Resolvendo Problemas de Projetos / Qualidade com a ferramenta 5

Whys
5 Whys
Um problema simplesmente um gap entre a realidade e expectativas. Em um mundo onde as
expectativas de nossos clientes esto continuamente aumentando, novos gaps aparecem, por isso
metodologias robustas de resoluo de problemas so necessrias, esta uma das ferramentas de
trabalho. Inventado em 1!" pelo pai de #ichiro $o%oda &undador da $o%ota cu'o nome era (a)ichi
e tornou*se popular na dcada de +".
,ara aumentar as chances de voce identificar a causa rai- dos problemas e posteriormente serem
alvos de melhorias, voce pode utili-ar esta ferramenta, .ue chamada 5 Whys. / ferramenta
permite a e.uipe pensar 0fora da caixa1 de maneira ampla sobre causas para problemas
observados. / 2nfase pensar sobre o .ue esta acontecendo com o processo. Este mtodo vai
a'udar voc2 a prevenir .ue a e.uipe fi.ue satisfeita em adotar solu3es superficiais .ue no iro
corrigir o problema no longo pra-o.
/ ferramenta oferece alguns benef4cios .uando atinge certa maturidade5
6 (implicidade
6 Efetividade
6 7ompromisso
6 7usto 8ero
6 7ompreenso
6 &lexibilidade
Como utilizar:
1. (elecione a causa 9do diagrama de cause e efeito ou grfico de ,areto:
2. $enha certe-a .ue a e.uipe tenha o mesmo entendimento do o .ue a causa significa 90;h%
11:
3. ,ergunte por.ue este problema ocorreu 90;h% <1:
4. (elecione uma das ra-3es relatadas na pergunta anterior e .uestione 0,or.ue isto ocorreu=
90;h% !1:
5. 7ontinue neste processo at .ue voc2 perceba .ue atingiu a causa raiz do problema
Veja o exemplo abaixo:
Dicas:
>o h nada sagrado sobre o n?mero @. /lgumas ve-es voc2 pode atingir a causa do problema
bem antes ou mais adiante. >a verdade isso no uma regra, sA uma orientao
para buscar exaustivamente as causas de um problema evitando parar no primeiro
ou segundo por.u2. B em frente, pois .uanto maior a preciso, melhor ser o
resultado. Esse mtodo em certos casos fica um pouco limitado, pois vrias
poderiam ser as ramifica3es e conte?dos das causas, por isso, eu sugiro conhecer
tambm o Ciagrama de Ishi)aDa, famoso Espinha de ,eixe ou 7ausa e Efeito.
(abendo agora onde est o problema mais fcil traar um plano para sua correo. Um dos
segredos dos @ por.u2s, responder as perguntas da forma correta e com critrios investigativos.
A metodologia 5S
O 5S surgiu no Japo no incio dos anos 1950. Na indstria, seus principais papis so: liberar
reas, evitar desperdcios, melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localizao de
recursos disponveis. Trata de uma sigla formada pelas iniciais de cinco palavras japonesas. A
metodologia 5S tem sido desenvolvida de forma efcaz e participativa nas empresas atravs de
fundamentos de fcil compreenso e capacidade de apresentar resultados expressivos. Isso
responde a questo daqueles que se perguntam: por que cada vez mais empresas investem na
aplicao dos 5S? A resposta simples: porque uma ferramenta baseada em idias simples e
que podem trazer grandes benefcios para as empresas.
1. ! "#$# ! "%& D" '(#)#*+,-&
C&%C"#(&: ".+$+$ & /(#) D& #%/(#)0 ")#1#%+%D& & D"%"C"2$#&.
$ambm pode ser interpretado com (enso de Utili-ao, /rrumao, Ergani-ao, (eleo.
>esta fase, o trabalho comea a ser colocado em ordem, para .ue sA se utili-e o .ue for realmente
necessrio e aplicvel. ,or isso, importante ter o necessrio, na .uantidade ade.uada e controlada
para facilitar as opera3es.
F essencial saber separar e classificar os ob'etos e dados ?teis dos in?teis da seguinte forma5
G o .ue usado sempre5 colocar prAximo ao local de trabalho.
G o .ue usado .uase sempre5 colocar prAximo ao local de trabalho.
G o .ue usado ocasionalmente5 colocar um pouco afastado do local de trabalho.
G o .ue usado raramente, mas necessrio5 colocar separado, em local determinado.
G o .ue for desnecessrio5 deve ser reformado, vendido ou eliminado, pois ocupa espao necessrio e
atrapalha o trabalho.
Vantagens:
G Hedu- a necessidade e gastos com espao, esto.ue, arma-enamento, transporte e seguros.
G &acilita o transporte interno, o arran'o f4sico, o controle de produo.
G Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e tambm os danos a materiais ou
produtos arma-enados.
G /umenta a produtividade das m.uinas e pessoas envolvidas.
G $ra- maior senso de humani-ao, organi-ao, economia, menor cansao f4sico e maior facilidade de
operao.
G Ciminui riscos acidentais do uso destes materiais pelo pessoal.
$odos da e.uipe devem saber diferenciar o ?til do in?til, o .ue realmente necessrio e o .ue no I
3. ! "#(&% ! "%& D" +$$'1+,-&
C&%C"#(&: #D"%(#4#C+$ " +$$'1+$ ('D&0 .+$+ 5'" 5'+)5'"$ ."&+ .&+
)&C+)#*+$ 4+C#)1"%("
$ambm pode ser definido como (enso de Erdenao, (istemati-ao, 7lassificao,Jimpe-a.
