Tecnologias de Gestão de Materiais

FGV Management
MBA em GESTO INDUSTRIAL

TECNOLOGIAS DE GESTO DE
MATERIAIS
Euclydes da Cunha Neto, MSc

Realizao Fundao
Getulio Vargas
FGV Management

i
Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 2
1.5 METODOLOGIA 3
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 3
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 4
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 4
2. MATERIAL PARA ESTUDO 5

Ref. 1: Tecnologias de Gesto de Materiais: Fundamentos 5
Ref. 2: Inventariando um Sistema Multi-estgio: Exerccio 13
Ref. 3: Gerenciando Sistemas de Estgio nico - Jogo Introdutrio 16
Ref. 4: Gerenciando Sistemas de Estgio nico - Jogo Introdutrio: Soluo
usando Ponto de Pedido
32
usando Estoque Mximo
43
usando Kanban
51
Ref. 7: Supermercado do Futuro: Estudo de caso sobre o filme 58
Ref. 8: Gerenciando a Cadeia de Suprimento em Ambiente de Incerteza - Jogo
Introdutrio Experimento 1: Solues Descentralizadas de Reposio de
Estoque
60
Ref. 9: Gerenciando a Cadeia de Suprimento em Ambiente de Incerteza - Jogo
Introdutrio Experimento 2: Planejamento Integrado de todos os Estgios
de Produo e Distribuio
69
Ref. 10: Dellocity Velocidade na Cadeia de Abastecimento da Dell: Estudo de
caso sobre o filme
80
Ref. 11: Gesto Integrada da Cadeia de Suprimentos com MRP II: Conceitos e
Procedimentos
82
Ref. 12: Gerenciando uma Planta Industrial com MRP e CRP: Estudo de caso
Metal Tintas
90
Ref. 13: Planejando a produo em massa customizada com MPS: Estudo de Caso
Pedalar
97
Ref. 14: Lucent Technologies: Caso introdutrio sobre Gesto da Demanda 102
Ref. 15: Gesto da Demanda e Tcnicas de Previso: Conceitos e Procedimentos 104
Ref. 16: Tecnologias de Gesto de Materiais: Sntese e Aplicabilidade 121
Ref. 17: Lista de Exerccios 130

1
Tecnologias de Gesto de Materiais

1. Programa da disciplina

1.1 Ementa
Causas, tipos e funes de estoques. Sistemas de um nico estgio e de mltiplos
estgios. Sistemas clssicos de reposio de estoques. Dimensionando estoque de
segurana, lote de encomenda e demais parmetros de operao. Sistema Kanban / J ust
in time e sistemas de reposio contnua. Problemas decorrentes da gesto
descentralizada. Planejamento das Necessidades de Material (MRP) e Planejamento das
Necessidades de Distribuio (DRP). Planejamento Mestre da Produo (MPS) e
Planejamento dos Recursos da Manufatura (MRP II). Gesto integrada da cadeia de
suprimentos (SCM). Gesto da demanda e tcnicas de previso. Aplicabilidade,
vantagens e desvantagens comparativas entre os diversos mtodos.

1.2 Carga horria total
36 horas / aula

1.3 Objetivos
1. Reproduzir em sala de aula, atravs de jogos e estudos de caso a dinmica de
diferentes contextos empresariais, com vistas a evidenciar algumas das principais
questes referentes gesto de materiais.
2. Com base nestes jogos, apresentar abordagens integradas e mtodos avanados com
nfase nas atividades de planejamento e controle de curto e mdio prazo.
3. Propiciar uma anlise crtica da aplicao dessas tecnologias, desenvolvendo no
participante a capacidade de utiliz-las em ambientes operacionais distintos.
4. Motivar os participantes a se aprofundar mais sobre os temas apresentados,
complementando-os atravs de trabalho em grupo e leitura dos textos e livros
indicados na referncia bibliogrfica.

2

1.4 Contedo programtico

ATIVIDADES TPICOS
Debate: Fundamentos
da Gesto de
Materiais
Custos e problemas associados a Estoques
Causas, tipos e funes de Estoques
Problemas e sistemas para estgio nico e estgios mltiplos
J ogo Ilustrativo:
Gerenciando um
Sistema de Estgio
nico
A dinmica da
variabilidade
da demanda e
suprimento
O problema: no perder vendas X reduzir
estoques X aumentar o lucro
A soluo atravs dos sistemas clssicos de
gesto de estoques
Dimensionando ponto de pedido, lote de
encomenda, estoque mximo, intervalo entre
encomendas, estoque de segurana
Antecipando resultados atravs do clculo de
indicadores de desempenho fsico e financeiro
Exposio de slides,
filmes e debate: A
teoria clssica de
estoques em novos
contextos de gesto
Automao em logstica e gesto de materiais
Dimensionando e avaliando Kanban em ambiente tradicional e
ambiente J ust-in-time / Lean Manufacturing
Dimensionando sistemas de reposio contnua em ambiente
QR / ECR
J ogo Ilustrativo:
Gerenciando um
Sistema de
Distribuio em
Mltiplos Estgios
A dinmica da
rede de
distribuio
em ambiente
de incerteza
O problema: como no faltar material,
sincronizar e nivelar o fluxo ao longo da
cadeia de suprimentos
Experimento 1: Soluo descentralizada de
reposio de estoques
Avaliando a soluo, identificando problemas,
causas e consequncias
Experimento 2: Planejamento integrado de
todos os estgios de produo e distribuio
Avaliando a soluo, benefcios e limitaes
Exposio de slides,
filme e estudos de
caso: Gesto
Integrada da Cadeia
de Suprimentos
Planejamento de materiais com MRP e DRP
MRP II: Planejamento integrado com MPS
ERP e SCM: a integrao da cadeia de suprimentos
Experincias de organizaes lderes
Desenvolvendo
tcnicas e conceitos
complementares
Planejamento de capacidade com CRP e RCCP
Planejando a produo em massa customizada com MPS
Gesto da demanda e tcnicas de previso
Debate:
Aplicabilidade das
diferentes tcnicas de
Gesto de Materiais
Anlise comparativa das ferramentas de gesto apresentadas
Avaliao da adequao das tcnicas s diferentes estruturas de
produo

3

Glossrio de Siglas:

CRP Capacity Requiremet Planning / Planejamento das Necessidades de Capacidade
DRP Distribution Requirement Planning / Planejamento das Necessidades de Distribuio
ECR Eficient Consumer Response / Resposta Eficiente ao Consumidor
ERP Enterprise Resource Planning / Planejamento dos Recursos da Empresa
J IT J ust in Time
MPS Master Production Scheduling / Programa Mestre de Produo
MRP Material Requirement Planning / Planejamento das Necessidades de Material
MRPII Manufacturing Resource Planning / Planejamento dos Recursos de Manufatura
QR Quick Response / Sistema de respostas rpidas
RCCP Rough Cut Capacity Planning / Anlise Preliminar de Capacidade
SCM Supply Chain Management / Gerenciamento da cadeia de suprimento

1.5 Metodologia
Alm de aulas expositivas (tericas e de exerccios), sero feitos jogos e simulaes em
classe, bem como apresentao de filmes sobre casos reais. Procura-se, desta forma,
retratar na prtica as diferentes caractersticas dos mtodos estudados e ilustrar os
desafios a serem enfrentados por tcnicos, gerentes e diretores nesta rea.

1.6 Critrios de avaliao

Sero aprovados os alunos que:
atenderem aos requisitos de freqncia s aulas, e
obtiverem mdia final igual ou superior a 7,0 (sete), calculada a partir de 2 notas
ponderadas:
uma referente a prova, a ser realizada extra-horrio em data a ser marcada pela
coordenao do curso PR;
e outra referente a diferentes trabalhos individuais ou em grupo, parcial ou
totalmente realizados durante as aulas e entregues ao professor TR;
a mdia final ser calculada atribuindo peso 6 para a prova e 4 para os trabalhos,
ou seja:

Mdia Final = ( PR x 6 ) + ( TR x 4 )
10

4

1.7 Bibliografia recomendada

VOLLMAN T.E., BERRY,W.L., WHYBARK D.C. e J ACOBS, F.R. Sistemas de
Planejamento & Controle da Produo para o Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos. Porto Alegre: Ed. Bookman, 5a edio 2006.
CORREA, H. L., GIANESI I. G. N. E CAON, M. Planejamento, Programao e
Controle da Produo MRP II / ERP: Conceitos, Uso e Implantao. So
Paulo: Atlas, 4a edio 2001.
SMALLEY, ART. Criando o sistema puxado nivelado Um guia para
aperfeioamento de sistemas lean de produo, voltado para profissionais de
planejamento, operaes, controle e engenharia. So Paulo: Lean Institute Brasil,
2004.
ARNOLD, J . R. TONY. Administrao de Materiais. So Paulo: Atlas, 1998.
WANKE, P., Gesto de Estoques na Cadeia de Suprimentos: Decises e
Modelos Quantitativos. So Paulo: Atlas, 2003.
CHOPRA, S., MEINDL, P., Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:
Estratgia, Planejamento e Operaes. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.
RITZMAN, L. P., KRAJ EWSKI, L. J ., Administrao da Produo e Operaes.
So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

Curriculum resumido do professor

EUCLYDES DA CUNHA NETO
Mestre em Engenharia de Produo (COPPE/UFRJ , 1988) e Engenheiro de Produo
(UFRJ , 1979). Doutorando em Engenharia de Produo (COPPE/UFRJ , 2009).
Treinamento em Produtividade e Qualidade Industrial (AOTS/J apo, 1991).
Tecnologista do Instituto Nacional de Tecnologia. Responsvel tcnico pelo
desenvolvimento, implantao e suporte ao sistema PC-Con, de gesto integrada da
manufatura, em mais de uma centena de empresas. Professor de MBAs e ps-
graduao em Engenharia de Produo da Fundao Getlio Vargas, Instituto Nacional
de Tecnologia, Universidade Federal do Rio de J aneiro, Sociesc Educao e Tecnologia,
Universidade Federal do Amazonas, dentre outros. Presta servios de treinamento e
consultoria sobre gesto da manufatura e da cadeia de suprimentos para diversas
empresas.

5
Prof. EuclydesdaCunhaNeto 9
TECNOLOGI AS DE GESTO DE TECNOLOGI AS DE GESTO DE
MATERI AI S MATERI AI S
Fundament os Fundament os
Ref. 1
Autores:
Euclydes da Cunha Neto
Eduardo G.M. Jardim
MANTER OU NO MANTER ESTOQUES? MANTER OU NO MANTER ESTOQUES?
E
S
T
O
Q
U
E
E
S
T
O
Q
U
E
Processo de
aquisio
lento
Pedidos
cancelados
Fornecimento
Irregular
Quebras de
Mquina Longos tempos
de preparao
Absentesmo
Produtos
Defeituosos
Resposta tradicional:
Manter, para garantir faturamento diante de incertezas
Resposta moderna:
Reduzir, para identificar e sanar ineficincias
Ressuprimento
em lotes grandes
Incertezas no
transporte
Incertezas
do mercado
6
PROBLEMAS ASSOCI ADOS A ESTOQUES PROBLEMAS ASSOCI ADOS A ESTOQUES
Maior necessidade de espao fsico e instalaes para armazenamento
Maior dificuldade e custo de controle do material
Maiores perdas por obsolescncia, deteriorao, etc.
Maior necessidade de capital de giro
Maior custo de manuteno fsica e financeira
Menor velocidade na produo
Necessidade de sistemas mais sofisticados de controle da produo
Necessidade de previso de vendas de mais longo prazo
Maior dificuldade de planejamento
Menor capacidade de adaptao s flutuaes de mercado
P O R Q U E P O R Q U E
M A N T E R M A N T E R
E S T O Q U E S
E S T O Q U E S
? ?
7
CAUSAS, TI POS E FUN CAUSAS, TI POS E FUN ES DE ESTOQUE ES DE ESTOQUE
CAUSAS CAUSAS TIPOS TIPOS FUN FUN ES ES
INCERTEZA
ECONOMIA DE
ESCALA
TEMPO DE
ATRAVESSAMENTO
DEMANDA
SAZONAL
FLUTUAES DE
PREO
Estoque de
Segurana
Desacoplamento entre
Operaes
Estoque de Ciclo
lote de produo
lote de compra
Reduo do Custo Unitrio
de produo / aquisio
Estoque em Fluxo
em processo
em trnsito
Viabilizar a Operao do
Sistema Produtivo
Estoque Sazonal Estabilizao da Produo
Investimento Ganhar Dinheiro
Estoque Obsoleto
(mico)
Nenhuma OBSOLESCNCIA
COMPARA COMPARA O ENTRE OS TI POS DE O ENTRE OS TI POS DE
ESTOQUES ESTOQUES
Localizado em estgios
de armazenamento (como
depsitos, centros de
distribuio,
almoxarifados)
Esttico: aguardando ser
puxado pela demanda
futura
Destino ou momento de
consumo indefinido
Localizado no piso de
fbrica (em mquinas ou
filas) ou em meios de
transporte (caminhes,
navios, avies, trens ou
dutos)
Dinmico: em processa-
mento ou esperando
processamento
Destino definido: sendo
empurrado at l
ESTOQUE DE SEGURAN ESTOQUE DE SEGURAN A + A +
ESTOQUE DE CICLO ESTOQUE DE CICLO
ESTOQUE DE FLUXO ESTOQUE DE FLUXO
8
TI POS DE ESTOQUE TI POS DE ESTOQUE
ANALOGIA HIDR ANALOGIA HIDR ULICA EM SISTEMA ULICA EM SISTEMA DE EST DE EST GIO GIO NICO NICO
~
~
~
~
~
~
~
Estoque
de Fluxo
Estoque
de Ciclo
Estoque de
Segurana
Estoque
de Fluxo
Comando do ciclo de
compras
Comando do ciclo
de vendas
Venda de produtos no varejo
Venda de produtos em mquinas de auto-atendimento
Materiais de escritrio e de consumo em geral
Peas de reposio de mquinas e equipamentos
Componentes padronizados, geralmente de baixo valor, que
possuem demanda relativamente estvel
SI STEMAS DE EST SI STEMAS DE EST GI O GI O NI CO NI CO
CASOS REAIS T CASOS REAIS T PICOS PICOS
9
FORNECEDOR FORNECEDOR
Almoxarifado
Varejista
Almoxarifado
Distribuidor
Almoxarifado
Acabados
Almoxarifado
Matria
Prima
CLIENTE CLIENTE
Processamento
e Transporte
Processo de
Fabricao e
Transporte
Manuseio e
Transporte
Manuseio e
Transporte
Atendimento
ao
Consumidor
SI STEMAS DE M SI STEMAS DE M LTI PLOS EST LTI PLOS EST GI OS GI OS
ANALOGIA HIDR ANALOGIA HIDR ULICA ULICA
Matria prima direta e partes componentes
Produtos acabados com demanda instvel
Produtos vendidos atravs de redes de distribuio
Componentes relacionados a opcionais de produtos
acabados personalizados
Materiais associados a servios de manuteno preventiva
SI STEMAS DE M SI STEMAS DE M LTI PLOS EST LTI PLOS EST GI OS GI OS
CASOS REAIS T CASOS REAIS T PICOS PICOS
10
1. Sistemas de Reposio de Estoques
Usados principalmente na gesto de Estgio nico
APRESENTA APRESENTA O DA DI SCI PLI NA O DA DI SCI PLI NA
CONTE CONTE DO PROGRAM DO PROGRAM TICO TICO
Ponto de Pedido
Estoque Mximo
Kanban / Just in time / Lean Manufacturing
Sistema de Reposio Contnua (QR / CRP / ECR)
Sistema duas gavetas
SIGLAS:
QR - Quick Response
CRP - Continuos Replenishement Program
ECR - Efficient Consumer Response
2. Sistemas de Planejamento de Estoques
Usados principalmente na gesto de Mltiplos Estgios
CONTE CONTE DO PROGRAM DO PROGRAM TICO (cont.) TICO (cont.)
MRP
Com requisio
Com baixa automtica do estoque
Planejamento Mestre da Produo (MPS)
MRP II ( MRP + MPS)
DRP
Planejamento colaborativo (CPFR)
Supply Chain Managemment (SCM) SIGLAS:
MRP - Material Requirement Planning
MPS - Master Production Scheduling
MRP II - Manufacturing Resource Planning
DRP - Distribution Requirement Planning
CPFR - Collaborative Planning, Forecasting
and Replenishiment
11
3. Ferramentas de Apoio aos vrios sistemas
CONTE CONTE DO PROGRAM DO PROGRAM TICO (cont.) TICO (cont.)
Dimensionamento do estoque de segurana
Dimensionamento de lotes de encomenda
Mtodos de Previso de vendas
Classificao ABC (Anlise de Pareto)
Simulao de Monte Carlo
Jogos para:
Vivenciar o problema
Desenvolver e implantar melhorias
Slides para:
Formalizar e complementar os conceitos
Filmes e estudos de caso para:
Refletir sobre a real aplicabilidade das tcnicas apresentadas
Exerccios para:
Fixar conhecimentos e tcnicas
METODOLOGIA METODOLOGIA
12
Diversos pequenos trabalhos realizados em sala para:
Sintetizar contedos
Registrar participao
Todos os trabalhos com mesmo peso relativo
Conjunto dos trabalhos com peso 4 na nota final
Prova para:
Verificar aproveitamento
Peso 6
AVALIA AVALIA O O
13
Autores:
Eduardo G.M. Jardim
I NVENTARI ANDO UM SI STEMA I NVENTARI ANDO UM SI STEMA
MULTI MULTI - -EST EST GI O GI O
Ex er c Ex er c c i o c i o
Ref. 2
Tempo de fluxo da informao
(dias)
Fluxo de material
Dias em trnsito
Fluxo de informaes
Dias de processamento e
manuseio do material
Intervalo entre encomendas
(dias)
VARE VARE- -
JISTA JISTA
DISTRI DISTRI- -
BUIDOR BUIDOR
DEP DEP SITO SITO
CENTRAL CENTRAL
35
FORNE FORNE- -
CEDOR CEDOR
F F BRICA BRICA
CONSU CONSU- -
MIDOR MIDOR
Demanda Di Demanda Di ria = 400 unidades ria = 400 unidades
30 30 30 30 15 15 15 15
3 3 3 3 3 3 3 3
30 30 1 1 10 10 3 3 1 1
2 2 2 2 1 1 35 35
I NVENTARI ANDO UM SI STEMA M I NVENTARI ANDO UM SI STEMA M LTI LTI - -EST EST GI O GI O
EXERC EXERC CIO CIO
30 30
2 2
3 3
15 15
LEGENDA: LEGENDA:
14
INTERVALO ENTRE ENCOMENDAS: INTERVALO ENTRE ENCOMENDAS:
De quanto em quanto tempo em mdia disparada uma nova encomenda
ao fornecedor.
TEMPO DE FLUXO DA INFORMA TEMPO DE FLUXO DA INFORMA O (ADMINISTRATIVO): O (ADMINISTRATIVO):
Tempo at que a necessidade do material seja constatada e transformada
em ordem junto ao fornecedor.
DIAS EM TRNSITO: DIAS EM TRNSITO:
Tempo que o material leva sendo transportado entre diferentes estgios da cadeia
de suprimento
Inclui o tempo que o material leva:
- em processamento / manuseio dentro dos depsitos,
- no piso de fbrica sendo transformado,
DIAS DE PROCESSAMENTO E MANUSEIO DO MATERIAL: DIAS DE PROCESSAMENTO E MANUSEIO DO MATERIAL:
I NVENTARI ANDO UM SI STEMA M I NVENTARI ANDO UM SI STEMA M LTI LTI - -EST EST GI O GI O
OS DI FERENTES TEMPOS ENVOLVI DOS OS DI FERENTES TEMPOS ENVOLVI DOS
TEMPO DE FLUXO TEMPO DE FLUXO
DO MATERIAL DO MATERIAL
DIAS DE DIAS DE
PROCESSAMENTO PROCESSAMENTO
E MANUSEIO E MANUSEIO
DIAS EM DIAS EM
TRNSITO TRNSITO
= =
+ +
TEMPO DE TEMPO DE
REPOSI REPOSI O O
DO MATERIAL DO MATERIAL
DA INFORMA DA INFORMA O O
= =
+ +
Qual deve ser o i nvent Qual deve ser o i nvent r i o r i o
m m di o e o gi r o do est oques di o e o gi r o do est oques
dest a c adei a de supr i ment os ? dest a c adei a de supr i ment os ?
Considerando uma prote Considerando uma prote o (estoque de seguran o (estoque de seguran a) equivalente a a) equivalente a
50% da demanda m 50% da demanda m dia durante o tempo de reposi dia durante o tempo de reposi o o e que e que
estamos em uma situa estamos em uma situa o de equil o de equil brio, pergunta brio, pergunta- -se: se:

