A fase da

preparao
Diretrizes prticas para chegar em forma reunio
Por Danny Ertel e Francisco J. Snchez

DOSSI

Os brasileiros costumam tirar nota dez em criatividade e improvisao ao

negociar. Talvez por isso a maioria no considere a preparao fundamental
e siga principalmente a intuio. Contudo, uma nova viso do processo de
negociao, mais abrangente, est ganhando adeptos no pas. Executivos e
autoridades governamentais comeam a misturar instinto e preparao
cuidadosa ao negociar assuntos complexos, reconhecendo que a sistematizao
prvia pode ser um ingrediente-chave do sucesso da empreitada.
Ao que tudo indica, as pessoas no se preparam para uma negociao
por trs motivos: no acreditam suficientemente na eficcia da preparao
(confiam mais na intuio); esto ocupadas demais para investir tempo
nisso; e no sabem como se preparar de maneira produtiva. no ltimo
aspecto que este artigo ajudar, e muito. Colocando as perguntas que
devem ser respondidas e descrevendo os passos que precisam ser dados,
os autores mostram em detalhe as trs formas de preparao: rpida,
por prioridades e completa.
Um quadro destaca os sete elementos bsicos que o negociador deve
analisar muito bem antes de se sentar mesa: suas alternativas caso a
negociao no d certo, os interesses de sua empresa e da outra parte, as
opes de acordo, a legitimidade segundo parmetros internos e externos,
os compromissos por assumir, a qualidade da comunicao e o
relacionamento de trabalho.

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Danny Ertel diretor da CMI International Group, empresa internacional de consultoria e treinamento
em negociao e resoluo de conflitos. Escreveu Estratgias de Negociao (ed. Ediouro), junto com
Roger Fisher.
Francisco J. Snchez diretor da CMI.

Colaborao: Horcio Falco.

H S M

M a n a g e m e n t

m a i o - j u n h o

A relao entre uma boa preparao e uma negociao de sucesso

geralmente mal-entendida e subestimada. Com frequncia, os problemas que surgem em muitas negociaes so consequncia da falta de
preparao de uma ou mais partes.
Uma boa preparao no precisa
demorar muito. O pensamento claro
e alguns minutos de concentrao
podem melhorar significativamente
sua eficcia. Uma abordagem sistemtica ajuda qualquer um a se sair
bem nas negociaes e entender
plenamente o que est em jogo. A
premissa bsica de nossas recomendaes o fato de que, em qualquer
negociao, h sete elementos bsicos para ser considerados: alternativas, interesses, opes, legitimidade,
compromissos, comunicao e relacionamento (veja quadro na pgina 65).
O tempo sempre um recurso
escasso para o executivo. Por isso,
classificamos nossas tcnicas de preparao em trs categorias:
Preparao rpida: uma rpida
passada pelo mapa da negociao.
Isso deve ajud-lo a ter uma idia do
que trata a negociao e para onde
ela pode caminhar.

1 9 9 8

es breves. uma boa maneira de

iniciar uma preparao mais aprofundada e pode ser, por si s, suficiente para aquela negociao de
cinco minutos pelo telefone. A preparao rpida exige apenas alguns
minutos para que voc sistematize
seu pensamento e clareie as idias
em relao negociao.
A preparao rpida se concentra
em quatro dos sete elementos de
uma negociao interesses, opes,
legitimidade e alternativas , respondendo a cinco perguntas:
Interesses:
1) Com que realmente me importo
meus desejos, necessidades, preocupaes, esperanas e temores?
2) Com que, em minha opinio, a
outra parte realmente se importa
seus desejos, necessidades, preocupaes, esperanas e temores?
Opes:
3) Quais so todos os acordos possveis a que podemos chegar?
Legitimidade:
4) Quais so os padres externos ou
precedentes que poderiam convencer um de ns ou a ambos de que
um acordo proposto justo?
Alternativas:
5) O que posso fazer para obter o
que quero de outra forma, se no
conseguir chegar a um acordo?

