Domnio do Tempo ............................................................................... 7 A importncia do factor tempo nas organizaes ................................ 8 Organizao pessoal como factor de produtividade... 10 Como gerir o tempo ............................................................................. 13 Domnio do Planeamento ................................................................... 13 Domnio da Comunicao .................................................................. 20 Saber Delegar .................................................................................... 20 As Atitudes Comunicacionais ................................... 22
- 3 - Formadora: Nolia de Sousa
Se no planear correctamente o caminho para chegar ao seu destino, nunca saber quanto tempo precisa para o atingir!
- 4 - Formadora: Nolia de Sousa
Introduo
Comearemos, por convid-lo a fazer o seu auto diagnstico relativamente forma como gere o tempo, alertando-o, logo em seguida, para um conjunto de sintomas que, normalmente, indiciam uma deficiente administrao deste recurso to valioso (os habitualmente designados desperdiadores de tempo).
Continuaremos, deixando-lhe alguns conselhos prticos sobre o modo de como melhor se organizar pessoalmente, no pressuposto de que esta , para qualquer chefia, uma condio essencial para que, depois, possa gerir eficazmente o tempo dos outros que consigo colaboram. A organizao do tempo da sua equipa de trabalho constituir, como se percebe, a preocupao central do captulo seguinte. A este propsito, dedicaremos uma especial ateno aos princpios que devem nortear a definio de objectivos (pessoais e para os seus colaboradores) e a elaborao de planos de delegao de competncias para os membros da sua equipa de trabalho.
Terminaremos, recordando-lhe, em jeito de sntese, os seis factores a considerar para uma boa gesto do tempo, bem como as grandes vantagens que da podero advir para a sua vida pessoal e profissional.
- 5 - Formadora: Nolia de Sousa
SABE GERIR O SEU TEMPO?
Para saber se faz uma boa gesto do seu tempo, responda s questes abaixo indicadas, utilizando o S(Sim), T(Talvez) e N(No).
Resposta Pontos 1 pontual? 2 Distingue o essencial do acessrio? 3 Concentra-se nas coisas essenciais? 4 Sabe onde perde o seu tempo? 5 J identificou o que lhe dificulta a gesto do tempo? 6 Controla o seu tempo no dia-a-dia? 7 Gerir o tempo essencial para si? 8 capaz de determinar objectivos a curto e mdio prazo? 9 Altera com frequncia os seus objectivos? 10 Sabe dizer no e recusar pedidos? 11 Tem disponibilidade para os outros? 12 Conhece os seus pontos fracos? 13 Numa reunio preocupa-se com o tempo? 14 Acaba uma reunio, se ultrapassar o tempo previsto? 15 Tem tempo de procurar informao e formao? 16 Costuma ler? 17 Queixa-se de falta de tempo? 18 Tem tempo para si? 19 Cultiva os tempos livres? 20 Altera a sua rotina? 21 Evita sobrecarregar-se com obrigaes? 22 Sente-se habitualmente em forma? 23 Leva para casa as preocupaes do seu trabalho? 24 Delega nos outros? 25 Sabe o que o motiva? 26 Diariamente define o que prioritrio? 27 Dorme o nmero de horas suficiente? 28 arrumado? Resposta Pontos 29 Enfrenta o imprevisto sem problemas? 30 Utiliza o telefone s quando necessrio? 31 Ocupa muito tempo com o correio? 32 Fixa prazos para os trabalhos que executa? 33 Organiza coisas para que os outros no passem a vida a pedir a sua colaborao?
34 Tem tempo para a sua famlia? 35 Reduz as interrupes do seu trabalho? 36 Faz o trabalho certo na hora certa? 37 Passa o tempo a mudar a tarefa sem acabar nenhuma? 38 Conquista a colaborao dos outros? 39 Planeia a sua actividade para o dia? E para a semana? 40 Organiza o espao fsico do seu servio? 41 Houve coisas que fez e que no eram necessrias? TOTAL
- 6 - Formadora: Nolia de Sousa TOTAL:
Atribua 2 para o SIM, 1 ponto para o TALVEZ e 0 pontos para o NO. Faa a soma dos pontos obtidos na totalidade das respostas e veja o resultado.
SOLUES DO TESTE:
De 0 a 30 pontos: No se preocupe. Este resultado frequente. Tem dificuldades em gerir o seu tempo. Sabe porqu? Sero dificuldades de natureza profissional? Ou pessoal?
De 31 a 70 pontos: No est mal, a sua eficcia est na mdia. Mas porque no comea a fazer com que os dias lhe rendam mais? Reveja o seu teste e medite nas respostas NO que deu. Em relao a cada uma delas pergunte-se a si prprio Porqu?
De 71 a 84 pontos: Voc sem dvida uma pessoa que gere bem o seu tempo. Parabns! No entanto no se deve sentar sombra da bananeira, convm continuar a planear e a organizar o seu tempo. Delegue nos seus colaboradores as tarefas que ainda pode e sugerimos-lhe que de vez em quando repita este teste!