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e
s

16
GERENCI ANDO SI STEMAS DE GERENCI ANDO SI STEMAS DE
EST EST GI O GI O NI CO NI CO
J ogo I nt r odut J ogo I nt r odut r i o r i o
Ref. 3
Autores:
Eduardo G.M. Jardim
CONTE CONTE DO DO
1. Objetivo
2. Dinmica do Jogo
3. A situao de referncia
4. O problema
5. Dados do negcio
5.1. Vendas
5.2. Compras
5.3. Armazenamento
5.4. Custos fixos
6. Como realizar o jogo
6.1. Definio do sistema de ressuprimento
6.2. Simulao e acompanhamento dirio
6.3. Clculo dos indicadores de desempenho
6.4. Avaliao para aprimoramento do sistema de
ressuprimento
7. Avaliao final e concluso
17
1. OBJ ETI VO 1. OBJ ETI VO
O objetivo deste jogo ilustrar e resolver o problema
de ressuprimento ressuprimento de estoques em um de estoques em um nico est nico est gio gio,
tratado como independente dos demais estgios da rede
de distribuio de mercadorias. a situao clssica do
comrcio varejista. Mas que tambm ocorre em contextos
fabris como a venda de produtos em regime de pronta-
entrega, a gesto de materiais de consumo indireto,
peas de reposio, e componentes padronizados de uso
continuado.
2. DI NMI CA DO J OGO 2. DI NMI CA DO J OGO
Ser descrita uma situao de referncia que captura a
essncia (prtica e terica) do problema em anlise.
Aps analisar as informaes apresentadas, os
participantes, em grupo, devero estabelecer sistemas de
ressuprimento de estoques cujos comportamentos sero
avaliados a partir de simulao de seu uso no contexto de
referncia.
Os resultados obtidos por cada grupo sero comparados
e os problemas encontrados debatidos. A partir da
deduziremos um mtodo estruturado de gesto de estoques,
analisando-se por fim a teoria que o embasa.
18
3. A SI TUA 3. A SI TUA O DE REFERNCI A O DE REFERNCI A
O Sr. Macedo possui autorizao da prefeitura do Rio de
Janeiro para explorar comercialmente um particular quiosque na
orla da cidade onde o nico produto vendido o coco verde.
Atualmente uma das maiores preocupaes do Sr. Macedo
com o nvel de estoque do coco e o critrio de ressuprimento
que deveria utilizar. Em diversas ocasies o seu estoque se
esgota, provocando perda de vendas e comprometendo a boa
imagem do quiosque junto sua clientela mais fiel.
Outras vezes o Sr. Macedo se v abarrotado de cocos, com
uma quantidade armazenada bem superior demanda do
momento. Isto no s traz problemas gerenciais (reduz a
ventilao e o espao disponvel no quiosque), como tambm
aumenta a necessidade de controle e os custos de manter de
estoque.
4. O PROBLEMA 4. O PROBLEMA
Com essas preocupaes em mente, o Sr. Macedo encomenda
peridica e intuitivamente a quantidade que lhe parece mais adequada.
Mas, diante dos problemas que vm ocorrendo, no se sente mais
seguro quanto a ter tomado uma boa deciso.
Assim, ele gostaria de conhecer um regra simples regra simples, estruturada,
para o ressuprimento do estoque que, considerando as caractersticas
do negcio, apoiasse o seu trabalho de gesto com o objetivo de:
- no perder clientes por falta de estoque;
- reduzir o custo de carregar estoques;
- reduzir o custo de frete;
- aumentar o lucro.
Particularmente agora, estabelecer um procedimento de
ressuprimento de estoques de fcil uso e manuteno para o Sr.
Macedo uma questo estratgica. Ele est em vias de expandir o seu
negcio atravs da abertura de outros quiosques nos mesmos moldes
que o atual mas, para isso, ter que delegar a sua opera delegar a sua opera o a terceiros o a terceiros.
19
DEMANDA DI DEMANDA DI RIA RIA
(unidades) (unidades)
PERCENTUAL DE PERCENTUAL DE
OCORRNCIA OCORRNCIA
Tabela 1: Distribuio de freqncia da demanda diria
5.1) Vendas 5.1) Vendas
O Sr. Macedo vende o coco gelado por $ 2,00 $ 2,00 a unidade, assim como quase
todos os quiosques da orla. A demanda diria varia muito, sendo
significativamente maior no vero, quando crescem as oportunidades de lucro e
as preocupaes do Sr. Macedo com o gerenciamento do estoque. Para conhecer
melhor esse perfil dirio de demanda, no ltimo vero ele registrou todas os
pedidos que recebeu, gerando a tabela 1 abaixo:
Talvez, devido localizao do quiosque, as vendas se distribuem de forma
razoavelmente homognea ao longo do todo o dia e no apresentam significativa
sazonalidade durante a semana ou durante o ms.
de 21
a 25
5 5
de 26
a 30
15 15
de 31
a 35
30 30
de 36
a 40
20 20
de 41
a 45
20 20
de 46
a 50
10 10
Demanda diria mdia = 36 unidades
5. DADOS DO NEG 5. DADOS DO NEG CI O CI O
Num
Sorteado
Dem.
Diria
Num
Sorteado
Dem.
Diria
Num
Sorteado
Dem.
Diria
Num
Sorteado
Dem.
Diria
Num
Sorteado
Dem.
Diria
Num
Sorteado
Dem.
Diria
1 21 6 26 21 31 51 36 71 41 91 46
2 22 7 26 22 31 52 36 72 41 92 46
3 23 8 26 23 31 53 36 73 41 93 47
4 24 9 27 24 31 54 36 74 41 94 47
5 25 10 27 25 31 55 37 75 42 95 48
11 27 26 31 56 37 76 42 96 48
12 28 27 32 57 37 77 42 97 49
13 28 28 32 58 37 78 42 98 49
14 28 29 32 59 38 79 43 99 50
15 29 30 32 60 38 80 43 100 50
16 29 31 32 61 38 81 43
17 29 32 32 62 38 82 43
18 30 33 33 63 39 83 44
19 30 34 33 64 39 84 44
20 30 35 33 65 39 85 44
36 33 66 39 86 44
37 33 67 40 87 45
38 33 68 40 88 45
39 34 69 40 89 45
40 34 70 40 90 45
41 34
42 34
43 34
44 34
45 35
46 35
47 35
48 35
49 35
50 35
DISTRIBUI DISTRIBUI O DE PROBABILIDADE DA DEMANDA DI O DE PROBABILIDADE DA DEMANDA DI RIA RIA
Tabela para Simulao de Valores a partir de Sorteio Aleatrio entre 1 e 100
- - M M todo de Monte Carlo todo de Monte Carlo - -
20
5.2) Compr as 5.2) Compr as
O Sr. Macedo compra o coco por $ 0,50 a unidade $ 0,50 a unidade, alm do custo do
frete que de $ 10,00 por encomenda $ 10,00 por encomenda, independentemente da quantidade.
O pagamento feito integralmente no momento da entrega.
Todo dia bem cedo - quando o Sr. Macedo ainda est abrindo e
organizando o quiosque - o fornecedor passa com seu caminho para
recolher uma possvel nova encomenda e, quando o caso, para entregar
eventuais pedidos anteriores.
O fornecedor se reserva o direito de entregar a mercadoria no dia
seguinte ou dois dias aps o ato da encomenda, em funo da sua
disponibilidade naquele momento. Segundo observaes do Sr. Macedo,
em 60% das vezes a demora 60% das vezes a demora de um dia e em 40% de um dia e em 40% de dois dias de dois dias.
5.3) Ar mazenament o 5.3) Ar mazenament o
Estimativas realizadas pelo Sr. Macedo apontam que, para se armazenar
um coco no quiosque, incorre-se num custo de $ 0,10 $ 0,10 por dia por unidade.
Este valor composto por 2 tipos de parcelas. Uma relativa aos custos
tpicos de manter estoques, que variam com a quantidade armazenada
(refrigerao, capital imobilizado e perdas inerentes do produto). A outra
parcela referente ao lucro perdido pelo no armazenamento / comercializao
de outra mercadoria.
5.4) Cust os f i x os 5.4) Cust os f i x os
Para manter seu negcio funcionando, o Sr. Macedo incorre em despesas
fixas referentes principalmente a taxas e impostos municipais. O total mensal
pago de $150 que, considerando-se um ms de 30 dias, resulta em uma
despesa fixa equivalente a $ 5,00 $ 5,00 por dia por dia.
O espao disponvel do quiosque (se bem aproveitado) comporta o
armazenamento de at 400 cocos (1 coco 10cm
3
10 cocos 1m
3
400 cocos
40m
3
< as dimenses do quiosque = 5m x 5m x 2m).
21
6. COMO REALI ZAR O J OGO 6. COMO REALI ZAR O J OGO
Durante o jogo representaremos o funcionamento do
quiosque durante perodos consecutivos de 10 dias. Para
cada perodo sero realizadas as seguintes etapas:
(a) definio do sistema de ressuprimento (Anexo 1 Anexo 1);
(b) simulao e acompanhamento dirio (Anexo 2 Anexo 2);
(c) clculo dos indicadores de desempenho (Anexo 3 Anexo 3);
(d) avaliao do sistema de ressuprimento.
Aps vrios perodos de funcionamento faremos uma
avaliao final. Sugerimos que os participantes sejam
organizados em pequenos grupos para troca de opinies e
melhor aproveitamento.
6.1) Def i ni 6.1) Def i ni o do Si st ema de o do Si st ema de Ressupr i ment o Ressupr i ment o
No incio de cada perodo, cada grupo - no papel do GERENTE GERENTE do
quiosque (o Sr. Macedo) - dever analisar os dados disponveis e definir um
sistema de ressuprimento que, respeitando as caractersticas do problema,
procure oferecer o maior lucro possvel.
Para tanto, ser necessrio estabelecer uma soluo de compromisso
que equilibre objetivos conflitantes entre si, tais como: satisfazer
integralmente a demanda, manter baixos nveis de estoque e realizar
poucas encomendas.
Todo dia pela manh o sistema de ressuprimento deve indicar com
clareza ao seu operador respostas s seguintes perguntas:
QUANDO? QUANDO? ou seja: Devo encomendar hoje?
QUANTO? QUANTO? ou seja: Se vou encomendar hoje, qual a quantidade?
22
Exemplos de respostas para a pergunta QUANDO QUANDO :
todo dia;
de n em n dias;
uma nica vez no primeiro dia do perodo;
uma nica vez no n-simo dia do perodo;
quando o estoque estiver inferior a X unidades;
quando ocorrer perda de venda;
quando a venda no dia anterior for maior do que X unidades;
quando a venda nos ltimos n dias for maior do que X
unidades;
quando a quantidade que falta para completar X unidades for
maior do que Y unidades;
ou qualquer outra regra objetiva.
(c ont ) (c ont )
Exemplos de respostas para a pergunta QUANTO QUANTO :
sempre X unidades;
sempre mltiplos de X unidades;
a quantidade demandada no dia anterior;
a mdia mvel da demanda em n dias anteriores;
a mdia mvel ponderada da demanda em n dias anteriores;
a venda acumulada nos ltimos n dias vezes um fator ;
o quanto falta para completar X unidades no estoque;
ou qualquer outra regra objetiva.
Registre o seu sistema de ressuprimento (que responde s perguntas
QUANDO QUANDO e QUANTO QUANTO) no Anexo 1.
(c ont ) (c ont )
23
Os critrios do sistema de ressuprimento registrados no Anexo 1 sero
repassados a um outro grupo (a ser definido pelo professor). Este grupo -
no papel do OPERADOR OPERADOR do quiosque do Sr. Macedo - ir operar o sistema
de ressuprimento definido, apontando diariamente a evoluo do negcio.
6.2) Si mul a 6.2) Si mul a o e Ac ompanhament o Di o e Ac ompanhament o Di r i o r i o
Este apontamento ser feito pelo OPERADOR OPERADOR na tabela do Anexo 2,
onde cada linha corresponde a um dia de operao e suas colunas devero
ser preenchidas com as seguintes informaes:
Recebimento Previsto da Encomenda do dia Recebimento Previsto da Encomenda do dia - - 2 2 : quantidade a ser recebida
proveniente de pedido feito com prazo de entrega de 2 dias (assuma igual a
zero para o dia 1);
Recebimento Previsto da Encomenda do dia Recebimento Previsto da Encomenda do dia - - 1 1 : quantidade a ser recebida
proveniente de pedido feito com prazo de entrega de 1 dia (assuma igual a
zero para o dia 1);
Quantidade Recebida Quantidade Recebida = Recebimento Previsto da Encomenda do dia-2 +
Recebimento Previsto da Encomenda do dia-1;
Estoque Inicial Estoque Inicial = Estoque Final do dia anterior + Quantidade Recebida.
(assuma igual a 80 para o dia 1;
Nova Encomenda Nova Encomenda : quantidade da encomenda do dia, que dever ser
obtida em funo do mtodo de ressuprimento definido no incio do
perodo;
Compras a Receber Compras a Receber = Compras a receber do dia anterior - Quantidade
Recebida + Nova Encomenda;
Prazo de Entrega da Nova Encomenda Prazo de Entrega da Nova Encomenda: o seu valor ser gerado
aleatoriamente em sala de aula de acordo com a sua proporo de
ocorrncia (isto , 60% das vezes ser igual a 1 dia, e 40% das vezes ser
igual a 2 dias);
Demanda Demanda (quantidade total de cocos solicitada pelos clientes ao longo do
dia): o seu valor ser gerado aleatoriamente em sala de aula de acordo com
a distribuio de freqncia da demanda diria (isto , mdia de 36
unidades, mnimo de 21 unidades, mximo de 50 unidades);
Venda Realizada Venda Realizada : ser o menor valor entre a Demanda e o Estoque
Inicial;
Estoque Final Estoque Final = Estoque Inicial - Venda Realizada;
Estoque M Estoque M dio Di dio Di rio rio = ( Estoque Inicial + Estoque Final ) / 2
(c ont ) (c ont )
24
Ao final de cada perodo o grupo OPERADOR OPERADOR do quiosque ir calcular o
somatrio do perodo em anlise (
per
) assim como o somatrio
acumulado dos perodos anteriores (
ac
) para os valores de Quantidade Quantidade
Recebida Recebida , Estoque Inicial Estoque Inicial , Demanda Demanda, Venda Realizada Venda Realizada , Estoque Final Estoque Final e
Estoque M Estoque M dio Di dio Di rio rio .
(c ont ) (c ont )
6.3) C 6.3) C l c ul o dos I ndi c ador es de Desempenho l c ul o dos I ndi c ador es de Desempenho
Utilizando os resultados encontrados no Anexo 2, o grupo OPERADOR OPERADOR
do quiosque ir preencher o Anexo 3 - Clculo dos Indicadores de
Desempenho. Os indicadores devero ser obtidos da seguinte maneira:
Vendas Realizadas Vendas Realizadas =
ac
Venda Realizada;
Vendas Perdidas Vendas Perdidas =
ac
Demanda -
ac
Venda Realizada
Estoque M Estoque M dio dio =
ac
Estoque Mdio Dirio / n acumulado de dias
Maior N Maior N vel Resultante vel Resultante de Estoque de Estoque = Mximo estoque inicial nos perodos
considerados
N N mero de Encomendas mero de Encomendas: nmero acumulado de encomendas recebidas nos
perodos considerados;
Giro do Estoque Giro do Estoque = (Vendas Realizadas x 360 dias / 10 dias) / Estoque Mdio ;
(com base no ocorrido)
Dias ou Cobertura de Estoque M Dias ou Cobertura de Estoque M dio dio = Estoque Mdio / Demanda Mdia
(com base na expectativa de venda) Diria Esperada ;
Dias ou Cobertura de Estoque Dias ou Cobertura de Estoque M M ximo ximo = Maior nvel resultante de estoque /
(com base na expectativa de venda) Demanda Mdia Diria Esperada;
25
Capital M Capital M dio dio = Estoque Mdio x Custo Unitrio;
Capital M Capital M ximo ximo = Maior Nvel Resultante de Estoque x Custo Unitrio;
Faturamento Faturamento =
ac
Venda Realizada x $ 2,00 ;
Custo dos Produtos Vendidos Custo dos Produtos Vendidos =
ac
Venda Realizada x $ 0,50 ;
Custo de Manter Estoques Custo de Manter Estoques = Estoque Mdio x n acumulado de dias x $ 0,10 ;
Custo de Frete Custo de Frete = $ 10,00 x
ac
N de Encomendas Recebidas ;
Custo Fixo Custo Fixo = n acumulado de dias x $ 5,00;
Custo Total Custo Total = Custo Fixo + Custo dos Produtos Vendidos + Custo de Frete +
Custo de Manter Estoques
Lucro Lucro = Faturamento - Custo Total
6.3) C 6.3) C l c ul o dos I ndi c ador es de Desempenho l c ul o dos I ndi c ador es de Desempenho
(c ont ) (c ont )
6.4) Aval i a 6.4) Aval i a o par a Apr i mor ament o o par a Apr i mor ament o
do Si st ema de do Si st ema de Ressupr i ment o Ressupr i ment o
A informao do Anexo 3 ser passada para o grupo GERENTE GERENTE que
avaliar os resultados do seu mtodo e, opcionalmente, poder propor
mudanas para o perodo seguinte, a serem operadas pelo mesmo grupo
OPERADOR OPERADOR.
26
Aps a operao do negcio por um determinado nmero de
perodos, cada grupo dever fazer duas avaliaes globais de resultados
a saber:
1) Atuao do grupo no papel do GERENTE GERENTE (Sr. Macedo)
2) Atuao do grupo no papel de OPERADOR OPERADOR do quiosque
7. AVALI A 7. AVALI A O FI NAL E CONCLUSO O FI NAL E CONCLUSO
As avaliaes devero ser feitas atravs de respostas s perguntas
relacionadas no Anexo 4.
GERENCIANDO O ESTOQUE EM SISTEMAS DE ESTGIO NICO
Anexo 1
DEFINIO DO SISTEMA DE RESSUPRIMENTO
(preenchido pelo GERENTE e entregue ao OPERADOR a cada incio de
perodo)

QUANDO?
(Devo encomendar hoje?)
QUANTO?
(Se vou encomendar hoje, qual a quantidade?)
P
E
R
O
D
O

1

P
E
R
O
D
O

2

P
E
R
O
D
O

3

P
E
R
O
D
O

4

N de Encomendas
Recebidas = ______

Anexo 2
SIMULAO E ACOMPANHAMENTO DIRIO
(o OPERADOR preenche usando o sistema definido pelo GERENTE; e
entrega ao GERENTE a cada final de perodo)
Perodo 1
Recebimento
Previsto da
Encomenda do
Dia - 2 Dia - 1
Quanti-
dade
Recebida
Estoque
Inicial
Compras a
Receber
Nova
Enco-
menda
Prazo de
Entrega
Nova
Encom.
Demanda Venda
Realizada
Estoque
Final
Estoque
Mdio
Dirio

Dia
C C C =
C + C
C =
C+1
-1

C=C
-1
+

-1
- C
C = Min
(C,)
1 =
C -
C + 1
2
1 0 0 0 80
2
3
4
5
6
7
8
9
10
per

Perodo 2
Recebimento
Previsto da
Encomenda do
Dia - 2 Dia - 1
Quanti-
dade
Recebida
Estoque
Inicial
Compras a
Receber
Nova
Enco-
menda
Prazo de
Entrega
Nova
Encom.
Demanda Venda
Realizada
Estoque
Final
Estoque
Mdio
Dirio

Dia
C C C =
C + C
C =
C+1
-1

C=C
-1
+

-1
- C
C = Min
(C,)
1 =
C -
C + 1
2
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
per

ac

N de Encomendas
Recebidas = ______
N de Encomendas
Recebidas = ______

Anexo 2 (cont.)
SIMULAO E ACOMPANHAMENTO DIRIO
entrega ao OPERADOR a cada final de perodo)
Perodo 3
Recebimento
Previsto da
Encomenda do
Dia - 2 Dia - 1
Quanti-
dade
Recebida
Estoque
Inicial
Compras a
Receber
Nova
Enco-
menda
Prazo de
Entrega
Nova
Encom.
Demanda Venda
Realizada
Estoque
Final
Estoque
Mdio
Dirio

Dia
C C C =
C + C
C =
C+1
-1

C=C
-1
+

-1
- C
C = Min
(C,)
1 =
C -
C + 1
2
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
per

ac

Perodo 4
Recebimento
Previsto da
Encomenda do
Dia - 2 Dia - 1
Quanti-
dade
Recebida
Estoque
Inicial
Compras a
Receber
Nova
Enco-
menda
Prazo de
Entrega
Nova
Encom.
Demanda Venda
Realizada
Estoque
Final
Estoque
Mdio
Dirio

Dia
C C C =
C + C
C =
C+1
-1

C=C
-1
+

-1
- C
C = Min
(C,)
1 =
C -
C + 1
2
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
per

ac

N de Encomendas
Recebidas = ______
N de Encomendas
Recebidas = ______
N de Encomendas
Recebidas = ______
N de Encomendas
Recebidas = ______

Anexo 3
CLCULO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO
entrega ao GERENTE a cada final de perodo)

Acumulado no

Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 Perodo 4
Vendas Realizadas
(unidades)

Vendas Perdidas
(unidades)

Estoque Mdio
(unidades)

Maior Nvel de
Estoque (unid.)