Image Bank/Marc Romanelli

PREPARAO POR PRIORIDADES

Preparao por prioridades: til

quando voc precisa se concentrar
em apenas certos elementos da negociao.
Preparao completa: uma preparao abrangente, indicada para
negociaes complexas.

PREPARAO RPIDA
Essa forma de preparao tem
como objetivo fornecer uma ajuda
rpida, para quando voc no dispuser de muito tempo ou para negocia-

Quando o que est

em jogo em uma
negociao iminente
grande, a
preparao assume
uma importncia
ainda maior

H S M

M a n a g e m e n t

m a i o - j u n h o

Nem toda negociao igual. Os

elementos que esto em jogo variam
de importncia conforme a situao.
H situaes em que as partes desconfiam uma da outra e momentos
que envolvem assuntos mltiplos e
complexos. Em certos casos pode ser
til concentrar o mximo possvel de
seu tempo de preparao em algumas reas-chave, em vez de fazer
uma anlise completa dos sete elementos bsicos da negociao.
Um diagnstico da negociao o
ajudar a decidir como investir seu
tempo e quais elementos priorizar.
Sugerimos as seguintes perguntas
para esse processo:
Interesses: Estamos brigando por
causa de nossas posies? Por qu?
Eu priorizei os assuntos? Estou
confuso a respeito deles? Levei em
considerao o que gostaria de

1 9 9 8

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obter se estivesse no lugar deles?

Opes: A situao parece ser do
tipo em que um tem de ganhar e o
outro perder? Chegamos a um impasse? Os interesses so compatveis?
Deveramos fazer um levantamento
conjunto das possibilidades?
Alternativas: Eu acho que deveramos chegar a um acordo? Eu parto
da suposio de que eles tm de
fazer um acordo? Eu acho que um
de ns tem mais fora? Eu sei o que
ambos faremos se no chegarmos a
um acordo?
Legitimidade: Estou preocupado em
poder ser esfolado? Estou sendo
tratado com justia? Algum de ns
vai ter de explicar a outros por que
concordamos com o acordo, qualquer que seja ele?
Comunicao: Estou pronto para
ouvir atentamente o que eles disserem? Eu sei o que quero ouvir? Sei
como falar de uma forma que faa
com que eles queiram ouvir?
Relacionamento: provvel que o
relacionamento de trabalho seja
difcil? Ser que vai ser difcil falar
de dinheiro com eles? Essa negociao poderia estragar nosso relacionamento?
Compromissos: Est chegando a
hora de tomar uma deciso? H
mais coisas que fazer depois de ambos dizerem sim? Est claro para
mim quem tem autoridade para
assumir um compromisso?
Se uma ou mais dessas perguntas
parecerem fundamentais para a sua
negociao, voc deve concentrar
sua preparao nos elementos que
correspondem a elas. Voc pode
usar o processo descrito a seguir
para ajud-lo a se preparar com pro-

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Um erro ver as negociaes como uma

tentativa de resolver diferenas ou chegar a
um consenso, levando as partes a solues
do tipo mnimo denominador comum
fundidade nos elementos que lhe
parecerem mais relevantes.

PREPARAO COMPLETA
Quando o que est em jogo em
uma negociao iminente grande,
a preparao assume uma importncia ainda maior. No mnimo, recomendamos a preparao rpida ou
a preparao por prioridades.
Em alguns casos, entretanto, essas
duas estratgias podem no ser suficientes, embora sejam um bom comeo. Para negociaes complexas, de
alto risco e altos valores envolvidos,
essencial uma preparao minuciosa,
com a anlise em profundidade de
cada um dos sete elementos bsicos.
Veja a seguir algumas diretrizes de
uma preparao completa.

