CESPE PETROBRS / ADMI NI STRADOR 2007) As
organizaes de aprendizagem apresentam cultura direcionada
conservao dos conhecimentos anteriormente produzidos.


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Questo maldosa. Vejam que o que est sendo perguntado como
se caracteriza a cultura destas organizaes! As organizaes de
aprendizagem no so conservadoras, mas inovadoras! Sua cultura
incentiva ao constante desafio do status quo (situao atual).
Essa tenso importante e decorre da diferena entre a viso da
empresa (aonde quer chegar) e sua realidade atual. Nestas empresas
existe uma eterna vontade de mudar e melhorar o que feito. O gabarito
questo errada.

20 - ( CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) Ao criar um programa
de capacitao embasado em educao a distncia, o gerente de
RH tem dificuldades em levantar modelos, pois um advento
recente prprio da era dos computadores em rede.

Negativo. Apesar da tecnologia dos processos de ensino distncia
ser recente, j existem diversos modelos existentes e que podem ser
utilizados. O gabarito questo errada.

Gesto da Qualidade

Antes de vermos o que gesto da qualidade, precisamos saber
exatamente o que qualidade. O conceito de qualidade bastante antigo,
mas somente recentemente assumiu seus significados atuais. Podemos
ver algumas definies abaixo:
Tuchman Qualidade atingir ou buscar o padro mais alto
em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento.
29

Edwards Qualidade consiste na capacidade de satisfazer
desejos.
30

Gilmore Qualidade o grau em que o produto especfico est
de acordo com o projeto ou especificao.
31

Inicialmente se pensava em gesto da qualidade como um algo
reativo e voltado para inspees. Atualmente, estas atividades esto mais

29
(Tuchman, 1980) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
30
(Edwards, 1968) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
31
(Gilmore, 1974) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

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abrangentes e so vistas como centrais para a estratgia de uma
organizao
32
.
De acordo com Garvin, a evoluo da qualidade pode ser
classificada em quatro eras:
Era da inspeo com a introduo da produo em massa
cresce o volume da produo e passa a ser necessrio o
controle da qualidade. Neste princpio, a qualidade era
analisada aps a produo, por um inspetor. Desta forma,
todos os produtos eram inspecionados aps o processo
produtivo;
Era do controle estatstico da qualidade atravs do uso
de modelos matemticos, iniciou-se o clculo dos percentuais
de falhas e de limites aceitveis. Alm disso, o uso da
amostragem passou a ser utilizado no controle da qualidade,
facilitando e barateando o controle. Desta forma, os processos
problemticos eram mais facilmente descobertos;
Era da garantia da qualidade a preveno de problemas
continuou como um aspecto importante, mas a profisso
passou a abranger outras ferramentas: o clculo do custo da
qualidade, o controle total da qualidade, engenharia da
confiabilidade e a mentalidade zero defeitos. Juran e
Deming foram autores importantes nesta poca
33
. A
preocupao passa a ser global e holstica (que v a
organizao como um todo), englobando todos os aspectos do
funcionamento de uma organizao
34
;
Era da gesto estratgica da qualidade A qualidade
passa a ser vista como fundamental na gesto estratgica de
uma organizao. A qualidade de uma empresa vista
como diferencial competitivo pelos clientes e parceiros
da mesma. O ambiente cada vez mais competitivo e uma
clientela cada vez mais informada leva a apario de novas
leis de proteo ao consumidor e de normais internacionais de
qualidade, como a ISO 9000.
Na gesto da qualidade total, a qualidade vista como fator
principal no atendimento dos desejos e necessidades dos clientes.
Entretanto, no devemos satisfazer somente os clientes externos

32
(Garvin, 1988)
33
(Garvin, 1988)
34
(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

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(consumidores), mas tambm os clientes internos, ou seja, os
colaboradores internos que dependem de nosso trabalho.
A organizao vista de modo abrangente, pois no adianta um
setor ter qualidade (produo, por exemplo) e outro setor (entregas, por
exemplo) deixar o cliente na mo, no mesmo?
De acordo com Crosby
35
, para obtermos qualidade no podemos
aceitar que existam pequenas falhas. Para o autor, devemos buscar o
zero defeito:
O propsito da qualidade no acomodar as
coisas erradas, elimin- las para evitar tais
situaes. exatamente a mesma coisa das falhas de
soldagem que encontrei quando trabalhava na Martin.
Enquanto mantnhamos um nvel aceitvel delas, elas
existiam, quando se tornaram inaceitveis,
desapareceram.
O movimento da gesto da qualidade foi impulsionado inicialmente
no Japo com a influncia de tcnicos americanos, como Deming e
Juran, nos anos 50 e 60 do sculo passado, aps este pas ter sua infra-
estrutura destruda na Segunda Guerra Mundial
36
. Veremos a seguir a
importncia do trabalho de Deming na evoluo da gesto da qualidade.

Princpios de Deming.

W. Edwards Deming foi um dos introdutores do movimento da
qualidade no Japo. Este tcnico americano foi convidado para visitar este
pas aps a Segunda Guerra Mundial para ajud-los na reconstruo ps-
guerra
37
. O pas estava totalmente destrudo e suas empresas tinham
diversas dificuldades para competir com os produtores estrangeiros.
Desta forma, necessitavam aproveitar seus recursos da melhor
maneira possvel e ganhar competitividade. O caminho foi investir em
qualidade.
Para Deming, a qualidade deve ter sempre o cliente como foco
principal. Portanto, como os desejos e necessidades destes clientes vo se
alterando com o tempo, tambm devem ser alterados os parmetros de
qualidade.

35
(Crosby, 1990)
36
37

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Desta forma, as idias de Deming foram muito importantes para a
evoluo do controle de qualidade. De acordo com ele, existem 14
princpios
38
:
1. Criar uma constncia de propsito de aperfeioamento do produto e do
servio, a fim de tornlos competitivos, perpetulos no mercado e gerar
empregos;
2. Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econmica. A
administrao ocidental deve despertar para o desafio, conscientizarse de
suasresponsabilidadeseassumiralideranaemdireotransformao;
3. Acabar com a dependncia de inspeo para a obteno da qualidade.
Eliminar a necessidade da inspeo em massa, priorizando a internalizao
daqualidadedoproduto;
4. Acabar com a prtica de negcio compensador baseado apenas no preo.
Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idia de um nico
fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros,
calcadosnaqualidadeenaconfiana;
5. Aperfeioarconstanteecontinuamentetodooprocessodeplanejamento,
produo e servio, com o objetivo de aumentar a qualidade e a
produtividadee,conseqentemente,reduziroscustos;
6. Fornecertreinamentonolocaldetrabalho;
7. Adotareestabelecerliderana.Oobjetivodalideranaajudaraspessoas
arealizarumtrabalhomelhor.Assimcomoalideranadostrabalhadores,a
lideranaempresarialnecessitadeumacompletareformulao;
8. Eliminaromedo;
9. Quebrar barreiras entre os departamentos. Os colaboradores dos setores
de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em
equipe, tornandose capazes de antecipar problemas que possam surgir
duranteaproduoouduranteautilizaodosprodutosouservios;
10. Eliminarslogans,exortaesemetasdirigidasaosempregados;
11. Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de fbrica, a
administraoporobjetivos(APO)eaadministraoatravsdenmerose
metasnumricas;
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A
ateno dos supervisores deve voltarse para a qualidade e no para
nmeros. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das reas
administrativasedeplanejamento/engenhariaojustodireitodeorgulharse
do produto de seu trabalho. Isto significa a abolio das avaliaes de

38
(Deming, 1990) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

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desempenho ou de mrito e da administrao por objetivos ou por
nmeros;
13. Estabelecer um programa rigoroso de educao e autoaperfeioamento
paratodoopessoal;
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a
transformao.Atransformaotarefadetodos.
Agora que j vimos os princpios de Deming, vamos ver como isto
tem sido cobrado pela FCC?
21 - ( FCC TJ / AP ANALI STA ADM 2009) Dentre os princpios
de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas
organizaes
( A) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois,
os colaboradores dos setores de pesquisa, proj etos, vendas,
compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente
especializadas.
( B) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para
o pessoal de nvel gerencial.
( C) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a
internalizao da qualidade do produto.
( D) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em
primeiro lugar.
( E) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o
trabalho de seus subordinados de modo a realizar a
transformao necessria.

A alternativa A est errada, pois Deming propunha exatamente o
contrrio, ou seja, quebrar (e no criar esta distncia ou barreira) as
barreiras entre os departamentos. A letra B tambm est incorreta, pois
no existe uma preocupao, por parte de Deming, na terceirizao dos
programas de treinamento e desenvolvimento. Ele disse que deve existir
um programa de desenvolvimento e aperfeioamento, mas no que
deveria ser terceirizado.
A alternativa C est correta, pois descreve perfeitamente o ponto
n3 dos princpios de Deming. A letra D est incorreta, pois a
preocupao no com a produtividade, mas com a qualidade. Quanto
letra E, a transformao tarefa de todos, e no somente da alta
direo. Deste modo, nosso gabarito a letra C.
Com a contribuio destes autores j citados, as empresas
japonesas largaram o antigo modelo de controle da qualidade por
inspeo para um modelo que envolvesse todos os empregados na
busca da preveno de problemas e na busca da qualidade.

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Desta forma os valores da busca da qualidade so incutidos em
cada empregado e na execuo de cada tarefa e processo. Os elementos
mais importantes da gesto pela qualidade so: envolvimento dos
empregados, foco no cliente, benchmarking e a evoluo
contnua
39
.
A Gesto da Qualidade Total (TQM Total Quality Management em
ingls) demanda que cada funcionrio esteja envolvido no processo
de busca do aumento da qualidade, e no apenas os empregados que
lidam diretamente com os clientes ou na produo dos produtos.
O pessoal da limpeza, do setor de faturamento, do setor de
contratos e outros setores devem entender que seu trabalho contribui
para que a empresa seja eficiente e consiga satisfazer seus clientes e ser
competitiva. Desta forma, a TQM significa o comprometimento de uma
organizao com a qualidade atravs da melhoria contnua em cada
atividade
40
.
Todos devem ter em mente as necessidades e desejos dos
clientes. As organizaes que aplicam a qualidade total procuram
descobrir o que seus clientes querem, para poder oferecer estes produtos
e servios e satisfaz-los. De acordo com Coltro
41
,
nota-se que a "grande" qualidade tem um
enfoque bastante abrangente e total em
relao organizao. Este enfoque exige
uma mudana aguda na filosofia tradicional
que se pratica em termos de produo nas
empresas, uma mudana de um foco
baseado em custos e produtividade para
um fundado em qualidade e na viso do
cliente/ consumidor.

Vamos ver algumas questes da FCC sobre este tema?
22 - ( FCC MP/ RS ADMI NI STRADOR 2008) A caracterstica
central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o
foco
( A) nos usurios/ clientes dos produtos e servios.
( B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo.
( C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas
dos competidores.

39
(Sobral & Peci, 2008)
40
(Daft, 2005)
41
(Coltro, 1996)

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( D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia.
( E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de
longo prazo.

Como vimos acima, uma das principais mudanas ocorridas com o
movimento da qualidade total a mudana de um foco no processo
produtivo para o foco no cliente, seus desejos e suas necessidades. O
gabarito letra A.

23 - ( FCC TCE/ SP AUDI TOR 2008) I nclui- se como princpio
central da gesto da qualidade:
( A) Reduo dos nveis hierrquicos visando racionalizao dos
processos decisrios e, assim, elevao gradual da qualidade de
produtos e servios.
( B) Esforo sistemtico de traduo de diretrizes estratgicas em
obj etivos e medidas tangveis, visando elevao da
produtividade e da qualidade de produtos e servios de uma
empresa.
( C) Elevao da motivao do funcionrio por meio da ampliao
das tarefas, da sua variedade e das condies ambientais, visando
ao aumento da qualidade do trabalho em uma empresa ou
organizao.
( D) Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por
meio da atribuio de maior responsabilidade e liberdade de
opinio para os funcionrios e reunies sistemticas que resultem
em medidas inovadoras.
( E) Foco nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes e
insatisfaes, visando manter a fidelidade destes aos produtos e
servios fornecidos pela empresa.

Mais uma vez a FCC cobra este foco no cliente e usurio! Lembrem-
se disso: na qualidade total o foco no usurio, no no processo de
produo, controle de custos, etc. Nosso gabarito alternativa E.

Qualidade e Produtividade.