N de Encomendas
Recebidas

Giro do Estoque
(vezes / ano)

Dias ou Cobertura
do Estoque Mdio

I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S

F
S
I
C
O
S

Dias ou Cobertura
do Estoque Mximo

Capital Mdio
($)

Capital Mximo
($)

Faturamento
($)

Custo dos Produtos
Vendidos ($)

Custo de Manter
Estoques ($)

Custo de Frete
($)

Custo Fixo
($)

Custo Total
($)

I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S

E
C
O
N
C
O
M
I
C
O

F
I
N
A
N
C
E
I
R
O
S

Lucro
($)

Anexo 4
AVALIAO DOS RESULTADOS
(a ser entregue ao PROFESSOR no final do jogo)

Atuao do Grupo no papel do Gerente (Sr. Macedo):

1. Ocorreram problemas no entendimento e operao dos sistemas que vocs
definiram? Quais?

2. O que deu certo nos sistemas que vocs definiram?

3. O que poderia ser melhorado?

Atuao do Grupo no papel do Operador do quiosque:

4. Vocs tiveram problemas para entender e operar o sistema definido pelo Sr.
Macedo?
32
J ogo I l ust r at i vo: J ogo I l ust r at i vo:
Sol u Sol u o usando Pont o de Pedi do o usando Pont o de Pedi do
Ref. 4
Autores:
Eduardo G.M. Jardim
SI STEMA SI STEMA PONTO DE PEDI DO / PONTO DE PEDI DO /
QUANTI DADE FI XA DE ENCOMENDA QUANTI DADE FI XA DE ENCOMENDA
PRINC PRINC PIO DE FUNCIONAMENTO: PIO DE FUNCIONAMENTO:
Sempre que o estoque providenciado estoque providenciado alcana o PONTO DE PEDIDO PONTO DE PEDIDO,
disparado um novo pedido com uma QUANTIDADE DE ENCOMENDA QUANTIDADE DE ENCOMENDA
fixa.
Estoque Providenciado Estoque Providenciado = Saldo Fsico + Compras a Receber
PARMETROS DE OPERA PARMETROS DE OPERA O DO SISTEMA: O DO SISTEMA:
PONTO DE PEDIDO PONTO DE PEDIDO
QUANTIDADE FIXA DE ENCOMENDA QUANTIDADE FIXA DE ENCOMENDA
33
PONTO DE PEDI DO / PONTO DE PEDI DO /
QUANTI DADE FI XA DE ENCOMENDA QUANTI DADE FI XA DE ENCOMENDA
Comportamento T Comportamento T pico pico
PP
ES
Q Q
0 0 Q Q
0 0
Q Q
0 0
Estoque
Tempo
TR TR TR
t
1
t
2
t
1
t
2
PARMETROS DO SI STEMA PARMETROS DO SI STEMA PONTO DE PONTO DE
PEDI DO / QUANTI DADE FI XA DE ENCOMENDA PEDI DO / QUANTI DADE FI XA DE ENCOMENDA
PONTO DE PEDIDO : PONTO DE PEDIDO :
a quantidade de material destinada a atender o consumo durante o
Tempo de Reposi Tempo de Reposi o o .
Quanto maior o PONTO DE PEDIDO PONTO DE PEDIDO, menor ser o risco de falta.
Nesta soluo, vamos adotar como aceitvel a ocorrncia de falta em
5% das encomendas realizadas.
QUANTIDADE DE ENCOMENDA : QUANTIDADE DE ENCOMENDA :
Deve procurar equilibrar o Custo de Encomendar Custo de Encomendar com o Custo de Custo de
Armazenar Armazenar .
Nesta soluo, vamos adotar a QUANTIDADE DE ENCOMENDA QUANTIDADE DE ENCOMENDA que
minimiza estes custos (chamada de Lote Econmico Lote Econmico ).
34
DETERMI NA DETERMI NA O DO O DO
LOTE ECONMI CO DE ENCOMENDA LOTE ECONMI CO DE ENCOMENDA
Comportamento do Custo de Armazenamento em fun Comportamento do Custo de Armazenamento em fun o da o da
Quantidade de Encomenda : Quantidade de Encomenda :
Custo Mensal de
Armazenar o
Estoque de Ciclo
Estoque Mdio de Ciclo x
= Custo de Armazenar 1 coco por 1 dia x 30 dias
Estoque Mdio de Ciclo = Quantidade de Encomenda
2
Custo Mensal de
Armazenar o
Estoque de Ciclo
= Quantidade de Encomenda x R$ 0,10 x 30 dias
2
Custo Mensal de Armazenar Custo Mensal de Armazenar
o Estoque de Ciclo o Estoque de Ciclo
= R$ 1,50 = R$ 1,50 Q Q
0
50
100
150
200
250
0 25 50 75 100 125 150
QUANTIDADE DE ENCOMENDA (Q)
C
U
S
T
O

M
E
N
S
A
L

D
E

M
A
N
T
E
R

E
S
T
O
Q
U
E
Custo Mensal de Armazenar Custo Mensal de Armazenar
o Estoque de Ciclo o Estoque de Ciclo
= R$ 1,50 = R$ 1,50 Q Q
0
50
100
150
200
250
0 25 50 75 100 125 150
QUANTIDADE DE ENCOMENDA (Q)
C
U
S
T
O

M
E
N
S
A
L

D
E

M
A
N
T
E
R

E
S
T
O
Q
U
E
35
Comportamento do Custo de Realizar Encomendas em fun Comportamento do Custo de Realizar Encomendas em fun o da o da
Quantidade de Encomenda : Quantidade de Encomenda :
Custo Mensal de
Encomendar
= N de Encomendas x Frete
N de Encomendas = Demanda Mdia Diria x 30 dias
Quantidade de Encomenda
Custo Mensal de
Encomendar
= 36 x 30 dias x R$ 10
Q
Custo Mensal de Custo Mensal de
Encomendar Encomendar
= = R$ 10.800 R$ 10.800
Q Q
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
300,00
350,00
400,00
450,00
500,00
0 25 50 75 100 125 150
QUANTIDADE DE ENCOMENDA(Q)
C
U
S
T
O

M
E
N
S
A
L

D
E

E
N
C
O
M
E
N
D
A
R
Custo Mensal de Custo Mensal de
Encomendar Encomendar
= = R$ 10.800 R$ 10.800
Q Q
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
300,00
350,00
400,00
450,00
500,00
0 25 50 75 100 125 150
C
U
S
T
O

M
E
N
S
A
L

D
E

E
N
C
O
M
E
N
D
A
R
36
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
300,00
350,00
400,00
450,00
500,00
0 25 50 75 100 125 150 175 200
C
U
S
T
O

T
O
T
A
L
Comportamento do Custo Total em fun Comportamento do Custo Total em fun o da Quantidade de o da Quantidade de
Encomenda : Encomenda :
Custo Mensal Total = Custo Mensal de Armazenar + Custo Mensal
de Encomendar
Custo Mensal Total = R$ 1,50 Q + R$ 10.800
Q
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
300,00
350,00
400,00
450,00
500,00
0 25 50 75 100 125 150 175 200
C
U
S
T
O

T
O
T
A
L
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
300,00
350,00
400,00
450,00
500,00
0 25 50 75 100 125 150 175 200
C
U
S
T
O

T
O
T
A
L
254,56 254,56
1,5 - 10800 = 0
( Q Q
0 0
)
2
Q Q
0 0
= 10800
1,5
Q Q
0 0
85 85
85 85
Custo Mensal Total = R$ 1,50 Q + Custo Mensal Total = R$ 1,50 Q + R$ 10.800 R$ 10.800
Q Q
FUN FUN O DO CUSTO TOTAL O DO CUSTO TOTAL
O LOTE ECONMICO LOTE ECONMICO ( Q Q
0 0
) aquele que minimiza a funo do Custo Total,
Logo, para calcul-lo, devemos derivar a equao anterior em relao a Q e
igualar a zero :
37
Generalizando, o lote econmico pode ser calculado pela
seguinte frmula:
______________ ______________
Q Q
0 0
= = (2 * D * C (2 * D * C
e e
) / I ) / I
Onde: Q
0
= lote econmico
D = demanda prevista para o perodo de tempo
Ce = custo de realizar mais uma encomenda
I = custo de estocar mais uma unidade do material durante
o mesmo perodo de tempo usado para a demanda D
CUSTOS ASSOCIADOS A DETERMINA CUSTOS ASSOCIADOS A DETERMINA O DO O DO
LOTE DE ENCOMENDA LOTE DE ENCOMENDA
1) Custo de Manter Estoques 1) Custo de Manter Estoques - pode incluir as seguintes parcelas:
custo financeiro do investimento em estoque
energia (por exemplo, refrigerao)
seguro
perdas e obsolescncia
mo-de-obra e equipamentos de manuseio
aluguel das instalaes
sistemas de controle
2) Custo de Realizar Encomendas 2) Custo de Realizar Encomendas - pode incluir as seguintes parcelas:
frete (para itens comprados)
set-up do processo (para itens fabricados)
custo de emisso e controle de ordens
custo do departamento de compras (p/ itens comprados)
custo de atendimento a requisies de insumos (p/ itens fabricados)
inspeo de recepo
Observao importante: Devemos considerar apenas a parcela destas despesas
que varia com o nvel do estoque.
Observao importante: Devemos considerar apenas a parcela destas despesas
que varia com o n de encomendas realizadas,
38
PONTO DE PEDI DO PONTO DE PEDI DO
O PONTO DE PEDIDO PONTO DE PEDIDO deve ser suficiente para cobrir a demanda
durante o Tempo de Reposi Tempo de Reposi o o .
Demanda Diria
Tempo de Reposio
A Demanda durante o Demanda durante o Tempo de Reposi Tempo de Reposi o o uma varivel aleatria
resultante da combinao de 2 outras variveis :
O PONTO DE PEDIDO PONTO DE PEDIDO deve ser determinado de forma a oferecer um
N N vel de Servi vel de Servi o o desejado .
O N N vel de Servi vel de Servi o o definido como sendo o percentual de perodos
de reposio em que no ocorre falta de material .
M M TODOS PARA SE OBTER A FUN TODOS PARA SE OBTER A FUN O DE O DE
PROBABILIDADE DA DEMANDA DURANTE O TEMPO DE PROBABILIDADE DA DEMANDA DURANTE O TEMPO DE
REPOSI REPOSI O OU TEMPO DE COBERTURA: O OU TEMPO DE COBERTURA:
1 1 . Alternativa: . Alternativa:
Recolher dados hist dados hist ricos ricos e construir uma distribuio de freqncia
que sirva como uma aproximao para a funo de probabilidade.
Usar uma fun fun o de probabilidade te o de probabilidade te rica rica, por exemplo a normal, e
calcular a mdia e desvio padro com base em dados histricos.
Simular o comportamento da demanda no tempo de reposio a partir
da funo de probabilidade da taxa de demanda taxa de demanda e da funo de
probabilidade do tempo de reposi tempo de reposi o o (quando estas funes so
conhecidas).
39
A tabela a seguir mostra 40 nmeros gerados para ilustrar
a determinao do ponto de pedido:
Como conhecemos as distribuies de probabilidade das
variveis aleatrias:
Demanda Diria e
Tempo de Reposio
Podemos gerar valores que simulem o comportamento da
varivel aleatria:
DEMANDA NO TEMPO DE REPOSI DEMANDA NO TEMPO DE REPOSI O O
Ger a Ger a o Al eat o Al eat r i a de Val or es par a r i a de Val or es par a
Demanda no Tempo de Reposi Demanda no Tempo de Reposi o o
Tempo de
Reposio
Sorteado
(dias)
Demanda (s)
Diria (s)
Sorteada (s)
(cocos)
Demanda no
Tempo de
Reposio
(cocos)
Tempo de
Reposio
Sorteado
(dias)
Demanda (s)
Diria (s)
Sorteada (s)
(cocos)
Demanda no
Tempo de
Reposio
(cocos)
2 49 e 35 84 2 29 e 40 69
1 43 43 1 46 46
1 24 24 1 47 47
1 31 31 1 44 44
1 33 33 1 42 42
1 31 31 2 37 e 26 63
1 34 34 2 32 e 32 64
1 44 44 1 47 47
2 50 e 42 92 1 26 26
1 29 29 2 34 e 45 79
1 31 31 1 30 30
1 42 42 2 30 e 45 75
1 31 31 1 26 26
1 33 33 2 26 e 44 70
1 42 42 1 45 45
2 40 e 32 72 1 23 23
2 35 e 28 63 2 38 e 28 66
1 50 50 2 33 e 43 76
2 42 e 29 71 1 41 41
1 37 37 1 34 34
40
Distribui Distribui o de Freq o de Freq ncia da Demanda no Tempo de Reposi ncia da Demanda no Tempo de Reposi o o
Demanda no
Tempo de
Reposio
Freqncia Probabilidade
(%)
Freqncia
Acumulada
Probabilidade
Acumulada
(%)
de 21 a 30
de 31 a 40
de 41 a 50
de 51 a 60
de 61 a 70
de 71 a 80
de 81 a 90
de 91 a 100
Com os 40 valores gerados podemos construir uma distribuio de
freqncias, e us-la como uma aproximao da distribuio de
probabilidade da demanda no tempo de reposio.
OBS: Cabe observar que 40 valores pouco mas permite ilustrar o mtodo de soluo.
15,0
22,5
30,0
--
15,0
12,5
2,5
2,5
6
9
12
--
6
5
1
1
6
15
27
27
33
38
39
40
15,0
37,5
67,5
67,5
82,5
95,0
97,5
100,0
Com base na tabela de Distribuio da Freqncia, podemos obter o
PONTO DE PEDIDO correspondente a vrios Nveis de Servio:
Ponto de Pedido para V Ponto de Pedido para V rios N rios N veis de Servi veis de Servi o o
NVEL DE SERVIO PONTO DE PEDIDO
100 %
95 %
90 %
100
80
80
Para o Nvel de Servio desejado (95%) o PONTO DE PEDIDO o PONTO DE PEDIDO ser ser de de
80 unidades. 80 unidades.
95 % 95 % 80 80
41
ESTOQUE DE SEGURAN ESTOQUE DE SEGURAN A A
O ESTOQUE DE SEGURAN ESTOQUE DE SEGURAN A A parte do PONTO DE PEDIDO PONTO DE PEDIDO e seu
objetivo evitar a ocorrncia de falta quando a demanda durante o
Tempo de Reposi Tempo de Reposi o o for maior que a mdia.
Quanto maior for o ESTOQUE DE SEGURAN ESTOQUE DE SEGURAN A A, maior ser o N N vel de vel de
Servi Servi o o.
O ESTOQUE DE SEGURAN ESTOQUE DE SEGURAN A A pode ser calculado da seguinte forma:
ESTOQUE DE SEGURAN ESTOQUE DE SEGURAN A A = PONTO DE PEDIDO - Demanda Mdia
no Tempo de Reposio Mdio
= PONTO DE PEDIDO - (tempo de
reposio mdio x demanda diria
mdia)
= PONTO DE PEDIDO - (1,4 dias x 36
cocos / dia)
ESTOQUE DE SEGURAN ESTOQUE DE SEGURAN A A = PONTO DE PEDIDO - 50
Por fim, podemos obter, alm do PONTO DE PEDIDO PONTO DE PEDIDO, o ESTOQUE DE ESTOQUE DE
SEGURAN SEGURAN A A correspondente a vrios Nveis de Servio:
Ponto de Pedido e Estoque de Seguran Ponto de Pedido e Estoque de Seguran a a
para V para V rios N rios N veis de Servi veis de Servi o o
NVEL DE SERVIO PONTO DE PEDIDO
ESTOQUE DE
SEGURANA
CUSTO MENSAL DO
ESTOQUE SEGURANA

100 %
95 %
90 %
100
80
80
50
30
30
150
90
90
Para o Nvel de Servio desejado (95%) o ESTOQUE DE SEGURAN o ESTOQUE DE SEGURAN A A
ser ser de 30 unidades. de 30 unidades.
95 % 95 % 80 80 30 30 90 90
(- 50) (x R$ 0,10 x 30 dias)
42
ESTOQUE M ESTOQUE M DI O ESPERADO DI O ESPERADO
PARA O SI STEMA PARA O SI STEMA PONTO DE PEDI DO PONTO DE PEDI DO
EM UNIDADES : EM UNIDADES :
EMed = (Q
0
/ 2) + ES = (85/2) + 30 = 72,5
EM TEMPO (COBERTURA DO ESTOQUE) : EM TEMPO (COBERTURA DO ESTOQUE) :
_
CE Med = EMed / D = 72,5 / 36 = 2,0 dias
EM VALOR : EM VALOR :
KMed = EMed x Preo de compra =
= 72,5 x $ 0,50 = $ 36,25
MAI OR N MAI OR N VEL POSS VEL POSS VEL DE ESTOQUE VEL DE ESTOQUE
PARA O SI STEMA PARA O SI STEMA PONTO DE PEDI DO PONTO DE PEDI DO
EMax = PP + Q
0
= 80 + 85 = 165
_
CE Max = EMax / D = 165 / 36 = 4,6 dias
KMax = EMax x Preo de compra =
= 165 x $ 0,50 = $ 82,50
43
Ref. 5
Sol u Sol u o usando Est oque M o usando Est oque M x i mo x i mo
Autores:
Eduardo G.M. Jardim
SI STEMA SI STEMA ESTOQUE M ESTOQUE M XI MO / XI MO /
PER PER ODO FI XO DE ENCOMENDA ODO FI XO DE ENCOMENDA
PRINC PRINC PIO DE FUNCIONAMENTO: PIO DE FUNCIONAMENTO:
As encomendas so realizadas em intervalos fixos de tempo
(chamados de PER PER ODOS FIXOS DE ENCOMENDA ODOS FIXOS DE ENCOMENDA) em quantidades
suficientes para repor um nvel mximo de estoque (chamado
ESTOQUE M ESTOQUE M XIMO XIMO)
PARMETROS DE OPERA PARMETROS DE OPERA O DO SISTEMA: O DO SISTEMA:
ESTOQUE M ESTOQUE M XIMO XIMO
PER PER ODO FIXO DE ENCOMENDA ODO FIXO DE ENCOMENDA
44
ESTOQUE M ESTOQUE M XI MO / XI MO /
PER PER ODO FI XO DE ENCOMENDA ODO FI XO DE ENCOMENDA
Comportamento T Comportamento T pico pico
ES
Q Q
2 2
Q Q
6 6 Q Q
5 5
Estoque
Tempo
EM
Q Q
3 3
Q Q
4 4
Tr Tr Tr Tr Tr Tr Tr Tr Tr Tr
pedido
Tr Tr
Q Q
1 1
T T
0 0
T T
0 0
T T
0 0
T T
0 0
T T
0 0
T T
0 0
PARMETROS DO SI STEMA PARMETROS DO SI STEMA ESTOQUE ESTOQUE
M M XI MO / PER XI MO / PER ODO FI XO DE ENCOMENDA ODO FI XO DE ENCOMENDA
ESTOQUE M ESTOQUE M XIMO : XIMO :
Deve ser suficiente para cobrir a demanda durante o Tempo de Tempo de
Cobertura Cobertura .
PER PER ODO DE ENCOMENDA : ODO DE ENCOMENDA :
Deve procurar equilibrar o Custo de Encomendar Custo de Encomendar com o Custo de Custo de
Armazenar Armazenar .
Nesta soluo, vamos adotar o PER PER ODO DE ENCOMENDA ODO DE ENCOMENDA que
minimiza estes custos (chamado de Per Per odo odo timo de Encomenda timo de Encomenda ).
TEMPO DE COBERTURA = Per TEMPO DE COBERTURA = Per odo de Encomenda + Tempo de Reposi odo de Encomenda + Tempo de Reposi o o
A Quantidade de Encomenda ser dada pela seguinte frmula:
QUANTIDADE DE ENCOMENDA = Estoque M QUANTIDADE DE ENCOMENDA = Estoque M ximo ximo - - Saldo F Saldo F sico sico - -
Compras a Receber Compras a Receber
Nesta soluo, vamos adotar como aceitvel a ocorrncia de falta em
5% dos perodos de encomenda.
45
PER PER ODO ODO TI MO DE ENCOMENDA TI MO DE ENCOMENDA
O PER PER ODO ODO TIMO DE ENCOMENDA TIMO DE ENCOMENDA ser obtido a partir do Lote Lote
Econmico Econmico j calculado.
PER PER ODO ODO TIMO TIMO
DE ENCOMENDA DE ENCOMENDA
= Quantidade tima de Encomenda _
Demanda Mdia Diria
T T
0 0 = Q
0
_ = 85_ = 2,36 dias
D 36
T T
0 0
2 dias 2 dias
ESTOQUE M ESTOQUE M XI MO XI MO
De maneira similar ao Ponto de Pedido, o ESTOQUE M ESTOQUE M XIMO XIMO deve ser
suficiente para cobrir a demanda durante o Tempo de Cobertura Tempo de Cobertura .
Demanda Diria
Tempo de Cobertura
A Demanda durante o Demanda durante o Tempo de Cobertura Tempo de Cobertura uma varivel aleatria
resultante da combinao de 2 outras variveis :
O ESTOQUE M ESTOQUE M XIMO XIMO deve ser determinado de forma a oferecer um
N N vel de Servi vel de Servi o o desejado .
Os procedimentos para a obteno da funo de probabilidade da
Demanda durante o tempo de cobertura Demanda durante o tempo de cobertura so anlogos aos da demanda
no tempo de reposio.
46
A partir das distribuies de probabilidade da demanda diria e do
tempo de reposio, podemos gerar valores aleatrios para a
Demanda no Tempo de Cobertura Demanda no Tempo de Cobertura do estoque mximo.
Para o caso em estudo:
TEMPO DE COBERTURA = Per TEMPO DE COBERTURA = Per odo de Encomenda + Tempo de Reposi odo de Encomenda + Tempo de Reposi o o
TEMPO DE COBERTURA = 2 +
1 dia (com probabilidade de 60 %)
2 dias (com probabilidade de 40 %)
TEMPO DE COBERTURA =
3 dias ou,
4 dias
ou seja,
O mtodo de gerao aleatria de cada valor da demanda no tempo de
cobertura foi o seguinte:
Sortear um Tempo de Cobertura (3 ou 4 dias)
Sortear a Demanda Diria para 3 ou 4 dias, em funo do resultado
do passo anterior
Calcular :
Demanda no Tempo de Cobertura = demandas dirias sorteadas
47
Demanda no Tempo de Cobertura Demanda no Tempo de Cobertura
(valores gerados aleatoriamente) (valores gerados aleatoriamente)
Demanda no
Tempo de
Cobertura
Demanda no
Tempo de
Cobertura
Demanda no
Tempo de
Cobertura
Demanda no
Tempo de
Cobertura
122 96 107 156
98 112 154 162
141 111 122 184
115 120 90 117
109 113 92 108
110 146 103 91
100 106 129 150
128 139 145 107
116 125 138 159
110 143 96 152
Distribui Distribui o de Freq o de Freq ncia da Demanda no Tempo de Cobertura ncia da Demanda no Tempo de Cobertura
Demanda no
Tempo de
Cobertura
Freqncia Probabilidade
(%)
Freqncia
Acumulada
Probabilidade
Acumulada
(%)
de 81 a 90
de 91 a 100
de 101 a 110
de 111 a 120
de 121 a 130
de 131 a 140
de 141 a 150
de 151 a 160
de 161 a 170
de 171 a 180
de 181 a 190
O prximo passo obter a distribuio de freqncias da demanda no
tempo de cobertura do estoque mximo, e us-la como uma aproximao
de sua distribuio de probabilidade.
1
7
16
22
27
29
34
38
2,5
17,5
40,0
55,0
67,5
72,5
85,0
95,0
1
6
9
6
5
2
5
4
1
--
1
2,5
15,0
22,5
15,0
12,5
5,0
12,5
10,0
2,5
--
2,5
39
39
40
97,5
97,5
100,0
48
Com base na tabela de Distribuio da Freqncia, podemos obter o
ESTOQUE MXIMO correspondente a vrios Nveis de Servio:
Estoque M Estoque M ximo para V ximo para V rios N rios N veis de Servi veis de Servi o o
NVEL DE SERVIO ESTOQUE MXIMO
100 %
95 %
90 %
190
160
160
Para o Nvel de Servio desejado (95%) o ESTOQUE M o ESTOQUE M XIMO XIMO ser ser de de
160 unidades. 160 unidades.
95 % 95 % 160 160
O ESTOQUE DE SEGURAN ESTOQUE DE SEGURAN A A parte do ESTOQUE M ESTOQUE M XIMO XIMO e seu
objetivo evitar a ocorrncia de falta quando a demanda durante o
Tempo de Cobertura Tempo de Cobertura for maior que a mdia.
O ESTOQUE DE SEGURAN ESTOQUE DE SEGURAN A A pode ser calculado da seguinte forma:
ESTOQUE DE SEGURAN ESTOQUE DE SEGURAN A A = ESTOQUE MXIMO - Demanda Mdia no
Tempo de Cobertura Mdio
ESTOQUE DE SEGURAN ESTOQUE DE SEGURAN A A = ESTOQUE MXIMO - 122
= ESTOQUE MXIMO - (Demanda mdia diria
x Tempo de cobertura mdio)
= ESTOQUE MXIMO - ( 36 x ( 2 + 1,4 ))
49
Por fim, podemos obter, alm do ESTOQUE M ESTOQUE M XIMO XIMO, o ESTOQUE DE ESTOQUE DE
SEGURAN SEGURAN A A correspondente a vrios Nveis de Servio:
Estoque M Estoque M ximo e Estoque de Seguran ximo e Estoque de Seguran a a
para V para V rios N rios N veis de Servi veis de Servi o o
NVEL DE SERVIO ESTOQUE MXIMO
ESTOQUE DE
SEGURANA
CUSTO MENSAL DO
ESTOQUE SEGURANA

