Anpei Guia Interacao ICT Empresas

GUIA DE BOAS
PRTICAS PARA
INTERAO
ICT EMPRESA
Presidente
Vice-presidente
Diretores
Secretrio-executivo
Carlos Eduardo Calmanovici Braskem
Guilherme Marco de Lima Whirlpool
Bruno Bragazza Robert Bosch
Celso Antonio Barbosa Villares Metals
Fabio Lopes Bueno Netto 24X7 Cultural
Jaylton Moura Ferreira Instituto Eldorado
Luciana Hashiba Natura
Luis Cludio Silva Frade Eletrobras
Marli Elizabeth Ritter dos Santos PUC-RS
Martn Izarra Brapenta
Oscar Chamberlain Pravia Petrobras
Oto Morato lvares Instituto Euvaldo Lodi
Ronald Martin Dauscha Siemens
Sebastio Lauro Nau Weg
Fernando Caixeta Usiminas
Naldo Medeiros Dantas
Rua Helena, 170 13 andar 04552-050 So Paulo SP
Tel.: (11) 3842-3533
anpei@anpei.org.br www.anpei.org.br
Realizao
Organizao
Contribuio dos membros deste Comit
Comit ANPEI Promovendo a Interao ICT- Empresa
Gilson Paulo Manfio, Paula de Almeida Thom, Ricardo Magnani e Vera
Maria Duch Crsta
Desde o incio dos trabalhos do Comit Anpei Promovendo a Interao ICT-
Empresa, em fins de 2007, representantes das empresas e instituies
abaixo relacionadas contriburam na discusso e construo dos conceitos
e experincias que resultaram neste Guia.
AES FORTEC Quattor
ANPEI IBP Sab
Aracruz IEL SC Serasa Experian
Atech Inatel Siemens
Bosch Inmetro Suzano
Braskem. Instituto Eldorado TECPAR
C.E.S.A.R. Inventta UFMG
CI&T Magneti Marelli UFSCar
CITS Mahle UNICAMP
CTDUT Marisol USP
Elanco Merck Sharp & Dohme V&M
Embraco Munte Vale
Embraer Natura Valle
Egpron Oi Venturus
Eletronorte ONIP Vlados
FAI-MG OXITENO Votorantim Celulose e Papel
FAPEMIG Petrobras Weg
FAPESP Pirelli
Fibria PUCRS
Guia de Boas Prticas para Interao ICT-Empresa
Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Trilhas para o conhecimento e interao
Captulo I Anlise, Autoconhecimento e Prospeco de Parceiros
Captulo II Planejamento e Negociao da Parceria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
. . . . . . . . 8
Faremos uma parceria? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Como a estratgia da empresa pode ser norteadora das demandas
de interao com universidades e institutos de pesquisa pblicos
ou privados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Inovao aberta inovao em parceria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Diferentes tipos de ICTs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Onde esto os parceiros ICTs?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Contato inicial com o potencial parceiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Prximos passos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Diretrizes de sucesso Captulo I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
20
Definio dos atores e interlocutores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Atores diretos do processo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Atores indiretos do processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Fundaes de Apoio Institucionais (FAIs). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Fundaes de Amparo Pesquisa (FAPs) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
rgos de fomento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Interlocutores do processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
S
u
m
r
i
o
S
u
m
r
i
o
Planejamento da parceria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Definio do escopo da parceria e do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Definio do plano de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Recursos necessrios ao desenvolvimento do projeto. . . . . . . . . . . . . . . 33
Avaliao das oportunidades de fomento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Mecanismo de fomento inovao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Concesso de recursos humanos para P,D&I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Incentivos Fiscais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Outros instrumentos de apoio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Consideraes finais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Negociao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Negociao dos aspectos tcnicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Negociao dos aspectos institucionais: contratuais e administrativos . . 47
Alguns pontos importantes da negociao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Instrumentos jurdicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Diretrizes de sucesso Captulo II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Execuo do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Acompanhamento do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Registro das atividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Propriedade intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Sigilo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Acompanhamento financeiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Encerramento do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Manuteno da parceria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Diretrizes de sucesso Captulo III . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Captulo III Execuo e Encerramento do Projeto e Manuteno
da Parceria
Referncias Bibliogrficas
Introduo
O ambiente de inovao brasileiro passou por grandes mudanas no final de 2004, quando
foi sancionada a Lei de Inovao Federal, regulamentada em 2005. Este novo marco legal
permite que as instituies pblicas participem do processo de inovao, regulando a
transferncia de tecnologia e a interao entre instituies cientficas e tecnolgicas (ICTs) e
empresas, e orientando sobre os incentivos inovao e pesquisa cientfica e tecnolgica no
ambiente produtivo. Na sequncia, em novembro de 2005, foi sancionada a Lei 11.196,
tambm conhecida como Lei do Bem, que prev incentivos fiscais para empresas que realizem
pesquisa e desenvolvimento de inovao tecnolgica. Estas iniciativas foram alavancadas por
uma forte ampliao dos programas nacionais de fomento inovao, com aumento das
chamadas para projetos de inovao tecnolgica em parceria ICTs-empresas. Este novo
cenrio de inovao no pas demanda uma mudana de cultura e adequao das estruturas e
prticas, tanto das empresas como das ICTs, que permitam alavancar interaes e parcerias de
sucesso, capazes de integrar conhecimentos em vrios campos de pesquisa para a gerao de
inovao.
Devido relevncia do tema, em 2007, a Anpei teve a iniciativa de criar um comit dedicado
a estudar as prticas adotadas pelas organizaes pblicas e privadas no desenvolvimento de
parcerias de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Um dos objetivos desse comit era traar
orientaes que estimulassem o crescimento e a produtividade dessas interaes em prol da
inovao no Brasil. Esse comit recebeu o nome de Comit Anpei de Promoo da Interao
ICT-Empresa (www.anpei.org.br/comites). O grupo de trabalho foi constitudo por
representantes de empresas e ICTs pblicas e privadas, com a contribuio ocasional de
representantes de agncias de fomento e demais entidades do Sistema Nacional de Inovao.
No incio de suas atividades, o Comit Anpei trabalhou no mapeamento das prticas de
interao das empresas brasileiras com ICTs em projetos de inovao.
Como resultado, produziu um rico material sobre o panorama destas parcerias no Brasil e
aprendizados. Esses primeiros resultados, inditos para o contexto da inovao aberta no
Brasil, foram apresentados em 2008 na VIII Conferncia Anpei (http://portaldoscomites.isat
.com.br/file.php/2/repositorio_comite/2008/VIII_Conf_ANPEI_BH_Apres._Comite_Promoven
Guia de Boas Prticas para Interao ICT-Empresa - 5
do_a_Interacao_ICTs_Empresas_Naldo_Medeiros.pdf) e estimularam o grupo a elaborar um
guia de boas prticas, focado nos aspectos considerados mais relevantes para o sucesso de
parcerias entre empresas e ICTs no pas, enriquecido com os pontos de vista de ambos os
lados.
Neste contexto, este Guia de Boas Prticas para Interao ICTEmpresa um
instrumento orientador para as empresas, universidades e institutos de pesquisa pblicos e
privados, fundaes de apoio, rgos de fomento e profissionais que buscam informaes
sobre como prospectar, estruturar, negociar, conduzir e manter parcerias entre ICTs e
empresas no Brasil. Fruto de uma construo coletiva, este material visa estimular o
desenvolvimento de diversas formas de parcerias para alavancar inovao tecnolgica no
pas. Estas boas prticas propostas podem, em muitos casos, ser extrapoladas para outras
formas de inovao.
Intencionalmente, foram adotados linguagem, estilo de redao e contedo que possam
atender s expectativas tanto de empresas e ICTs que j praticam algum tipo de parceria, como
daquelas que pretendem trilhar esse caminho. O Guia oferece tambm dicas para empresas de
todos os portes, bem como para ICTs em diferentes estgios de estruturao para parceria.
Este Guia no pretende esgotar o tema, mas sim contribuir com a experincia das melhores
prticas realizadas pelas instituies participantes do Comit Anpei de Promoo da Interao
ICT-Empresa. Ele ser cada vez mais til medida que for atualizado com novas contribuies
de ambas as partes.
Para fins deste Guia, ser adotado um conceito mais abrangente de ICT, ampliando a
definio constante na Lei de Inovao, pois sero abordadas as prticas de relacionamento
que se aplicam tanto s universidades e aos institutos de pesquisa pblicos, como aos
privados, registrando-se as devidas distines, quando couberem.
Trilhas para o conhecimento e interao
O Guia de Boas Prticas para Interao ICT-Empresa foi estruturado em trs captulos
com o propsito de orientar o leitor na anlise da sua necessidade de parceria e na escolha da
melhor forma de interao.
O Captulo I Anlise, Autoconhecimento e Prospeco de Parceiros trata do olhar e
estruturao da ICT e da empresa para parcerias externas. No Captulo II Planejamento e
Negociao da Parceria aborda-se o planejamento da parceria e do projeto e as bases para
sua negociao, finalizando com o Captulo III Execuo e Encerramento do Projeto e
Manuteno da Parceria , com a execuo do projeto e as prticas para manter parcerias
institucionais bem-sucedidas.
Cada captulo tem uma breve introduo aos tpicos especficos, com destaques para os
aspectos mais importantes e referncias para aprofundamento. Acredita-se que neste formato
o leitor pode escolher sua prpria trilha de conhecimento e explorar o contedo do Guia
conforme seus interesses e necessidades.
Contribuies sero bem-vindas para anlise e possvel uso em prximas edies do Guia.
Interao ICT e EMPRESA: Passo-a-passo
1 2 3
1
2
3
Anlise, autoconhecimento e prospeco de parceiros
Planejamento e negociao da parceria
Execuo e encerramento do projeto e manuteno da parceria
Captulo I Anlise, Autoconhecimento e Prospeco
de Parceiros
Faremos uma parceria?
Uma empresa que deseja inovar, qualquer que seja seu porte ou segmento, precisa ter clareza
sobre sua estratgia de negcio e necessidades de desenvolvimento que iro sustent-la ao
longo do tempo, incluindo capacitao para novas competncias e desenvolvimento ou
aquisio de novos conhecimentos e tecnologias. Esta anlise e autoconhecimento nortearo
os esforos da empresa para busca das competncias necessrias execuo de sua
estratgia.
Nas sees a seguir ser exemplificado, com maior foco, como uma estratgia de negcios
da empresa se desdobra em demandas de tecnologia, e como a empresa pode tomar uma
deciso do que ser desenvolvido internamente, adquirido do mercado, se disponvel, ou
desenvolvido em colaborao com ICT uma universidade ou instituto de pesquisa pblicos ou
privados e mesmo com outras empresas.
Desenvolver em colaborao com ICTs de qualquer tipo o foco deste Guia. Entende-se,
contudo, que existem vrios outros tipos de interao possveis, alguns dos quais so
diretamente associados s necessidades de P&D da empresa, enquanto outros podem apoiar
as demandas de capacitao, prestao de servios, ou mesmo representar oportunidades de
construo de imagem, por meio de apoios e patrocnios, como exemplificado na Figura 1.
O foco das interaes ICTs-Empresas abordadas neste Guia est relacionado com as
atividades ligadas Pesquisa e Desenvolvimento, como descritas pela OCDE (OCDE, Manual
Frascati, 1993, p. 29) que define como Atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) a
pesquisa e desenvolvimento experimental que compreende o trabalho criativo, realizado em
bases sistemticas, com a finalidade de ampliar o estoque de conhecimento, inclusive o
conhecimento do homem, da cultura e da sociedade, assim como o uso desse estoque de
conhecimento na busca de novas aplicaes. Compreendem trs atividades: pesquisa bsica
trabalho experimental ou terico realizado primordialmente para adquirir novos
conhecimentos sobre os fundamentos de fatos ou fenmenos observveis, sem o propsito de
qualquer aplicao ou utilizao; pesquisa aplicada investigao original, realizada com a
finalidade de obter novos conhecimentos, mas dirigida, primordialmente, a um objetivo prtico;
desenvolvimento experimental trabalho sistemtico, apoiado no conhecimento existente,
adquirido por pesquisas ou pela experincia prtica, dirigido para a produo de novos
materiais, produtos ou equipamentos, para a instalao de novos processos, sistemas ou
servios, ou para melhorar substancialmente aqueles j produzidos ou instalados.
H tambm a interao para o licenciamento de tecnologias que pode ocorrer pela
formalizao de contrato de licenciamento de patente concedida ou pedido de patente
depositado ou pela formalizao de um contrato de fornecimento de tecnologia, aplicado
quando a tecnologia no passvel de ser amparada por direitos de propriedade intelectual
Frequentemente, tanto empresas como ICTs no fazem as distines necessrias entre as
atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e a prestao de servios tcnicos
especializados e consultorias, o que gera problemas na comunicao e na contratao dos
projetos.
Entendem-se por servios tcnicos especializados os servios cuja rotina de execuo
esteja padronizada, preferencialmente fundamentada em normas tcnicas ou procedimentos
Figura 1. Exemplos de diferentes tipos de interao entre empresas e ICTs.
Fonte: Comit Anpei Promovendo a Interao ICT-Empresa
Servios
Apoios a eventos,
programas e
infraestrutura
Projetos e programas conjuntos de P&D
Gerao potencial de
Patente (cotitularidade) ou
Know-how (soluo)
Licenciamento de tecnologia
Patente
com ou sem desenvolvimento complementar
Know-how (Fornecimento de Tecnologia)
com desenvolvimento complementar

(ensaios, testes, validao)
Consultoria (caracterizao e diagnstico)
Prestao de servios especializados

Iniciao cientfica, mestrado, doutorado, ps-doc
Cursos e Treinamentos

Projetos culturais (Lei Rouanet) e do esporte
(Lei de Incentivo ao Esporte)
Doao de recursos para infraestrutura na ICT
(construo de laboratrios, equipamentos, etc.)
Patrocnios a eventos, workshops, etc.
Capacitao
Atividades ligadas
a P&D
sistematizados. Os servios tcnicos especializados compreendem os servios laboratoriais,
os de inspeo e os operacionais (http://www.propintelectual.com.br/site/index.php?option=
com_content&view=article&id=69&Itemid=60). Neste sentido, uma prestao de servio
tcnico especializado no se caracteriza por si s como uma atividade de P&D.
J uma consultoria pode ser entendida como um servio prestado por uma pessoa ou
equipe capacitada a analisar e caracterizar uma dada situao, elaborar um diagnstico e
recomendar possveis solues tecnolgicas e at mesmo sua implantao. O resultado dessa
consultoria pode gerar projetos de P&D que podem tambm ser realizados pela empresa
conjuntamente com ICTs.
A elaborao de estratgias de negcios e de estratgias tecnolgicas so prticas
importantes para que empresas possam ter clareza das suas necessidades tecnolgicas.
Essas estratgias sero abordadas de modo simplificado nesta seo, para dar o
embasamento necessrio deciso da empresa de como ir desenvolver as competncias
necessrias para atingir o objetivo final.
Estratgia de negcios direcionada ao posicionamento e competitividade da empresa.
Analisa seus pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaas relacionadas com o
ambiente competitivo e o seu negcio atual e futuro. Tem como meta direcionar todos os
esforos e recursos para a execuo dos objetivos estratgicos e viabilizar o futuro da
empresa. Estratgia tecnolgica uma forma de planejamento objetiva, que possibilita
empresa definir suas necessidades tecnolgicas e identificar caminhos para o seu
desenvolvimento ao longo do tempo.
Uma empresa pode ter mais de um tipo de estratgia tecnolgica (Figura 2) em execuo
num dado momento, seguindo uma estratgia de tecnologia inovadora em algumas de suas
linhas de atuao, enquanto adota uma estratgia de seguidora em outras.
fundamental que a estratgia tecnolgica esteja alinhada com a estratgia de negcio,
possibilitando que a empresa atinja, de forma mais rpida e segura, seus objetivos e metas. A
partir das necessidades de tecnologia identificadas, a empresa construir um portflio de
projetos de P&D e identificar as competncias necessrias ao negcio.
Em empresas de mdio e pequeno porte (PMEs), normalmente a alta administrao ou os
altos dirigentes so seus fundadores, e nem sempre o planejamento est presente, dificultando
Como a estratgia da empresa pode ser norteadora das
demandas de interao com universidades e institutos de
pesquisa pblicos ou privados
a elaborao e execuo de um planejamento estratgico e, consequentemente, de um
planejamento tecnolgico alinhado. PMEs podem contar com apoio de programas especficos
em instituies como o SEBRAE para auxiliar na elaborao da sua estratgia de negcio e
tecnolgica dela decorrente. Isso potencializa o sucesso da PME.