Como vimos antes, a qualidade hoje em dia fundamental para o
sucesso de qualquer empresa. Mas outro ponto importante a
produtividade! No adianta termos qualidade sem produtividade, pois

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nossos produtos ficariam pouco competitivos no mercado. Desta forma,
qualidade e produtividade so conceitos entrelaados.
Mas afinal, o que produtividade?
A produtividade se relaciona com a melhor utilizao possvel dos
recursos na produo de bens e servios, ou seja, na razo entre as
sadas e as entradas de um processo.
Desta forma, imagine que duas empresas diferentes tm o mesmo
nmero de empregados e dispem da mesma quantidade de materiais
disponveis. Entretanto, uma produz mais produtos do que a outra no final
de um perodo.
Desta maneira, podemos dizer que esta empresa tem maior
produtividade do que sua concorrente. Deste modo, a empresa mais
produtiva teria maior competitividade, pois teria custos unitrios (por
produto) mais baixos. Esta empresa, com os mesmo recursos,
produziu mais!
Antigamente a preocupao dos gestores era somente com a
produtividade, mas hoje devemos ter tanto qualidade como
produtividade. Um produto de baixa qualidade ter dificuldade de ser
aceito pelo mercado, no mesmo? Da mesma forma, um produto de
excelente qualidade extremamente caro ter poucos clientes.
Vamos ver mais uma questo da FCC que toca neste tema?
24 - ( FCC DEFENSORI A/ SP ADMI NI STRADOR 2010) Com
relao qualidade e produtividade nas organizaes, considere
as afirmativas abaixo.
I . A produtividade s obtida se os processos tiverem qualidade
em seus insumos e operaes, pois de nada adianta qualidade
sem produtividade.
I I . A Qualidade Total muito abrangente e se dedica a estudar a
satisfao dos clientes externos e os clientes internos.
I I I . A produtividade no deve ser entendida somente como razo
entre resultados e recursos, mas sim de uma forma mais ampla,
levando em conta todas as variveis existentes nos processos,
focando nas necessidades de todas as partes interessadas no
negcio e buscando melhorias e resultados relevantes para todos.
I V. No incio da era industrial, a preocupao dos gestores estava
voltada para os volumes de produo. Com o aumento da
competitividade surgiu a medio da produtividade, que at a
segunda guerra mundial era entendida como razo entre o volume
produzido e o tempo gasto para esta produo.
V. Uma das formas mais abrangentes de se definir produtividade,
atualmente, como sendo razo entre a sada, ou o resultado

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final, de um processo e a entrada, que representa os recursos
necessrios obteno da sada.
Est correto o que se afirma em
( A) I , I I , I I I , I V e V.
( B) I I I , I V e V, apenas.
( C) I I , I I I , I V, apenas.
( D) I , I I e I I I , apenas.
( E) I , I I , I I I e I V, apenas.

A primeira frase est correta. Se os processos produtivos no
tiverem qualidade ser impraticvel atingir um nvel ideal de
produtividade. Ou seja, para uma empresa ser produtiva deve ter
qualidade em seus processos.
A segunda tambm est perfeita, pois a preocupao no deve ser
somente com os clientes externos, mas tambm com os clientes internos
(os outros setores e pessoas que dependem de nosso trabalho dentro de
uma organizao).
A terceira frase tambm est certa. Quando pensamos em
produtividade devemos sempre levar em conta as necessidades dos
clientes e dos demais stakeholders (todos que de certa maneira so
afetados elas operaes da empresa).
No adianta produzir muito o que no necessrio, desejvel ou de
forma no sustentvel. A quarta frase descreve corretamente a evoluo
da preocupao histrica com a produtividade.
A ltima frase tambm est perfeita, e descreve uma definio de
produtividade. Esta questo interessante por nos dar uma ideia do que
a FCC considera correto, no mesmo? O gabarito letra A.

Benchmarking.

O Benchmarking um processo importante para que a empresa
possa identificar alguma atividade ou processo que outra organizao
esteja executando de uma maneira mais eficiente e adaptar esta melhor
prtica para sua prpria empresa.
Atualmente, o Benchmarking uma ferramenta muito utilizada e
bem simples de ser compreendida. A Xerox Corporation reconhecida

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como a pioneira no seu uso sistemtico, mas seu conceito muito
antigo
42
.
O Benchmarking uma procura por empresas ou
organizaes (sejam competidores ou no) que tenham prticas
superiores, em busca de um desempenho melhor da empresa
43
. Ou
seja, uma anlise dos processos alheios e depois uma adaptao destes
processos na prpria empresa.
Vamos imaginar que voc queira melhorar a entrega a domiclio de
sua drogaria. Uma das formas analisar quem em seu bairro est
conseguindo entregar seus produtos mais rapidamente e tentar copiar
seus mtodos, no mesmo?
O que esta outra empresa tem de diferente? Ser que o empregado
que atende ao telefone passa mais rpido o recado? Ser que seu
motoboy est com uma moto mais rpida?
Desta forma, ao analisarmos os mesmos processos de trabalho de
outra empresa poderamos identificar qual rea de nossa empresa estaria
sendo ineficiente, nos possibilitando saber o que mudar para alcanar um
resultado melhor.
No caso acima, no seria interessante analisar somente drogarias,
pois pode ser que a empresa mais eficiente em entregas seja uma
pizzaria ou um restaurante de massas, por exemplo. Alm disso, muitas
vezes um concorrente no vai achar muito interessante ver voc tentando
copiar seus processos de trabalho, no mesmo?
Portanto o Benchmarking muitas vezes feito com empresas
de setores diferentes, ok? Contanto que o processo a ser analisado seja
compatvel (no caso, entrega de produtos a domiclio) isso pode ser feito
tranquilamente.
Entretanto, cabe lembrar aqui que a anlise deve recair sobre os
processos crticos da empresa, ou seja, aqueles que traro
efetivamente um resultado superior, pois afetam a produtividade e
qualidade dos produtos.
O Benchmarking tambm pode ser feito internamente, entre
setores diferentes da mesma empresa, ou divises de produtos distintos.
O Benchmarking tambm pode ser utilizado por empresas
grandes, mdias ou pequenas, por entidades governamentais,
entidades sem fins lucrativos, etc. Se uma empresa do Japo consegue
identificar um concorrente na Malsia que est conseguindo atingir um
resultado interessante atravs de um processo de trabalho diferente, o
Benchmarking pode ser utilizado!

42
43
(Daft, 2005)

Prof. Rodrigo Renn
Lembre bem ento: O Benchmarking pode ser utilizado por
qualquer tipo de organizao, de qualquer tamanho, em qualquer
setor econmico, de qualquer local do mundo! Ficou fcil, no
mesmo?
Portanto, o Benchmarking uma ferramenta que possibilita
conhecer melhor os processos internos e compar-los com os
melhores do mercado, para que possamos adaptar esses
processos alheios aos nossos prprios processos
44
.
O Benchmarking pode ser classificado em trs categorias
45
:
BenchmarkinginternoAnliseecomparaodosprocessoseatividadesdergos
oufiliaisdiferentes.comumqueempresasgrandestenhamsetoresqueexecutam
tarefas e atividades semelhantes. Por exemplo: comparao entre o tempo de
entregadafilialdeSoPauloeodafilialdeBraslia.
Benchmarking competitivo Anlise e comparao do desempenho de empresas
que atuam no mesmo segmento, sejam concorrentes diretas ou no. Desta forma,
buscaseigualaroumelhorarodesempenhodeumconcorrente.Poderiaserocaso
de uma montadora de automveis analisando o processo de pintura de um
concorrente.
Benchmarking genrico Anlise e comparao de processos de qualquer
organizaoindependentementedeserdomesmoramoouno,deserconcorrente
ou no. Desta forma, um supermercado poderia copiar o processo de entrega de
umadrogaria,porexemplo.
Vamos ver como isso j foi cobrado?
25 - ( FCC ALESP/ SP GESTO PROJ ETOS 2010) Em relao
aos tipos de benchmarking como ferramenta de mudana
organizacional, considere as afirmativas abaixo.
I . um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos
produtos, servios e processos de trabalho das organizaes, que
so reconhecidas como representantes das melhores prticas,
com a finalidade de comparar desempenhos e identificar
oportunidades de melhoria na organizao.
I I . um processo gerencial permanente, que requer atualizao
constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor
externamente em prticas e desempenho para as funes de
tomada de deciso e de comunicao em todos os nveis da
empresa. Um processo que obriga ao teste constante das aes
internas em relao aos padres externos das prticas da
indstria.

44
45

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I I I . O benchmarking competitivo baseado num processo que
atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na
maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o
processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto
ao cliente.
I V. O benchmarking genrico caracteriza- se por ter como alvo
especfico as prticas dos concorrentes. o mais usual uma vez
que as empresas querem acesso aos dados que esto ligados
diretamente s atividades da concorrncia.
V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores
prticas dentro das diferentes unidades da prpria organizao
( outros departamentos, sedes, etc) . Tem como vantagens a
facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a
valorizao pessoal interna.
Est correto o que se afirma APENAS em
( A) I , I I , I I I e I V.
( B) I , I I e V.
( C) I , I V e V.
( D) I I e I I I .
( E) I I I , I V e V.

As duas primeiras frases esto corretas e descrevem muito bem o
processo do benchmarking. A terceira frase no est correta, pois o
benchmarking competitivo parte da premissa de que as empresas so do
mesmo setor, ainda que no sejam concorrentes diretas (Ex: frigorfico no
Brasil se comparando com frigorfico na Sucia). Alm disso, no
necessrio que as empresas tenham o mesmo porte, pois pode ser feito
por empresas de porte diferente.
A frase IV no a descrio do benchmarking genrico, mas a do
benchmarking competitivo. Desta forma, a frase est errada. J a quinta
frase est perfeita. Portanto, as frases I, II e V esto corretas e nosso
gabarito a letra B.

Melhoria Contnua - Kaizen.

O conceito de Kaizen est muito ligado ao conceito de qualidade.
Kaizen em japons seria traduzido como melhoramento ou mudana
para melhor. uma busca do aprimoramento contnuo,
incremental, de todos os integrantes de uma organizao. Este

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aprimoramento no se limita ao mbito da produo, mas constitui uma
forma de vida e comportamento, dentro e fora da organizao
46
.
Os japoneses pensam a qualidade como um trabalho de todos,
portanto o controle da qualidade descentralizado, e impacta no s
a qualidade dos produtos e seu custo. Desta forma, tanto trabalhadores
envolvidos na linha de produo quanto trabalhadores que atuam em
reas administrativas e os chefes devem estar envolvidos no processo.
Desta forma, o trabalho de um operrio em uma prensa seria to
importante quanto o de um servente que limpa o cho ou de um contador
que organiza as finanas da empresa. Tudo deve ser feito com total zelo e
qualidade. Portanto, todos os nveis hierrquicos devem estar
envolvidos.
Assim sendo, um dos aspectos importantes que devemos observar
o aspecto humano do Kaizen. Nas sociedades ocidentais, a qualidade
muitas vezes vista como relacionada s tcnicas e mquinas envolvidas
na produo de um produto ou servio.
Entretanto, para os japoneses a qualidade fazer algo melhor todos
os dias, ou seja, a cada dia todos os empregados devem buscar fazer algo
melhor. Isso abrange desde as tcnicas de produo como a maneira de
se fazer uma atividade.
De acordo com Lima, o Kaizen uma diretriz cultural que permeia
todos os mtodos de produo orientais:
O Kaizen , portanto, uma diretriz cultural, um
valor que determina o esforo de aprimoramento
contnuo. O que nos remete busca da perfeio,
nunca atingida mas sempre desejada.
um processo constante, efetuado por todos na empresa, que
busca aumentar a produtividade, diminuir o desperdcio, o stress e reduzir
os acidentes de trabalho. Para os japoneses, a palavra Kaizen um
conceito guarda chuva
47
, pois engloba diversos conceitos de qualidade
conhecidos, como: controle total da qualidade, Kanban, zero defeitos, etc.
Vamos ver mais uma questo da FCC?
26 - ( FCC TCE/ SP AUDI TOR 2008) O conceito j apons Kaizen
a base filosfica para diversas tcnicas atuais de qualidade na
administrao contempornea. Sintetiza corretamente os
princpios do Kaizen:

46
(Lima, 2005)
47
(Lima, 2005)

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( A) Preocupao contnua com a elaborao de padres de
excelncia para medir produtos, servios ou processos com
relao aos concorrentes mais fortes.
( B) Preocupao constante com a atribuio de mais poder e
autonomia aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades
com relao produtividade da empresa.
( C) Abordagem sistmica do processo de aprendizagem voltada ao
aperfeioamento contnuo da inovao dentro da empresa.
( D) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto de
produtos e servios como dos procedimentos e hbitos de
executivos e trabalhadores na empresa.
( E) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a
preocupao sistemtica com a reduo dos desperdcios e a
agregao de valor aos produtos e servios.

A primeira frase est incorreta, pois a preocupao, no Kaizen, no
com padres de excelncia, mas em fazer sempre o melhor possvel.
Quando temos padres aceitveis podemos nos acomodar a cumprir
somente a meta, no verdade?
A segunda frase tambm est incorreta, pois a atribuio de mais
poder aos trabalhadores e responsabilidade no sintetiza corretamente o
conceito do Kaizen, que muito mais abrangente.
A terceira frase tambm est incorreta, pois o Kaizen mais
abrangente do que o processo de aprendizagem contnuo da inovao. J
a letra D est correta, pois uma definio correta do Kaizen. Desta
forma, a letra E est incorreta, pois no abrange o aspecto humano, a
filosofia de vida que o Kaizen. Nosso gabarito mesmo a letra D.

