A dimenso da actividade

Interagir a actividade mais fundamental de uma corporao. Esta interao esta enraizada
na troca de produtos e servios e preocupa-se como duas corporaes escolhem em orga
nizar os fluxos de bens e informao entre elas.Estas aces cortam sobre as fronteiras
de varias corporaes e formam cadeias de actividade, como canais de distribuio e cade
ias de fornecimento. Estas actividades constituintes de uma cadeia sao independe
ntes e relacionadas atravs de ligaes, que podem ser soltas ou apertadas.Em conjunto
, estas actividades formam uma entidade organizada tendo propriedades de uma red
e. Relacionando as suas proprias actividades com as actividades das suas contra-
partes,a corporaao pode utilizar as interdependencias que existem entre as activi
dades de diferentes actores.Ligar actividades entre duas corporaes util e valioso
porque fornece a ambas as corporaoes a oportunidade de racionalizar operaoes que s
ao importantes e que se extendem para alem das fronteiras da propriedade. No sao
so significantes as actividades num fluxo de materiais neste respeito.Interdepen
dencias tambem ocorrem em conjunto em projectos cliente-fornecedor, no desenvolv
iemto do produto ou em operaoes comprador-vendedor no servio de marketing, por exe
mplo. A principal consequencia desta visao da dimensao da actividade que as acti
vidades de firmas individuais no estao isoldas. Pelo contrrio, elas fazem parte de
uma entidade maior e interdependente com as actividades de um numero das contra
-partes. Assim, a produtividade e eficiencia da firma individual esta directamen
te relacionada em como estas interdependencias so manuseadas. Contudo, a interdep
endencia diferente em relao a diferentes contra-partes. Cada corporao possui o seu p
adrao especifico de interdependencias em termos de como relaciondo as suas contr
a-partes mais importantes e como se relacionam com outros. Logo, de acordo com a
perspectiva de rede industrial, crucial para a corporaao construir interdependen
cias sistematicamente. Teorica de gestao estratgica, por outro lado, tem tradicio
nalmente retratado relaoes de negocio como envolvendo dependencia no desejada. Mai
or a dependencia de uma organizaao a outra, maior poder esta ultima tem sobre a a
nterior, mais podera ameaar ou explorar a organizaao dependente se escolher tal ac
to. A estrategia da literatura tem consequentemente recomendado que as firmas ev
item interdependencia e tem defendido relaoes arms-length. Contudo, muito claro h
oje que as firmas deliberadamente entram para as interdependencias em relaes fecha
das para atender aos beneficios que estas relaoes podem fornecer. O aumento de at
eno para gestao da cadeia de fornecimento e desenvolvimento de produtos conjuntos
so apenas duas indicaoes de comportamento modificado neste respeito. Assim, geralm
ente reconhecido na literatura inter-organacional que relaoes de alto envolviment
o e parcerias em redes tm de ser vistas como uma forma complementar de governaao.C
ontudo, quando interpretando e analisando as caracteristicas desta forma de gove
rnao, as perspectivas sao diferentes.Por exemplo,em economias de transaao de custos
, os problemas percebidos das relaoes toma a analise na direao do comportamento op
ortunista e na necessidade de salvaguardar, enquanto investigadores de redes ind
ustriais tendem a realar os beneficios que podem ser obtidos atraves da cooperao. N
o que diz respeito a analise do papel individual da corporaao na estrutura de act
ividade, a abordagem da rede industrial tambem difere da visao da estratgia da co
rrente principal. Nesta ultima, a cadeia de valor de Porter o conceito dominante
. Para a rede escolar, este modelo fornece uma visao muito estreita porque pouca
s firmas estao envolvidas em uma s cadeia de valor. A uma larga extenso, as condioe
s para eficiencia e efectividade numa unica cadeia sao determinadas pela maneira
das actividades e recursos estarem relaciondos aqueles de outras cadeias, e est
