Gerenciamento de Projetos

Exerccios Resolvidos
Questes Simuladas
Estudo de Casos
Capitulo 1 A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos
1. Durante a fase de planejamento a empresa re!uisitou outro "erente de projetos
para tomar a frente uma ve# !ue o projeto em !uest$o era muito complexo
envolvendo uma s%rie de fornecedores e o "erente atual n$o possua as
caractersticas necess&rias para o andamento esperado pelo patrocinador. Desta
forma !ual a caractersticas !ue o novo "erente dever& possuir'
a( )%cnico.
b) Proativo.
c( Expeditor.
d( Calmo.
Resposta* +lternativa ,-.. Como este projeto possui v&rios fornecedores a rede
de comunica/$o envolvida % muito complexa devendo o "erente de projetos
tomar uma s%rie de iniciativas preventivas para -aixar custo verificar a
!ualidade dos servi/os prestados pelos fornecedores e o tempo de entre"a dos
mesmos.
0. 1s mem-ros de uma e!uipe de projetos reclamam entre si !ue o "erente de
projetos est& solicitando uma s%rie de tarefas !ue eles n$o t2m tempo de fa#er
devido 3s suas fun/es t%cnicas na empresa. 4m consultor !ue na!uele local
c5e"ava foi !uestionado por essas pessoas so-re o !ue ele ac5ava desta
situa/$o. Ele ac5ou estran5o por!ue uma das fun/es do "erente de projetos %
repassar as atividades de maneira tal !ue todos possam reali#&6las no pra#o
determinado. Sendo assim ele pediu o crono"rama e viu !ue estava tudo de
acordo. Ent$o ele per"untou* ,Quem tem o poder nesta empresa para dar
dire/es a voc2s so-re o !ue fa#er'. e um deles respondeu prontamente* ,1
nosso "erente !ue est& ali7.. Com esta -reve situa/$o !ual deve ser a estrutura
or"ani#acional da empresa'
a( 8atricial.
-( Projeti#ada.
c( Coordena/$o.
d) Funcional.
Resposta* +lternativa ,d.. Pode6se perce-er !ue os mem-ros da e!uipe d$o
maior 2nfase ao tra-al5o t%cnico do !ue o pr9prio projeto e al%m disso o
"erente de projetos n$o possui autoridade.
:. Carla patrocinadora do projeto solicita uma reuni$o ao +lexandre "erente do
projeto para verificar o andamento. +lexandre se re;ne com sua e!uipe e
solicita uma s%rie de informa/es. Quais informa/es ter$o maior relev<ncia
para o patrocinador'
a( Pra#o do projeto.
-( 1 n;mero de fornecedores.
c) O custo das muinas e dos euipamentos necessrios para a e!ecu"#o
do projeto.
d( Se as pessoas est$o motivadas com o projeto.
Resposta* +lternativa ,c.. 1 patrocinador % a pessoa ou um "rupo de dentro ou
fora da or"ani#a/$o executora !ue supre os recursos financeiros em din5eiro ou
mercadorias=servi/os necess&rios para a execu/$o do projeto. Ent$o ele dever&
acompan5ar se o !ue foi planejado est& sendo cumprido pois caso contr&rio
dever& suprir com mais recursos.
>. 8arcelo ?enri!ue tem pouca experi2ncia mas foi admitido como "erente de
projeto. Ele ir& tra-al5ar numa empresa de estrutura matricial e sendo assim
!ual deve ser a expectativa dele !uanto 3 comunica/$o'
a( Simples.
-( +-erta e exata.
c) Comple!a.
d( De f&cil "er2ncia.
Resposta* +lternativa ,c.. @uma empresa matricial 5& mais de um "erente
para a e!uipe de projetos se reportar Ao "erente de projetos e o "erente
funcional( e ainda o "erente funcional apresenta prioridades diferentes
da!uelas apresentadas pelo "erente de projetos lo"o maior % a
pro-a-ilidade para a duplica/$o de esfor/os e de conflitos de
comunica/$o.
Capitulo $ Gerenciamento da %nte&ra"#o
1. + matri# !ue se se"ue procura relacionar interessados AstaBe5olders( c5ave
com seus respectivos pap%is em atividades especificas do projeto. Preenc5a a
matri# utili#ando para tal a se"uinte le"enda*
a( Respons&vel pela reali#a/$o=conclus$o da atividades.
-( Pode cola-orar com a atividades.
c( Deve se manter=ser mantido informado.
d( +prova/$o necess&ria.
StaBe5olders
c5ave
+tividade
Ela-ora/$o do
)ermo de +-ertura
do Projeto
Ela-ora/$o do
Plano de Projeto
APlano de Ger. Do
Projeto(
Execu/$o e
8odifica/$o do
Plano do Projeto
Encerramento do
Projeto
Patrocinador
Asponsor(
Gerente do Projeto
8em-ros da
E!uipe do Projeto
'esposta(
StaBe5olders
c5ave
+tividade
Ela-ora/$o do
)ermo de +-ertura
do Projeto
Ela-ora/$o do
Plano de Projeto
APlano de Ger. Do
Projeto(
Execu/$o e
8odifica/$o do
Plano do Projeto
Encerramento do
Projeto
Patrocinador
Asponsor(
+ D C D
Gerente do Projeto C + + +
8em-ros da
E!uipe do Projeto
C C C C
0. Preenc5a o !uadro de palavras cru#adas conforme defini/es apresentadas a
se"uir*
)ori*ontal
1. Comit2 formado para aprovar ou rejeitar mudan/as no projeto Aem in"l2s(.
0. Di"ura "eralmente respons&vel pela cria/$o do )ermo de +-ertura do Projeto
Aem in"l2s(.
:. Si"la !ue se refere ao sistema de informa/es do "erenciamento do projeto Aem
in"l2s(.
>. Processo !ue fa# parte do "erenciamento da inte"ra/$o do projeto.
E. Sistema !ue procura "arantir !ue o tra-al5o seja reali#ado no tempo certo e na
se!u2ncia ade!uada.
+ertical
F. 4ma das principais refer2ncias para a execu/$o do projeto.
G. 4m dos pap%is do "erente do projeto.
H. +tividade !ue tem por o-jetivo levantar erro e acertos do projeto para fa#er
mel5or da pr9xima ve#.
6
8
1
2
7
3
4
5
Resposta*
:. Durante uma reuni$o de status do projeto junto ao cliente o "erente do projeto
% surpreendido por uma solicita/$o de altera/$o no escopo do projeto. 1 cliente
!uer incluir mais uma funcionalidade An$o prevista inicialmente( no sistema de
fol5a de pa"amento !ue est& sendo desenvolvido visando dar maior a"ilidade
ao processo como um todo. Qual a primeira coisa !ue o "erente do projeto
deve fa#er'
Resposta*
+ primeira a/$o !ue o "erente do projeto deve reali#ar % avaliar a mudan/a
antes !ue !ual!uer decis$o seja tomada*
Para tal ele deve*
I. identificar o tipo de altera/$o Apra#o custo !ualidade escopo(.
J @este caso se trata de uma altera/$o de escopo.
II. Descrever a altera/$o Ade=para(.
J @este caso trata6se da inclus$o de mais uma funcionalidade no sistema
!ue esta sendo desenvolvido.
6
P
L 8
1 C H A N G R C Oi N T R O L B O A R D
N I
2 S P O N S O R

D 7 E
E 3 P M I S S
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4 C O N T R O L E D E M U D A N A S
O G P
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O Oi D
R I
D
5 A U T O R I Z A O D E T R A B A L H O
S
III. Kustificativa para altera/$o Apor !ue mudar'(.
J @este caso podem6se identificar duas justificativas de imediato*
i. )rata6se de uma solicita/$o do cliente*
ii. + altera/$o ir& complementar o sistema de fol5a de pa"amento
!ue est& sendo desenvolvido e dar& maior a"ilidade ao processo.
IL. Impactos previstos Ano pra#o custos !ualidade etc.(.
J @este caso podem6se identificar os se"uintes impactos*
i. Pra#o* poder& ser prorro"ado em fun/$o da disponi-ilidade ou
n$o de recursosM
ii. Custo* aumentar&M
iii. Qualidade* ter6se6& um sistema mais completoM
iv. R?* poder& ser necess&ria a contrata/$o de novos profissionaisM
v. Comunica/$o* )odos os stakeholders Ainteressado( dever$o ser
avisados para !ue n$o 5aja rudos de comunica/$oM
vi. Riscos* o cliente n$o se sentir atendidoM
vii. +!uisi/es* necess&rio redi"ir um adendo de contratoM
viii. Inte"ra/$o* todas as vari&veis devem ser avaliadas
conjuntamente em fun/$o da altera/$o su"erida.
L. Quem solicita.
J @este caso o cliente.
LI. Quem aprova.
J @este caso em fun/$o dos impactos previstos % desej&vel su-meter ao
change control board assim como o pr9prio cliente.
>. Pode6se di#er !ue o Plano de Gerenciamento do Projeto % um documento
,din<mico. 3 medida !ue % refinado e=ou ajustado durante todo o ciclo de vida
do projeto. Descreva a diferen/a entre refinamento do Plano de Gerenciamento
do Projeto e ajusto do Plano de Gerenciamento do Projeto dando um exemplo
pr&tico para cada uma das situa/es.
Resposta*
'e,inamento do Plano do Projeto
)rata6se do processo de aprimoramento do plano conforme se ten5a maior
con5ecimento=entendimento do projeto.
Compreendendo melhor* @uma reuni$o de partida do projeto NOP o "erente
do projeto apresenta uma primeira vers$o do Plano de Gerenciamento do
Projeto. + partir dessa apresenta/$o o cliente perce-e !ue 5& a necessidade de
detal5ar um pouco mais as caractersticas do produto a ser desenvolvido pelo
fornecedor Aescopo do produto( alin5ando o entendimento entre as partes
envolvidas pelo . Esse maior detal5amento do produto por parte do cliente
poder& implicar um refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto em
termos de* escopo do produto escopo do projeto crono"rama or/amento
recursos envolvidos entre outros.
Ajuste do Plano do Projeto
)rata6se do processo de mudana do plano em fun/$o de altera/es ocorridas
no projeto. Durante todo o processo de execu/$o do Plano de Gerenciamento
do Projeto podem ocorrer solicita/es de altera/es ou mesmo se identificar a
necessidade de altera/es em fun/$o de status do projeto Aplanejado versus
reali#ado(.
Compreendendo mel5or* Supon5a !ue uma empresa +CC "an5ou uma
concorr2ncia para a constru/$o de uma ponte no 8unicpio de Projet9polis.
Depois de iniciado o projeto o "erente do projeto % c5amado para uma reuni$o
no "a-inete do Secret&rio de 1-ras onde este ;ltimo l5e reporta a necessidade
de antecipa/$o no pra#o de entre"a da ponte. 1 "erente do projeto re;ne ent$o
sua e!uipe a fim de avaliar essa solicita/$o de altera/$o e seus impactos. Caso
ela seja aprovada ser& preciso fa#er um ajuste no Plano de Gerenciamento do
Projeto em termos de crono"rama e possivelmente de custo recursos e outros.
Capitulo - Gerenciamento do Escopo
Estudo de Caso Correspond.ncia Eletr/nica nos Correios 0.A.
+ partir da situa/$o a se"uir descrita em uma empresa fictcia de entre"a
de correspond2ncia vamos verificar como ficariam o )ermo de +-ertura do
Projeto AProject Charter( a Declara/$o de Escopo e a Estrutura +nal&tica do
Projeto AE+P(.
Q importante salientar !ue o )ermo de +-ertura do Projeto e a
Declara/$o de Escopo s$o sadas do "erenciamento da inte"ra/$o do projeto e
fundamentais para a defini/$o do escopo na E+P.
0itua"#o
+ Presid2ncia dos Correios S.+ vislum-rou a possi-ilidade da empresa
apresentar aos seus clientes um novo servi/o !ue foi denominado de
,Correspond2ncia EletrRnica.. Esse servi/o consistiria em rece-er documentos
Acontas cartas faturas tele"ramas propa"anda etc.( dos clientes em meio
ma"n%tico Ae6mail site dos Correios na Internet ou EDI S Electronic Data
Interchange( para !ue fossem transmitidos eletronicamente 3s a"2ncias mais
pr9ximas dos destinat&rios onde seriam impressos e entre"ues a eles com
maior rapide# e se"uran/a redu#indo tam-%m o custo para os clientes. 1s
documentos rece-idos nas a"2ncias n$o poderiam ser repassados para o
destinat&rio final por meio eletrRnico sendo de responsa-ilidade da a"2ncia a
impress$o.
+p9s ter sido proposto e aprovado pelo Consel5o de +dministra/$o para
a inclus$o no Plano Estrat%"ico da empresa o Presidente determinou ao Diretor
Executivo !ue desenvolvesse um projeto !ue propiciasse aos Correios ter esse
servi/o disponvel em seis meses utili#ando at% RT1U.UUU.UUUUU Ade# mil5es
de reais( do or/amento do corrente ano. Determinou ainda !ue fi#esse parte
do projeto o estudo de via-ilidade correspondente em !ue o investimento
tivesse retorno financeiro em at% E anos. Deveriam ser levantados os
documentos possveis clientes volumes de documentos ar!uitetura de )I
disponvel e re!uisitos le"ais. + tecnolo"ia utili#ada deveria ser de ponta
"arantindo a inte"ridade autenticidade e se"uran/a das correspond2ncias.
0olu"#o
Primeiro passo(
1 Diretor Executivo da empresa ap9s a determina/$o do Presidente de
desenvolver o projeto precisa emitir uma autori#a/$o para o incio do mesmo
onde fi!ue claro o alin5amento do projeto com o plano estrat%"ico da empresa
o !ue deve ser produ#ido e a desi"na/$o de um "erente para a condu/$o do
empreendimento. +l%m disso deve 5aver uma desi"na/$o de autoridade e
responsa-ilidade para esse "erente e o esta-elecimento de premissa A5ip9teses(
e restri/es.
1 Diretor Executivo "eraria ent$o o )ermo de +-ertura do Projeto a
se"uir.
Empresa Correios 0.A.
@ome do Projeto* Correspond2ncia EletrRnica nos Correios
1ermo de Abertura do Projeto
Ela-orado por* Carlos 8a"no da S. Navier
Data* H=H=0UUE
+provado por* Diretor Executivo
Lers$o* U1
1.1 2usti,icativa do projeto 3necessidades do ne&4cio)
Com a crescente evolu/$o da )ecnolo"ia da Informa/$o Ae6mail c5at videoconfer2ncia
etc.( associadas 3s telecomunica/es AInternet vo# so-re IP telefonia celular etc.( vem
diminuindo ao ano o volume de documentos transportados pelos Correios. Para !ue a empresa
acompan5e e se val5a dessa evolu/$o tecnol9"ica % necess&rio -uscar alternativas de servi/os aos
seus clientes. Desta forma o servi/o de ,Correspond2ncia EletrRnica. se posiciona como
estrat%"ico para a empresa tendo sido aprovado pelo Consel5o de +dministra/$o.
1.$ 5escri"#o do produto do projeto
1 projeto deve prover uma solu/$o !ue permita o rece-imento de documentos Acontas cartas
faturas tele"ramas propa"andas etc.( dos clientes em meio ma"n%tico Ae6mail site dos Correios na
Internet ou EDI 6 Electronic Data Interchange( para !ue estes sejam transmitidos
eletronicamente para as a"2ncias mais pr9ximas dos destinat&rios onde sejam
impressos e entre"ues aos mesmos com maior rapide# e se"uran/a redu#indo
tam-%m o custo para os clientes
Da# parte do escopo do projeto o estudo de via-ilidade correspondente em !ue
"aranta !ue o investimento ten5a o retorno financeiro correspondente Apayback
period( em at% E anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos possveis
clientes volumes de documentos ar!uitetura de )I disponvel e re!uisitos le"ais. +
tecnolo"ia utili#ada deveria ser de ponta "arantindo a inte"ridade autenticidade e
se"uran/a das correspond2ncias. +s correspond2ncias para as cidades com menos de
1U.UUU 5a-itantes devem ser impressas na cidade mais pr9xima com mais de 1U.UUU
5a-itantes. 1s documentos rece-idos nas a"2ncias n$o podem ser repassados para o
destinat&rio final por meio eletrRnico sendo de responsa-ilidade da a"2ncia a
impress$o.