Ciclo Deming ou PDCA

O ciclo de Deming (ou de Shewart, seu criador) ou como mais
conhecido PDCA uma ferramenta na busca da melhoria contnua,
do Kaizen. O objetivo da ferramenta simplificar o processo de
melhoria dos processos e a correo de problemas e fazer com que
qualquer funcionrio da organizao possa participar deste processo e
melhorar a qualidade da organizao.
chamado de ciclo, pois no deve nunca terminar, sendo seu
processo sempre reiniciado. Os resultados de uma passagem do ciclo
so considerados no planejamento da prxima passagem.

Prof. Rodrigo Renn
De acordo com Junior et Al
48
, o ciclo PDCA um mtodo gerencial
para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a
base da filosofia do melhoramento contnuo.
Este mtodo foi desenvolvido por Deming a partir da anlise de que
a maioria dos problemas em um processo, considerados como
oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre as
necessidades dos clientes e o desempenho do processo.
Ou seja, que deveria existir uma melhoria contnua dos processos
para que estes conseguissem entregar exatamente o produto ou servio
necessrio ao cliente.
Assim sendo, seus passos principais so vistos abaixo no grfico.

Figura5CicloPDCA
As etapas do PDCA so as seguintes:
Plan (planejar) nesta etapa devem-se estabelecer os objetivos e
metas, de forma que sejam estabelecidos quais sero as aes e mtodos
para que estes objetivos sejam alcanados.
Do (executar) nesta fase o que foi planejado ser executado, ou
seja, entrar em ao. Alm disso, nesta fase devero ser coletados os
dados para que possamos analisar os dados na prxima fase. Alm deste
fato, nesta fase devem-se treinar os funcionrios nas atividades e tarefas
especficas que devem executar.
Check (verificar) nesta etapa existe a verificao dos resultados
das aes implementadas na fase anterior. Para isso, sero utilizadas uma
srie de ferramentas para a tomada de deciso, como histogramas,
diagramas de Ishikawa, cartas de controle, dentre outras.

48
Plan
Do
Check
Act

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Act (agir de forma corretiva) nesta etapa podem ocorrer duas
coisas distintas. Se os resultados forem bons deve existir um esforo de
padronizao das aes e dos planejamentos adotados, j que
alcanaram o objetivo. Entretanto, se os resultados forem ruins devem-se
buscar as razes para as falhas, de modo a revisar o processo e evitar
que os problemas voltem a acontecer.
Um dos objetivos do PDCA , portanto, aumentar a previsibilidade
nos processos organizacionais e aumentar a chance de sucesso da
empresa. Esta previsibilidade ocorre pela padronizao dos processos de
sucesso
49
.
Vamos analisar algumas questes sobre este tema?
27 - ( FCC TRT/ MS TEC. ADM. 2011) O ciclo de controle de
Deming identificado pela sigla
( A) DAPC.
( B) PADC.
( C) ACDP.
( D) PCAD.
( E) PDCA.

Esta questo um abuso, no mesmo? Vejam que inclusive
uma questo bastante recente! Entretanto, veremos que as questes no
costumam ser to de graa assim. O gabarito a letra E.
Desnecessrios maiores comentrios.

28 - ( FCC TRT 22/ PI ANALI STA ADM 2010) Na gesto da
qualidade dos servios pblicos o ciclo PDCA ( plan, do, check,
action) uma prtica gerencial que promove a melhoria contnua
e sistemtica da organizao, cuj o fornecimento de educao e
treinamento ocorre
( A) nas fases de Execuo ( do) e de Verificao ( check) .
( B) na fase de Planej amento ( plan) .
( C) na fase de Execuo ( do) .
( D) na fase de Correo da ao ( action) .
( E) nas fases de Verificao e de Correo ( check e action) .

49

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Como vimos acima, o treinamento dos funcionrios deve ocorrer na
faze de execuo, ou seja, no Do. O gabarito a letra C.

29 - ( FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Na aplicao do
conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos
processos e produtos em relao s polticas, obj etivos e
requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada
de
( A) ao corretiva.
( B) planej amento e controle.
( C) execuo.
( D) verificao e controle.
( E) verificao.

A fase que se relaciona com o monitoramento e a medio dos
processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o
produto a fase do Check, ou verificao. Desta forma, a primeira fase se
refere ao planejamento, a segunda execuo, a terceira verificao e
a ltima se relaciona com a ao corretiva.
S no gostei da utilizao do termo controle, pois o monitoramento
no deixa de ser um tipo de controle. Desta forma, eu teria entrado com
recurso nesta questo. Entretanto, o gabarito da banca a letra E.

30 - ( FCC ALESP/ SP GESTO PROJ ETOS 2010) O mtodo do
Ciclo PDCA est associado ao conceito de
( A) anlise do ambiente concorrencial.
( B) j ob enrichment.
( C) planej amento estratgico.
( D) benchmarking.
( E) melhoria contnua de processos.

O ciclo PDCA, ou ciclo Deming, est relacionado com a melhoria
constante dos processos de trabalho. A anlise do ambiente concorrencial
a anlise SWOT. Portanto, a letra A est incorreta. O termo job
enrichment significa o enriquecimento do cargo, quando agregamos mais
tarefas e maior responsabilidade em um cargo. Este um tema de gesto
de pessoas que no se relaciona com o PDCA.
J o planejamento estratgico anterior e mais abrangente do que
o PDCA. Portanto, a letra C tambm est errada. Em relao letra D, o

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benchmarking o processo de anlise dos processos de trabalho de
concorrentes ou outros setores da empresa, em busca da melhoria dos
prprios processos. Assim, esta alternativa tambm est equivocada. O
nosso gabarito mesmo a letra E.

31 - ( FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) Considere as
seguintes aes do ciclo PDCA:
I . monitorar e medir os processos e produtos em relao s
polticas, obj etivos e requisitos para o produto e registrar os
resultados;
I I . melhorar o desempenho dos processos.
Estas aes relacionam- se, respectivamente, com as fases de:
( A) aes corretivas e desenvolvimento.
( B) planej amento e aes corretivas.
( C) planej amento e desenvolvimento.
( D) controle e aes corretivas.
( E) planej amento e controle.

Vejam que nesta questo a FCC considerou controle como sinnimo
de verificao (check), o que considero correto. Desta forma, a primeira
frase se relaciona com a fase da verificao, ou controle. J a segunda
frase se relaciona com as aes corretivas, de forma a evitar que alguma
falha se repita. Nosso gabarito a letra D.

32 - ( FCC TCE/ GO DESENV. ORG. 2009) O mtodo PDCA
( A) utilizado em processos produtivos para manter o nvel de
controle e, como tal, no tem aplicabilidade na melhoria desses
processos, que precisam ser analisados a partir de ferramentas
como a espinha de peixe.
( B) estabelece, na etapa do planej amento ( plan) , as metas da
organizao, enquanto que os mtodos utilizados para atingir as
metas so definidos na etapa da ao ( do) .
( C) foi desenvolvido a partir da percepo de que os problemas
em um processo, considerados como oportunidades de melhoria,
so causados pela diferena entre as necessidades dos clientes e
o desempenho do processo.
( D) utilizado para realizar o diagnstico estratgico externo de
uma organizao, etapa em que so identificados oportunidades,
problemas ou ameaas.

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( E) a ferramenta utilizada para calcular os ndices que sero
incorporados na matriz GUT para definir o grau de gravidade,
urgncia e tendncia.

A primeira alternativa est incorreta, pois o PDCA, obviamente, tem
aplicao na melhoria dos processos. Na letra B, a definio dos mtodos
tambm est includa na fase do planejamento (Plan). Assim sendo, a
alternativa est incorreta.
A letra C est perfeita e o nosso gabarito. J a letra D est
equivocada, pois o ciclo PDCA no se presta a este tipo de diagnstico. A
letra E tambm est errada, pois o PDCA no se presta a este tipo
anlise, como a matriz GUT. O gabarito mesmo a letra C.

Indicadores
Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade.

Os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade so temas dos mais
batidos em provas de concursos.
Eficincia se relaciona com o uso dos recursos que temos
disponveis para atingir nossos objetivos. Portanto, quando falamos que
algum foi eficiente porque esta pessoa utilizou os recursos que tinha
de forma adequada
50
.
Seria ento a maneira como fazemos algo buscando atingir um
objetivo! Lembre-se de que estes recursos podem ser vrios, como o
tempo, as pessoas, o dinheiro, as matrias-primas, etc.
Eficcia fazer a coisa certa! O conceito relacionado no com a
utilizao dos recursos, mas se atingimos realmente o objetivo que
traamos.
Por exemplo, se Maria planejou fazer uma viagem de carro de Belo
Horizonte a Braslia e levou trs dias para chegar, dizemos que ela foi
eficaz (atingiu o objetivo de chegar a Braslia), mas no foi eficiente
(levou muito mais tempo recurso - que seria normalmente necessrio).
Se Maria tivesse levado sete horas, mas ao invs de Braslia tivesse
chegado ao Rio de Janeiro, teria sido eficiente (sua viagem durou o tempo
planejado), mas ineficaz (no atingiu o objetivo).

50
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

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A Efetividade refere-se ao impacto das aes! Como a execuo
de um programa pode ou no alterar uma realidade
51
.
Imagine que a prefeitura de sua cidade deseja diminuir a
mortalidade infantil. Buscando atingir este objetivo, a Prefeitura comprou
10.000 vacinas para poder imunizar o mesmo nmero de crianas do
municpio no ano de 2010, tendo em vista este objetivo de reduzir a
mortalidade.
Se no final do programa todas as dez mil crianas do municpio
foram vacinadas, o programa foi eficiente (utilizou de forma adequada os
recursos, como vacinas, mdicos, etc.) e eficaz (as crianas foram
vacinadas como planejado).
Para sabermos se o programa foi efetivo, teremos de pesquisar se
realmente a mortalidade infantil foi reduzida, pois pode ser que a vacina
no seja a adequada, ou que na verdade a causa das mortes seja outro
problema, etc.
Cabe aqui lembrar que este conceito de efetividade muito
importante, pois muitas das aes do Estado devem ser planejadas e
executadas tendo em mente mudar alguma realidade, como a pobreza
extrema, as desigualdades regionais ou a evaso escolar.
Portanto, o objetivo em mente no deve ser construir escolas, mas
melhorar o nvel escolar dos alunos. Desse modo, medir a efetividade de
cada ao ajudar a planejar as aes futuras do Estado para combater
os problemas da sociedade.
Vamos ver algumas questes agora?
33 - ( FGV SEFAZ- RJ AUDI TOR 2011) No raro, as pessoas
confundem os termos eficincia, eficcia e efetividade. A eficcia
consiste em fazer a coisa certa ( no necessariamente da maneira
certa) . Assim, est relacionada ao grau de atingimento do
obj etivo. Se desej amos fazer algo ( ser aprovados em um concurso
pblico, por exemplo) e logramos xito nesse proj eto, somos
eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da misso,
chegar ao resultado desej ado.

Perfeito. Vejam como a FGV trabalhou o conceito: eficcia
relacionada ao atingimento dos objetivos propostos. Desta maneira, se
atingimos o que tnhamos como objetivo, fomos eficazes. O gabarito
questo correta.

51
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)

Prof. Rodrigo Renn
34 - ( FGV BADESC ANALI STA ADM - 2010) Levando em
considerao o uso de controles e indicadores de produtividade
em um programa de educao, o percentual de crianas
matriculadas e a avaliao da qualidade por meio de exames
nacionais so, respectivamente, exemplos de:
( A) eficcia e eficincia.
( B) eficincia e eficcia.
( C) efetividade e eficincia.
( D) efetividade e eficcia.
( E) eficcia e efetividade.

Nesta questo, teremos de saber como classificar dois indicadores:
o percentual de crianas matriculadas e a avaliao da qualidade do
ensino por meio de exames nacionais. O percentual de crianas
matriculadas um caso tpico de eficcia.
Se tivssemos falando de um indicador como: nmero de
professores por aluno, por exemplo, seria um caso de medio de
eficincia (utilizao ideal dos recursos disponveis, no caso - os
professores). Portanto, o primeiro indicador de eficcia.
J o segundo um caso tpico de avaliao de efetividade, pois
tentamos medir como as aes no campo educacional afetaram a
realidade (no caso, o nvel educacional dos alunos). O gabarito , ento, a
letra E.

35 - ( ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ao avaliar um programa de
governo, necessrio lanar mo de critrios cuj a observao
confirmar, ou no, a obteno de resultados. Assim, quando se
desej a verificar se um programa qualquer produziu efeitos
( positivos ou negativos) no ambiente externo em que interveio,
em termos econmicos, tcnicos, socioculturais, institucionais ou
ambientais, deve- se usar o seguinte critrio:
a) eficincia.
b) eficcia.
c) sustentabilidade.
d) efetividade.
e) satisfao do beneficirio.

Vejam que nesta questo o ponto principal saber que os efeitos de
um programa indicam se este foi efetivo. Desta forma, se um programa

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atingiu os efeitos que buscava no ambiente externo, ele teve efetividade.
O gabarito a letra D.