E ob'etivo identificar e arrumar tudo, para .ue .ual.uer pessoa possa locali-ar facilmente o .ue
precisa e a visuali-ao se'a facilitada.
>esta fase importante5
G padroni-ar as nomenclaturas.
G usar rAtulos e cores vivas para identificar os ob'etos, seguindo um padro.
G guardar ob'etos diferentes em locais diferentes.
G expor visualmente os pontos cr4ticos, tais como extintores de inc2ndio, locais de alta voltagem, partes
de m.uinas .ue exi'am ateno, etc.
G determinar o local de arma-enamento de cada ob'eto
G onde for poss4vel, eliminar as portas.
G no deixar ob'etos ou mAveis no meio do caminho, atrapalhando a locomoo no local.
Bantagens5
G Kenor tempo de busca do .ue preciso para operar, ler, enviar etc.
G Kenor necessidade de controles de esto.ue e produo.
G &acilita transporte interno, controle de documentos, ar.uivos ou pastas, alm de facilitar a execuo do
trabalho no pra-o.
G Evita a compra de materiais e componentes desnecessrios ou repetidos ou danos a materiais ou
produtos arma-enados.
G Kaior racionali-ao do trabalho, menor cansao f4sico e mental, melhor ambiente.
G Kelhor disposio dos mAveis e e.uipamentos
G &acilitao da limpe-a do local de trabalho
/ ordenao eficiente do material de trabalho deve ser implantada com uma nomenclatura padroni-ada e
divulgada dos ar.uivos, pastas, documentos, salas, esto.ues etc e com a indicao correta do local de
estocagem. /s pessoas devem saber onde procurar cada coisa .uando necessrio e todos devem seguir
as regras. F importante fa-er uma anlise da situao atual da instituio, como as coisas esto
organi-adas e onde. (empre .ue poss4vel, deve*se trabalhar para redu-ir os esto.ues e definir .ual o
melhor local para guardar cada coisa. / idia principal nesta fase 5
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
6. ! "#&' ! "%& D" )#1."*+
C&%C"#(&: 1+%("$ '1 +17#"%(" "1.$" )#1.&0 ")#1#%+%D& + C+'+ D+ '8"#$+ "
+.$"%D"%D& + %-& '8+$.
$ambm pode ser definido como (enso de 8elo.
7ada pessoa deve saber a importLncia de estar em um ambiente limpo e dos benef4cios de ambiente
com a mxima limpe-a poss4vel. E ambiente limpo tradu- .ualidade e segurana.
E desenvolvimento do senso de limpe-a proporciona5
G Kaior produtividade das pessoas, m.uinas e materiais, evitando o retrabalho.
G Evita perdas e danos de materiais e produtos.
,ara isto, importante .ue o pessoal tenha consci2ncia e habitue*se a5
G ,rocurar limpar os e.uipamentos apAs o seu uso, para .ue o prAximo a usar encontre*o limpo.
G aprender a no su'ar e eliminar as causas da su'eira.
G definir responsveis por cada rea e sua respectiva funo.
G manter os e.uipamentos, ferramentas etc, sempre na melhor condio de uso poss4vel.
G apAs usar um aparelho, deix*lo limpo e organi-ado para o prAximo utilitrio.
G cuidar para .ue se mantenha limpo o local de trabalho, dando ateno para os cantos e para cima, pois
ali acumula*se muita su'eira
G no 'ogar lixo ou papel no cho
G dar destino ade.uado ao lixo, .uando houver
Inclui*se ainda neste conceito, de um modo mais amplo, manter dados e informa3es atuali-ados,
procurar ser honesto no ambiente de trabalho e manter bom relacionamento com os colegas. $udo isto
fundamental para a imagem 9interna e externa: da empresa.
9. ! "#:"(' ! "%& D" +/D" " ;#<#"%"
C&%C"#(&: 1+%("$ '1 +17#"%(" D" ($+7+);& "1.$" 4+V&$2V") + +/D" " ;#<#"%".
$ambm pode ser definido como (enso de /sseio e Integridade.
Migiene manuteno de limpe-a e ordem. Nuem exige .ualidade cuida tambm da apar2ncia. Em um
ambiente limpo, a segurana maior. Nuem no cuida bem de si mesmo no pode fa-er ou vender
produtos ou servios de .ualidade.
E pessoal deve ter consci2ncia da importLncia desta fase, tomando um con'unto de medidas, como5
G $er os !(Os previamente implantados.
G 7apacitar o pessoal para .ue avaliem se os conceitos esto sendo aplicados realmente e corretamente
G eliminar as condi3es inseguras de trabalho, evitando acidentes ou manuseios perigosos
G humani-ar o local de trabalho numa conviv2ncia harmPnica.
G difundir material educativo sobre a sa?de e higiene.
G respeitar os colegas como pessoas e como profissionais,
G colaborar, sempre .ue poss4vel, com o trabalho do colega.
G cumprir horrios,
G entregar documentos ou materiais re.uisitados no tempo hbil.
G no fumar em locais imprAprios etc.
$er a empresa limpa e asseada re.uer gastos com sistema e material de limpe-a. He.uer manuteno
da ordem, da limpe-a e principalmente disciplina. 7ada membro da e.uipe deve ter consci2ncia da
importLncia de se trabalhar num local limpo e organi-ado.
/s vantagens so5
G melhor segurana e desempenho do pessoal.
G preveno de danos Q sa?de dos .ue convivem no ambiente.
G melhor imagem da empresa internamente e externamente.
G elevao do n4vel de satisfao e motivao do pessoal para com o trabalho.