1.- 5esi&na"#o do &erente do projeto
1 Sr. Vui# Dernando ser& o "erente deste projeto tendo autoridade para utili#ar
os recursos financeiros da empresa conforme limita/$o do or/amento do projeto e
fluxo de caixa da empresa. Est& autori#ado tam-%m a recrutar pessoal dos
departamentos da +"2ncia Central e da Diretoria de )ecnolo"ia da Informa/$o. @o
caso de necessidade de correspond2ncia oficial com 9r"$o do Governo Dederal
Estadual ou 8unicipal a +ssessoria de Comunica/$o deve ser consultada.
1.6 Premissas 37ip4teses) e restri"8es para o projeto
Premissas 37ip4teses)
J Ser& disponi-ili#ado para a e!uipe do projeto em re"ime de dedica/$o exclusiva um profissional
das se"uintes &reas* marBetin" lo"stica e distri-ui/$o.
J @os pr9ximos seis meses ser& re"ulamentada a correspond2ncia eletrRnica dos Correios
passando a ter validade jurdica.
J 1s Correios e os seus 1U maiores clientes ter$o suas assinaturas di"itais criadas e certificadas em
: meses.
'estri"8es
J Implanta/$o em F meses
J 4tili#ar at% RT 1U.UUU.UUUUU Ade# mil5es de reais( do or/amento do corrente ano.
J Retorno financeiro Apayback period( em at% E anos.
1.9 :i&a"8es com outros projetos
Este projeto tem forte li"a/$o com o projeto de ,+mplia/$o da Infra6estrutura
da Rede de Computadores dos Correios..
1.; Acompan7amento do projeto
1 "erente do projeto deve criar na intranet da empresa um am-iente !ue
conten5a as informa/es necess&rias para o acompan5amento do projeto pelos
principais envolvidos.
Rio de Kaneiro UH de a"osto de 0UUE
666666666666666666666666666666666666666666666666666
+ssinatura do Diretor Executivo
0e&undo passo(
Com a emiss$o do )ermo de +-ertura do Projeto o Gerente do Projeto
tem condi/es de iniciar o seu planejamento. Durante o processo de
planejamento do Escopo o "erente verifica !ual seria a mel5or estrat%"ia para
executar o projeto e !uais seriam os resultados principais Adeliverables( do
mesmo assim como os o-jetivos a serem alcan/ados. 1 documento !ue
formali#a esse planejamento % a Declara/$o de Escopo !ue deve ser assinada
pelo "erente do projeto e pelos principais interessados representando a
concord<ncia dos mesmos com esse planejamento do escopo.
1 Gerente do Projeto "eraria ent$o a Declara/$o de Escopo a se"uir*
Empresa Correios 0.A.
@ome do Projeto* Correspond2ncia EletrRnica nos Correios
5eclara"#o do escopo do projeto 3Scope Statement)
Ela-orado por* Carlos 8a"no da S. Navier
Data* 0H=H=0UUE
+provado por* Diretor Executivo
Diretor de )I
Diretor de 8arBetin"
Gerente do Projeto
Lers$o* U1
1.1 2usti,icativa do projeto
Com a crescente evolu/$o da )ecnolo"ia da Informa/$o Ae6mail c5at videoconfer2ncia
etc.( associadas 3s telecomunica/es AInternet vo# so-re IP telefonia celular etc.( vem
diminuindo ao ano o volume de documentos transportados pelos Correios. Para !ue a empresa
acompan5e e se val5a dessa evolu/$o tecnol9"ica % necess&rio -uscar alternativas de servi/os aos
seus clientes. Desta forma o servi/o de ,Correspond2ncia EletrRnica. se posiciona como
estrat%"ico para a empresa tendo sido aprovado pelo Consel5o de +dministra/$o.
1.$ Produto do projeto
1 projeto deve prover uma solu/$o !ue permita o rece-imento de documentos Acontas cartas
faturas tele"ramas propa"andas etc.( dos clientes em meio ma"n%tico Ae6mail site dos Correios na
Internet ou EDI 6 Electronic Data Interchange( para !ue estes sejam transmitidos
eletronicamente para as a"2ncias mais pr9ximas dos destinat&rios onde sejam
impressos e entre"ues aos mesmos com maior rapide# e se"uran/a redu#indo
tam-%m o custo para os clientes.
Da# parte do escopo do projeto o estudo de via-ilidade correspondente em !ue
"aranta !ue o investimento ten5a o retorno financeiro correspondente Apayback
period( em at% E anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos possveis
clientes volumes de documentos ar!uitetura de )I disponvel e re!uisitos le"ais. +
tecnolo"ia utili#ada deveria ser de ponta "arantindo a inte"ridade autenticidade e
se"uran/a das correspond2ncias. +s correspond2ncias para as cidades com menos de
1U.UUU 5a-itantes devem ser impressas na cidade mais pr9xima com mais de 1U.UUU
5a-itantes. 1s documentos rece-idos nas a"2ncias n$o podem ser repassados para o
destinat&rio final por meio eletrRnico sendo de responsa-ilidade da a"2ncia a
impress$o.
1.- Premissas 37ip4teses)
J Ser& disponi-ili#ado para a e!uipe do projeto em re"ime de dedica/$o
exclusiva um profissional das se"uintes &reas* marBetin" lo"stica e distri-ui/$oM
J +t% o dia 0H=11=0UUE estar& concludo o projeto de ,+mplia/$o da Infra6
estrutura da Rede de Computadores dos Correios.M
J +t% o dia 0F=0=0UUF ser& re"ulamentada a correspond2ncia eletrRnica dos
Correios passando a ter validade jurdicaM
J 1s correios e os seus 1U maiores clientes ter$o suas assinaturas di"itais
criadas e certificadas em : mesesM
J Ser$o utili#adas as +"2ncias da cidade de @iter9i como implanta/$o6
piloto de forma a validar a implanta/$o da solu/$o.
1.> Vista de delivera-les principais=marcos do projeto
Fases
5eliverables
<arcos
Estudo de via-ilidade
Estudo de via-ilidade
Decis$o de prosse"uir ou n$o
Pes!uisa
Relat9rio de pes!uisa
+prova/$o do relat9rio da pes!uisa
sele/$o
Rela/$o de fornecedores selecionados e tecnolo"ia a serem utili#adas
+prova/$o do resultado da sele/$o
Contrata/$o
Contratos
+ssinatura dos contratos
Implementa/$o
+plicativos desenvolvidos )estes Inte"rados
?omolo"a/$o da solu/$o
Implanta/$o
8arBetin" do produto
Call Center
Implanta/$o6piloto
Implanta/$o nas demais unidades
)este inte"rado
Incio da utili#a/$o do sistema
Dec5amento
Relat9rio inicial do desempen5o da solu/$o implantada
Relat9rio de li/es aprendidas
Relat9rio do projeto
+ceita/$o da solu/$o
Dec5amento do projeto

1.9 E!clus8es de escopo
@$o fa# parte do escopo deste projeto*
J 1-ter a assinatura di"ital da empresaM
J Da#er a contrata/$o e o treinamento de pessoal para a opera/$o do Call
CenterM
J Vevantar a necessidade de mudan/as da infra6estrutura de )I da empresa
para suportar este projeto o !ue % responsa-ilidade do projeto de ,+mplia/$o da
Infra6estrutura da Rede de Computadores dos Correios..
1.; Objetivos do projeto
1 projeto deve ser implantado em F meses utili#ando at% RT 1U.UUU.UUUUU Ade#
mil5es de reais(. @o incio da opera/$o dever$o estar utili#ando o novo servi/o pelo
menos os de# maiores clientes dos Correios e prontas para impress$o de documentos
EUW das a"2ncias postais.
1.= :i&a"8es com outros projetos
Este projeto tem forte li"a/$o com o projeto de ,+mplia/$o da Infra6estrutura
da Rede de Computadores dos Correios..
1.> Acompan7amento do projeto
Ser& criado na intranet da empresa um am-iente !ue conten5a as informa/es
necess&rias para o acompan5amento do projeto pelos principais envolvidos. 1s
Diretores de )I e de 8arBetin" informar$o at% UE de setem-ro de 0UUE a rela/$o
dos usu&rios autori#ados a acessar esse am-iente.
Ser$o reali#adas reunies !uin#enais a nvel executivo de acompan5amento do
projeto. @essas reunies ser& apresentado um relato do desempen5o do projeto
contendo o reali#ado at% o momento compara/$o de tempo e custo em rela/$o ao
planejado e uma proje/$o atuali#ada para o t%rmino do projeto. Ser& utili#ada a
t%cnica de Gerenciamento do Lalor +"re"ado AEL8 S Earned Value Management(
para a medi/$o do desempen5o e do pro"resso do projeto.
Ser$o reali#adas reunies semanais com a e!uipe para acompan5amento do
projeto.
1.? Euipe de projeto
+ e!uipe de planejamento do projeto % constituda por*
J Gerente do projetoM
J Representante da Diretoria de 8arBetin"M
J Representante da Diretoria de )ecnolo"ia da Informa/$oM
J Consultor contratado em Gerenciamento de ProjetosM
J Consultor contra em Gest$o EletrRnica de Documentos.
Aprova"#o(
Rio de Kaneiro 0H de a"osto de 0UUE.
66666666 66666666666666666666666666666666666666666666666
+ssinatura do Gerente do Projeto
66666666 66666666666666666666666666666666666666666666666
+ssinatura do Diretor Executivo
66666666 66666666666666666666666666666666666666666666666
+ssinatura do Diretor de )I
66666666 66666666666666666666666666666666666666666666666
+ssinatura do Diretor de 8arBetin"
Comentrio(
+ justificativa do projeto e a descri/$o do produto da declara/$o de
escopo forma copiadas do )ermo de +-ertura do Projeto. + declara/$o de
escopo n$o pode alterar o !ue foi esta-elecido na!uele documento podendo
no entanto detal5ar mais o seu conte;do. +s premissas constante do )ermo de
+-ertura do Projeto foram validadas e acrescidas durante o processo de
Planejamento do Gerenciamento do Escopo. +s restri/es de tempo e custo
esta-elecidas no )ermo de +-ertura do Projeto passaram a fa#er parte dos
o-jetivos na Declara/$o de Escopo. Doi acrescentado tam-%m em o-jetivo
restrin"indo a implanta/$o do novo servi/o !uando do incio da opera/$o do
sistema aos de# maiores clientes dos Correios e a EUE das +"2ncias Postais.
@ltimo passo(
+p9s os principais interessados terem assinado a Declara/$o de Escopo
o escopo deve ser detal5ado atrav%s da ela-ora/$o da E+P !ue definir& a -ase de
refer2ncia para o projeto.
Empresa Correios 0.A.
@ome do Projeto* Correspond2ncia EletrRnica nos Correios
Estrutura AnalAtica do Projeto 3Work Breakdown Structure)
Ela-orado por* Carlos 8a"no da S. Navier
Data* 1U=X=0UUE
+provado por* Diretor de )I
Diretor de 8arBetin"
Gerente do Projeto
Lers$o* U1
1. Projeto BCorrespond.ncia Eletr/nica nos CorreiosC
1.1. Gerenciamento do projeto
1.1.1. Plano de "erenciamento do projeto
1.1.1.1. Escopo
1.1.1.1.1. Declara/$o de Escopo
1.1.1.1.0 . E+P
1.1.1.1.:. Dicion&rio da E+P
1.1.1.0. Crono"rama
1.1.1.:. 1r/amento
1.1.1.>. Plano de Gerenciamento de Recursos ?umanos
1.1.1.E. 8atri# de Responsa-ilidades
1.1.1.F. Plano de Gerenciamento de Riscos
1.1.1.G. Plano de Gerenciamento da Qualidade
1.1.1.H. Plano de Gerenciamento das Comunica/es
1.1.1.X. Plano de Gerenciamento das +!uisi/es
1.1.1.1U. Plano Inte"rado de 8udan/as
1.1.1.11. +presenta/$o do Plano de Gerenciamento do Projeto
1.1.0. Controle
1.1.0.1. Reunies
1.1.0.0. Relat9rios
1.1.0.:. Site na intranet
1.$. Estudo de +iabilidade
1.0.1. Estudo via-ilidade
1.0.1.1. Relat9rio da pes!uisa com os clientes
1.0.1.0. 8edida dos impactos nos ne"9cios
1.0.1.:. Restri/es le"ais
1.0.1.>. Defini/$o +"2ncias centrali#adoras
1.0.1.E. +valia/$o do custo
1.0.1.F. Payback Period
1.0.1.G. Relat9rio consolidado
1.- .Pesuisa
1.:.1. 1p/es de tecnolo"ia
1.:.0. Benchmarking
1.:.>. Dornecedores potenciais
1.:.E. Relat9rios consolidado
1.:.F. +prova/$o do relat9rio da pes!uisa A8arco(
1.6. 0ele"#o
1.>.1. +valia/$o
1.>.0. Relat9rio da avalia/$o
1.>.:. Relat9rio de tecnolo"ia e fornecedores selecionados
1.>.>. +prova/$o do resultado da sele/$o A8arco(
1.9. Contrata"#o
1.E.1. Contratos
1.E.0. @e"ocia/$o contratos
1.E.:. Parecer jurdico
1.E.>. +ssinatura dos contratos A8arcos(
1.;. %mplementa"#o da solu"#o
1.F.1. Instala/$o 5ardYare e softYare para desenvolvimento
1.F.0. +plicativos desenvolvidos
1.F.:. Inte"ra/$o aplicativos
1.F.>. )estes inte"rados
1.F.E. Prepara/$o Call Center
1.F.F. Plano de contin"2ncia
1.F.G. +presenta/$o da solu/$o
1.F.H. ?omolo"a/$o da solu/$o Amarco(
1.=. %mplanta"#o da solu"#o
1.G.1. 8arBetin" do produto
1.G.0. Call Center
1.G.:. Implanta/$o6piloto
1.G.:.1. Instala/$o 5ardYare e softYare para opera/$o
1.G.:.0. 8i"ra/$o de dados
1.G.:.:. Documenta/$o
1.G.:.>. )reinamento
1.G.:.E. )este6piloto
1.G.>. Implanta/$o
1.G.>.1. Implanta/$o 5ardYare e softYare para opera/$o
1.G.>.0. 8i"ra/$o de dados
1.G.>.:. Documenta/$o
1.G.>.>. )reinamento
1.G.>.E. )este
1.G.E. )este inte"rado
1.G.F. Incio da utili#a/$o do sistema A8arco(
1.>. Fec7amento
1.H.1. Relat9rio inicial do desempen5o da solu/$o implantada
1.H.0 +ceita/$o da solu/$o implantada A8arco(
1.H.:. Encerramento de contratos
1.H.>. Relat9rio do projeto
1.H.E. Relat9rio de li/es aprendidas
1.H.F. Encerramento do projeto A8arco(
Aprova"#o(
Rio de Kaneiro 1U de setem-ro 0UUE.
66666666 66666666666666666666666666666666666666666666666
+ssinatura do Gerente do Projeto
66666666 66666666666666666666666666666666666666666666666
+ssinatura do Diretor )I
66666666 66666666666666666666666666666666666666666666666
+ssinatura do Diretor de 8arBetin"
Comentrio(
+ E+P % ela-orada a partir dos principais delivera-les listados na
declara/$o de escopo. 1 detal5amento da E+P depender& do taman5o da
complexidade do projeto e da necessidade de detal5amento para o
planejamento e controle do projeto.
Capitulo 6 Gerenciamento do 1empo
1. Considere os dados a se"uir*
Atividade Preced.ncia 5ura"#o
Incio U
+ Incio F
C Incio 0
C Incio :
D + 1U
E + :
D C 0
G C >
? E E
K DG H
Z K >
V G F
8 V 0
)%rmino D?Z8 U
a( Desen5e a rede de preced2ncia e fa/a o c&lculo da rede.