36 - ( FGV SEFAZ- RJ AUDI TOR 2011) O conceito de eficincia
relaciona- se com a maneira pela qual fazemos a coisa. o como
fazemos, o caminho, o mtodo. No proj eto de aprovao em um
certame, se escolhermos corretamente o melhor material, a
melhor equipe docente e estudarmos de forma proativa,
provavelmente seremos aprovados em menos tempo. A est a
eficincia: a economia de meios, o menor consumo de recursos
dado um determinado grau de eficcia. Alguns autores associam o
conceito de eficincia ao de economicidade, como sinnimos.
Apesar de, em sentido lato, no haver diferenas, normalmente a
economicidade est ligada ao menor consumo de recursos
monetrios ( gastar- se menos) . Em uma licitao, por exemplo, a
evidncia do cumprimento do princpio da economicidade previsto
na Constituio da Repblica se d com a obteno do menor
preo na contratao de determinado produto ou servio
previamente determinado.

Esta definio da FGV est perfeita. O conceito de eficincia se
relaciona com a utilizao dos recursos disponveis, com o modo correto
de se executar uma tarefa. J a economicidade mais ligada melhor
utilizao de um recurso especfico: o dinheiro. O gabarito questo
correta.

37 - ( CESPE SEGER ES / EPPGG 2007) Considerando- se que,
conforme critrios correntes de avaliao, a escola pblica no
Brasil venha formando grande quantidade de alunos, mas que a
qualidade do ensino sej a baixa, pois as pessoas no saem
capacitadas para enfrentar os desafios do mercado de trabalho e
as dificuldades de insero social, correto concluir que o sistema
de ensino tem efetividade, mas no eficaz.

Questo interessante esta do Cespe. Temos de interpretar as
afirmaes e analisar o caso especfico citado pela banca. Se, de acordo
com o Cespe, a escola pblica est formando grande quantidade de
alunos, ela tem eficcia. Ou seja, atinge os objetivos de incluir o mximo
de alunos em sua rede.
Entretanto, este ensino no est conseguindo melhorar a realidade
social que deveria ser modificada. Os alunos saem formados, mas no
aprenderam os conhecimentos e as habilidades necessrios para o
mercado de trabalho. Portanto, a escola no teve efetividade.

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Assim sendo, a questo inverteu os conceitos. O sistema de ensino
eficaz, mas no efetivo. O gabarito questo incorreta.

Uso de controles e indicadores de produtividade.

O controle um dos processos mais importantes no trabalho de um
administrador. Para que este controle possa ser feito, utilizamos diversos
tipos de indicadores de gesto.
Para Graas Rua
52
, os indicadores so:
I ndicadores no so simplesmente dados,
mas uma balana que nos permite pesar os
dados ou uma rgua, que nos permite aferir os
dados em termos de qualidade, resultado,
impacto, etc., dos processos e dos objetivos dos
eventos. Os indicadores so medidas, ou seja,
so uma atribuio de nmeros a obj etos,
acontecimentos ou situaes, de acordo com
certas regras.
Desta maneira, os indicadores so medidas que nos facilitam
entender o funcionamento e o andamento de um processo, de um
produto ou servios da organizao. De acordo com a mesma autora
53
:
De uma maneira simplificada, os indicadores so
medidas que representam ou quantificam um
insumo, um resultado, uma caracterstica ou o
desempenho de um processo, de um servio, de
um produto ou da organizao como um todo.
Assim, usamos indicadores para nos ajudar no planejamento e no
controle das organizaes
54
. Estas ferramentas nos auxiliam na busca dos
resultados e na melhoria dos processos das empresas e dos rgos
pblicos.
Alm disso, o uso de indicadores pode melhorar muito a qualidade
das decises de um gestor. Ele poder analisar se suas aes esto
surtindo efeito, se os processos esto ou no melhorando, identificar
reas e processos problemticos e determinar onde os recursos devem
ser empregados.

52
(Rua)
53
(Rua)
54
(Tribunal de Contas da Unio, 2009)

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Indicadores de Desempenho

Antes de falarmos em indicadores de desempenho, vamos conhecer
o conceito de desempenho. Este pode ser compreendido como um
somatrio de esforos e resultados
55
. Portanto, so necessrios esforos
na busca do atingimento de certos resultados desejados.

Figura6Desempenho
Segundo Rummler e Brache
56
, um indicador de desempenho a
quantificao de quo bem um negcio (suas atividades e
processos) atinge uma meta especfica. Sem indicadores de
desempenho, no conseguimos medir. E sem medir, no conseguimos
gerenciar
57
.
Entretanto, existem diversos aspectos envolvidos no mbito dos
esforos e dos resultados que devem ser considerados para que possamos
definir um modelo de controle do desempenho.
De acordo com Palvarini
58
, o Governo Federal escolheu um
metamodelo com uma concepo de uma cadeia de valor que identifica
seis dimenses do desempenho.
Uma cadeia de valor, segundo Bennett e Wholey
59
, :

55
(Palvarini, 2010)
56
(Rummler e Brache) apud (Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009)
57
(Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009)
58
(Palvarini, 2010)
59
(Bennett, 1976; Wholey, 1979) apud (Palvarini, 2010)
Esforos
Resultados
Desempenho

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A cadeia de valor definida como o levantamento
de toda a ao ou processo necessrio para gerar
ou entregar produtos ou servios a um
beneficirio. uma representao organizacional
que permite melhor visualizao do valor ou do
benefcio agregado no processo, sendo utilizada
amplamente na definio dos resultados e
impactos de organizaes.
Vamos ver uma representao grfica de todo o processo?

Figura7Fonte:(MartinseMarini)apud(MinistriodoPlanejamento,2009)
No grfico acima, vemos que o processo tem em seu incio diversos
insumos (inputs), que so gerenciados dentro das organizaes de modo
a gerar uma srie de produtos (investigaes policiais, atendimentos
mdicos, iluminao pblica, servios de telefonia, etc.), que por sua vez
devero gerar os impactos (outcomes) desejados na sociedade (melhoria
do ensino, diminuio da criminalidade, etc.).
Portanto, segundo o GESPBLICA, as seis categorias bsicas de
indicadores de desempenho so
60
:
Indicadores ligados dimenso resultado
Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios,
processos ou projetos. A efetividade est vinculada ao grau de
satisfao ou ainda ao valor agregado e transformao produzida
no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difcil de ser
mensurada (dada a natureza dos dados e o carter temporal), est
relacionada com a misso da instituio. Por exemplo, se uma

60
(Ministrio do Planejamento, 2009)

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campanha de vacinao realmente imunizar e diminuir a incidncia
de determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva.
Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimenso
estratgica do Plano Plurianual (PPA);

Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios
entregues ao usurio (beneficirio direto dos produtos e servios
da organizao). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a
meta de vacinao imunizar 100.000 crianas e este nmero foi
alcanado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de
eficcia podem ser definidos a partir da Carta de Servios do rgo;

Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados
(outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi
entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a
forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de
vacinao mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja,
quanto menor for o custo da campanha, mantendose os objetivos
propostos. Indicadores de eficincia podem ser encontrados na
Carta de Servios com seus elementos de custos e em informaes
de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI;

Abaixo podemos ter um resumo dos conceitos vistos acima:

Figura8Eficincia,eficciaeefetividade
Indicadores ligados dimenso esforo
Fazerbemalgumatarefa
Utilizardamelhorformaosrecursos
Relacionadoaomodo,aomeiodesefazer
Eficincia
Fazeracoisacerta
Atingirosresultadosemetas
Relacionadoaosfins
Eficcia
Impactodasaes
Mudararealidade
Efetividade

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Execuo se refere realizao dos processos, projetos e
planos de ao conforme estabelecidos. Indicadores de
execuo podem ser encontrados no monitoramento das aes do
PPA;

Excelncia a conformidade a critrios e padres de
qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades
e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo
um elemento transversal. Indicadores e padres de excelncia
podem ser encontrados no Instrumento de Avaliao da Gesto
Pblica (IAGP); e

Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e ao uso
de recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e
da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os
recursos financeiros e fsicos. Indicadores de economicidade podem
ser encontrados nas unidades de suprimentos.

Qualidade dos Indicadores

De acordo com o TCU
61
, os principais atributos ou qualidades de um
indicador devem ser:
Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador
deve ser confivel, fidedigna;
Adaptabilidade: capacidade de resposta s mudanas de
comportamento e exigncias dos clientes. Os indicadores
podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo e devem
ser eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade;
Atualizao peridica: o indicador deve permitir
atualizao de forma a representar a situao mais atual
possvel;
Representatividade: deve expressar bem a realidade que
representa ou mede;
Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando
disponvel a tempo, para as pessoas certas sem distores,
servindo de base para que decises sejam tomadas;

61

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Simplicidade: o indicador deve ser de fcil entendimento,
qualquer pessoa deve ser capaz de tirar concluses a partir
da anlise do indicador;
Acessibilidade: o indicador deve apresentar facilidade e
possibilidade de acesso s informaes primrias para sua
medio;
Economicidade: o indicador deve mostrar-se
economicamente vivel, no deve ser gasto tempo demais
procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando
novos mtodos de coleta;
Estabilidade: o indicador deve permanecer estvel ao longo
de um determinado perodo, permitindo a formao de uma
srie histrica;
Rastreabilidade: facilidade de identificao da origem dos
dados, seu registro e manuteno;
Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na
prtica e permitir a tomada de decises gerenciais.
Vamos ver algumas questes sobre estes conceitos?
38 - ( FCC TRT/ PR ANALI STA ADM 2010) O indicador de
desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e
servios, processos ou proj etos de um determinado sistema
( organizao, programa, poltica pblica, rede) no beneficirio
final, denominado indicador de
( A) efetividade.
( B) eficincia.
( C) eficcia.
( D) economicidade.
( E) excelncia.

Como j vimos acima, quando estamos avaliando o impacto gerado
por um programa, projeto ou processo estamos nos referindo
efetividade. A eficincia se refere utilizao dos recursos da melhor
maneira possvel, portanto a alternativa B est incorreta.
No caso da letra C, a eficcia se refere aos produtos entregues, aos
objetivos organizacionais. relacionado com fazer a coisa certa. Desta
forma, a letra C est errada.
E economicidade se relaciona com a melhor utilizao dos recursos
financeiros. J a excelncia se relaciona com os requisitos de qualidade
que os clientes necessitam ou desejam. Portanto, nosso gabarito a letra
A.

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39 - ( FCC TRT/ PR ANALI STA ADM 2010) As seis categorias
de indicadores de desempenho esto relacionadas a algum dos
elementos da cadeia de valor ( insumos, processos, produtos e
impactos) e dividem- se nas dimenses de
( A) execuo e excelncia.
( B) efetividade e esforo.
( C) outputs e outcomes.
( D) resultado e eficcia.
( E) resultado e esforo.

Como vimos acima, os seis tipos de indicadores se dividem em
indicadores de esforos (economicidade, excelncia e execuo) e
indicadores de resultados (eficincia, eficcia e efetividade). Assim
sendo, nosso gabarito a letra E.

40 - ( FCC TJ / AP ANALI STA ADM 2009) A avaliao da
produtividade nas organizaes envolve
( A) a responsabilizao dos gestores pela no realizao das
metas definida pela direo.
( B) o equilbrio entre os vrios fatores envolvidos no processo
produtivo.
( C) a comparao do custo de aquisio de produtos e servios
com seu retorno em termos de efetividade.
( D) a adequao dos processos em relao s especificaes
tcnicas ou superao dos mesmos.
( E) a comparao entre entradas e sadas dos sistemas
produtivos, levando- se em conta os fatores de produo, como
mo de obra, recursos financeiros e insumos fsicos.

Antes de respondermos esta questo, cabe aqui explicar os
conceitos de indicador de qualidade e de produtividade. Estes nada mais
so do que os indicadores de excelncia (qualidade) e de eficincia
(produtividade).
Desta forma, fica mais fcil agora responder a esta pergunta, no
mesmo? Como a pergunta pede a avaliao da produtividade (eficincia),
temos de buscar o item que menciona a relao entre as entradas
(inputs) e sadas (outputs) de um processo. Ou seja, da melhor utilizao

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possvel dos recursos da organizao. A alternativa correta, portanto, a
letra E.
A letra A absurda, pois o objetivo da utilizao dos indicadores de
produtividade no a punio ou a responsabilizao de servidores. J a
letra B poderia ser relacionada ao desempenho total de uma organizao,
no produtividade.
Na letra C, esto confundindo os conceitos de economicidade e de
efetividade. E a letra D est se referindo aos indicadores de qualidade, ou
excelncia. Nosso gabarito mesmo a letra E.

41 - ( FCC SEFAZ/ SP FI SCAL DE RENDAS 2009) Um exemplo
de indicador de produtividade
( A) o nmero de solicitaes de reparos pelo nmero total de
unidades entregues.
( B) a porcentagem de funcionrios com formao de nvel
superior, em relao ao total.
( C) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou no, quando da
entrega do produto.
( D) o ndice de retrabalho em relao ao total produzido em um
determinado processo industrial.
( E) o nmero de homens/ hora para uma unidade de servio
executado.

