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TCC Erica Natsui
TCC Erica Natsui
Inteligncia Competitiva
Novembro de 2002
T. S. Elliot
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, por sempre permitirem que eu tivesse acesso melhor educao.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Dilson Gabriel dos Santos, pelo interesse e apoio
demonstrados desde o incio.
A todos aqueles com quem trabalhei na NEC do Brasil S.A., os quais, direta ou
indiretamente, contriburam para a realizao deste TCC.
Aos meus colegas e amigos da FEA-USP, responsveis pelas melhores memrias que
tenho dos anos de graduao.
SUMRIO
Resumo
1. Introduo
2. Inteligncia competitiva
2.1 Definies
2.2 Diferenciaes
2.3 Importncia
12
2.4 O profissional de IC
15
26
3.1 Modelos
27
3.2 Etapas
30
3.2.1 Planejamento
31
33
35
37
4. Contra-inteligncia
41
47
50
51
51
53
55
59
8. Bibliografia
61
Anexos
RESUMO
Este trabalho tem como tema a inteligncia competitiva (IC) -- processo de coleta, anlise
e disseminao de informaes que melhora a tomada de decises em uma empresa e sua
capacidade de concorrer com outras, na medida em que lhe proporciona maior conhecimento sobre
o ambiente externo. Apresentam-se definies do termo e diferenas em relao a outros com os
quais comumente confundido. Tambm so examinadas as razes pelas quais a inteligncia
competitiva to importante para as empresas e traado o perfil profissional exigido para
atuao nessa rea. H ainda uma discusso sobre os sistemas de inteligncia competitiva (SIC),
em que so apresentados, alm das etapas do processo de inteligncia, alguns modelos
representativos. Em outro item, d-se ateno s questes ticas relacionadas com o tema, o qual
muitas vezes associado, erroneamente, espionagem. Por fim, a partir de um estudo realizado em
uma empresa real, mostram-se as dificuldades de implantao de um SIC.
1. INTRODUO
2. INTELIGNCIA COMPETITIVA
2.1 Definies
A ABRAIC -- Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva -- define
IC como um processo informacional proativo que conduz melhor tomada de deciso, seja ela
estratgica ou operacional. (...) Visa descobrir as foras que regem os negcios, reduzir o risco e
conduzir o tomador de deciso a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento
gerado. As etapas da IC, segundo a ABRAIC, so: coleta e busca tica de dados, informes e
informaes formais e informais (tanto do macroambiente como do ambiente competitivo e
interno da empresa), anlise de forma filtrada e integrada e respectiva disseminao.
A definio dada pela SCIP -- Society of Competitive Intelligence Professionals -- no
muito diferente, e enfatiza o aspecto da tica: (...) programa sistemtico e tico para coleta,
anlise e gerenciamento de informao externa que pode afetar planos, decises e operaes de
uma empresa. Posto de outro modo, IC o processo de realar a competitividade do mercado por
meio de um maior -- e indiscutivelmente tico -- entendimento dos concorrentes e do ambiente
competitivo. Especificamente, a coleta e anlise legais de informaes quanto s capacidades,
vulnerabilidades e intenes dos concorrentes, conduzida pelo uso de banco de dados e outras
fontes abertas e por meio de investigaes ticas.
A SCIP acrescenta ainda que a IC pode ser conduzida para companhias de todos os
tamanhos, provendo aos executivos alertas antecipados sobre mudanas no cenrio competitivo e
permitindo que eles tomem decises fundamentadas sobre diversas questes, desde marketing,
P&D e tticas de investimento at estratgias de negcio de longo prazo. Para ser efetiva, a IC
deve ser um processo contnuo, envolvendo a coleta legal e tica de informaes, anlises que
2.2 Diferenciaes
Talvez a melhor maneira de definir IC seja diferenci-la dos outros conceitos com os
quais comumente confundida. Muitas das dvidas freqentes em relao a este termo podem ser
respondidas pelo quadro seguinte, de Leonard Fuld:
2
3
FULD, Leonard. Competitor Intelligence: How to Get It, How to Use It. New York: John Wiley & Sons, 1985.
ROTHSCHILD, William. How to Gain (and Maintain) the Competitive Advantage in Business. New York: McGraw
Hill, 1984.
O que IC :
Informao que foi analisada a ponto de permitir a
tomada de deciso.