-( Determine o camin5o crtico.
c( Qual a Dol"a )otal e a Dol"a Vivre para a atividade ,D..
d( @o caso de voc2 ter !ue encurtar o camin5o crtico em dois dias !ual a
mel5or atividade a ser escol5ida para aplicar um cras5in" independente do
custo'
Resposta*
a( +p9s o desen5o da rede se"uindo as rela/es de preced2ncia esta-elecidas
devemos fa#er o c&lculo da rede atrav%s do ,passo 3 frente. para o-ten/$o das
datas de incio mais cedo e de t%rmino mais cedo. + se"uir devemos fa#er o
c&lculo de ,passo atr&s. para determinar as datas de incio mais tarde e t%rmino
mais tarde de cada atividade da rede. 1 resultado ser&*
-( Para identifica/$o do camin5o crtico da rede -asta verificar as atividades
!ue t2m a menor fol"a total ou seja a diferen/a entre as datas de incio mais
tarde e a data de incio mais cedo ou pela diferen/a entre as datas de t%rmino
mais tarde menos a data de t%rmino mais cedo. Com isso o-temos a se![2ncia
C G K Z conforme assinalada na fi"ura acima.
c( Para a atividade ,D. teremos*
i. Dol"a total AD)( !ue % o tempo !ue uma atividade pode atrasar sem
comprometer o pra#o do projeto como um todo como a diferen/a entre
as datas de incio mais tarde e a data de incio mais cedo ou*
F1 D @5% P5% D ; - D - O@ @51 P51 D = 6 D -
ii. Dol"a livre !ue % o tempo !ue uma atividade pode atrasar sem afetar
!ual!uer outra atividade sucessora 3 atividade em !uest$o como sendo a
diferen/a entre a data de incio mais cedo da atividade sucessora menos a
data de t%rmino mais cedo da atividade predecessora menos 1 ou*
P5% 3atividade 2) P51 3atividade F) E1 D > 6 1 D -
1nde a atividade K % a atividade posterior e a atividade D % a atividade
em an&lise.
D 10
7 16
10 19
A 6 E 3 H 5
1 6 7 9 10 14
4 9 1 14 15 19
I!"#i$ B % J & ' 4 T()*i!$
0 1 3 4 & 15 16 19 19
0 4 5 6 7 & 15 16 19 19
C 3 G 4 L 6 M
1 3 4 7 & 13 14 15
1 3 4 7 1 17 1& 19
d( Conforme solicitado vamos -uscar uma redu/$o do pra#o total do
crono"rama atrav%s de uma a/$o de cras5in" ACompacta/$o( ou seja redu/$o
da dura/$o da atividade pela aplica/$o de recursos adicionais.
1 Gerente de Projeto deve ter aten/$o para !ue possa otimi#ar a
aplica/$o adicional destes recursos -uscando preferencialmente atuar so-re
as atividades !ue estejam no camin5o crtico aplicar os recursos nas atividades
em !ue a rela/$o custo=-enefcio % maior e finalmente -uscar atuar nas
atividades de maior dura/$o tendo em vista !ue uma redu/$o de 1 dia nesta
atividade representa uma redu/$o percentual menor do !ue em rela/$o 3s
outras com pra#o de dura/$o menor.
Desta forma j& !ue o exerccio n$o apresenta dados de custo nossa
op/$o ser& a de atuarmos na atividade ,K\ redu#indo seu pra#o de H para F dias.
1utra !uest$o a ser considerada % a da mudan/a do camin5o crtico para outra
se![2ncia de atividades. Sendo assim devemos ter cuidado para !ue uma
redu/$o muito "rande na dura/$o de uma atividade n$o provo!ue a altera/$o
do camin5o crtico da rede o !ue faria com !ue a redu/$o prevista n$o se
reali#asse de fato.
0. Considere a rela/$o a se"uir de atividade de uma rede !ue est$o no camin5o
crtico e calcule*
a( Dura/$o esperada das atividades Desvio6padr$o e Lari<ncia.
-( Qual o pra#o mais prov&vel para concluirmos o projeto'
Atividade
Pra*os
Otimista <ais Provvel Pessimista
+ 1> 0G >G
C >1 FU HX
C :X >> >H
D 0X :G >0
Resposta*
a( Pela aplica/$o das f9rmulas de c&lculo de 8%dia Desvio6padr$o e Lari<ncia
teremos*
Distri-ui/$o -eta PER)*
8%dia ] Aa ^ >m ^ -(=F
Desvio6padr$o* s ] A- S a(=F
Lari<ncia s_ ] `A- 6 a(=Fa_
Atividade
Pra*o
Otimista
<ais
Provvel
Pessimista
5ura"#o
BPertC
5esvioE
padr#o
+ariFncia
+ 1> 0G >G 0H0 EE :U:
C >1 FU HX F1G HU F>U
C :X >> >H >:H 1E 0:
D 0X :G >0 :FE 00 >G
-( Para o c&lculo do pra#o mais prov&vel para concluirmos o projeto devemos
utili#ar conceitos estatsticos considerando al"umas restri/es. Para o c&lculo
do pra#o total podemos somar os pra#os calculados de cada uma das
atividades por%m n$o podemos somar o Desvio6padr$o das atividades. Ser&
preciso somar as Lari<ncias das atividades e extrair a rai# !uadrada deste total
para posteriormente somarmos este valor 3 soma dos pra#os como se"ue*
Atividade 5ura"#o BPertC +ariFncias
+ 0H0 :U:
C F1G F>U
C >:H 0:
D :FE >G
1GU0 1U10
'ai* Guadrada
1GU0 1U1
Pra*o 1otal
1HU0
:. Considerando !ue possamos aplicar a teoria de c&lculo do Desvio6padr$o em
uma Distri-ui/$o @ormal para apenas uma ;nica atividade dentro de uma rede
de atividades teremos !ue para uma determinada atividade dentro de um
crono"rama PER) com uma dura/$o Pessimista AP( estimada em :F dias a
dura/$o 8ais Prov&vel A8P( estimada em 01 dias e a dura/$o 1timista A1(
estimada em F dias. Qual % a pro-a-ilidade desta atividade ser encerrada dentro
dos limites de 1F a 0F dias'
Resposta*
Dentro de uma Distri-ui/$o @ormal aplic&vel na determina/$o de estimativas
de dura/$o para atividades de uma rede PER) temos a se"uinte a-ran"2ncia
de co-ertura*
Para valores dentro de ^ ou 61 Desvio6padr$o temos FH:W da popula/$o para
^ ou 60 Desvio6padr$o temos XEEW da popula/$o e para ^ ou 6: Desvio6
padr$o temos XXHW da popula/$o.
Sendo assim para o exerccio proposto devemos calcular*
Dessa forma calculando6se as possi-ilidades de varia/$o em Desvios6Padr$o
teremos para ^ ou61 Desvio6padr$o a varia/$o de valores entre 01 S E ] 1F e 01
^ E ] 0F. Portanto a pro-a-ilidade da atividade ser encerrada dentro dos
limites de 1F 0F dias 6e de FH:W.
+, -3. -. -. /. /. /3.
M(0i1 3 P / 4MP / O 3 36 / 4 4 1 / 6 3 1
6 6
D567i$-810)9$ 3 P : O 3 36 : 6 3 5
6 6
Capitulo 9 Gerenciamento de Custos
1. 0ele"#o de Projetos
Existem m%todos num%ricos e n$o6num%ricos !ue o "erente de projetos
pode utili#ar para selecionar projetos selecionar entre alternativas de um
mesmo projeto ou definir prioridades.
Dentre os m%todos n$o6num%ricos podemos ressaltar necessidades
imperiosas condi/es competitivas demandas por repetir um sucesso de um
projeto em outro etc. Que motivam a adotar este ou a!uele projeto -em como
esta ou a!uela alternativa sem uma an&lise num%rica detal5ada.
)rataremos a"ora neste exemplo de m%todo num%rico para sele/$o de
projetos alternativas ou prioridades.
Geralmente os "erentes de projeto adotam indicadores de via-ilidade
como por exemplo*
J L1V ALalor Presente V!uido(.
J )IR A )axa Interna de Retorno(.
J Payback A)empo de Retorno(.
1 LPV % um indicador financeiro mais ade!uado do !ue o custo de
implanta/$o ou valor atual das receitas do projeto pois leva em conta essas
duas vari&veis. @$o seria interessante comparar projetos pelo seu custo de
implanta/$o pois podem ter receitas diferenciadas -em como n$o seria
interessante compar&6los pela receita pois podem ter custos de implanta/$o
diferenciados.
Sendo assim o LPV % considerado o mel5or indicador pois leva em
conta o valor atual do fluxo de receitas do projeto descontado o custo de
implanta/$o e por isso % c5amado de Lalor Presente V!uido ALPV(.
+ )axa Interna de Retorno % a mais sofisticada t%cnica de an&lise de
via-ilidade. Q a taxa de renta-ilidade relacionada ao fluxo de caixa do projeto.
+ )IR e!uivale 3 taxa de desconto ou taxa de juros do mercado !uando LPV ]
#ero.
1 Payback mede o tempo decorrido para o retorno do capital investido.
Q considerado menos importante menos preciso e menos si"nificativo do !ue
os outros dois m%todos pois normalmente n$o % corri"ido pela taxa de juros.
Lamos ima"inar a"ora !ue um "erente de projetos deve escol5er entre
> alternativas.
Alternativa +P: 3'H) 1%' 3I ao Ano) Payback 3Anos)
+ 1.FUU.UUUUU 1H H
C EUU.UUUUU 1H E
C EUU.UUUUU >U 1U
D EUU.UUUUU 1G 1
Se a necessidade do projeto % "erar retorno r&pido pois a empresa est&
necessitando de refor/o de caixa a alternativa D tem um retorno -em r&pidod
e 1 ano em compara/$o com as demais.
Caso o projeto n$o ten5a essa prem2ncia de caixa e seja importante uma
taxa ra#o&vel e est&vel num perodo mais lon"o para uma "rande !uantidade de
capital como RT 1.FUUU.UUU.UU temos a alternativa +. Cumpre notar !ue lidar
com um projeto de "rande porte envolve riscos maiores !ue devem ser -em
analisados.
Caso o re!uisito mais importante seja a renta-ilidade ressalvadas as
!uestes de via-ilidade t%cnica e riscos envolvidos temos a alternativa C com
>UW ao ano -em superior ao custo de oportunidade de aplica/$o no mercado
financeiro de ttulos de renda fixa. Em contrapartida deve6se considerar o
lon"o tempo de retorno dela !ue % de 1U anos. Certamente essa renta-ilidade
tam-%m est& associada a riscos maiores !ue devem ser analisados.
Caso a an&lise estrat%"ica de uma pe!uena empresa indi!ue para a
mesma projetos n$o superiores a um mil5$o de reais temos uma alternativa
mais e!uili-rada !ue % a alternativa C com retorno de E anos )IR de 1HW ao
ano e porte financeiro pe!ueno da ordem de meio mil5$o de reais.
$. Estimativa Preliminar de Custo na Fase de Estudos de +iabilidade 1Jcnica e
Econ/mica
Geralmente os "erentes de projeto t2m !ue tomar decises de
aprofundar estudos e defini/es com -ase num c&lculo preliminar de
via-ilidade !ue l5e d2 confian/a em prosse"uir o pr9prio aprofundamento dos
estudos antes do projeto come/ar. Q preciso investir din5eiro para pa"ar
estudos mais aprofundados.
Per"unta6se* como o "erente analisa e decide sem informa/es precisas e
detal5adas como listas de e!uipamentos materiais e recursos 5umanos
cota/es e or/amentos especifica/es t%cnicas de e!uipamentos custos de
en"en5aria fa-rica/$o e instala/$o dos e!uipamentos instala/es auxiliares
necess&rias condi/es de opera/$o e a-astecimento layout com dist<ncias a
serem percorridas e dimenses principais das instala/es'
+ solu/$o % desenvolver 5ist9rico de projetos anteriores para poder
lan/ar m$o de custos param%tricos em "eral relativos aos primeiros nveis da
Estrutura +naltica do Projeto S E+P. Por exemplo temos um valor
param%trico de 4ST=8b em usinas 5idrel%tricas e o consa"rado C4C ACusto
4nit&rio C&sico( da constru/$o civil !ue nesse caso j& precisa de uma
estimativa pr%via de !uantos metros !uadrados ser$o construdos mesmo sem
ter uma id%ia real das dimenses e especifica/es detal5adas de aca-amento
lou/as e metais por exemplo.
@o caso de um projeto de telecomunica/es por exemplo de
implanta/$o de rede de fi-ra 9pticas % recomend&vel desenvolver um ndice
param%trico de !uanto custa em m%dia um !uilRmetro de rede ART=Bm( de
ca-os de fi-ra 9ptica incluindo todos os demais elementos da rede.
Q necess&rio recon5ecer !ue a precis$o de uma estimativa param%trica %
-em menor do !ue uma estimativa por composi/$o ABottom p( por exemplo
mas ressalvadas as condi/es dessas estimativas param%tricas elas fornecem
uma informa/$o com precis$o suficiente para tomada de decis$o r&pida.
-. 1Jcnica do +alor A&re&ado
4tili#e as informa/es a se"uir para responder as !uestes 1 a >*
CCbS ] RT0.0UU CCbP ] RT0.UUU +CbP ] RT0.EUU
C+C ] RT1U.UUU
CCbS Budgeted Cost o! "ork #chedule$ Planned Value APL( ou Lalor
Planejado ALP( ou Custo 1r/ado do )ra-al5o +"endado AC1)+(.
CCbP Budgeted Cost o! "ork Per!ormed$ Earned Value AEL( ou Lalor
+"re"ado AL+( ou Custo 1r/ado do )ra-al5o Reali#ado AC1)R(.
+CbP %ctual Cost o! "ork Per!ormed$ %ctual Cost A+C( ou Custo Reais
ACR( ou Custo Real do )ra-al5o Reali#ado ACR)R(.
C+C Budget at Completion ou 1r/amento no )%rmino A1@)1 ou seja
!uanto do or/ado para o tra-al5o total.
1. De acordo com o m%todo do valor a"re"ado o SL do projeto descrito %*
a( ^ RT:UU e o projeto est& atrasado.
-( S RT:UU e o projeto est& adiantado.
c( ^ RTH.UUU e o projeto est& no pra#o.
d( S RT0UU e o projeto est& atrasado.
Resposta*
+lternativa D. Solu/$o SL ] EL S PL ] RT0.UUU S RT0UU ] 6RT0UU e o
projeto est& atrasado pois o valor % ne"ativo
0. Qual % o IDC para este projeto e o !ue ele nos di# so-re a performance do
custo at% o momento'
a( U0UM os custos reais s$o exatamente como os planejados.
-( UHUM os custos reais excedem os custos planejados.
c( UHUM os custos reais s$o menores do !ue os custos planejados.
d( 10EM os custos reais excedem os custos planejados.
Resposta*
+lternativa C. Solu/$o IDC ] L+=Cr ] RT0.UUU=RT0.EUU ] UH e os custos
reais excedem os planejados -em como o excedem o valor a"re"ado tam-%m.
:. 1 LC %*
a( RT:UU.
-( 6RT:UU.
c( RTEUU.
d( 6RTEUU.
Resposta*
+lternativa D. Solu/$o* LC ] L+ S CR ] RT0UUU S R>0.EUU ] 6RTEUU.
>. Qual o E@) para este projeto e o !ue ele representa'
a( RT1U.UUUM or/amento ori"inal do projeto.
-( RT1U.UUUM estimativa revisada p= custo total do projeto Ac= -ase na
performance at% o momento(.
c( RT1U.0UUM estimativa revisada p= custo total do projeto Ac= -ase na
performance at% o momento(.
d( RT10.EUUM estimativa revisada p= custo total do projeto Ac= -ase na
performance at% o momento(.
Resposta*
+lternativa D. Solu/$o* E@) ] 1@)=IDC ] RT1U.UUU=UH ] RT10.EUU
A-aseado no desempen5o at% o momento(.
>. Clculo do Custo Fi!o e Custo +arivel
1. Como inte"rante de um projeto voc2 % respons&vel por produ#ir 0G pe/as
especiais e sa-e !ue pode produ#ir X pe/as especiais por turno. Loc2 sa-e
tam-%m !ue 5& um setup de RT1.UUUUU para alterar a lin5a de produ/$o para
produ#ir estas pe/as especiais. Cada pe/a especial consome RT1UUU de
material e re!uer meia 5ora de tra-al5o Ataxa de RT1UUU por 5omem=5ora(.