Um aspecto crtico a ser respondido sobre quais tecnologias sero desenvolvidas em
projetos de P&D executados internamente pela equipe de P&D da empresa , externamente
em interao com parceiros empresariais, universidades ou institutos de pesquisa pblicos
ou privados , ou adquiridas do mercado, quando as tecnologias esto disponveis para
licenciamento, ou por aquisio de um pacote tecnolgico junto a um fornecedor. Esta deciso
conhecida no mercado como make or buy e encontra-se a resposta quando se avalia o tipo
de projeto desejado e considera uma combinao de critrios diversos, tais como:
disponibilidade de competncias internas e infraestrutura na empresa;
risco de insucesso da pesquisa;
grau de urgncia para aplicao da tecnologia no negcio (time-to-market);
tempo de desenvolvimento da soluo tecnolgica (curto, mdio, longo prazo);
grau de sigilo necessrio ao novo desenvolvimento;
alinhamento entre as normas e polticas internas da empresa e da ICT;
possibilidade de custeio do novo desenvolvimento com recursos de fomento.
A Tabela 1 traz um comparativo de algumas caractersticas a serem consideradas para a
definio da execuo de projetos
so aquelas onde h investimento forte em
pesquisa e desenvolvimento (P&D), que
resultam na colocao de produtos inditos
no mercado
referem-se s empresas que possuem uma
estrutura de P&D e que, normalmente,
desenvolvem projetos de modificao de
produtos ou processos j existentes
utiliza-se de tecnologias desenvolvidas por
terceiros, usando inovaes incrementais
(Wilbon, 1999). baseada essencialmente
na transferncia de tecnologia.
estratgia de seguidora
estratgias inovadoras
estratgias adaptadoras
Figura 2. Tipos gerais de estratgias tecnolgicas adotadas pelas empresas.
Fonte: extrado do site: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART154.pdf> e <http://www.ufjf.br
/nimtec/files/2010/05/integracao-da-estrategia-tecnologica-com-aestrategia-de-negocios.pdf>, em 13/10/11
Formas de Custos da Controle da Prazo para Aspectos de Flexibilidade Recursos Benefcios
Execuo empresa gesto resultados Propriedade de execuo potenciais
P&D Intelectual

Interno alto total curto/mdio Exclusiva Total Prprio ou P,D&I de alta
(sob controle Financiamento prioridade com
da empresa) reembolsvel, controle total da
programas empresa
especficos Proteo da
para PEs propriedade industrial
e informaes sensveis

Parceria com mdio mdio curto/mdio definida em mdia/alta Financiamento Worksharing e
Empresas (nos limites contrato reembolsvel costsharing com parceiro
contrato) ou Prprio Gesto empresarial
da P,D&I
Competncias
complementares do parceiro
Parceria com mdio/baixo mdio/baixo mdio/longo cotitularidade baixa Financiamento Compartilhamento de
Universidade % definido no reembolsvel, P,D&I de alto risco e
pblica em contrato Financiamento de retorno a mdio prazo,
reembolsvel, com custo reduzido
Prprio Networking com instituies de
P,D&I para acesso e domnio
de tecnologias relevantes
Acesso a pesquisadores e
grupos de pesquisa de ponta
na tecnologia
Formao de recursos
humanos no decorrer do
projeto e possibilidade de
contratao posterior
Tabela 1. Diferentes aspectos a serem considerados no processo de escolha da forma de execuo de projetos de pesquisa,
desenvolvimento e inovao nas empresas
Formas de Custos da Controle da Prazo para Aspectos de Flexibilidade Recursos Benefcios
Execuo empresa gesto resultados Propriedade de execuo potenciais
P&D Intelectual

Parceria com mdio/baixo mdio curto/mdio cotitularidade mdia/alta Financiamento Compartilhamento de P,D&I de
Institutos de ou longo, % definido no reembolsvel, mdio risco e de retorno a
Pesquisa a depender em contrato Financiamento mdio/curto prazo, com custo
pblicos do projeto reembolsvel, reduzido
P,D&I para acesso e domnio de
tecnologias relevantes
na tecnologia
Maior flexibilidade na gesto
Parceria com mdio alto curto/mdio flexvel, alta Financiamento no Compartilhamento de P,D&I
Universidades ou longo, definida em reembolsvel, de mdio risco e de retorno
privadas a depender contrato Financiamento a mdio/curto prazo,
do projeto reembolsvel, com custo reduzido
P,D&I para acesso e domnio
de tecnologias relevantes
na tecnologia
Parceria com mdio/alto alto curto flexvel, alta Financiamento no Compartilhamento de P,D&I
Institutos de definida em reembolsvel, de mdio risco e de retorno
Pesquisa contrato Financiamento a mdio/curto prazo, com custo
privados reembolsvel, reduzido
P,D&I para acesso e domnio de
tecnologias relevantes
na tecnologia
Tabela 1 - continuao
O conjunto de critrios que uma empresa pode adotar para a deciso de make or buy
depender tambm de outros fatores, tais como a cultura de inovao na empresa e se esta
est aberta a parcerias. A deciso de desenvolver internamente , na maioria das vezes,
fortemente influenciada pelos aspectos de criticidade de sigilo/importncia estratgica do novo
desenvolvimento para a empresa.
O conceito de colaborao ou parceria entre empresas e da empresa com universidades e
institutos de pesquisa para o desenvolvimento de pesquisas voltadas para inovao no
novo. Entretanto, esta prtica de interao mundialmente disseminada carecia de uma
metodologia e processos para sua gesto, que foram estudados por Henry Chesbrough, criador
do termo inovao aberta, que assume premissas e modelos mentais distintos (Tabela 2).
Inovao aberta inovao em parceria
Fonte: Henry Chesbrough, Inovao Aberta: como criar e lucrar com a Tecnologia.
Traduo de Luiz Claudio de Queirz Faria, Bookman, 2012
P&D externa pode criar valor significativo; P&D
interna necessria para conquistar determinada
parte desse valor
Para lucrar com P&D, ns mesmos precisamos
descobrir, desenvolver e fornecer resultados
Nem todos os melhores trabalham conosco.
Precisamos contar com os melhores profissionais
dentro e fora da nossa companhia
Os melhores de nossa reas trabalham para ns
Inovao fechada
Quando a descoberta nossa, sempre a
lanaremos antes do mercado
No somos obrigados a gerar a pesquisa para
poder lucrar com ela
A companhia que primeiro lana uma inovao
no mercado sempre fica com esse mercado
Construir um modelo de negcio melhor mais til
que chegar ao mercado primeiro
Se criarmos as melhores e mais numerosas
ideias na indstria, o sucesso garantido
Se fizermos o melhor uso de ideias internas e
externas, o sucesso ser nosso
Precisamos ter controle de nossas patentes
intelectuais, de tal forma que os concorrentes
no se beneficiem com nossas ideias
Temos que produzir receitas com a utilizao, por
terceiros, de nossas patentes e tambm devemos
comprar patentes de terceiros sempre que isso
aperfeioar nosso modelo de negcio
Inovao aberta
Tabela 2. Contraste entre princpios da inovao fechada e aberta
Diferentes tipos de ICTs
Universidades e institutos de pesquisa pblicos, privados e empresa apresentam grandes
diferenas institucionais e culturais (Tabela 3). Conhecer estas diferenas fundamental para
uma interao de sucesso entre uma empresa e os diversos tipos de ICT, pois no ser uma
interao de negcios ou comercial, como uma interao empresa-empresa.
ICT
Aspectos Universidades Institutos de Pesquisa Empresas
Pblicas Privadas Pblico Privado
finalidade Sem fins instituio de sem fins instituio de instituio de
lucrativos direito privado, lucrativos direito privado, direito privado,
sem fins sem fins com fins lucrativos
lucrativos; lucrativos
algumas com fins
lucrativos
orientao ensino, ensino Pesquisa depende do fim Mercado
pesquisa, (principalmente), servio, alguns estatutrio:
extenso, pesquisa, tm programa ensino, pesquisa,
servios extenso, de ps-graduao extenso, servios,
servios desenvolvimento
tecnolgico
vocao formar formar Pesquisa depende do fim negcios com
profissionais e profissionais e aplicada e estatutrio, com rentabilidade
avanar no algumas prestao de pesquisa
conhecimento desenvolvem servio aplicada e
pesquisas tecnolgico prestao de
servio tecnolgico
propriedade importante importante importante muito importante muito importante
intelectual
publicao muito muito importante somente quando somente quando
importante importante e no gera risco no gera risco
e necessria necessria para estratgico estratgico
as instituies
que fazem pesquisa
conhecimento mais bsico e bsico e aplicado menos bsico e totalmente aplicado e
menos aplicado mais aplicado aplicado direcionado a uma
necessidade ou
propsito especfico
direito administrativo privado administrativo privado privado
Tabela 3. Comparao entre universidades e institutos de pesquisa pblicos, privados e empresas (Adaptado por Vera
Crsta (2010) da palestra de Robert Gruetzmacher, Evento LES, SP, set 2010)
Onde esto os parceiros ICTs?
Uma vez decidido que a parceria com universidades e institutos de pesquisa pblicos ou
privados o caminho para o desenvolvimento tecnolgico pretendido, os prximos passos
sero no sentido de identificar os parceiros e iniciar a aproximao da parceria.
Identificar os melhores parceiros ICTs uma etapa importante do processo. Isso pode ser
realizado de diferentes maneiras, incluindo a busca de informaes em bases de produo
tcnico-cientfica, grupos de pesquisa na Internet, portais de informao das agncias de
Governo ou das ICTs, ou nas redes de relacionamento profissional. Alguns exemplos de fontes
de informao de acesso pblico no Brasil esto listados na Tabela 4. O mapeamento pode ser
feito tambm por meio de prospeco de trabalhos apresentados em eventos tcnico-
cientficos, workshops temticos, reconhecimentos e prmios recebidos pelos pesquisadores.
Tabela 4. Fontes de informao de acesso pblico para busca de especialistas, linhas de
pesquisa e informaes institucionais.
Algumas empresas no mercado oferecem servios especializados para prospeco e
captao de propostas de ideias e projetos (p. ex., Innocentive, Inventta, NineSigma,
Yet2.com), atuando como interface entre redes globais de empresas e ICTs e demandas
tecnolgicas das empresas.
Outras formas de captao incluem o lanamento, por parte da empresa exclusivamente, ou
em interao com um rgo de fomento, de chamadas ou editais para projetos, desafios
tecnolgicos, prmios e ofertas de bolsas para alunos/profissionais em projetos de pesquisa.
Tipo de informao Fonte Link
Currculos tcnicos
ou profissionais
Linkedin http://www.linkedin.com
Grupos de pesquisa Diretrio dos Grupos http://www.cnpq.br/gpesq/apresentacao.htm
temticos de Pesquisa - CNPq
Portais de informao Portal Inovao - MCT http://www.portalinovacao.mct.gov.br/pi/
Expertise em temas Bancos de Patentes INPI http://www.inpi.gov.br
especficos USPTO http://www.uspto.gov
EPO European Patent Office -
http://www.epo.org/
Bancos de Publicaes PUBMED publicaes em cincias da vida
Tcnico-Cientficas (biologia, medicina, agricultura) -
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/
Curriculum Lattes http://lattes.cnpq.br
De outro lado, recomendvel que as ICTs conheam os roadmaps tecnolgicos das
empresas de sua regio, ou das empresas parceiras potenciais, de maneira a avaliarem se
seus esforos em cincia e gerao de conhecimento atendem s necessidades
locais/regionais e do mercado como um todo.
Os Ncleos de Inovao Tecnolgica (NITs) podem fazer essa prospeco a fim de
conhecer a estratgia de negcio e tecnolgica de empresas ligadas a suas principais linhas de
pesquisa, para atuar de forma mais efetiva na interao, na oferta de tecnologias e na
estruturao das parcerias. Para uma ao mais assertiva, os NITs devem verificar se a
tecnologia a ser apresentada est alinhada com a estratgia tecnolgica e de negcio da
empresa, potencial parceira. Os NITs tambm devem conhecer o histrico da empresa no
esforo de inovao e sua experincia em parcerias com ICTs.
Uma vez que os pesquisadores e a instituio so identificados, o prximo passo a
aproximao e a construo de um canal de dilogo da empresa com os potenciais parceiros.
Isso pode ser feito diretamente com os pesquisadores envolvidos ou por meio de um
interlocutor na ICT, comumente um integrante do Ncleo de Inovao Tecnolgica NIT, ou
rgo equivalente.
Geralmente, esta primeira aproximao da empresa tem a finalidade de conhecer os
pesquisadores e suas linhas de pesquisa, bem como a instituio, e vice-versa. Por ser uma
fase ainda de prospeco para uma possvel parceria, a recomendao de boas prticas que
os representantes da empresa e da ICT abordem apenas aspectos e informaes de carter
no confidencial sobre seus interesses e necessidades de tecnologias.
Em se confirmando o interesse em uma possvel parceria, para prosseguir na interao as
partes devem avaliar a necessidade de firmar um termo de confidencialidade, tambm
conhecido como termo de sigilo ou NDA (non-disclosure agreement). Essa avaliao deve
levar em conta o contedo e grau de sigilo da informao a ser compartilhada ou recebida pelas
partes. Esta interao inicial pode resultar na definio da parceria que ser construda entre as
partes e no delineamento do escopo preliminar de possvel projeto de P&D.
Qualquer formalizao de documentos entre empresas e ICTs, sejam elas universidades ou
institutos de pesquisa, pblicos ou privados, sujeita s regras e procedimentos da instituio,
com grande variao entre os diferentes tipos de ICTs. Para ganhar agilidade, a empresa deve
sempre investigar qual a prtica institucional da ICT para a assinatura de termos de
confidencialidade e se existe uma minuta-padro j utilizada na instituio. Conhecer de
Contato inicial com o potencial parceiro
antemo estes aspectos permite a reduo de prazos de tramitao e facilita o processo.
Posteriormente, caso a interao evolua para uma parceria e um projeto, a sua formalizao
envolve um contrato que contempla clusulas de sigilo explcitas, que resguardam a
confidencialidade no decorrer da interao.
Em se confirmando o interesse na parceria, a empresa deve estar preparada para
interlocuo com os pesquisadores e representantes da administrao da ICT escolhida,
negociao das condies de parceria, planejamento, contratao e execuo do projeto. Alm
destas etapas, pode haver desdobramentos aps o encerramento do projeto em si, tais como a
gesto da propriedade intelectual derivada e acordos de uso dos resultados.
Como boa prtica, a empresa deve se estruturar para internalizar os conhecimentos e as
competncias necessrias a este processo, ou valer-se de uma assessoria de suporte para tal.
Vale destacar os seguintes pontos crticos, que sero detalhados no Captulo II:
1) Entender o tipo de interao desejada e seus desdobramentos em termos de
propriedade intelectual, confidencialidade, participao dos times de P&D da empresa
e modelos de contrato;
2) Preparar o P&D interno e reas de suporte para interagir, absorver e internalizar o
conhecimento;
3) Ter um processo de gesto de parcerias;
4) Planejar os investimentos em P&D e inovao.
Prximos passos
Diretrizes de sucesso Captulo I
1. Definir e entender a estratgia tecnolgica da empresa alinhada
estratgia do negcio
2. Identificar as reas de competncia e grau de excelncia da ICT
3. Identificar os recursos, estruturas, processos e interlocutores
voltados interao ICT empresa
4. Desenvolver modelos para a anlise de ganhos obtidos pela
insero de novas tecnologias
5. Entender e respeitar as diferenas de cultura, valores e misso das
partes
ICT: formar profissionais, gerar e difundir conhecimento
Empresa: gerar inovaes em produtos, servios e negcios
6. Entender o impacto e oportunidades das polticas governamentais
7. Desenvolver mecanismos ativos de prospeco e divulgao de
ofertas e demandas tecnolgicas
8. Mapear e analisar a compatibilidade de competncias e recursos
disponveis nos potenciais parceiros
9. Identificar as polticas e interlocutores para a interao entre a ICT e
a empresa
10. Identificar e alinhar as demandas e restries dos projetos de
parceria, incluindo grau de sigilo
Captulo II Planejamento e Negociao da Parceria
Este captulo dedicado ao detalhamento das boas prticas recomendadas para as fases
de planejamento e negociao da parceria ICT-empresa. durante estas fases que as
condies da parceria so discutidas, ajustadas e acordadas, para ento serem traduzidas em
planos de trabalho e clusulas contratuais nos instrumentos de gesto e jurdicos pertinentes.
Essas condies da parceria incluem a formatao do projeto, do plano de trabalho,
estipulao dos valores envolvidos, alm dos aspectos relativos ao direito de uso, explorao e
comercializao da propriedade intelectual, e sigilo, entre outras. Cabe ressaltar, no entanto,
que durante a execuo do projeto poder ser necessria a negociao de alguns aspectos,
porventura no identificados nas fases preliminares aqui tratadas.
O planejamento uma etapa fundamental para o estabelecimento dos objetivos e
formatao da parceria, o que inclui a definio do escopo, da metodologia e diviso do
trabalho, da alocao da infraestrutura e recursos humanos e financeiros, dos prazos, dos
produtos a serem entregues durante e ao final do projeto, entre outros. Vale a pena ressaltar
que um planejamento robusto, elaborado conjuntamente entre os parceiros e interessados
envolvidos e com mtricas claras, sem dvida fator fundamental para o sucesso da parceria.