Ferramenta para alertar antecipadamente os executivos
sobre oportunidades e ameaas.
Um meio de se alcanar avaliaes razoveis. A IC
oferece aproximaes e melhores vises do mercado e
dos concorrentes; no uma espiadela nos livros
contbeis do rival.
O que IC no :
Espionagem. Espionagem implica atividades ilegais ou
anti-ticas.
Bola de cristal. No existe uma verdadeira ferramenta
de previso. IC fornece s empresas boas aproximaes
da realidade, no curto e no longo prazo -- no prev o
futuro.
Procura em banco de dados. Bancos de dados oferecem
apenas isso -- dados. claro que timo ter essas
ferramentas, mas bancos de dados no realizam
anlises. Eles certamente no substituem os humanos,
que precisam tomar decises analisando dados e
aplicando bom senso, experincia, ferramentas
analticas e intuio.
Papel. Papel a morte da boa IC. Prefira uma conversa
cara-a-cara ou um rpido telefonema a uma entrega de
papel. Nunca iguale papel a IC. Muitos executivos
pensam que, gastando horas incontveis com slides,
tabelas e grficos, eles esto gerando inteligncia,
quando na verdade tudo que esto fazendo atrasar a
entrega de inteligncia crtica.
Um trabalho para uma pessoa. Uma pessoa pode ser
nomeada para supervisionar o processo de IC, mas no
pode fazer tudo sozinha. O coordenador do programa
mantm a gerncia informada e assegura que outros na
organizao sejam treinados de forma a aplicar essa
ferramenta em suas reas.
Uma inveno do sculo XX. IC existe h tanto tempo
quanto os prprios negcios. Pode ter operado sob outro
nome, ou sob nome nenhum, mas sempre esteve
presente.
Fonte: Fuld & Company. What Competitive Intelligence Is And Is Not. http://www.fuld.com.
10
11
Gilad6 tem outra viso a respeito da relao entre IC e GC. Para este autor, (...) a gesto
do conhecimento sempre foi ambgua, reinventando a roda em muitos casos e complicando rodas
existentes em outros. Ela tornou-se um ttulo vazio, reduzida a armazenamento de dados e
algumas iniciativas de conectividade de intranet. Colocar IC e GC no mesmo lugar besteira.
Apesar de muitos se referirem a business intelligence e IC como sinnimos, a ABRAIC
afirma categoricamente que so termos diferentes. Na maioria das vezes o primeiro est sendo
empregado pelas empresas de tecnologia da informao para designar o conjunto de ferramentas
utilizadas para auxiliar nos negcios, tais como: data warehouse, data mining, CRM, ferramentas
OLAP e outras. Quando se fala de inteligncia competitiva, faz-se referncia a um processo muito
maior que engloba a obteno e o tratamento de informaes advindas das redes mantidas pelos
sistemas de IC, nas quais as informaes de BI esto inseridas.
Parece conveniente insistir na diferenciao entre IC e BI, j que este ltimo o termo
que aparece com mais freqncia entre os vrios confundidos com IC.
Ultimamente tm surgido vrios softwares de business intelligence, produtos que
geralmente so desenvolvidos em torno de dois conceitos: data warehousing e data mining. Data
warehousing prov acesso a dados logicamente estruturados contidos em bancos de dados e
arquivos eletrnicos, ajudando a transformar dados em associaes potencialmente interessantes
que podem ser chamadas de informaes. Contudo, no realiza o trabalho de inteligncia -- a
verdadeira anlise que torna a informao acionvel. (COOK & COOK, 2000).
Data mining o processo de encontrar, explorar e modelar dados para revelar associaes
ou padres potenciais. Usando anlises estatsticas sofisticadas, as aplicaes de data mining
descobrem relaes entre os dados que no seriam notadas por outros mtodos. Logicamente, os
modelos criados com essas informaes s tm valor se puderem ajudar na tomada de decises
melhores. A interveno humana ainda necessria para analisar informaes, transform-las em
GILAD,
Ben.
The
Next
Step
in
the
http://www.academyci.com/ResourceCenter/nextstep.doc.
Evolution
of
Competitive
Intelligence.