/lgumas medidas importantes e ?teis nesta fase tambm podem ser5 colocar avisos ou instru3es para
evitar erros nas opera3es de trabalho, bem como designa3es, avisos e identificao dos e.uipamentos
9recursos visuais:. Nuando importantes, os avisos devem ser vistos Q distLncia, bem destacados e
acess4veis a todos do setor. F importante nesta fase conferir se o programa est sendo realmente
implantado, verificando cada etapa, se o pessoal est preparado e motivado a cumprir o programa.
5. ! ;#(':" ! "%& D" +'(&!D#C#.)#%+
C&%C"#(&: 4+*"$ D"+ +(#('D" '1 ;27#(&0 ($+%4&$1+%D& & 5 %'1 1&D& D"
V#D+.
/titudes importantes5
G Usar a criatividade no trabalho, nas atividades.
G Kelhorar a comunicao entre o pessoal no trabalho.
G 7ompartilhar viso e valores, harmoni-ando as metas.
G $reinar o pessoal com paci2ncia e persist2ncia, conscienti-ando*os para a importLncia dos @sOs .
G Ce tempos em tempos aplicar os @sOs para avaliar os avanos.
F importante cumprir os procedimentos operacionais e os padr3es ticos da instituio, sempre
buscando a melhoria.
/ auto*disciplina re.uer a consci2ncia e um constante aperfeioamento de todos no ambiente de
trabalho. / consci2ncia da .ualidade essencial.
7om o tempo, a implantao do programa tra- benef4cios como5
G Hedu- a necessidade constante de controle.
G &acilita a execuo de toda e .ual.uer tarefaRoperao.
G Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utens4lios etc.
G $ra- previsibilidade do resultado final de .ual.uer operao.
G Es produtos ficam dentro dos re.uisitos de .ualidade, redu-indo a necessidade de
controles, press3es etc.
$oteiro ugesti=o para implantar o 5:
1> etapa: e?uipe de implanta@Ao
&ormada por ! pessoas, no m4nimo, de diferentes setores da instituio e 1 pessoa da alta
administrao. / e.uipe tem .ue ter disponibilidade para condu-ir o processo, orientar, esclarecer
d?vidas e fa-er visitas rotineiras de acompanhamento.
3> etapa: .lanejamento
E.uipe de implantao pode elaborar um cronograma, um plano de orientao, determinar as
ferramentas .ue sero utili-adas e dividir as atividades. /s tarefas e as responsabilidades devem ser
distribu4das e todos devem se comprometer com os pra-os de cumprimento.
6> etapa: 4otos e registros
F importante registrar a situao atual da organi-ao, em todas as reas, especialmente onde forem
percebidas necessidades de melhoria. ,osteriormente, a e.uipe deve se reunir e discutir as falhas, as
a3es corretivas, dar sugest3es de melhoria baseadas nas fotos. F importante a opinio de cada um,
principalmente por .ue pertencem a reas diferentes na empresa.
9> etapa: $euniAo
/ e.uipe pode convidar o pessoal da instituio para uma reunio, compartilhar os dados e mostrar o
compromisso e a disposio para implantar o mtodo. >esta reunio, a e.uipe pode iniciar o trabalho de
conscienti-ao do pessoal, da importLncia do programa @( para a melhoria do trabalho. / e.uipe
tambm pode explicar os ob'etivos do trabalho, mostrar as vantagens do programa e os benef4cios.
5> "tapa: #mplanta@Ao
/pAs esta reunio de sensibili-ao do pessoal com a e.uipe responsvel, o programa comea a ser
efetivamente implantado. /s responsabilidades so divididas de acordo com as reas de trabalho, bem
como os mapas de acompanhamento do trabalho. Em casa fase, o pessoal envolvido deve se reunir
para definir as atividades, esclarecer as d?vidas, citar exemplos, etc. / interao da e.uipe com o
pessoal envolvido importante, para .ue no fi.uem d?vidas a respeito do programa e para .ue tudo
corra bem na fase seguinte.
B> "tapa: +companhamento
/ e.uipe organi-adora plane'a e se organi-a para fa-er visitas nas reas de implantao com pelo
menos um membro da e.uipe organi-adora supervisionando a visita. >as visitas, os .uesitos
necessrios para a implantao do programa devem ser acordados, conforme a orientao do
colaborador. Es pontos positivos, como os negativos devem ser apontados, pois o pessoal deve ser
motivado a seguir as orienta3es. E ideal .ue a e.uipe faa um mapa de acompanhamento mensal
para verificar os benef4cios, os resultados , as mudanas. F essencial .ue todos sigam o programa,
desde os gerentes e diretores aos tcnicos de apoio. 7om o tempo, cada integrante vai diagnosticar a
importLncia dos conceitos e de sua aplicao, tornando a metodologia um hbito no trabalho. Cessa
forma, o sistema vai se consolidando, 'unto com o (istema da Nualidade.
Es tcnicos e funcionrios novos, .ue forem se incorporando Q empresa, tambm se habituaro a aplicar
os conceitos, uma ve- .ue entrarem num sistema ' implantado. / ger2ncia, setor ou empresa deve
tambm se responsabili-ar por plane'ar reuni3es periAdicas com os membros da e.uipe para verificar
como est sendo seguida cada fase do programa e as melhorias .ue podem ser feitas. Isso garante a
motivao em sempre manter o hbito da metodologia e a manuteno do programa sempre implantado.