Esta questo j foge um pouco da decoreba comum da FCC. A
alternativa A se refere aos produtos entregues em relao s solicitaes.
Desta forma, pode ser um indicador de excelncia, no de eficincia
(produtividade). A letra B no se refere a um indicador de desempenho.
J a letra C e a D esto se referindo a indicadores que buscam
medir a qualidade, ou excelncia, de um processo. Desta forma, esto
incorretas. A alternativa correta mesmo a letra E.

42 - ( FCC SERGI PEGAS ASSI ST. ADM. 2010) Na gesto da
qualidade, medem- se os desempenhos mediante o cliente e sua
satisfao e, consequentemente, a efetividade dos processos, por
meio dos
( A) planos.
( B) oramentos.
( C) fluxos.
( D) indicadores.

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( E) mapas de riscos.

Esta aqui foi de graa, no mesmo? Como vimos neste tpico,
medimos o desempenho atravs de indicadores. O gabarito a letra D.

43 - ( FGV BADESC ANALI STA ADM - 2010) Os indicadores de
produtividade, tanto no mbito da administrao privada quanto
no da administrao pblica, devem respeitar certos atributos
gerais em sua concepo. A esse respeito, assinale a alternativa
que corresponde ao atributo de economia.
( A) Garantia de que gerado em rotinas de processo e permanece
ao longo do tempo.
( B) Garantia de que no deve ser gasto tempo demais
pesquisando dados ou aguardando novos mtodos de coleta.
( C) Facilidade para identificao da origem dos dados, seu
registro e manuteno.
( D) Facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo,
para as pessoas certas e sem distores.
( E) Garantia de que realmente funciona na prtica e permite a
tomada de decises gerenciais.

O atributo relacionado com a economia na montagem de
indicadores (economicidade) est ligado com o gasto de tempo e com
outros recursos para se obter estas ferramentas.
Ou seja, o custo de se obter estes indicadores deve ser menor do
que seus benefcios
62
. O gabarito a letra B.

44 - ( FGV SEFAZ- RJ AUDI TOR 2008) Quanto ao uso de
indicadores de produtividade, no correto afirmar que:
a) uma ferramenta importante aplicada para compreender
problemas organizacionais e apoiar o processo de deciso
gerencial.
b) um componente de sucesso e fator de competitividade entre
organizaes, por isso importante o seu monitoramento por
meio de indicadores que apiem decises administrativas.
c) uma das ferramentas usualmente utilizadas em processos de
qualidade.

62

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d) a produtividade de um recurso a quantidade de produtos ou
servios produzidos num intervalo de tempo dividido pela
quantidade necessria desse recurso; por isso, variveis como
capital, materiais, mo- de- obra direta e gastos gerais no devem
ser usadas para medir e determinar a produtividade em um
intervalo de tempo.
e) o investimento feito pelas organizaes em tecnologia e
treinamento dos empregados.

A questo pede a alternativa incorreta. Assim, a nica alternativa
que est errada a letra D. Recursos como: capital, materiais e mo-de-
obra devem sim ser usados para determinar a produtividade da empresa.
Lembre-se de que a produtividade est relacionada com a utilizao
dos recursos de uma organizao (eficincia). Desta maneira, o gabarito
a letra D.

45 - ( FGV SAD / PE APOG - 2008) Com relao aos atributos
dos indicadores de mensurao organizacional, o que capta as
etapas mais importantes e crticas do processo mensurado o
atributo da:
( A) representatividade.
( B) adaptabilidade.
( C) disponibilidade.
( D) rastreabilidade.
( E) estabilidade.

Esta questo interessante, pois nos pe para pensar! A banca
listou cinco atributos que um indicador deve ter e pediu o mais
importante. De certo modo, todos eles so importantes.
Entretanto, entre estes atributos o mais crtico o da
representatividade. Se um indicador no expressa a realidade que se
prope (imagine um indicador que se prope a medir o ensino tabulando
dados de criminalidade, por exemplo) no servir para nada.
Desta maneira, o gabarito a letra A.

46 - ( FCC TRT/ RS ANAL. ADM. 2011) O Programa Nacional
de Gesto Pblica identifica seis categorias bsicas de indicadores
de avaliao da gesto pblica: efetividade, eficcia, eficincia,
execuo, excelncia e economicidade.

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I . Efetividade est vinculada ao grau de satisfao, ou ainda ao
valor agregado, transformao produzida no contexto em geral.
Est relacionada com a misso da instituio e pode ser
encontrada na dimenso estratgica do Plano Plurianual.
I I . Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios
entregues ao usurio.
I I I . Eficincia est alinhada ao conceito de obteno e uso de
recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e das
quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamente os
recursos financeiros e fsicos.
I V. Economicidade a relao entre os produtos e servios
gerados com os insumos utilizados, relacionando o que foi
entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a
forma de custos ou produtividade.
V. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade
para a realizao dos processos, atividades e proj etos na busca da
melhor execuo e economicidade, sendo um elemento
transversal.
correto o que consta APENAS em
( A) I I I , I V e V.
( B) I I , I I I e I V.
( C) I , I I e V.
( D) I , I V e V.
( E) I , I I e I I I .

A questo aqui fez, como de hbito da FCC, somente uma troca
de conceitos para confundir os candidatos menos atentos. As alternativas
so todas tiradas do GESPBLICA, mas a FCC trocou os conceitos de
economicidade e eficincia nos itens III e IV.
Desta maneira, esto corretas as afirmativas I, II e V. O nosso
gabarito a letra C.

Comunicao.

Todo administrador precisa se comunicar para conseguir fazer seu
trabalho. Cerca de 70% a 80% do trabalho de um administrador envolve

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a comunicao
63
: ler relatrios, mandar e-mails, participar de reunies,
trabalhar em equipe, ouvir os outros, orientar e liderar so tarefas ligadas
comunicao.
A comunicao pode ser definida como um processo interpessoal de
envio e recebimento de smbolos com mensagens atreladas a eles
64
.
Portanto, a transmisso de uma mensagem de uma pessoa para
outra. considerado um processo de mo-dupla, pois no depende
exclusivamente da pessoa que envia, mas tambm da pessoa que recebe.
Assim, requer a ida (o envio da mensagem) e a volta (o retorno do
recebedor, confirmando o entendimento).
Desta maneira, nem sempre que falamos estamos sendo ouvidos. O
processo de comunicao envolve tambm o intercmbio, o entendimento
e o compartilhamento da informao, de forma que a informao se torne
comum s duas pessoas.
Diversos dos problemas que ocorrem em uma organizao so
decorrentes de algum problema de comunicao.
Vamos ver abaixo os principais elementos do processo de
comunicao
65
:
Afonteiniciaamensagemcodificandoumainformao;
O transmissor meio que codifica a mensagem, o produto da codificao
dafonte;
Ocanalomeioqueafonteescolheparaenviaramensagem;
Oreceptoromodoouinstrumentoquedecodificaamensagem;
Odestinopessoaquedevereceberamensagem;
Orudorepresentaasbarreirasdecomunicaoquedistorcemosentidoda
mensagem;
A retroao o retorno do destino confirmando o sucesso ou no do
processodecomunicao.

63
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
64
(Schemerhorn Jr., 2008)
65
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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Figura9ProcessodaComunicao
Imagine uma situao descrita acima no grfico: a comunicao
entre um piloto de avio e um controlador de vo. O piloto no avio a
fonte. Para se comunicar ele se utiliza de um aparelho de rdio em sua
cabine (transmissor). Este aparelho vai transmitir a mensagem do piloto
atravs de suas antenas (canal).
Do outro lado, o controlador de vo (destino) tambm necessitar
de um aparelho de rdio na torre de comando (receptor) para decodificar
a mensagem que chegar a sua antena. Mas a coisa no to simples,
pois tambm ocorre o rudo, que neste caso pode ser a esttica, uma
interferncia de uma rdio pirata ou simplesmente uma dificuldade de
expresso do piloto (linguagem).
Para ter certeza de que foi compreendido, o piloto solicitar uma
confirmao da mensagem, o que chamamos de retroao (ou feedback).

Comunicao Eficiente e Efetiva.

Outros conceitos interessantes so os de comunicao eficiente e
comunicao efetiva
66
. A comunicao eficiente ocorre quando
utilizamos o mnimo de recursos para nos comunicarmos. Estes recursos
podem tanto ser financeiros e materiais quanto o tempo.

66
(Schemerhorn Jr., 2008)
Fonte
Ex:Pilotode
avio
Transmissor
Ex:Rdiono
avio
Canal
Antenas
transmissoras
Receptor
Rdiona
torre
Destino
Controladorde
voo
Rudo
Feedback / Retroao

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Quando um gerente prefere enviar um e-mail ao invs de ir
pessoalmente ao destinatrio ter uma conversa est buscando
exatamente uma economia de recursos nesta comunicao.
Entretanto, a comunicao efetiva quando a mensagem da
pessoa que est enviando (a fonte) completamente compreendida pelo
destinatrio. Assim, muitas vezes quando buscamos uma eficincia na
comunicao (o caso do gerente que prefere se comunicar por e-mails)
acabamos no conseguindo uma efetividade, ou seja, nossa comunicao
no plenamente entendida pela pessoa que a recebe.
Da mesma forma, nem toda mensagem vale o custo de ir
pessoalmente falar com cada colaborador, no verdade? No temos 52
horas no dia. Temos de decidir quais so as mensagens que devem ser
passadas pessoalmente e quais podem ou devem ser enviadas por outro
canal menos rico.
Portanto, o gestor deve analisar a importncia da mensagem e o
custo/benefcio do processo de comunicao para decidir qual canal
utilizar.

Canais de Comunicao.

Existem diversos fatores que podem influenciar uma boa
comunicao. A escolha do canal de comunicao correto para uma dada
situao um destes fatores.
Um administrador competente deve entender as vantagens e
desvantagens de cada canal para poder escolher a melhor alternativa em
uma situao real.
Os canais diferem em sua capacidade de transmitir informao
67
.
Para Daft, quanto mais informao o canal consegue transmitir mais rico
ele . A riqueza de um canal a quantidade de informao que ele
consegue transmitir em um momento.
Desta forma, podemos classificar os canais em uma hierarquia, que
podemos ver no grfico abaixo:

67
(Daft, 2005)

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Figura10HierarquiadariquezadoscanaisdecomunicaoFonte:Daft(2005)
A comunicao pessoal, ou cara-a-cara, o canal de comunicao
mais rico. Pense bem, quando queremos dizer algo importante para
algum no mandamos um e-mail, no verdade?
Quando estamos pessoalmente conversando com outra pessoa
podemos ver seu semblante, se a pessoa est sorrindo ou aborrecida, seu
gestual, etc. Desta forma, podemos ter uma sensibilidade maior do
estado de esprito do outro, alm de tirar qualquer dvida que a pessoa
tenha, de modo instantneo (feedback ou realimentao).
Entretanto, um canal mais rico tambm tem suas desvantagens.
Uma conversa pessoal no deixa registro (a no ser que voc grave a
conversa), deixa espao para o erro (devido ao seu carter espontneo) e
de difcil disseminao, ou seja, no conseguimos replicar esta conversa
de modo fcil (teramos de conversar com cada uma das pessoas de um
departamento, por exemplo)!
Assim sendo, se uma mensagem rotineira e deve alcanar uma
grande massa de pessoas (ou pessoas que esto dispersas) o canal
utilizado no deve ser um de alta riqueza (como uma conversa ou um
telefonema), mas um de baixa riqueza.
Portanto, um canal de baixa riqueza tambm tem suas vantagens e
desvantagens. Veja abaixo no grfico as principais vantagens e
desvantagens dos canais de baixa riqueza:
Conversa
caraacara
Telefone
Email,intranet
Memorandos,cartas
Relatriosformais,boletins
Alta
riqueza
Baixa
riqueza

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Figura11VantagensedesvantagensdoscanaisdebaixariquezaFonte:Daft(2005)
Desta forma, o objetivo de um gestor deve ser analisar o tipo de
informao deve ser transmitida e escolher o melhor canal para aquele
tipo de situao.

Comunicao Organizacional.

As comunicaes formais dentro das organizaes normalmente
seguem trs direes: descendente, ascendente e lateral (ou
horizontal)
68
.
As comunicaes so descendentes quando so enviadas das
chefias para seus subordinados, ou seja, quando descem dos nveis
hierrquicos mais altos para os mais baixos da empresa. Podem incluir
desde instrues, objetivos a serem buscados, normas a serem seguidas,
resultados alcanados e notcias.
Da mesma forma, as comunicaes so ascendentes quando so
enviadas pelos subordinados para seus chefes. Para que os executivos de
uma organizao ficam a par dos acontecimentos uma comunicao
ascendente livre muito importante.
Desta forma, os empregados podem informar algum problema que
tenha ocorrido, informar algum conflito ou insatisfao, fazer sugestes e
trazer todo tipo de informao da linha de frente.
Grande parte das organizaes estimula este tipo de comunicao.
Instrumentos que facilitem o envio de informaes para as chefias podem

68
(Daft, 2005)
Vantagens:
Comunicaoficaregistrada;
Podeserplanejadaantecipadamenteem
detalhes;
Fcilreplicaoedistribuio.
Desvantagens:
Impessoal;
Canaldevianica;
Nofacilitaarealimentao(feedback).