- 7 - Formadora: Nolia de Sousa
DOMINIO DO TEMPO:
TEMPO:
O termo TEMPO significa, geralmente, a durao sucessiva de qualquer fenmeno ou de movimento real das coisas. (...) propriedade que as coisas tm de coexistirem ou de se sucederem, considerada objectivamente; sucesso de dias, horas, momentos. (...)" * Grande dicionrio da lngua Portuguesa Crculo de Leitores, p.267
GESTO DO TEMPO:
O termo GESTO significa (...) aco ou forma de gerir, de administrar algo. Tempo que dura essa aco. O que nos leva a dizer que o recurso mais valioso da gesto o tempo. Nova Enciclopdia Larousse Crculo de Leitores, p.3313
Qualquer gestor tem de ter sempre bem presentes estes conceitos, pois so base da sua funo.
Apontam-se os mercadores da Idade Mdia como os criadores da noo do tempo como dinheiro. A vida humana era muito mais curta do que nos nossos dias, a peste negra dizimara mais de um quarto da populao europeia. O tempo tinha de ser maximizado. Com a democratizao ( disposio de qualquer pessoa) do tempo, h muitas coisas que se tornam possveis: sincronizao de aterragem e descolagem de avies, lanamento de bombas, hora de ponta, marcao de encontros entre pessoas num dado local... E fazer dinheiro.
Os princpios da gesto do tempo, se bem que aplicados inicialmente organizao do trabalho e a um contexto profissional, tm tambm aplicao noutros contextos: intelectual e espiritual.
De qualquer modo, a velha frase de Benjamim Franklin Time is Money continua a ouvir-se. Ambos so recursos limitados, valiosos. Podemos poupa-los ou desperdia-los. No entanto, o dinheiro pode fazer-se, enquanto que o tempo no. Da ser infinitamente mais precioso que o dinheiro. E da ser infinitamente mais importante, evitar desperdi-lo e investi-lo o melhor possvel.
- 8 - Formadora: Nolia de Sousa A IMPORTNCIA DO FACTOR TEMPO NAS ORGANIZAES: Sabe-se que o Homem se preocupa em gerir o tempo, contudo, s h pouco mais de uma dcada que se tem conhecimento de alguns estudos efectuados nesse sentido.
Vai sendo prtica nos E.U.A as grandes empresam terem cursos de gesto do tempo, lucrando muitos milhes de dlares com isso. Em Portugal e um pouco por toda a Europa vai-se fazendo algo nesse sentido.
DAR ENFASE GESTO DO TEMPO PRENDE-SE COM VRIOS FACTORES:
O ambiente organizacional tornou-se cada vez mais complexo. As mudanas so constantes. A competio grande. As preocupaes ambientais, as mudanas de legislao e de impostos, a situao poltica nacional e mundial, a incerteza econmica (elevada concorrncia) e tantos outros assuntos semelhantes esto a criar novos requisitos a qualquer trabalhador.
O ritmo de mudana est a aumentar anualmente. Todos conseguem absorver a mudana at um dado ponto. Quando o ritmo de mudana se torna maior do que a capacidade do indivduo lidar com ele, surgem os problemas.
A maior parte destes problemas prende-se com questes de tempo e com questes se stress. As estatsticas relativamente a esta matria aponta que nos prximos 10 anos ainda vamos observar mais mudanas e a um passo mais acelerado.
As expectativas do que as pessoas devem conseguir realizar no seu trabalho aumentam. Cada ano que passa as organizaes/empresas esperam dos seus trabalhadores um pouco mais do que no ano anterior.
A percepo que o indivduo tem da sua vida, onde lhe exigido cada vez mais empenho no trabalho passa necessariamente para um nvel pessoal: maior exigncia em termos de satisfao pessoal. Quer-se mais tempo para as nossas vidas privadas.
PORQUE FALTA O TEMPO? Cada vez mais sentida a falta de tempo. H motivos/causas que levam a constatar-se a falta de tempo. As causas mais comuns para que se desperdice o tempo so de foro: individual, estrutural, cultural, ambiental, de gesto.
Individual tem a ver com a atitude do indivduo face ao trabalho, indisciplina pessoal, dificuldade em estabelecer prioridades, m utilizao de instrumentos de organizao, falta de formao adequada. H trabalhadores que gostam de comear a trabalhar bem cedo, cujo rendimento maior at porque h menos interrupes.
Estruturar as funes desempenhas pelos trabalhadores nem sempre so bem distribudas. A existncia de actividades sobrepostas (m distribuio de tarefas e/ou m definio de funo), o que faz haver sobrecarga nuns e noutros no, dando por vezes origem a conflitos difceis de gerir. - 9 - Formadora: Nolia de Sousa Taylor criou um sistema de trabalho onde, as pessoas realizavam uma s tarefa para a qual se especializavam, as tarefas eram muito fceis de realizar embora rotineira e montonas.
Cultural, as regras invisveis da cultura como so os valores, ideologias, hbitos e comportamentos de uma organizao, exigem ateno, porque so as principais motivadoras dos comportamentos que determinam o desempenho. Gerir a cultura no fcil e altera-la torna-se mais difcil, no impossvel, mas extremamente difcil. A cultura tem razes profundas.