4sando estas informa/es !ual % o custo fixo total para fa-ricar estas pe/as
especiais'
a( RT:.UUUUU.
-( RT0G.UUUUU.
c( RT0G.0GUUU
d( RT1.UUUUU.
'esposta(
Alternativa 5.
0. E o custo vari&vel'
a( RT1.U0UUU.
-( RT1.U1UUU.
c( RT1.U1EUU.
d( @en5uma das alternativas anteriores.
Resposta*
+lternativa* D.
Solu/$o.
Em-ora sejam necess&rios : turnos A0G=X ] :( para produ#ir as 0G pe/as
-asta alterar o setup da m&!uina inicialmente no incio do primeiro turno pois
nada foi informado em contr&rio.
Sendo assim o custo fixo % de apenas 1 setup* RT1.UUUUU
Para o c&lculo do custo vari&vel temos !ue somar o material e a m$o6de6o-ra
por pe/a especial.
8aterial ] RT1UUU por pe/a especial.
8$o6de6o-ra ] UE 5ora por pe/a especial J RT1UUU por 5omem65ora ]
RT1EUU por pe/a especial.
Custo vari&vel ] 0G pe/as J RT1EUU por pe/a especial ] RT>UEUU.
Capitulo F S Gerenciamento da Qualidade.
1. +o verificar os resultados de um processo em um dia"rama de controle o
"erente do projeto o-serva !ue existe uma causa especial a !ual est&
provocando insta-ilidade no mesmo. Dentre as alternativas a se"uir !ual seria
a mais indicada para analisar o pro-lema'
a( Reunir6se com a "er2ncia ela-orar um dia"rama de causa6efeito
analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu "rau de
influ2ncia na causa especial Apro-lema maior( e tra/ar um plano de a/$o
para eliminar todas as causas.
-( Reunir6se com a e!uipe de projeto ela-orar um dia"rama de causa6
efeito analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu "rau
de influ2ncia na causa especial Apro-lema maior( e colocar as mesmas
em um Gr&fico de Pareto para identificar as ,pouco vitais. onde as
a/es corretivas devem se concentrar.
c( Reunir6se com a "er2ncia ela-orar um dia"rama de causa6efeito
analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu "rau de
influ2ncia na causa especial Apro-lema maior( e colocar a mesmas em
um Gr&fico de Pareto para identificar as ,pouco vitais. onde as a/es
corretivas devem se concentrar.
d( )odas as alternativas s$o i"ualmente vi&veis.
Resposta*
+lternativa ,-.. + an&lise do pro-lema deve ser reali#ada com a e!uipe do
projeto. + ela-ora/$o de um dia"rama de causa6efeito permite ao "erente
entender mel5or o relacionamento entre as causa potenciais e o pro-lema em
!uest$o Acausa especial(. + partir da fica mais f&cil para ele determinar o "rau
de influ2ncia de cada causa em rela/$o ao pro-lema. +o colocar estas causa no
Dia"rama de Pareto ordenadas de acordo com o seu "rau de influ2ncia %
possvel visuali#ar mais facilmente !uais est$o contri-uindo em maior escala
para a ocorr2ncia do pro-lema. S$o nessas causas as ,pouco vitais. onde o
foco das a/es corretivas dever& prioritariamente se concentrar.
0. Durante uma reuni$o de revis$o de status de um projeto so-re um sistema de
informa/es a e!uipe do projeto o-servou !ue poderia ser facilmente
construdo um "r&fico o !ual permitiria ao cliente a identifica/$o mais r&pida
de informa/es importantes. Essas informa/es estavam previstas para ser
exi-idas em planil5as cujo formato n$o proporcionava uma -oa interpreta/$o
das mesmas. Diante deste fato !ual decis$o o "erente do projeto poderia
tomar'
a( Deveria autori#ar 3 e!uipe do projeto a implementa/$o deste "r&fico
para fa#er uma ,surpresa. ao cliente demonstrando suas -oas inten/es
em a"re"ar valor.
-( Deveria pedir 3 e!uipe do projeto para es!uecer esta su"est$o.
c( Deveria analisar o impacto da modifica/$o e su-meter a mesma 3
aprova/$o do cliente
d( Deveria ne"ociar a sua implanta/$o com o cliente por%m
acrescentando um tempo e custo -em maiores do !ue os necess&rios
para compensar eventuais desvios de custo e pra#o no futuro.
Resposta*
+lternativa ,c.. Em-ora o P8I
c
n$o recomenda a pr&tica do gold plating
deve6se usar o -om senso para interpretar esta diretri#. )endo em vista !ue
neste exemplo a modifica/$o era de f&cil implementa/$o e considerando6se
!ue as informa/es em !uest$o eram importantes tudo indica !ue esta su"est$o
poderia a"re"ar valor ao projeto e mel5or ainda a um -aixo custo. 8esmo
assim o "erente do projeto deve analisar o impacto de !ual!uer mudan/a e
somente depois de ter a aprova/$o formal do cliente poder& implement&6la.
4ma ve# !ue a modifica/$o foi devidamente analisada oficialmente aceita
pelo cliente e inserida no Plano de "erenciamento do projeto ela deixa de ser
considerada um ,extra. e passa a fa#er parte das re!uisi/es do cliente. Em
resumo o gold planing seria* tudo a!uilo !ue se deseja implementar sem
estar no Plano de "erenciamento do projeto e sem ter o aceite formal do cliente.
:. Qual a !uantidade m&xima de produtos !ue poder$o estar fora da !ualidade
dentre FUU produtos resultantes considerando6se um desvio6padr$o de ^=6 :
si"mas tendo em vista !ue os resultados do processo est$o dentro de uma
distri-ui/$o normal'
a( 0.
-( EXH.
c( XXG0.
d( 1XH.
Resposta*
alternativa ,a.. Considerando6se um universo de 1UUW temos !ue ^=6 : si"mas
si"nificam !ue XXG0W dos produtos est$o dentro do processo. Sendo assim o
percentual de toler<ncia para produtos fora do processo seria ] 1UU S XXG0 ]
U0HW. Calculando6se U0HW de FUU temos !ue no m&ximo cerca de 0
produtos A1FH( poder$o estar fora da !ualidade.
>. 4m cliente solicitou !ue dentre EU.UUU unidades de um determinado
produto a ser ad!uirido a toler<ncia m&xima de produtos defeituosos era de E
unidades. Qual o desvio6padr$o !ue deve ser considerado para o controle deste
processo considerando a sua distri-ui/$o normal'
a( : si"mas
-( F si"mas
c( 0 si"mas
d( 1 si"ma.
Resposta*
+lternativa ,-.. Considerando6se o universo de EU.UUU unidades temos !ue E
unidades correspondem a UU1W do total. Este % o percentual m&ximo
admitido para produtos defeituosos Afora do processo( lo"o o percentual de
produtos !ue devem estar dentro do processo seria de 1UU S UU1 ] XXXXW.
Este percentual de varia-ilidade corresponde 3 faixa de F si"mas.
Capitulo G 6 Gerenciamento de Recursos ?umanos
1. Dentre as op/es a-aixo !ual a !ue mens pode ser considerada um sintoma
de !ue a e!uipe do projeto n$o est& tra-al5ando efetivamente como um time'
a( Conflito e competi/$o.
-( Drustra/$o.
c( Dalta de confian/a no "erente do projeto.
d( Reunies improdutivas.
Resposta*
+lternativa ,a.. + moderna a-orda"em em rela/$o 3 resolu/$o de conflitos
admite !ue um certo "rau de conflito e competi/$o pode ser -en%fico desde
!ue condu#idos com maturidade pelos envolvidos. @esse contexto os mesmos
podem ser importantes para o desenvolvimento da e!uipe estimulando
inova/$o e criatividade. 1 "rande pro-lema est& relacionado 3 ocorr2ncia
exa"erada de conflitos e competi/es -em como 3 falta de maturidade dos
envolvidos ao lidar com os mesmos. Esse cen&rio % prejudicial ao
desenvolvimento da e!uipe constituindo um forte indcio de pro-lemas !ue
podem causar impacto no desenvolvimento do projeto.
0. @o incio do projeto um "erente desco-re um pro-lema em uma determinada
atividade. Ele tam-%m fica sa-endo !ue um mem-ro da e!uipe !ue n$o
fa#ia parte dessa atividade j& 5avia previsto o pro-lema 5& al"um tempo mas
n$o alertou a e!uipe. Diante deste cen&rio a alternativa !ue mel5or representa
o comportamento do "erente do projeto em rela/$o 3 e!uipe do projeto %*
a( Punir esse mem-ro por!ue ele deveria ter avisado so-re o pro-lema.
-( @$o punir o mem-ro da e!uipe por!ue a atividade n$o estava so- a
responsa-ilidade do mesmo.
c( Reunir a e!uipe no sentido de o-ter maior nvel de comprometimento
individual e coletivo.
d( Es!uecer esse detal5e e focar na resolu/$o do pro-lem.
Resposta*
+lternativa ,c.. 1 cen&rio apresentado revela indcios de uma situa/$o tpica
de incio de projeto onde em "eral a e!uipe ainda n$o possui um -om
entrosamento e pode ser comum al"umas pessoas terem receio de opinar so-re
atividades nas !uais n$o est$o alocadas. Devido a isso o "erente do projeto deve
iniciar as atividades de inte"ra/$o da e!uipe desde o incio do projeto para facilitar o
entrosamento da mesma. Sendo assim % papel do "erente do projeto dentre outros
alertar a sua e!uipe para a import<ncia do comprometimento individual e coletivo dos
seus mem-ros -em como o-ter de todos esse comprometimento.
: 4m "erente perce-e !ue sua e!uipe est& planejando uma pe!uena
5omena"em dentro do am-iente de tra-al5o para comemorar o seu anivers&rio.
Q a primeira ve# !ue isso ocorre no projeto. + alternativa mais indicada em
rela/$o ao seu comportamento seria*
a( @$o fa#er nada. +penas deixar a comemora/$o ocorrer normalmente.
-( Solicitar !ue a 5omena"em seja reali#ada fora do local do tra-al5o.
c( Cancelar a comemora/$o.
d( Influenciar para !ue mensalmente ocorram comemora/es dos demais
aniversariantes do m2s.
Resposta*
+lternativa ,d.. + comemora/$o de anivers&rios % um dos tipos de atividade de
inte"ra/$o de e!uipe Ateam building(. Caso esse tipo de atividade seja dotado
pela e!uipe do projeto n$o % interessante 5aver apenas a comemora/$o do
anivers&rio do "erente do projeto mas tam-%m de todos os mem-ros a !ual
poderia ocorrer um ve# por m2s. Dessa forma al%m de 5aver mais eventos de
inte"ra/$o tam-%m n$o 5aver& motivos para !ue eventualmente al"u%m possa
se sentir despresti"iado.
>. Loc2 vai montar uma e!uipe para um projeto mas o-serva !ue dois dos
mel5ores profissionais a serem alocados n$o possuem um -om relacionamento
entre si. Qual das atividades a se"uir a princpio mel5or representa uma op/$o
para a resolu/$o do pro-lema'
a( Promover uma conversa entre eles para identificar a causa6rai# do
pro-lema.
-( Escol5er !ual dos dois seria o mais indicado ao projeto e deixar o
outro de fora para evitar futuros pro-lemas.
c( +locar os dois profissionais e deixar !ue eles se entenda so#in5os.
d( Deixar claro aos dois !ue n$o vai admitir pro-lemas de
relacionamento no am-iente do projeto.
Resposta*
+lternativa ,a.. 1 m%todo de solu/$o de pro-lema % a mel5or forma de
resolver conflitos pois o mesmo proporciona a identifica/$o da causa6rai# do
pro-lema no sentido de encontrar6se uma solu/$o para o mesmo. Portanto
essa seria a mel5or op/$o a ser inicialmente adotada pelo "erente do projeto.
Conv%m o-servar !ue caso ele perce-esse !ue isso n$o adiantaria ent$o ele
poderia tomar outras provid2ncias.
Capitulo H S Gerenciamento da Comunica/$o
1. 1 seu time de projetos est& com !uatro elementos Aincluindo voc2(. Em
fun/$o da necessidade de atender al"umas solicita/es de mudan/a aprovada
ser& necess&rio incluir tr2s novos participantes na e!uipe. Quantos canais de
comunica/$o ser$o adicionados aos j& existentes'
a( :.
-( 01.
c( 1E.
d( 10.
Resposta*
+lternativa ,c.. + !uantidade de canais n$o aumenta na mesma ra#$o do
n;mero de envolvidos. 1 fato de incluirmos tr2s novos elementos n$o far& com
!ue ten5amos apenas tr2s canais pois cada elemento novo necessita
esta-elecer comunica/$o com os restantes. +plicando a f9rmula a-aixo
veremos !uantos canais existem na e!uipe em cada uma das situa/es.
Quantidade de participante ] >
A > x > S > ( ] 10M 10 = 0 ] ;M )otal de canais ] F
@ova !uantidade de participantes ] = A > ^ : (
A G x G S G( ] >0M >0 = 0 ] $1M )otal de canais ] $1
Canais adicionados ] 01 ; D 19
como voc2 pode o-servar a !uantidade de canais aumenta pro"ressivamente 3
medida !ue incluirmos novos elementos.
0. Durante um animado co!!ee&break o "erente de projetos escuta al"uns
coment&rios provenientes do seu time de !ue o cliente far& uma visita aman5$
ao local do projeto e propor& uma mudan/a no projeto. Isso ir& provocar um
aumento no or/amento da ordem de RTHU.UUUUU. Esta situa/$o % um exemplo
de !ue tipo de comunica/$o'
a( @$o6ver-al.
-( Dormal.
c( Ler-al.
d( Informal.
Resposta*
+lternativa ,d.. + comunica/$o com a e!uipe foi informal pois o "erente de
projetos ouviu rumores e coment&rios provenientes de seu "rupo. +
comunica/$o ocorreu de uma forma livre e n$o planejada sem re"ras
esta-elecidas. Grande parte da comunica/$o no am-iente de projeto assim
como na nossa vida di&ria % do tipo informal.
:. 1 "erente de projetos fre![entemente condu# reunies com seu time. Esta
ferramenta se -em aplicada pode tra#er muitos -eneficios para o projeto mas
mal aplicada pode transform&6lo em um fracasso. +s reunies n$o podem
desperdi/ar o precioso e escasso tempo dos participantes do projeto. @$o 5&
nada mais desa"rad&vel do !ue sair de uma reuni$o com a sensa/$o de tempo
perdido. 1 tempo para um participante de projetos % um dos valores mais
preciosos. Que a/es um "erente de projetos poder& fa#er en!uanto condu# a
reuni$o de projetos'
a( Para a"ili#ar a reuni$o e evitar discusses tomar as decises pelo
"rupo mas n$o deixando de comunic&6las afinal o "erente de projetos
deve ser um "rande comunicado.
-( Como "erente voc2 deve ser -em li-eral e democr&tico confiando no
seu time deixando !ue eles decidam por consenso afinal todos somos
adultos.
c( Resumir com certa fre![2ncia os t9picos discutidos com o "rupo
durante a reuni$o mantendo todos alin5ados e devidamente informados
das decises.
d( )ra#er para a reuni$o apenas novas id%ias e comunicar as mudan/as
!ue t2m ocorrido.
Resposta*
+lternativa ,c.. 1 "erente de projetos em al"umas situa/es precisa tomar as
decises e comunicar ao "rupo assim como em outros momentos a decis$o
dever& ser compartil5ada com os demais participantes. Estas atitudes devem
ocorrer mas n$o prevalecer assim como o papel do "erente n$o pode se
resumir a apenas tra#er novas id%ias ou comunicar mudan/as. 4ma das
mel5ores t%cnicas para manter uma reuni$o produtiva % resumir periodicamente
as decises tomadas isso ajudar& a manter os participantes alin5ados com o
prop9sito da reuni$o.
>. Para mel5orar a efic&cia da comunica/$o no am-iente de projetos o "erente
de projetos utili#a diversas t%cnicas. Qual das se"uintes n$o % uma t%cnica
recomendada para aprimorar a comunica/$o'
a( )er uma sala de projetos A Yar room (.
-( 4tili#ar uma matri# forte A stron" matrix (.
c( Reali#ar reunies com fre![2ncia.
d( Estimular a comunica/$o informal.