J a negociao uma das mais importantes e relevantes habilidades humanas, em
qualquer tipo de atividade ou de relao. Para uma maior segurana jurdica para as partes, a
negociao deve contemplar o cumprimento da legislao vigente e todas as variveis que
possam ocorrer durante o ciclo de vida da parceria, porm a flexibilidade dos parceiros uma
caracterstica fundamental neste relacionamento, uma vez que as atividades de pesquisa,
desenvolvimento e inovao pressupem a existncia de riscos e incertezas.
Como ressalta Peter Drucker, o planejamento uma atividade de desenho do trabalho
futuro:
O planejamento no uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O
planejamento um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e
aes sero necessrios hoje, para merecermos um futuro. O produto final do
planejamento no a informao: sempre o trabalho.
Roger Fisher e William Ury, do Harvard Negotiation Project, definem negociao como:
Uma comunicao de ida e volta, pensada para conseguir acordos quando voc e aqueles do
outro lado tm interesses, alguns comuns e outros opostos. uma maneira simples de voc
obter o que quer dos outros.
Um primeiro e importante aspecto a definio pelas partes dos atores e interlocutores
internos e externos que participaro, intermediaro e acompanharo direta ou indiretamente o
processo de parceria.
Definio dos atores e interlocutores
Planejamento: 10 fatores de sucesso
Objetivos definidos claramente
Responsabilidades definidas claramente
Planos dos projetos acordados mutuamente
Objetivos realistas
Recursos adequados
Milestones do projeto definidos
Acordos colaborativos simples
Monitoramento do processo regular
Comunicao eficaz
Entregas dos colaboradores asseguradas
Adaptado de Barnes, Pashby e Gibbons (2006)
Negociao: 7 fatores de sucesso
Comunicao eficaz
Bom relacionamento
Descoberta do interesse da outra parte
Criao de opes
Convencimento da outra parte de que est
sendo tratada com justia
Definio das alternativas para o acordo
Chegar ao compromisso final
(Roger Fisher)
Atores diretos do processo
Como atores diretos do processo de parceria, tem-se as instituies protagonistas da
parceria representadas pelas empresas e ICTs pblicas ou privadas. A inovao acontece na
empresa. Esse fato determina o papel desses protagonistas. Cabe ICT o papel primordial de
gerao e desenvolvimento de conhecimento, que pode ser aplicado s questes prticas da
empresa.
Sendo as empresas detentoras do processo produtivo e atuantes efetivas no mercado, cabe
a elas transformar esse conhecimento gerado internamente ou em parceria em produtos e
processos inovadores a serem ofertados sociedade.
Como visto no Captulo I, em um processo de parceria, a empresa deve estar preparada
para participar do processo de inovao aberta e cabe a ela definir suas demandas
tecnolgicas e buscar os parceiros mais adequados a atend-las, conhecendo a realidade e as
normas do seu parceiro.
Pela definio expressa na Lei 10.973/2004 (Lei de Inovao Federal), uma ICT um rgo
ou entidade da administrao pblica que tenha por misso institucional, dentre outras,
executar atividades de pesquisa bsica ou aplicada de carter cientfico ou tecnolgico.
Entende-se ento que a Lei de Inovao aplica-se a ICTs pblicas.
As comumente denominadas ICTs privadas so instituies privadas sem fins lucrativos,
dedicadas pesquisa de carter cientfico e tecnolgico e no esto formalmente definidas na
Lei de Inovao Federal, portanto, no regulamentadas por ela. Contudo, ICTs privadas podem
se apropriar de preceitos dessa lei para aplicar sua realidade.
As Leis de Inovao Estaduais possuem diferentes definies para ICT, podendo incorporar
as privadas, como na Lei de Inovao do Estado do Rio de Janeiro (Lei 5.361/2008 de
29/12/2008, Art. 2, Inciso III), onde ICT um rgo ou entidade da administrao pblica
direta ou indireta, instituio privada e outros entes pblicos estaduais que tenham por misso
institucional formar recursos humanos e executar atividades ligadas pesquisa e
desenvolvimento cientfico e tecnolgico, inovao tecnolgica e extenso tecnolgica em
ambiente produtivo, localizadas no Estado do Rio de Janeiro.
A Lei de Inovao Federal estabelece que as ICTs pblicas devam dispor de ncleo de
inovao tecnolgica (NIT), prprio ou em associao com outras ICTs, com a finalidade de
gerir sua poltica de inovao, incluindo os aspectos de propriedade intelectual, licenciamento e
parcerias tecnolgicas.
O papel do NIT em cada instituio pode ser verificado no documento de sua criao e
regulamentao ou nos documentos institucionais que regulam a interao da ICT com
empresas. Usualmente, o NIT solicitado para emitir parecer nas questes de propriedade
intelectual dos convnios e contratos com as ICTs, porm h ICTs em que o NIT consultado
em todos os contratos e convnios. comum o NIT ter o papel de buscar proativamente
interaes com empresas, dentro de sua misso de estimular a inovao nas ICTs. desejvel
tambm que o NIT tenha um bom conhecimento das competncias da ICT, de modo que possa
atender s demandas de empresas por pesquisadores e grupos de pesquisa que trabalham
com um determinado assunto.
Embora as ICTs privadas e as empresas no sejam regidas pela Lei de Inovao, muitas
adaptam alguns aspectos dessa lei que consideram relevantes para a sua realidade,
especialmente no que se refere estruturao de uma rea interna dedicada interao,
sendo que a complexidade dessa estrutura depende da necessidade e realidade da empresa
em projetos colaborativos externos.
importante tambm considerar as diferenas culturais entre os diferentes tipos de ICTs e
empresas, j apresentadas no Captulo I, que devem ser compreendidas pelos atores e
interlocutores na fase de negociao.
Os atores indiretos so entendidos como os intervenientes administrativos e financeiros,
tais como Fundaes de Apoio Institucional (FAIs), Fundaes de Amparo Pesquisa (FAPs) e
rgos de fomento como a FINEP, o BNDES, etc. Eles so importantes na obteno de fomento
e administrao dos convnios e contratos entre as partes.
As fundaes de apoio das universidades e dos institutos de pesquisa pblicos tm como
objetivo promover a gesto administrativa e financeira dos recursos extraoramentrios das
ICTs, principalmente os oriundos da iniciativa privada e das agncias de fomento. A Lei 8.958,
de 1994, que dispe sobre as relaes entre as ICTs e as fundaes de apoio, foi modificada
pela Lei 12.349 de dezembro de 2010 que, entre outras aes, autoriza explicitamente o
CNPq, a Finep e agncias financeiras oficiais a firmarem convnios e contratos com as
fundaes de apoio, com a finalidade de auxiliar as ICTs na gesto administrativa e financeira
de projetos de pesquisa.
Em um processo de parceria entre ICT e empresa, importante saber que h a opo de se
fazer um convnio ou acordo diretamente com a ICT ou com a ICT e a intervenincia
administrativa e financeira de sua fundao de apoio, a depender da poltica da ICT. Nesse
Atores indiretos do processo
Fundaes de Apoio Institucionais (FAIs)
ltimo caso, o contrato ser tripartite: a empresa, a ICT e a fundao de apoio. Existe ainda, em
algumas situaes, a possibilidade de se firmar um acordo apenas com a fundao, porm
importante verificar se ela possui um acordo com a ICT que preveja essa situao,
principalmente quando o projeto envolver pesquisadores da ICT. Uma recomendao para a
empresa que utilizar essa opo solicitar uma cpia do acordo entre a ICT e a fundao em
que conste a autorizao desse tipo de contratao.
Algumas fundaes de apoio tm como misso apoiar apenas as respectivas ICTs que as
criaram, outras apoiam vrias ICTs, ou mesmo h ICTs que possuem mais de uma fundao de
apoio. Portanto, faz-se necessrio identificar qual a situao da ICT e de sua fundao de apoio
previamente ao estabelecimento da parceria.
As Fundaes Estaduais de Amparo Pesquisa dos Estados, do Distrito Federal e
entidades equivalentes tm como objetivo contribuir para o crescimento e a consolidao dos
sistemas estaduais de cincia, tecnologia e inovao, apoiando a pesquisa cientfica e
tecnolgica em todas as reas de conhecimento com a concesso de bolsas e auxlio
pesquisa acadmica. Em sintonia com a poltica de Cincia e Tecnologia do governo local,
tambm apoiam pesquisas com potencial de desenvolvimento de novas tecnologias e de
aplicao prtica nas diversas reas do conhecimento. Essas pesquisas podem contemplar
projetos de parceria ICT-empresa
importante que a empresa conhea a poltica da FAP envolvida no processo de parceria,
principalmente no que concerne a questes relativas a titularidade da propriedade intelectual e
a diviso dos royalties dos direitos de propriedade intelectual sobre os possveis resultados dos
projetos que apoia. Algumas FAPs chegam a exigir at metade da titularidade de possveis
depsitos de patente decorrente de tecnologia oriunda do projeto apoiado e a diviso dos
royalties dos direitos de propriedade intelectual sobre os resultados dos projetos, diviso essa
que pode chegar a at um tero do montante de royalties recebido pela ICT. Portanto, a
empresa deve conhecer bem as condies desse apoio parceria desejada com a ICT e avaliar
o interesse e impacto dessa poltica no uso da inovao desejada e no seu negcio. Em casos
onde as empresas avaliem que o impacto no aceitvel, o apoio da FAP deve ser repensado.
H vrias modalidades de fomento inovao no Brasil, e o auxlio das agncias de fomento
tem sido de grande importncia para viabilizar financeiramente projetos de inovao
Fundaes de Amparo Pesquisa (FAPs)
rgos de Fomento
tecnolgica nas empresas, incluindo aqueles em que h a interao da empresa com ICTs.
Portanto, fundamental conhecer as polticas, as diretrizes, o alcance e as restries das
clusulas contratuais desses rgos de fomento, para melhor avaliar a pertinncia do fomento
em questo.
A FINEP e o BNDES atuam como os agentes brasileiros de fomento inovao e possuem
programas reembolsveis e no reembolsveis que financiam projetos de pesquisa e inovao
nas empresas, com ou sem parceria com ICTs.
Esses rgos de fomento exigem propostas bem detalhadas, claras e condizentes com o
objetivo e as regras do edital ou programa especfico. Em alguns casos so exigidas
contrapartidas por parte da empresa que devem ser cuidadosa e previamente avaliadas pela
empresa.
De qualquer forma, caso a empresa decida concorrer a financiamento, seja reembolsvel ou
no reembolsvel, junto a esses rgos, importante que ela esteja preparada para elaborar
um bom e detalhado plano de negcio. Esse instrumento exige do empreendedor uma
definio clara do seu projeto, tendo uma viso realista que auxilia na busca de parmetros, na
organizao, avaliao e deciso de como ser estruturado o projeto. Isso facilita o
entendimento e a aprovao do projeto pelas agncias de fomento. No caso de financiamentos
reembolsveis, tambm importante pensar antecipadamente nas alternativas de garantia
que podero ser exigidas pelos rgos de fomento.
No Guia Prtico de Apoio a Inovao elaborado pela Anpei, as empresas podem obter
informaes adicionais sobre os programas e instrumentos de incentivo e fomento a inovao.
Para conhec-lo, acesse a pgina eletrnica da Anpei (www.Anpei.org.br). Adicionalmente, a
Anpei conta com profissionais preparados para auxiliar as empresas associadas nos
processos junto s agncias de fomento. Em caso de dvida, entre em contato para solicitar
esclarecimentos quanto ao pedido de financiamento a ser submetido.
Em um processo de parceria, fundamental identificar quais so os interlocutores internos e
externos que faro as pontes entre as partes. A eles cabe o papel de construir, intermediar, fazer
acontecer e acompanhar a parceria. Usualmente, h interlocutores que tratam das questes
institucionais das partes e interlocutores que tratam dos aspectos tcnicos.
Em ambos os casos, o interlocutor principal tem o papel de estabelecer o contato direto com
o parceiro e ser o facilitador do processo, sendo que seu desempenho pode influir diretamente
no ambiente e no resultado da parceria.
Interlocutores do processo
Nas questes institucionais, o interlocutor principal deve ter habilidade no trato interpessoal,
conhecer a tecnologia em questo, as normas institucionais da sua parte e da parte do parceiro,
entender as possveis restries da tecnologia e dos parceiros, atentar aos possveis cenrios.
Acima de tudo, deve ser gil na execuo de aes proativas e reativas durante a negociao e
ter habilidade para fazer a correlao entre a linguagem acadmica e a empresarial.
Como um processo de negociao envolve vrias reas do conhecimento, o interlocutor
principal deve assessorar-se de competncias complementares com pessoas das reas
jurdica, de propriedade intelectual, financeira, de marketing, entre outras.
Essa equipe multidisciplinar deve estar alinhada e precisa compreender qual o objetivo da
parceria e o resultado final que se espera alcanar. Alm disso, deve cultivar bom
relacionamento entre si e com os parceiros, bem como manter ampla e fluida comunicao.
Essas caractersticas so fundamentais para que a parceria seja bem- sucedida.
Uma das competncias complementares diz respeito aos aspectos de propriedade
intelectual. Entender e saber avaliar as questes relacionadas propriedade intelectual de
suma importncia, e os interlocutores devem ter capacitao no tema para melhor
desempenhar a tarefa.
A assessoria jurdica tambm de fundamental importncia para o entendimento da
legislao e para a correta elaborao de documentos, instrumentos jurdicos como contratos
de transferncia de tecnologia, convnios de pesquisa e acordos de confidencialidade. O
suporte da assessoria jurdica na assinatura de documentos dessa natureza minimiza a
insegurana jurdica das partes envolvidas.
Alternativamente, possvel que parte dessa competncia complementar seja terceirizada.
Por exemplo, os servios relacionados a propriedade intelectual ou elaborao das propostas
de fomento podem ser realizados por escritrios externos especializados. Porm, importante
que as equipes das partes possuam profissionais com conhecimentos sobre o tema, de modo a
serem capazes de avaliar criticamente os aspectos envolvidos na parceria, alinhando-os ao
planejamento estratgico da empresa / ICT e s diretrizes institucionais, alm de fazer a
interlocuo entre os pesquisadores das partes e o agente terceirizado.
Nas questes tcnicas, o interlocutor principal indicado pela ICT e pela empresa
preferencialmente um pesquisador dotado do conhecimento necessrio para desenvolvimento
da tecnologia objeto da parceria. A ele cabe o planejamento e a gesto do projeto, bem como a
coordenao da equipe tcnica que estar dedicada ao projeto colaborativo, considerando,
para tanto, as diferentes realidades das partes envolvidas no projeto.
H que se ressaltar que, usualmente, nas universidades pblicas so os docentes os
interlocutores principais e cabe empresa entender que a atividade-fim da universidade
pblica o ensino e a pesquisa com finalidades acadmicas e cientficas, como docncia,
orientao, pesquisa, participao em eventos cientficos e tambm algumas atividades
administrativas. Os resultados cientficos de seus docentes so medidos pelos artigos
publicados, teses orientadas, aulas ministradas e at posies administrativas que ocupam ou
ocuparam em rgos internos e externos ICT.
A participao dos docentes e pesquisadores das ICTs em projetos de pesquisas em
parceria com empresas tem sido facultativa, no obrigatria, embora prevista no novo marco
legal da inovao notadamente a Lei de Inovao (Lei 10.973, de 2/12/2004, e o Decreto
5.563, de 11/10/2005 que a regulamenta), que visa estimular o desenvolvimento tecnolgico
do Pas atravs da parceria entre ICTs pblicas e empresas.
Essa situao compartilhada por grande parte dos pesquisadores lotados na
universidade pblica, decrescendo em intensidade nos institutos de pesquisa pblicos e ICTs
privadas. Por isso mesmo, recomendvel que os projetos de pesquisa, objeto da parceria,
sejam desafiantes para o pesquisador da ICT, alm claro de serem de interesse para a
empresa.
De uma forma geral, a Tabela 5 mostra graficamente os nveis desejveis de capacitao
para os membros da equipe tcnica e de interlocuo e apoio para o processo de parceria.
Tabela 5. Nveis de capacitao de uma equipe envolvida na discusso tcnica, interlocuo e
apoio ao processo de parceria.