100 %
95 %
90 %
190
160
160
68
38
38
204
114
114
Para o Nvel de Servio desejado (95%) o ESTOQUE DE SEGURAN o ESTOQUE DE SEGURAN A A
ser ser de 38 unidades. de 38 unidades.
95 % 95 % 160 160 38 38 114 114
(- 122) (x R$ 0,10 x 30 dias)
PARA O SI STEMA PARA O SI STEMA ESTOQUE M ESTOQUE M XI MO XI MO
_
EMed = (Q / 2) + ES
_ _ _ _
Q = T
0
x D = 2 x 36 = 72
EMed = (72 / 2) + 38 = 74
_
CE Med = EMed / D = 74 / 36 = 2,0 dias
= 74 x $ 0,50 = $ 37,00
50
MAI OR N MAI OR N VEL POSS VEL POSS VEL DE ESTOQUE VEL DE ESTOQUE
PARA O SI STEMA PARA O SI STEMA ESTOQUE M ESTOQUE M XI MO XI MO
EMax = 160
_
CE Max = EMax / D = 160 / 36 = 4,4 dias
= 160 x $ 0,50 = $ 80,00
51
Ref. 6
Sol u Sol u o usando o usando Kanban Kanban
Autores:
Eduardo G.M. Jardim
Como ser i a t r ansf or mar o Como ser i a t r ansf or mar o
si st ema si st ema Pont o de Pedi do Pont o de Pedi do
j j desenvol vi do em um desenvol vi do em um
si st ema si st ema KANBAN KANBAN ? ?
52
SI STEMA KANBAN SI STEMA KANBAN - - PRI MEI RA SOLU PRI MEI RA SOLU O: O:
PARMETROS PARMETROS
CAPACIDADE DO CONTENEDOR (TAMANHO DO LOTE) : CAPACIDADE DO CONTENEDOR (TAMANHO DO LOTE) :
C = Q
0
= 85
N N MERO DE CARTES KANBAN : MERO DE CARTES KANBAN :
NMERO DE
CARTES
PONTO DE PEDIDO ESTOQUE DE
SEGURANA
1 (1 1) x 85 = 0 0
2 (2 1) x 85 = 85 35
3 (3 1) x 85 = 170 120
4 (4 1) x 85 = 255 205

Considerando que a relao entre Ponto de Pedido
(PP) e nmero de kanbans (NK) :
PP
Efetivo
= (NK - 1) x Q
0
Temos a seguinte tabela:
PARMETROS PARMETROS
N N MERO DE CARTES KANBAN (cont.) : MERO DE CARTES KANBAN (cont.) :
NK = (PP
Desejado
/ Q
0
) + 1
NK = (80 / 85) + 1 = 1,94 2
80 80 O PONTO DE PEDIDO O PONTO DE PEDIDO
DESEJADO DESEJADO
MAS MAS NECESS NECESS R R IO IO
ARREDONDAR ! ARREDONDAR !
NESTE CASO, NESTE CASO, POR SORTE POR SORTE
O ARREDONDAMENTO FOI O ARREDONDAMENTO FOI
PEQUENO PEQUENO
Se o ponto de pedido desejado 80 unidades,
inspecionando a tabela anterior e arredondando para
cima, encontramos:
PP = 85 => NK = 2
Ou poderamos usar a frmula:
53
NOVO ESTOQUE DE SEGURAN NOVO ESTOQUE DE SEGURAN A : A :
_ __
ES = PP - (D x TR)
ES = 85 - (36 x 1,4) = 35
N N VEL DE SERVI VEL DE SERVI O PARA NOVO PONTO DE PEDIDO : O PARA NOVO PONTO DE PEDIDO :
NS = 95% (obtido da tabela de distribuio de
frequncia da Demanda no Tempo de Reposio)
PONTO DE PEDIDO EFETIVO (AP PONTO DE PEDIDO EFETIVO (AP S ARREDONDAMENTO) : S ARREDONDAMENTO) :
PP
Efetivo
= (NK - 1) x Q
0
= (2 - 1) x 85 = 85
O ESTOQUE DE SEGURAN O ESTOQUE DE SEGURAN A A
AUMENTOU DE 30 PARA 35 AUMENTOU DE 30 PARA 35
DESNECESS DESNECESS RIAMENTE RIAMENTE
PARMETROS PARMETROS
EMed = (Q
0
/ 2) + ES = (85/2) + 35 = 77,5
_
CE Med = EMed / D = 77,5 / 36 = 2,15 dias
= 77,5 x $ 0,50 = $ 38,75
54
MAI OR N MAI OR N VEL POSS VEL POSS VEL DO ESTOQUE VEL DO ESTOQUE
EMax = PP + Q
0
= 85 + 85 = 170
_
CE Max = EMax / D = 170 / 36 = 4,72 dias
= 170 x $ 0,50 = $ 85,00
Se o tamanho do lote no for suficientemente pequeno quando quando
comparado ao ponto de pedido comparado ao ponto de pedido, a adoo do sistema kanban pode
resultar em:
Mais estoque do que o necess Mais estoque do que o necess rio rio, devido ao
arrendondamento no clculo do nmero de cartes;
Dificuldade gerencial Dificuldade gerencial, devido a impossibilidade de ajuste
suave no estoque de segurana em resposta s
oscilaes da demanda.
CONCLUSO CONCLUSO
Por outro lado, reduzir o tamanho de lote resulta em maior nmero
de encomendas e portanto maior custo mensal de frete...
55
O quanto O quanto necess necess rio reduzir rio reduzir
o custo unit o custo unit rio do frete para rio do frete para
que um lote pequeno (10 que um lote pequeno (10
unidades por exemplo) passe a unidades por exemplo) passe a
ser um ser um LOTE ECONMICO LOTE ECONMICO ? ?
____________
Q
0
= (2 x D x Ce) / I
________________
10 = (2 x 36 x Ce) / 0,10
Ce = R$ 0,14 Ce = R$ 0,14
C C LCULO DO CUSTO DE FRETE PARA QUE O LCULO DO CUSTO DE FRETE PARA QUE O
LOTE DE 10 UNI DADES SEJ A ECONMI CO LOTE DE 10 UNI DADES SEJ A ECONMI CO
Ou seja: para reduzir o lote de 85 para 10 unidades
(12% do tamanho original) (12% do tamanho original)
preciso reduzir o custo do frete de R$10 para R$0,14
(1,4% do valor original) ! (1,4% do valor original) !
56
SI STEMA KANBAN SI STEMA KANBAN SEGUNDA SOLU SEGUNDA SOLU O: O:
PARMETROS PARMETROS
CAPACIDADE DO CONTENEDOR (TAMANHO DO LOTE) : CAPACIDADE DO CONTENEDOR (TAMANHO DO LOTE) :
C = Q
0
= 10
N N MERO DE CARTES KANBAN : MERO DE CARTES KANBAN :
NK = (PPdesejado / Q
0
) + 1
NK = (80 / 10) + 1 = 9
_ __
ES = PP - (D x TR)
ES = 80 - (36 x 1,4) = 30
PONTO DE PEDIDO E ESTOQUE DE SEGURAN PONTO DE PEDIDO E ESTOQUE DE SEGURAN A : A :
PP = (NK - 1) x Q
0
= (9 - 1) x 10 = 80 (NS = 95%)
EMed = (Q
0
/ 2) + ES = (10/2) + 30 = 35
_
CE Med = EMed / D = 35 / 36 = 0,97 do dia
= 35 x $ 0,50 = $ 17,50
ESTOQUE ESTOQUE
REDUZIDO A REDUZIDO A
MENOS DA MENOS DA
METADE METADE ! !
57
MAI OR N MAI OR N VEL POSS VEL POSS VEL DO ESTOQUE VEL DO ESTOQUE
EMax = PP + Q
0
= 80 + 10 = 90
_
CE Max = EMax / D = 90 / 36 = 2,5 dias
= 90 x $ 0,50 = $ 45,00
fato que a reduo do tamanho de lote tem grande
impacto sobre o nvel de estoque e a velocidade do
negcio.
Mas necessrio estar atento porque, em
determinadas circunstncias, pode ser difcil operar
de modo econmico com pequenos lotes
SI STEMA KANBAN SEGUNDA SOLU SI STEMA KANBAN SEGUNDA SOLU O: O:
CONCLUSO CONCLUSO
58
Autores:
Eduardo G.M. Jardim
SUPERMERCADO DO FUTURO SUPERMERCADO DO FUTURO
Est udo de Caso sobr e o Fi l me Est udo de Caso sobr e o Fi l me
Ref. 7
1. 1. Voc utilizaria algum sistema de reposi Voc utilizaria algum sistema de reposi o de estoque do o de estoque do
tipo tipo est est gio gio nico nico para gerenciar os materiais localizados para gerenciar os materiais localizados
nas prateleiras do supermercado? nas prateleiras do supermercado?
Em caso positivo, voc daria preferncia a qual deles: pon Em caso positivo, voc daria preferncia a qual deles: ponto to
de pedido, estoque m de pedido, estoque m ximo, ximo, kanban kanban, duas gavetas, , duas gavetas,
reposi reposi o cont o cont nua ou algum outro? nua ou algum outro?
Justifique sucintamente? Justifique sucintamente?
PERGUNTAS SOBRE O FI LME PERGUNTAS SOBRE O FI LME
Tendo como referncia o contexto tecnol Tendo como referncia o contexto tecnol gico retratado pelos gico retratado pelos
filmes sobre o filmes sobre o Supermercado do Futuro Supermercado do Futuro e considerando e considerando
tamb tamb m a perspectiva de uso abrangente da tecnologia RFID na m a perspectiva de uso abrangente da tecnologia RFID na
movimenta movimenta o e armazenamento de materiais, responda : o e armazenamento de materiais, responda :
59
PERGUNTAS SOBRE O FI LME (c ont .) PERGUNTAS SOBRE O FI LME (c ont .)
3. 3. Responda as mesmas perguntas quanto ao estoque Responda as mesmas perguntas quanto ao estoque
localizado no elo imediatamente anterior da cadeia log localizado no elo imediatamente anterior da cadeia log stica, stica,
considerando que seja um centro de distribui considerando que seja um centro de distribui o. o.
2. 2. Responda as mesmas perguntas quanto ao estoque Responda as mesmas perguntas quanto ao estoque
localizado na retaguarda do supermercado. localizado na retaguarda do supermercado.
60
GERENCI ANDO A GERENCI ANDO A
CADEI A DE SUPRI MENTO EM CADEI A DE SUPRI MENTO EM
AMBI ENTE DE I NCERTEZA AMBI ENTE DE I NCERTEZA
J ogo I l ust r at i vo J ogo I l ust r at i vo Ex per i ment o 1: Ex per i ment o 1:
Sol u Sol u es Desc ent r al i zadas de es Desc ent r al i zadas de
Reposi Reposi o de Est oque o de Est oque
Ref. 8
Autores:
Eduardo G.M. Jardim
APRESENTA APRESENTA O O
O objetivo deste jogo simular e possibilitar a vivncia de problemas
logsticos de gesto de materiais em sistemas gesto de materiais em sistemas multi multi- -est est gios gios.
Trabalharemos com um um nico item de estoque nico item de estoque que distribudo atravs
dos seguintes estgios:
VAREJISTA VAREJISTA
DISTRIBUIDOR REGIONAL DISTRIBUIDOR REGIONAL
DEP DEP SITO CENTRAL SITO CENTRAL (equivale ao estoque de prod. acabados da fbrica)
F F BRICA BRICA (equivale ao estoque de matria prima da fbrica)
Externo ao sistema teremos:
CONSUMIDOR CONSUMIDOR (que o cliente do Varejista)
FORNECEDOR DE MAT FORNECEDOR DE MAT RIA PRIMA RIA PRIMA (que fornece p/ a Fbrica)
No h nenhuma restrio de capacidade de produo ou transporte,
ou seja: trata trata- -se estritamente de um problema de gesto de materiais se estritamente de um problema de gesto de materiais.
61
A CADEI A DE SUPRI MENTO A CADEI A DE SUPRI MENTO
- - Esquema F Esquema F si c o si c o - -
DE
NOITE
DE
DIA
DE
NOITE
DE
DIA
DE
NOITE
DE
DIA
EXPEDIO RECEPO EXPEDIO RECEPO EXPEDIO RECEPO RECEPO EXPEDIO EXPEDIO RECEPO
FORNECEDOR FORNECEDOR
DE MAT DE MAT RIA RIA
PRIMA PRIMA
F F BRICA BRICA DEP DEP SITO SITO DISTRIBUIDOR DISTRIBUIDOR VAREJO VAREJO CONSUMIDOR CONSUMIDOR
DE
NOITE
DE
DIA
DE
NOITE
DE
DIA
OBJ ETI VOS OBJ ETI VOS
Cada estgio ser gerenciado por uma equipe de maneira
independente independente e descentralizada. descentralizada.
Todo dia, cada grupo decidir se quer emitir uma nova ordem de
ressuprimento ao seu fornecedor, buscando alcanar os seguintes
objetivos:
No deixar faltar material para seu cliente;
Manter o menor estoque possvel;
Reduzir o nmero de encomendas;
Minimizar variaes nas quantidades encomendadas (para
estabilizar ao mximo o fluxo dos materiais).
Como estes objetivos so claramente conflitantes, a cada um ser
associado um custo ou penalidade e o objetivo final de cada grupo o objetivo final de cada grupo
ser ser o menor custo total poss o menor custo total poss vel vel.
62
OBJ ETI VOS (c ont .) OBJ ETI VOS (c ont .)
O custo de manter estoques de $1 por unidade estocada por dia $1 por unidade estocada por dia.
O inventrio apurado ao final do dia como o saldo em mos mais a
quantidade em trnsito at o cliente.
O custo do frete de $5 por ordem de $5 por ordem de ressuprimento ressuprimento emitida emitida,
Valor fixo, independente da quantidade encomendada.
Se ocorrer falta de material, a penalidade ser de $6 por unidade por $6 por unidade por
dia de atraso. dia de atraso.
A quantidade no entregue no prazo no cancelada e deve ser entregue
logo que possvel.
O custo calculado dia a dia em funo do saldo devedor no dia.
O custo por variar a quantidade encomendada de $2 por unidade $2 por unidade
alterada alterada.
Calculado como a diferena entre a ordem de ressuprimento do dia
corrente e a do dia anterior (no importa se para mais ou para menos).
PREVI SO DE VENDAS PREVI SO DE VENDAS
Com base no histrico de vendas e na tendncia futura do
mercado, estima-se que as vendas futuras iro variar em torno de 4 as vendas futuras iro variar em torno de 4
unidades por dia unidades por dia.
TEMPOS DE REPOSI TEMPOS DE REPOSI O O
O tempo de reposio do estoque composto pelo tempo de
transporte mais o tempo de fluxo da informao.
Estgios
Tempo de
Transporte
Tempo da
Informao
Tempo de
Reposio
Varejista 1 2 3
Distribuidor 1 2 3
Depsito 1 2 3
Fbrica - - 6

63
Varejo Distribuidor Depsito Fbrica
Saldo Fsico em Mos (=) 16 16 16 16
Estoque em Trnsito (+)
(a caminho do cliente de cada
estgio)
4 4 4 4
Estoque Fsico Total (=)
20 20 20 20

I NVENT I NVENT RI O I NI CI AL RI O I NI CI AL (posi (posi o no di a zer o o no di a zer o
a noi t e) a noi t e)
ORDENS A RECEBER ORDENS A RECEBER (posi (posi o no di a zer o o no di a zer o
a noi t e) a noi t e)
Data de
Recebimento
1 2 3 4 5 6
Varejista 4 4 4 - - -
Distribuidor 4 4 4 - - -
Depsito 4 4 4 - - -
Fbrica 4 4 4 4 4 4

FOLHA DO TALO DE ORDENS FOLHA DO TALO DE ORDENS
(par a (par a r essupr i ment o r essupr i ment o do est oque) do est oque)

ORDEMDE RESSUPRIMENTO
De: VAREJISTA
Para: DISTRIBUIDOR
Data de Encomenda: 1
Data de Embarque: 3
Prazo de Entrega: 4
Quant. Encomendada: ________
De: VAREJISTA
Para: DISTRIBUIDOR
Data de Embarque: 3
Prazo de Entrega: 4
De: VAREJISTA
Para: DISTRIBUIDOR
Data de Embarque: 3
Prazo de Entrega: 4

CONTROLE
Quant. Recebida: _________
CONTROLE
Quant. Atendida: _________

1a.Via: Emitente 2a.Via: Fornecedor 3a.Via: Adm. Central

64
SEQ SEQ NCI A DE PASSOS DI NCI A DE PASSOS DI RI OS A SEREM RI OS A SEREM
EXECUTADOS POR CADA EST EXECUTADOS POR CADA EST GI O GI O

PASSO QUANDO AO
1 De manh
Receber e estocar o material que chegou
atravs do caminho do fornecedor
2
De manh
(imediatamente aps
receber o material)
Liberar nova encomenda colocando-a no
caminho do fornecedor (segunda e
terceira via)
3
De tarde
(aps o retorno do
caminho)
Atender novo pedido do cliente (o de cima
da pilha; quando ela estiver com 3
pedidos) colocando o material solicitado
no caminho
4
De tarde
(final)
Decidir a quantidade da encomenda do dia
seguinte e preencher as 3 vias do pedido