At que ponto a cultura organizacional contribui para o aparecimento de causas/motivos/dificuldades?
medida que as organizaes se adaptam ao novo ambiente competitivo, os gestores aprendem como lidar com as empresas relativamente ao processo de mudana. O implemento da mudana difcil. As mensagens produzidas pela mudana devem partir dos gestores que devem perceber o contedo e a fora da cultura, compromisso e cooperao necessrios para o sucesso.
Ambiental relaciona-se com as condies fsicas ambientais de higiene e segurana que envolve os trabalhadores nos seus postos de trabalho: Iluminao inadequada; Barulho; Sistema telefnico; salas hmidas; Disposio dos vrios departamentos; Temperatura; Ventilao; Preveno de acidentes de trabalho/incndios; Vigilncia; Ergonomia.
Gesto existe causas que tem a sua gnese em problemas de falta de qualidade de gesto ou mesmo m gesto dos recursos existentes. Ex.: Organizao/Empresa que utiliza carto de ponto, sistema de iseno de horrio ou que trabalham por turnos. As pessoas por regra dedicam cerca de 50% do seu tempo de viglia a trabalhar. O tempo um dos vrios problemas, importa combinar os recursos existentes com vista a garantir o adequado funcionamento de um todo.
PROCRASTINAO Os pensamentos e atitudes influenciam no sentido do individuo se sentir bem ou mal e de que aces toma numa dada situao. Com isto possvel afirmar que ele quem determina a sua conduta. De so e de louco todos temos um pouco, o mesmo se poder referir relativamente procrastinao. Desta forma, procrastinar significa deixar para o dia seguinte, adiar ou protelar.
Os procrastinadores dizem: No me apetece agora. Fao quando me apetecer.
Esse dia no chegar nunca, simplesmente porque estas tarefas so aborrecidas e desagradveis. - 10 - Formadora: Nolia de Sousa
As pessoas eficientes sabem que o primeiro passo aco produtiva. Posteriormente vir a fora para fazer mais.
EX.: O facto de comunicar em pblico, medida que o discurso se desenrola, a tarefa de discursar tende a tornar-se menos difcil do que era imaginada no incio. Se observarmos que a percepo relativamente s aces no so to ms com imaginamos, teremos vontade de as fazer.
ACO
MOTIVAO
MAIS ACO
As pessoas que procrastinam normalmente tm uma viso turva de como uma pessoa produtiva funciona na realidade. Pensam que estas pessoas se sentem sempre confiantes e satisfeitas e que facilmente atingem os seus objectivos sem cair na dvida, na frustrao/erro.
Muitas vezes pensa-se que os procrastinadores so pessoas preguiosas e irresponsveis, quando o problema justamente o oposto: o sucesso pode ser muitssimo importante para elas, em vez de arriscar e falhar optam por no o fazerem.
As pessoas com medo de falhar, baseiam a sua auto-estima mediante o que conseguem fazer, se falharem no trabalho, sentir-se- como um ser humano que no merece existir. Isto torna a tentativa de fazer alguma coisa demasiado perigosa para ser feita.
A crena que sustenta a ideia que devemos sempre fazer as coisas perfeitas e que haveria um prmio para o melhor.
O perfeccionismo contm demasiado esforo e presso sobre ns prprios, que se reflecte no nosso estado fsico e psicolgico atravs de sintomas de stress acabando por procastinar. Se diminuir as expectativas consegue-se relaxar, sendo desta forma, capazes de criar competncias para sermos criativos e produtivos.
Paralelamente as expectativas elevadas so um sentimento natural que qualquer individuo se preocupa com a qualidade e isso positivo e leva a grandes conquistas e descobertas, o doseamento dessas expectativas relaciona-se com as caractersticas individuais de cada indivduo.
A motivao gera satisfao e alegria e se for recompensada a motivao aumenta.
- 11 - Formadora: Nolia de Sousa Se pelo contrrio, o individuo sentir que nada do que faz realmente valioso, ento natural que isso se reflicta no seu estado fsico, sentindo-se cansado/exausto e esgotado ao nvel das energias. Os indivduos que procrastinam raramente do valor ao que fazem, acham que o que fazem no suficientemente bom, no contou para nada ou no foi nada de especial, desvalorizam- se.
Habitualmente as recompensas vm de fora, bom ser elogiado, contudo as recompensas interiores, (vem de dentro) somente os nossos pensamentos nos podero fazer sentir bem/mal.
Os procrastinadores usam mais frases do tipo tenho de comear, devia fazer isto provvel que a seguir o pensamento seja mas no tem de ser agora, vou esperar para mais tarde. Por vezes quanto mais se diz, mais difcil de agir. O movimento ser eliminar essas palavras e substitui-las por desejvel, benfico, vantajoso.
COMO GERIR O TEMPO? O tempo no um bem escasso, um recurso valioso. Temos todo o tempo do mundo. No preciso ser formado para saber gerir. Quer no trabalho quer em casa toda as pessoas tem de saber gerir o tempo.
Como gerir o tempo ou que uso dar ao tempo?
PLANEAR O TRABALHO E O TEMPO importante planear, mas pouca gente o faz. PORQU? Porque muitas vezes no h tempo. H tanta coisa a fazer que planear acaba por ficar por segundo plano.
Uma das principais razes o facto de no ter a viso concreta das metas a atingir.