Interesses
Todo mundo que entra em uma
negociao tem interesses. Os interesses so diferentes das posies estas
so apenas uma das maneiras de
satisfazer os interesses. Se ficar muito preso a suas posies, voc limitar
as muitas outras maneiras pelas quais
pode ter seus interesses satisfeitos.
Portanto, discutir demais em torno de
uma posio acaba por desviar a negociao do assunto principal: satisfazer
os interesses de cada uma das partes.

Algumas pessoas tende a ignorar sua

melhor alternativa e negociam sem
saber o que faro se no chegar a um
acordo. Outras supem conhecer sua
melhor alternativa e perdem a chance
de pensar de forma criativa sobre ela
H S M

M a n a g e m e n t

m a i o - j u n h o

A maioria das pessoas se concentra

em posies, em vez de interesses,
fechando-se em uma exigncia inicial.
Essa exigncia inicial se torna o foco
das negociaes, desviando as partes
do objetivo real: seus interesses.
Quando uma das partes pensa
somente no que ela quer, provavelmente os interesses da outra parte
no sero satisfeitos e ela no se ver
incentivada a chegar a um acordo.
Pensar nos interesses da outra parte
contribui para que os dois lados
cheguem a um acordo mutuamente
aceitvel.

Trs passos para se concentrar nos

interesses
1) Para compreender melhor os interesses em jogo, comece identificando
todas as partes envolvidas na negociao direta ou indiretamente. Todas
as pessoas e todos os grupos que sejam atingidos pelo processo, incluindo os amigos, a famlia, o chefe etc.,
podem exercer alguma influncia
sobre seu desfecho. bom, portanto, considerar essas pessoas e esses
grupos desde o incio, para evitar
surpresas no futuro.
2) Aps identificar todas as pessoas
envolvidas, hora de esclarecer os
interesses de cada uma das partes
os seus, os deles e os de terceiros.
Pergunte-se o que importante
para mim, para a outra parte e para
os outros?, mesmo como exerccio
de adivinhao, pois isso o ajudar a
estabelecer os possveis interesses
das diferentes partes. Ento, agrupe
os interesses por afinidade.
3) Uma vez esclarecidos todos os
interesses, estude cada um deles.
Para cada interesse individual, pergunte-se por qu? e com que objetivo?, at descobrir os interesses
reais subjacentes. Atribua pontos a
seus interesses, de 0 a 100, de acordo

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OS SETE ELEMENTOS BSICOS DE UMA NEGOCIAO

1) Alternativas. Alternativas so as
possibilidades de caminho que cada
parte tem se no se chegar a um
bom termo. O acordo obtido mesa
sempre deve ser comparado s
alternativas existentes fora da
negociao.
2) Interesses. Interesses no so
posies, uma vez que posies so
exigncias das partes. Subjacentes s
posies esto as razes pelas quais
elas esto exigindo algo: as necessidades, preocupaes, esperanas, os
desejos e temores. Quanto mais um
acordo satisfizer esses interesses das
partes, melhor o negcio.
3) Opes. Opes so a gama
completa de possibilidades pelas
quais as partes poderiam teoricamente chegar a um acordo. As
opes so, ou poderiam ser, colocadas na mesa. Um acordo melhor
se for a melhor de muitas opes,
principalmente se explorar todo
o ganho mtuo potencial da
situao.
4) Legitimidade. Legitimidade se
refere percepo de quo justo
um acordo. Um acordo far as duas
partes se sentirem tratadas com
justia na medida em que se basear
em parmetros, critrios ou princpios externos, alm da vontade de
cada uma das partes. Esses parmetros podem ser leis e regulamentaes, normas do setor, a praxe
habitual ou alguns princpios gerais
como reciprocidade ou precedentes.

com sua importncia relativa, e tambm aos da outra parte. Isso vai ajud-lo a priorizar seus interesses e a
imaginar o que o outro lado achar
mais importante.