Es treinamentos dos membros da e.uipe, tcnicos e funcionrios, devem ser periAdicos e o
acompanhamento deve ser constante. 7om os novos treinamentos, a e.uipe pode verificar os
resultados, avalia3es do pessoal, as melhoras e o .ue ainda pode ser feito. $ambm uma
oportunidade de reciclagem dos conhecimentos de cada um e harmoni-ao da e.uipe.
.ondo em prCtica o mDtodo 5:
1. ! "#$# ! "%& D" '(#)#*+,-&
7ada pessoa deve saber diferenciar o ?til do in?til. (A o .ue tem utilidade certa deve estar dispon4vel. C2
ateno a tudo .ue estiver dentro de seu ambiente de trabalho 9m.uinas, ferramentas, esto.ues,
mAveis, papis, etc.: e defina o .ue necessrio atravs de instru3es claras para .ue todos possam
separar o ?til do in?til.
/lgumas perguntas podem ser elaboradas para direcionar este processo5
1. E .ue pode ser 'ogado fora e o .ue deve ser guardado=
<. E .ue pode ser ?til para outro setor =
!. E .ue pode ser consertado =
S. F poss4vel trabalhar de forma mais econPmica, racionali-ando o tempo=
/pAs colocar em um local determinado a.uilo .ue ser descartado, convide as pessoas de outros
setores para .ue escolham, entre os itens dispon4veis, o .ue de fato lhes interessar.
3. ! "#(&% ! "%& D" +$$'1+,-&
/nalisar como as coisas esto guardadas, onde e por .u2. /rrumao importante para agili-ar o
acesso aos documentos e outras coisas em seus devidos lugares. /dministrar bem o patrimPnio da
instituio essencial, principalmente no .ue se refere a organi-ao e identificao de5
G Jaudos,
G HelatArios,
G /tas,
G Cocumentos em geral,
G ,areceres,
G Cados estat4sticos,
G /r.uivos e pastas de documentos.
(empre .ue poss4vel, eliminar ou diminuir o processo burocrtico de a3es ou documentos, procurando
aproveitar o tempo e economi-ar trabalho desnecessrio. 7ada um deve ficar responsvel pelo seu
espao, sem pre'udicar o espao do outro. (empre deve*se .uestionar se algo est bom o suficiente ou
se poss4vel ser melhorado.
,ara haver corretas arma-enagem organi-ao e identificao de esto.ues e utens4lios de trabalho,
devem ser feitas algumas perguntas5
1. F poss4vel redu-ir os esto.ues =
<. E .ue est Q mo precisa mesmo estar ali =
!. Es nomes das coisas esto padroni-ados =
S. Nual o melhor local para cada coisa e por .ue=
@. E .ue necessrio est Q mo=
6. ! "#&' ! "%& D" )#1."*+
Jevante sugest3es para a melhoria e limpe-a do local de trabalho. Kar.ue, se poss4vel, o dia da limpe-a
definido, para .ue todos se organi-em. F importante .ue todos participem, fa-endo a limpe-a bsica em
con'unto, 'ogando papis fora, fa-endo pe.uenos consertos etc. 7ompartilhe idias com os colegas,
discuta as alternativas propostas e valori-e o trabalho de cada um.
E .ue deve ser verificado e avaliado para elaborao de um ambiente organi-ado e prop4cio, com a
metodologia @( implantada5
1. /presentao dos funcionrios * devem se apresentar com boa apar2ncia usando tra'es limpos, no
rasgados.
<. ,iso e rea externa ao setor 9corredores: devem estar limpos, secos e organi-ados, sem ac?mulo de
materiais e sucatas, devem possuir linhas demarcando as reas de circulao.
!. Migiene * o ambiente deve estar limpo, sem ac?mulo de materiais orgLnicos ou inorgLnicos. Ceve
estar livre tambm de materiaisR e.uipamentos .ue provo.uem contaminao .u4mica. E pessoal deve
cuidar da higiene pessoal e usar os devidos e.uipamentos de segurana 9onde aplicveis:, para garantir
a integridade f4sica. F importante tambm o cuidado com as m.uinas, aparelhos, e.uipamentos e
utens4lios.
5. ! ;#(':" ! "%& D" +'(&!D#C#.)#%+
/s dicas de prtica do mtodo @( devem tornar*se hbitos na instituio, entre os funcionrios, em todos
os setores para .ue o programa se'a mantido e o controle fi.ue mais fcil. Em cada etapa, essencial
.ue o mtodo se'a verificado, a implantao tem .ue estar em constante verificaoT isto tambm e
importante para a prAxima fase, pois so todas interligadas.
/ ?ltima etapa de uma srie o ponto de partida para a primeira etapa da prAxima. / fase de auto*
disciplina, principalmente uma das mais importantes e cruciais do programa, pois a fase em cada um
dos envolvidos ter .ue desenvolver seu prAprio senso de ordenao e assumir o compromisso com a
metodologia.e com suas atividades. 7ada um fa-endo a sua parte contribui para o desenvolvimento de
todo o programa e a manuteno da .ualidade. 7ada um deve estar ciente de suas responsabilidades,
ter suas fun3es definidas e ser treinados para .ue ha'a efici2ncia na prestao dos servios, segurana
no local de trabalho e incentivo Q capacidade criativa.
Custo de #mplanta@Ao do 1Dtodo 5:
E custo para a implantao do programa no alto e os recursos podem ser alocados do oramento da
empresa ou do setor. Ce acordo depoimentos de institui3es em .ue com o mtodo ' foi implantado ou
est em implantao, no houve dificuldades para o custeio ou necessidades de compra excessiva de
itens. /lgumas fases podem ter o custo mais elevado .ue outras, o .ue depender tambm do n?mero
de pessoas envolvidas no processo, do n4vel de compromisso da e.uipe,da estrutura f4sica e da situao
atual da empresa. Nuanto mais rpido o pessoal se mobili-ar para implantar o programa e se dedicar,
menores sero tempo e gastos para implantar.