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evitar uma srie de problemas em uma empresa. Infelizmente, muitos
chefes resistem a ouvir seus funcionrios e os funcionrios podem no
confiar o bastante nas chefias para passar as informaes
69
.
Estes fluxos de comunicao (descendente e ascendente) descritos
acima so os mais comuns em organizaes verticalizadas e
hierarquizadas. Entretanto, atualmente os fluxos horizontais so cada
vez mais importantes.
A comunicao lateral (ou horizontal) o fluxo de informaes entre
colegas de trabalho. Uma comunicao lateral acontece quando pedimos
ajuda a um colega de trabalho ou quando dois departamentos precisam
coordenar uma tarefa.
Desta forma, seja dentro do departamento ou entre departamentos,
a comunicao horizontal fundamental para o trabalho em equipe. Ela
vital em estruturas mais modernas e em empresas que necessitam de
uma maior flexibilidade e adaptabilidade ao meio ambiente.

Barreiras Comunicao.

As barreiras comunicao (o rudo) so as causadoras das
distores que impedem que uma comunicao seja efetiva. As mais
importantes barreiras so
70
:
Filtragem manipulao da mensagem pela pessoa que envia (fonte), para
que seja vista favoravelmente pelo recebedor. Acontece quando um
subordinadonoquerdarumamnotciaaochefeouquedizeraochefeo
que ele quer ouvir. Normalmente ocorre quando a fonte e o destinatrio
estoemnveishierrquicosdiferentes;
Percepo seletiva as pessoas que recebem a mensagem interpretam as

mesmas baseadas em suas necessidades, experincias, motivaes e outras
caractersticas pessoais. Desta forma, se um entrevistador de recrutamento
tem um preconceito em relao a estrangeiros, por exemplo, tender a
interpretar negativamente qualquer mensagem que um angolano venha a
dizer.
Excesso de informao todos temos uma capacidade finita de processar

informao. Quando esta capacidade superada, tendemos a esquecer

69
(Daft, 2005)
70
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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informaes,postergaracomunicaoouaonecessria.Assim,oresultado
perdadeinformaoeumacomunicaocomrudo;
Emoes as emoes que a pessoa que recebe a mensagem est sentindo

iro influenciar o modo que ela interpretar a mensagem. Se estivermos
felizes tenderemos a ver a mensagem como positiva. J se estamos
depressivos tendemos a ver as coisas de modo negativo, no mesmo?
Desta forma, deixamos de analisar a mensagem objetivamente e usamos
nossasemoes,distorcendoosentido;
Linguagem A idade, o nvel educacional e a cultura de uma pessoa

influenciam como ela usa a linguagem. As palavras no significam a mesma
coisa para todo mundo. Quando vamos a um mdico e ele usa termos
tcnicos para nos explicar que doena temos, podemos no entender a
mensagem, no mesmo? O mesmo pode ocorrer quando necessitamos do
servio de um advogado. As pessoas que enviam as mensagens costumam
imaginar que todo mundo compreende da mesma forma a sua linguagem,
masissononecessariamenteverdade.
Apreenso ou ansiosidade Muitas pessoas sofrem de uma extrema

dificuldadedesecomunicar.Podemterdificuldadeparafalar,escrever,ouas
duas coisas. Isto pode ocorrer por: timidez, dificuldade na fala, fobias, etc.
Desta forma, tendero a buscar reduzir ao mximo a sua interao com
outras pessoas. Pessoas que no gostam de falar em pblico ou conversar
caraacaratenderoautilizarcartasouemailsquandoumaconversaseriao
maisindicado.
Vamos analisar algumas questes da FCC?
47 - ( FCC BAHI AGAS ADMI NI STRADOR 2010) No processo
de comunicao, a percepo e interpretao, por parte do
receptor, do significado da mensagem recebida denominada
( A) codificao.
( B) feedback positivo.
( C) decodificao.
( D) tautologia.
( E) resposta.

Quem envia uma mensagem codifica. J quem recebe uma
mensagem decodifica a mesma. Questo tranquila, no mesmo? O
gabarito letra C.

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48 - ( FCC ARCE ANALI STA REG. 2006) Na linguagem verbal
h habilidades de comunicao codificadoras e decodificadoras.
So decodificadoras as habilidades de
( A) leitura e audio.
( B) escrita e a palavra.
( C) leitura e escrita.
( D) audio e a palavra.
( E) leitura e a palavra.

Mais uma questo de codificao e decodificao. As habilidades de
escrita e da palavra so relacionadas codificao. J as habilidades de
leitura e de audio se referem decodificao. Desta forma, nosso
gabarito a letra A.

49 - ( FCC TJ / AP ANALI STA ADM 2009) No intuito de
melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa
organizao de grande porte deve- se
( A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao
escrita para melhorar a imagem da direo.
( B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao
oral visando elevar o controle gerencial.
( C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral
entre todos os funcionrios em torno de metas e proj etos.
( D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos
dirigentes dos setores de marketing e RH.
( E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal
para impedir as chamadas centrais de boatos.

Para que uma organizao de grande porte possa melhorar a
comunicao intergrupal e interpessoal o interessante seria aumentar o
fluxo horizontal (entre as pessoas e os departamentos) e facilitar a
comunicao informal. Desta forma, nosso gabarito a letra C.
Os fluxos verticais (ascendentes e descendentes) e a comunicao
formal no se caracterizam por melhorar a comunicao intergrupal.

50 - ( FCC DEFENSORI A/ SP ADMI NI STRADOR 2010) Com
relao importncia do feedback no processo de comunicao
interpessoal nas organizaes, considere as afirmativas abaixo.

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I . Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de
ser um processo de avaliao.
I I . O feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto ,
quando feito no momento do comportamento ou do fato em
questo.
I I I . Deve ser compatvel com as motivaes e obj etivos o emissor,
mesmo que sej a expresso na forma de um desabafo.
I V. Deve ser direcionado s caractersticas pessoais,
idiossincrasias, limitaes de raciocnio e outras manifestaes
individuais que podem ser apontadas como falhas.
V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma
generalizao.
( A) I I e V.
( B) I , I I I e V.
( C) I , I I e V.
( D) I I I , I V e V.
( E) I I , I I I , I V e V.

A primeira alternativa est correta, pois ao fazer um feedback o
avaliador deve ser descritivo e no fazer uma "crtica". No primeiro caso,
o feedback poderia ser assim:
- "voc conseguiu alcanar 700 contratos fechados no ms, mas
ficou a 80% da meta desejada".
J uma crtica, ou feedback avaliativo, poderia soar mal. Imagine
um gerente comunicando uma avaliao assim:
- "voc est muito pior do que o Joo, heim? Est faltando
"garra"...
Voc no gostaria de receber um feedback destes, no mesmo?
Desta forma, o feedback descritivo no deixa o avaliado com uma postura
defensiva, ok?
A segunda frase tambm est correta, pois o feedback no deve ser
imposto, mas sim apresentado no momento certo. J a terceira frase est
errada. O feedback deve ser compatvel com as motivaes e objetivos
tanto do avaliador como do avaliado. Um desabafo poderia ser muito
prejudicial, ok?
Imagine ouvir de um chefe este desabafo: "mas vocs, heim, so
todos uns lerdos! S fazem me puxar pra baixo!...
Voc gostaria de ouvir isso? Seria produtivo?

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A quarta frase tambm est errada. Os aspectos que devem ser
apontados so os que podem ser alterados e melhorados. Caractersticas
pessoais (altura, peso, etc.) no podem ser apontadas como falhas, ok?
A quinta frase est perfeita. A avaliao deve ser especfica e no
geral. Deve apontar o ponto em que o funcionrio deve se aprimorar, e
no uma crtica geral. Imagine ouvir algo como:
- Voc muito teimoso!
Isso no aponta claramente o que a pessoa deve mudar, no
verdade? Portanto no produtivo. Desta forma, nosso gabarito mesmo
a letra C.

51 - ( ESAF AFC CGU Desen. I nst. 2008) A comunicao um
exerccio de mtua inuncia presente nas relaes humanas de
toda ordem. Nas organizaes, assume vital importncia para que
metas e obj etivos sej am atingidos. Selecione a opo que
expressa corretamente conceitos, elementos, barreiras ou tipos de
comunicao nas organizaes.
a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o
tom de voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de
comunicao presentes no receptor.
b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que,
alm de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e
nos relacionamentos.
c) A decodicao de uma informao est suj eita a ltros por
parte do emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso
que far da mensagem.
d) I nformar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e
situaes, motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma
boa comunicao.
e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem
ser verticais descendentes e ascendentes ou horizontais.

A alternativa A est trocando o emissor pelo receptor. Entretanto, a
opo B est correta e o nosso gabarito. A alternativa C faz o contrrio
da letra A. Como j vimos anteriormente, quem decodifica o receptor,
no o emissor. A alternativa D no se refere aos requisitos, mas aos
objetivos de uma comunicao.
J a alternativa E, particularmente, considero que esteja certa.
Minha impresso de que a ESAF colocou a definio de comunicao
formal e ps informal no lugar. Mas apesar da comunicao informal ser

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mais comum no fluxo lateral, no h nada de errado em se falar que pode
ser ascendente ou descendente.
O fato que a comunicao informal no respeita a estrutura
hierrquica da organizao. Portanto, eu teria feito recurso nesta questo.
Nosso gabarito, desta forma, a letra B.

52 - ( ESAF ATRFB 2009) Sobre o tema comunicao
organizacional, correto afirmar que:
a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao.
b) redigir com clareza condio suficiente para que a
comunicao sej a bem- sucedida.
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao
considerada formal.
d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada.
e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de
rudos.

Esta questo foi muito criticada na poca. Muitos recursos foram
feitos, mas a banca no mudou o entendimento. Existem alguns autores
que s consideram como fonte o emissor. Entretanto, como a
comunicao deve ser uma "estrada de mo dupla", ou seja, deve ter o
retorno, alguns autores consideram tanto o emissor quanto o receptor
como fontes.
Desta maneira, a banca considerou a letra A como correta.
Quanto alternativa B, redigir com clareza condio necessria,
mas no suficiente. Portanto, esta opo est incorreta. No porque a
comunicao descendente que tenha de ser formal sempre. Desta
forma, a letra C est errada.
Na letra D, a comunicao informal sim importante. Assim sendo
a opo est errada. Finalmente, o rudo nunca eliminado totalmente
em uma comunicao. Portanto a letra E tambm est equivocada. O
nosso gabarito mesmo a letra A.

53 - ( ESAF MPOG / EPPGG 2009) Elemento bsico para a
interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a
comunicao desempenha papel fundamental para a efetivao de
planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por
isso mesmo, correto afirmar que:


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a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da
organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos
pblicos, internos e externos.
b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao
mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das
comunicaes institucional e interna.
c) o planej amento estratgico de comunicao deve considerar a
cultura organizacional como um fator determinante dos
procedimentos a serem adotados.
d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito,
exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados
em uma assessoria vinculada alta gerncia.
e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado,
organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se
preocupar com a comunicao interna.

A letra A est incorreta, pois a comunicao organizacional no
deve se prestar defesa incondicional da empresa, sem levar em
considerao os demais atores. Desta forma, seria o mesmo que a
Souza Cruz defender que o fumo faz bem sade. Este tipo de declarao
s traria mais crticas prpria empresa, no verdade? Assim sendo, os
outros pblicos devem ser considerados.
Na letra B, no existe esta prioridade para a comunicao
mercadolgica. Portanto, a alternativa est incorreta. A letra C est
correta e o nosso gabarito. J a opo D est equivocada, pois a
comunicao no deve ser uma exclusividade de algum setor especfico
(como uma rea de Relaes Pblicas).
Por fim, a letra E a mais fcil, pois obviamente as entidades
pblicas no s podem como devem se comunicar com seu pblico
externo, no verdade? O gabarito mesmo a letra C.

54 - ( CESGRANRI O ELETROBRS ADMI NI STRADOR 2010)
Uma adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo
de canais de comunicao e relacionamento com colaboradores.
Os canais de comunicao podem ser hierarquizados em funo de
sua capacidade quanto a
lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;
facilitar um feedback rpido de via dupla;
estabelecer um foco pessoal para a comunicao.
O( s) canal ( ais) de comunicao que atende( m) adequadamente
s trs capacidades de transmisso de informaes ( so)

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( A) conversa ao telefone.
( B) conversa face a face.
( C) e- mail e intranet.
( D) relatrios e boletins.
( E) memorandos e cartas.

Esta questo interessante, e visa captar se o candidato
compreende o nvel de riqueza dos canais de comunicao. Como a
questo pede a alternativa que possibilita lidar com mltiplos sinais (ao
mesmo tempo), s pode estar se referindo conversa face a face.
Isto ocorre, pois ao telefone no teramos como captar estes
mltiplos sinais, no mesmo? Os outros canais das demais alternativas
so ainda menos ricos. Desta forma, o nosso gabarito a letra B.