DOMNIO DO PLANEAMENTO
QUAL O MELHOR USO A DAR AO TEMPO? Planear necessrio saber quais os objectivos e que resultados se pretendem obter.
PLANEAR DEFINIO OBJECTIVOS Ao estabelecer os objectivos, deve-se ter presente as suas caractersticas. Devem ser escritas, expressos em resultados e no em tarefas, realistas e alcanveis.
Se cada individuo conseguir dividir os seus objectivos anuais em objectivos trimestrais, preocupar-se- com eles no fim de cada trimestre. Seguindo esta linha de raciocnio, dividir os - 12 - Formadora: Nolia de Sousa meses em semanas e as semanas em dias. A preocupao com os objectivos ser diria, os resultados estaro mais prximos de ser atingidos.
Quanto mais os vrios objectivos (anuais, semestrais, trimestrais, mensais, semanais, dirios) estiverem em harmonia, melhor ser a gesto do tempo.
Quem planeia a sua prpria vida, gasta o tempo em vrias actividades de lazer ou trabalho, quem no planeia pode no ter tempo para conciliar lazer com trabalho.
Algumas pessoas desenvolvem mesmo um mecanismo de bloqueio quando elaboram um plano. Vem os planos como complexos e uma perda de tempo. A tarefa parece difcil de iniciar que nem vale a pena fazer esse movimento.
Planear pode constituir apenas pensar o futuro de alguma forma, sistemtica, no que deve acontecer e que condies so necessrias para tal.
Elaborar listas de tarefas do dia-a-dia pode tornar-se incorrecta se no levar em conta, prioridades e uma estimativa de quanto tempo se demora com cada uma delas. Por isso que a percentagem de pessoas que consegue fazer tudo o que tem na lista diminuta.
No dia seguinte, passa-se aos itens incompletos para a lista do dia seguinte, aumentando as actividades e desta forma acaba-se por colocar as listas para o lado, porque nos sentimos: Frustrados; Com a sensao de no ser eficiente; Incapazes.
Duas atitudes podem ser tomadas face este tipo de situaes: 1. Atribuir cdigos de prioridade; 2. Estimar quanto tempo necessrio para levar a cabo cada actividade.
Se a lista for demasiado longa, poder-se- decidir de imediato o que fazer para solucionar o problema delega ou deixar o assunto pendente. As nossas reaces emocionais, sentimentos, atitudes, esteretipos guiam por vezes a nossa aco mais do que aquilo que logicamente consideramos prioritrios.
- 13 - Formadora: Nolia de Sousa Prioridade um direito, estabelecido por um regulamento de passar antes dos outros. Efeito de chegar primeiro, de passar antes dos outros devido sua importncia. Uma tarefa que se faz antes de outra.
Tudo o que qualquer individuo faz durante o dia envolve uma tomada de deciso em termos do que prioritrio. Decidir entre as vrias tarefas pode tornar-se complicado.
Como saber que uma coisa mais importante do que outra, se todos os meus objectivos so vitais?
A deciso tem de ser tomada, mesmo que no tenhamos feito a deciso correcta, pelo menos agimos nesse sentido.
Duas qualidades de tarefas: Importncia; Urgncia.
Tarefas importantes so as que contribuem significativamente para atingir os nossos objectivos. Tm valor elevado e tendem a ter consequncias a longo prazo.
Tarefas urgentes so as que tm de ser feitas agora, no esperam, podem ou no estar relacionadas com os nossos objectivos e com consequncias a curto prazo.
A chave do planeamento sistemtico e til planear o trabalho e o tempo.
O que escasseia , habitualmente, o tempo e no o trabalho, da ser melhor dar-se-lhe mais ateno.
Esquema Planeamento
Objectivos (resultados) Quais os meus objectivos? O que espero atingir?
Plano de Trabalho Prioridades Quais as minhas prioridades.
Tarefas O que tenho de fazer para atingir esses objectivos?
Estimativa de durao Quanto tempo que cada tarefa vai levar a executar?
Plano de Tempo
Horrios Quando que vou fazer cada coisa?
Flexibilidade Quanta flexibilidade vou deixar para os imprevistos?
- 14 - Formadora: Nolia de Sousa
Se j aprendeu a gerir o tempo porque: No incio da semana faz uma lista de tarefas; Que dividem em maiores e mais pequenas; Reserva uma hora por dia para interrupes no previstas; Pensa bem antes de dizer sim e aprender a dizer NO; Evita os adiamentos (no procrastina); Elimina os desperdcios de tempo; Sabe delegar pelo menos algumas tarefas.
PLANO/AGENDA SEMANAL O plano semanal por vezes mais eficaz para as pessoas do que o plano dirio.
mais eficaz porque permite uma viso mais abrangente das tarefas e da altura certa para as executar. Em primeiro lugar, definir os objectivos. Elaborar tarefas que levam aos objectivos.
De seguida, imprescindvel estabelecer as prioridades para todas as actividades. Estabelecer a prioridade centrando-se na tarefa e nunca urgncia.
Um trabalho complexo em mos deve dividir-se em partes o melhor. Estimar quanto tempo pode ou deve disponibilizar-se para cada parte, permitindo uma sequncia proveitosa para cada conjunto de actividades. Estipular locais onde possvel elaborar as tarefas. No esquecer que deve deixar um tempo a mais para o imprevisto.