12
2.3 Importncia
Num mundo em que a competio atual e a potencial so crescentes, em que os
consumidores tornam-se cada vez mais exigentes, em que a informao flui de forma veloz e a
baixo custo, em que as empresas reinventam-se constantemente, em que fuses e aquisies so
uma constante, em que o ciclo de vida dos produtos encurta-se significativamente, e em que tais
produtos tornam-se cada vez mais commodities, uma rea produtora de informaes passa a ser
vital.7
A IC comeou a ser adotada pelas empresas no incio dos anos 80, como uma resposta s
novas exigncias de um mercado globalizado e de acirrada concorrncia. Ter um sistema de
inteligncia competitiva (SIC) considerado estar frente no desenvolvimento de programas de
qualidade e produtividade. A produo orientada para as necessidades do consumidor no
suficiente para garantir o sucesso de uma empresa. preciso tambm monitorar a concorrncia e
as novas tecnologias para que se possa identificar as ameaas e antecipar oportunidades que
permitam conquistar uma posio competitiva favorvel.
O ambiente de incerteza dos mercados atuais dificulta a tomada de deciso,
13
principalmente no que diz respeito ao longo prazo. Em muitas indstrias uma deciso errada pode
levar falncia da organizao. Para sobreviverem, as empresas precisam dispor de um SIC que
fornea informaes analisadas de forma integrada, permitindo tomar decises mais seguras e em
tempo real. (ABRAIC).
A IC parte crucial da emergente economia do conhecimento. Analisando os
movimentos da concorrncia, as empresas podem antecipar desenvolvimentos do mercado em vez
de simplesmente reagir a eles.
A IC tambm ajuda as empresas a se organizarem internamente. De um modo geral, elas
so depositrias de grande quantidade de informaes, as quais alimentam seu processo
decisrio. No entanto, comum que as informaes se encontrem dispersas pelas diversas reas
que compem a empresa. Junt-las, analis-las e dar-lhes uma interpretao que contenha um
carter corporativo constitui o grande desafio do processo de inteligncia competitiva.
(GONZALEZ, 2001).
O autor destaca que preciso ter discernimento para saber o que realmente importante
no meio de tantos dados e informaes -- necessrio detectar o que efetivamente relevante.
So essas as informaes que importam no processo decisrio (...) tambm necessrio estar
preparado para identificar o que seriam informaes plantadas com o intuito de desviar a
ateno dos demais players -- e cuidado para que eles no cheguem s pessoas erradas -- No
contexto atual de hiperinformao, o desafio , muitas vezes, no informar.
Uma rea de inteligncia pode reduzir custos ao eliminar redundncias informacionais,
desde que no seja isolada do restante da organizao. A coordenao do processo informacional
deve ser centralizada, de forma a haver otimizao dos recursos. (Idem).
Pesquisas divulgadas pela SCIP mostram que companhias com programas de IC bem
estabelecidos tm maior lucro por ao que companhias na mesma indstria sem IC. Alm disso,
numa recesso a IC pode se pagar com folga, de acordo com uma reportagem da Business Week de
14
26 de novembro de 20018. Entre os exemplos citados est o da Texas Instruments, cuja equipe de
IC descobriu a necessidade de perseguir uma aquisio antes que o rival pudesse faz-lo, e assim
protegeu o que hoje um negcio de 100 milhes de dlares com enorme potencial de
crescimento.
Alm de obter aumento nos lucros, as empresas que utilizam IC evitam custos e tm
processos de tomada de deciso melhores. Quando a economia est em recesso, estas vantagens
podem fazer toda a diferena. "A visibilidade no mundo dos negcios est to baixa neste
momento que, se a empresa no tiver IC, enfrentar problemas. Se tiver, pelo menos ver os
problemas chegando. 9
Outro estudo que sugere haver uma relao positiva entre nfase em IC e bom
desempenho financeiro o de Cappel & Boone10 (apud SCIP). Os autores compararam empresas
que colocam uma nfase relativamente alta em IC com outras similares que no tm esforos de IC.
As empresas com IC superaram as outras em todas as trs medidas-chaves consideradas no estudo:
vendas mdias, participao de mercado e lucratividade. Por exemplo, as vendas mdias de
empresas com IC em 1993 foram de 9,8 bilhes de dlares, enquanto as outras empresas na mesma
indstria venderam em mdia 1,02 bilho. A participao de mercado mdia das empresas
praticantes de IC foi de 5,4%, enquanto as no-praticantes tiveram 0,8%. Alm disso, as empresas
com IC tiveram lucro por aco mdio de 1,24 dlar, ao passo que as outras companhias na mesma
indstria tiveram perda de 0,07 dlar. As primeiras se saram melhor que as ltimas neste item em
15 das 19 indstrias pesquisadas.