Capacitao Tcnica Apoio - Institucional
Relacio- Propriedade Jurdico
namento Intelectual e Fiscal
Ser um especialista da rea de P&D +++++
Ter conhecimento na rea de estudo +++++ + +++ +
Ter conhecimento sobre
Propriedade Intelectual +++++ +++++
Ter capacitao tcnica +++++ +++++ +++++ +++++
Ter capacitao em gesto e
acompanhamento do projeto +++++ +++++
Ter conhecimento das polticas
da empresa / ICT +++ +++ +++ +++
Conhecer e entender as estratgias
de negcio e tecnolgicas da
empresa e da ICT +++++ +++++ +++ +
Entender a linguagem da ICT
e da empresa +++ +++++ ++++ ++
Ter habilidade para negociao ++ +++++ +++++ +++
Entender a importncia do
estudo/projeto (estratgia,
viabilidade econmica, retorno,
viabilidade tcnica) +++++ ++ ++
Ter flexibilidade para viabilizar
a negociao e para as mudanas
necessrias +++ +++++ +++++ +++++
Ter uma rede de relacionamento
abrangente com empresas e
instituies (Inteligncia Social) +++++ +++++ ++ +
Ter processos estruturados
para a gesto da parceria +++++ + +
Conhecer e entender o marco
regulatrio referente a transferncia
de tecnologia e propriedade intelectual
(LPI, Lei de Direito Autoral,
Lei de Inovao, legislao tributria,
Lei do Bem) + + +++++ +++++
Conhecer as bases jurdicas do
direito administrativo e do direito
privado +++++
Entender, avaliar e propor
soluo a riscos +++++ +++++ +++ +++
Ter habilidade no trato com
pesquisadores e tcnicos +++++ +++++ +++ +++
Ter Iniciativa e atitude proativa
e positiva +++++ +++++ +++++ +++++
Legenda:
+ noes bsicas; ++ conhecimento bsico/incio de prtica; +++ conhecimento/prtica
estabelecida; ++++ conhecimento profundo; +++++ expertise
Planejamento da Parceria
Definio do escopo da parceria e do projeto
Planejamento um processo que envolve a avaliao de uma situao para que seja
possvel tomar um conjunto de decises. Estas decises evitam que um estgio futuro
indesejado ocorra. Se as aes decorrentes deste conjunto de decises forem adequadas, a
probabilidade de se obter um resultado favorvel pode ser aumentada (Roque Rabechini Jnior
Gesto de Projetos de Inovao Tecnolgica Foco em resultados, So Paulo, 2012).
Tanto do ponto de vista da empresa como da ICT, aconselhvel que, durante o processo de
planejamento, os pesquisadores comprometidos com a execuo do projeto participem direta
ou indiretamente das discusses e avalizem as decises, principalmente em assuntos que
interferem diretamente no desenvolvimento do projeto ou que o atingem diretamente. Como
executores do trabalho tcnico, so eles que podero determinar as condies de estudo, o
desenvolvimento do projeto e os prazos em que os resultados sero entregues. fundamental
preservar o bom relacionamento entre os pesquisadores das partes, e para garantir essa boa
relao, aconselha-se que eles no sejam envolvidos nas discusses negociais em temas
crticos, em que possa haver conflito e desentendimento, como as clusulas de propriedade
intelectual, sigilo, royalties, entre outras. Nesse caso, a participao dos interlocutores e suas
equipes suficiente para discutir, negociar e chegar a um bom termo para todos.
Conforme descrito no Captulo I e aqui aprofundado, fundamental que empresas e ICTs
definam as equipes tcnicas e de apoio, antes mesmo de se envolverem em um processo de
parceria.
Em especial no aspecto tcnico, ao se estruturar a equipe tcnica devem-se considerar as
diferentes realidades das partes envolvidas no projeto. A equipe deve ser coordenada por um
pesquisador snior, portador do conhecimento, e complementada por profissionais titulados
como mestres, doutores e tambm ps-doutores com conhecimento, tempo e disposio para
o projeto.
Usualmente os docentes das universidades pblicas so os coordenadores do projeto, e
de conhecimento geral que eles tm como atividades-fim o ensino e a pesquisa com finalidades
acadmicas e cientficas, como docncia, orientao, pesquisa, participao em eventos
cientficos e tambm algumas atividades administrativas. Seu resultado cientfico medido
pelos artigos publicados, teses orientadas, aulas ministradas. Embora o novo marco legal da
inovao notadamente a Lei de Inovao (Lei 10.973, de 2/12/2004, e o Decreto 5.563, de
11/10/2005 que a regulamenta) vise estimular o desenvolvimento tecnolgico do Pas atravs
da parceria entre ICTs pblicas e empresas, a participao dos docentes e pesquisadores das
ICTs em projetos de pesquisas, fruto de parceria com empresas tem sido facultativa, no
obrigatria. Essa situao compartilhada com grande parte dos pesquisadores lotados na
universidade pblica, decrescendo em intensidade nos institutos de pesquisa pblicos e ICTs
privadas.
Por isso mesmo, recomendvel que os projetos de pesquisa a serem objeto da parceria
sejam desafiantes para o pesquisador da ICT, alm claro de serem de interesse para a
empresa.
Para iniciar a discusso do projeto de pesquisa, importante que as partes estejam abertas
para interagir, definindo um ponto de interesse comum em que o conhecimento gerado na ICT
preencha a necessidade da empresa.
O conhecimento a matria-prima da parceria, e nele que ser depositada toda a
expectativa. Dele depende o avano do saber fazer e sua transformao na inovao desejada.
O desafio da transformao do conhecimento em inovao estabelecer o que realmente
agrega valor no estado da tcnica atual e futura. A empresa deve ter noo exata de que o
conhecimento que ela est obtendo da ICT o que h de melhor para a concretizao de seus
planos de inovao. J a ICT deve estar ciente do potencial de expertise, interesse,
compromisso e disponibilidade de seus pesquisadores para sustentar uma parceria cuja
finalidade gerar novos conhecimentos e inovaes.
Quando discutir uma parceria para o desenvolvimento de uma tecnologia, importante que
a empresa (vale a mesma coisa para a ICT) avalie se tal tecnologia deve ser mantida sob sigilo
e em que grau. Deve avaliar tambm a importncia do conhecimento embutido na tecnologia
e se o fato de esse conhecimento ser dominado por terceiros colocar em risco a estratgia e a
competitividade da empresa. Se a parceria no colocar em risco informaes estratgicas, a
empresa deve seguir em frente na sua formalizao com a ICT. Do contrrio, a empresa deve
avaliar as implicaes no seu negcio e estudar alternativas de parceria. Como, por exemplo, o
Formas de interao:
Projeto pr-competitivo
Licena de tecnologia
Projeto tecnolgico
Consultoria
Compartilhamento de laboratrios
Outras
apoio a bolsas de estudo em temas estruturantes que possam contribuir para a formao de
competncias em recursos humanos e a gerao de conhecimentos que possam ser
internalizados pelas empresas em um futuro prximo.
A seguir, sugestes de alguns passos para a elaborao de um esboo do projeto de
interao, delineado de forma grfica na Figura 3.
Passo 1: Determinar a necessidade da Empresa o Problema Tecnolgico. Entender e
conhecer a sua vocao, e identificar as suas reas de ponta, o seu diferencial e
pesquisadores interessados em parcerias.
Passo 2: Definir a estratgia de interao tipo de projeto com ICTs.
Passo 3: Localizar interlocutores parceiro com conhecimento necessrio para o projeto.
Nesta fase importante localizar equipes que venham a atuar com empatia, pois o
trabalho de pesquisa estar sujeito a vrias turbulncias em sua execuo.
Passo 4: Avaliar o interesse da ICT pelo projeto e as condies necessrias para uma
futura interao. Identificada a rea do desenvolvimento da tecnologia de interesse, a
recomendao que seja verificada a existncia do Ncleo de Inovao Tecnolgica (NIT)
na ICT com a qual a empresa quer estabelecer a parceria. O NIT indicar/ser o
interlocutor entre a ICT e a empresa. No havendo o NIT, a empresa deve procurar a
direo da ICT.
Passo 5: Delinear o esboo do projeto, contemplando os aspectos tcnicos, financeiros e
jurdicos visando uma futura negociao. Nesta fase de esboo do projeto, j importante
estar delineada uma expectativa quanto ao tema propriedade intelectual.
Passo 6: Elaborar um plano de trabalho e/ou um plano de negcio que sero utilizados na
negociao. Devem ser determinados claramente metas e pontos de checagem, de
preferncia vinculados aos pagamentos das parcelas dos contratos (milestones).
Passo 7: Iniciar a negociao.
Passo 8: Assinar o instrumento contratual. Manter os instrumentos jurdicos atualizados,
acompanhando as mudanas efetuadas no projeto e/ou nas condies contratuais.
Figura 3. Passos para a elaborao de um esboo do projeto de interao.
Fonte: elaborao prpria
O Plano de Trabalho o principal resultado do planejamento bem-sucedido de um projeto de
interao ICTempresa. Ele materializa e traz as informaes necessrias conduo do
projeto e a seu acompanhamento.
Para seu sucesso, ele deve ser elaborado em conjunto com o parceiro e ser bem conhecido
de todos os envolvidos na parceria.
A seguir so detalhados os itens tpicos que devem constar em um plano de trabalho para a
boa execuo e acompanhamento do projeto de interao (ref.: Paulo R. S. Ivo Plano de
Trabalho proposto na CEE 130 da ABNT).
Caracterizao do Projeto: Informaes gerais do projeto ou correlacionadas ao mesmo
(tendncias de mercado, tecnolgicas, etc.).
Objetivos: Detalhar os objetivos principais do projeto, destacando quais os resultados
esperados ao final do mesmo (o que se pretende atingir).
Tipo de projeto: definir qual o tipo de projeto que se pretende
Capacitao e treinamento
Projeto pr-competitivo
Licena de tecnologia
Projeto tecnolgico
Definio do Plano de Trabalho
I. Necessidade da
empresa Problema
tecnolgico
II. Estratgia de
Interao com a ICT:
Projetos pr-competitivos
Licena de Tecnologia
Compartilhamento de
laboratrios
Projeto Tecnolgico
Consultoria, etc.
III. Interlocutores
V. Esboo do
projeto
IV. Interesse
da ICT
VI. Plano
de trabalho
VII. Negociao
VIII. Contratao
Consultoria
Ensaios e testes
Estudos e metodologias
Intercmbio cientfico
Compartilhamento de laboratrios
Outros tipos: especificar
rea de Aplicao do Projeto: Descrever a rea de aplicao do projeto proposto
(eletroeletrnica, telecomunicaes, farmacutica, biotecnologia, etc.).
Durao: Informar o perodo de execuo do projeto com data de incio e fim.
Justificativas: Motivos que levaram realizao do projeto (focar a necessidade do projeto
dentro do status atual).
Resultados Esperados: Descrever os resultados esperados com a realizao do projeto,
porm de forma objetiva e clara, de modo que possa demonstrar sua efetividade e utilidade
para a empresa.
Metodologia: Descrever a forma de desenvolvimento do projeto (mtodos que sero
aplicados).
Enquadramento das atividades executadas pelo projeto em linhas de fomento:
Detalhar, quando aplicvel, o enquadramento do projeto na linha de fomento que ser utilizada
ou ao benefcio aplicvel.
Coordenao e Superviso: Informar os responsveis pela coordenao e superviso do
projeto.
Plano de Desenvolvimento: Descrever o escopo do desenvolvimento do projeto
apresentando suas etapas e respectivas atividades bsicas, destacando como o projeto ser
desenvolvido.
Cronograma de Execuo: O cronograma dever ser elaborado considerando a
distribuio por fases, detalhando-se ao mximo as atividades. Deve ser considerado que o
cronograma orientativo e poder ser alterado no decorrer do desenvolvimento do projeto.
Equipamentos: Relacionar todos os equipamentos, mquinas, aparelhos e instrumentos,
seus acessrios, sobressalentes e ferramentas, assim como servio de instalao dessas
Recursos necessrios ao desenvolvimento do projeto
mquinas e equipamentos necessrios e utilizados no projeto, justificando suas necessidades.
Valor estimado: R$
Construes: Relacionar as construes e/ou adaptaes para implantao, ampliao ou
modernizao de laboratrios de P,D&I, para a realizao do projeto. Valor estimado: R$
Recursos Humanos: Relacionar os valores com previso de gastos da equipe do projeto
incluindo encargos sociais e benefcios sobre os salrios. Valor estimado: R$
Livros e Peridicos: Relacionar os livros e peridicos diretamente destinados ao uso do
pessoal e do projeto desenvolvido. Valor Estimado: R$
Material de Consumo: Relacionar todos os materiais de consumo que sero consumidos
no desenvolvimento do projeto. Valor Estimado: R$
Material de Consumo para Prottipo (quando aplicvel): Relacionar todos os materiais de
consumo para Prottipo que sero consumidos no desenvolvimento do projeto. Valor
Estimado: R$
Viagens: Relacionar todas as viagens necessrias para a realizao do Projeto com suas
respectivas justificativas. Valor Estimado: R$
Treinamento: Relacionar todos os treinamentos de pessoal diretamente envolvido no
projeto ou para qualificao tcnica de pessoal que v estar envolvido nessas atividades,
justificando sua necessidade. Valor Estimado: R$
Servios de terceiros (Servios, Outros e Servios Tecnolgicos): Relacionar todos os
gastos na contratao de servios diretamente destinados e necessrios ao projeto,
referentes a atividades complementares ao mesmo, justificando sua necessidade. Valor
Estimado: R$
Outros custos: Valor Estimado: R$
Cronograma de Desembolso: Incluir cronograma de desembolso quando aplicvel. Ele
pode ser planejado de acordo com a entrega dos principais pontos de checagem, vinculando os
pagamentos das parcelas dos contratos a esses milestones.
Aps a promulgao da Lei da Inovao e da Lei do Bem, novas oportunidades puderam ser
exploradas pelos atores do sistema de inovao brasileiro. Entre elas est a concesso de
incentivos fiscais s empresas que investem em inovao tecnolgica e a subveno
econmica (recursos no reembolsveis). Alm desses instrumentos, agncias de fomento e
bancos de desenvolvimento tm desenvolvido linhas que estimulam e suportam atividades
inovativas nas empresas, em destaque aquelas realizadas em parceria com ICTs.
Avaliao das oportunidades de fomento
Nesta seo, introduziremos de forma breve os principais instrumentos, e tambm sero
indicados os aspectos que devem ser considerados na engenharia financeira de projetos de
inovao. Informaes detalhadas de todos os instrumentos que existem hoje no Brasil so
abordadas de forma aprofundada em um outro Guia da Anpei, o Guia Prtico de Apoio a
Inovao, feito com o apoio da SETEC, do MCTI. Mais informaes podem ser obtidas e
detalhes verificados com o auxilio do localizador de instrumentos de estmulo a inovao na
pgina da Anpei www.anpei.org.br .
Os instrumentos de apoio inovao so de grande importncia para estimular a busca da
inovao e da maior competitividade decorrente dela. A promoo da pesquisa, seja na ICT ou
nas empresas, essencial para o processo de inovao. A pesquisa uma das principais
fontes para se desenvolverem novos conhecimentos e tecnologias. Por isso, promover
parcerias e interaes entre os geradores de conhecimento e tecnologia nas ICTs e o mercado,
de forma a estabelecer um relacionamento mais duradouro e frutfero entre universidades,
centros de pesquisa e empresas, alavancar a identificao e aproveitamento de
oportunidades de desenvolvimento e inovaes relevantes para o pas.
Os mecanismos de fomento inovao so essenciais neste processo de estruturao. Por
meio deles, recursos so concedidos a empresas e a Instituies de Cincia e Tecnologia
(ICTs) para o desenvolvimento de projetos e P,D&I. No Brasil, os principais tipos so:
Financiamento no reembolsvel;
Financiamento reembolsvel;
Recursos humanos para P,D&I;
Cooperao universidade e empresa;
Capital de risco; e
Incentivo fiscal.
Os mecanismos de fomento so gerenciados por agentes pblicos ou privados, com
destaque para as agncias federais como a FINEP, o BNDES e o CNPq, as fundaes
estaduais de apoio pesquisa (FAPs). Entre as entidades privadas sem fins lucrativos est o
Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE.
De acordo com a Financiadora de Estudos e Projetos FINEP, o financiamento no
Mecanismos de fomento inovao
reembolsvel o apoio financeiro concedido a instituies pblicas ou organizaes privadas
sem fins lucrativos para a realizao de projetos de pesquisa cientfica e tecnolgica ou de
inovao, ou para a realizao de estudos, eventos e seminrios. Nesta modalidade de
financiamento, destaca-se a Subveno Econmica, programa voltado a empresas privadas
de todos os portes. O financiamento reembolsvel o crdito concedido a empresas que
demonstrem capacidade de pagamento e condies para desenvolver projetos de P,D&I. Os
prazos de carncia e amortizao, assim como os encargos financeiros, variam de acordo com
as caractersticas da modalidade de financiamento, do projeto e da instituio tomadora de
crdito.
A concesso de recursos humanos para P,D&I se d por meio de bolsas. Seu objetivo
inserir pesquisadores nas empresas para realizar projetos de pesquisa, desenvolvimento e
inovao tecnolgica.
Em relao cooperao universidade e empresa, o MCTI tem programas especiais como
o SIBRATEC. Eles so conduzidos em parceria com as FAPs e a FINEP. Vale destacar que
estes programas fazem uso de financiamentos no reembolsveis e reembolsveis e
geralmente exigem a contrapartida financeira ou econmica. Outra caracterstica importante
que nestes projetos quem gerencia os recursos a ICT. Eventuais direitos sobre propriedade
intelectual oriunda do projeto devem ser negociados diretamente com a ICT.
O Capital de Risco ou Capital Empreendedor funciona por meio da compra de participao
acionria, geralmente minoritria, com o objetivo de ter as aes valorizadas para posterior
sada da operao. Esta modalidade diferente do financiamento ou de um emprstimo
comum, j que o investidor se torna scio da empresa que recebe o aporte e o retorno se d por
meio da expanso da empresa.