PLANO/AGENDA DIRIO Aps a elaborao do plano semanal, pode-se passar ao plano dirio. Em cada dia estabelece-se os objectivos e vo-se somando outras coisas que iro aparecendo e que aparentemente tm de ser feitas.
A melhor hora para planear o dia seguinte ao fim do dia, o mesmo se passar com o plano semanal ao fim de cada semana. Sendo possvel avaliar o que se fez ou o que ficou por fazer. De manh no h necessidade dessa preocupao, a memria est fresca porque no houve a preocupao durante a noite com as coisas que haveria de ter feito.
As folhas de planeamento dirio devem especificar as actividades a desenvolver, que prioridades, o tempo que demoram e horrio para cada tarefa. O conjunto de folhas deste tipo chama-se agenda ou organizer. Cada pessoa escolhe o que melhor se adapte s suas necessidades e sobretudo de forma que lhe seja til.
- 15 - Formadora: Nolia de Sousa AGENDA : Instrumentos de base de trabalho para a gesto do tempo; H que a utilizar de forma racional; Escolher o seu formato ou a sua natureza (manual ou informatizada); Conforme o gosto ou a sua funcionalidade.
Em suma quem planeia concretiza mais. Quem no planeia pode ter sucesso ocasional a curto prazo, mas longo prazo ir eventualmente sentir-se num caos medida que as condies de trabalho e a competio o forem cercando cada vez mais.
CONSTRUIR HORRIOS DE ACTIVIDADE Por vezes faz-se confuso entre Planear e Construir horrio.
Planear decidir o que fazer enquanto que construir decidir quando faz-lo. O importante ao fazer um horrio deixar tempo necessrio para cada tarefa e no tempo a mais para o que der e vier.
Os horrios devem comear com as tarefas mais importantes do plano dirio. partida, as estimativas de tempo esto feitas no plano dirio.
Horrio Objectivo Devem ser escrito Plano
Um horrio funciona como um amigo, uma preciosa ajuda. Para que o dia seja rentabilizado no conveniente desperdiar as suas melhores horas a fazer tarefas rotineiras.
Toda a gente conhece os provrbios populares: Deitar cedo e cedo erguer d sade e faz crescer. No deixes para amanh o que podes fazer hoje. Quem bem comea, melhor acaba.
Comear cedo tem trs significados: Levantar cedo; Iniciar as tarefas laborais logo quando chegar ao trabalho; Executar as tarefas, de acordo com as suas prioridades.
Se houver o cuidado de se preparar o dia antecipadamente, o dia at parece maior. Sendo possvel pr em prtica alternativas e solues possveis, de fazer horrios e de os cumprir.
Um horrio possibilita que seja possvel controlar o tempo. O importante controlar e no deixar ser controlado, nem deixar ao acaso ou deciso do momento. sabido que no possvel controlar tudo. A elaborao de horrios ajuda a controlar o dia e a poupar tempo.
Construir horrios um investimento, permite reduzir custos em tempos mortos. - 16 - Formadora: Nolia de Sousa
Por conseguinte, a sensao de realizao pessoal aumenta quando os objectivos a que se propusermos forem cumpridos. A receita para aumentar as probabilidades de os atingir planear e fazer horrios.
DOMINIO DA COMUNICAO
O SABER DELEGAR:
Delegar: assumir controlo mximo e absoluto das tarefas a realizar:
Dar a um subordinado a responsabilidade de execuo de um trabalho e decises afins; Dar responsabilidades e assumir responsabilidades.
ter capacidade e disposio para assumir responsabilidades.
ser psicologicamente maduro e capaz de desenvolver um projecto que inclua o modo de como, quando e onde fazer as coisas.
Delegar transmitir por delegao; enviar algum como delegado; encarregar, encubir, investir (...). In Dicionrio da Lngua Portuguesa, Dicionrios editora, 8 edio revista/ actualizada; Porto Editora
DELEGAR NO PRESENTE Numa organizao para se atingirem os objectivos h que estruturar e planificar ideias. Quem as planifica? o gerente Mas estes gerentes tm tantas coisas para fazer que no tem tempo para resolver problemas pontuais. neste contexto que surge o DELEGAR de hoje em dia
O ter de delegar poderes uma realidade dos nossos dias devido competitividade, ou seja: Todas as organizaes nascem como um pequeno projecto, que ao longo do tempo comea a ter dimenses maiores (aumenta o nmero de empregados, de volume de negcios e responsabilidade), sendo assim o gerente que no incio controlava toda a situao agora no o consegue fazer NECESSIDADE DE DELEGAR
VANTAGENS DA DELEGAO: 1. Crescimento da organizao; 2. Dedicao dos dirigentes s actividades do seu nvel; 3. Tornar a organizao mais eficaz; 4. Motivar e desenvolver chefias e trabalhadores.
COMO DELEGAR:
1. Seleccionar a tarefa a delegar; 2. Precisar o que vai delegar e dispor de tempo; 3. Seleccionar a pessoa certa; 4. Dar autoridade e responsabilidade.