Opes
As opes so as diferentes maneiras ou solues pelas quais
possvel satisfazer os interesses.
Em geral, o negociador se apega

5) Compromissos. Os compromissos
so declaraes verbais ou escritas
sobre o que uma das partes far ou
deixar de fazer. Eles podem ser
feitos no decorrer de uma negociao ou incorporados ao acordo
obtido no fim da negociao. Em
geral, o acordo ser melhor se as
promessas feitas tiverem sido bem
planejadas e bem arquitetadas de
forma a ser prticas, durveis,
facilmente entendidas por aqueles
que as forem cumprir e verificveis,
se necessrio.
6) Comunicao. A qualidade da comunicao em uma negociao depende tanto do nvel de entendimento mtuo como da eficincia do
processo. Na comunicao de alta
qualidade, as mensagens entendidas
pelos receptores tm o sentido pretendido pelos emissores. Ou seja, as
partes entendem uma outra, mesmo que discordem. A comunicao
de alta qualidade tambm mais eficiente na medida em que os negociadores minimizam os recursos gastos para tomar a deciso final seja
ela chegar ao acordo ou desistir dele.
7) Relacionamento. As negociaes
mais importantes so com pessoas ou
instituies com quem j negociamos
antes e negociaremos novamente.
Em geral, um forte relacionamento
de trabalho d poder s partes para
negociarem bem suas diferenas.
Qualquer transao deve melhorar a
capacidade das partes de trabalharem
juntas novamente jamais piorar.

a uma posio e, assim, acaba despreparado para trazer mesa de

negociao idias diferentes, que
poderiam satisfazer seus interesses
to bem ou at melhor.
Outro erro ver as negociaes
como uma tentativa de resolver diferenas ou chegar a um consenso,
levando as partes a solues do tipo
mnimo denominador comum. Perde-se assim o benefcio que se poderia
ter criado a partir das diferenas.
Para evitar erros como esses, o
negociador deve mudar seu posicionamento mental de como posso
conseguir a maior parte para como
poderamos ganhar mais juntos. Ter
uma compreenso clara dos interesses em jogo ajudar o negociador a
criar mais valor e, consequentemente, melhores opes. Algumas maneiras de criar valor so:
Criar economias de escala, caso as
partes compartilhem capacitaes e
recursos semelhantes.
Combinar capacitaes e recursos
diferentes para criar algo que nenhuma das partes conseguiria sozinha.
Levar em conta opes para benefcio mtuo em todas as situaes,
ao contrrio de benefcio isolado ou
independente.
Algumas das diferenas que permitem a criao de valor so:
Risco: Algumas pessoas cobram dinheiro para correr o risco; outras
pagam para evit-lo.
Oportunidade ou timing: O que
caro hoje pode ser barato amanh
depois da liquidao de Natal, por
exemplo.
Percepo: Manter um segredo e
no criar um precedente pode encarecer a negociao.

A maioria das pessoas se concentra

em posies, em vez de interesses,
fechando-se em uma exigncia inicial.
Essa exigncia inicial se torna o foco das
negociaes, desviando as partes do
objetivo real: seus interesses
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M a n a g e m e n t

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Valor marginal do mesmo item: Algum que fabrica sapatos pode querer trocar um par extra de sapatos
por comida, em vez de ter dzias de
pares e morrer de fome.

Dois passos para criar melhores opes

1) Crie opes que atendam os interesses. Como negociador, voc deve
listar todos os interesses, seus e da
outra parte, em ordem de importncia. Ento, elabore possveis opes
que levem em considerao todos
os interesses.
2) Maximize os ganhos conjuntos.
Faa um levantamento de todas as
capacitaes e recursos que cada
uma das partes possui e tente explorar tanto as semelhanas como as
diferenas para criar valor, conforme
mostrado acima.