Os incentivos fiscais so uma reduo da carga tributria para recuperar o investimento em
P&D realizado por empresas. Para sua plena utilizao, as empresas devem realizar
atividades de inovao tecnolgica e se sujeitar a regimes de apurao especificados por lei.
Para identificar o melhor instrumento de apoio ou financiamento a inovao, preciso levar
em considerao as necessidades do projeto, bem como caractersticas de cada tipo de
instrumento de apoio.
Essa anlise deve considerar pelo menos seis fatores principais, que, dependendo do
projeto, podem ser combinados.
- Exigncias e regras de acesso ao recurso
- Risco tecnolgico
- Risco de mercado
- Grau de Inovao (Ruptura tecnolgica)
- Tempo de desenvolvimento
- Custo ponderado de capital
Uma forma de avaliar esses fatores pode ser representada no diagrama a seguir:
C
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Baixo
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G
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(
R
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p
t
u
r
a
)
Baixo
Recursos Reembolsveis
Capital Prprio
Alto
Alto
Recursos No
Reembolsveis
Capital de Risco
Embrapil
Sibratec
Senai
CNPq
Fundos
Interacionais
Instrumentos
de Incentivos
Inovao
BNDES e
Bancos
Regionais
de Desenv.
FINEP
FAPs
A lgica por trs desse diagrama baseada nas caractersticas dos instrumentos vigentes.
Atualmente, no Brasil os recursos no reembolsveis, tambm conhecidos por subveno
econmica, ainda so escassos e muito concorridos. Neste tipo de recurso, ainda existe o risco
de contingenciamento, que pode comprometer o fluxo e desenvolvimento do projeto. Por isso
recomendada a utilizao desse tipo de incentivo para projetos de longo prazo e de alto risco
tecnolgico e/ou de forma complementar aos recursos de suporte ao portflio.
Da mesma forma, para acessar esse tipo de recurso, o projeto deve ser um projeto que
sobressaia pelo grau de inovao e potencial de impacto de seus resultados.
A varivel tempo tambm decisiva para o uso de recursos de subveno, dado o longo
tempo de tramitao do processo, que necessita atender aos editais especficos. Um projeto,
entre a sua submisso, julgamento e a liberao efetiva dos recursos, pode levar de seis meses
(otimista) a at dois anos.
Quando o prazo curto, o risco tecnolgico mitigvel e h a oportunidade de mercado,
recursos reembolsveis so opes viveis em trs a seis meses de janela de oportunidade.
Tabela 6. Reenbolsveis diretos (Recursos para as empresas)
Capital Aplicar o Plano de Investimento Mnimo R$ 1 milho 5% a.a. Prazo de 96 meses, http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES
Inovador em Inovao, a fim de capacitar Mximo R$ 200 incluindo os 24 meses /bndes/bndes_pt/Areas_de_Atuacao
a empresa a realizar atividades milhes (grupo de carncia. /Inovacao/capital_inovador.html
de inovao de forma contnua econmico) H exigncias de garantias
e estruturada e participao de at 90%.
Inovao Apoiar projetos de inovao de Mnimo: R$ 1 milho 4% a.a. Prazo de 120 meses, http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES
tecnolgica natureza tecnolgica que incluindo os 36 meses /bndes/bndes_pt/Areas_de_Atuacao
busquem o desenvolvimento de de carncia. /Inovacao/inovacao_tecnologica.html
produtos e/ou processos novos H exigncia de garantias
ou significativamente aprimorados e participao de at 90%.
(pelo menos para o mercado
nacional) e que envolvem risco
tecnolgico e oportunidades
de mercado.
Inovao Apoiar projetos de investimentos Mnimo: R$ 3 milhes 7% a.a. Prazo de 96 meses, incluindo http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES
Produo que visem a implantao, os 24 meses de carncia. /bndes/bndes_pt/Areas_de_Atuacao
expanso e modernizao da H exigncia de garantias /Inovacao/inovacao_producao.html
capacidade produtivo, necessrias participao varia conforme
a absoro dos resultados do a despesa e empresa.
processo de pesquisa e
desenvolvimento ou inovao, e
projetos de pesquisa e
desenvolvimento ou inovao que
apresentem oportunidade
de mercado, inclusive o de
inovaes incrementais.
Inova O programa FINEP Inova Brasil Mnimo: R$ 1 milho PBM = de Prazo: tempo necessrio para http://www.finep.gov.br
Brasil tem por objetivo o apoio aos 4% a 5% a realizao de todas as /programas/inovabrasil.asp
Planos de Investimentos a.a. Outros atividades do PIB. Com
Estratgicos em inovao de projetos carncia de 20 meses.
Empresas Brasileiras, detalhados inovadores
em metas e objetivos pretendidos = 8% a.a.
durante o perodo de tempo do
financiamento, em consonncia
com o Plano Brasil Maior (PBM).
Agncia Linha Objetivo Valor Mn. e Mx. Custo Condies Informaes Complementares
Capital
BNDES
FINEP
Tabela 7. No reembolsveis
BNDES FUNTEC Destina-se a apoiar financeiramente No h valor No
projetos que objetivam estimular o mnimo e
desenvolvimento tecnolgico e a mximo.
inovao de interesse estratgico
para o Pas.
destinado a Instituies Tecnolgicas
(ITs), diretamente ou por meio de
Instituies de Apoio (IAs), para a
realizao de projetos em parceria com
empresas que exeram atividade
econmica diretamente ligada ao escopo
do projeto.
FINEP SIBRATEC O SIBRATEC apoia atividades de P&D Mn. R$ 500mil Mn. de 5% http://www.mct.gov.br
voltadas para a inovao em produtos e dependendo /index.php/content
processos, em consonncia com as do porte da /view/313014.html
prioridades das polticas industrial, empresa
tecnolgica e de comrcio exterior.
O objetivo final do SIBRATEC aumentar
a competitividade das empresas brasileiras.
SUBVENO Programa de Subveno Econmica Mn. R$ 500 mil 5% Microempresa http://www.finep.gov.br
ECONMICA promover um significativo aumento das Mx. R$ 10 20% Pequena Empresa /programas/subvencao
atividades de inovao e o incremento da milhes 100% Mdia Empresa _economica.asp
competitividade das empresas e da 200% Grande Empresa
economia do pas. A nova modalidade
de apoio financeiro permite a aplicao
de recursos pblicos
no reembolsveis (que no precisam ser
devolvidos) diretamente em empresas,
para compartilhar com elas os custos
e riscos inerentes a tais atividades.
Agncia Linha Objetivo Valor Min. e Mx. CONTRAPARTIDA Informaes
(% sobre o valor
solicitado)
A partir das tabelas a seguir, podem-se conhecer de forma resumida as principais linhas de
fomento e instrumentos de incentivo financeiro para os projetos de inovao.
Para a seleo precisa do instrumento, recomendado o uso do localizador de incentivos
disponvel na pgina da Anpei. Nele esto contemplados os apoios disponveis nas FAPs que
tm atuao estadual.
H programas importantes e que estimulam a interao ICTempresa no mbito estadual.
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq
Alm de recursos financeiros, h programas que proveem recursos para a alocao de
pesquisadores nas empresas e em programas de pesquisa junto a universidades. Essa
modalidade uma fonte importante para pequenas empresas darem incio a atividades
inovativas em parceria, e fonte importante tambm para as demais empresas na manuteno
e reforo dessas atividades.
Programa RHAE Pesquisador na Empresa: O Programa de Formao de Recursos
Humanos em reas Estratgicas RHAE foi criado em 1987 com o objetivo de estimular a
insero de pesquisadores (mestres e doutores) nas micro, pequenas e mdias empresas.
O programa funciona por meio do lanamento de editais que definem os prazos de execuo
dos projetos, durao das bolsas e valor mximo da concesso. Exige-se da empresa uma
contrapartida mnima que garanta a exequibilidade da proposta.
O projeto submetido deve estar focado no trabalho que o pesquisador e sua equipe
desenvolvero na empresa. O eventual desenvolvimento ou melhoria de um produto ou
processo, aliado possibilidade da insero de pesquisadores em atividades de P&D dentro
das empresas, sintetizam a ideia do programa. As informaes detalhadas sobre os editais do
programa RHAE Pesquisador na Empresa esto na pgina do CNPq na Internet
www.cnpq.br.
Muitos pases desenvolvidos e em desenvolvimento utilizam incentivos fiscais para
estimular as empresas a investir em pesquisa, desenvolvimento e inovao. No Brasil existem
dois principais incentivos fiscais inovao nas empresas:
Concesso de recursos humanos para P,D&I
Incentivos Fiscais
Incentivos Fiscais para P&D em qualquer setor industrial, previstos no Captulo III da Lei
11.196/2005 (Lei do Bem), regulamentada pelo Decreto 5.798/2006, acrescida da Lei
11.487/2007, regulamentada pelo Decreto 6.260/2007; e
Lei 11.774/2008, regulamentada pelo Decreto 66.909/2009, e legislao decorrente.
O Captulo III da Lei 11.196, de 21 de novembro de 2005, conhecida como Lei do Bem,
autoriza o governo federal a conceder incentivos fiscais, de forma automtica, s empresas
que realizem pesquisa tecnolgica e desenvolvimento de inovao. Estas atividades podem
ser a concepo de novos produtos ou processos de fabricao, bem como a agregao de
novas funcionalidades ou caractersticas ao produto ou processo j existentes que impliquem
melhorias incrementais e efetivos ganhos de qualidade e/ou de produtividade, resultando em
maior competitividade no mercado.
De forma resumida, os incentivos reais previstos na Lei do Bem so:
a. Dedues no imposto de renda de despesas efetuadas em atividades de P&D (100%),
que podem representar at o dobro do valor gasto pela empresa. Assim, na
determinao do lucro real para clculo do Imposto de Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ)
e da base de clculo da Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSLL), a empresa
poder excluir o valor correspondente a at 60% da soma dos dispndios efetuados com
P&D. Este percentual poder atingir 80%, em funo do nmero de pesquisadores
contratados exclusivamente para atividades de P&D. Alm disso, poder haver tambm
uma excluso de mais 20% do total dos dispndios efetuados em projetos especficos de
P&D que forem objeto de patente concedida ou cultivar registrado.
b. Deduo de 50% a 250% das despesas de P,D&I na CSLL para os dispndios efetivados
em projetos de pesquisa cientfica e tecnolgica executados por ICT.
c. Reduo de 50% do IPI na compra de equipamentos, mquinas, aparelhos e
instrumentos, bem como dos acessrios sobressalentes e ferramentas (nacionais e
importados) que acompanham esses bens, destinados a P&D.
d. Crdito do imposto sobre a renda retido na fonte, incidente sobre os valores pagos
remetidos ou creditados a beneficirios residentes ou domiciliados no exterior, a ttulo de
royalties, de assistncia tcnica e de servios especializados, previstos em contratos de
transferncia de tecnologia averbados ou registrados nos termos da Lei 9.279, de 14 de
maio de 1996 (obedecidos os limites e percentuais previstos na Lei).
e. Depreciao integral, no prprio ano da aquisio, de mquinas, equipamentos,
aparelhos e instrumentos novos destinados s atividades de P&D.
f. Amortizao acelerada, mediante deduo como custo ou despesa operacional, no
perodo de apurao em que forem efetuados, os dispndios para a aquisio de bens
intangveis, vinculados exclusivamente s atividades de pesquisa tecnolgica e
desenvolvimento de inovao tecnolgica, classificveis no ativo diferido do
beneficirio, para efeito de apurao do IRPJ.
g. Reduo a zero da alquota do imposto sobre a renda retida na fonte nas remessas
efetuadas para o exterior, destinadas ao registro e manuteno de marcas, patentes e
cultivares.
Uma das principais caractersticas dos incentivos fiscais aqui descritos, com exceo do
incentivo do item b, a sua fruio automtica, ou seja, as empresas no precisam apresentar
previamente projetos de P,D&I ao governo federal e aguardar pela sua aprovao. A verificao
da correta utilizao dos incentivos ser feita no ano posterior ao da realizao dos dispndios,
mediante o preenchimento e envio de um formulrio-padro ao Ministrio da Cincia e
Tecnologia (ver Portaria MCT 943, de 8 de dezembro de 2006).
No que tange ao aspecto tcnico, ou seja, que atividades de inovao podem ser
beneficiadas, indica-se a leitura do Manual Frascatti, disponibilizado no site do MCTI. Em
relao apurao fiscal dos benefcios, um ponto a se explorar a segregao e
contabilizao dos dispndios dos projetos de inovao. Recomenda-se a utilizao de contas
coletoras especficas para o controle dos dispndios e a separao dos dispndios
beneficiveis na forma de projeto. Em agosto de 2011 a Receita Federal do Brasil publicou a
Instruo Normativa 1.187, que regulamenta esse incentivo.
Um ponto importante no contexto desse guia a regulamentao da Lei 11.487, de 15 de
junho de 2007, feita pelo Decreto 6.260, de 20 de novembro de 2007, que modifica a Lei do Bem,
ao acrescentar o artigo 19-A. Este permite que a empresa exclua do lucro lquido, para efeito de
apurao do lucro real e da base de clculo da CSLL, de 50% a 250% dos dispndios com
projetos de pesquisa cientfica e tecnolgica e de inovao tecnolgica a serem executados por
instituio cientfica e tecnolgica (ICT). Devem ser observadas algumas condies, em
especial com relao titularidade dos direitos de propriedade intelectual: se optar pela
excluso de 50%, a empresa ter 50% da titularidade dos direitos da propriedade intelectual
advinda do projeto; se optar por excluir de 100% a 250%, ela no ter direito a participar da
titularidade. Essa Lei tem sido chamada de Lei Rouanet da Inovao ou Lei do MEC.
Os projetos apresentados pelas ICTs devero ser previamente aprovados por um comit
formado por representantes do MCT, MDIC e MEC. importante notar que o incentivo fiscal de
que trata o artigo 19-A no poder ser cumulado com aqueles previstos nos artigos 17 e 19 da
Lei do Bem.
Incentivos Fiscais para P&D no setor de Informtica e Automao, previstos na Lei
11.077/2004.
A Lei 11.077/2004, regulamentada pelo Decreto 5.906/2006, tem como precursoras as Leis
8.248/1991, conhecida como Lei da Informtica, que vigorou at 2001, e a Lei 10.176/2001. A
lei atual, em vigor at 2019, confere iseno ou reduo do Imposto sobre Produtos
Industrializados (IPI) para empresas da rea de tecnologia de informao que invistam em
atividades de P&D. Os bens e servios de informtica e automao, cuja produo poder
receber os incentivos, esto descritos no Artigo 2 do Decreto 5.906/2006.
So os seguintes os incentivos concedidos pela Lei:
Para a fabricao de bens e servios no Pas:
80% de reduo no IPI (Sul e Sudeste);
95% de reduo no IPI (Norte, Nordeste e Centro-Oeste).
Para a fabricao e desenvolvimento no Pas:
95% de reduo no IPI (Sul e Sudeste);
100% de reduo no IPI, portanto, iseno no Norte, Nordeste e Centro-Oeste.
Esses percentuais se aplicam at 2014, quando sero progressivamente reduzidos, at sua
extino em 2019.
Quanto aos investimentos obrigatrios em P&D, eles devem ser de, no mnimo, 5% sobre o
faturamento obtido apenas com os produtos contemplados com os incentivos. Pelo menos
2,3% desses investimentos devem ser alocados da seguinte forma:
1% em centros de pesquisas, universidades e entidades de ensino credenciadas;
0,8% obrigatoriamente em instituies situadas nas Regies Norte (exceto Zona Franca
de Manaus), Nordeste ou Centro-Oeste;
0,5% no Fundo Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (FNDCT).
Apesar de o decreto ter sido aprovado em setembro de 2006, j previa que o percentual
acima citado de 5% fosse gradativamente reduzido nos seguintes percentuais:
20%, de 01/01/2004 at 31/12/2014, sendo atualmente de 4%;
25%, de 01/01/2015 at 31/12/2015, passando a 3,75%;
30%, de 01/01 2016 at 31/12/2019, passando a 3,5%.
Nas Regies Norte (exceto Zona Franca de Manaus), Nordeste e Centro-Oeste, as
redues so de, respectivamente, 13%, 18% e 23%.
Outra mudana que empresas com faturamento anual de at R$ 15 milhes no precisam
alocar os 2,3% do faturamento da forma acima citada. Mais informaes no site
http://www.mct.gov.br/temas/info/incentivos/incentivos.htm.
Outros Instrumentos de apoio
Consideraes finais
Negociao
Alm das agncias federais, existem tambm as fundaes de amparo pesquisa (FAPs),
em mbito estadual, que podem oferecer recursos atravs de linhas especficas em cada um
dos Estados. Consulte a FAP do seu Estado para saber mais sobre esses programas regionais.
Um exemplo de sucesso nesse sentido tem sido a prtica de empresas no estado de So
Paulo, que lanam editais em conjunto com a FAPESP para chamadas de projetos em reas
temticas de interesse.