e requere uma perspectiva de rede.Este raciocinio de rede industrial compativel
com desenvolviemntos recentes na teoria de gestao estrategica, onde conjuntos de
actividade sao concepcionados em relaao a tres tipos de tecnologias descritas po
r Thompson. Tecnologia long-linked esta associada a cadeias de valor de Porter,
assim como logisticas de entrada e de saida. A tecnologia intensiva melhor descr
ita em termos de o que chamado de actvidades de cadeia de valor. Cadeias desenro
lam um conjunto fixo de actividades, enquanto 'shops' marca actividades e aplica
recursos soluao de problemas especificos para clientes. Provedores de servios pro
fissionais sao exemplos tipicos de value shops. Finalmente, tecnologia de mediao r
epresentada como rede de valor, o que facilita troca entre firmas distribuidas e
m espao e tempo. Exemplos de redes de valor sao companhias de telefone, bancos de
retalho e companhias de seguro. At agora, ns temos lidado com alguns dos principi
os de orientaao para fazer o melhor uso das estruturas de actividades estabelecid
as. Neste esforo, no so o desempenho eficiente e a ligaao de actividades fisicas sa
o cruciais. Como argumentado na introduo, estrategar na dimensao da actividade tam
bem tem a ver em tentar influenciar as actividades de outros. Coordenar activida
des abrangendo os limites das firmas largamente extenso devido a influencia mutu
a. a interaao nas relaoes e a sucessiva recombinaao das actividades que conduz o de
senvolvimento das redes. Quantos mais actores conseguem se relacionar entre si,
maior sera o efeito dinamico. Uma tarefa de estrategia essencial identificar a o
prtunidade para agir. Com uma abordagem de rede industrial, esta oportunidade te
m de ser identificada dentro de potenciais e existentes relaoes em vez de a parti
r do ponto de vista focal da firma. Interdependencias prevalecentes entre corpor
aoes tornam o processo de estrategia interactivo,envolvente e responsivo em vez d
o desenvolvimento e emplementaao independente. Nestes esforos, crucial activar con
tra-partes significantes no desenvolvimento da estrategia. Nao e possivel para u
m actor em isolamento desenvolver uma relaao na direao desejada.Desenvolvimento de
relaoes uma materia de aao conjunta e sempre necessario mobilizar outros no proce
sso. tambem reconhecido dentro da estrategia relacional que no nucleo da estrate
gia da corporaao esta a abilidade em desenvolver e manter relaoes. Tal argumento b
aseia-se na ideia de que no suficiente manter algumas actividades dentro do nucle
o e as outras fora. O processo de estratgia tem de comear e permanecer continuamen
te focado nas interfaces com significado para outros. a interaao nestas interface
s que determina o desenvolvimento. Uma consequencia essencial de uma visao de re
de que a dimensao relativa crucial para a estratgia. Nenhuma estratgia funciona em
isolamento e o factor chave para a implementao com sucesso como a estrategia da f
irma individual se relaciona s ambies e actividades dos outros relevantes. Contundo
, isto no significa que a estratgia tem de ser passiva ou meramente orientada em r
elao as adaptaoes. Em vez disso, pode ser desafiante para outros e opr-se percepoes c
omuns das tendencias do ambiente, mas tais aces tm de ser conscientes e confiar em
outros recursos e actores externos. A principal concluso desta discusso que a coor
denao de actividades nas redes tem um impacto consideravel na produtividade da fir
ma. Logo, importante para uma corporaao relacionar as suas actividades a outras d
e outras corporaoes para aumentar o seu desempenho. Estas adaptaoes tornam a corpo
raao dependete das suas contra-partes. Isto um contraste com recomendaoes previas
de relaoes arms-length. De uma perspectiva de rede industrial, importante constru
ir interdependencias numa maneira sistematica porque os beneficios do alto invo
lvimento pode somente ser obtido nestas condioes.