Delegar no o mesmo que transferir tarefas ou planos de trabalho para outras pessoas. permitir que outros faam aquilo que normalmente somos ns a fazer. - 17 - Formadora: Nolia de Sousa Pressupe que prescindamos de parte da nossa autoridade para reforar aco. D liberdade de actuao s outras pessoas, sendo ns a manter o controlo. arriscando e doloroso. Pode parecer pouco natural para aquelas pessoas que atingiram uma determinada posio custa de serem elas a fazer todo o trabalho.
H um truque para descobrir as falhas de informao que frequentemente se verificaram alguns a meio da pirmide hierrquica da empresa. Transmitem-se a quem de direito determinadas informaes e, em vez de as passarem aos seus subordinados, essas pessoas guardam para si toda a informao. A Industrial Society defender o princpio da realizao de reunies regulares com os chefes de equipa. Quando descobrirmos uma forma de partilhar o objectivo comum que est por detrs das aces que desencadeamos, torna-se mais fcil para os outros ajustar o seu trabalho ao quadro global da empresa. Tal facto permite-nos utilizar de uma forma positiva o seu esprito de iniciativa. Este ciclo est ilustrado na figura 1.
FIGURA 1. CICLO DE INFORMAO
PASSADO
PRESENTE
FUTURO
Como procedemos da ltima vez
Como estamos a proceder agora
Estamos a contribuir para qu?
A rotina a maioria das pessoas trabalha no passado, enquanto os gestores tm o privilgio de trabalhar no futuro. A gesto consiste tambm em definir objectivos, conceber estratgias, formular linhas de orientao, fazer planos e fixar alvos. Tudo o resto no passa de trabalho de rotina - tem uma mitologia prpria. Perguntem a qualquer grupo de pessoas que trabalha o que pensa da rotina e obtero certamente respostas do tipo das que foram dadas por profissionais de informtica durante um curso de formao na prpria empresa: Depois de uma conversa de cinco minutos explicando como lidar com a rotina e qual o valor das tarefas repetidas, voltou a colocar-se-lhes a mesma questo: Automatizado redutvel orientaes teis - vitais paguem a outra para fazer isso - mtodos - eficientes necessidade diminui os erros essencial organizao til -poupa tempo mal necessrio ajuda repetitivo sem ser preciso pensar muito.
AS ATITUDES COMUNICACIONAIS POSITIVAS, A ASSERTIVIDADE E A AFIRMAO PESSOAL:
As pessoas razoveis adaptam-se ao mundo; as pessoas razoveis persistem em tentar adaptar o mundo a elas. Por isso o progresso assenta sobre pessoas irrazoveis.
Comentar esta afirmao.
Assertividade: significa afirmar por palavras e por gestos o que realmente eu quero, sinto e penso, levando simultaneamente o meu interlocutor a afirmar o que ele sente, pensa e quer.
A assertividade defende que os comunicadores tm papis igualmente activos mesmo quando um fala e o outro escuta. Qualquer dilogo requer liberdade dos comunicadores para vencerem os medos de cometerem erros e de serem mal compreendidos. No dilogo assertivo, procura-se intencionalmente a liberdade dos indivduos. Aces de formao sobre assertividade so promovidas e destinadas a profissionais que trabalham em empresas, pois podero contribuir para reforar a autonomia e maior actividade dos empregados.
O poder influenciador do comportamento assertivo resulta de trs factores: Transparncia de linguagem; Fora exemplar de afirmao pessoal; - 18 - Formadora: Nolia de Sousa Resoluo de conflitos atravs da negociao.
um estilo de comunicao que permite ao indivduo ser mais construtivo na relao com os outros. No uma caracterstica inata ou um trao de personalidade. uma aptido que pode ser apreendida, isto , que cada um pode desenvolver mediante um treino sistemtico e estruturado. A maior parte das pessoas no assertiva em todas as situaes.
Ex.: Pode-se comunicar assertivamente com um colega de trabalho e ter bastante dificuldade em faze-lo com familiares. incorrecto dizer que uma pessoa simplesmente assertiva, mas sim que h ou no tendncia para comunicar assertivamente em determinadas situaes.
As pessoas assertivas sustentam os seus direitos e ao mesmo tempo so sensveis aos direitos dos outros. Tentam negociar solues para os problemas e com vista a um bom relacionamento interpessoal. Tm um contacto visual convicto e adequado s situaes, assim como uma voz clara e gestos precisos.
Uma grande parte dos comportamentos assertivos das pessoas so verbais, mas podem ser corporais (gestos, silncio).
Passividade o acto de violar os prprios direitos ao no expressar honestamente sentimentos, pensamentos e convices, dando como permisso aos outros para que tambm eles violem os nossos direitos.
Agressividade a expresso de sentimentos, pensamentos e convices de um modo que viola os direitos dos outros (ex. a zanga, ironia, tom de voz elevado). Pode dizer-se que uma defesa unilateral de direitos: defender o nosso ponto de vista sem levar em conta outros pontos de vista.
Manipulao consiste em dar a entender que satisfazemos os direitos e necessidade dos outros, mas apenas para satisfao pessoal.
Agressividade/Manipulao desconsideram os direitos dos outros, mas por vezes fazem-no de forma discreta, implcita, de modo a no provocar qualquer desconfiana.
Uma pessoa passiva ou agressiva agindo tendencialmente de uma dessas formas em determinadas situaes.