Outra fonte importante de recursos so os de apoio tecnolgico e gerencial. Esses
instrumentos, programas e portais de informao so de fundamental importncia para auxiliar
a empresa na gesto da inovao e, dessa forma, servem como complemento aos programas
de crdito e de incentivo .
Essas informaes esto disponveis no Guia Prtico de Apoio a Inovao da Anpei, em seu
site: www.Anpei.org.br
As formas de fomento aqui apresentadas so uma coletnea importante de informaes
para as instituies, pblicas ou privadas, que desejem alavancar suas atividades de inovao.
importante ressaltar, no entanto, que a captao de recursos de agentes governamentais
deve ser vista como um meio de viabilizar e estimular a inovao e no apenas como forma de
reduo de custo para a empresa.
Na essncia das polticas de desenvolvimento que foram abordadas, as parcerias e os
recursos disponveis so catalisadores do processo de inovao. Para realizar a captao de
recursos fundamental que tanto empresas quanto ICTs se estruturem de forma estratgica,
buscando complementar suas competncias e aparelhar-se tcnica e gerencialmente de modo
eficiente para realizar os projetos de inovao propostos.
O processo de negociao estabelece os parmetros que embasam toda a vida da parceria,
desde a estruturao do projeto at a formatao das clusulas contratuais, que sero
traduzidas em instrumentos jurdicos pertinentes ao projeto e parceria e que duraro durante
todo o tempo de vida do projeto e da parceria.
As negociaes acontecem no momento em que as partes envolvidas esto dispostas a
realizar uma troca. Nesse momento as partes negociam os interesses comuns, pontos em
oposio, necessidades especficas, desejos e limitaes. A negociao envolve tanto
aspectos racionais como emoes e experincias anteriores.
O ponto-chave da negociao est na disposio e abertura das partes para fazer
concesses factveis e justas para chegar a um acordo consensual e na premissa de que a
base dessa relao uma troca justa e salutar, ou seja, a relao deve privilegiar o modelo
ganha-ganha.
Para tanto, necessrio ter polticas institucionais claras, que balizem a posio da
instituio nos assuntos pertinentes com certo grau de flexibilidade, para que os interlocutores
possam ajustar a poltica institucional especificidade da negociao em curso.
Cada negociao nica, pois depende do entendimento e da especificidade da tecnologia
em questo, das situaes de contorno e do grau de maturidade organizacional e
conhecimento das partes.
Por isso mesmo, negociar praticar o exerccio de entender, de saber escutar e de colocar-
-se no lugar do outro. aprendizado contnuo...
Acima de tudo, negociar estabelecer uma relao de credibilidade e confiana mtua.
Portanto, fundamental que durante todo o processo de negociao os interlocutores
mantenham um timo relacionamento interpessoal e institucional e conheam os limites da sua
representatividade e autonomia, evitando assim mal-entendidos e desavenas futuras nos
pontos discutidos e acordados.
O interlocutor principal e sua equipe representam a instituio em uma mesa de negociao
e devem sempre lembrar-se de que quando se expressam e negociam o fazem em carter
institucional, assim como do compromisso que assumem perante a instituio parceira.
NEGOCIAO:
As interaes ICTs-empresas contemplam duas
entidades jurdicas sem nenhum vinculo e que estaro por
um tempo finito desenvolvendo um projeto comum. A boa
prtica, nessa situao, uma negociao que considere o
que fazer, como fazer e quando fazer, com prazos e
responsabilidades traduzidos em plano de trabalho e
instrumento jurdico entre as partes que reflita e formalize a
parceria.
Na prtica, a negociao ocorre em duas etapas, que podem ser paralelas, e envolve os
aspectos tcnicos e os aspectos institucionais: contratuais e administrativos.
A negociao dos aspectos tcnicos da parceria deve ser realizada durante o planejamento
do projeto, melhor explicitado na seo Planejamento deste Guia. Salientamos aqui a
importncia da definio de:
equipe de trabalho;
- nveis de deciso, grau de especializao e senioridade;
- equipe executora das partes (papis e responsabilidades, nomes e engajamento nas
fases do projeto);
objeto claro, resultados esperados, prazos envolvidos e entregveis de cada parte;
recursos financeiros disponveis e necessrios;
questes internas sobre propriedade intelectual (inventores, percentual para cada
inventor).
O resultado da negociao do projeto tcnico deve ser refletido em um Plano de Trabalho,
que deve ser anexado ao instrumento jurdico a ser firmado entre as partes.
Esse Plano de Trabalho detalha a proposta de desenvolvimento da tecnologia, objeto da
parceria. Normalmente ele composto: de uma introduo que versa sobre a situao atual do
problema encontrado; da descrio da tecnologia em questo e da justificativa da importncia
do projeto; do objeto a ser desenvolvido; da definio das equipes tcnicas; do escopo e das
fases do projeto; da forma de execuo (cronograma de atividades, reunies de
acompanhamento); dos recursos financeiros; do cronograma de desembolso e contrapartidas;
e da bibliografia que embasa a tecnologia do projeto. Esse Plano de Trabalho dever
acompanhar o instrumento jurdico formalizado entre as partes (contrato, convnio,
aditamentos,...).
Negociao dos Aspectos Tcnicos
REPRESENTATIVIDADE E AUTONOMIA
Os membros dos times devem ter representatividade e
autonomia perante suas empresas/ICTs para definir e
negociar as bases da parceria.
Justamente pelo fato de que o Plano de Trabalho e suas eventuais alteraes devem ser
refletidos em instrumentos jurdicos que propiciam a segurana jurdica desejada entre as
partes, recomenda-se que um membro da equipe de negociao institucional o interlocutor
principal acompanhe toda a etapa da negociao dos aspectos tcnicos, para que ele possa
familiarizar-se com o projeto, suas caractersticas e peculiaridades. Dessa forma, essa pessoa
est apta a fazer a traduo das necessidades especficas em clusulas contratuais, alm de
orientar a equipe tcnica e contribuir para dirimir possveis dvidas institucionais e contratuais.
Para o bom resultado da negociao contratual, necessrio que as partes tenham definido
claramente o objeto da parceria e ambas entendam exatamente qual ser o modelo de negcio
para o produto ou processo resultante do projeto em questo. Alm disso, a elaborao de um
bom Plano de Trabalho, detalhado o acordado na negociao tcnica, condio prvia para o
incio das discusses contratuais e administrativas.
A negociao deve ser conduzida pelo interlocutor principal, acompanhada pela rea
jurdica e pela rea de propriedade intelectual quando necessrio, e a complexidade depende
do tipo de instrumento jurdico a ser firmado (convnio de pesquisa e desenvolvimento
conjunto, licenciamento de tecnologia protegida, fornecimento de tecnologia, prestao de
servio tecnolgico, etc.).
De forma geral, as questes a serem negociadas envolvem o entendimento e a definio
exata do que realmente o objeto da parceria, de aspectos relativos obrigao e
responsabilidade das partes, de valores e pagamentos do desenvolvimento e da explorao
comercial, dos direitos de comercializao, da auditoria, multas e prazos, da propriedade
intelectual, do sigilo, da vigncia, foro. Todos esses itens devem ser negociados levando em
considerao a legislao federal e estadual vigente e as polticas e normas institucionais, para
ento serem traduzidos em clusulas claras, objetivas, que retratem a situao atual do
contrato, deixando margem para os ajustes futuros, normalmente necessrios em projetos
tecnolgicos.
Negociao dos aspectos institucionais: contratuais e administrativos
DICAS:
Elaborar a viso realista do projeto Plano de Negcio
Pensar nas garantias
Buscar ajuda / Orientao
Conhecer as leis
Etc.
Alguns pontos importantes da negociao
Polticas e Normas institucionais
As bases negociadas devem estar amparadas em princpios, diretrizes e bases que
norteiam a instituio ICT e empresa e traduzidas em documentos institucionais tais como a
poltica institucional relativa a propriedade intelectual, sigilo, parcerias, remunerao e normas
institucionais que definem assuntos como participao de colaboradores, administrao e
tramitao de processos, distribuio dos recursos, ressarcimento dos custos indiretos, entre
outros.
Esse arcabouo institucional fundamental para balizar os contornos da negociao e a
autonomia e ao dos interlocutores. Estes devem conhecer as polticas e normas do possvel
parceiro antes mesmo do incio do processo de negociao. O entendimento das regras do jogo
antes de seu incio facilita o processo de escolha e negociao com o parceiro.
Dessa forma, ICTs e empresas devem estabelecer suas polticas e normas relativas ao seu
relacionamento com parceiros externos para que as parcerias e os projetos relacionados
tenham maior chance de xito.
NEGOCIAO fatores de sucesso
desenhe o melhor modelo de negcio para a tecnologia e
seu uso
negocie clusulas que atendam realidade presente e s
necessidades futuras da tecnologia e do negcio, com
abertura para aditamentos
negocie com o(s) interlocutor(es) mais adequado(s)
tenha conscincia de sua autonomia
assessore-se de competncias complementares (PI,
jurdico, etc.)
no esconda informaes importantes
mantenha registro das comunicaes e bases da
negociao
faa busca de anterioridade e verifique as
implicaes/autorizaes externas (cotitularidade, sigilo,
autorizaes, licenas, restries)
tenha conscincia de sua autonomia e avalie TODAS as
alternativas
preserve a capacidade e continuidade da pesquisa e a
publicao dos resultados pelos pesquisadores que no
firam a estratgia do negcio
As polticas servem para orientar as atividades da instituio, refletindo a sua posio,
objetivos e os limites de contorno nas negociaes com os parceiros e sua diversidade. Essas
polticas devem versar sobre questes relacionadas a sigilo, propriedade intelectual, repartio
de benefcios, uso dos resultados da parceria e governana interna do relacionamento com os
parceiros.
As normas internas devem estabelecer e balizar as condies para a disponibilizao dos
ativos materiais e humanos, os trmites de aprovao, de pagamento, de recebimento, e
demais exigncias que permitam que o processo de formalizao da parceria e
acompanhamento ocorra de forma a atender aos preceitos legais, respeitando os trmites da
instituio e, idealmente, com a agilidade necessria para garantir o interesse das partes e no
estressar o relacionamento.
Sigilo
Antes mesmo da assinatura do instrumento jurdico contratual convnio, contrato , as
partes devem assegurar que as informaes confidenciais fornecidas/trocadas permaneam
em sigilo. Para tanto, as partes devem formalizar a assinatura de um termo de
confidencialidade sobre o objeto em questo.
Nos instrumentos jurdicos firmados para a consecuo da parceria, a clusula de sigilo deve
contemplar o equilbrio da relao sigilo versus difuso do conhecimento gerado.
Durante todo o processo de negociao, os interlocutores, os pesquisadores e demais
membros das equipes devem manter registro do histrico da negociao em curso. Essa
formalidade auxilia na confirmao da execuo do que foi acordado, demonstra o andamento
da negociao e do projeto, possibilita a recuperao de informaes durante a ausncia das
pessoas que participaram de etapas anteriores do projeto/parceria e auxilia no esclarecimento
de possveis divergncias que possam surgir durante o projeto ou aps o encerramento da
parceria. Uma boa prtica formalizar por escrito os principais pontos e as aes importantes da
negociao, em atas de reunies, mensagens eletrnicas e relatrios tcnicos.
Sigilo x Difuso do conhecimento gerado
Usualmente, o sigilo um ponto crtico na parceria entre ICTempresa, principalmente
quando a ICT uma universidade pblica, cuja misso difundir o conhecimento atravs de
publicaes cientficas e formao e qualificao de pessoas. Por isso mesmo importante
delimitar muito bem o que deve estar sob sigilo no mbito do projeto, para no inibir a atuao e o
reconhecimento cientfico do pesquisador principal/docente e sua equipe vinculados ao projeto.
Para a empresa, a questo do sigilo ponto pacfico, pois faz parte de sua cultura para
manter o seu diferencial competitivo.
Com vises to opostas, surge ento a dicotomia durante a negociao: manter o sigilo x
publicar. A sada estabelecer regras claras e prazos para que, antes da publicao da matria
em pauta, seja tambm avaliada pelo parceiro quanto ao potencial de proteo. Essa ordem
avaliar e proteger primeiro e publicar posteriormente fundamental para cumprir um dos
requisitos de patenteabilidade: a novidade.
Propriedade Intelectual
Aplica-se nos casos de convnio colaborativo, licenciamentos de pedidos de patente ou
patentes concedidas e fornecimento de tecnologia. No se aplica em casos de contratos de
prestao de servio em que a integralidade da titularidade do demandante do servio.
Os direitos de propriedade intelectual advindos dos resultados da parceria devem ser
negociados seguindo a legislao vigente e as polticas e normas das instituies parceiras, e
devem levar em conta o esforo intelectual, financeiro e econmico depositado pelas partes.
Em casos onde a instituio parceira uma ICT pblica, a negociao deve estar de acordo
com a Lei de Inovao.
Os itens a serem abordados na negociao referem-se ao percentual de titularidade,
ressarcimento dos custos at o momento da formalizao da parceria, pagamentos dos
depsitos e manuteno de pedidos de patentes aps a formalizao da parceria, demandas
tcnicas, judiciais, autorizao do licenciado para agir em caso de violao por terceiros, entre
outros.
Em casos de licenciamento de tecnologia protegida por pedido de patente depositado,
tambm devero ser negociadas as condies da manuteno do licenciamento caso o pedido
de patente depositado seja indeferido. A possibilidade do indeferimento do pedido de patente
sempre existe, e para dar maior segurana empresa contratante aconselhvel que ela faa
uma busca de anterioridade sobre a tecnologia antes mesmo de firmar a parceria.
Cabe ressaltar a importncia de se efetuar uma ampla busca de anterioridade sobre a
tecnologia em questo, previamente ao incio do projeto. Esse cuidado fundamental para
verificar o estado da arte da tecnologia em questo e auxilia na confirmao do interesse e/ou
balizamento do projeto a ser desenvolvido.
Pagamento ao parceiro
A clusula de pagamento que constar no instrumento jurdico advm do valor negociado e
acordado para o desenvolvimento da tecnologia e da sua forma de desembolso, ambos
detalhados no Plano de Trabalho. Esse pagamento normalmente realizado durante o
desenvolvimento do projeto, principalmente quando h a necessidade do desenvolvimento
complementar da tecnologia para que se torne um produto ou processo aplicvel empresa.
Esse pagamento pode ser financeiro valores em espcie para pagamento de bolsas de
alunos, compra de materiais, equipamentos, manuteno, etc. e/ou em forma de
infraestrutura entrega de equipamentos, material de consumo, construo de instalaes
fsicas, etc. , a depender da necessidade da tecnologia, da oportunidade posta e da abertura
para negociao pelas partes.
Remunerao interna e externa
A remunerao interna entendida como o ressarcimento da instituio ICT ou empresa
ao inventor da tecnologia, e a remunerao externa, como o ressarcimento efetuado pelo
parceiro empresa ao parceiro ICT quando da explorao comercial da tecnologia.
A remunerao interna feita aos inventores e definida pelas polticas e normas de cada
instituio. No caso das ICTs pblicas, deve-se tambm observar a Lei de Inovao.
A remunerao externa efetuada pelo parceiro empresa ao parceiro ICT pode ser efetuada
de vrias formas e deve ser negociada e avaliada a sua aplicao levando-se em considerao
a tecnologia, o mercado ao qual se destina, o modelo de negcio para essa tecnologia, as
polticas e normas institucionais e a legislao vigente.
Dependendo do resultado dessa avaliao, o ressarcimento pode ser negociado em bases
financeiras ou no financeiras.
As bases financeiras referem-se ao valor monetrio a ser pago ao parceiro pelo resultado
comercial da explorao da tecnologia. Royalty a forma mais utilizada e calculado sobre o
percentual predefinido sobre o faturamento ou sobre um valor predefinido por unidade vendida,
ambos resultantes do uso e explorao comercial da tecnologia em questo, podendo ser fixos
ou escalonados, estes na dependncia do montante faturado.
H tambm os pagamentos por etapas concludas milestones , que podem ser efetuados
de acordo com as etapas durante o desenvolvimento da tecnologia, ou seja, a etapa anterior
exitosa valida a prxima. O pagamento por etapas no inviabiliza a negociao e pagamento de
royalties aps o lanamento no mercado. Por minimizar o risco, bastante utilizado por setores
com P,D&I de longo prazo (ex.: farmacutico). O Lump Sums composto por pagamento nico
no incio da execuo do contrato. A taxa anual nica um valor acordado, independentemente
do nmero de produtos vendidos ou do faturamento.
O royalty mnimo tambm praticado em casos de licenciamento exclusivo de tecnologia,
para evitar que o licenciado detenha a tecnologia somente para inibir a concorrncia, e no a
explore efetivamente. Normalmente praticado um valor mnimo a ser pago tendo ou no
faturamento referente ao produto/processo resultante da tecnologia.