#dDias principais do 1Dtodo 5:
U(e voc2 sabe e no fa-, como se voc2 no soubesse.1
0Es tr2s primeiros (, ou se'a, as ! primeiras fases, so a base para o sucesso daimplantao do
programa.1
0Erdenar identificar.1
0E ambiente mais limpo no o .ue mais se limpa, e sim o .ue menos se su'a.1
0Ergani-ao do pessoal reflete organi-ao do ambiente.1
0$odo o trabalho tem de ser feito em e.uipe.1
0 / tolerLncia tambm uma ferramenta de trabalho, desde .ue usada na medida certa.1
7om 'so E
Como elaborar um plano de ao
& ?ue D um .lano de +@Ao
F o plane'amento de todas as a3es necessrias para atingir um resultado dese'ado. E principal, sem
d?vida, saber o que fazer V identificar e relacionar as atividades.
,ara 0problemas simples1, uma regra prtica5 relacione tudo0 do Fim para o come@o.
,ara 0problemas complexos1 existem vrias tcnicas e mtodos. E Ciagrama de Ishi)aDa 9Espinha de
,eixe ou 7ausa Efeito: um dos mais usados. Um bom ,lano de /o deve deixar claro tudo o .ue
dever ser feito 90;hat1=: e .uando 90;hen1=:. (e a sua execuo envolve mais de uma pessoa, deve
esclarecer .uem ser o responsvel por cada ao 90;ho1=:. Nuando necessrio, para evitar poss4veis
d?vidas, deve ainda esclarecer, os por.u2s 90;h%1=: da reali-ao de cada ao, como 90MoD1=:
devero ser feitas, e onde 90;here1=: sero feitas.
Um bom ,lano de /o deve deixar claro tudo o .ue dever ser feito, como e .uando, para o
cumprimento de seus ob'etivos e metas, .uando a sua execuo envolver mais de uma pessoa, deve
esclarecer .uem ser o responsvel por cada ao, para evitar poss4veis d?vidas, deve ainda esclarecer,
os por.u2s da reali-ao de cada ao e onde sero feitas.
,ara atingir um ob'etivo, uma meta, precisamos fa-er alguma coisa, precisamos agir * reali-ar uma ou,
geralmente, vrias a3es. /t no fazer nada pode ser uma ao necessria para atingir um ob'etivo.
E, exceto nos casos de urg2ncia mxima, precisamos definir uma data para concluir um pra-o. Nuanto
maior a .uantidade de a3es e pessoas envolvidas, mais necessrio e importante ter um ,lano de
/o. E, .uanto melhor o ,lano de /o, maior a garantia de atingir a meta.
.or?ue Fazer .lanos de +@Ao
,ara atingir um ob'etivo, uma meta, precisamos fa-er alguma coisa, precisamos agir * e, precisamos
definir uma data para concluir V um prazo.
7omo para ir a .ual.uer lugar desconhecido precisamos saber .ual o caminho ou ter um mapa, para
chegar a um ob'etivo tambm precisamos de uma orientao, ou de um plano V o ,lano de /o. Nuanto
maior a .uantidade de a3es e pessoas envolvidas, mais necessrio e importante ter um ,lano de
/o. E, .uanto melhor o ,lano de /o, maior a garantia de atingir a meta. Em importantes pro'etos,
miss3es, empreendimentos, um bom ,lano de /o indispensvel.
Em importantes projetos, misses, empreendimentos, um bom Plano de !o indispens"#el
G E .ue @;1M
@;1M mais uma sigla, ou melhor, um mnemograma, .ue se populari-ou na linguagem empresarial. F
um micro*c)ec)*list V para nos a'udar a lembrar dos seis pontos principais de um ,lano de /o.
Erigina*se das seis palavras em ingl2s5
;M/$ V ;ME> V ;ME V ;MW * ;MEHE V ME;.
Em portugu2s5
E NUE V NU/>CE V NUEK V ,EHNUE V E>CE V 7EKE
Entender e concordar com a importLncia de cada item Atimo. Cecorar a sigla @;1M melhor ainda. F
mais uma garantia para sempre se lembrar de todos5 basta checar, responder, cada um dos @;, e mais o
1M V est pronto seu ,lano de /o.
G ,lano de /o @;1M V como fa-er e usar
,ara fa-er um bom ,lano de /o, considerando o @;1M, no preciso nada de especial.
E mais usual uma apresentao na forma de uma simples tabela, com uma coluna para cada um dos
@; e uma para o M. 7onforme citado na introduo, na prtica, nem sempre so necessrios todos eles.
7olo.ue uma ao em cada linha e preencha os @;1M, um em cada coluna.
Eu costumo acrescentar sempre pelo menos mais uma coluna, para 0EX(1. $ambm capricho no t4tulo V
o prAprio ob'etivo, a meta, o resultado esperado V merece todo desta.ue.
Be'a um exemplo de ,lano de /o em formato de planilha do excel na figura*'anela do in4cio do artigo.
(e dese'ar, acesse o ar.uivo original 9editvel:.
E, uma ve- pronto o ,lano de /o, o mais importante5 Ko na massaI /o, coordenao, folloD*up,
controle V gestoI
Ebservao importante5 conforme dito acima, fa-emos um plano de ao para atingir uma meta, um
ob'etivo. Esse, na verdade o ponto principal. >o vai adiantar muito fa-er um Atimo ,lano de /o se
estivermos focando uma meta ou ob'etivo inade.uados.