Alternativas
Diferentemente das opes, as
alternativas atendem seus interesses
fora da negociao. Como nem sempre possvel chegar a um acordo,
deixar a negociao optando pela
alternativa um desfecho que se
deve levar em considerao. Uma
alternativa pode ser melhor ou pior
do que o acordo negociado. Por isso,
um acordo negociado bom se satisfaz seus interesses de forma melhor
do que suas alternativas.
Faz parte de uma boa preparao
avaliar sua melhor alternativa em
relao a um acordo negociado para
determinar quanto ela satisfaz os
seus interesses.
A maioria das pessoas tende a ignorar sua melhor alternativa e entra em uma negociao sem saber o
que vai fazer se no chegar a um

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acordo. Outras supem que sabem

qual sua melhor alternativa e
perdem a chance de pensar de forma
mais criativa sobre ela como os sindicatos, que sempre pensam na greve
como sua melhor alternativa e deixam de considerar outras iniciativas,
como lobby, relaes pblicas, operao-tartaruga ou operao-padro.
A melhor alternativa pode ser
uma ferramenta poderosa se utilizada corretamente. Conhea a sua
melhor alternativa e leve em considerao a da outra parte. Isso o
auxiliar a se concentrar naquilo que
realmente quer e nas diferentes
maneiras de consegui-lo, alm de ser
um alarme contra maus negcios.
Embora voc possa nunca saber ao
certo qual a melhor alternativa dos
outros, bom lev-la em conta, para
entender melhor quais so as chances
de eles abandonarem a negociao.

Quatro passos para entender suas

alternativas
1) Pense em todas as suas alternativas para um acordo negociado. Enumere seus interesses e o que poderia
satisfaz-los fora da negociao.
importante ponderar os prs e os
contras de todas as possveis alternativas.
2) Faa o mesmo para a outra parte.
3) Selecione a sua melhor alternativa entre aquelas listadas anteriormente. Escreva por que essa a sua
melhor alternativa e alguns passos
concretos para melhor-la antes de
entrar na negociao.
4) Determine a melhor alternativa
deles entre aquelas relacionadas por
voc. Escreva o que voc faria no
lugar deles. E pergunte-se como, de

Determine a melhor alternativa deles

entre aquelas relacionadas por voc.
Escreva o que voc faria no lugar deles.
E pergunte-se como, de forma legtima,
voc poderia piorar a melhor
alternativa deles
H S M

M a n a g e m e n t

m a i o - j u n h o

forma legtima, voc poderia piorar

a melhor alternativa deles.

Legitimidade
Uma vez que os interesses sejam
inevitavelmente conflitantes, aconselhvel ter bons argumentos para
entrar em uma negociao. J est
provado que mais persuasivo ter
argumentos justos do que simplesmente ser teimoso. O objetivo de
utilizar argumentos justos no
fazer voc parecer bonzinho; eles
efetivamente funcionam como uma
espada para persuadir e como um
escudo para impedir que voc seja
tratado injustamente.
Resultados justos so provenientes
muitas vezes de padres externos de
justia. Esses padres externos do
legitimidade ao processo e evitam
quedas-de-brao entre as partes. Eles
tambm facilitam a explicao que
os negociadores tm de dar queles
que representam.
Justo no significa necessariamente igualitrio. Os processos justos
so maneiras de decidir que possuem
um apelo intrnseco para as duas
partes, pois parecem evitar uma vantagem injusta para uma delas. Prepare-se para dar outra parte padres
que tambm paream legtimos e
persuasivos, de forma que eles de
bom grado cumpram o acordo.

Trs passos para aprimorar

sua legitimidade
1) Descubra padres externos que
possam ser utilizados como espada e
escudo. Enumere os principais assuntos em jogo e os possveis padres relacionados a cada um deles.
Ento, ordene os padres do menos
favorvel ao mais favorvel. Em seguida, liste outros padres relevantes
que exijam pesquisa posterior.
2) Se voc no concordar com as
respostas que receber, prepare-se
para usar a justia do processo como
instrumento de persuaso. Experimente o teste da reciprocidade, analisando se adequado aplicar os
padres de comportamento utilizados pela outra parte quando ela se
encontra em uma situao semelhante sua.
3) Oferea-lhes uma forma atraente

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Image Bank/Paul Simcock

e argumentos para que possam explicar o acordo queles que eles

representam.