LAVELLE, Louis. The Case of the Corporate Spy. Business Week Online. http://www.business week.com.
Mark R. Little, diretor de anlise estratgica da GlaxoSmithKline.
10
CAPPEL, James J.; BOONE, Jaffrey P. A Look at the Link Between Competitive Intelligence and Performance.
Competitive Intelligence Review, v.6, no.2, 1995.
9
15
2.4 O profissional de IC
Lilia Maria Vargas e Renata Ferraz de Sousa11 realizaram uma pesquisa sobre a demanda pelo
profissional de IC, ou ator de IC, segundo a denominao utilizada pelas autoras, a partir da observao
de sites de empresas de recrutamento. Foram levantadas diversas dimenses da demanda, a saber:
atividades do ator de IC, posicionamento e denominao formal do ator de IC na empresa,
exigncias requeridas do ator de IC, setor da empresa solicitando o ator de IC e empresa e campo
de atuao empresarial.
16
Fonte: VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais e
Exigncias do Mercado. http://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.
11
VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais e
Exigncias do Mercado. http://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.
17
18
SOUZA).
A partir da pesquisa nos sites, as autoras identificaram as denominaes mais freqentes
utilizadas pelas empresas demandantes do profissional de IC (ver anexo I) e concluram que a
concentrao da demanda empresarial pode ser reunida (...) em quatro eixos de interesse: o
estratgico -- posies que solicitam suporte analtico e crtico para o desenvolvimento de
negcios e a tomada de decises; o de negcios -- posies que desenvolvem atividades
relacionadas com IC e novas oportunidades e negcios, prospeco de clientes e mercados; o de
inteligncia competitiva -- posies que solicitam do profissional conhecimentos especficos dos
mtodos, tcnicas e instrumentos da rea de IC, alm de enfatizarem a necessidade de um
conjunto de habilidades de influncia e de relacionamento; o de tecnologias de informao -posies que incluem atividades que pressupem conhecimentos especficos em ferramentas,
mtodos e solues tecnolgicas que proporcionem infraestrutura para todas as estratgias de
negcio. (Idem).
A pesquisa constatou tambm que muitas empresas incluram as atividades ditas de IC
entre as atividades das funes tradicionais da empresa, o que, segundo as autoras, deixa
transparecer elementos sobre a organizao funcional da empresa e sua opo estratgica de
reforar algum ou vrios dos setores j existentes.
As habilidades exigidas de um profissional de IC se resumem em (MILLER, 1994; DOU,
1995 apud VARGAS & SOUZA):
- pessoais (persistncia, criatividade, curiosidade, liderana; habilidades de expresso oral e
escrita);
tcnicas (conhecimento da rea de IC, terminologia, capacidade analtica, desenvolvimento de
pensamento estratgico, pesquisa de mercado, habilidade de sntese, conhecimento de fontes
primrias e de mtodos de pesquisa, conhecimento de fontes secundrias de pesquisa, habilidade
para a realizao de entrevistas e conhecimento de instrumentos de observao);
- baseadas na experincia profissional (conhecimentos das estruturas de poder corporativo e
19
20
setor que mais recruta profissionais de IC o de informtica (33%), seguido dos setores de
consultoria (9%), de outros setores de produtos de alta tecnologia (7,34%), sade (6,33%) e
servios financeiros (5%). Quanto s empresas solicitantes dos profissionais, percebe-se uma
forte demanda, particularmente, em empresas de grande porte, de atuao internacional, e
altamente competitivas no mercado, tais como: Compaq (33 ofertas), Ernst & Young (15 ofertas),
Oracle (13 ofertas), General Electric (10 ofertas) e Johnson & Johnson (9 ofertas). (Ibidem).
Uma pesquisa da SCIP entre seus membros revelou que cerca de 77% deles trabalham em
corporaes, enquanto 17% so consultores independentes ou trabalham para uma consultoria.
Outros 2% so acadmicos, e 3%, estudantes. As cinco indstrias representadas pelo maior
nmero de membros da SCIP so: 1-consultoria; 2-comunicaes; 3-qumica/farmacutica;
4-informtica; 5-defesa/aerospacial.