Cadeia: ________________ Estgio:____________________
Saldo em Mos Inicial: 16 Quantidade das Ordens j Liberadas: 4
COMPRA VENDA SALDO
DIA
Nova
Encomenda
Variao Quant.
Recebida
Novo
Pedido
Quant.
Expedida
Quant.
em Faltal
Em
Mos
Total
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
PLANI LHA DE TRANSA PLANI LHA DE TRANSA ES ES
65
PLANI LHA DE TRANSA PLANI LHA DE TRANSA ES ES (c ont ) (c ont )
COMPRA VENDA SALDO
DIA
Nova
Encomenda
Variao Quant.
Recebida
Novo
Pedido
Quant.
Expedida
Quant.
em Faltal
Em
Mos
Total
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

TOTAIS:
PLANI LHA DE TRANSA PLANI LHA DE TRANSA ES ES
Or i ent a Or i ent a es par a Pr eenc hi ment o es par a Pr eenc hi ment o
Nova Encomenda Nova Encomenda Preencher com a quantidade encomendada no dia
Colunas referentes a Colunas referentes a Compras Compras (preenchidas de manh): (preenchidas de manh):
Quantidade Recebida Quantidade Recebida a quantidade recebida no dia (que chegou no caminho)
Varia Varia o o = (Nova Encomenda)
De Ontem
- (Nova Encomenda)
De Hoje
Colunas referentes a Colunas referentes a Vendas Vendas (preenchidas a tarde): (preenchidas a tarde):
Novo Pedido Novo Pedido a quantidade do pedido do cliente recebido neste dia.
Quantidade Expedida Quantidade Expedida a quantidade despachada no dia para seu cliente atravs
do caminho (idntico coluna anterior a menos que esteja ocorrendo falta)
Quantidade em Falta Quantidade em Falta = (Qtd em Falta)
De Ontem
+ (Novo pedido - Qtd Expedida)
De Hoje
Colunas referentes a Colunas referentes a Saldo em Estoque Saldo em Estoque (preenchidas a tarde): (preenchidas a tarde):
Em Mos Em Mos = (Em Mos)
De Ontem
+ (Qtd Recebida - Qtd Expedida)
De Hoje
Total Total = (Em Mos)
De Hoje
+ (Qtd. Expedida)
De Hoje
66
ITEM DE CUSTO QUANTIDADE VALOR UNITRIO VALOR TOTAL
Custo de manter
estoques:
$ 1
Custo de realizar
encomendas (frete):
$ 5
Multa por atraso na
entrega:
$ 6
Custo de variar a
encomenda:
$ 2
Custo Total:

AVALI A AVALI A O DE CUSTOS O DE CUSTOS
Custo de Manter Estoque Custo de Manter Estoque = (coluna Estoque Total) x $ 1
Custo de Encomendar Custo de Encomendar = (Nmero de valores >0 na coluna Nova
Encomenda) x $ 5
Custo de Falta de Estoque Custo de Falta de Estoque = (coluna Quantidade em Falta) x $ 6
Custo de Variar a Custo de Variar a = (coluna Variao) x $ 2
Encomenda Encomenda
Custo Total Custo Total = o somatrio das parcelas acima
AVALI A AVALI A O DE CUSTO O DE CUSTO
Or i ent a Or i ent a es par a C es par a C l c ul o l c ul o
67
O que O que : :
Crescente ampliao na flutuao da demanda ao longo de
estgios consecutivos da cadeia produtiva.
Causas: Causas:
Pequenas oscilaes, iniciadas no consumidor final ou em
qualquer elo intermedirio da cadeia, podem ocasionar:
grandes flutuaes de demanda,
perfis de demanda no sincronizados no tempo.
EFEI TO CHI COTE EFEI TO CHI COTE
Consequnc i as Consequnc i as : :
Gesto descentralizada, quando cada elo da cadeia enxerga
apenas a demanda de seu cliente imediato.
Cada estgio tende a reagir tardia e acentuadamente a variaes
na sua demanda.
Ef ei t o Chi c ot e Ef ei t o Chi c ot e - - Caso Real : Caso Real :
Lan Lan ament o de um novo Di sposi t i vo de Fi t a* ament o de um novo Di sposi t i vo de Fi t a*
- - Pr odu Pr odu o Tot al de c ada Est o Tot al de c ada Est gi o ex pr esso c omo Per c ent ual gi o ex pr esso c omo Per c ent ual
das Vendas Tot ai s ao Consumi dor Fi nal das Vendas Tot ai s ao Consumi dor Fi nal - -
Distribuio
100%
Configurao
191%
Montagem
e Teste
254%
Placa
Montada
448%
Circuito
Integrado
1021%
Mecanismo
367%
Cabeote
343%
* Adaptado de Vollman et al. Sistemas Planej.
Controle Produo p/ Gerenciamento Cadeia
Suprimentos, Captulo 17. Ed. Bookman, 5a ed.
x 1,9 x 1,9 x 1,3 x 1,3 x 2,3 x 2,3
x 1,5 x 1,5
x 1,8 x 1,8
x 1,4 x 1,4
68
Ef ei t o Chi c ot e: I mpac t o M Ef ei t o Chi c ot e: I mpac t o M di o sobr e a di o sobr e a
Cadei a de Supr i ment os* Cadei a de Supr i ment os*
* * Segundo estudos de Corey Billington da Hewlett Hewlett- -Packard Packard e equipe, citado por
Vollman et al. em Sistemas Planej. Controle Produo p/ Gerenciamento Cadeia Suprimentos, Captulo 17. Ed.
Bookman, 5a ed.
x (1,7) x (1,7)
2 2
x 1,7 x 1,7
Estgio 1 Estgio 2
x 1,7 x 1,7
Estgio 3 Estgio N N
x 1,7 x 1,7
. . . . .
x (1,7) x (1,7)
n n- -1 1
Vant agens: Vant agens:
Simplicidade de uso
Gesto descentralizada permitindo autonomia e flexibilidade
Desvant agens: Desvant agens:
Instabilidade devido ao efeito chicote efeito chicote, provocando:
Estoques elevados,
Faltas de material,
Altos custos operacionais.
Maior dificuldade de controle das operaes e do estoque,
devido as flutuaes intensas na demanda.
O melhor conhecimento da demanda do consumidor tem pouca
utilidade para os elos da anteriores da cadeia de produo.
CONCLUSES DO EXPERI MENTO 1 CONCLUSES DO EXPERI MENTO 1
- - Gest o Desc ent r al i zada Gest o Desc ent r al i zada - -
69
J ogo I l ust r at i vo Ex per i ment o 2: J ogo I l ust r at i vo Ex per i ment o 2:
Pl anej ament o I nt egr ado de t odos os Pl anej ament o I nt egr ado de t odos os
Est Est gi os de Pr odu gi os de Pr odu o e Di st r i bui o e Di st r i bui o o
GERENCI ANDO A CADEI A DE GERENCI ANDO A CADEI A DE
SUPRI MENTO EM AMBI ENTE DE SUPRI MENTO EM AMBI ENTE DE
I NCERTEZA I NCERTEZA
Ref. 9
Autores:
Eduardo G.M. Jardim
Mot i va Mot i va o par a um novo Ex per i ment o o par a um novo Ex per i ment o
Atender demanda do consumidor final, sincronizando sincronizando o
suprimento ao longo da cadeia produtiva e anulando o anulando o
efeito chicote efeito chicote
I d I d i a i a- -Chave Chave
Planejamento integrado integrado de todos os itens, levando em
considerao as informaes disponveis sobre mercado
consumidor, estoques e ordens liberadas
70
Pr i nc Pr i nc pi os pi os
Projetar o estoque no tempo Projetar o estoque no tempo (entradas, sadas e saldo) para
determinar quando e quanto ser necessrio encomendar em
cada estgio
Replanejar Replanejar freqentemente
Este mtodo, quando aplicado a cadeias de suprimento,
chama-se DRP DRP
O mesmo mtodo, quando aplicado ao ambiente fabril,
chama-se MRP MRP
A evoluo deste mtodo levou a:
MRP MRP II ERP
DRP DRP II CPFR SCM
I mpl ant ando DRP / MRP par a a Gest o I mpl ant ando DRP / MRP par a a Gest o
I nt egr ada da Cadei a de Di st r i bui I nt egr ada da Cadei a de Di st r i bui o o
Inventrio em todos os nveis
Situao das ordens liberadas:
o estoque em fluxo (em trnsito e em processo)
Configurao dos canais de distribuio:
Define quem fornece a quem (base do DRP)
Estruturas de material:
Define quem componente de quem (base do MRP)
Passo 1: Passo 1: Constru Constru o de banco de dados atualizado e confi o de banco de dados atualizado e confi vel vel
sobre: sobre:
Em resumo, trata Em resumo, trata- -se da implanta se da implanta o bem sucedida de um ERP ! o bem sucedida de um ERP !
71
A resposta pode ser:
Um departamento de Logstica / PCP ou
Um elo especfico da cadeia (geralmente VMI) ou
Um processo de Planejamento Colaborativo (CPFR)
Passo 2: Passo 2: Definir quem ser Definir quem ser o o Regente Regente da Cadeia de Distribui da Cadeia de Distribui o o
Quem ter Quem ter a responsabilidade a responsabilidade ( O poder ! ) ( O poder ! ) de decidir pol de decidir pol ticas, ticas,
quantidades e momentos de quantidades e momentos de ressuprimento ressuprimento dos estoques em dos estoques em
todos os est todos os est gios ? gios ?
Tempo de Reposio:
Estgio:
Varejista
Distribuidor
Depsito

Fbrica

Inicialmente:
3
3
3
6
Mais tarde:
1
1
1
1
Passo 3: Passo 3: Parametriza Parametriza o do sistema ERP o do sistema ERP
Para comear melhor ser conservador
72
Horizonte de planejamento:
TR Acumulado
Horizonte de
Planejamento
Inicialmente:
15
16
Mais tarde:
4
5
Passo 3: Passo 3: Parametriza Parametriza o do sistema ERP (cont.) o do sistema ERP (cont.)
Deve ser maior que o Tempo
de Reposio Acumulado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Tempo de Reposio Acumulado (dias)
Horizonte Mnimo de Planejamento (dias)
Dia de
Consumo
Fbrica
Depsito
Distribuidor
Varejista
Hor i zont e M Hor i zont e M ni mo de Pl anej ament o ni mo de Pl anej ament o
73
Estoque de Segurana:
Varejista: 16 unidades
Relativamente alto porque temos muita incerteza
quanto a demanda do consumidor final
Demais estgios: Zero
Porque no nosso jogo no existem incertezas: os
caminhes no quebram, no existe falta de capacidade,
etc.
Tamanho de Lote: Unitrio (encomendar exatamente a
necessidade)
Tem como vantagem no distorcer a demanda do
cliente
Freqncia de replanejamento: Diria
Perodo / intervalo de tempo (bucket time): 1 dia (constante)
74
Demanda futura do Varejista: a Demanda Independente
Vem do mercado, no temos controle sobre ela
Devemos utilizar a melhor informao disponvel
Tcnicas de previso podem ser muito teis
Previso de Vendas no Varejista
Dia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Quant. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Demanda futura dos demais estgios: Demanda Dependente
Sero as encomendas do estgio posterior (cliente
interno)
No vem do mercado, decorrncia de decises do
prprio planejador
As tcnicas de previso NO devem ser usadas!
75

Saldo Fsico em Mos (=)
(locali zado nas reas de
armazenamento)

16

16

16

16
Estoque em Trnsito (+)
(localizado na expedio
de cada estgio, j
despachado no caminho)

4

4

4

4
Estoque Fsico Total (=) 20 20 20 20

Passo 4: Compreender a representa Passo 4: Compreender a representa o do Invent o do Invent rio rio
Inventrio Fsico:
a viso do Controlador do Estoque e da Contabilidade
Passo 4: Compreender a representa Passo 4: Compreender a representa o do Invent o do Invent rio (cont.) rio (cont.)
Informao sobre estoque considerando tambm pedidos de
cliente no despachados e ordens de ressuprimento a receber:
Deve ser a viso do Planejador de Materiais
Saldo em Mos (=) 16 16 16 16
Total Reservado (- )
(pedidos de cliente ainda
no despachados)
- 8
(2 pedidos que o
Varejo receber
nos dias 2 e 3)
8
(2 pedidos que o
Distrib. receber
nos dias 2 e 3)
8
(2 pedidos que o
Depsito receber
nos dias 2 e 3)
Saldo Disponvel (=) 16 8 8 8
A Receber (+)
(ordens de essuprimento
ainda no recebidas)
12
(3 ordens a
receber nos dias
1, 2 e 3)
12
(3 ordens a
receber nos dias
1, 2 e 3)
12
(3 ordens a
receber nos dias
1, 2 e 3)
24
(6 ordens a
receber nos dias 1,
2, 3, 4, 5 e 6
Total Providenciado (=) 28 20 20 32

1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
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V
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J
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s
77
Demanda Demanda
I ndependent e I ndependent e x x Dependent e Dependent e
MRP / DRP
Controle /
Clculos Determinsticos
Planejamento por
MRP ou
Ponto de Reposio
Controle /
Clculos Probabilsticos
Fornecedor
de Matria
Prima
Fbrica
Depsito
Central
Distribuidor
Regional
Varejista Consumidor
Demanda Independente Demanda Dependente
MRP: Gest o por Ex c e MRP: Gest o por Ex c e es es
1. Planejamento automtico de todos os itens de estoque (exploso)
Como resultado so gravadas todas as ordens planejadas de
produo e compras
2. Anlise das mensagens de exceo e resoluo dos problemas
Existem mensagens de emisso de novas ordens:
- Liberar ordem
- Liberar ordem urgente
Existem mensagens de crtica a ordens j liberadas:
- Antecipar ordem liberada
- Adiar ordem liberada
- Cancelar ordem liberada
3. Replanejamento
Rotina t Rotina t pica de uso pr pica de uso pr tico de sistemas MRP / DRP: tico de sistemas MRP / DRP:
78
MRP: Pr ogr ama MRP: Pr ogr ama o pel a dat a mai s t ar de o pel a dat a mai s t ar de
A
B C
TR = 3 dias
TR = 8 dias TR = 2 dias
B B
C C
A A
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
item
Tempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
item
Tempo
Programao pela data mais CEDO CEDO
B B
C C
A A
Programao pela data mais TARDE TARDE
( MRP )
Carga de
Trabalho do
Centro X
Centro de Trabalho - X
com capacidade nominal de trabalho
de 40 h por perodo,
onde so processados vrios itens / lotes:
A B C D E ...
Perodo programado
para processamento
(incio - concluso)
Tempo de Processamento
Para
cada
lote
1 2 3 4
Horas
Perodos
Programao por capacidade INFINITA INFINITA Programao por capacidade FINITA FINITA
A
B
C
D
E F
G
H
I
C F
I
1 2 3 4
Horas
Perodos
Carga de
Trabalho do
Centro X
A
B
C
D
E
F
G
H
I
MRP: Pr ogr ama MRP: Pr ogr ama o por o por
Capac i dade I nf i ni t a Capac i dade I nf i ni t a
( pr essupost o do MRP ! )
79
CONCLUSES DO EXPERI MENTO 2 CONCLUSES DO EXPERI MENTO 2
Desvantagens se comparado aos sistemas reativos: Desvantagens se comparado aos sistemas reativos:
Soluo mais sofisticada, altamente dependente da
informatizao
Processo centralizado de planejamento
Vantagens obtidas no experimento: Vantagens obtidas no experimento:
Viso global
Sincronizao da produo / distribuio de todo o sistema
com a demanda do mercado
Anulao do efeito chicote quando os lotes so reduzidos
Capacidade de replanejamento sempre que necessrio
Flexibilidade: o sistema no engessa a empresa, se
adaptando s ocorrncias do dia a dia
Tendncia de reduo dos custos de estocar e de faltar
80
Autores:
Eduardo G.M. Jardim
DELLOCI TY DELLOCI TY
Vel oc i dade na Cadei a de Vel oc i dade na Cadei a de
Abast ec i ment o da Abast ec i ment o da Del l Del l
Est udo de Caso sobr e o Fi l me Est udo de Caso sobr e o Fi l me
Ref. 10
1. 1. Dentre as vantagens competitivas abaixo relacionadas, qual Dentre as vantagens competitivas abaixo relacionadas, qual
se destaca em primeiro lugar na estrat se destaca em primeiro lugar na estrat gia da Dell? gia da Dell?
Fazer CERTO CERTO
vantagem da QUALIDADE QUALIDADE
Fazer BARATO BARATO
vantagem do PRE PRE O O
Fazer no TEMPO TEMPO
vantagem da PONTUALIDADE PONTUALIDADE
Fazer R R PIDO PIDO
vantagem da VELOCIDADE VELOCIDADE
MUDAR MUDAR o que feito
vantagem da FLEXIBILIDADE FLEXIBILIDADE
PERGUNTAS SOBRE O FI LME PERGUNTAS SOBRE O FI LME
81
2. 2. Que medidas a Dell implementou para reduzir o tempo de Que medidas a Dell implementou para reduzir o tempo de
ciclo total dos produtos (isto ciclo total dos produtos (isto ; reduzir o ; reduzir o comprimento do comprimento do
cano cano )? )?
3. 3. Que vantagens foram obtidas pela empresa como resultado Que vantagens foram obtidas pela empresa como resultado
destas medidas? destas medidas?
4. 4. Que desvantagens ou riscos a Dell passou a correr em Que desvantagens ou riscos a Dell passou a correr em
conseq conseq ncia de suas medidas de redu ncia de suas medidas de redu o do tempo de o do tempo de
ciclo total dos produtos? ciclo total dos produtos?
5. 5. A Dell utiliza previso de vendas e t A Dell utiliza previso de vendas e t cnicas de proje cnicas de proje o do o do
estoque (MRP) para itens componentes em que situa estoque (MRP) para itens componentes em que situa o? o?
Exemplifique. Exemplifique.
6. 6. A Dell A Dell no no utiliza previso de vendas e t utiliza previso de vendas e t cnicas de cnicas de
proje proje o do estoque (MRP) para itens componentes em o do estoque (MRP) para itens componentes em
que situa que situa o? Exemplifique. o? Exemplifique.
7. 7. Cite alguma meta da empresa para o futuro, em termos de Cite alguma meta da empresa para o futuro, em termos de
opera opera o log o log stica. stica.
82
GESTO I NTEGRADA DA CADEI A GESTO I NTEGRADA DA CADEI A
DE SUPRI MENTOS COM MRP I I DE SUPRI MENTOS COM MRP I I
Conc ei t os e Pr oc edi ment os Conc ei t os e Pr oc edi ment os
Ref. 11
Autores:
Eduardo G.M. Jardim
SIGLAS:
CRP - Capacity Requirement Planning
MRP - Materials Requirement Planning
RCCP - Rough Cut Capacity Planning
S&OP - Sales & Operations Planning
Planejamento Operacional
(S&OP)
Planejamento Mestre da
Produo (MPS)
Planejamento das
Necessidades de Materiais
(MRP)
Planejamento das
Necessidades de Capacidade
(CRP)
Anlise Preliminar da
Capacidade (RCCP)
Gesto da
Demanda
ESTRAT ESTRAT GIAS GIAS
VENDAS VENDAS
COMPRAS COMPRAS
PRODU PRODU O O
METODOLOGI A MRP I I DE PLANEJ AMENTO METODOLOGI A MRP I I DE PLANEJ AMENTO
- - Di spon Di spon vel nos Si st emas vel nos Si st emas ERP ERP s s - -
83
MRP MRP - - PLANEJ AMENTO DAS NECESSI DADES PLANEJ AMENTO DAS NECESSI DADES
DE MATERI AL DE MATERI AL
Executa a exploso das necessidades lquidas de material defasadas
no tempo.
L L QUIDO = BRUTO QUIDO = BRUTO - - DISPON DISPON VEL VEL
Algortmo
(mquina)
MRP
Ordens de Compra Ordens de Fabricao
ENGENHARIA ENGENHARIA
PROGRAMA MESTRE PROGRAMA MESTRE
ESTOQUES ESTOQUES
tempo
Visa definir precisamente o qu, quanto e quando produzir
Estoques
Demanda
Independente
Previso de Vendas
Pedidos de Clientes Pedidos de Distribuidores
Simulao
Testes de Alternativas
Filtro de disponibilidades de
capacidade de recursos crticos
(RCCP)
PROGRAMA MESTRE CONSOLIDADO PROGRAMA MESTRE CONSOLIDADO
MPS MPS PLANEJ AMENTO MESTRE DA PLANEJ AMENTO MESTRE DA
PRODU PRODU O O
84
Os resultados do MPS so o Plano Mestre de Produo e
o Plano de Vendas
O Plano Mestre de Produo define o quanto ser
produzido de cada item de plano mestre em cada
perodo do horizonte de planejamento
O Plano Mestre de Produo o guia do planejamento
MRP (exploso das necessidades de materiais). Por isso,
os itens de plano mestre precisam ser itens
completamente especificados
MPS MPS PLANEJ AMENTO MESTRE DA PRODU PLANEJ AMENTO MESTRE DA PRODU O O
CONCEI TOS B CONCEI TOS B SI COS SI COS
Como a exploso do MRP geralmente demorada,
preciso avaliar primeiramente a viabilidade do Plano
Mestre em termos de utilizao de recursos crticos.
Este procedimento conhecido como Anlise Preliminar
de Capacidade ou RCCP (Rougth cut capacity planning)
O Plano de Vendas deve ser compatvel com o Plano
Mestre de Produo, de forma a projetar o nvel de
estoque desejado
CONCEI TOS B CONCEI TOS B SI COS (c ont .) SI COS (c ont .)
85
PROGRAMA MESTRE: PROGRAMA MESTRE: Horizonte de tempo: 13 semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
PRODUTO A
PRODUTO B
PRODUTO C
PRODUTO D
PRODUTO E
MS 3
SEMANA
MS 1 MS 2
70 75 70 65 70 90 70 85 70 80 70 70 70
150 150 100 100 100 100
100 80 100 100 100 100 110 120 120 120 100 90 90
40 40 30 35 30 20 30
90 110 110 100 80 70 70
EXEMPLO EXEMPLO
SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Previso Manual
Pedidos em Carteira
Previso do Sistema
Plano de Vendas
Ordens Planejadas
Estoque Projetado
Disponvel p/ Entrega
Disp p/ Entrega Acum
50 60 40 50 70 80 80 70 70
55 60 30 20 25 5 10
60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
55 60 40 50 70 80 80 70 70 60 60 60 60
150 150 100 100 100 100
225 170 260 220 320 250 270 190 220 150 190 130 170 110
170 60 105 95 90 100 100
170 230 230 335 335 430 430 520 520 620 620 720 720
EXEMPLO (c ont .) EXEMPLO (c ont .)
Anlise do PROGRAMA MESTRE PROGRAMA MESTRE do Produto B:
Poltica para o Plano de Vendas: PEDIDOS EM CARTEIRA at a Semana 2
Aps Semana 2, PREVISO MANUAL enquanto existir
86
50 60 40 50 70 80 80 70 70
225 170 260 220 320 250 270 190 220 150 190 130 170 110
SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Previso Manual 50 60 40 50 70 80 80 70 70
Pedidos em Carteira 55 60 30 20 25 5 10
Previso do Sistema 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
Plano de Vendas 55 60 40 50 70 80 80 70 70 60 60 60 60
Ordens Planejadas 150 150 100 100 100 100
Estoque Projetado 225 170 260 220 320 250 270 190 220 150 190 130 170 110
Disponvel p/ Entrega 170 60 105 95 90 100 100
Disp p/ Entrega Acum 170 230 230 335 335 430 430 520 520 620 620 720 720
DI SPON DI SPON VEL PARA ENTREGA VEL PARA ENTREGA
a base para a promessa de prazos de entrega a base para a promessa de prazos de entrega para novos
pedidos dos clientes.
recalculado aps a chegada de cada novo pedido de
cliente, diferentemente do MPS que continua inalterado.
Requer o cadastramento imediato dos novos pedidos.
usada para o estabelecimento de cotas de venda por
representante.
essencial para dar prazos em sistemas de vendas on-line.
Necessidade de Recurso Cr Necessidade de Recurso Cr tico (ex.: Inspe tico (ex.: Inspe o) o)
por Unidade de Produto por Unidade de Produto
PRODUTO CDIGO
CONSUMO
UNITRIO
(homens-hora)
A
B
C
D
E
X - 123
X - 124
X - 125
X - 126
X - 127
1
1
1
1
1
RCCP RCCP AVALI A AVALI A O PRELI MI NAR DE CAPACI DADE O PRELI MI NAR DE CAPACI DADE
EXEMPLO EXEMPLO
87
Necessidade do Recurso Cr Necessidade do Recurso Cr tico por Produto tico por Produto
(homens (homens- -hora) hora)
SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
PRODUTO A
PRODUTO B
PRODUTO C
PRODUTO D
PRODUTO E
TOTAL
70 75 70 65 70 90 70 85 70 80 70 70 70
150 150 100 100 100 100
100 80 100 100 100 100 110 120 120 120 100 90 90
40 40 30 35 30 20 30
90 110 110 100 80 70 70
300 305 320 315 310 290 315 305 300 300 260 260 260
An An lise do Recurso Cr lise do Recurso Cr tico tico
(homens (homens- -hora) hora)
SEMANA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
NECESSRIO
DISPONVEL
DESVIO - (FALTA)
DESVIO
300 305 320 315 310 290 315 305 300 300 260 260 260
300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
- 5 - 20 - 15 - 10 - 15 - 5
+10 +40 +40 +40
88
SIGLAS:
APS - Advanced Planning & Scheduling
FCS - Finite Capacity Scheduling
(S&OP)
Produo (MPS)
Planejamento das
(MRP)
Programa Programa o por Capacidade o por Capacidade
Finita (FCS / APS) Finita (FCS / APS)
Anlise Preliminar da
Capacidade (RCCP)
Gesto da
Demanda
VENDAS VENDAS
COMPRAS COMPRAS
PRODU PRODU O O
MRP I I : I NTEGRA MRP I I : I NTEGRA O COM SI STEMAS DE O COM SI STEMAS DE
PROGRAMA PROGRAMA O POR CAPACI DADE FI NI TA O POR CAPACI DADE FI NI TA
SUPPLY CHAI N RESOURCE PLANNI NG (SRP) SUPPLY CHAI N RESOURCE PLANNI NG (SRP)
I NTEGRACO DA CADEI A DE SUPRI MENTOS ATRAV I NTEGRACO DA CADEI A DE SUPRI MENTOS ATRAV S DA S DA
I NTEGRA I NTEGRA O DOS SI STEMAS MRP I I / ERP O DOS SI STEMAS MRP I I / ERP
BASE
DE
DADOS
Admi ni st ./
Fi nan as
Est oque
Engenhar i a /
Pr oc esso
Vendas/
Di st r i b.
Compr as /
Rec ep o
Cont r ol e da
Pr odu o
PCP
Compr as/
Rec ep o
Vendas/
Di st r i b.
ERP do
fornecedor
ERP do
cliente
ERP
SUPPLY CHAIN RESOURCE PLANNING (SRP) SUPPLY CHAIN RESOURCE PLANNING (SRP)
89
SUPPLY CHAI N MANAGEMENT SUPPLY CHAI N MANAGEMENT
PR PR REQUISITOS PARA A IMPLANTA REQUISITOS PARA A IMPLANTA O: O:
Sistemas de informao confiveis
Horizonte de planejamento suficientemente longo para viabilizar a
coordenao das diferentes empresas
Programao de curto prazo relativamente estvel
Execuo sem falhas
Reduzidos estoques de segurana
Agilidade na resoluo de problemas
EM RESUMO, TRATA EM RESUMO, TRATA- -SE DE EVOLUIR DA: SE DE EVOLUIR DA:
MANUFATURA ENXUTA MANUFATURA ENXUTA para a CADEIA DE SUPRIMENTOS ENXUTA CADEIA DE SUPRIMENTOS ENXUTA
POIS AFINAL: POIS AFINAL:
A CADEIA A CADEIA TO FORTE QUANTO O SEU ELO MAIS FRACO TO FORTE QUANTO O SEU ELO MAIS FRACO
90
GERENCI ANDO UMA PLANTA GERENCI ANDO UMA PLANTA
I NDUSTRI AL COM MRP E CRP I NDUSTRI AL COM MRP E CRP
Est udo de Caso METAL TI NTAS Est udo de Caso METAL TI NTAS
Ref. 12
Autores:
Eduardo G.M. Jardim
I . A Empr esa I . A Empr esa
A METAL TINTAS S/A METAL TINTAS S/A produz duas
tintas anti-corrosivas X X e Y Y , processando
termoquimicamente os insumos C C e D D em
diferentes dosagens e condies.
91
I I . O Pr oc esso de Fabr i c a I I . O Pr oc esso de Fabr i c a o o
O esquema abaixo apresenta sucintamente o processo
de fabricao:
C C
1 1
Conveno:
Operao no
reator
Item
C C
1 1
A A
2 2
B B
1 1
D D
2 2
C C
3 3
Y Y X X
I IT TE EM M Q Qu ua an nt ti id da ad de e d de e
C Co om mp po on n n nc ci ia a
( (u un ni id ds s. .) )
T Te em mp po o d de e
R Re ep po os si i o o
( (s se em ma an na as s) )
T Ta am ma an nh ho o
d de e L Lo ot te e
E Es st to oq qu ue e d de e
S Se eg gu ur ra an n a a
S Se et to or r d de e
P Pr ro oc ce es ss sa am me en nt to o
Tabela 1
I I . O Pr oc esso de Fabr i c a I I . O Pr oc esso de Fabr i c a o (c ont .) o (c ont .)
A tabela a seguir apresenta os parmetros de
planejamento:
Tinta Tinta X X
Semi-acabado A A
Insumo C C
Insumo C C
1 1
2 2
1 1
1 1
20 20
40 40
100 100
Reatores Reatores
Reatores Reatores
Compras Compras
Compras Compras
100 100
1 1 10 10 Reatores Reatores