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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (ESAF MPOG / APO 2008) Embora no seja uma abordagem nova,
a gesto do conhecimento ainda provoca, ao mesmo tempo, um intenso
debate sobre o seu signicado, e pouco eco no mbito das organizaes
pblicas brasileiras. Os conceitos abaixo apresentados so centrais
compreenso desse novo modelo de gesto. Examine os enunciados e
indique a resposta correta.
1. Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a
eventos e que, em um contexto organizacional, so utilitariamente
descritos como registros estruturados de transaes, mas nada dizem
sobre a prpria importncia ou relevncia.
2. Informaes so dados interpretados, dotados de relevncia e
propsito, portanto, signicado, ou seja: a informao visa a modelar a
pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferena em sua
perspectiva ou insight.
3. O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas,
compromissos e ao. O conhecimento funo de uma atitude,
perspectiva ou inteno, especco ao contexto e relacional.
4. A gesto do conhecimento est intrinsecamente associada gesto da
informao, que, por sua vez, refere-se s ferramentas, metodologias e
tcnicas utilizadas para a coleta, o armazenamento, o processamento, a
classicao e a utilizao de dados.
a) Todos os enunciados esto corretos.
b) Somente o enunciado 3 est incorreto.
c) Os enunciados 2 e 3 esto incorretos.
d) Somente o enunciado 4 est incorreto.
e) Os enunciados 1 e 4 esto incorretos.

2 - (CESGRANRIO BANCO CENTRAL ANALISTA REA 4 2010) Em
uma empresa que tem processos de gesto do conhecimento, quando um
gerente de comunicao participa de um seminrio externo, ao retornar
s suas atividades, ele deve
(A) avaliar o que pode ou no ser implantado na organizao no curto
prazo.
(B) registrar as informaes e repass-las a todos os interessados
naquele assunto.
(C) elaborar relatrios sobre sua experincia fora, para serem arquivados,
documentando a atividade.
(D) reportar o que aprendeu de novo aos seus superiores imediatos.

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(E) reunir-se com a equipe para contar as inovaes que presenciou e
aprendeu.

3 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Escolha a opo que
completa corretamente a frase a seguir:
Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado que se
destina a
a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para
b) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o
desempenho global da organizao.
c) criar, organizar e disseminar informaes para melhorar o desempenho
global dos empregados.
d) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o
desempenho global do nvel gerencial.
e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para

4 - (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) Segundo os novos modelos das
organizaes na chamada Sociedade do Conhecimento, constituem as
principais caractersticas das empresas:
(A) elevada especializao de funes, hierarquias reduzidas e foco nos
resultados, visando crescente produtividade.
(B) capacidade de adquirir e integrar novos conhecimentos, visando ao
equilbrio entre produtividade, qualidade, inovao e responsabilidade
social.
(C) aumento da qualificao formal, melhorias salariais e maior
autonomia para os funcionrios, visando realizao mais eficiente de
suas metas estratgicas.
(D) aumento e implementao da participao social em suas definies
estratgicas, visando melhoria da imagem e satisfao dos clientes.
(E) profissionalizao da gesto e foco na inovao tecnolgica associada
produo massificada, visando ao acesso universal da populao aos
bens de consumo durveis.

5 - (FGV BADESC ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Com relao ao
conhecimento tcito e ao conhecimento explcito, analise as afirmativas a
seguir.
I. O conhecimento tcito simples de ser articulado na linguagem formal.

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II. O conhecimento tcito possui natureza intangvel e pessoal.
III. Os conhecimentos tcito e explcito so complementares e suas
interaes proporcionam dinamismo s organizaes.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta
(B) se somente a afirmativa II estiver correta
(C) se somente a afirmativa III estiver correta
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas
(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

6 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) No campo da gesto da informao e
do conhecimento, correto afirmar que:
a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado.
b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas
e outros meios de fcil acesso.
c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento
tcito.
d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato
do conhecimento explcito.
e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do
conhecimento tcito.

7 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) No processo de aprendizado
gerencial, ser informado e aprender sobre administrao a partir do
estoque de conhecimentos existentes, desde a definio dos objetivos e a
formulao de polticas at o arsenal de idias existentes sobre
estruturas, processos e comportamentos organizacionais significa
desenvolver a habilidade
(A) sistmica.
(B) analtica.
(C) comportamental.
(D) de ao.
(E))cognitiva.

8 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) Aprender fazendo
o prprio trabalho um exemplo de aprendizagem formal ou induzida.

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9 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) A contratao de
especialistas e consultores considerada um processo de aquisio
externa de conhecimentos por vrios tericos da rea.

10 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) Reunies de
trabalho so consideradas oportunidades para discusso e anlise de
eventos passados, constituindo-se em exemplos de aprendizagem pela
experincia.

11 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) Atividades
organizacionais de pesquisa e desenvolvimento so processos de
aquisio interna de novos conhecimentos.

12 - (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) No que se refere gesto do
conhecimento, assinale a alternativa CORRETA.
(A) A converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito
denominada de externalizao.
(B) A converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito
denominada de socializao.
(C) A converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito
denominada de internalizao.
(D) A converso de conhecimento explcito em conhecimento tcito
denominada de combinao.
(E) Espiral do conhecimento o processo em que a interao contnua e
dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito
moldada pelas mudanas entre os diferentes modos de converso do
conhecimento.

13 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) A concepo atual de
aprendizagem organizacional pressupe a competncia para criar e
utilizar conhecimento, tornando-o uma importante fonte de vantagens
competitivas para as organizaes. Segundo Nonaka e Takeuchi, o
processo pelo qual as organizaes criam conhecimento :
(A) a Autopoiesi, que se desdobra em Extroverso, Sistematizao e
Socializao.
(B) a Iniciativa Criadora, complementada pela Catalizao, Cristalizao e
Converso.
(C) a Gerao de Conhecimento, que compreende a circulao, a
apropriao e o compartilhamento.

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(D) o Brainstorming, seguido do Empowerment, do Benchmarking e do
Job Enrichment.
(E) a Converso de Conhecimento, atravs do qual o conhecimento tcito
e explcito expandido qualitativa e quantitativamente.

14 - (CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Conforme a tipologia de
conhecimento definida por Nonaka e Takeuchi, a socializao a
transformao de conhecimento tcito em conhecimento explcito.

15 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Na disseminao
do conhecimento, as interaes que ocorrem entre o conhecimento tcito
e explcito so classificadas em: socializao, externalizao, combinao
e internalizao. Analise as opes que se seguem e assinale a correta.
a) Na socializao e na combinao, acontece a converso do
b) Na internalizao, assim como na externalizao, o conhecimento se
converte de tcito para explcito.
c) Na socializao e na internalizao, no acontece converso de
conhecimento por interaes tcitas.
d) Na internalizao e na combinao, o conhecimento convertido o
explcito.
e) Na combinao e na externalizao, acontece a converso do

16 - (FCC TCE-AP / ACE 2012) Ao considerar a criao de uma
organizao de aprendizagem, correto afirmar que
a) o modelo caracteriza-se por valer-se, entre outros, do
compartilhamento aberto de informaes e de um clima organizacional
que requer ateno e confiana entre os colaboradores.
b) a liderana tem um papel importante neste modelo de organizao, por
combinar a cooperao entre liderados e um enfoque na eficcia dos
processos.
c) crucial numa organizao de aprendizagem que os colaboradores
sejam livres para trabalhar uns com os outros, devendo ser eliminadas
barreiras estruturais e fsicas existentes.
d) em uma organizao de aprendizagem os lderes devem atuar tanto na
direo e controle de equipes como enquanto facilitadores e apoiadores
da mesma.

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e) as organizaes de aprendizagem podem ser caracterizadas como um
projeto organizacional, ao invs de uma filosofia organizacional que tem
implicaes em um projeto de mudana.

17 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) Da educao
corporativa moderna exclui-se a tarefa de oportunizar a educao
continuada, pois, atualmente, exige-se que os trabalhadores busquem,
por iniciativa prpria, esse tipo de educao.

18 - (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) A aprendizagem
organizacional um fenmeno que ocorre tanto no nvel individual quanto
no da organizao.

19 - (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) As organizaes
de aprendizagem apresentam cultura direcionada conservao dos
conhecimentos anteriormente produzidos.

20 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) Ao criar um programa de
capacitao embasado em educao a distncia, o gerente de RH tem
dificuldades em levantar modelos, pois um advento recente prprio da
era dos computadores em rede.

21 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Dentre os princpios de
Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes
(A) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os
colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou
produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas.
(B) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o
pessoal de nvel gerencial.
(C) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a
internalizao da qualidade do produto.
(D) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro
lugar.
(E) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de
seus subordinados de modo a realizar a transformao necessria.

22 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) A caracterstica central
dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco
(A) nos usurios/clientes dos produtos e servios.

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(B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo.
(C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos
competidores.
(D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia.
(E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo
prazo.

23 - (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) Inclui-se como princpio central
da gesto da qualidade:
(A) Reduo dos nveis hierrquicos visando racionalizao dos
processos decisrios e, assim, elevao gradual da qualidade de
produtos e servios.
(B) Esforo sistemtico de traduo de diretrizes estratgicas em
objetivos e medidas tangveis, visando elevao da produtividade e da
qualidade de produtos e servios de uma empresa.
(C) Elevao da motivao do funcionrio por meio da ampliao das
tarefas, da sua variedade e das condies ambientais, visando ao
aumento da qualidade do trabalho em uma empresa ou organizao.
(D) Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio da
atribuio de maior responsabilidade e liberdade de opinio para os
funcionrios e reunies sistemticas que resultem em medidas
inovadoras.
(E) Foco nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes e
insatisfaes, visando manter a fidelidade destes aos produtos e servios
fornecidos pela empresa.

24 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com relao
qualidade e produtividade nas organizaes, considere as afirmativas
abaixo.
I. A produtividade s obtida se os processos tiverem qualidade em seus
insumos e operaes, pois de nada adianta qualidade sem produtividade.
II. A Qualidade Total muito abrangente e se dedica a estudar a
satisfao dos clientes externos e os clientes internos.
III. A produtividade no deve ser entendida somente como razo entre
resultados e recursos, mas sim de uma forma mais ampla, levando em
conta todas as variveis existentes nos processos, focando nas
necessidades de todas as partes interessadas no negcio e buscando
melhorias e resultados relevantes para todos.
IV. No incio da era industrial, a preocupao dos gestores estava voltada
para os volumes de produo. Com o aumento da competitividade surgiu

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a medio da produtividade, que at a segunda guerra mundial era
entendida como razo entre o volume produzido e o tempo gasto para
esta produo.
V. Uma das formas mais abrangentes de se definir produtividade,
atualmente, como sendo razo entre a sada, ou o resultado final, de
um processo e a entrada, que representa os recursos necessrios
obteno da sada.
Est correto o que se afirma em
(A) I, II, III, IV e V.
(B) III, IV e V, apenas.
(C) II, III, IV, apenas.
(D) I, II e III, apenas.
(E) I, II, III e IV, apenas.

25 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Em relao aos tipos
de benchmarking como ferramenta de mudana organizacional, considere
as afirmativas abaixo.
I. um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos,
servios e processos de trabalho das organizaes, que so reconhecidas
como representantes das melhores prticas, com a finalidade de
comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na
organizao.
II. um processo gerencial permanente, que requer atualizao
constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor
externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de
deciso e de comunicao em todos os nveis da empresa. Um processo
que obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres
externos das prticas da indstria.
III. O benchmarking competitivo baseado num processo que atravessa
vrias funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das
empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a
entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente.
IV. O benchmarking genrico caracteriza-se por ter como alvo especfico
as prticas dos concorrentes. o mais usual uma vez que as empresas
querem acesso aos dados que esto ligados diretamente s atividades da
concorrncia.
V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores prticas
dentro das diferentes unidades da prpria organizao (outros
departamentos, sedes, etc). Tem como vantagens a facilidade para se
obter parcerias, os custos mais baixos e a valorizao pessoal interna.

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(A) I, II, III e IV.
(B) I, II e V.
(C) I, IV e V.
(D) II e III.
(E) III, IV e V.

26 - (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) O conceito japons Kaizen a
base filosfica para diversas tcnicas atuais de qualidade na
administrao contempornea. Sintetiza corretamente os princpios do
Kaizen:
(A) Preocupao contnua com a elaborao de padres de excelncia
para medir produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes
mais fortes.
(B) Preocupao constante com a atribuio de mais poder e autonomia
aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relao
produtividade da empresa.
(C) Abordagem sistmica do processo de aprendizagem voltada ao
aperfeioamento contnuo da inovao dentro da empresa.
(D) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto de produtos e
servios como dos procedimentos e hbitos de executivos e trabalhadores
na empresa.
(E) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a preocupao
sistemtica com a reduo dos desperdcios e a agregao de valor aos
produtos e servios.