Os 77% que trabalham em corporaes designam seu papel da seguinte forma: IC ou
anlise -- 34,8%; planejamento e pesquisa de mercado -- 25,4%; centro/servios de informao -11,2%; P&D, desenvolvimento de negcios, planejamento de produto -- 9,8%; planejamento
estratgico -- 8,2%.
21
Analista
Analista/especialista senior
Presidente
Vice-presidente/vice-presidente
senior/vice-presidente executivo
5%
5%
5%
7%
16%
Diretor
1%
Gerente/supervisor
19%
26%
2%
12%
Consultor independente
Pesquisador
2%
Pesquisador senior
Gerente de projeto
Outros
Embora tenha algumas limitaes, mencionadas pelas prprias autoras, como o fato de as
empresas fazerem recrutamentos por outros meios que no o pesquisado (a Internet), o trabalho de
Vargas & Souza ilustra bem a maneira como a maioria das empresas v a IC e acredita que deve
ser a atuao de seus profissionais, e confirma muito do que se encontra na literatura disponvel
sobre o tema.
Ben Gilad, no entanto, tem uma viso mais avanada sobre o papel dos profissionais de
IC. Eu seu artigo intitulado The Next Step in the Evolution of Competitive Intelligence, o autor
diz que preciso, de uma vez por todas, diferenciar IC de coleta de dados, pesquisa de mercado e
gesto do conhecimento. Segundo ele, a IC vem enfrentando falta de influncia significativa
sobre os tomadores de deciso e sobre os resultados finais das companhias, alm de
rebaixamento de status lento, porm claro. A razo pela qual as empresas ainda no se
convenceram da singularidade de IC seria o fato de que os prprios profissionais de IC no soam
convincentes.
22
23
direo. (Ibidem).
O autor alega que os profissionais de IC usam informao para identificar e gerenciar
riscos. Estamos no negcio de administrao de riscos setoriais (industry risk management
-- IRM). Risco setorial refere-se a todos os riscos que uma empresa enfrenta como resultado das
foras que regem um setor. Origina-se de mudanas estruturais -- movimentos estratgicos da
concorrncia, aquisies e alianas no setor, novas tecnologias ou polticas governamentais, por
exemplo. Identific-lo requer um sistema de alerta antecipado (early warning system);
gerenci-lo significa assegurar que a empresa responde s mudanas de forma apropriada.
(Ibidem).
Risco setorial diferente de risco do negcio, que o resultado de presses dirias, tticas,
de rotina competitiva. Responder ao risco do negcio responsabilidade dos departamentos de
marketing e vendas. Usar um profissional de inteligncia competitiva para coletar dados sobre os
movimentos tticos de todos os concorrentes alocao errada de recursos escassos de
inteligncia.
Administrar o risco setorial tambm diferente do papel atual dos departamentos de
planejamento estratgico, que simplesmente elaboram o plano estratgico. Monitorar ameaas ao
plano e coordenar correes proativas ou reativas da estratgia normalmente uma atividade
ignorada, o que torna as empresas vulnerveis a crises um bom motivo pelo qual elas deveriam
designar IRM como uma competncia distinta, segundo Gilad.
As idias bsicas por trs de IRM so identificao de risco e minimizao de risco.
O primeiro passo da identificao de riscos a construo de um SEWS -- strategic early
warning system ou sistema estratgico de alerta antecipado, que envolve quatro etapas: mapear
reas de alto risco, criar indicadores, monitorar indicadores e prover alertas. A minimizao de
riscos resulta em uma das quatro categorias de ao a seguir, ou em todas elas, em casos drsticos:
reviso da estratgia de marketing, reviso da estratgia operacional, reao de desenvolvimento
de negcio, acelerao/desacelerao de P&D. O papel bvio de profissionais de IC sugerir
24
25
26
muito dependente da poltica interna da organizao. A menos que altos executivos vejam as
presses competitivas como srias o suficiente para exigir uma abordagem coordenada, eles
podem se ressentir do fato de que o profissional de IC esteja prximo do presidente. (Ibidem).