As bases no financeiras so entendidas como qualquer tipo de remunerao que no
inclua o valor monetrio direto. Essa remunerao pode estar na forma de instalaes,
maquinrio, auxlios, ou mesmo no existir, a depender da tecnologia, do modelo de negcio e
da negociao das partes. Remuneraes em bases no financeiras so aplicveis em
tecnologias de cunho social, onde o interesse social se sobrepe ao financeiro.
Direitos de explorao comercial e por terceiros
empresa deve ser assegurada, alm do direito explorao comercial normalmente
constante nas clusulas contratuais de contratos de transferncia de tecnologia, a clusula de
sublicenciamento a terceiros. Essa negociao deve levar em considerao que as
oportunidades de mercado e comerciais que surgem no ambiente empresarial necessitam de
decises rpidas, geis e seguras. Portanto, a burocracia de uma instituio na aprovao de
um dado sublicenciamento pode frustrar a sua viabilizao, impedindo que os resultados da
tecnologia sejam potencializados atravs da atuao de terceiros. Entretanto, necessrio que
a ICT tenha cincia da anuncia ao sublicenciamento para que possa ter a rastreabilidade do
contrato. Essa clusula deve ser negociada de forma a conciliar o interesse de ambas as
partes, ou seja, dar empresa que explorar comercialmente o resultado da tecnologia
autonomia e agilidade e assegurar que a ICT tenha cincia e rastreabilidade dos passos da
explorao e do sublicenciamento a terceiros.
Segundo o Instituto Nacional da Propriedade Industrial INPI , os contratos na rea
tecnolgica classificam-se em contratos de licena de direitos, aquisio de conhecimento e
prestao de servio de assistncia tcnica e so passveis de averbao/registro pelo INPI,
para que possam produzir efeito perante terceiros, legitimar os pagamentos deles oriundos ao
exterior, de acordo com a legislao vigente, e permitir a dedutibilidade fiscal quando couber,
observando-se as normas previstas em legislao especfica.
Contrato de Licena e Cesso de Direitos: destinado a explorao de patentes (EP)
licenciamento de patente concedida ou pedido de patente depositado no INPI , a
explorao de desenho industrial (DI) licenciamento de desenho industrial
concedido ou pedido de desenho industrial depositado no INPI e ao uso de marcas
(UM) licenciamento de uso de marca registrada ou pedido de registro depositado no
INPI.
Instrumentos Jurdicos
Aquisio de conhecimentos tecnolgicos: destinado a fornecimento de
tecnologia (FT) aquisio de conhecimentos e de tcnicas no amparados por direitos
de propriedade industrial, destinados produo de bens industriais e servios.
Prestao de servios de assistncia tcnica e cientfica (SAT): destinado a regular
as condies de obteno de tcnicas, mtodos de planejamento e programao, bem
como pesquisas, estudos e projetos destinados execuo ou prestao de servios
especializados. Na pgina eletrnica do INPI h a relao dos servios no registrveis,
por no se caracterizarem como transferncia de tecnologia.
Os instrumentos jurdicos mais utilizados nas interaes ICTempresa incluem o Termo de
Confidencialidade, o Memorando de Entendimento (MOU), os Contratos de Transferncia de
Tecnologia Licenciamento exclusivo, Licenciamento no exclusivo e Contrato de
Fornecimento de Tecnologia (know-how), o Convnio de Cooperao e o Contrato de
Prestao de Servio Tecnolgico, abaixo detalhados.
Termo de Confidencialidade
altamente recomendvel que antes do incio das negociaes seja firmado um Termo de
Confidencialidade entre as partes. Como o prprio nome diz, tem como objetivo garantir o
comprometimento das partes em manter em sigilo as informaes recebidas umas das outras
em carter confidencial.
Essa uma questo bastante relevante, pois um dado confidencial pode fazer parte do
segredo de negcio e, neste caso, se divulgado pode reduzir consideravelmente o diferencial
competitivo da empresa. Da mesma forma, uma divulgao de informao confidencial pode,
ainda, prejudicar a novidade de um invento, impedindo, dessa forma, que o desenvolvimento
em questo seja protegido por meio de uma patente, por exemplo.
O termo, ou acordo, de confidencialidade pode ser unilateral ou bilateral, a depender de
como as informaes sero trocadas pelas partes, e a assinatura desse contrato dever ser
feita pela parte receptora da informao privilegiada ou confidencial. Em casos nos quais
houver a troca de informaes, ambas devero firm-lo.
Em todos os casos, dever ser assegurado que todos que receberem as informaes
confidenciais estejam amparados pela assinatura do Termo de Confidencialidade, ou seja,
todos os membros das equipes.
Para garantir sua eficcia, recomenda-se que o Termo de Confidencialidade contenha as
seguintes clusulas:
1) Qualificao das partes: as partes contratantes devem ser qualificadas com sua razo
social, CNPJ e endereo, para que no restem dvidas sobre quem est assumindo a
obrigao. O acordo pode ser realizado com pessoa fsica (por exemplo, o professor da
universidade) ou institucional, o representante legal da empresa ou mesmo da ICT.
2) Prembulo: sugere-se que no prembulo conste a motivao da troca de informaes
com os considerandos sobre a tecnologia e a parceria.
3) Definio de Informao Confidencial: nesta clusula, as partes devem indicar
especificamente os tipos de informaes considerados (ex.: desenhos, resultados de
medies, quaisquer materiais marcados com CONFIDENCIAL, etc.).
4) Obrigao de confidencialidade: deve ser expressa obrigao da(s) parte(s) em
manter as informaes recebidas em sigilo, a depender de se o acordo uni ou bilateral.
5) Limitaes da confidencialidade: devem ser previstas as hipteses em que no ser
aplicada a confidencialidade, como, por exemplo, seguintes: casos em que a informao
se torne de domnio pblico por outros meios; situaes em que a informao j esteja
em poder da parte receptora, como resultado de sua prpria pesquisa, contanto que este
fato possa ser provado.
6) Propriedade intelectual: se o Acordo est sendo firmado com o nico propsito de
garantir a confidencialidade das informaes, em princpio no necessrio definir
titularidade de direitos sobre o que, no futuro, seja criado. De qualquer maneira,
recomenda-se expressar que o Acordo no configura cesso de direitos de propriedade
intelectual, de maneira que cada uma das partes permanece mantendo para si os
direitos j existentes at a data da assinatura do instrumento.
7) Devoluo das informaes confidenciais: se for desejo das partes, deve-se
expressamente regular que as informaes recebidas devem ser devolvidas, mediante
solicitao por escrito, por exemplo.
8) Vigncia: preciso especificar o prazo pelo qual o Acordo de Confidencialidade
permanecer em vigncia. Para tanto, deve ser indicada a data de incio e a data de
trmino do instrumento.
9) Legislao aplicvel: recomenda-se, especialmente quando uma das partes
contratantes estrangeira, definir qual legislao dever regular o Acordo.
10) Foro: nesta clusula, as partes definem qual ser o foro competente para julgar
eventuais conflitos, que no sejam resolvidos amigavelmente e que precisem ser
levados deciso da justia.
11) Local, assinatura e testemunhas
Memorando de Entendimentos (MOU)
utilizado nos casos em que ainda no se tem dados suficientes para se decidir se h
interesse no desenvolvimento conjunto de um projeto. Esse tipo de documento registra os itens
acordados nas reunies e facilita o esboo das clusulas que constaro no contrato a ser
firmado. Normalmente utilizado aps a assinatura do Termo de Confidencialidade e antes do
contrato definitivo para balizar entendimentos prvios, tais como a viabilidade tecnolgica do
negcio.
O prazo normalmente curto, em torno de trs a seis meses, e pode prever uma avaliao
tcnica da tecnologia em questo ou definir os temas de interesse a serem explorados na futura
parceria.
Contratos de Transferncia de Tecnologia
Conforme seu Ato Normativo n 135/97, o Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI)
considera contratos de transferncia de tecnologia os de licena de direitos (explorao de
patentes e de desenho industrial e uso de marcas), os de aquisio de conhecimentos
tecnolgicos (fornecimento de tecnologia e prestao de servios de assistncia tcnica e
cientfica), alm dos contratos de franquia.
A seguir, so abordados os contratos de licena de direitos para explorao e uso de
tecnologia protegida Contrato de Licenciamento e de aquisio de conhecimentos
tecnolgicos ou know-how Contrato de Fornecimento de Tecnologia.
Contrato de Licenciamento para direito de uso e explorao de tecnologia protegida
Aplica-se s tecnologias protegidas por pedidos de patente depositados ou patentes
concedidas. No primeiro caso, ao licenciante titular da tecnologia cabe a expectativa de direito
da tecnologia depositada, visto que ainda no foi concedida a carta patente. Nesse caso, a
empresa pretendente ao licenciamento dever, ento, proceder a uma boa anlise dessa
tecnologia e do pedido de patente depositado, verificando a robustez do relatrio descritivo, do
quadro reivindicatrio, da sua distribuio geogrfica e do status legal do pedido em questo.
Com tudo isso ser possvel avaliar se o pedido depositado atende aos requisitos de concesso
de patentes normatizados pelas autoridades patentrias.
Essa prtica muito importante, visto que o apelo para o licenciamento da tecnologia
justamente logo nos primeiros anos aps o depsito inicial, e nesse momento o pedido de
patente ainda no foi examinado pelas autoridades competentes, devido demora de anos das
autoridades dos respectivos pases na anlise do pedido.
Uma vez definido que haver o licenciamento, deve ser formalizado o contrato de
licenciamento que permite ao licenciado fazer uso e explorar comercialmente, no(s) uso(s) e
territrio(s) determinado(s), os direitos de determinada propriedade intelectual cedidos pelo
licenciante, titular do pedido de patente ou patente concedida. Nesse contrato devero constar
todas as condies negociadas do licenciamento, incluindo as condies de resciso, caso
necessrio.
No contrato de licenciamento de tecnologia entre ICTempresa, principalmente quando a
ICT for uma universidade, normalmente a tecnologia envolvida fruto de uma pesquisa e
muitas vezes encontra-se em um estgio embrionrio de desenvolvimento, longe ainda de se
tornar um produto ou processo adotado prontamente pela empresa. Nesses casos h a
necessidade de um desenvolvimento complementar da tecnologia, que poder contar com a
participao do pesquisador principal da ICT, sendo ento o projeto de desenvolvimento
previsto parte integrante do contrato de licenciamento.
O contrato de licenciamento pode ser de carter exclusivo, quando o licenciado tem
exclusividade na explorao comercial do bem, ou no exclusivo, quando h mais de um
licenciado e/ou mais de uma forma de explorar o bem da propriedade intelectual.
O licenciamento exclusivo pode acontecer de acordo com o uso da tecnologia e a rea
geogrfica em que poder ser comercializada. Essas condies de exclusividade so
estabelecidas de acordo com o potencial e abrangncia da tecnologia.
Nos casos de tecnologia oriunda de ICT pblica, o contrato de exclusividade regido pela
Lei 10.973, a Lei de Inovao, e pelo artigo 7 do Decreto 5.563, de 11 de outubro de 2005 que a
regulamenta. Estes dispositivos preveem a necessidade prvia da publicao de edital que
dispor os critrios para qualificao e escolha do contratado para a transferncia de
tecnologia e para o licenciamento de direito de uso ou de explorao de criao protegida de
titularidade da ICT pblica.
Segundo tal lei, o edital deve conter o objeto do contrato de transferncia de tecnologia ou de
licenciamento, as condies para a contratao, dentre elas a comprovao da regularidade
jurdica e fiscal do interessado, bem como sua qualificao tcnica e econmico-financeira
para a explorao da criao, objeto do contrato, os critrios tcnicos objetivos para
qualificao da contratao mais vantajosa, consideradas as especificidades da criao,
objeto do contrato, e os prazos e condies para a comercializao do objeto do contrato.
Recomenda-se que, anexa ao Edital, seja tambm publicada a minuta do contrato de
licenciamento, providncia essa que facilita a cincia e o entendimento das proponentes,
evitando problemas em uma negociao posterior para formalizao do Contrato com a
empresa ganhadora do edital. Nesse caso, as condies de contratao fixadas na proposta da
empresa ganhadora so automaticamente transferidas minuta do contrato de licenciamento
anexo ao edital.
Ressalta-se que os critrios tcnicos objetivos, prazos e dados para comercializao so
customizados para cada tecnologia. O edital dever ser publicado no Dirio Oficial (do Estado
ou da Unio) e na pgina eletrnica da ICT por um perodo estabelecido por ela.
Quando houver cotitularidade de ICTs no pedido de patente, recomenda-se avaliar a
possibilidade de somente uma ICT liderar o processo de publicao do edital, negociao e
formalizao do contrato, mediante, em comum acordo, outorga de procurao da(s) outra(s)
ICT(s). Para tanto, as ICTs devem fazer, entre si, um Termo de Ajuste de Propriedade
Intelectual, com clusulas que estabelecem as bases da cotitularidade, percentual da PI para
cada parte, responsabilidade pela busca, negociao e publicao do referido edital, entre
outras. Esse procedimento tem como finalidade agilizar o processo de licenciamento,
resguardando-se os interesses das partes.
Quanto mais complexa a negociao ou maior o valor do bem protegido a ser licenciado,
mais detalhado ser o contrato de licenciamento. Por isso, recomenda-se que a rea jurdica,
preferencialmente com experincia em negociaes de propriedade intelectual, redija o
documento, que dever conter as seguintes clusulas:
1) Prembulo (ttulo): Contrato (exclusivo / no exclusivo) e entre quais partes
2) Qualificao das partes: dados das partes Licenciante e Licenciada e do interveniente
administrativo/financeiro e de seus respectivos representantes legais
3) Consideraes: da titularidade da tecnologia, inventores, interesse das partes, etc.
4) Definies: dos termos utilizados no contrato
5) Objeto: explicitar de forma clara e sucinta O QUE o objeto do CL, se exclusivo ou
no, restries de uso, aplicao e rea geogrfica
6) Forma de Execuo: tcnica e administrativa e gesto administrativa e financeira
7) Responsabilidade das partes: obrigaes da Licenciante, Licenciada e interveniente
8) Pagamentos e reajustes: do desenvolvimento complementar da tecnologia,
ressarcimento pelo uso e explorao comercial, pagamento mnimo, prazos para
pagamentos
9) Propriedade intelectual e despesas com depsito e manuteno de patentes:
titularidade dos resultados e aperfeioamentos, situao de indeferimento total ou
parcial
10) Explorao comercial e explorao por terceiros: prazos de produo e
comercializao, sublicenas
11) Auditoria: financeira, tecnolgica e condies
12) Sigilo: manter a confidencialidade, casos de aceitao/recusa de publicaes
13) Vigncia
14) Resciso: regras e condies, multas
15) Averbao do Contrato no INPI
16) Violao da PI
17) Disposies Gerais
18) Foro
19) Data, assinaturas, testemunhas
Contrato de Aquisio de Conhecimentos Tecnolgicos ou Contrato de Fornecimento
de Tecnologia / Know-how
O contrato de fornecimento de tecnologia firmado entre as partes nos casos em que a
tecnologia de interesse no est coberta por patente. importante que nesse contrato seja
estabelecido local, custo e prazo de entrega da tecnologia, assim como as consequentes
responsabilidades e garantias. O interessado tem a obrigao de pagar o montante acordado
para a transferncia do conhecimento, lembrando que cada objeto do contrato deve ter um
preo especfico, que pode ser fixo ou varivel. Normalmente, a fixao do preo feita com
base no valor lquido de venda do produto.
Ressalta-se que as obrigaes sobre o sigilo das informaes transferidas so muito
importantes, principalmente para tecnologias no patenteadas. Deve-se prever o compromisso
de sigilo por parte dos funcionrios ou terceirizados que tero acesso tecnologia. Os
contratos de transferncia de know-how que envolvem remessa de dinheiro para o exterior
devem ser averbados no INPI.
As clusulas deste contrato so praticamente as mesmas de um Contrato de
Licenciamento, devem conter as Contratos de aquisio de conhecimentos (know-how) e de
tcnicas, devendo conter uma indicao perfeita do produto, bem como o setor industrial em
que ser aplicada a tecnologia. Devido ao objeto no estar protegido por depsito de patente,
as condies de negociao prazos, valores de royalties, usos geralmente so inferiores s
de um CL, sendo o prazo mximo geralmente de 5 anos. Entretanto, como normalmente h um
desenvolvimento complementar da tecnologia para transferncia desta, necessrio prever a
titularidade de possveis tecnologias geradas e o seu futuro licenciamento para a parte que ir
explor-las.
Convnio de colaborao conjunta ou convnio de pesquisa e desenvolvimento
conjunto
Normalmente elaborado na forma de convnio em que fica estabelecida a inteno das
partes em formalizar e executar a parceria.
Usualmente, o convnio agrega conhecimentos e expertise prvia da(s) parte(s) sobre o
assunto para desenvolver determinada tecnologia e, a priori, no h envolvimento de
propriedade intelectual protegida por pedido de patente. Sempre h um projeto com um plano
de trabalho que o detalha, e o conhecimento gerado pode ou no ser passvel de proteo e
poder ser compartilhado pelos parceiros.