2 2
1 1
1 1
Tinta Tinta Y Y
Semi-acabado B B
Insumo C C
Insumo D D
20 20
1 1
100 100
100 100
20 20
1 1 30 30 Reatores Reatores 1 1 1 1
1 1 100 100 Compras Compras 3 3 100 100
3 3 -- -- Compras Compras 2 2 20 20
92
S SE EM MA AN NA A
T TI IN NT TA A 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6
Tabela 2
I I I . A Car t ei r a de Pedi dos I I I . A Car t ei r a de Pedi dos
A carteira de pedidos da empresa para as prximas
semanas contm a seguinte demanda :
X X
Y Y
60 60
60 60 30 30 30 30
20 20 40 40
I V. A Si t ua I V. A Si t ua o Cor r ent e o Cor r ent e
Ao final da semana anterior (semana zero) os saldos resultantes
em estoque de X X , Y Y , A A , B B , C C e D D somavam 20, 10, 5, 0 (zero),
300 e 0 (zero) unidades, respectivamente.
Neste mesmo perodo, foram emitidas ordens de produo /
compras para os itens :
X X , na quantidade de 3 tamanhos de lote;
A A , na quantidade de 35 unidades;
D D , na quantidade de 1 (um) tamanho de lotes.
Para o item D D ainda foram emitidas ordens de compra na
penltima e ante-penltima semanas nas quantidades de 4 e 9
tamanhos de lote respectivamente.
93
V. Pl anej ament o Det al hado de Mat er i ai s V. Pl anej ament o Det al hado de Mat er i ai s
Respeitando os parmetros de planejamento apresentados e
objetivando o cumprimento dos prazos de entrega aos clientes e o
menor nvel de estoques possvel, determine o plano de produo e
compras para as prximas semanas de cada um dos itens de
estoque da empresa.
Identifique tambm as aes que devem ser imediatamente
providenciadas.
VI . An VI . An l i se de Capac i dade l i se de Capac i dade
Em termos da disponibilidade de capacidade para o plano de
produo definido, deseja-se saber se a capacidade de pro-
cessamento do setor de Reatores comporta a demanda de trabalho
necessria para a entrega pontual de X X e Y Y , sabendo-se que :
As estimativas dos tempos de reposio de X X , Y Y , A A e B B
no setor de Reatores comportam principalmente os tempos
de reao e tratamento trmico no conjunto de fornos -
reatores;
Os tempos de X X , Y Y , A A e B B nesses equipamentos so 2h,
1h , 1h e 1h por unidade, respectivamente;
A capacidade de produo do setor de reatores de 120h
por semana.
Sugesto Sugesto: Construa o grfico de carga do conjunto de fornos - reatores
identificando os lotes processados a cada semana.
94
VI I . Repl anej ament o VI I . Repl anej ament o
Suponha que no decorrer da semana 1, acontecem os seguintes
fatos :
Das 60 unidades em produo da Tinta Tinta X X, apenas 50 unidades
foram aproveitadas e o saldo cancelado;
O plano de vendas de 60 unidades da Tinta X X foi
integralmente cumprido;
A produo futura da Tinta X X deve ser suficiente para atender,
alm da atual carteira de pedidos, a uma previso de vendas
de 10 unidades por semana (a partir da semana 2);
A ordem de compra de 180 unidades do insumo D D foi
integralmente recebida;
Uma recontagem do saldo fsico em estoque do insumo D D
indicou que havia 20 unidades a mais, no consideradas at
ento pelo sistema;
Todas as ordens foram liberadas como planejado.
VI I . Repl anej ament o VI I . Repl anej ament o (c ont ) (c ont )
Diante das ocorrncias mencionadas, e
considerando que todas as pendncias devem ser
atendidas, mesmo que com atraso (mnimo possvel),
refaa o planejamento de materiais, agora da semana
2 at a semana 7.
ESTUDO DE CASO METALTINTAS - PLANEJAMENTO COM MRP
X 1 2 3 4 5 6
TR =
Est.s/ Pl.
ES = Est.c/ Pl.
TL =
Mensagem de Exceo:
Y 1 2 3 4 5 6
TR =
Est.s/ Pl.
ES = Est.c/ Pl.
TL =
Mensagem de Exceo:
A 1 2 3 4 5 6
TR =
Est.s/ Pl.
ES = Est.c/ Pl.
TL =
Mensagem de Exceo:
B 1 2 3 4 5 6
TR =
Est.s/ Pl.
ES = Est.c/ Pl.
TL =
Mensagem de Exceo:
C 1 2 3 4 5 6
TR =
Est.s/ Pl.
ES = Est.c/ Pl.
TL =
Mensagem de Exceo:
D 1 2 3 4 5 6
TR =
Est.s/ Pl.
ES = Est.c/ Pl.
TL =
Mensagem de Exceo:
Rec.Ord.Plan.
Lib.Ord.Plan.
Dem.Bruta
Rec.Ord.Liber.
Semanas
Lib.Ord.Plan.
Rec.Ord.Plan.
Lib.Ord.Plan.
Rec.Ord.Liber.
Dem.Bruta
Dem.Bruta
Rec.Ord.Liber.
Rec.Ord.Plan.
Lib.Ord.Plan.
Lib.Ord.Plan.
Rec.Ord.Plan.
Lib.Ord.Plan.
Dem.Bruta
Rec.Ord.Liber.
Rec.Ord.Plan.
Semanas
Semanas
Semanas
Semanas
Semanas
Dem.Bruta
Rec.Ord.Liber.
Dem.Bruta
Rec.Ord.Liber.
Rec.Ord.Plan.
ESTUDO DE CASO METALTINTAS - REPLANEJAMENTO COM MRP
X 2 3 4 5 6 7
TR =
Est.s/ Pl.
ES = Est.c/ Pl.
TL =
Mensagem de Exceo:
Y 2 3 4 5 6 7
TR =
Est.s/ Pl.
ES = Est.c/ Pl.
TL =
Mensagem de Exceo:
A 2 3 4 5 6 7
TR =
Est.s/ Pl.
ES = Est.c/ Pl.
TL =
Mensagem de Exceo:
B 2 3 4 5 6 7
TR =
Est.s/ Pl.
ES = Est.c/ Pl.
TL =
Mensagem de Exceo:
C 2 3 4 5 6 7
TR =
Est.s/ Pl.
ES = Est.c/ Pl.
TL =
Mensagem de Exceo:
D 2 3 4 5 6 7
TR =
Est.s/ Pl.
ES = Est.c/ Pl.
TL =
Mensagem de Exceo:
Semanas
Semanas
Semanas
Semanas
Semanas
Dem.Bruta
Rec.Ord.Liber.
Dem.Bruta
Rec.Ord.Liber.
Rec.Ord.Plan.
Lib.Ord.Plan.
Rec.Ord.Plan.
Lib.Ord.Plan.
Dem.Bruta
Rec.Ord.Liber.
Rec.Ord.Plan.
Semanas
Lib.Ord.Plan.
Rec.Ord.Plan.
Lib.Ord.Plan.
Rec.Ord.Liber.
Dem.Bruta
Dem.Bruta
Rec.Ord.Liber.
Rec.Ord.Plan.
Lib.Ord.Plan.
Rec.Ord.Plan.
Lib.Ord.Plan.
Dem.Bruta
Rec.Ord.Liber.
97
PLANEJ ANDO A PRODU PLANEJ ANDO A PRODU O EM O EM
MASSA CUSTOMI ZADA COM MPS MASSA CUSTOMI ZADA COM MPS
Est udo de Caso PEDALAR Est udo de Caso PEDALAR
Ref. 13
Autores:
Eduardo G.M. Jardim
DESCRI DESCRI O DA SI TUA O DA SI TUA O O
A empresa PEDALAR PEDALAR se dedica a produo e venda de bicicletas
de alta qualidade.
Os seus clientes so atendidos de forma personalizada podendo
configurar o seu modelo a partir da escolha de opes para
diferentes caractersticas da bicicleta. A empresa vem obtendo
sucesso junto aos seus clientes, e as suas vendas tem crescido
continuamente.
A produo, no entanto, no vai to bem assim. A montagem da
bicicleta sob encomenda, a partir de cada pedido de cliente.
Apesar dos estoques elevados, quase sempre falta alguma pea
para a montagem solicitada. Com isso, os pedidos esto sempre
atrasando.
Diante desta situao, a empresa resolveu buscar solues para
reformular o seu planejamento e controle da produo.
98
OP OP ES DE CONFI GURA ES DE CONFI GURA O O
A tabela a seguir apresenta as opes que a empresa oferece aos
clientes para cada caracterstica da bicicleta.
C CA AR RA AC CT TE ER R S ST TI IC CA AS S O OP P E ES S
Tamanho de pneu
Material da estrutura
Guido
Selim
Freio
Estilo
Velocidade
Corrente
Bagageiro
24 polegadas
26 polegadas
ao
liga
ao
liga
luxo: couro, vinil
super: couro, vinil
lateral
central
passeio
corrida
12 marchas
18 marchas
dourada
prateada
dianteiro
traseiro
ESTRUTURA DE MATERI AI S ESTRUTURA DE MATERI AI S
C CO OM MP PO ON NE EN NT TE ES S C CO ON NS SU UM MO O
2 pneu
1 estrutura 52 cm (apenas passeio)
1 guido
1 selim
2 freio
1 corrente
bagageiro 1
1 estrutura 64 cm (apenas corrida)
1 conjunto engrenagem dianteira (comum a todos)
2 pedais (comum a todos)
passador de marcha tipo A (apenas 18 marchas corrida) 1 conjunto
passador de marcha tipo B (apenas 18 marchas passeio) 1 conjunto
passador de marcha tipo C (apenas 12 marchas corrida) 1 conjunto
passador de marcha tipo D (apenas 12 marchas passeio) 1 conjunto
1 conjunto engrenagem traseira 4 engrenagens (apenas 12 marchas)
As listas de componentes da bicicleta e dos conjuntos montados pela prpria
empresa so apresentados a seguir
99
ESTRUTURA DE MATERI AI S ESTRUTURA DE MATERI AI S
P PA AS SS SA AD DO OR R D DE E M MA AR RC CH HA AS S C CO OM MP PO ON NE EN NT TE ES S
gancho frontal reforado
gancho frontal universal
gancho traseiro reforado
gancho traseiro universal
gancho traseiro padro
gancho frontal padro
TIPO A TIPO A
TIPO B TIPO B
TIPO C TIPO C
TIPO D TIPO D
1) Construa a estrutura de material de uma bicicleta especfica,
configurada ao seu estilo dentro das opes da PEDALAR PEDALAR .
2) Qual o nmero total de produtos finais fabricados pela
PEDALAR PEDALAR ?
3) Quais itens voc escolheria para serem os itens de plano
mestre da empresa?
QUESTES: PRI MEI RA PARTE QUESTES: PRI MEI RA PARTE
100
4) Que listas de materiais deveriam ser usadas para relacionar o
universo de itens a planejar com os itens de plano mestre
escolhidos? Para responder esta questo, trabalhe com um
problema reduzido, definido pela tabela de opes (que um
subconjunto das opes da empresa) e pela estrutura de
material abaixo.
C CA AR RA AC CT TE ER R S ST TI IC CA AS S O OP P E ES S
Estilo
Velocidade
passeio
corrida
12 marchas
18 marchas
QUESTES: SEGUNDA PARTE QUESTES: SEGUNDA PARTE
ESTRUTURA DE MATERI AI S ESTRUTURA DE MATERI AI S Segunda Par t e Segunda Par t e
C CO OM MP PO ON NE EN NT TE ES S C CO ON NS SU UM MO O
2 pneu 24 (apenas passeio)
1 estrutura de ao 52 cm (apenas passeio)
1 guido ao
1 selim super vinil
2 freio central (apenas 12 marchas)
1 corrente prateada
bagageiro traseiro 1
1 estrutura de ao 64 cm (apenas corrida)
1 conjunto engrenagem dianteira
2 pedais
passador de marcha tipo A (apenas 18 marchas corrida) 1 conjunto
passador de marcha tipo B (apenas 18 marchas passeio) 1 conjunto
passador de marcha tipo C (apenas 12 marchas corrida) 1 conjunto
passador de marcha tipo D (apenas 12 marchas passeio) 1 conjunto
2 pneu 26 (apenas corrida)
2 freio lateral (apenas 18 marchas)
101
P PA AS SS SA AD DO OR R D DE E M MA AR RC CH HA AS S C CO OM MP PO ON NE EN NT TE ES S
TIPO A TIPO A
TIPO B TIPO B
TIPO C TIPO C
TIPO D TIPO D
ESTRUTURA DE MATERI AI S ESTRUTURA DE MATERI AI S Segunda Par t e Segunda Par t e
102

Lucent Technologies
Caso Introdutrio Sobre Gesto da Demanda
Ref. 14

O planejamento eficaz da demanda do cliente um dos principais responsveis pelo
sucesso da cadeia de suprimentos, que se inicia com previses precisas. A Lucent
Technologies (www.lucent.com), formada em 1995 quando a AT&T dividiu-se em trs
grandes empresas, uma fornecedora importante de sistemas de rede de dados. Para
melhorar sua previso e planejamento, a Lucent criou um grupo denominado
Planejamento da Demanda do Cliente (PDC), que tambm um processo empresarial
central.