Crises existenciais parte, o fato que, ao menos no que concerne remunerao, os
profissionais de IC no tm do que se queixar. Uma pesquisa divulgada pela SCIP no incio de
2001 descobriu que os salrios de analistas de IC seniors cresceram mais de 8% desde 1997, a
ltima vez que havia sido realizada uma pesquisa entre seus associados.
Na pesquisa de 2000, o salrio mdio de um analista de IC senior foi de US$62.544 -- em
1997, era de US$ 57.756. Cargo e anos de experincia profissional mostraram ser fatores
importantes que afetam o salrio -- o salrio mdio de vice-presidentes de IC de US$104.800,
enquanto diretores de IC tipicamente ganham pouco mais de US$90.000.
A pesquisa tambm indica que educao e especializao esto relacionadas com o
salrio. Profissionais de IC com doutorado ganham em torno de US$88.000, muito mais que a
mdia geral.
27
3.1. Modelos
Apresentam-se, a seguir, dois modelos para o SIC, com a finalidade de facilitar a
compreenso do assunto. O primeiro foi proposto por Sammon, e o segundo, por Porter.
Ciclo de inteligncia
Planejamento de Coleta
Elementos
Essenciais de
Organizao da
Inteligncia
Coleta
Estimativas
Fontes
Misso
de Alto
Agentes
Sntese de
Coleta
Disseminao e Uso
Inventrio de
Inteligncia
Sumrios
Catalogao
Informativos
Anlise
Interpretao
Processamento
Fonte: SAMMON, William L.; KURLAND, Mark A.; SPITALNIC, Robert. Business Competitor Intelligence:
Methods for Collecting, Organizing and Using Information. New York: John Wiley & Sons, 1984.
28
Fontes: Artigos
Pessoal de engenharia
Canais de distribuio
Anncios classificados
Fornecedores
Documentos do governo
Agncias de publicidade
Declaraes da diretoria
Reunies profissionais
Associaes comerciais
Registros de pacientes
Acordos judiciais
Engenharia de mudana
Etc.
Analistas de mercado
Etc.
Opes
Contratar servios de informao sobre os concorrentes
Entrevistar pessoas que tm contato com os concorrentes
Compilao
dos Dados
Opes
Arquivos sobre concorrentes
Catalogao
dos Dados
29
Opes
Classificao dos dados pela confiabilidade da fonte
Sumrio dos dados
Resumo dos relatrios anuais dos concorrentes
Anlises financeiras comparativas trimestrais dos
Anlise de
Condensao
Opes
Compilao regular para os principais gerentes
Comunicao
ao Estrategista
Anlise da Concorrncia
para a Formulao de
Estratgias
Fonte: PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia. Rio de
Janeiro: Campus, 1991.
30
3.2 Etapas
Os requisitos bsicos para se produzir inteligncia so12:
-
Preparao. preciso ter uma idia clara sobre as necessidades de informao, ou seja, saber
qual o problema de inteligncia.
31
3.2.1 Planejamento
Reunio efetiva de informaes -- tambm conhecida como planejamento de coleta -requer redundncia e variedade. Redundncia significa assegurar que as informaes possam ser
verificadas em vrias fontes diferentes. Ter vrias fontes ajuda a empresa a se certificar que elas
no esto simplesmente repetindo informaes da mesma fonte primria.
importante lembrar que procura randmica na web pode facilmente desperdiar horas
valiosas e gerar mltiplas pistas falsas. Um plano de coleta bem arquitetado requer o uso de um
nmero limitado de fontes.
Planos de coleta devem estabelecer claramente os requisitos de inteligncia em ordem de
prioridade, identificar os tipos e o montante de informao necessria, adequar as fontes de
informao aos requisitos e identificar os aspectos que requerem monitoramento contnuo.
Uma das maneiras mais fceis de identificar as necessidades de informao de uma
empresa perguntar gerncia as cinco questes seguintes13:
-
12
CID - Center for Innovations
http://www.cid.kiev.ua/pages/eng/CI/.
13
Idem.
Development.
What
is
Competitive
Intelligence?
2001.
32
devem ser tomadas? A resposta primeira, assim como as respostas s questes Quem vai
tomar essas decises? e Onde e como essa inteligncia ser usada?, ajuda a identificar
assuntos-chaves ou preocupaes que precisam ser exploradas14. Saber a motivao por trs das
questes d mais flexibilidade e habilidade para tomar decises do dia-dia durante a procura por
informaes, sem que seja necessrio retroceder no processo em busca de orientao.