$enha em mente ento .ue um bom ,lano de /o deve corresponder a um bom ob'etivo, geralmente
determinado por uma boa viso gerencial, e esta comumente fundamentada em um bom HelatArio
Yerencial
'ma =ez o .lano de +@Ao elaborado0 D hora de acompanhar sua execu@Ao.
Mtodo 8D de Soluo de Problemas
$uem nunca %erdou ou e&ecutou um projeto de produto ou ser#i!o ou projeto com problemas de
qualidade que atire a primeira pedra...ou mel%or, quem nunca te#e que reclamar dos
famosos problemas recorrentes' Pois ...bem corriqueiro no '
( o mtodo das ) disciplinas indica como se de#e agir para resol#er de #erdade um
problema, de #erdade porque tenta*se acabar com problemas recorrentes. Este mtodo foi
utilizado pela primeira #ez em +,)- pelo go#erno do EU .)/*li0e1.
( mtodo das ) disciplinas, uma abordagem para solu!o de problemas ocorridos em
produtos ou processos que tem o intuito de identificar, corrigir e eliminar problemas
recorrentes.
ideia aumentar a sinergia entre os indegrantes da equipe de modo que todos possar
dar sua contribui!o para a solu!o do problema.
2o ) / acredita*se que, a equipe .o todo1 mel%or do que a soma dos seus membros
.partes1. /esta forma as indica!es para solu!o de problemas se d" pela a!o da
equipe.
2a figura abai&o discorro sobre as etapas3
1 Estabelecimento (Formao) da Equipe
2esta etapa faz se a defini!o dos membros da equipe que trabal%aro para solu!o do
problema, a
deFini@Ao dos papeis de cada membro D muito importante D espinha dorsal para o sucesso
no processo de tomada de decisAo0
manter a equipe certa o que definir" a solu!o efeti#a. Um ponto importante fica para o l4der da
equipe, este de#e ter as %abilidades de l4der e das a!es necess"rias para sanar o
problema3
5elecionar membros da equipe de di#ersas "reas que possuam con%ecimento do produto e
do processo e que possam au&iliar na resolu!o do problema identificado6
7erifique se a equipe possue o taman%o adequado e o apoio necess"rio
2 Descrio do Problema
( problema descrito em termos mensur"#eis, #erifica*se o mesmo interno ou e&terno.
2esta etapa que se tem em detal%es a localiza!o e o defini!o clara do problema.
8eralmente para identifica!o e detal%amento do problema usa*se o mtodo 9:;<3 (
que .What1, $uando .When1, $uem .Who1, (nde' .Where1, porque' .Wh1, =omo'
.!o"1 e $uanto .!o" much1.
aber realmente deFinir o problema D o meio caminho para uma solu@Ao eFeti=aE
# Desen$ol$imento de plano de conteno Pro$is%rio
$uando o problema esti#er ocorrendo, pode*se pensar em uma a!o paliati#a .ac%o que
esta a pala#ra ideal1, o problema no resol#ido por completo, mas %" um bloqueio
moment>neo at que se encontre a solu!o definiti#a, isto , isole o efeito do problema
at que sejam implementadas as a!es correti#as1.
'ma a@Ao de conten@Ao eFicaz minimizar o efeito negativo que o problema trouxe ao cliente
& De'inio e (eri'icao da )ausa(s) *ai+
2esta etapa so identificadas todas as causas essenciais que podem e&plicar a
ocorr?ncia do problema, 5o testadas as causa potencias e identifica*se as alternati#as de
a!es para elimina!o desta causa raiz. Para a #erifica!o das causas ra4zes utilizado o
@/iagrama de causa e efeitoA.
Causas ?ue ?uando excluidas resultarAo na elimina@Ao total do problema
, De'inio das -.es )orreti$as Permanentes
pBs a defini!o das causas b"sicas, so definidas as a!es de corre!o a serem
aplicadas nesta causa para que o problemas seja resol#ido de forma permanente. $uando
ocorre de atra#s de um @brainstorn@ a equipe c%egar a mais de uma solu!o para a
causa, pode se escol%er a mel%or ou priorit"ria usando o consenso da equipe.
+ escolha de=e ser bem estudada para economizar recursos
/ -$alie e E0ecutar -.es )orreti$as Permanentes (Figura da 1E2-)
2esta etapa feita a #erifica!o da efic"cia das a!es permanentes, aplicada as causas
ra4zes. Caz*se o controle das a!es de modo que se assegure a elimina!o da causa raiz.
+ a@Ao correta implantada D bem controlada e signiFica o problema
resol=ido
3 E$itar (4mpedir) *ecorr5ncias
Este ponto final da resolu!o do problema, nesta etapa necess"rio que se ten%a uma
ceta seguran!a quanto a resolu!o definiti#a do problema. causa raiz e analisada de
maneira a impedir que o problema, ou um similar #en%a ocorrer.
G melhor pre=enir do ?ue remediar
6 *econhea a Equipe
2esta etapa, o problema de#e estar resol#ido, e a no reincid?ncia assegura. qui so
feitos os recon%ecimento tanto da equipe, quando dos esfor!os indi#iduais. Por fim, o
compartil%amento do con%ecimento adquirido na resolu!o do problema de#e ser
compartil%ado com toda a organiza!o.