Comunicao
Em uma negociao, a comunicao a arte e a cincia de escutar e
falar de maneira eficaz. Com uma
boa comunicao, evitam-se os malentendidos, e as negociaes se tornam mais fceis e eficientes. Se gastarmos tempo pensando em maneiras eficientes e claras de transmitir
nossas mensagens e de escutar as
deles, a negociao provavelmente
ser mais rpida e simples.
As pessoas tendem a decorar falas
como preparao para a negociao,
o que acaba tornando a comunicao
mais rgida e desvia a ateno. Um
erro ignorar o impacto diferente
do pretendido que nossa mensagem,
tanto em palavras quanto em atitudes,
ter sobre os outros. Ningum jamais
conseguir prever todas as possveis
reaes sua mensagem, mas estar
ciente disso j um grande passo.
Em tese, todo negociador deveria
se preparar para um processo de

Em tese, todo negociador deveria se

preparar para um processo de comunicao
de mo dupla, mas frequentemente
ele negligencia a preparao para ouvir
comunicao de mo dupla, mas
frequentemente ele negligencia a
preparao para ouvir. Assim, fica
sem saber o que esperar da outra
parte ou como reconhecer uma mensagem diferente que v confirmar ou
questionar suas premissas. Negociar
conversar, e conversar implica descobrir maneiras de convidar a outra
parte a escut-lo, facilitando as coisas
para que ela lhe d ateno. Isso
pode exigir que voc reformule suas
afirmaes at poder transmitir com
preciso o que pretende.

Dois passos para a melhor

comunicao

Relacionamento

1) Questione suas premissas e identifique coisas para ouvir. Liste suas

H S M

M a n a g e m e n t

m a i o - j u n h o

premissas e, depois, anote algumas

possveis coisas para ouvir da outra
parte que possam ajud-lo a questionar suas premissas.
2) Reformule suas afirmaes para
ajudar a outra parte a entend-las.
Escreva algumas delas, em especial
as que tendem a exprimir melhor
seus interesses. Tente ver como a
outra parte poderia reagir a suas
declaraes, comeando com sim,
mas. Por fim, experimente expor
seus interesses de diferentes formas,
at sentir que a outra parte consegue ouvi-lo melhor.

Em geral, o elemento que causa

mais ansiedade em uma negociao

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 o relacionamento de trabalho.
Para conseguir um bom relacionamento de trabalho, as pessoas devem
ter a capacidade de lidar com suas
diferenas de maneira eficiente; no
necessrio que as diferentes partes
gostem uma da outra, nem que tenham os mesmos valores ou interesses. Entre as iniciativas para construir uma relao de trabalho eficaz,
esto aumentar a compreenso mtua, inspirar confiana e respeito,
encorajar a persuaso mtua no
coero , permitir que se conservem a razo e a emoo equilibradas
e aprimorar a comunicao.
As pessoas frequentemente confundem seu relacionamento com o
assunto em questo e acabam tentando resolver problemas de relacionamento fazendo concesses ao que
est em jogo e vice-versa. Ao no se
abordar cada aspecto separadamente, ensina-se a outra parte a manipular o relacionamento a fim de obter
concesses.
Supor que o relacionamento est
garantido e que qualquer problema
culpa deles permite que voc se
exima da responsabilidade de melhorar a situao contraproducente.
Um negociador deve se preparar
para abordar, independentemente, o
relacionamento confiabilidade,
aceitao mtua, emoes etc. e o
assunto em questo dinheiro, prazos, datas e condies.