Aconselha-se comear listando todas as foras externas (sociais, polticas, reguladoras,
dos concorrentes) relacionadas ao problema de inteligncia. O processo de examinar essas foras
detalhadamente levar a uma srie de questes como: Qual a tendncia scio-econmica
predominante? Espera-se uma nova legislao? O concorrente planeja lanar novos produtos
este ano?.15
A resposta questo Quando essas decises precisam ser tomadas? ajudar no
planejamento do esforo de coleta. Uma regra comum gastar um tero do tempo disponvel (o
tempo existente antes que as decises precisem ser tomadas) coletando informaes e deixar os
outros dois teros para anlise e ao.
O passo final consiste em avaliar a capacidade da empresa, particularmente no que diz
respeito s finanas e habilidade de coletar informaes. necessrio listar todas as fontes
disponveis. Se elas forem insuficientes, a empresa deve decidir se vai buscar mais fontes ou
limitar o escopo da tarefa. Este um passo em que o tomador de decises precisa definitivamente
estar envolvido.
O levantamento dos requisitos de inteligncia prioritrios -- chamados de KITs ou key
intelligence topics -- e a iniciao dos principais executivos nos fundamentos e na utilidade das
prticas de IC so primordiais para o sucesso de um SIC. A identificao dos tpicos-chaves deve
ser feita por entrevistas sistemticas onde se discutem riscos de decises pendentes, obtm-se
opinies sobre possveis surpresas e identificam-se as preocupaes mais importantes com os
agentes externos. Nesta fase importante um encontro com os principais executivos da empresa
14
Ibidem.
33
Ibidem.
34
16
FULD, Leonard. The New Competitor Intelligence. New York: John Wiley & Sons, 1995.
35
sobre o mercado e a indstria e estatsticas sobre o mercado em que a empresa opera; especialistas
em vrios assuntos que podem ser localizados em newsgroups ou listas de discusso.
Mas importante lembrar que as empresas controlam as informaes que colocam na
web. Para esgotar a pesquisa de IC, necessrio usar outras fontes que adicionem profundidade e
perspectiva. Apesar de a internet ser um ponto de partida, extremamente importante continuar a
coleta usando fontes confiveis que oferecem mais em termos de informaes analticas e
histricas. Tambm essencial proceder com cuidado, j que a qualidade e a confiabilidade das
informaes da internet (e de quaisquer outras informaes) precisam ser questionadas e
confirmadas. Achar sites na internet apenas o primeiro passo; determinar sua relevncia para a
necessidade de informao corrente o prximo. Depois, preciso avaliar a credibilidade da fonte
de informao. H inmeros exemplos de dados incorretos na internet. Como qualquer um pode
disponibilizar informao sem passar pela fase de edio do processo de publicao, o que se acha
em sites pode estar mal escrito ou simplesmente errado.
Quando se acha algo que parece relevante, preciso checar a data e o autor do documento,
avaliar as credenciais da pessoa e da organizao responsvel pelo site e realizar uma reflexo para
decidir se o contedo razovel.
36
sua anlise. Os dados coletados devem ser dispostos em planilhas que permitam sua visualizao
rpida e efetiva, separando as atividades dos concorrentes em cada um dos aspectos sob foco.
O passo seguinte compreende a interpretao e anlise dos dados de inteligncia
disponveis. Nesta fase, especialmente importante que a pessoa encarregada do processo de
anlise seja algum tambm responsvel pelas decises que envolvem as informaes sob foco. A
razo para tal que esse profissional j possui certo conhecimento acerca do assunto em funo de
sua experincia, tendo, portanto, j desenvolvido certa sensibilidade com relao ao ambiente
competitivo da empresa. Essa viso lhe permite julgar o valor das informaes coletadas e
catalogadas, formular hipteses acerca dos objetivos, intenes e movimentos potenciais dos
concorrentes e, finalmente, testar e refinar tais hipteses atravs das informaes que lhes
chegam. (CARVALHO, 1995).
A matriz SWOT (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) uma das ferramentas de
anlise mais utilizadas. Ela permite que se obtenha uma boa comparao entre uma empresa e seus
concorrentes; a partir de acontecimentos passados importantes, aponta para onde eles
provavelmente se movero e quais as aes que a empresa deveria tomar frente a isso.