27 - (FCC TRT/MS TEC. ADM. 2011) O ciclo de controle de Deming
identificado pela sigla
(A) DAPC.
(B) PADC.
(C) ACDP.
(D) PCAD.
(E) PDCA.

28 - (FCC TRT 22/PI ANALISTA ADM 2010) Na gesto da qualidade
dos servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica
gerencial que promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao,
cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre
(A) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check).

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(B) na fase de Planejamento (plan).
(C) na fase de Execuo (do).
(D) na fase de Correo da ao (action).
(E) nas fases de Verificao e de Correo (check e action).

29 - (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Na aplicao do conceito
do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e
produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e
registro dos resultados, denominada de
(A) ao corretiva.
(B) planejamento e controle.
(C) execuo.
(D) verificao e controle.
(E) verificao.

30 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) O mtodo do Ciclo
PDCA est associado ao conceito de
(A) anlise do ambiente concorrencial.
(B) job enrichment.
(C) planejamento estratgico.
(D) benchmarking.
(E) melhoria contnua de processos.

31 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) Considere as seguintes
aes do ciclo PDCA:
I. monitorar e medir os processos e produtos em relao s polticas,
objetivos e requisitos para o produto e registrar os resultados;
II. melhorar o desempenho dos processos.
Estas aes relacionam-se, respectivamente, com as fases de:
(A) aes corretivas e desenvolvimento.
(B) planejamento e aes corretivas.
(C) planejamento e desenvolvimento.
(D) controle e aes corretivas.
(E) planejamento e controle.


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32 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) O mtodo PDCA
(A) utilizado em processos produtivos para manter o nvel de controle e,
como tal, no tem aplicabilidade na melhoria desses processos, que
precisam ser analisados a partir de ferramentas como a espinha de peixe.
(B) estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas da
organizao, enquanto que os mtodos utilizados para atingir as metas
so definidos na etapa da ao (do).
(C) foi desenvolvido a partir da percepo de que os problemas em um
processo, considerados como oportunidades de melhoria, so causados
pela diferena entre as necessidades dos clientes e o desempenho do
processo.
(D) utilizado para realizar o diagnstico estratgico externo de uma
organizao, etapa em que so identificados oportunidades, problemas ou
ameaas.
(E) a ferramenta utilizada para calcular os ndices que sero
incorporados na matriz GUT para definir o grau de gravidade, urgncia e
tendncia.

33 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) No raro, as pessoas
confundem os termos eficincia, eficcia e efetividade. A eficcia consiste
em fazer a coisa certa (no necessariamente da maneira certa). Assim,
est relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer
algo (ser aprovados em um concurso pblico, por exemplo) e logramos
xito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o
cumprimento da misso, chegar ao resultado desejado.

34 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Levando em considerao
o uso de controles e indicadores de produtividade em um programa de
educao, o percentual de crianas matriculadas e a avaliao da
qualidade por meio de exames nacionais so, respectivamente, exemplos
de:
(A) eficcia e eficincia.
(B) eficincia e eficcia.
(C) efetividade e eficincia.
(D) efetividade e eficcia.
(E) eficcia e efetividade.

35 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ao avaliar um programa de governo,
necessrio lanar mo de critrios cuja observao confirmar, ou no,
a obteno de resultados. Assim, quando se deseja verificar se um

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programa qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no ambiente
externo em que interveio, em termos econmicos, tcnicos,
socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se usar o seguinte
critrio:
a) eficincia.
b) eficcia.
c) sustentabilidade.
d) efetividade.
e) satisfao do beneficirio.

36 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) O conceito de eficincia
relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. o como fazemos,
o caminho, o mtodo. No projeto de aprovao em um certame, se
escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e
estudarmos de forma proativa, provavelmente seremos aprovados em
menos tempo. A est a eficincia: a economia de meios, o menor
consumo de recursos dado um determinado grau de eficcia. Alguns
autores associam o conceito de eficincia ao de economicidade, como
sinnimos. Apesar de, em sentido lato, no haver diferenas,
normalmente a economicidade est ligada ao menor consumo de recursos
monetrios (gastar-se menos). Em uma licitao, por exemplo, a
evidncia do cumprimento do princpio da economicidade previsto na
Constituio da Repblica se d com a obteno do menor preo na
contratao de determinado produto ou servio previamente
determinado.

37 - (CESPE SEGER ES / EPPGG 2007) Considerando-se que,
conforme critrios correntes de avaliao, a escola pblica no Brasil venha
formando grande quantidade de alunos, mas que a qualidade do ensino
seja baixa, pois as pessoas no saem capacitadas para enfrentar os
desafios do mercado de trabalho e as dificuldades de insero social,
correto concluir que o sistema de ensino tem efetividade, mas no
eficaz.

38 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) O indicador de
desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e servios,
processos ou projetos de um determinado sistema (organizao,
programa, poltica pblica, rede) no beneficirio final, denominado
indicador de
(A) efetividade.
(B) eficincia.

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(C) eficcia.
(D) economicidade.
(E) excelncia.

39 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) As seis categorias de
indicadores de desempenho esto relacionadas a algum dos elementos da
cadeia de valor (insumos, processos, produtos e impactos) e dividem-se
nas dimenses de
(A) execuo e excelncia.
(B) efetividade e esforo.
(C) outputs e outcomes.
(D) resultado e eficcia.
(E) resultado e esforo.

40 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) A avaliao da produtividade
nas organizaes envolve
(A) a responsabilizao dos gestores pela no realizao das metas
definida pela direo.
(B) o equilbrio entre os vrios fatores envolvidos no processo produtivo.
(C) a comparao do custo de aquisio de produtos e servios com seu
retorno em termos de efetividade.
(D) a adequao dos processos em relao s especificaes tcnicas ou
superao dos mesmos.
(E) a comparao entre entradas e sadas dos sistemas produtivos,
levando-se em conta os fatores de produo, como mo de obra, recursos
financeiros e insumos fsicos.

41 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) Um exemplo de
indicador de produtividade
(A) o nmero de solicitaes de reparos pelo nmero total de unidades
entregues.
(B) a porcentagem de funcionrios com formao de nvel superior, em
relao ao total.
(C) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou no, quando da
entrega do produto.
(D) o ndice de retrabalho em relao ao total produzido em um
determinado processo industrial.

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(E) o nmero de homens/hora para uma unidade de servio executado.

42 - (FCC SERGIPEGAS ASSIST. ADM. 2010) Na gesto da
qualidade, medem-se os desempenhos mediante o cliente e sua
satisfao e, consequentemente, a efetividade dos processos, por meio
dos
(A) planos.
(B) oramentos.
(C) fluxos.
(D) indicadores.
(E) mapas de riscos.

43 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Os indicadores de
produtividade, tanto no mbito da administrao privada quanto no da
administrao pblica, devem respeitar certos atributos gerais em sua
concepo. A esse respeito, assinale a alternativa que corresponde ao
atributo de economia.
(A) Garantia de que gerado em rotinas de processo e permanece ao
longo do tempo.
(B) Garantia de que no deve ser gasto tempo demais pesquisando dados
ou aguardando novos mtodos de coleta.
(C) Facilidade para identificao da origem dos dados, seu registro e
manuteno.
(D) Facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo, para as
pessoas certas e sem distores.
(E) Garantia de que realmente funciona na prtica e permite a tomada de
decises gerenciais.

44 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2008) Quanto ao uso de indicadores
de produtividade, no correto afirmar que:
a) uma ferramenta importante aplicada para compreender problemas
organizacionais e apoiar o processo de deciso gerencial.
b) um componente de sucesso e fator de competitividade entre
organizaes, por isso importante o seu monitoramento por meio de
indicadores que apiem decises administrativas.
c) uma das ferramentas usualmente utilizadas em processos de
qualidade.
d) a produtividade de um recurso a quantidade de produtos ou servios
produzidos num intervalo de tempo dividido pela quantidade necessria

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desse recurso; por isso, variveis como capital, materiais, mo-de-obra
direta e gastos gerais no devem ser usadas para medir e determinar a
produtividade em um intervalo de tempo.
e) o investimento feito pelas organizaes em tecnologia e treinamento
dos empregados.

45 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Com relao aos atributos dos
indicadores de mensurao organizacional, o que capta as etapas mais
importantes e crticas do processo mensurado o atributo da:
(A) representatividade.
(B) adaptabilidade.
(C) disponibilidade.
(D) rastreabilidade.
(E) estabilidade.

46 - (FCC TRT/RS ANAL. ADM. 2011) O Programa Nacional de
Gesto Pblica identifica seis categorias bsicas de indicadores de
avaliao da gesto pblica: efetividade, eficcia, eficincia, execuo,
excelncia e economicidade.
I. Efetividade est vinculada ao grau de satisfao, ou ainda ao valor
agregado, transformao produzida no contexto em geral. Est
relacionada com a misso da instituio e pode ser encontrada na
dimenso estratgica do Plano Plurianual.
II. Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues
ao usurio.
III. Eficincia est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos
com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e das quantidades
exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e
fsicos.
IV. Economicidade a relao entre os produtos e servios gerados com
os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi
consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou
produtividade.
V. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade para a
realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor
execuo e economicidade, sendo um elemento transversal.
correto o que consta APENAS em
(A) III, IV e V.
(B) II, III e IV.

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(C) I, II e V.
(D) I, IV e V.
(E) I, II e III.

47 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) No processo de
comunicao, a percepo e interpretao, por parte do receptor, do
significado da mensagem recebida denominada
(A) codificao.
(B) feedback positivo.
(C) decodificao.
(D) tautologia.
(E) resposta.

48 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Na linguagem verbal h
habilidades de comunicao codificadoras e decodificadoras. So
decodificadoras as habilidades de
(A) leitura e audio.
(B) escrita e a palavra.
(C) leitura e escrita.
(D) audio e a palavra.
(E) leitura e a palavra.

49 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) No intuito de melhorar a
comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de grande
porte deve-se
(A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita
para melhorar a imagem da direo.
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral
visando elevar o controle gerencial.
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre
todos os funcionrios em torno de metas e projetos.
(D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes
dos setores de marketing e RH.
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para
impedir as chamadas centrais de boatos.


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50 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com relao
importncia do feedback no processo de comunicao interpessoal nas
organizaes, considere as afirmativas abaixo.
I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de ser um
processo de avaliao.
II. O feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto , quando
feito no momento do comportamento ou do fato em questo.
III. Deve ser compatvel com as motivaes e objetivos o emissor,
mesmo que seja expresso na forma de um desabafo.
IV. Deve ser direcionado s caractersticas pessoais, idiossincrasias,
limitaes de raciocnio e outras manifestaes individuais que podem ser
apontadas como falhas.
V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma generalizao.
(A) II e V.
(B) I, III e V.
(C) I, II e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.

51 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) A comunicao um exerccio
de mtua inuncia presente nas relaes humanas de toda ordem. Nas
organizaes, assume vital importncia para que metas e objetivos sejam
atingidos. Selecione a opo que expressa corretamente conceitos,
elementos, barreiras ou tipos de comunicao nas organizaes.
a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o tom de
voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de comunicao
presentes no receptor.
b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que, alm
de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos
relacionamentos.
c) A decodicao de uma informao est sujeita a ltros por parte do
emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que far da
mensagem.
d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situaes,
motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma boa comunicao.
e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser
verticais descendentes e ascendentes ou horizontais.


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52 - (ESAF ATRFB 2009) Sobre o tema comunicao organizacional,
correto afirmar que:
a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao.
b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao seja
bem-sucedida.
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada
formal.
d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada.
e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos.

53 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Elemento bsico para a interao
social e o desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao
desempenha papel fundamental para a efetivao de planos e programas
em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar
que:
a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao,
sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e
externos.
b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica
deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e
interna.
c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura
organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem
adotados.
d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito,
exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma
assessoria vinculada alta gerncia.
e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes
pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a
comunicao interna.

54 - (CESGRANRIO ELETROBRS ADMINISTRADOR 2010) Uma
adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo de canais de
comunicao e relacionamento com colaboradores. Os canais de
comunicao podem ser hierarquizados em funo de sua capacidade
quanto a
lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;
facilitar um feedback rpido de via dupla;
estabelecer um foco pessoal para a comunicao.

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O(s) canal (ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s trs
capacidades de transmisso de informaes (so)
(A) conversa ao telefone.
(B) conversa face a face.
(C) e-mail e intranet.
(D) relatrios e boletins.
(E) memorandos e cartas.


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Gabarito

1. D
2. B
3. A
4. B
5. E
6. A
7. E
8. E
9. C
10. C
11. C
12. E
13. E
14. E
15. D
16. C
17. E
18. C
19. E
20. E
21. C
22. A
23. E
24. A
25. B
26. D
27. E
28. C
29. E
30. E
31. D
32. C
33. C
34. E
35. D
36. C
37. E
38. A
39. E
40. E
41. E
42. D
43. B
44. D
45. A
46. C
47. C
48. A
49. C
50. C
51. B
52. A
53. C
54. B

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Tribunal de Contas da Unio, S. d. (2009). Indicadores de Desempenho.
Braslia: TCU.

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