O PDC um processo de planejamento empresarial que capacita as equipes de
vendas (e os clientes) a desenvolverem previses de demanda como base para
planejamento de inventrio e produo, planejamento da receitas e planejamento dos
processos de servios. Previso vista como o processo de desenvolvimento da viso
mais provvel de qual ser a demanda futura, dado um conjunto de suposies sobre
tecnologia, concorrentes, preos, despesas de marketing e iniciativas de vendas.
Planejamento, por outro lado, o processo de tomar decises gerenciais a respeito de
como mobilizar recursos que melhor respondam s previses de demanda.

O PDC crtico para a empresa por causa do grande nmero de clientes internos
que necessitam de previses precisas e com credibilidade. Em 1999 havia mais de
duas mil pessoas em 33 paises usando previses PDC. Ele gera mais de 16.000
previses mensais para mais de duas mil linhas de produto, empregando somente
uma programao global, um repositrio de dados e um conjunto de procedimentos.

O sistema de previso PDC elaborado em unidades, que podem ser convertidas em
previses de receita usando dados histricos de preos mdios. Aqueles que
fornecem dados para o sistema PDC tm a capacidade de realizar previses usando
um nmero de diferentes nveis hierrquicos de previso, variando de famlias de
produtos a produtos individuais classificados por cliente, projeto ou aplicao total
(uma combinao predefinida de diversos produtos diferentes). O horizonte de tempo
normal para o processo de previso PDC um horizonte mvel de 12 meses. O
sistema PDC projetado para ser amigvel ao usurio quelas pessoas na
organizao de vendas da Lucent que fornecem informaes para a elaborao da
previso. A interface do usurio criada para proporcionar um ambiente apontar e
clicar.

A fim de fornecer as informaes mais recentes s pessoas da rea de vendas que
contribuem com dados para a previso, informam-se ao sistema trs anos de histrico
global da demanda dos clientes mais a demanda do cliente para o ano em curso. Esse
histrico atualizado semanalmente. Alm disso, a demanda futura conhecida, que
assume a forma de negcios contratados a longo prazo para os quais ainda no
existem pedidos especficos, detalhada para 12 meses futuros. Da mesma forma, as
informaes sobre o nvel dos pedidos encontram-se disponveis para os trs meses
anteriores e para todos os pedidos com compromisso futuro de entrega. O sistema
tambm oferece a possibilidade de as equipes de vendas contriburem com
103
informaes subjetivas, incluindo o risco de previso e as variveis favorveis ou
desfavorveis significativas.

Um grupo essencial de pessoas com conhecimento converte essas informaes em
previses iniciais, usando ferramentas estatsticas como previses temporais e de
regresso. Essas previses iniciais so distribudas, ento, aos gerentes, que fazem
seus ajustes baseados no julgamento.

O processo de previso PDC deu muito resultado at a demanda diminuir
abruptamente, em 2001, em todo o setor de computao e tecnologia da informao.
Inicialmente, os gerentes da Lucent no podiam acreditar que a desacelerao
econmica continuaria; portanto, seus ajustes das previses iniciais foram
exageradamente otimistas. As programaes de produo e as compra dos
fornecedores exigiam volumes excessivamente elevados, e os estoques acumularam-
se. Aps ficar claro que a queda era real, os cortes de pessoal e dos nveis de
produo tiveram de ser at mais severos do que se tivessem sido feitos
anteriormente.

Fonte: Moon, Mark A., J ohn T. Mentzer e Dwight E. Thomas, J r. Customer Demand
Planning at Lucent Technologies: A Case Study in Continuous Improvement Through
Sales Forecast Auditing. Industrial Marketing Management, volume 29, no. 1, 2000.

Questes:

1. Quais so os pontos fortes do sistema PDC e que vantagens ele pode propiciar
Lucent Technologies?

2. Quais so os pontos fracos do sistema PDC e que riscos esto envolvidos com a
sua utilizao?

104
Autores:
Eduardo G.M. Jardim
GESTO DA DEMANDA E GESTO DA DEMANDA E
T T CNI CAS DE PREVI SO CNI CAS DE PREVI SO
Conc ei t os e Pr oc edi ment os Conc ei t os e Pr oc edi ment os
Ref. 15
GESTO DE GESTO DE
DEMANDA DEMANDA
Previso de
demanda
Influncia
sobre o
mercado
Comunicao
com o Mercado
Priorizao e
alocao
Promessa de
prazos
PRI NCI PAI S ELEMENTOS DA GESTO DE DEMANDA PRI NCI PAI S ELEMENTOS DA GESTO DE DEMANDA
* * Extraido de Planejamento, programao e controle da produo MRP II / ERP Conceitos, uso e implantao, de
Corra, H. L. e outros. Ed. Atlas, 4a ed., 2001
105
Planejamento
de Capacidade
Produo
MERCADO MERCADO
Gesto
da
Demanda
A GESTO DA DEMANDA NA FRONTEI RA A GESTO DA DEMANDA NA FRONTEI RA
ENTRE O MERCADO E O SI STEMA DE ENTRE O MERCADO E O SI STEMA DE
PRODU PRODU O O
SIGLAS:
CRP - Capacity Requirement Planning
(S&OP)
Produo (MPS)
Planejamento das
(MRP)
Planejamento das
Necessidades de Capacidade
(CRP)
Planejamento Preliminar
de Capacidade (RCCP)
Gesto da Gesto da
Demanda Demanda
VENDAS VENDAS
COMPRAS COMPRAS
PRODU PRODU O O
A Gest o da Demanda no Cont ex t o da A Gest o da Demanda no Cont ex t o da
Abor dagem MRP I I de Pl anej ament o Abor dagem MRP I I de Pl anej ament o
106
PONTO DE DESACOPLAMENTO PONTO DE DESACOPLAMENTO
DO PEDI DO DO CLI ENTE DO PEDI DO DO CLI ENTE
(OU PONTO DE ENTRADA DO PEDI DO) (OU PONTO DE ENTRADA DO PEDI DO)
Produtos
Acabados
Compo-
nentes
Matria
Prima
Fornece-
dores
Localiza Localiza o o
de Estoque: de Estoque:
Ponto de Ponto de
Entrada Entrada
do Pedido: do Pedido:
Ambiente: Ambiente:
Projeto Projeto
sob sob
Pedido Pedido
(ETO) (ETO)
Produ Produ o o
sob sob
Pedido Pedido
(MTO) (MTO)
Montagem Montagem
sob sob
Pedido Pedido
(ATO) (ATO)
Produ Produ o o
para para
Estoque Estoque
(MTS) (MTS)
* Adaptado de Vollman et al. Sistemas Planej. Controle Produo p/ Gerenciamento Cadeia Suprimentos, Captulo 2.
Ed. Bookman, 5a ed.
CHAVE: CHAVE: Prover os produtos demandados pelos clientes
nos momentos, quantidades e locais corretos
GESTO DA DEMANDA EM AMBI ENTE DE GESTO DA DEMANDA EM AMBI ENTE DE
PRODU PRODU O PARA ESTOQUE (MTS) O PARA ESTOQUE (MTS)
- - PONTOS CR PONTOS CR TI COS TI COS - -
I NFORMA I NFORMA O: O: Previso da demanda por produto e por
localizao ao longo da cadeia de distribuio
PLANEJ AMENTO: PLANEJ AMENTO: Projetar nveis de estoque
CONTROLE: CONTROLE: Cobertura do estoque.
Nveis de servio ao cliente.
T T CNI CAS: CNI CAS: Mtodos de previso de demanda.
DRP
VMI
107
CHAVE: CHAVE: Entregar o produto corretamente configurado,
rapidamente e no prazo
MONTAGEM SOB PEDI DO (ATO) MONTAGEM SOB PEDI DO (ATO)
I NFORMA I NFORMA O: O: Configurao do produto em cada pedido
Previso da demanda dos componentes
PLANEJ AMENTO: PLANEJ AMENTO:
Determinar datas de entrega compatveis com os
programas de produo
Projetar nveis de estoque de componentes
CONTROLE: CONTROLE: Cumprimento de prazo de entrega.
Cobertura do estoque de componentes
T T CNI CAS: CNI CAS: Gerenciamento de configuraes
Mtodos de previso de demanda componentes
Lean Manufacturing na montagem final
CHAVE: CHAVE: Entregar os produtos corretamente especificados
no prazo
PRODU PRODU O SOB PEDI DO (MTO) O SOB PEDI DO (MTO)
I NFORMA I NFORMA O: O: Especificaes dos produtos
PLANEJ AMENTO: PLANEJ AMENTO:
Determinar datas de entrega compatveis com os
programas de produo
Prover capacidade de engenharia
CONTROLE: CONTROLE: Cumprimento de prazo de entrega.
Ajuste entre capacidade de engenharia e
necessidades dos cliente
T T CNI CAS: CNI CAS: Gerenciamento de configuraes
Programao detalhada da produo
Conceitos Lean Manufacturing na engenharia
108
Na planilha do planejamento MPS, a linha Disponvel para
entrega a base para a promessa de prazos de entrega a base para a promessa de prazos de entrega para
novos pedidos dos clientes
usada para o estabelecimento de cotas de venda por
representante
essencial para dar prazos em sistemas de vendas on-line
Requer o imediato cadastramento dos novos pedidos
O disponvel para entrega permanentemente recalculado,
a medida em que novos pedidos so cadastrados
DI SPONI BI LI DADE DE ENTREGA DI SPONI BI LI DADE DE ENTREGA
NO CONTEXTO DO MPS NO CONTEXTO DO MPS
SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Previso Manual
Pedidos em Carteira
Previso do Sistema
Plano de Vendas
Ordens Planejadas
Estoque Projetado
Disponvel p/ Entrega
Disp p/ Entrega Acum
50 60 40 50 70 80 80 70 70
55 60 30 20 25 5 10
60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
55 60 40 50 70 80 80 70 70 60 60 60 60
150 150 100 100 100 100
225 170 260 220 320 250 270 190 220 150 190 130 170 110
170 60 105 95 90 100 100
170 230 230 335 335 430 430 520 520 620 620 720 720
Poltica para o Plano de Vendas: PEDIDOS EM CARTEIRA at a Semana 2
Aps Semana 2, PREVISO MANUAL enquanto existir
DI SPONI BI LI DADE DE ENTREGA DI SPONI BI LI DADE DE ENTREGA
EXEMPLO NO CONTEXTO DO MPS EXEMPLO NO CONTEXTO DO MPS
PROGRAMA MESTRE DO PRODUTO XYZ: PROGRAMA MESTRE DO PRODUTO XYZ:
109
O QUE O QUE ? ? somente um . . .
PREVI SO DE DEMANDA PREVI SO DE DEMANDA
(uma def i ni (uma def i ni o) o)
PARA QUE ? PARA QUE ?
Para subsidiar a elaborao de um PLANO PLANO
voltado a atende-la, integral ou parcialmente
ATEN ATEN O : O : Podemos controlar o PLANO PLANO e sua execuo.
dos CLIENTES CLIENTES a deciso de comprar ou no
os produtos ou servios das empresas
Embora deva ser . .
DEMANDA I NDEPENDENTE : DEMANDA I NDEPENDENTE :
Mas no a DEMANDA DEMANDA.
PALPITE PALPITE ,
INTELIGENTE ! INTELIGENTE !
Padr es de Demanda Padr es de Demanda (a): Hor i zont al
Tempo
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
Dados agrupados em torno de uma linha horizontal
110
Tempo
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
Padr es de Demanda Padr es de Demanda (b): Tendnc i a
Dados aumentam ou diminuem consistentemente
Meses
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
J F M A M J J A S O N D
Ano 1
Ano 2
Padr es de Demanda Padr es de Demanda (c ): Sazonal
Dados indicam consistentemente picos e vales
111
Anos
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
1 2 3 4 5 6
Padr es de Demanda Padr es de Demanda (d): Cc l i c o
Dados revelam aumentos e diminuies graduais em
perodos longos de tempo
VOLUME VOLUME
DE DE
VENDAS VENDAS
Lana-
mento
Cresci-
mento
Maturidade Declnio
TEMPO TEMPO
Padr es de Demanda Padr es de Demanda:
I nf l unc i a do c i c l o de vi da do pr odut o
112
Dec omposi Dec omposi o de dados hi st o de dados hi st r i c os r i c os
par a el abor ar a Pr evi so de Demanda par a el abor ar a Pr evi so de Demanda
Vendas
Tendncia Tendncia
Previso Previso
HOJE HOJE
Tempo
Vendas reais Vendas reais
Sazonalidade Sazonalidade
Pr evi so de Demanda: Si st ema Gen Pr evi so de Demanda: Si st ema Gen r i c o r i c o
Dados de variveis que
expliquem as vendas
Tratamento estatstico dos dados
de vendas e outras variveis
Informaes da
conjuntura econmica
Decises da rea
comercial
Outras informaes do
mercado
Informaes
de clientes
Informaes
de concorrentes
Outras informaes
de mercado
Reunio de Previso
Comprometimento das reas envolvidas
Dados histricos
de vendas
Informaes que expliquem
comportamento atpico
Tratamento das
informaes disponveis
PREVISO DE VENDAS PREVISO DE VENDAS
* * Extraido de Planejamento, programao e controle da produo MRP II / ERP Conceitos, uso e implantao, de
Corra, H. L. e outros. Ed. Atlas, 4a ed., 2001
113
PREVI SO DE DEMANDA: T PREVI SO DE DEMANDA: T CNI CAS E APLI CA CNI CAS E APLI CA ES ES
Causal
Julgamento
Causal
Julgamento
Sries temporais
Causal
Julgamento
Tcnica de
Previso
Localizao das
instalaes
Planejamento de novas
plantas industriais
Lanamento de novas
unidades de negcio
Planejamento mestre
Planejamento agregado
Planejamento de capacidade
Contratos de fornecimento
de insumos e distribuio da
produo
Lanamento de novos
produtos
Gesto de estoques
Planejamento detalhado
de produo e compras
Programao de
montagem final
Planejamento da
distribuio
Planejamento mestre
rea de
Aplicao
Vendas totais
Vendas Totais
Grupos ou famlias de
produtos ou servios
Produtos ou servios
individuais
Nvel de
Agregao
Longo Prazo
(mais de 2 anos)
Mdio Prazo
(3 meses 2 anos)
Curto Prazo
(0 3 meses)
HORIZONTE DE TEMPO
Mtodos Qualitativos - de Julgamento:
Estimativas da equipe de vendas
Opinio dos executivos
Mtodo Delphi
Mtodos Quantitativos - Causais:
Regresso linear
Mtodos Quantitativos - Sries Temporais:
Mdia mvel
Mdia mvel ponderada
Suavizao exponencial
Suavizao exponencial com ajuste de tendncia
Suavizao exponencial com ajuste sazonal
Suavizao exponencial com ajuste de tendncia e sazonal
Previses combinadas
Focus forcasting
PREVI SO DE DEMANDA: T PREVI SO DE DEMANDA: T CNI CAS MAI S USADAS CNI CAS MAI S USADAS
114
Vantagens:
A equipe de vendas, em geral, quem melhor conhece o
mercado
Possibilidade de se obter previses por segmento de
mercado
Facilidade de agregao regional ou nacional
Desvantagens:
Heterogeneidade de critrios pode trazer distores de
difcil percepo
Risco de previso superestimada, objetivando alta
disponibilidade de produtos
Risco de previso subestimada para que eventuais metas
comerciais sejam mais facilmente superadas
M M TODOS DE J ULGAMENTO: TODOS DE J ULGAMENTO:
ESTI MATI VAS DA EQUI PE DE VENDAS ESTI MATI VAS DA EQUI PE DE VENDAS
Aplicabilidade:
Previso de curto prazo por famlias de produtos ou por
itens individuais
Vantagens:
Maior experincia e conhecimento tcnico por partes dos
julgadores
Possibilidade de se considerar informaes incomuns como
promoes, movimentos da concorrncia, entre outros
Desvantagens:
Risco de que as previses sejam puxadas para cima, no
intuito de se gerar maiores desafios para a organizao
Maior dificuldade de se obter previses suficientemente
desagregadas
OPI NI O DOS EXECUTI VOS OPI NI O DOS EXECUTI VOS
Aplicabilidade:
Reviso de outros mtodos de previso para que sejam
consideradas informaes incomuns
Previso para novos produtos ou servios
115
O que :
Processo de busca de consenso entre diversos
especialistas que devem responder perguntas e avaliar o
conjunto das respostas at que ocorra suficiente
convergncia entre as diversas opinies
Normalmente no ocorrem reunies entre os especialistas e
a participao annima
M M TODO DELPHI TODO DELPHI
Aplicabilidade:
Projeo de demanda a longo prazo
Previses para novos produtos e servios
Construo de cenrios tecnolgicos e mudanas sociais
Partem do pressuposto de que a demanda futura (varivel
dependente) pode ser explicada pelo comportamento de outras
variveis de mais fcil previso (variveis independentes ou
explicativas)
M M TODOS CAUSAI S TODOS CAUSAI S
Aplicabilidade:
Previso para famlias de itens a mdio ou longo prazo
Exemplos:
As vendas de vidro plano podem ser explicadas em grande
parte pelo nvel de atividade da indstria automobilstica e
da construo civil
As vendas de uma companhia podem ser explicadas pelo
montante gasto em propaganda
REGRESSO LI NEAR REGRESSO LI NEAR
o mtodo causal mais comum
Est implementado no Excel atravs da funo Previso
116
A tabela abaixo apresenta o volume de vendas de uma
empresa e o montante gasto com propaganda nos ltimos 5
meses. Considerando que no prximo ms a empresa gastar $
1.750 com propaganda, deseja-se estimar o volume de vendas
atravs de regresso linear.
REGRESSO LI NEAR: EXEMPLO REGRESSO LI NEAR: EXEMPLO
2 209 5
1 101 4
1,4 165 3
1,3 116 2
2,5 264 1
Propaganda Vendas Meses
Y = - 8,137 + 109,230 X
REGRESSO LI NEAR: EXEMPLO REGRESSO LI NEAR: EXEMPLO
Exemplo de Regresso Linear
0
50
100
150
200
250
300
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
Propaganda (milhes de $)
V
e
n
d
a
s