Resposta*
+lternativa ,-.. 8atri# forte nada tem a ver com o processo de comunica/$o.
Este conceito % relacionado 3 estrutura or"ani#acional A funcional matricial ou
for/a6tarefa (. 1 conceito de matri# apertada A ti"5t matrix ( ou coloca/$o % o
!ue est& relacionado com o processo de comunica/$o e recomenda !ue os
participantes da e!uipe de projeto estejam o mais pr9ximos uns dos outros
facilitando assim a comunica/$o e aumentando o espirito de e!uipe.
Capitulo X S Gerenciamento de Riscos
1. + distri-ui/$o de pro-a-ilidade a-aixo apresenta o n;mero de lotes
retra-al5ados por m& !ualidade mensalmente numa lin5a de produ/$o. Qual o
valor monet&rio esperado do n;mero de lotes a serem retra-al5ados
mensalmente nesta lin5a de produ/$o'
NK de :otes Probabilidade
U U1U
1 U0U
0 U:U
: U:U
> U0U
E U1U
Resposta*
1 conceito do L8E n$o % limitado apenas a valores financeiros. 1 valor
esperado do n;mero de lotes a serem retra-al5ados pode ser calculado pela
soma total dos L8E\s de cada faixa de fre![2ncia da distri-ui/$o.
NK de :otes Probabilidade
U U1U UUU
1 U0U U0U
0 U:U UFU
: U:U UXU
> U0U UHU
E U1U UEU
L8E :UU
1 valor esperado do n;mero de lotes a ser retra-al5ados mensalmente % d : A tr2s (.
0. Considerando o !uadro de riscos a-aixo !ual seria uma -oa su"est$o de
reserva de contin"2ncia para o projeto'

Fator de 'isco Probabilidade I %mpacto no Or"amento 'H
+ EU 1U.UUUUU
C :E 1E.UUUUU
C >E 6 E.UUUUU
Resposta*
4ma reserva de contin"2ncia pode ser calculada tomando6se por -ase o L8E
A Lalor 8onet&rio Esperado ( levando6se em conta as pro-a-ilidades e os
impactos dos riscos aceitos.
1 L8E para cada fator de risco pode ser calculado multiplicando6se o valor da
pro-a-ilidade pelo valor do respectivo impacto. +ssim...
Fator de 'isco Probabilidade I
%mpacto no
Or"amento 'H
+<E 'H
+ EU 1U.UUUUU ^ E.UUUUU
C :E 1E.UUUUU ^ E.0EUUU
C >E 6 E.UUUUU 6 0.0EUUU
Para esta-elecer o valor da Reserva de Contin"2ncia podemos somar todos os
L8E\s dos riscos aceitos. 1 valor da Reserva de Contin"2ncia ser& tratado
como uma provis$o para o projeto para ser usada em caso de ocorr2ncia dos
riscos. Dever& ser monitorada no decorrer do projeto e modificada ou li-erada
caso n$o seja mais necess&ria.
+ Reserva de Contin"2ncia para o projeto pode ser esta-elecida em
RTH.UUUUU
:. 4ma m&!uina est& em produ/$o para o projeto !ue termina da!ui a tr2s
meses. + produ/$o % de 1.UUU pe/as por m2s. + m&!uina atual apresenta
sensvel deteriora/$o de performance e as pe/as !ue produ# est$o sendo
rejeitadas numa propor/$o de 1U para cada 1UU. 1 fornecedor ofereceu pelo
custo de RT1UU.UUUUU a troca por uma nova m&!uina para entre"a imediata
com uma performance de apenas uma pe/a rejeitada a cada 1UU produ#idas. 1
custo pela perda de cada pe/a rejeitada % de RTEUUUU. Deve o "erente do
projeto trocar a m&!uina atual pela nova'
Resposta*
Para comparar as alternativas podemos construir uma drvore de Decis$o. +
avalia/$o das alternativas pode ser feita pelo c&lculo do respectivo L8E.
+ primeira alternativa consiste em ficar com a m&!uina atual o !ue evita um
novo investimento mas implica arcar com um custo maior com a perda de um
maior n;mero de pe/as rejeitadas.
Considerando os dados fornecidos a pro-a-ilidade de uma pe/a produ#ida pela
m&!uina atual ser rejeitada % de 1UW com um custo unit&rio de RTEUUUU por
pe/a perdida em um volume de produ/$o de 1.UUU pe/as m2s num perodo de
tr2s meses.
1 Lalor 8onet&rio Esperado desta alternativa %*
L8E ] U1U H 1.UUU J A6EUU( J : ] 6RT1EU.UUUUU
P5;16 0<90
P5)016 0<10
M=>?i!1 1@?1A
M=>?i!1 !$71
-RB 100,000<00
P5;16 0<99
P5)016 0<01
T)$#1) $? !9$
1 *=>?i!1
+ se"unda alternativa consiste em trocar a m&!uina atual pela nova o !ue exi"e um
novo investimento de RT1UU.UUUUU mas implica um custo menor na perda de
pe/as rejeitadas devido 3 performance superior da nova m&!uina.
+ pro-a-ilidade de uma pe/a produ#ida pela nova m&!uina ser rejeitada % de
apenas 1W sendo os demais dados constantes.
+ssim o Lalor 8onet&rio Esperado desta alternativa %*
L8E ] e UU1 J 1.UUU J A6EUU( J : a ^ A 6R>1UU.UUUUU( ] 6RT11EUUUUU
P5;16 0<90
P5)016 0<10
CME 3 -RB150,000<00
M=>?i!1 1@?1A
CME 3 -RB115,000<00
M=>?i!1 !$71
-RB 100,000<00
P5;16 0<99
P5)016 0<01
0<10 4 1,000 4 500 4 3 3 -R
B150,000<00
T)$#1) $? !9$
1 *=>?i!1
Capitulo 1U S Gerenciamento de +!uisi/es
1. Supondo um contrato DPID em !ue uma determinada m&!uina tem pre/o de
compra E.UUU um custo operacional de >UU=m2s e pode ser alu"ada por
1.UUU=m2s !ual a mel5or op/$o para uma utili#a/$o prevista de um ano'
Resposta*
+ compara/$o %* APre/o ^ custos operacionais x meses( versus Aalu"uel x
meses(
@o caso temos*
E.UUU ^ >UU x 10 ] X.HUU e do outro lado 1.UUU x 10 ] 10.UUUM lo"o a op/$o
mais l9"ica seria pela compra do e!uipamento.
0. Para entender mel5or o contrato DPID vamos a um outro exemplo. +
terminolo"ia utili#ada % a se"uinte Aas si"las ficam em in"l2s por ser lin"ua"em
utili#ada com maior fre![2ncia(*
J Pre/o Estimado A)P S 'arget Price( S Q o valor da proposta do fornecedor
Atrata6se do pre/o6-ase do contratos(.
J Pre/o 8&ximo ACP S Ceiling Price( S Q o valor m&ximo !ue o contrato
admite pa"ar pelo fornecimento.
J Custo Estimado A )D S 'arget (ee) S Q o !uanto o fornecedor espera "astar.
J Vucro Estimado A+C S %ctual Cost( S Q o !uanto o fornecedor espera ter
lucro.
J Custo Real A+D S +ctual (ee( S Q o lucro real do fornecedor ao final do
contrato.
J Vucro Real ADP S (inal Price( S Q o pre/o real !ue o comprador vai pa"ar no
final do contrato.
J Divis$o A#haring *atio( S Q o percentual acordado entre contratante e
fornecedor para a divis$o da diferen/a apurada entre os custos estimados e os
reais.
J Point o! 'otal %ssumption Asem tradu/$o oficial( S Q o valor a partir do !ual
o fornecedor vai ser o-ri"ado a arcar com todos os aumentos de custos.
Colocando em forma de um exemplo matem&tico vamos supor !ue*
J Custo estimado Atarget cost( ] 1U.UUU.
JVucro estimado Atarget !ee( ] :.UUU.
J Pre/o estimado Atarget price( ] 1:.UUU.
J Pre/o m&ximo Aceiling price( ] 1:.XUU.
J Divis$o Asharing( ] FU=>U
Supondo !ue o custo do tra-al5o ficou 10.UUU !ual o pre/o final' E o lucro do
contratado' E !ual o valor do custo e do lucro real no Point o! total
assumption'
Resposta*
Quando a empresa contrata o fornecedor o pre/o do contrato % acertado como
sendo*
Pre/o Estimado ] Custo Estimado ^ Vucro Estimado ou seja*
A1( )P ] )C ^ )D
1 pro-lema % !ue nem sempre o custo real % i"ual ao estimado. @este caso o
!ue se esta-elece % uma divis$o x=f Asharing ratio( em !ue o comprador
assume xW da diferen/a e o fornecedor fW. +ssim o Vucro Real % corri"ido
por esta diferen/a ou seja*
Vucro Real ] Vucro Estimado ^ fW x ACusto Estimado S Custo Real( ou seja*
A0( +D ] )D ^ fW x AEC S +C(M
Sendo assim o pre/o final ser&*
Pre/o Dinal ] Custo Real ^ Vucro Real ou sejaM
A:( DP ] +C ^ +D
S9 !ue o comprador esta-elece um teto acima do !ual n$o aceitar& pa"ar.
+ssim temos !ue a f9rmula A:( s9 ser& v&lida se o pre/o real n$o superar este
teto. Se isto vier a acontecer passa a valer a f9rmula A>(*
ACusto 8&ximo ] Custo Real ^ Vucro Real ou seja*
A>( CP ] +C ^ +D
@este caso o lucro real apurado ser& menor do !ue o esta-elecido pela f9rmula
A0(.
Su-stituindo os sm-olos pelos dados do pro-lema nas f9rmulas A0( e A:(
temos*
A0( +D ] :.UU ^ >UW x A1U.UUU S 10.UUU( ] :.UUU S HUU ] 0.0UU
A:( DP ] 10.UUU ^ 0.0UU ] 1>.0UU
S9 !ue o valor 1>.0UU % maior do !ue o CP ] 1:.XUUM portanto passa a valer a
f9rmula A>(
A>( 1:.XUU ] 10.UUU ^ +D de onde +D ] 1.XUU
Portanto o Pre/o Dinal foi de 1:.XUU e o Vucro Real do contratado foi de
1.XUU.
Para responder 3 terceira !uest$o temos !ue sa-er !ue o Point o! 'otal
%ssumption % a!uele em !ue o Pre/o Dinal % exatamente i"ual ao Pre/o
8&ximo ADP ] CP(.
+ssim se considerarmos !ue DP ] CP ] 1:.XUU e su-stituindo estes valores
nas f9rmulas A0( e A:( em conjunto temos*
A0( +D ] :.UUU ^ >UW x A 1U.UUU S +C(
A:( 1:.XUU ] +D ^ +C de onde +D ] 1:.XUU S +C
I"ualando as e!ua/es temosM
1:.XUU S +C ] :.UUU ^ >.UUU S U> +C de onde F.XUU ] UF +CM
ou seja
+C ] 11.EUM e +D ] 1:.XUU S 11.EUU ] 0.>UU
Concluindo no Point o! 'otal %ssumption o custo real % de 11.EUU e o lucro
real % de 0.>UU.
+ interpreta/$o importante % !ue a partir deste ponto todo o aumento de custo
ser& a-sorvido unicamente pelo fornecedor uma ve# !ue o pre/o pa"o n$o se
alterar& mais. Com isso a sua parcela de lucro se redu#ir& cada ve# mais
podendo se o custo real aumentar muito se tornar ne"ativa Apreju#o(.
:. Supondo um contrato CPID com os se"uintes dados*
JCusto Estimado ] 10.UUU.
J Vucro Estimado ] :.UUU.
J Vucro 8nimo ] 0.0UU.
J Vucro 8&ximo ] >.EUU.
J Divis$o ] HU=0U
Se o Custo Real for de 1G.UUU !uanto ser& o Pre/o Dinal' E o Vucro Real '
Resposta*
Q preciso o-servar !ue a!ui as f9rmulas A1( A0( e A:( do exemplo anterior s$o
v&lidas. + diferen/a % !ue temos os valores de Vucro 8nimo e 8&ximoM
assim se o lucro real calculado pela f9rmula A0( cair a-aixo do 8nimo ou
acima do 8&ximo o !ue passa a valer % um destes valores. +plicando6se ao
exemplo*
A0( +D ] :.UUU ^ 0UW x A10.UUU S 1G.UUUg ] 0.UUU
Como 0.UUU % menor do !ue o lucro mnimo A0.0UU( este passa a valer. +ssim
+D ] 0.0UU.
+plicando este valor em A:( temos*
A:( DP ] 1G.UUU ^ 0.0UU ] 1X.0UU
Portanto o Pre/o Dinal ser& de 1X.0UU e o Vucro Real ser& de 0.0UU.
1 importante % entender !ue mesmo !ue o custo real exceda muito o estimado
ainda assim o lucro do fornecedor est& "arantido uma ve# !ue n$o exita o teto
ACeiling Price(. 1-viamente !ue se o custo real for menor tanto o fornecedor
como o comprador levam vanta"em.
>. Em um projeto de uma unidade de refino de petr9leo no !ual uma empresa
est& investindo cerca de 4ST 1UU mil5es esperando uma taxa de retorno de
mais de 0UW ao ano um fornecedor % contratado para executar o design de
en"en5aria da unidade. 1 custo do contrato % de cerca de 4ST 1E mil5es.
Durante a execu/$o deste contrato acontecem al"uns desentendimentos com o
fornecedor !ue causam um certo estremecimento nas rela/es entre as duas
empresas. @este momento % solicitado ao fornecedor !ue passe a enviar
ar!uivos referentes 3s Dol5as de Dados dos e!uipamentos atrav%s da Internet.
+proveitando o fato de !ue este item n$o consta do contrato Aestava previsto o
envio das fol5as em papel( ele solicita o pa"amento de uma change&order de
4ST 0U mil pelo servi/o. 1 fornecimento dos ar!uivos em meio ma"n%tico
a"ili#ar& em muito as etapas posteriores do projeto mas o custo apresentado %
totalmente fora da realidade. 1 !ue fa#er'
Resposta*
Q claro !ue a primeira atitude deve ser no sentido de -uscar uma ne"ocia/$o do
pre/o mas a partir do momento em !ue o fornecedor se mostre irredutvel a
mel5or solu/$o nos parece a de pa"ar lo"o os 0U mil d9lares. +final % preciso
sempre ter em vista os o-jetivos maiores do projetoM sendo assim tanto em
termos do contrato como do empreendimento trata6se de um custo
insi"nificante. Por outro lado uma pend2ncia muito demorada resultar& em
preju#o potencialmente muitos maiores pelo prov&vel atraso de crono"rama.
De !ual!uer forma o fornecimento ficar& devidamente re"istrado no 5ist9rico
do projeto o !ue poder& vir a prejudic&6lo em futuras licita/es da empresa.
Capitulo 11 S Qtica e Responsa-ilidade Profissional em Gerenciamento de Projeto
1. Sua or"ani#a/$o est& preparando documentos para competir por um contrato
de "rande valor. 1 cliente solicita !ue o projeto seja "erenciado por um "erente
de projetos certificado P8P. Loc2 % o "erente do projeto est& se preparando e
tem "randes con5ecimento e experi2ncia "erenciando projetos similares por%m
ainda n$o possui certifica/$o mas j& est& com data da prova a"endada. 1
diretor comercial solicita !ue voc2 informe !ue preenc5e os re!uisitos. Qual a
sua resposta para o diretor comercial'
a( 1Z. Sem pro-lemas.
-(@$o o-ri"ado eu me recuso. 8el5or encontrar outro "erente para o
projeto.
c( Explicar !ue voc2 n$o pode falsificar suas !ualifica/es mas !ue
"ostaria de relatar ao cliente sua "rande experi2ncia "erenciando este
tipo de projeto e o fato de !ue voc2 est& se preparando e pretende o-ter a
certifica/$o a curto pra#o.
d( Su"erir !ue sua or"ani#a/$o desista de concorrer no ne"9cio.
Resposta*
+lternativa ,c.. Explicar !ue voc2 n$o pode falsificar suas !ualifica/es mas
!ue "ostaria de relatar ao cliente sua "rande experi2ncia "erenciando este tipo
de projeto e o fato de !ue voc2 est& se preparando e pretende o-ter a certifica/$o a
curto pra#o.