& reconhecimento D essencialEEE
Esta disciplina pode ser aplicada a .ual.uer rea, para os colegas de $ecnologia de
Informao, ai vai minha recomendao, as atividades de testes no desenvolvimento de
softDare so de alguma forma o ponto de melhor encaixe destas disciplinas. Isso no .ue
di-er claro .ue o con'unto de etapas no possa ser aplicado no processo de
desenvolvimento como um todo.
Cicas para reuni3es produtivas
,ublicado em5 28/03/2012 Z Jeituras5 1"S Z &onte5 Redao Qualidade BrasilZ Mora5 ""h"1min
[ imaginou como voc2 pode melhorar o desempenho das reuni3es em sua empresa= pois , relacionei
neste artigo algumas dicas interessantes para .ue voc2 possa aplicar na busca pela melhoria.
.lanejamento das reuniHes
,lane'ar o .ue ser abordado durante a reunio necessrio, para atendimento aos
ob'etivos e interesses do grupo, portanto devemos elaborar um fluxo desta reunio considerando o
tempo necessrio para abordagem de cada tema, no es.uecendo .ue o processo de debate deve estar
estabelecido de forma clara.
Um dos problemas durante a reali-ao de uma reunio a abertura para debate de um determinado
tema, portanto ao ceder este espao se'a claro no tempo dispon4vel ao mesmo, permitindo a todos a
participao de maneira ob'etiva.
&bjeti=os da reuniAo
>o adianta dialogar sobre um assunto apenas, devemos estar focado na real
necessidade deste evento considerando .uais os resultados estamos esperando, para isso identificar
a3es e resultados so necessrios para melhor aproveitamento deste tempo dispon4vel.
Um dos pontos .ue mais considero importante durante a reunio a ob'etividade do conte?do .ue est
em debate, devemos estar sempre voltados para uma constante avaliao de cada ideia apresentada
no permitindo a distoro do foco, pois em muitos casos o dilogo comeo em um porm e termina em
outro, tome cuidado para no ser v4tima da perda de ob'etividade.
.repara@Ao da reuniAo
Uma reunio prtica deve ser preparada de maneira antecipada, considerando o
conte?do a ser utili-ado, fa-er uso de apresenta3es com design 'usto e ob'etivo, transformando suas
metas em resultados, possibilitando a todos os participantes identificarem o foco.
/lm do aproveitamento do tempo, estaremos ade.uando de maneira eficiente o .ue se espera desta
reunio, em muitos casos uma reunio aborda in?meros temas com ob'etivos diferentes, ento, .ue tal
criar um fluxograma facilitando a apresentao de maneira mais ob'etiva.
(empo da reuniAo
Um dos fatores .ue mais afetam os resultados de uma reunio o tempo utili-ado, em
muitos casos a reunio pode perder o foco e sua funo, ento programe o tempo necessrio para a
reali-ao, bus.ue a efici2ncia sem perder a tolerLncia do tempo.
Um dos pontos importantes durante uma reunio transformar em treinamento, ento tome cuidado,
pois reunio tem como ob'etivo criar o dilogo de um determinado assunto e o treinamento o ato de
.ualificao de um grupo de pessoas.
"=itando interrup@Hes durante a reuniAo
Mo'e ao meio de tanta tecnologia, imagine em uma ?nica sala a participao de 1"
pessoas, ento temos poss4veis 1" aparelhos celulares, e ao mesmo tempo noteboo), tablets e outros
.ue so costumeiros no dia a dia, evite .ue os mesmos faam uso destes aparelhos, evitando a
desateno.
7ertamente durante uma reunio os participantes devem estar envolvidos no conte?do, para isso
devemos estar atento ao .ue de fato est em .uesto, facilite esta etapa ade.uando um procedimento
de bons costumes, onde se passa a ser necessrio apenas uma caneta,bloco de anota3es e agenda.
Di=ulga@Ao antecipada da reuniAo
Civulgar uma reunio internamente muito fcil, elabore um registro de aviso de
reunio, onde voc2 dever apresentar ao participante informando a data,local e tema a ser apresentado,
e claro, solicite a assinatura do mesmo para efetivar assim o conhecimento desta informao.
Eutra forma divulgar as reuni3es atravs de uma calendrio, onde voc2 disponibili-ar o local,data,
tema a ser apresentado, preste ateno no local a ser divulgado este calendrio, podendo ser em locais
de grande circulao e at mesmo um cApia para cada participante.
1ateriais de uso na reuniAo
Jembre*se de .ue durante a reali-ao de uma reunio o registro das atividades
necessrio, portanto utili-e uma ata de reunio onde dever estar relacionado todos os eventos
abordados,responsveis e datas, em muitos casos podemos aplicar a ata de reunio e em anexo
utili-amos tambm o @;<M onde podemos definir cada ao, responsvel e pra-o e demais fatores
relacionados.
Curante uma reunio podemos necessitar de uma apresentao, ento preparar a apresentao por
meio do Effice ,oDer ,oint necessita de tempo, reserve um tempo para a diagramao deste conte?do
de para melhor aproveitamento do tempo dispon4vel, no sendo rpido, mas sim sendo eficiente neste
processo.
5ualidade da reuniAo
Boc2 ' pensou .ue durante a reunio devemos estar voltado tambm para
avaliao de cada assunto abordado= sim, todos os envolvidos devem ter de forma simples e clara a sua
real participao neste evento. Kedir a Nualidade de uma reunio muito simples, verifi.ue diretamente
com cada participante o entendimento das .uest3es apresentadas e tambm aproveite para tirar as
d?vidas .ue em muitos casos acabam transformando a reunio em um fArum, se'a bastante especifico
nas perguntas de avaliao para facilitar tambm seu processo de investigao.