(
m
i
l
h
e
s

d
e

u
n
i
d
a
d
e
s
)
Y = - 8,137 + 109,230 (1,75)
Y = 183,016
117
Exemplo:
S S RI ES TEMPORAI S: RI ES TEMPORAI S:
M M DI A M DI A M VEL SI MPLES VEL SI MPLES
Aplicabilidade:
Previso de curto prazo para itens individuais com
demanda estabilizada (padro horizontal)
95,8 98,8 101,0 Janeiro
93,0 95,3 96,0 107 Dezembro
93,5 95,5 98,3 86 Novembro
93,0 90,5 90,7 110 Outubro
94,3 89,8 90,0 92 Setembro
94,2 93,3 88,7 93 Agosto
94,5 96,5 95,3 87 Julho
--- 97,0 98,7 90 Junho
97,0 99,7 89 Maio
93,7 107 Abril
100 Maro
92 Fevereiro
89 Janeiro
MDIA MVEL
6 MESES
MDIA MVEL
4 MESES
MDIA MVEL
3 MESES
VENDAS
PREVISO PREVISO
Exemplo:
M M DI A M DI A M VEL PONDERADA VEL PONDERADA
Aplicabilidade:
0,5 105 Maro
0,3 120 Fevereiro
0,2 115 Janeiro
FATORES DE
PONDERAO
VENDAS MS
Previso para Abril = ( 115 x 0,2 ) + ( 120 x 0,3 ) + ( 105 x 0,5 )
= 111,5 112
118
Definio:
Mdia ponderada de todos os valores da srie histrica com o
peso decrescendo exponencialmente do valor mais recente
(maior peso) para o mais antigo (menor peso)
Tem como vantagem a simplicidade de uso pois para realizar
uma nova previso bastam as seguintes informaes:
Demanda no ltimo perodo (D
t
)
Constante de aproximao (peso do ltimo perodo) ()
Previso para o ltimo perodo (Ft) (representa todos os
valores anteriores da srie histrica j ponderados)
SUAVI ZA SUAVI ZA O EXPONENCI AL O EXPONENCI AL
Previso p/
Prximo perodo
= ( Demanda neste ) + ( 1 - ) (Previso p/este perodo)
Perodo
Frmula:
P
t+1
= D
t
+ ( 1 - ) P
t
Aplicabilidade:
Definio:
Alm de calcular a NVEL (M) mdio com ponderao
exponencial, calcula-se a TENDNCIA (T) com ponderao
exponencial
Aplicabilidade:
Previso de curto prazo para itens individuais com demanda
sistematicamente crescente ou decrescente
C/ AJ USTE DE TENDNCI A C/ AJ USTE DE TENDNCI A
119
C/ AJ USTE DE TENDNCI A (c ont .) C/ AJ USTE DE TENDNCI A (c ont .)
Frmulas (cont.):
Tendncia
neste
perodo
= (Nvel neste - Nvel perodo) + (1 - ) (Tendncia perodo)
perodo anterior anterior
T
t
= (M
t
- M
t-1
) + ( 1 - ) T
t-1
Generalizando, a previso para n perodos a frente seria:
= M
t
+ (T
t
x n) P
t+n
= M
t
+ T
t
P
t+1
Desta forma, a previso para o prximo perodo :
M
t
= D
t
+ ( 1 - ) (M
t-1
+ T
t-1
)
Nvel neste
perodo
= (Demanda real) + (1 - ) (Nvel perodo + Tendncia perodo)
neste perodo anterior anterior
Frmulas:
SUAVI ZA SUAVI ZA O EXPONENCI AL C/ AJ USTE DE O EXPONENCI AL C/ AJ USTE DE
TENDNCI A E SAZONALI DADE TENDNCI A E SAZONALI DADE
Aplicabilidade:
Previso de curto prazo para itens individuais com demanda
apresentando simultaneamente tendncia e sazonalidade
= D
t
/ F
t
+ ( 1 - ) (M
t-1
+ T
t-1
) M
t
T
t
= (M
t
- M
t-1
) + ( 1 - ) T
t-1
Definio:
Aps projetar o NVEL e a TENDNCIA, obtemos a previso
multiplicando o valor obtido por um FATOR SAZONAL
P
t+n = (M
t
+ (T
t
x n)) x F
t+n
120
Utiliza como previso a mdia de previses independentes,
obtidas com diferentes mtodos de previso
Parte do pressuposto de que a mdia das previses oferece
melhor resultado do que at mesmo o melhor dos mtodos
FOCUS FORCASTI NG FOCUS FORCASTI NG
Sistema de previso que, a cada perodo, realiza o seguinte
procedimento:
aplica vrios mtodos simples de previso
mede a performance de cada um dos mtodos
utiliza a previso do mtodo de melhor performance
PREVI SES COMBI NADAS PREVI SES COMBI NADAS
Aplicabilidade:
Previso de curto prazo para itens individuais
Aplicabilidade:
Previso de curto prazo para itens individuais
121
TECNOLOGI AS DE GESTO DE TECNOLOGI AS DE GESTO DE
MATERI AI S MATERI AI S
S S nt ese e Apl i c abi l i dade nt ese e Apl i c abi l i dade
Ref. 16
Autores:
Eduardo G.M. Jardim
Poss Poss veis t veis t cnicas / sistemas de Gerenciamento cnicas / sistemas de Gerenciamento
dos Itens de Estoque dos Itens de Estoque
Ponto de Pedido (com Quantidade Fixa de Encomenda)
Estoque Mximo (com Intervalo Fixo de Encomenda)
Kanban
Item de Reposio Contnua (ECR)
Sistema duas gavetas
MRP com requisio
MRP com baixa automtica do estoque
DRP
Item de plano mestre (MPS)
Atendimento sob encomenda
Observaes:
O sistema logstico como um todo deve combinar as tcnicas acima,
buscando a melhor opo para cada item de estoque
Item de estoque um material / pea totalmente especificado, presente em
determinado ponto de armazenamento; tambm conhecido pela sigla SKU
(stock keeping unit)
122
Pont o de Pedi do / Est oque M Pont o de Pedi do / Est oque M x i mo x i mo
Vantagens: simplicidade e possibilidade de operao
descentralizada.
Aplicabilidade:
Problemas de um nico estgio;
Itens com demanda independente, bem distribuda no
tempo e com funo de probabilidade constante no tempo.
Comparao entre o sistema Ponto de Pedido e o sistema
Estoque Mximo:
O sistema Ponto de pedido oferece um melhor nvel de
servio para o mesmo estoque de segurana;
O sistema Estoque Mximo pode facilitar as funes
administrativas pois sabe-se antecipadamente o dia de
liberao das novas ordens.
Exemplos:
Gerenciamento do varejo;
Materiais de escritrio e de consumo em geral.
Kanban Kanban / Reposi / Reposi o Cont o Cont nua (ECR) nua (ECR)
Vantagens:
Simplificao dos controles administrativos;
Sistema produtivo auto-controlado;
Ajuste instantneo s flutuaes da demanda.
Aplicabilidade:
Fornecimento Just in time (lotes pequenos e fornecedores
confiveis;
Itens com demanda bem distribuda ao longo do tempo.
Exemplos de sistema de Reposio Contnua:
lojas de convenincia em redes de distribuio;
mquinas de venda por auto-atendimento no varejo.
Exemplo de Kanban:
Produo seriada de peas e montagem de conjuntos.
123
Si st ema Si st ema Duas Gavet as Duas Gavet as
Vantagens:
Operao simples e auto-controlada, assim como no
Kanban;
Funciona bem mesmo com lote de encomenda elevado, ao
contrrio do Kanban, podendo ser mais largamente
utilizado.
Aplicabilidade:
Quando desejamos aplicar Kanban mas no temos
fornecedores just-in-time;
A mesma do ponto de pedido / estoque mximo.
Exemplos:
Materiais de escritrio e de consumo em geral.
Componentes de baixo valor e uso geral (porcas e parafusos
padronizados em indstrias de montagem mecnica)
MRP / DRP MRP / DRP
Vantagens:
Capacidade de sincronizar o suprimento dos diferentes elos
da cadeia logstica;
Diferenciao entre demanda independente e dependente;
Pode ser usado mesmo com alta flutuao na demanda
independente;
Flexibilidade devido a possibilidade de replanejamento.
Aplicabilidade:
Problemas multi-estoque de produo e/ou distribuio;
Problemas onde a gesto de materiais mais crtica do que
a gesto de capacidade.
Exemplos:
Matria prima direta e partes componentes de processos
industriais.
Abastecimento de redes de distribuio, em particular
quando existe grande variedade de itens.
124
MRP I I (MRP + MPS) MRP I I (MRP + MPS)
Vantagens:
Possibilidade de se ter um modelo de planejamento das
operaes no curto prazo, harmonizando demandas
comerciais, nveis adequados de estoque e capacidade de
produo;
Possibilidade de se manter a sincronia oferecida pelo MRP.
Aplicabilidade:
Problemas multi-estoque de produo e/ou distribuio;
Problemas onde a gesto de materiais mais crtica do que
a gesto de capacidade.
Exemplos:
Produtos acabados de empresas industriais, principalmente
quando a demanda no uniformemente distribuda no
tempo e a deciso de produzir exige interveno gerencial;
Outros itens cuja demanda independente, fictcios ou no,
como as opes de configurao oferecidas ao mercado
por montadoras de produtos personalizados.
At endi ment o Sob Enc omenda At endi ment o Sob Enc omenda
Vantagens:
Reduo do inventrio ao estoque de fluxo, deixando de
existir estoques de ciclo, segurana ou sazonal.
Aplicabilidade:
Quando o atendimento pode esperar o processo de
obteno do item e este pode ser ativado a cada pedido do
cliente;
Produtos acabados ou materiais de alto valor e demanda
espordica.
Exemplos:
Produo de equipamentos especiais / bens de capital;
Produtos personalizados em geral.
125
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COM REQUISI COM REQUISI O O SEM REQUISI SEM REQUISI O O
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A
ENTREGA ENTREGA
PROGRAMADA PROGRAMADA
PRONTA ENTREGA PRONTA ENTREGA
F O R M A D E A T E N D I M E N T O A O S C L I E N T E F O R M A D E A T E N D I M E N T O A O S C L I E N T E S S
DECISO CENTRALIZADA DECISO CENTRALIZADA DECISO DESCENTRALIZADA DECISO DESCENTRALIZADA
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S
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O
- - COMO OPERAM AS DIFERENTES T COMO OPERAM AS DIFERENTES T CNICAS CNICAS
ATENDIMENTO AOS CLIENTES E REPOSI ATENDIMENTO AOS CLIENTES E REPOSI O DOS ESTOQUES O DOS ESTOQUES
Sob
Encomenda
MRP / DRP
/ MPS
MRP c/
baixa
automtica
Pto de
Pedido /
Estoque
Mximo
Reposio
Contnua
JIT /
Kanban
CLASSIFICA CLASSIFICA O ABC DOS ITENS DE ESTOQUE O ABC DOS ITENS DE ESTOQUE
Objetiva dividir o universo dos itens, segundo a importncia para
controle, em trs classes:
CLASSE A : CLASSE A :
Itens muito importantes, merecem ateno prioritria.
CLASSE B : CLASSE B :
Itens de importncia intermediria.
CLASSE C : CLASSE C :
Itens pouco importantes, devem ter planejamento e controle
simplificados.
O critrio de classificao mais usado a
movimentao financeira do item
(Demanda no perodo X Custo unitrio).
126
DISTRIBUI DISTRIBUI O T O T PICA DOS ITENS PELAS CLASSES: PICA DOS ITENS PELAS CLASSES:
Itens em Ordem
Decrescente de
Movimentao
Financeira
Movimentao
Financeira
Acumulada
A A
B B
C C
CLASSES
VARIEDADE DE
ITENS (%)
MOVIMENTAO
FINANCEIRA
A A 5 a 20 50 a 80
B B 20 a 35 20 a 35
C C 50 a 70 10 a 20
CLASSIFICA CLASSIFICA O ABC DOS ITENS DE ESTOQUE O ABC DOS ITENS DE ESTOQUE
EXEMPLO DE CLASSIFICA EXEMPLO DE CLASSIFICA O ABC O ABC
CDIGO CONSUMO ANUAL
(1)
CUSTO UNITRIO
(2)
MOVIMENTAO
FINANCEIRA
(1) x (2)
A A - - 1 15 5 50 3,00 150
A A - - 3 34 4 1.000 1,05 1.050
A A - - 8 83 3 475 2,00 950
A A - - 9 90 0 10 10,00 100
B B - - 0 01 1 2.600 0,50 1.300
B B - - 2 24 4 600 5,00 3.000
B B - - 5 50 0 1.000 0,25 250
B B - - 5 51 1 2.000 11,00 22.000
C C - - 1 10 0 3.000 0,10 300
C C - - 1 19 9 100 0,40 40
C C - - 3 35 5 600 0,10 60
C C - - 8 82 2 440 2,50 1.100
D D - - 1 15 5 2.000 0,25 500
T T O O T T A A L L 3 30 0. .8 80 00 0
Dados de Entrada:
127
EXEMPLO DE CLASSIFICA EXEMPLO DE CLASSIFICA O ABC O ABC
MOVIMENTAO
FINANCEIRA
MOVIMENTAO
FINANCEIRA
ACUMULADA
CDIGO
$ % $ %
CLASSE
B B - - 5 51 1 22.000 71,4 22.000 71,4 A A
B B - - 2 24 4 3.000 9,7 25.000 81,1 B B
B B - - 0 01 1 1.300 4,2 26.300 85,3 B B
C C - - 8 82 2 1.100 3,6 27.400 88,9 B B
A A - - 3 34 4 1.050 3,4 28.450 92,3 B B
A A - - 8 83 3 950 3,1 29.400 95,4 B B
D D - - 1 15 5 500 1,6 29.900 97,0 C C
C C - - 1 10 0 300 1,0 30.200 98,0 C C
B B - - 5 50 0 250 0,8 30.450 98,8 C C
A A - - 1 15 5 150 0,5 30.600 99,3 C C
A A - - 9 90 0 100 ,3 30.700 99,6 C C
C C - - 3 35 5 60 0,2 30.760 99,8 C C
C C - - 1 19 9 40 0,1 30.800 99,9 C C
Ordenando pela coluna 3 e calculando a movimentao financeira
acumulada, teremos:
Afinal, os componentes Classe Afinal, os componentes Classe C C so ou no so so ou no so
importantes ? importantes ?
SIM. Embora pesem pouco nos custos, sem eles a produo
no se completa!
preciso cuidado porque a falta de ateno pode gerar a
FALTA FSICA.
Mesmo se comprados em grande quantidade para demorar a
acabar, esto sempre faltando porque representam grande
variedade de itens (70% do total).
128
DEMANDA DEPENDENTE DEMANDA DEPENDENTE
Ex empl os de apl i c a Ex empl os de apl i c a o o
N N vel de Servi vel de Servi o em situa o em situa es de montagem es de montagem
Sistemas tradicionais de reposio de estoques (que no consideram a
demanda dependente) estabelecem estoques de segurana que
propiciam nveis de servio adequados ao consumo dos itens.
Porm, quando vrios itens so requisitados simultaneamente para
montagem, o que importa o nvel de servio do conjunto, que muito
menor que o nvel de servio individual.
Veja quantitativamente para itens com nvel de servio de 95%:
N de
Componentes
Nvel de Servio
Individual
Nvel de Servio do
Conjunto (%)
5 95%
10 95%
15 95%
20 95%
50 95%
( 95 % )
5
= 77 %
( 95 % )
10
= 60 %
( 95 % )
15
= 46 %
( 95 % )
20
= 36 %
( 95 % )
50
= 7,7 %
129
O planejamento MRP evita o problema acima atravs do clculo da
demanda dependente que, por sua vez, baseado no relacionamento
entre os conjuntos de componentes e seus produtos acabados.
Manuteno de aeronaves e outros equipamentos complexos
Conjunto de peas vinculadas a opcionais de produtos. Exemplo:
alternativas de acabamento oferecidas pela indstria automobilstica.
Suprimento de materiais hospitalares relacionados procedimentos
cirrgicos e outros
Outros problemas log Outros problemas log sticos do mesmo tipo sticos do mesmo tipo
130

TECNOLOGIAS DE GESTO DE
MATERIAIS:

LISTA DE EXERCCIOS

Ref. 17

131

1
a
QUESTO

Considere um determinado item de estoque cujo tempo de reposio varia
entre 3 e 7 dias (mdia 5). A demanda diria deste mesmo item varia entre 8 e
12 unidades (mdia 10). O lote econmico para este item de 100 unidades.
Deseja-se trabalhar com um nvel de servio de 100%.

Na hiptese de se utilizar o sistema ponto de pedido lote fixo de
encomenda, Pergunta-se:

a) Qual deve ser o ponto de pedido?

b) Qual o estoque de segurana embutido neste ponto de pedido?

c) Qual o estoque mdio esperado para o sistema?

Na hiptese de se usar o mtodo estoque mximo intervalo fixo de
encomendas, pergunta-se:

d) Qual dever ser o intervalo fixo entre encomendas?

132

e) Qual ser o estoque mximo?

f) Qual ser o estoque de segurana?

g) Qual ser o estoque mdio esperado?

Na hiptese de se usar kanban com lotes de 20 unidades, pergunta-se:
h) Quantos cartes kanban devero ser colocados no sistema?

i) Qual o estoque de segurana embutido nesta soluo?

j) Qual ser o estoque mdio esperado?

133

2
a
QUESTO

O Gerente de uma indstria est projetando a implantao de clulas compactas de
produo em fluxo contnuo, conforme proposto pela metodologia lean de organizao
da produo.

Para que os operadores tenham acesso fcil a todos os materiais que precisam, sem
perder tempo procurando-os e podendo se concentrar na produo, o Gerente j
decidiu que reservar um espao em cada clula para cada item de estoque ali
utilizado e que o reabastecimento ser realizado por movimentadores, inicialmente
uma vez por turno atravs do seguinte procedimento:

1) No incio de cada turno o movimentador passa na rea de estocagem, verifica e
anota o quanto falta de material para completar todo o espao de estocagem
disponvel para cada item;
2) Com estas quantidades anotadas, o movimentador vai at o almoxarifado, separa e
traz os materiais correspondentes, organizando-os nos locais pr-definidos;
3) Estima-se que assim, todo o estoque estar reabastecido at o final da segunda
hora do referido turno.

Um dos itens de abastecimento mais crtico um envelope padro de papelo que,
alm de no poder faltar, relativamente volumoso. Considerando que sua demanda
mdia de 50 unidades / hora, podendo chegar ao mximo de 60 unidades / hora (em
momentos de pico de produo), e que um turno de trabalho tem 8 horas, pergunta-se:

a) Qual o modelo clssico de reposio de estoques mais adequado para esta
situao?

b) Qual deve ser a capacidade de armazenamento da rea de estocagem do
envelope padro (em unidades) para que no ocorra falta?

c) Qual ser a quantidade mdia de reabastecimento para este item?

d) Qual o estoque de segurana desta soluo?

134

3
a
QUESTO

Considere um novo experimento hipottico para o jogo "Gerenciamento de estoques
em redes de distribuio", realizado em sala de aula. Os parmetros de planejamento
e a situao inicial para este experimento so apresentados respectivamente na
Tabela 1 e na Tabela 2 abaixo.

Parmetros de Planejamento
Estgio: Varejo Distribuidor Depsito Fbrica
Tempo de reposio: 2 dias 2 dias 2 dias 2 dias
Tamanhos de lote 1 1 1 1
Estoque de segurana 10 0 0 10

Situao Inicial
Estgio: Varejo Distribuidor Depsito Fbrica
Saldo em Mos 8 8 8 8
Total Reservado
(pedidos de cliente
ainda no
despachados)
- 4
(1 pedido que o
Varejo
receber dia 2)
4
(1 pedido que o
Distribuidor
receber dia 2)
4
(1 pedido que o
Depsito
receber dia 2)
Saldo Disponvel 8 4 4 4
Ordens de
ressuprimento a
Receber
2 ordens de 4
unid a receber
nos dias 1 e 2
2 ordens de 4
unid a receber
nos dias 1 e 2
2 ordens de 4
unid a receber
nos dias 1 e 2
2 ordens de 4
unid a receber
nos dias 1 e 2

Todas as demais condies e caractersticas da cadeia de suprimentos foram
mantidas sem nenhuma alterao (tais como: previso para a demanda diria no
varejo constante e igual a 4 unidades; tempo de transporte de 1 dia; e quaisquer
outras) e desejamos gerencia-la com a tcnica MRP / DRP.

Preencha a planilha MRP em anexo e responda:

a) Qual horizonte de planejamento mnimo deve ser utilizado?

b) Que quantidade cada estgio dever encomendar no dia 1?

Quantidades de encomenda do dia 1
Varejista Distribuidor Depsito Fbrica

135

c) Dentre as ordens acima, alguma deveria ser tratada como urgente? Em caso
positivo, indique qual(is) e tambm qual(is) deveria(m) ser o(s) seu(s) prazo(s).

d) Alguma ordem liberada deveria ter sua entrega antecipada? Em caso positivo,
qual(is) e para quando?

e) Alguma ordem liberada deveria ter sua entrega adiada? Em caso positivo, qual(is)
e para quando?

f) Alguma ordem liberada deveria ser cancelada? Em caso positivo, qual(is)?

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s
136

4 QUESTO

a) Preencha na planilha de planejamento MPS abaixo, vlida para um certo produto
vendido X, o disponvel para entrega e o disponvel para entrega acumulado.

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ped em Carteira 5 5 2
Plano de Vendas 10 10 10 10 10 15 15 15 15 15 15 15
Ordens Planejadas 30 30 30 30 30
Estq Projetado 10 30 20 10 30 20 5 20 5 20 5 20 5
Disp para Entrega

Disp Entrega Acum

b) Ao longo da semana 1, o escritrio comercial da empresa recebeu os pedidos
relacionados na tabela abaixo. Preencha na coluna Prazo Prometido o melhor
prazo que pode ser prometido a cada um dos pedidos, considerando que a poltica
da empresa priorizar o atendimento aos pedidos por data / hora de emisso.

Nmero do
Pedido
Data / Hora de
Emisso do Pedido
Quantidade
Pedida
Prazo
Solicitado
Prazo
Prometido
1 2. Feira, manh 5 1
2 2. Feira, tarde 15 2
3 2. Feira, noite 35 5
4 3. Feira, manh 10 4

c) Preencha a planilha de planejamento MPS abaixo mostrando como ficou a
disponibilidade do produto X logo aps o recebimento dos pedidos acima.

Considere que durante a semana, at o presente momento: (i) no ocorreu
nenhum faturamento, (ii) nenhuma produo foi concluda e (iii) o planejamento
mestre original no foi alterado.

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ped em Carteira

Plano de Vendas

Ordens Planejadas

Estq Projetado

Disp para Entrega

Disp Entrega Acum

137

5 QUESTO

(a) Considere o item de estoque A com as seguintes caractersticas:
Prazo para atendimento a requisies: imediato;
Tempo para reposio do estoque: quatro dias (aproximadamente
constante);
Demanda diria variando entre 15 e 45 unidades (mdia de 30
unidades), independentemente do dia;
Tamanho de lote: 300 unidades

Assinale abaixo o tipo de sistema que voc escolheria para gerir este item:
( ) Ponto de pedido ou sistema duas gavetas
( ) Kanban
( ) MRP / DRP
( ) Sob-encomenda

J ustifique sucintamente a sua escolha:

(b) Considere o item de estoque B com as seguintes caractersticas:
constante);
Demanda diria variando entre 15 e 45 unidades (mdia de 30
unidades), independentemente do dia;

( ) Kanban
( ) MRP / DRP
( ) Sob-encomenda


138

(c) Considere o item de estoque C com as seguintes caractersticas:
constante);
Demanda diria mdia de 30 unidades, porm altamente concentrada
em alguns dias (previso para dez dias consecutivos: 0, 120, 0, 0, 0, 0,
180, 0, 0, 0);

( ) Kanban
( ) MRP / DRP
( ) Sob-encomenda


(d) Considere o item de estoque D com as seguintes caractersticas:
Tempo para reposio do estoque: praticamente nulo (reposio
instantnea);
180, 0, 0, 0);

( ) Kanban
( ) MRP / DRP
( ) Sob-encomenda


139

(e) Considere agora que voc o fornecedor do item de estoque D, descrito
acima e que, para voc, ele tem as seguintes caractersticas:
constante);
180, 0, 0, 0);

( ) Kanban
( ) MRP / DRP
( ) Sob-encomenda


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