1 C9di"o de Conduta do Profissional de Ger2ncia de Projetos solicita !ue
sejam informadas acurada e verdadeiramente aos clientes cole"as e outros
dentro e fora da or"ani#a/$o sua !ualifica/es experi2ncias reali#a/es e
li/es aprendidas.
0.Loc2 est& "erenciando o projeto da constru/$o de uma "rande em-arca/$o
em um pas asi&tico. Em certo momento % necess&rio transportar a em-arca/$o
at% o porto atrav%s de rodovias movimentadas. Loc2 contata as autoridades
locais e estas informam !ue voc2 deve pa"ar uma taxa para !ue o tr&fe"o seja
apropriadamente coordenado. 1 !ue voc2 deve fa#er'
a( Pa"ar a taxa ap9s verificar ser este o procedimento usual.
-( @$o pa"ar a taxa pois as autoridades t2m este servi/o entre suas
o-ri"a/es.
c( Desistir do transporte.
d( @$o pa"ar a taxa pois seus custos n$o foram or/ados e vai ocasionar
impacto no or/amento "eral do projeto.
Resposta*
+lternativa ,a.. Pa"ar a taxa ap9s verificar ser este o procedimento usual.
Caso este tipo de opera/$o seja considerado procedimento "overnamental de
rotina a taxa n$o % considerada su-orno e deve ser pa"a. 1 or/amento do
projeto deve considerar reservas "erenciais para situa/es como esta.
:.Recentemente o Instituto de Prote/$o ao 8eio +m-iente determinou !ue
veculos !ue produ#am rudo e polui/$o acima de determinados valores devem
utili#ar rotas alternativas de modo a evitar trafe"ar em rodovias !ue cru#em
reservas florestais. Isto vai causar atrasos e incremento de custos aos servi/os
prestados por sua empresa de transporte. Loc2 recomenda 3 dire/$o da mesma
!ue seja desenvolvido um projeto para avaliar a via-ilidade de utili#ar veculos
de transporte com valores redu#idos de emiss$o de poluentes e rudos. Isto
demonstra como % importante para os profissionais de "erenciamento de
projetos.
a( )omar todas as decises relativas 3s alternativas para o projeto
tomando como -ase somente os re!uerimentos le"ais.
-( Se"uir os re!uerimentos le"ais e padres %ticos da sociedade e da
profiss$o.
c( Da#er o tra-al5o sempre -uscando os mel5ores m%todos de
desenvolver os ervi/o efetivamente e atin"ir o o-jetivo a !ual!uer pre/o.
d( + import<ncia de levar em conta o or/amento disponvel para
completar o projeto.
Resposta*
+lternativa ,-.. Se"uir os re!uerimentos le"ais e padres %ticos da sociedade e
da profiss$o.
1 estudo relativo 3 delinea/$o do papel do profissional de "erenciamento de
projetos desenvolvido pelo P8I deixa claro !ue se"uir re!uerimentos le"ais e
padres %ticos de modo a prote"er a comunidade e os interessados no projeto %
parte da responsa-ilidade profissional do "erente de projetos.
>. Loc2 atua como "erente de projetos em uma "rande rede de supermercados.
Como patrocinadora do Con"resso da +ssocia/$o @acional de Supermercados
sua empresa vai fa#er uma apresenta/$o. Seu c5efe l5e solicita !ue prepare a
apresenta/$o -aseada nos resultados de seu projeto conforme o relat9rio !ue
voc2 apresentou 3 diretoria no m2s anterior. Seu c5efe di# !ue !uem far& a
palestra ser& ele mesmo e !ue seu nome ser& omitido dos documentos uma ve#
!ue como voc2 atua em um departamento "erenciado por ele todos os
resultados foram feitos em nome dele !ue se apresentar& como autor. 1 !ue
voc2 deve fa#er'
a( Solicitar !ue seu nome seja citado como autor ou co6autor do tra-al5o.
-( 1-edecer a seu c5efe.
c( @$o se empen5ar na tarefa e produ#ir uma apresenta/$o ,po-re..
d( Escalar o pro-lema para o c5efe de seu c5efe.
Resposta*
+lternativa ,a.. Solicitar !ue seu nome seja citado como autor ou co6autor do
tra-al5o.
Se a apresenta/$o % totalmente -aseada em seu tra-al5o voc2 det%m a
propriedade intelectual da mesma. Desse modo voc2 deve conversar com seu
c5efe pois em-ora nem sempre todos !ue contri-uram no tra-al5o necessitem
ter seu cr%dito explicitado se o tra-al5o % exclusivamente desenvolvido por
voc2 seu nome deve ser citado. 4ma op/$o n$o apresentada % a de apresentar o
tra-al5o em nome da or"ani#a/$o sem citar os nomes dos autores.
E. Sua or"ani#a/$o possui diversos funcion&rios afiliado ao P8I inclusive
voc2 e seu "erente. Loc2 al%m de filiado % diretor volunt&rio da Se/$o
AChapter( local do P8I. 4m outro diretor de sua Se/$o l5e informa !ue seu
"erente vem em palestras e treinamentos externos utili#ando o nome e o
lo"otipo do P8I sem no entanto solicitar a devida autori#a/$o. Ele informa a
voc2 !ue relatou o caso ao P8I !ue por sua ve# decidiu su-meter o caso a
um Comit2 de Revis$o de Qtica. Este comit2 solicitou a voc2 !ue prestasse um
depoimento so-re o caso. @esta situa/$o voc2*
a( @$o estando diretamente envolvido desse modo n$o v2 ra#$o para
cooperar com o P8I.
-( Decide manter6se neutro pois n$o est& a para das polticas do P8I.
c( )em a responsa-ilidade de cooperar com o P8I no !ue se refere a
viola/$o da %tica e -usca de informa/es relacionadas ao caso.
d( @$o deve responder a nen5uma per"unta pois % su-ordinado do
indivduo cujo procedimento %tico est& sendo avaliado e seu
envolvimento no caso confi"ura conflito de interesses.
Resposta*
+lternativa ,c.. )em a responsa-ilidade de cooperar com o P8I no !ue se
refere a viola/$o da %tica e -usca de informa/es relacionadas ao caso.
De acordo com o documento Padres Qticos dos 8em-ros do P8I os filiados
ao P8I devem cooperar com o instituto no !ue se refere 3 revis$o de possveis
viola/es da %tica e outros assuntos relacionados. +t% o momento a situa/$o
n$o se confi"ura como conflito de interesses.
Questes Simuladas
Capitulo 1 S + Estrutura e a @orma de Gerenciamento de Projetos
1. Qual a forma de or"ani#a/$o ret%m muitas caractersticas de uma
or"ani#a/$o funcional e trata o papel do "erente de projetos mais como um
coordenador ou facilitador do !ue como um "erente'
a( Projeti#ada.
-( Coordenada.
c( 8atri# forte.
d( 8atri# fraca.
0. +s principais fontes de fal5a no projeto s$o*
a( Dalta de estrutura matricial forte ou projeti#ada defini/$o de escopo
deficiente e falta de plano de "erenciamento do projeto.
-( Dalta de compromisso ou apoio pela alta "er2ncia desarmonia na
e!uipe do projeto e falta de lideran/a pelo "erente do projeto.
c(@ecessidades do cliente deficientemente identificadas uma e!uipe de
projetos "eo"raficamente dispersa e pouca comunica/$o com o cliente
at% o projeto ser entre"ue.
d( @ecessidade do cliente deficientemente identificadas re!uisitos do
projeto especificados inade!uadamente e planejamento e controle
deficiente.
:. 1 o-jetivo principal do "erenciamento dos interessados no projeto %*
a(Identificar todos os usu&rios potenciais do projeto para asse"urar a
an&lise completa dos envolvidos
-( Evitar crticas ao projeto desenvolvendo uma lista de respostas para
con5ecer as opinies dos envolvidos.
c( Ser proativo na redu/$o das atividades !ue podem afetar o projeto
adversamente.
d( Criar um am-iente de ,-oa vontade. para o caso de aumento do pra#o
e do custo.
>. + principal preocupa/$o do patrocinador do projeto durante as atividades
de inte"ra/$o %*
a( 1 custo de inte"ra/$o.
-( + !uantidade de tra-al5o t%cnico a ser reali#ado em cada
departamento.
c( 1 n;mero de departamentos envolvidos.
d( 1 envolvimento do cliente durante a inte"ra/$o.
E. Qual dos se"uintes pode ser ativamente envolvido durante as atividades de
"erenciamento do projeto*
a( Gerente do projeto
-( Gerente do projeto e departamento de projetos AProject +!!ice(.
c( Gerente do projeto departamento de projetos AProject +!!ice( e
e!uipe funcional.
d( Gerente do projeto departamento de projetos AProject +!!ice( e
e!uipe funcional e patrocinador.
F. + principal vanta"em da estrutura matricial*
a( D&cil comunica/$o.
-( 8ais de um "erente a se reportar.
c( 8el5or controle do "erente de projetos so-re os recursos.
d( Possui pessoal administrativo extra.
G. Sadas de fase pontos de conclus$o e passa"ens de est&"io s$o usados para
!uais prop9sitos'
a( 8edir valor reali#ado.
-( Determinar se o projeto deve continuar na pr9xima fase.
c( Comunicar marcos aos interessados.
d( Planejar o pr9ximo est&"io do projeto.
H. Qual das se"uintes alternativas % verdadeira so-re processos essenciais de
planejamento'
a( Podem intera"ir uns com os outros dependendo da nature#a do
projeto.
-( Possuem depend2ncias claras !ue re!uerem !ue sejam executados
essencialmente na mesma ordem.
c( Depend2ncias s$o dependentes da nature#a do projeto.
d( S$o "erenciados pelos mesmos mem-ros da e!uipe atrav%s do projeto.
X. @o planejamento do projeto pode 5aver muitas diver"2ncias entre os
interessados mas ser& privile"iado o ponto de vista doAa(gggggggggggg
a( Patrocinador
-( Cliente.
c( Gerente do projeto.
d( E!uipe.
1U. + maior diferen/a entre o project coordinator e project e,peditor %*
a( @uma empresa em !ue existe a fi"ura do project e,peditor n$o existe
forte compromisso com os projetos.
-( 1 coordenador do projeto n$o pode tomar decises.
c( 1 coordenador do projeto se reporta a nveis "erenciais mais altos da
empresa.
d( 1 project e,peditor atua somente como um intermedi&rio entre a
"er2ncia e a e!uipe do projeto.
Capitulo 0 S Gerenciamento da inte"ra/$o
1. 4ma e!uipe de projeto est& reali#ando um exerccio de li/es aprendidas
para um projeto. Qual das se"uintes n$o seria uma recomenda/$o tpica desse
exerccio'
a( @$o espere !ue apenas por!ue um projeto % similar a um projeto
anterior ele ir& acontecer da mesma forma.
-( Deixe v&rias atividades com depend2ncias externa no camin5o crtico.
c( + e!uipe do projeto n$o deve esperar conse"uir comprimir o
crono"rama sem afetar o custo e a funcionalidade.
d( )odas as alternativas anteriores poderiam ser recomenda/es tpicas.
0. #takeholderes Ainteressados( do projeto s$o indivduos e or"ani#a/es
ativamente envolvidos com o projeto ou cujos interesses podem ser positiva
ou ne"ativamente afetados pelos projetos. Com -ase nesta defini/$o !ual dos
se"uintes indivduos ou "rupos n$o % um stakeholder do projeto'
a( 1 cliente.
-( + comunidade onde o projeto acontece.
c( 1 sponsor Apatrocinador(.
d( )odos os anteriores pode ser stakeholders Ainteressados( do projeto.
:. 1 plano de "erenciamento do projeto % utili#ado para*
a( +primorar 5a-ilidades de "erenciamento em "eral.
-( Dacilitar a comunica/$o entre os stakeholders Ainteressados(.
c( Dornecer uma medida de pro"resso vari&vel.
d( Desenvolver a/es corretivas.
>. +o rever seus relat9rios de valor do tra-al5o reali#ado voc2 perce-e !ue seu
teste de inte"ra/$o da aplica/$o est& sendo executado na frente do crono"rama.
Loc2 se d& conta de !ue pode fa#er o pessoal testar al"umas mel5orias
aumentando desta forma a !ualidade do produto ainda se mantendo dentro do
crono"rama e do or/amento. Isto % um exemplo de'
a( Relat9rio de desempen5o.
-( Controle inte"rado de mudan/as.
c( Controle de mudan/as de crono"rama.
d( Lalor do tra-al5o reali#ado.
E. Como "erente do projeto voc2 decidiu esta-elecer um comit2 de controle de
mudan/as !ue ser& respons&vel por aprovar ou rejeitar mudan/as propostas
para seu projeto. Quando definiu o comit2 voc2 esta-eleceu procedimentos
especficos !ue ir$o "overnar sua opera/$o. 1s procedimentos re!uerem !ue
todas as mudan/as aprovadas sejam refletidas noAna('
a( Estrutura analtica do projeto.
-( Plano de "erenciamento do projeto.
c( Plano de "arantia da !ualidade.
d( Vin5a de -ase de altera/$o de escopo.
F. Controle inte"rado de mudan/as re!uer todas as se"uintes alternativas
exceto*
a( Garantia !ue mudan/as no escopo do produto estejam refletidas no
escopo do projeto.
-( 8anter a inte"ridade da lin5a de -ase.
c( Da#er ajustes de processos como um resultado de defici2ncias.
d( Coordenar mudan/as atrav%s das &reas de con5ecimento.
G. Para a e!uipe do projeto o documento mais importante para inte"rar as
atividades durante a execu/$o do projeto %*
a( 1 plano de "erenciamento do projeto AProject Plan(.
-( + declara/$o de escopo A#cope #tatement(.
c( + lin5a de -ase Abaseline( do escopo.
d( Curvas S.
H. 4m Change Control Board ACC( %*
a( 4m "rupo de stakeholders Ainteressados( constitudo formalmente
respons&vel por asse"urar !ue apenas uma !uantidade mnima de
mudan/as ir& ocorrer no projeto.
-( 4m "rupo formal ou informal de mem-ros da e!uipe do projeto
respons&vel pelas mudan/as no projeto.
c( 4m "rupo de staBe5olders Ainteressados( formalmente constituindo
respons&vel por aprovar ou rejeitar mudan/as nas lin5as de -ase
Abaseline( do projeto.
d( 1 "erente do projeto e al"uns mem-ros6c5aves da e!uipe tra-al5ando
para asse"urar o controle de custo e tempo durante o ciclo de vida do
projeto.
X.Gerenciamento da confi"ura/$o % todo e !ual!uer procedimento
documentado utili#ado para dar um direcionamento t%cnico6administrativo no
sentido de*
a( Controlar aumento de custo.
-( Identificar e corri"ir pro-lemas !ue surjam nas &reas funcionais de
implementa/$o do projeto.
c( Identificar e documentar caractersticas fsicas de um item ou sistema.
d( )estar novos sistemas.
1U. 1 "erenciamento da inte"ra/$o do projeto inclui o se"uinte processo*
a( Ela-ora/$o do plano de "erenciamento do projeto.
-( Planejamento do escopo.
c( Defini/$o de escopo.
d( Lerifica/$o de escopo.
Capitulo : S Gerenciamento do Escopo
1. 4m "erente de projetos deve usar ggggggggggggggg para certificar6se de
!ue a e!uipe sa-e claramente !ual o escopo est& includo em cada uma de suas
tarefas.
a( 4m escopo do tra-al5o do projeto.
-( 4m )ermo de +-ertura do Projeto.
c( 4m dicion&rio da E+P.
d( 4ma Declara/$o de Escopo.
0. )odas as se"uintes s$o necess&rias para criar a E+P exceto......
a( Informa/$o ?ist9rica.
-( )ermo de +-ertura do Projeto.
c( Premissas.
d( Declara/$o de escopo.
:. Ir do @vel : para o @vel > na Estrutura +naltica do Projeto pode resultar
em*
a( 8enos acuracidade de estimativa.
-( 8el5or controle do projeto.
c( 8enores custos de relat9rio de status.
d( 4ma maior c5ance de !ue al"o seja ne"li"enciado.