Em muitas reuni3es .ue participei, notei .ue o tema em .uesto no estava diretamente ligado a minha
atividade, porm estava presente para absorver o conte?do e me .ualificar diante da meta, ento penso
.ue o processo de avaliao deste evento deva ocorrer para .ue possamos chegar em um alto
desempenho de produtividade.
+mbiente ade?uado para realizar a reuniAo
Imagine reali-ar uma reunio em local com alto ru4do e tambm sem lu- ade.uada, por
exemplo ao reali-ar uma apresentao o local no permite o uso de data shoD, ou voc2 no tem
dispon4vel o &lip 7hart, neste exato momento perdemos um potencial produtivo desta atividade, ento
avaliar antes o local a ser utili-ado recomendvel.
Eutra .uesto .ue sempre menciono o la%out dos participantes, note .ue na figura abaixo apresento !
la%out\s, com o ob'etivo de facilitar o foco da ateno dos participantes, isso depende claro do n?mero
pessoas neste evento e tambm a estrutura disponibili-ada.
Estas so as dicas de ho'e para voc2 profissional da rea de Yesto e claro a todos os profissionais .ue
em certo momento se depara com esta necessidade, previna*se tornando suas reuni3es produtivas e
claro .ualificadas.
/proveite e e faa seu comentrio sobre este conte?do no formulrio abaixo, deixando sua dica,ideia e
at mesmo nos informe .ual o tema .ue gostaria de encontrar a.ui.
Kanban! a Gesto Visual
Publicado em: 16/03/2012 | Leituras: 59 | Fonte: Redao Qualidade Brasil | Hora: 00h09min
Foto: Reproduo
Quadro Kanban
Kanban na realidade j uma prtica antiga muito utilizada, talvez a sua empresa j utilize est tcnica e
voc no tenha notado, mas os seus resultados ajudam e muito no dia a dia, facilitando o processo de
produo em todas as suas etapas, ento vamos agora entender um pouco mais sobre sua origem e
tambem de sua prtica.
Kanban uma palavra japonesa que tem como defnio os termos Registro ou Placa invisvel, isso
mesmo, atravs da identifcao no fuxo do processo que o mesmo auxilia, podendo ser carto, luzes
ou caixas entre outras tantas tcnicas utilizadas.
O Kanban muito utilizado nas industrias automotivas em linhas de produo ajudando a controlar a
Quantidade necessria entregue para cada etapa de um fuxo de manufatura e estoque, em caso desta
quantidade se esgotar o aviso retorna ao seu ponto de origem gerando um novo pedido de mais peas
ou no, criando assim um fuxo automtico de produo, gerando resultados na produtividade.
Temos 2 tipos de Kanbans, sendo eles Kanbans de Produo ou Kanbans de Movimentao, agindo
diretamente ao local de armazenagem de matria prima, onde no uso deste acaba no sendo necessrio
a utilizao de formulrios, sistemas e at outra prtica utilizada pela empresa.
O investimento para implementao consideralvemente baixo, claro, isso depende do porte da empresa
ao qual o mesmo ser utilizado, mas no caso de uso de Quadros de cartes de sinalizao ou
identifcao para os processos, o Kanban acaba se tornando a melhor ferramenta na busca pela
sintonia perfeita da produo e estoque, pois alm de sua didtica o mesmo ajuda diretamente a no
deixar o estoque sem produto, evitando atrasos ao clientes.
Quando no uso de caixas ou cartes para a produo, o objetivo produzir somente o necessrio para o
estoque um determinado produto, retirando assim o excesso na produo e tambm no estoque.
Diretamente ligado ao sistema de produo o Kanbam ajuda no sucesso do Sistema Enxuto ou Just in
Time, no tendo claramente a mesma tcnica do Just in Time.
Pesquisando descobri um termo que defne claramente o que o Kanban, gesto visual no controle de
produo e estoques.
>o caso de #anban reali-ado atravs de Nuadro de 7art3es, o carto poder estar em no mximo dois
locais, ou ele estar anexado ao Nuadro ou estar na produo, ou se'a, .uando o mesmo estiver
anexado ao produto, apAs seu uso ele retorna para o Nuadro, logo apAs o mesmo far parte de uma
nova solicitao de fornecimento deste produto em .uesto.
/travs da Yesto visual deste cart3es, podemos nos orientar com as cores, como no .uadro abaixo,
onde podemos identificar a criticidade de produo definida pelo esto.ue.
Este processo de Kanban auxilia os operadores de determinado processo a identifcar qual a
necessidade de produo, tendo atravs destes cartes a programao exata para a mesma, digamos
que seria uma exata conexo entre estoque e produo.
Em caso de no encontrar cartes no Quadro esta produo dever ser Interrompida pois o estoque em
questo j est no seu limite mximo.
Alm do cartes tambem temos o sistema de caixas empilhadas na
vertical, estando em locais demarcados com cores diferentes, funcionando da mesma maneira que o
Quadro, ou seja, quando o nivel chegar ao mximo ou na cor vermelha quer dizer que haver a falta de
peas para o cliente.
Em caso de no houver mais caixas vazias no local, siguinifca que no a mais necessidade de produo
de uma determinada pea para o cliente, pois as mesmas esto em produo ou em estoque.
Fica a dica do Kanban, talvez voc j tenha visto ou utilizado, esta tcnica apesar de simples uma das
grandes ferramentas utilizadas em indstrias de automoveis entre outras.
Abaixo na galeria de fotos coloquei alguns exemplos de imagens sobre o Kanban onde voc poder tirar
algumas ideias muito prticas para comear sua Gesto visual.