Ao longo da evoluo ontogentica, o indivduo deve defrontar-se com a prpria agressividade e submete-la a normas ditadas pela sociedade e pela prpria razo.
Uma armadilha comum ao escutar o que outra pessoa nos diz, a tentao de comear a preparar mentalmente a nossa prpria resposta, antes de ela ter terminado. Quanto isto acontece s ouvido metade do que foi dito, porque fica-se espera de dar a nossa opinio. Claro que a outra pessoa se apercebe que a nossa receptividade no total, comprometendo a qualidade da comunicao comea a diminuir.
A definio do verbo escutar prestar ateno a, ouvir, sincronizar, ouvir com amvel ateno, estar atento ao que algum diz, estar alerta para captar um som inesperado. Querendo que os outros nos escutem quando falamos, temos de aprender a ouvir quando os outros falam. Isto fundamentar numa conversao entre duas pessoas uma vez que a verdadeira comunicao um sistema de dois sentidos.
Uma atitude assertiva , por exemplo, pedir a outro individuo que mude o comportamento dele, se no lhe agrada alguma coisa que fez. Esta tcnica usada frequentemente quando se faz uma critica construtiva ou quando se lida com comentrios destrutivos.
- 19 - Formadora: Nolia de Sousa
BRAINSTORMING Utiliza a tcnica do pensamento criativo para produzir um grande nmero de ideias em muito pouco tempo. Conseguem-se resultados ptimos juntando numa sala um pequeno nmero de pessoas durante aproximadamente meia hora. Tem de haver algum que seja capaz de ir anotando as ideias muito depressa e duma forma legvel.
A chave para que o brainstorming d resultado consiste em: Colocar bem o problema; enunciar a questo correctamente; Separar consciente e deliberadamente a produo de ideias da respectiva avaliao; Permitir que as pessoas cujo temperamento ou disposio no lhes permita adaptarem-se situao saiam sem sentirem que, por isso, so prejudicadas.
LEITURA E A ESCRITA O uso desadequado de certas tcnicas pode causar uma perda de tempo irremedivel. possvel medir e at aumentar a velocidade de leitura (reteno do que se leu), praticando a tcnica da leitura rpida. O primeiro passo poderia consistir simplesmente em ler menos.
Ser mesmo necessrio ler todas as pginas de todos os documentos que nos chegam s mos?
H muito a fazer em relao aos relatrios e cartas que temos de escrever. Antes de entrarmos no corpo do texto devemos pensar no fim a que se destina: Por quem vai ser lido; Qual a aco que pretendemos desencadear. medida que vo escrevendo, lembrando-se dos trs princpios: Ser precisos; Conciso; Claro.
COMUNICAR AO TELEFONE Ex.: O telefone toca. - do escritrio do Dr. Morais. - Posso falar com ele, por favor? - Lamento, mas o doutor no est. - Sabe a que horas poderei encontra-lo? - No, desculpe, mas no sei. Quer deixar mensagem? - Ah, no. Obrigado. Voltarei a ligar mais tarde.
Este exemplo demonstra que a informao que se pretendia receber no foi conseguida. Um inqurito recentemente elaborado conduziu ao resultado deprimente de que 60% das chamadas telefnicas no produziam a informao pretendida primeira tentativa. Provou tambm que apenas menos de 10% das pessoas que ficavam de ligar ligavam de facto.
Com formao adequada e orientada por uma pessoa competente, qualquer secretria poder aprender a lidar com uma chamada deste tipo de forma muito diferente. - Comprimento (por exemplo: bom dia). - Daqui fala Joana, da firma Ferreira & Ferreira Lda. O Sr. Morais est? - Estou a contar que ele volte entre as 3 e as 3 e meia. algum assunto de que eu possa tratar, Sr. Joana? - Sim, creio que sim. Poderia...
- 20 - Formadora: Nolia de Sousa Quando adiantamos o nosso nome desta forma, incentivamos as pessoas que esto do outro lado do fio a apresentar-se tambm. Escapamos, assim, desnecessria pergunta Quem Fala?, em especial naqueles casos em que o nosso interlocutor acha que temos a obrigao de lhe reconhecer a voz: Sabendo com quem estamos a falar, podemos decidir o que lhe vamos transmitir. Podemos dar-lhe, notcias ms duma forma positiva. Indicmos-lhe um perodo durante o qual o Dr. Morais estar livre para receber e fazer chamadas. um factor positivo dar liberdade s pessoas para trabalharem com independncia (e no sombra de outra pessoa): poupa tempo e satisfaz o desejo de autonomia das pessoas.
EXEMPLO: Uma determinada empresa pblica est a dar formao especial aos seus funcionrios para atenderem as chamadas dos utentes. O objectivo prepara-lo para responderem ao pedido mesmo que a questo no seja com aquele departamento. Os funcionrios ouvem atentamente, anotam a questo, repetem-na para o utente ouvir e prometem que o caso ser resolvido dentro de um determinado perodo de tempo. Depois de desligarem vem qual o departamento a que o assunto respeita e transferem-no para l com a devida urgncia. Desta forma, a empresa acaba com as infindveis transferncias de chamadas h menos aborrecimentos, presta-se melhor servio e poupa-se tempo.