>. 4m "erente de projeto acredita !ue modificando o escopo do projeto pode
prover valor adicional ao produto para o cliente. Qual deve ser a primeira
atitude do "erente do projeto'
a( 8udar a -ase de refer2ncia de escopo.
-( Preparar um relat9rio de impacto das mudan/as.
c( Convocar uma reuni$o do Comit2 !ue aprova as mudan/as.
d( +diar a modifica/$o at% !ue o escopo ori"inal A-ase de refer2ncia( do
projeto seja completado.
E. 4tili#ando a estrutura analtica a-aixo um tpico pacote de tra-al5o seria*
1.U. Desenvolvimento de softYare
1.1. Projeto do sistema
1.1.1. 8odela"em funcional
1.1.0. 8odela"em de dados
1.0. Implementa/$o
a( Desenvolvimento de softYare.
-( Projeto do sistema.
c( Implementa/$o.
d( @en5uma das alternativas anteriores.
F. +ssinale a assertiva false*
a( Gerentes distintos podem "erar E+P diferentes para o mesmo escopo
de um projeto.
-( 1 processo de verifica/$o de escopo ocorre no final de cada fase do
ciclo de vida do projeto.
c( 1 processo de controle de mudan/as de escopo utili#a os
procedimentos esta-elecidos pelo Plano de Gerenciamento de Escopo.
d( 1 "erente do projeto autori#a ou n$o as mudan/as de escopo ap9s a
avali#a/$o dos impactos das mesmas no projeto.
G. 4m "erente de projeto desco-re durante o planejamento !ue parte do
escopo do tra-al5o est& indefinida. Ele deve*
a( Continuar a planejar o projeto para o escopo !ue j& est& pronto.
-( Da#er o !ue puder para ter o escopo do tra-al5o definido.
c( Esperar at% o escopo do tra-al5o ser definido e efetuar uma mudan/a
no projeto.
d( Reclamar com o seu "erente.
H. @o escopo de um projeto % esperado ter mudan/as se*
a( 1 "erente de projeto fi#er estimativas de custos sem ter uma
concep/$o do projeto.
-( ?ouver simplifica/$o Asu-estimativa( da nature#a do tra-al5o a ser
executado.
c( 4m o-jetivo claro do projeto n$o for esta-elecido.
d( )odas as alternativas anteriores s$o possveis de acordo com a
situa/$o.
X. Como "erente de projetos s2nior em sua empresa foi pedido a voc2 pela
"er2ncia s2nior !ue esta-elecesse um escrit9rio de "erenciamento de projetos.
+ "er2ncia tam-%m informou !ue o P81 acompan5ar& 0E projetos de )I de
uma s9 ve# e eles "ostariam !ue esse sistema fosse um reposit9rio on6line de
todos os dados do pro"rama e coletasse descri/es de todos os componentes de
tra-al5o dos 0E projetos. Esta informa/$o ser& utili#ada para ajudar a formular*
a( 1 modelo de estrutura analtica do projeto.
-( 1s relat9rios de "erenciamento do valor do tra-al5o reali#ado.
c( 1 plano de contas.
d( 1 dicion&rio da estrutura analtica do projeto.
1U. 1 processo de escol5er e documentar a mel5or a-orda"em para alcan/ar os
o-jetivos do projeto % parte do processo de*
a( Lerifica/$o do escopo.
-( Controle do escopo.
c( Planejamento do escopo.
d( Defini/$o do escopo.
Capitulo > S Gerenciamento do )empo
1. 4m dia"rama de preced2ncias e um dia"rama de setas s$o am-os exemplos
de rede. Qual afirmativa descreve a diferen/a -&sica entre eles'
a( 1 dia"rama de setas incorpora o PER) na dura/$o da atividade.
-( 1 dia"rama de preced2ncias representa atividades como n9s.
c( 1 dia"rama de setas n$o indica o camin5o crtico.
d( 1 dia"rama de preced2ncias utili#a fol"a como parte da dura/$o da
atividade.
0. Controle do crono"rama se preocupa com todas as afirmativas se"uintes
exceto*
a( Influenciar os fatores !ue criam mudan/as no crono"rama para
"arantir !ue as mudan/as s$o -en%ficas.
-( Determinar !ue o crono"rama foi alterado.
c( Gerenciar as mudan/as reais !uando e como elas ocorrerem.
d( +lterar o crono"rama -aseado em demanda do cliente.
:. Paralelismo ACamin5o R&pido( (ast&'racking si"nifica*
a( Redu#ir a dura/$o de atividades de camin5o crtico para diminuir a
dura/$o do projeto.
-( Redu#ir a dura/$o do projeto atrav%s da redefini/$o dos
relacionamentos l9"icos.
c( 4tili#ar somente os mel5ores recursos para reali#ar o tra-al5o o
!uanto antes.
d( Coordenar esfor/os com outros projetos para redu#ir o atrito
administrativo.
>. +o contr&rio dos "r&ficos de -arras os "r&ficos de marcos Amilestone(
demonstram*
a( Incio ou t%rmino pro"ramado das principais entre"as dos eventos6
c5ave.
-( Datas de t%rmino ou incio das atividades.
c( Dura/$o esperada.

d( Depend2ncias.
E. + resposta principal da execu/$o de um passo 3 frente em um dia"rama de
rede % a determina/$o de*
a( + data mais cedo em !ue cada atividade na rede de tra-al5o pode
iniciar e terminar.
-( Quantidade de recursos necess&rios para a conclus$o do projeto.
c( + fol"a total do projeto.
d( a( e -(.
F. 1 camin5o crtico numa rede de pro"rama/$o % o camin5o !ue*
a( Demora mais tempo para se completar.
-( Deve ser feito antes de !uais!uer outras tarefas.
c( Permite al"uma flexi-ilidade para pro"ramar o tempo de incio.
d( @$o % afetado pelo atraso na pro"rama/$o.
G. Quanto atempo levar& para completar o projeto retratado na rede de
atividades.
a( 1U dias
-( 11 dias
c( 10 dias
d( 1> dias.
H. 1 o-jetivo de uma atividade ,fantasma. em um dia"rama de rede +D8 %*
a( Identificar uma tarefa !ue poderia ser su-stituda por outra.
-( Vevar em considera/$o o tempo sem atividade.
c( 8ostrar uma tarefa !ue n$o % realmente necess&ria.
d( 8ostrar um relacionamento de depend2ncia.
X. Loc2 tem um projeto com as se"uintes tarefas* a )arefa + leva >U 5oras e
pode come/ar depois !ue o projeto come/a. + )arefa C leva 0E 5oras e deve
acontecer ap9s o projeto come/ar. + )arefa C tem !ue acontecer depois da
)arefa + e leva :E 5oras. + )arefa D tem !ue acontecer depois das )arefas C e
C e leva 1U 5oras. + )arefa D come/a depois da )arefa E e leva 00 5oras. Qual
das se"uintes alternativas % LERD+DEIR+ se a )arefa C na realidade levar :G
5oras'
a( 1 camin5o crtico % FG 5oras.
-( 1 camin5o crtico muda para as tarefas C D.
c( 1 camin5o crtico % + C E D.
d( 1 camin5o crtico aumenta em 10 5oras.
0
> E
1
:
F
H DI+S
0 DI+S
: DI+S
: DI+S
F DI+S
1U. 8%todos de Dia"rama de Preced2ncia APD8( diferem de 8%todos de
Dia"rama de Setas A+D8( primariamente por utili#ar ggggggggggggpara
representar gggggggggggggggggg.
a( SetaM dura/es de tempo de atividades.
-( @9s = caixasM eventos.
c( @9s = caixasM atividades ou tra-al5o.

d( Restri/esM tempo de fol"a.
Capitulo E S Gerenciamento de Custos
1. Loc2 % o "erente do pro"rama de um novo jato comercial. 4ma nova
tecnolo"ia ro-9tica aca-a de sur"ir !ue mel5orar& a precis$o dos conectores da
m&!uina para : microns. Esta tecnolo"ia tam-%m resultar& em uma economia
em rela/$o ao m%todo anterior. Por causa disto todos os "erentes de pro"rama
est$o sendo solicitados a apresentar uma nova estimativa de conclus$o dos seus
projetos em andamento. 1 m%todo 8+IS preciso para desenvolver a nova
estimativa %'
a( Pe"ar os valores reali#ados at% o momento e desenvolver uma nova
estimativa para todo o tra-al5o remanescente.
-( +dicionar o or/amento remanescente ao !ue j& foi "asto.
c( Completar uma an&lise do valor do tra-al5o reali#ado para determinar
o ndice de custo.
d( Pe"ar os valores reali#ados at% o momento e adicionar o or/amento
remanescente modificado por um fator de desempen5o.
0. Rearrumar os recursos de forma !ue um n;mero constante de recursos seja
utili#ado a cada m2s denomina6se*
a( Crash-
-( Dlutua/$o.
c( @ivelamento.

d( (ast 'racking.
:. 4sando a ta-ela a-aixo o elemento Q da E+P est& gggggggggg or/amento
por gggggggW.
a( +-aixo do 1F.FF.
-( +-aixo do 1U.U.
c( +cima do 1U.U.
d(+cima do 1F.FF.
>. + estimativa an&lo"a*
a( 4tili#a t%cnicas de estimativas bottom up.
-( Q utili#ada com mais fre![2ncia durante a fase de execu/$o do
projeto.
c( 4tili#a t%cnicas de estimativa top doYn.
d( 4tili#a composi/$o de custos unit&rios.
E. 1 custo de escol5er um projeto e desistir de outro % c5amado*
a( Custo fixo.
-( Custo perdido.
c( Lalor presente l!uido.
d( Custo de oportunidade.
F. 1 enfo!ue principal do custo do ciclo de vida %*
a( Estimar os custos de instala/$o.
-( Estimar os custos de opera/$o e manuten/$o.
c( Considerar custos de instala/$o no planejamento dos custos do
projeto.
d( Considerar os custos de opera/$o e manuten/$o no planejamento do
projeto.
G. 1 valor atual de 4ST:UU.UUU rece-ido da!ui a E anos %'
a( 4ST0U>.X1H.
-( 4ST :GH.01U.
Elemento EAP VP VA CR
P B1,000 B1,100 B1,150
D B,000 B1,&00 B,100
R B1,000 B1,00 B1,050
S B,000 B1,900 B1,&00
c( 4ST00E.HXU.
d(Dados n$o suficientes.
H. 4m IDC Ahndice de Desem de Custos( de U.HX si"nifica*
a( +t% a"ora esperamos !ue o projeto total custe HXE mais do !ue o
planejado.
-( Quando o projeto tiver terminado teremos "astos HXW a mais.
c( Seu projeto est& pro"redindo apenas HXW do planejado.
d( Seu projeto est& retirando HX centavos de cada d9lar investido.
X. Qual dos se"uintes @i1 % considerado custo direto para produ#ir um
dispositivo'
a( 1 custo dos materiais usados para produ#ir o dispositivo.
-( 1 custo de m$o6de6o-ra dos tra-al5adores !ue realmente produ#iram
o dispositivo.
c( 1 alu"uel do pr%dio no !ual o dispositivo foi fa-ricado.
d( 1 e!uipamento usado para produ#ir o dispositivo.
1U. Qu$o pr9ximo dos custos reais espera6se !ue uma Estimativa 1r/ament&ria
ABD.E'( estejaM
a( de GEW a ^ 0EW.
-( de S 1UW a ^ 0EW.
c( de ^ 1UW a S 0EW.
d( de S EEW a ^ 1UW.
Capitulo F S Gerenciamento da Qualidade
1. 4m princpio fundamental do "erenciamento moderno da !ualidade di# !ue
% 8+IS prov&vel de ser alcan/ado ao*
a( )entar fa#er o mel5or tra-al5o possvel.
-( Condu#ir atividades de controle de !ualidade.
c( Planejar !ualidade no projeto.
d( Desenvolver inspe/es finais para !ualidade.
0. +ssinalar a senten/a correta*
a( Causas aleat9rias indicam !ue o processo est& fora de controle.
-( Causa especiais s$o causas inerentes ao processo.
c( +s causas aleat9rias em "eral s$o f&ceis de ser identificadas.
d( +s causas especiais em "eral s$o f&ceis de ser identificadas.
:. Dentre as alternativas a se"uir !uais constituem tipos de auditoria*
a( De sistema de atividade e de produto.
-( De sistema de processo e de produto.
c( De processo de atividade e de sistema.
d( De produto de processo e de servi/o.
>. 1 dia"rama de dispers$o pode ser utili#ado para *
a( +n&lise de tend2ncias.
-( Representa/$o "r&fica das etapas de um processo.
c( @ivelamento de recursos.

d( )odas as alternativas est$o corretas.
E. Durante o processo de monta"em de um sistema de fa-rica/$o de um novo
microc5ip o time do projeto fica um tempo a"uardando a c5e"ada de uma
nova lente de foto"rafia. Este tipo de Custo da Qualidade % considerado*
a( Custo de preven/$o.
-( Custo de avalia/$o.
c( Custo de fal5a interna.
d( Custo de fal5a externa.
F. Escol5a a alternativa correta*
a( 1 controle de !ualidade pertence ao "rupo de processos de execu/$o
do projeto.
-( 4m produto com "rau inferior "eralmente constitui um pro-lema.
c( @$o se deve entre"ar ao cliente funcionalidades extras al%m das !ue
ele solicitou.
d( + "arantia da !ualidade pertence ao "rupo de processos de controle do
projeto.
G. Devemos utili#ar a amostra"em ao inv%s da popula/$o !uando*
a( 1 processo possui pouca varia-ilidade.
-( 1 processo possui causas especiais.
c( 1 projeto est& dentro do pra#o.
d( 1 processo possui causas aleat9rias e especiais.
H. 1 projeto de instala/$o do novo softYare est& em pro"resso. 1 "erente do
projeto est& tra-al5ando com o departamento de "arantia de !ualidade para
aumentar a confian/a de !ue o projeto ir& satisfa#er aos padres de !ualidade.
+ntes !ue eles possam iniciar este processo !ual das se"uintes alternativas % a
mais ade!uada'
a( Pro-lema de !ualidade.
-( 8el5oria da !ualidade.
c( 8edidas de controle de !ualidade.
d( Retra-al5o.
X. Para efeito de inspe/$oa s caractersticas a serem medidas dentro do
processo considerando6se uma escala contnua s$o con5ecidas como*
a( Lari&veis.
-( Desvios6padr$o.
c( +tri-utos.
d( Vimites de controle.
1U. S$o considerados custos de conformidade*
a( Indeni#a/es retra-al5o reparos.
-( )reinamento auditorias testes de campo.
c( Indeni#a/es auditorias testes de campo.
d( +uditorias desmanc5e indeni#a/es.
Capitulo H S Gerenciamento de Recursos ?umanos
1. Gerentes de projetos t2m !ue escrever correspond2ncia para muitos
indivduos !ue s$o interessados no projeto. 1 aspecto 8+IS importante da
correspond2ncia do "erente de projetos % "arantir !ue*
a( 1 formato esteja correto para a mensa"em.
-( + entre"a da mensa"em seja feita em 0> 5oras.
c( + mensa"em seja claramente comunicada.
d( + "ram&tica esteja correta.
0. 4m dos o-jetivos do plano de "erenciamento das comunica/es %
proporcionar informa/es so-re*
a( + experi2ncia e o nvel de con5ecimento dos participantes.
-( 8%todos !ue ser$o utili#ados para li-erar os recursos do projeto
!uando eles n$o forem mais necess&rios.
c( Revisar a documenta/$o t%cnica do produto Ademo( e o-ter aprova/$o
e assinatura.
d( Relatar !ue o demo foi identificado com uma tarefa concluda no
sistema de restaura/$o de informa/$o.
:. 1 seu projeto est& avan/ando conforme o planejado. 1 time do projeto
desenvolveu um pro"rama de demonstra/$o do produto !ue o pessoal de
vendas poder& utili#ar em apresenta/es de marBetin" para os clientes
potenciais. 1 !ue voc2 dever& fa#er na pr9xima reuni$o de andamento Astatus(
com os envolvidos no projeto'
a( Reportar o pro"resso do pro"rama de demonstra/$o e identific&6lo
como uma tarefa terminada.