O convnio pode ser especfico, quando cada objeto matria para um convnio, ou geral,
quando cada objeto se torna um Termo Aditivo do convnio geral, e suas clusulas somente
no preveem as condies de licenciamento e explorao comercial.
A Lei de Inovao prev a participao da ICT pblica em acordos de parceria para
realizao de atividades conjuntas de pesquisa cientfica e tecnolgica e desenvolvimento de
tecnologia, produto ou processo, com instituies pblicas e privadas. Nesses casos, os
parceiros devero prever em contrato a titularidade da propriedade intelectual possivelmente
gerada e a participao nos resultados de uma possvel explorao dos produtos e/ou
processos resultantes da parceria. A proporo a ser negociada deve ser equivalente ao
montante do valor agregado do conhecimento j existente no incio da parceria e dos recursos
humanos, financeiros e materiais alocados pelas partes. A Lei de Inovao tambm assegura o
direito ao licenciamento empresa e prev o recebimento de bolsa de estmulo inovao ao
pesquisador pblico envolvido diretamente de instituio de apoio ou agncia de fomento.
Contrato de Prestao de Servio
No caracterizado como um contrato de parceria por se tratar de uma prestao de servio
pontual efetuada pela parte detentora de know-how j estabelecido parte tomadora do
servio. Usualmente o objeto a realizao de testes e ensaios demandados, em amostras
enviadas pelo tomador do servio, contra pagamento e sem discusso acerca da propriedade
intelectual, que continua sendo integralmente da parte tomadora do servio. Uma vez efetuado
o teste ou ensaio, os resultados so enviados parte tomadora do servio e a prestao de
servio d-se por encerrada.
A Lei de Inovao prev tambm a prestao de servio de pesquisa cientfica e tecnolgica
por parte da ICT pblica s instituies pblicas ou privadas, desde que aprovada pela ICT.
Cabe ICT pblica estabelecer as normas que regero esse tipo de contratao. O pagamento
por esses servios atribuio da empresa que tambm detm a titularidade da propriedade
intelectual, objeto da prestao de servio.
Diretrizes de sucesso Captulo II
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8.
Detalhar as equipes tcnicas e administrativas para execuo e
controle do projeto
a. Plano de trabalho detalhado e pontos de controle
b. Matriz de autoridades e responsabilidades
c. Capacitao em gesto de projetos suporte aos pesquisadores
Definir times integrados de negociao, com participao de
pesquisadores (aspecto tcnico), assessores jurdicos (legal) e
gestores de inovao (articulao)
Conhecer os marcos regulatrios brasileiros e explicitar as normas e
os trmites internos das organizaes
a. Direito Administrativo e Privado
b. Regulamentao setorial e internacional
c. Polticas de incentivo
Alinhar conceitos, definir o tipo de interao e o modelo contratual.
Estabelecer instrumentos jurdicos com ateno para clusulas de
sigilo, macroetapas, propriedade intelectual, explorao dos
resultados, remunerao e resciso
a. Termo de Sigilo/Confidencialidade
b. Contratos de Licenciamento, Servio e Consultoria
c. Convnio de Pesquisa e Desenvolvimento
d. Termos Aditivos e outros
Elaborar Plano de Trabalho
Entender o papel das Fundaes de Apoio ICT, NITs ou outros rgos
como intervenientes administrativos e financeiros
Entender o papel e exigncias das agncias de fomento (BNDES,
FAPs, FINEP)
Entender o fluxo de tramitao dos processos na ICT e na Empresa
Captulo III Execuo e Encerramento do Projeto e
Manuteno da Parceria
Neste captulo III ser abordado o tema execuo e encerramento do projeto e a
manuteno da parceria, apresentando algumas mtricas e metodologias que so
recomendadas para a execuo e o acompanhamento de um projeto colaborativo entre
empresa e ICT, ou seja, as boas prticas de mercado.
A gesto ser a matria-prima da parceria, nela ser depositada toda a expectativa e dela
depender o avano do saber fazer e sua transformao na inovao desejada.
O lder do projeto deve considerar a cultura e os valores dos mundos corporativos,
acadmicos e tambm da prpria equipe do projeto, para a conduo do mesmo com uma boa
comunicao e um bom relacionamento interpessoal, ou seja, no perder o foco e evitar atritos
do grupo de trabalho que, muitas vezes, so um fator que poder interromper o andamento do
projeto ou at mesmo o encerramento do mesmo.
10 Fatores de sucesso para o planejamento da
execuo de um bom projeto
Objetivos claramente definidos
Responsabilidades claramente definidas
Planos dos projetos acordados mutuamente
Objetivos realistas
Recursos adequados
Milestones do projeto definidos
Acordos colaborativos simples e formalizados
Monitoramento peridico do processo
Comunicao eficaz
Garantir a participao e entregas dos colaboradores
Execuo do Projeto
A execuo do projeto normalmente compartilhada entre as partes, e sua gesto tambm
pode ser compartilhada entre ICT e empresa, quando ambas possurem condies e estrutura
para uma gesto profissional e eficaz do projeto. Usualmente, parcerias que envolvem ICTs
pblicas tm seus projetos geridos pela empresa parceira, dada sua maior expertise no tema.
O Plano de Trabalho desenhado e acordado pelas partes a fonte inicial de referncia para
o incio da execuo das etapas do projeto, e as etapas e requisitos necessrios devem ser
seguidos.
Usualmente, durante o desenvolvimento do plano de trabalho, ajustes so necessrios para
correo de rota visando o alcance dos objetos pactuados. Esses ajustes ou mudanas devem
ser avaliados e, caso possam impactar nas clusulas contratuais acordadas, devem ser
reportados para ser objeto de instrumentos jurdicos aditivos ao contrato principal, mantendo-
se assim a rastreabilidade e a fidelidade entre o executado e o acordado.
Para uma boa execuo do projeto so utilizadas metodologias de gesto de projeto j
conhecidas, que visam minimizar os riscos envolvidos e potencializar a obteno dos
resultados desejados.
Essas metodologias esto disponveis no mercado e as empresas podem escolher qual a
que mais se adequa levando em conta as suas caractersticas, restries e possveis
customizaes.
Exemplos de algumas metodologias e ferramentas
PMBOK
SCRUM
MSProject
Gantt Chart
A figura a seguir mostra um exemplo esquemtico de uma metodologia de gesto de projeto.
Desde o incio do projeto importante atentar para a comunicao, o planejamento e o
entendimento entre as partes envolvidas, para potencializar a chance de sucesso do projeto e
da parceria.
Todas as atividades do sistema de gesto do projeto devem ser realizadas de acordo com os
critrios e instrues estabelecidos pela metodologia escolhida e com a utilizao dos recursos
adequados, incluindo pessoal capacitado e treinado para a funo. Estes recursos e instrues
devem garantir que os processos sejam realizados de maneira controlada, assegurando que o
desenvolvimento do projeto atenda s necessidades da parceria.
As etapas do projeto (milestones) devem ser acompanhadas pelas partes atravs de seus
gestores, executores e equipe em atividades conjuntas, apresentaes, relatrios parciais e
reunies presenciais, ocasies propcias para ajustar mudanas necessrias no projeto,
estreitar o relacionamento das equipes e gestores e dirimir eventuais divergncias.
Acompanhamento do projeto
Planejamento
Iniciao Execuo Encerramento
Monitoramento
Definio
Autorizao
Objetivos
Escopo
Aes
necessrias
Integrao de
pessoas e recursos
para realizao
do projeto
Medies
Monitoramento
Aes corretivas
Formalizao
da entrega
Conduo a um
final ordenado
Figura 4. Ciclo de vida de um projeto. Fonte: PMBOK
Registro das atividades
Propriedade Intelectual
Sigilo
Acompanhamento financeiro
Todos os registros das atividades do projeto (ata, relatrios, cadernos de laboratrio, dados
experimentais brutos, etc.) devem ser mantidos para garantir a documentao e
rastreabilidade das atividades do projeto.
Durante o desenvolvimento de projetos tecnolgicos entre ICTs e empresas, o
conhecimento gerado pode ser passvel ou no de proteo. A avaliao dessas possibilidades
deve acompanhar todas as etapas do desenvolvimento do projeto. Em casos em que a
proteo no se aplica, o conhecimento gerado pode ser motivo de segredo de negcio ou
mesmo ser divulgado pela publicao de artigos cientficos. Caso o conhecimento gerado
atenda aos requisitos de novidade, atividade inventiva e aplicao industrial necessria para o
depsito de um pedido de patente junto aos rgos competentes nacionais (INPI) ou
internacionais (escritrios de patentes de pases como os EUA - USPTO, CE - EPO, Japo -
JPO, etc.), um pedido de patente pode ser depositado. Uma vez efetuado o depsito, uma
publicao de artigo referente matria pode ser realizada, desde que em comum acordo entre
as partes.
No decorrer da execuo do projeto, todos os envolvidos devem manter sigilo das
informaes trocadas e geradas, conforme definido na respectiva clusula contratual.
Tanto a empresa quanto a ICT devem atentar para a gesto financeira do projeto,
acompanhando a evoluo das despesas de forma a garantir a correta aplicao dos recursos,
conforme estabelecido no cronograma fsico-financeiro do projeto. Em se tratando de projetos
com recursos provenientes de agncias de fomento, a gesto financeira deve seguir
rigorosamente os itens de dispndio previamente definidos quando da submisso do projeto.
Encerramento do projeto
Quando do trmino da vigncia do projeto, deve ser realizado o encerramento tcnico e
administrativo do mesmo, que compor um relatrio final do projeto.
Nesse relatrio final do projeto devem estar descritos os principais pontos do projeto,
resultados obtidos, lies aprendidas positivas e negativas coletneas de documentos tais
como: anlise do desempenho do projeto com relao ao inicialmente planejado, resumo sobre
as entregas realizadas, testes, experimentos, patentes originadas, incluindo tambm as
questes financeiras e jurdicas relacionadas formalizao desse encerramento, entre outros
itens de relevncia para o referido projeto. Esse relatrio deve ser elaborado pelas partes, que
devero formalizar um documento de aceitao e, aps sua assinatura e validao pelas
partes, considerar-se- encerrado o projeto.
Vale ressaltar que nem sempre a finalizao do projeto coincide com a vigncia da parceria,
principalmente nos casos de contrato de licenciamento de tecnologia ou de fornecimento de
tecnologia, que se estendem alm do projeto em si. Nos projetos colaborativos para pesquisa e
desenvolvimento conjunto, esses prazos podem ser coincidentes e, encerrando-se o projeto,
encerra-se tambm a parceria referente tecnologia em questo.
Alm dos resultados tcnicos do projeto, importante levantar as questes e problemas
ocorridos e as boas prticas que se apresentaram durante a parceria. Essas informaes
devem ser objeto de avaliao pelas partes para compilao e registro das lies aprendidas,
para que esse aprendizado seja utilizado em projetos futuros.
BOAS PRTICAS:
Boas prticas na gesto de projeto:
Definio de um bom Plano de Trabalho
Gesto do projeto segundo a metodologia escolhida
Interlocutores e equipes competentes e comprometidas
Execuo do cronograma segundo o plano de trabalho
Avaliao das mudanas refletindo em adequao dos
instrumentos jurdicos da parceria
Realizao de reunies peridicas de acompanhamento
Avaliao do conhecimento gerado e sua possibilidade
de proteo
Sendo o conhecimento a matria-prima da parceria, fundamental atentar para o registro,
gesto e transferncia do conhecimento gerado durante o processo de desenvolvimento do
projeto em conjunto.
Ao final da interao ICT-empresa, este conhecimento est ainda em forma tcita no grupo
operacional do projeto. O grande desafio transformar esse conhecimento tcito em
conhecimento explcito. Essa transformao pode se dar pela capacitao de profissionais da
empresa, pela elaborao e/ou publicao de artigos, relatrios ou dossis que registram e
firmam o conhecimento explcito ou ainda pela absoro de pessoas altamente capacitadas
que participaram da equipe do projeto, como por exemplo a contratao pela empresa parceira
de alunos da ICT atuantes no projeto.
Outro ponto importante durante e aps o encerramento do projeto conjunto o
reconhecimento da parceria, efetuado principalmente pela empresa parceira.
Muitas empresas adotam em sua poltica de governana o reconhecimento de
colaboradores internos e externos, entre os quais esto os pesquisadores parceiros da ICT.
Essas polticas incluem uma ampla gama de aes de reconhecimento que tm como
finalidade a valorizao da parceria e dos parceiros e so sempre bem vistas e importantes
para estreitar e reforar os laos entre as partes e reconhecer o trabalho conjunto. Dentre as
muitas aes, destacam-se a publicao conjunta de artigos cientficos, a contratao de
alunos que atuaram no projeto, premiaes, viagens tcnicas, os ganhos intangveis da
parceria, entre outras.
altamente recomendvel que ICTs e empresas construam seu relacionamento baseadas
em uma relao de credibilidade, idoneidade e confiana mtua, observando a sinergia das
competncias complementares e formalizando os contratos. Isso propicia uma interao mais
ampla, duradoura, contemplando diversos projetos conjuntos.
A manuteno de parcerias de mdio-longo prazo tem sido o desejo de ICTs e empresas.
Entretanto, para que esse desejo se confirme as partes devem trabalhar diversos fatores, que
podem ser limitantes para a continuidade dos projetos.
Esses fatores incluem a motivao conjunta para desenvolver temas de interesse da
empresa, alinhados com a expertise e desafio para os pesquisadores da ICT e sua
disponibilidade, a avaliao positiva da satisfao de ambos em parcerias anteriores, incluindo
a qualidade e o cumprimento de metas desses projetos, a disponibilidade de recursos e de
Manuteno da parceria
linhas de fomento e a abertura para as negociaes que se fizerem necessrias para a
formalizao dessas futuras parcerias.
A viso de mdio-longo prazo tanto para empresas quanto para as ICTs fundamental para
a manuteno do relacionamento, e a intensidade desse relacionamento pode auxiliar no maior
conhecimento e entrosamento entre as partes, facilitando a identificao de novas
possibilidades de parceria.
Boas prticas no encerramento do projeto e manuteno
da parceria:
Emitir relatrio final conjunto de encerramento do projeto
Levantar as lies aprendidas
Cuidar da gesto e transferncia do conhecimento
gerado
Estimular e realizar aes de reconhecimento
Cultivar bom relacionamento com os parceiros
Contribuir para o estabelecimento de uma relao de
credibilidade e confiana mtua
Diretrizes de sucesso Captulo III
1. Definir e implementar o modelo de governana do projeto
a. Acompanhamento peridico e indicadores de performance
b. Formalizao de mudanas ajuste do contrato
c. Participao dos gestores de inovao (NIT Ncleo de
Inovao Tecnolgica e empresa) em reunies-chave do time
de projeto
d. Rigor no controle fiscal e financeiro (pontos crticos em
projetos com incentivo fiscal e subveno) e ateno
proteo dos resultados (patentes)
2. Emitir relatrio final do projeto
a. Balano do realizado vs. planejado
b. Produo decorrente do projeto: publicaes, pedidos de
patente, prmios, etc.
3. Compilar e disseminar as lies aprendidas
a. Dimenso tcnica, gerencial, financeira
b. Envolvimento dos gestores de inovao (empresa e NIT) e time
do projeto
4. Implementar aes de reconhecimento
a. Valorizao da interao e dos resultados na ICT e na empresa
b. Publicao conjunta de cases e artigos tcnicos/cientficos
continua>>
c. Manuteno de canal aberto para novas parcerias
d. Absoro dos recursos humanos capacitados na interao
5. Manter canais de relacionamento entre a empresa e a ICT
a. Comunicao frequente de ofertas e demandas intercmbio
de informaes e intenes futuras em P&D, anlise contnua
de oportunidades para novos projetos
6. Ferramentas de gesto do conhecimento
a. Documentao dos resultados de parcerias realizadas
b. Prospeco de novas oportunidades
7. Intercmbio e recrutamento de pesquisadores e alunos
a. Maior vivncia de profissionais da empresa na ICT e dos
pesquisadores da ICT na empresa
b. Maior entendimento das culturas e fortalecimento da relao
de confiana
8. Entender empresas e ICTs como parceiros estratgicos para
inovao tecnolgica
a. Sinergia de competncias e otimizao de ativos de pesquisa
9. Considerar ganhos intangveis
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RABECHINI JR., Roque. Gesto de Projetos de Inovao Tecnolgica Foco em
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SANTOS, Manoel J. Pereira dos; JABUR, Wilson Pinheiro. Contratos de Propriedade
Industrial e Novas Tecnologias. So Paulo: Saraiva, 2007 (Srie GVlaw).
SANTOS, Marli Elizabeth Ritter dos; TOLEDO, Patrcia Tavares Magalhes de; LOTUFO,
Roberto de Alencar (Orgs.). Transferncia de Tecnologia Estratgia para a estruturao e
gesto de Ncleos de Inovao Tecnolgica. Campinas: Editora Komedi.
Rua Helena, 170, 13
o
andar - Vila Olmpia - 04552-050 - So Paulo - SP
Tel.: (11) 3842-3533 - Fax: (11) 3044-5448 - anpei@anpei.org.br - www.anpei.org.br

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