Dois passos para melhorar seu

relacionamento

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1) Separe inicialmente o que diz respeito ao relacionamento e o que est

ligado ao assunto em questo, descrevendo seu relacionamento com o
mximo possvel de adjetivos. Ento,
separe os diferentes problemas em
duas listas, uma para relacionamento
e outra para o que est em jogo. Feito
isso, liste as possveis solues para
cada item.
2) Prepare-se para construir um bom
relacionamento de trabalho. Inicialmente, escreva o que pode estar
errado agora?, como as causas de
mal-entendidos, desconfiana, sentimentos de coero, desrespeito ou
irritao. Ento, descubra o que se
pode fazer, ou seja, como entend-

los melhor, demonstrar confiabilidade, concentrar-se em persuaso,

mostrar respeito e balancear emoo
e razo.

Compromissos
Os compromissos surgem na concluso de uma negociao. Os bons
compromissos so claros, bem planejados e durveis. Para estabelecer
compromissos melhores, os negociadores deveriam ir mesa de negociao com uma idia de aonde
gostariam de chegar.
Em geral, as pessoas estabelecem
compromissos sem saber o que significa concludo. Elas supem que

necessrio para implantar os acordos

que surgirem a partir desses tpicos.
Antes de cada reunio, esclarea seu
propsito e seu processo, de forma
que as pessoas possam compreender.
No haver perda de tempo e energia com assuntos no pertinentes
reunio especfica.
Planeje o processo para chegar a
um compromisso. Planeje a sequncia de uma negociao para aprimorar a coordenao e a comunicao.
Elabore uma minuta operacional
do acordo e de como voc poderia
costur-lo. Colocar em sequncia as
iniciativas necessrias o ajudar a
se organizar.

Dois passos para obter o compromisso

As pessoas
frequentemente
tentam resolver
problemas de
relacionamento
fazendo concesses
ao que est
em jogo
todo mundo sabe sobre o que vai ser
a reunio e, consequentemente,
deixam de determinar as aes necessrias para chegar a um acordo.
Muitas descobrem no decorrer de
uma negociao que havia muito
mais tpicos do que o previsto e, ao
mesmo tempo, que as partes envolvidas tinham expectativas divergentes
quanto ao que seria o resultado da
reunio. Sem saber aonde e como ir,
o negociador no ser capaz de prever a sequncia de aes que o levaro a um acordo. Uma deciso nem
sempre se traduz em ao; os passos
necessrios para torn-la real tm de
ser muito bem pensados.
Uma boa preparao para uma
negociao deve incluir um plano
quanto aos compromissos operacionais, com uma lista completa mas
flexvel de tpicos e do que ser

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m a i o - j u n h o

1) Identifique os tpicos que podem

ser includos no acordo. Descreva a
finalidade geral e o resultado esperado da negociao inclusive a minuta operacional de um possvel acordo. Escreva, ento, a finalidade especfica e o resultado tangvel da prxima reunio, se houver.
2) Planeje os passos para o acordo
ao descobrir de incio quem so
os verdadeiros tomadores de deciso. Descubra quais so as informaes necessrias para concluir o
acordo, os implementadores que
precisam ser consultados, os possveis obstculos e as maneiras de
lidar com eles. Por fim, coloque no
papel os passos necessrios para
chegar ao acordo e os objetivos de
cada reunio:
1) Acordo preliminar sobre os
tpicos.
2) Esclarecimento dos interesses.
3) Discusso das opes.
4) Minuta com esqueleto do acordo.
5) Elaborao conjunta de uma minuta de trabalho do possvel acordo.
6) Texto final para ser assinado.

PREPARAO CONJUNTA
Nosso ltimo conselho que voc
encare a negociao como se fosse
uma sesso conjunta de preparao. A
negociao, nesse caso, torna-se uma
reunio de resoluo de problemas na
qual ambas as partes podem usar as
ferramentas de preparao descritas
aqui para encontrar o melhor resultado possvel para todos.

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