-( +presentar uma pr%via do produto Ademo( para os envolvidos
re!uisitando a aprova/$o e assinatura.
c( Revisar a documenta/$o t%cnica do produto Ademo( e o-ter
aprova/$o e assinatura.
d( Relatar !ue o demo foi identificado com uma tarefa concluda no
sistema de restaura/$o de informa/$o.
>. Sistemas manuais de ar!uivos -ancos de dados eletrRnicos e so!t/are de
"erenciamento de projetos !ue permitem !ue mem-ros do time partil5em
informa/$o so-re o projeto representam o !ue'
a( 4m sistema de distri-ui/$o de informa/es.
-( 4m sistema de informa/$o de "erenciamento de projetos.
c( 4m plano de "erenciamento de comunica/$o.
d( 4m sistema de recupera/$o de informa/es.
E. Quantos canais de comunica/$o podem ser esta-elecidos em um time de
projeto com seis participantes'
a( :U.
-( 1E.
c( E.
d( 10.
F. Loc2 decidiu criar um projeto cujo o-jetivo % a certifica/$o P8P. 4ma das
tarefas % criar um "rupo de estudos composto por outros "erentes de projetos
com as mesmas atri-ui/es funcionais !ue voc2 possui. )odos est$o motivados
a o-ter este ttulo por!ue o Diretor de Projetos decidiu pa"ar uma via"em para
Paris com direito a um acompan5ante mais um -Rnus de: 4ST1.UUUUU para
cada um !ue alcan/ar a certifica/$o. Para or"ani#ar este "rupo !ue tipo de
comunica/$o voc2 estar& empre"ando'
a( Vateral
-( De -aixo para cima Ado/n/ard(.
c( Dormal.
d( Externa.
G. Em cada situa/$o no am-iente do projeto existem diferentes m%todos para
alcan/ar uma comunica/$o -em6sucedida. Qual dos se"uintes % menos
recomendado para explicar ao time de projetos as diretri#es do planejamento de
projeto.
a( 8emorando.
-( Relat9rio formal.
c( Reuni$o com o time de projeto.
d( Instru/$o emitida pelo escrit9rio de projetos.
H. + principal ra#$o por !ue um "erente de projetos deve usar comunica/$o
escrita em ve# de oral %'
a( Documenta/$o.
-( Retorno.
c( Custo.
d( Elimina/$o de -arreiras.
X. +l"uns dos comportamentos a se"uir s$o aceit&veis durante uma reuni$o de
projeto exceto*
a( Distri-uir a a"enda para os participantes com anteced2ncia.
-( Come/ar no 5or&rio marcado mesmo !ue poucos participantes
estejam presentes.
c( Permitir !ue os participantes interrompam utili#ando a comunica/$o
do tipo oral sempre !ue tiverem al"uma id%ia criativa.
d( Resumir as decises6c5ave 3 medida !ue a reuni$o prosse"ue.
1U. + so-recar"a de informa/$o pode tra#er pro-lemas para o projeto. Ca-e ao
"erente de projeto "arantir !ue a informa/$o !ue mostra o andamento e o
pro"resso do projeto tem valor para os interessados. Para identificar !uais
m%tricas ser$o utili#adas uma an&lise das necessidades de informa/$o dos
interessados dever& ser feita. Isto est& disponvel atrav%s de*
a( Vin5a de -ase da medida do desempen5o.
-( Plano do "erenciamento das comunica/es.
c( 8etodolo"ia de "erenciamento de projetos.
d( Crit%rios e estrat%"ia do projeto.
Capitulo X S Gerenciamento de Riscos
1. Riscos s$o*
a( Possveis eventos com pro-a-ilidade de ocorr2ncia e impacto
con5ecida.
-( Possveis eventos favor&veis ou desfavor&veis para o projeto.
c( Possveis eventos inesperados ou descon5ecidos pelos "erentes do
projeto.
d( )odas as respostas acima.
0. Em face de um evento de risco com -aixa pro-a-ilidade de ocorr2ncia e
impacto muito -aixo so-re o projeto !ual estrat%"ia provavelmente n$o seja
adotada'
a( +ceitar.
-( Prevenir.
c(8iti"ar.
d( @en5uma das respostas anteriores.
:. 1 am-iente de um projeto caracteri#a6se por eventos tpicos da condi/$o de*
a( Incerte#a.
-( Certe#a.
c( Relativa incerte#a.
d( +lternativas \a\ e \c\
>. Riscos podem ser classificados como*
a( Puro ou de ne"9cio.
-( Con5ecido ou descon5ecido.
c( +lternativas \a\ e \c\.
d( @en5uma das resposta anteriores.
E. Como "erente do projeto voc2 tem a op/$o de propor um entre tr2s sistemas
de computador a um cliente* um sistema repleto de funcionalidades !ue
satisfa# os re!uisitos mnimos mas tam-%m oferece numerosas funcionalidades
especiais Aop/$o de computador 1(M um sistema !ue atende aos re!uisitos
mnimos do cliente Aop/$o computador :(M e um sistema !ue satisfa# os
re!uisitos mnimos e tem al"umas poucas funcionalidades extras adicionais
Aop/$o computador 0(. +s pro-a-ilidades de entre"a no pra#o e os lucros e
perdas associados s$o apresentados na &rvore de decis$o a-aixo. Qual o valor
monet&rio esperado da op/$o de computador 0'
a( RT1G.UUU.
-( RT:.UUU.
c( RT:E.UUU.
d( RT0U.UUU.
F. 4m nvel de risco muito alto para um evento de riscos implica uma
pro-a-ilidade de ocorr2ncia deste evento maior do !ue*
a( XUW.
-( EUW.
c( 1UW.
d( @en5uma das respostas anteriores.
Op"#o de computador -
Op"#o de computador $
Op"#o de computador 1
No Pra*o 9LIM 'H =9.LLL
Atrasado 9LIM 'H 3$9.LLL)
No Pra*o >LIM 'H $9.LLL
Atrasado $LIM 3'H 19.LLL)
No Pra*o ?9IM 'H 9L.LLL
Atrasado 9LIM 3'H 9.LLL)
G. Em sua empresa voc2 usa a )%cnica de Delp5i para identificar riscos. Loc2
est& explicando para novos mem-ros do time !ue ela % importante por!ue*
a( Redu# prefer2ncias pessoais na an&lise e evita !ue al"uma pessoas
exer/a influ2ncia indevida no resultado.
-( +presenta uma se![2ncia de escol5as de decis$o "raficamente para
tomadores de decis$o.
c( Define a pro-a-ilidade de ocorr2ncia de vari&veis especficas.
d( Veva em conta a atitude do tomador de decis$o em rela/$o ao risco.
H. +o se tentar "erenciar e redu#ir os riscos associados com um projeto os
eventos de riscos devem ser a"rupados de acordo com*
a( 1 efeito !ue o evento de riscos ter& no projeto.
-( 1 impacto do evento de risco caso ocorra.
c( + fonte do evento de risco.
d( + toler<ncia do "erente do projeto para com o evento de risco.
X. Duas diferentes estrat%"ias est$o disponveis com diferentes perspectivas de
impacto para os resultados do projeto. + decis$o precisa ser tomada. Com -ase
nos dados a-aixo e no crit%rio do Lalor 8onet&rio Esperado !ual estrat%"ia
deve ser adotada'
0,7 Lucro = 100
Estrat!a A
0,3 Per"a = 50
Estrat!a
0,3 Lucro = 400
Estrat!a #
0,7 Per"a = 50
a( Estrat%"ia +.
-( Estrat%"ia C.
c( Indiferente.
d( @en5uma das respostas anteriores.
1U. 1 "erente do projeto poder& definir a/es de respostas mais efetivas aos
riscos a"rupando6os se"undo*
a( Seus impactos.
-( Suas pro-a-ilidades de ocorr2ncia.
c( Suas causas.
d( Seu Lalor 8onet&rio Esperado.
Capitulo 11 S Qtica e Responsa-ilidade Profissional em Gerenciamento de Projetos
1. Existe a oportunidade para uma venda r&pida e "rande "an5o de uma lin5a
de produtos e servi/os relativamente nova para um novo cliente. Por%m o
Lice6Presidente de Lendas !uer !ue voc2 o "erente de projetos exa"ere sua
experi2ncia com este tipo de implementa/$o de projeto. Loc2 desenvolveu
projetos semel5antes mas n$o envolvendo este produto e servi/os associados.
Qual a sua resposta para a solicita/$o da pessoa de vendas'
a( @$o posso.
-( Di#er !ue voc2 implementou projetos semel5antes.
c( Dalar para a pessoa de vendas !ue voc2 n$o pode falsificar suas
!ualifica/es mas "ostaria de explicar suas experi2ncias passadas com
projetos semel5antes para o novo cliente e -uscar treinamento na nova
lin5a de produto antes da implanta/$o.
d( Su"erir !ue um outro "erente de projeto esteja disponvel para das a
assist2ncia re!uerida para o Lice6Presidente de Lendas.
0.Quando voc2 verificou o formul&rio de despesas mensais perce-eu !ue uma
cole"a de tra-al5o exa"erou suas despesas pessoais durante todo o ;ltimo ano. Quais
as suas op/es*
a( Determinar !ue m2s voc2 poderia discutir a situa/$o com sua cole"a
de tra-al5o.
-( + !uantia exa"erada n$o % suficiente para relatar.
c( I"norar o pro-lema ema ve# !ue a pessoa n$o se reporta a voc2.
d( Informar 3 pessoa para corri"ir seu erro ou poder& sofrer
conse![2ncias.
:. Qual dos se"uintes cen&rios % considerado um conflito de interesses'
a( Discutir seu projeto com um ami"o.
-( Come/ar a tra-al5ar para um concorrente lo"o ap9s se desli"ar de sua
ocupa/$o.
c( 4m pe!ueno presente para voc2 de uma empresa com a !ual fa#
ne"9cios 5& anos.
d(4tili#ar a empresa em !ue tra-al5a para promover seus pr9prios
ne"9cios.
>. Sua empresa est& ad!uirindo os servi/os de uma consultoria. Loc2 perce-e
!ue possui a/es em uma das empresas de consultoria interessadas no tra-al5o.
1 !ue voc2 deve fa#er'
a( )ra-al5ar duro para conse"uir !ue a empresa de consultoria seja
selecionada para o projeto.
-( Contar para a sua "er2ncia e se retirar do comit2 de sele/$o.
c( Di#er para o pessoal da empresa de consultoria !ue voc2 espera !ue
eles consi"am o tra-al5o.
d( Guardar a informa/$o para voc2.
E. Qual das se"uintes situa/es descreve uma viola/$o ao C9di"o de Conduta
Profissional do P8I'
a( +ceitar um presente !ue est& dentro dos princpios e costumes do pas
onde voc2 est& atualmente tra-al5ando.
-( 4sar informa/$o confidencial para avan/ar sua posi/$o ou influenciar
uma decis$o crtica.
c( +derir a leis e normas do estado ou provncia no !ual os servi/os de
"erenciamento de projetos s$o fornecidos.
d( Revelar informa/$o a um cliente so-re uma situa/$o !ue pode ter a
apar2ncia de impropriedade.
F. 4m outro "erente de projetos tem uma emer"2ncia familiar e ter& !ue partir.
Ele pediu !ue voc2 o su-stitusse durante uma reuni$o do time para discutir um
pe!ueno pro-lema com o projeto. Ele j& distri-uiu uma a"enda detal5ada e
muniu voc2 com uma c9pia. Quando voc2 c5e"a na reuni$o v&rios mem-ros
do time est$o rindo so-re a 5eran/a %tnica do "erente de projetos ausente. Sua
empresa n$o tem uma poltica formal de diversidade a-ordando tal
comportamento. 1 !ue voc2 deve fa#er'
a( Por!ue sua empresa n$o tem uma poltica de diversidade escrita n$o
5& nada !ue voc2 possa fa#er.
-( Reportar o incidente para o outro "erente de projetos.
c( Condu#ir a reuni$o como se nada tivesse acontecido.
d( Come/ar a reuni$o com uma discuss$o a respeito de diversidade e
comportamento profissional.
G. Cill % um "erente de projetos em uma projeto de implementa/$o de dados
envolvendo uma complicada Rede de drea Vocal para um "rande campo
corporativo. Ele est& tendo pro-lemas para determinar a mel5or a-orda"em
para implementar um dos roteadores e o so!t/are direcionador de ta-elas
associado. Cill discute seu pro-lema com Scott e Vaura um dia no almo/o e
Scott d& uma su"est$o. 8ais tarde Cill utili#a a su"est$o de Scott !ue se torna
uma id%ia -em6sucedida. Passados al"uns dias conversando com sua
supervisora Cill di# para ela !ue desenvolveu uma nova estrat%"ia de
implementa/$o para roteadores a !ual foi -em6sucedida e !ue ele pretende
utili#&6la em todos os seus projetos futuros. Vaura perce-e !ue Cill est& tirando
vanta"em da id%ia de Scott e tenta decidir o !ue poderia fa#er em rela/$o 3
atitude de Cill.
a( +poiar Cill e utili#ar a id%ia para seus Adela( projetos futuros.
-( Contar para Scott as inconsist2ncias na forma pela !ual Cill est& se
aproveitando da id%ia.
c( Persuadir Cill a compartil5ar o cr%dito com Scott por essa nova id%ia e
su"erir !ue Cill e Scott documentem o processo e o distri-uam para o
"rupo de "erenciamento de projeto.
d( Dalar de Cill para o seu supervisor por estar se apropriando da id%ia de
uma outra pessoa.
H. )endo tra-al5ado no seu pr9prio pas nativo da +m%rica por anos voc2 foi
c5amado para "erenciar um projeto "lo-al !ue ir& lev&6lo para diferentes partes
da +m%rica do Sul. Quais s$o al"umas a/es especficas !ue voc2 deveria
tomar para se preparar para esta oportunidade internacional'
a( @en5uma a/$o especifica. +penas se certificar de !ue ten5a o plano
de "erenciamento do projeto pronto para implementa/$o !uando voc2
c5e"ar.
-( Procurar con5ecer so-re o pas e seus costumes de ne"9cios.
c( +lin5ar seu time americano para ajudar na implementa/$o do projeto
na +m%rica do Sul.
d( Da#er al"uma pes!uisa para o-ter informa/es so-re os indivduos da
e!uipe do projeto e tentar dissuadir a!ueles indivduos !ue pare/am estar
fracos em suas &reas de e,pertise-
X. Loc2 % um "erente de projeto tra-al5ando para um projeto municipal de
purifica/$o de &"ua. 1 projeto % um "rande empreendimento p;-lico. @o
passado voc2 tra-al5ou com um fornecedor de filtros de &"ua especial e
produtos de clorifica/$o !ue s$o in"redientes essenciais para o sucesso do seu
projeto. 1 fornecedor levou voc2 para jantar uma noite e ap9s uma a"rad&vel
refei/$o e al"uns drin!ues contou para voc2 !ue se ele n$o "an5ar esse
ne"9cio sua empresa poder& falir. Ele "ostaria de contar com seu
relacionamento lon"o e pessoal para "an5ar o ne"9cio. Como voc2 lidaria com
essa situa/$o'
a( Da#er nada uma ve# !ue ele tem sido um ami"o por v&rios anos.
-( )entar ar"umentar com ele reafirmar !ue ele entenda !ue essa % uma
concorr2ncia e !ue voc2 n$o tem influ2ncia direta so-re o processo de
sele/$o do fornecedor. Posteriormente discutir a conversa com seu
supervisor.
c() entar ar"umentar com ele e reafirmar !ue ele entenda !ue essa % uma
concorr2ncia e !ue voc2 n$o tem influ2ncia direta so-re !ual fornecedor
ser& selecionado. Por%m voc2 ir& discutir isso com as pessoas !ue est$o
fa#endo a sele/$o para ver o !ue pode se feito.
d( Di#er !ue voc2 ir& pensar no assunto e falar para ele o !ue poderia ser
feito.
1U. 4m contrato % considerado um Auma( gggggggggggggggg ou um conjunto
de gggggggggggggg.
a( +ceita/$o promessas.
-( Solu/$o solu/es.
c( .Encontro de pensamentos. promessas.
d( Promessa promessas.
Ga-arito com as respostas das !uestes simuladas.