As telefonistas tm um trabalho invulgar que deveria ser respeitado por todos os utentes das extenses. As presses vo desde as acusaes de que no fazem nada at obrigarem-nas a agir sem terem tempo para pensar. Todos podem ajudar, quando mais no seja pensando por alguns segundos como ser a vida em frente de um PBX.
COMO VERIFICAR A LISTA DE CHAMADAS A FAZER: 1. Decida quem vai contactar e pense numa alternativa para o caso de essa pessoa estar. 2. Anote o nmero, indicativo, extenso/departamento e mantenha essa anotao junto de si. 3. Tome umas quantas notas rpidas sobre o que vai dizer ou pedir. 4. Organize todos os papis a que necessitar de recorrer. 5. Faa a chamada. Nunca deixe o telefone tocar mais de cinco vezes. 6. Quando atenderem o telefone: Diga quem fala; Explique em linhas gerais o que o levou a telefonar; Envie a mensagem ou a pergunta e verifique se a outra pessoa percebeu bem. 7. Se no puder obter uma resposta imediata, no fique espera. Oferea-se para telefonar outra vez e combine a hora. 8. Volte a ligar hora que marcou. Este sistema tem permitido poupar metade do preo das chamadas inter-regionais, quando mais no seja omitindo as esperas longas e caras. Se as chamadas forem baratas noite, evite telefonar de manh.
BUROCRACIA De facto podemos queixar-nos que somos atacados por montanhas de papis, mas no h dvida que cada pedao de papel representa um esforo do remetente em comunicar connosco.
Uma boa maneira de lidar com estas tarefas dividir os papis em trs categorias: 1. possvel agir de imediato. Faa o que h a fazer, tome uma nota margem e ponha no tabuleiro de sada. 2. possvel comear a agir, mas no concluir a aco. Faa o que puder fazer, ponha uma nota margem. Coloque no tabuleiro dos assuntos pendentes. 3. Memorandos, materiais para ler e pr a circularem. Se o texto for pequeno, poder l-lo rapidamente. Os artigos mais complexos podero ficar juntos e ser lidos durante um perodo de leitura planeado diariamente. No retenha um artigo que est em circulao: se no conseguir acabar de ler e - 21 - Formadora: Nolia de Sousa pass-lo pessoa seguinte no prazo de 24 horas, faa uma pequena nota solicitando que lho reenviem quando todas as outras pessoas da lista o tiverem lido. Se no precisar de guardar o artigo, deito-o fora.
Muitas respostas internas podem ser escritas no prximo memorando que recebeu, Se precisar de ficar com algum registo, mande tirar uma fotocpia (compare este custo, tanto em termos de tempo como de dinheiro, com o de uma resposta formal, que vai ter de ditar e que vai ser preciso dactilografar, verificar, assinar e enviar). Mande imprimir pequenos memorandos. Prenda-os com um clip (tem um agrafador mo?) ao correio que recebe ou aos papis que envia em vez do tradicional memorando interno dactilografado.
REUNIES
A fama das reunies serem uma das principais fontes de preocupaes por causa do tempo perdido. Mas, se forem bem preparadas e conduzidas, podem ser a melhor (ou mesmo a nica) maneira de discutir com o pessoal directivas, progressos feitos ou aspectos a reforar: Pr certos factos a descoberto; Procurar novas ideias; Tentar mobiliza-los.
A Principal tcnica de que a pessoa que est a dirigir a reunio se deve servir ser hbil a colocar as questes que vo provocar discusso, no se afastar do assunto que est a ser tratado, ir resumindo o que dito, rejeitar habitualmente tudo o que for irrelevante e convocar pessoas calmas.
PARTICIPANTES Para que servem as reunies seja produtiva, os participantes devero: I. Estar por dentro do assunto a tratar; Saber qual o objectivo da reunio; Estar interessados; Mostrar-se conscienciosos (em particular no que se refere preparao antecipada para a reunio). II. Chegar hora marcada e ir munidos dos documentos necessrios. III. Estar preparados para defender com firmeza os seus pontos de vista, dando-lhes corpo: No se afastar do assunto; Estar disposto a escutar as outras opinies; Deixar-se influenciar dentro de limites razoveis. IV. Ser disciplinado e paciente: Preparar-se para contribuir, dando as suas melhores ideias e relatando a sua experincia, duma forma sucinta e no momento oportuno. V. Ser sincero ao aceitar a deciso tomada, submetendo-se ao controlo do presidente e, ainda, desempenhando a tarefa que lhes for atribuda dentro do prazo previsto. VI. Podero tambm revelar a sua capacidade para: Produzir novas ideias. Ajudar a esclarecer e a desenvolver as ideias das outras pessoas. Escutar. Ajudar a manter a discusso dentro do objectivo previsto. Pedir esclarecimentos e sntese.
No dever permitir-se que se expressem emoes, batalhas interdepartamentais ou polticas de gabinete, como forma de injectar ordens de trabalhos sub-reptcias na reunio.
CECHIN - Andrei - A Natureza Como Limite Da Economia - A Contribuição de Nicholas Georgescu - Roegen - São Paulo - Editora SENAC - São Paulo - Edusp 2010