Foras e fraquezas so caractersticas internas de uma organizao, enquanto
oportunidades e ameaas so caractersticas externas a ela.
Foras incluem os atributos mais poderosos de uma empresa, como patentes, tecnologia,
participao de mercado, posio financeira, fidelidade de seus consumidores e qualidade do
produto.
Fraquezas so o oposto de foras, e podem incluir dvidas volumosas, trabalhadores
no-qualificados, problemas trabalhistas, produtos de baixa qualidade, imagem ruim e processos
ou equipamentos ultrapassados.
Oportunidades so chances de prosperar aproveitando-se de uma mudana no mercado,
na situao do setor ou em outro fator do ambiente onde a empresa est inserida. Leis que
37
38
de avisos) tm por finalidade disseminar por grande parte da empresa as informaes decorrentes
do monitoramento concorrencial, constituindo, assim, uma forma de feedback e motivao aos
agentes internos coletores de informao. Alm desse objetivo, os relatrios peridicos de
inteligncia visam atualizar os estudos de caso para inteligncia, identificar novos elementos
essenciais de informao sobre o concorrente, constituir um sumrio de desempenho comparativo
e fornecer um quadro de referncia comum com a concorrncia. Como recurso atrativo,
utilizam-se figuras e grficos de forma a servir de instrumento de entendimento rpido.
Por fim, a estimativa sntese das estratgias do concorrente representa uma previso do
comportamento do concorrente, cuja finalidade guiar as aes estratgicas e de marketing da
empresa, alm de delimitar as alternativas contingenciais que devem ser planejadas e acionadas
caso sejam necessrias. (CARVALHO, 1995). Essa sntese resultado do esforo da anlise e
interpretao de todos os dados e informaes coletadas pelo SIC.
De acordo com Mtayer, existem nove passos dentro da disseminao de inteligncia que
devem ser seguidos para se ganhar a ateno da alta gerncia: entregar, entregar a mais, ser conciso,
batalhar, trazer fatos reais e no anedotas, evitar surpresas, ter sempre uma resposta, ajudar em
todos os aspectos da profisso do gerente, tomar cuidado com egos.
A primeira regra para se obter o interesse da gerncia e ganhar credibilidade consiste em
entregar em trs dimenses: qualidade, tempo e formato. (MTAYER, 2001). Qualidade
significa que o produto final -- um relatrio, uma apresentao ou recomendaes -- atende s
expectativas, que os nmeros foram verificados e esto corretos, e que as perguntas esto sendo
respondidas. Tempo significa que os prazos so atendidos. Formato significa que, se foi
prometido gerncia um sumrio de uma pgina, deve-se manter o compromisso em vez de
produzir um documento de 15 pginas. (Idem). Saber em que forma o usurio de inteligncia
prefere receb-la -- intranet, e-mail, apresentao oral ou relatrio escrito, por exemplo -- crucial,
pois ajuda a garantir que a inteligncia entregue seja realmente absorvida e utilizada.
O cliente interno no pode ser desapontado. Se a previso em relao ao tempo para
39
completar uma anlise foi otimista demais, preciso assegurar que ao menos os insights sero
entregues no tempo originalmente combinado. Sempre possvel prover mais detalhes depois.
Caso se sinta que a data limite vai ser ultrapassada, necessrio discutir o assunto com a gerncia
imediatamente.
O segundo passo implica tentar ir alm do que foi requisitado, surpreendendo a gerncia
ao prover respostas mais completas do que o esperado.
Tambm necessrio ser conciso. Segundo Mtayer, as concluses ou insights sempre
devem ser colocados em primeiro lugar nos documentos, pois isso permite que um leitor sem
muito tempo localize os pontos importantes rapidamente. Um documento nunca deve ser enviado
sem que o analista de IC destaque os pontos que considera mais relevantes.
Os melhores analistas de IC correm riscos e so recompensados por isso. Estes riscos
incluem solicitar permisso para estar presente em reunies da diretoria ou da alta gerncia, ou
trazer para a mesa fatos que contradigam a sabedoria comum. (Ibidem). De acordo com a autora,
uma suave provocao, especialmente no comeo do mandato do profissional de IC, pode
ajud-lo a ganhar visibilidade.
O analista de IC deve ser direto. Se discordar de uma concluso, e tiver suporte para
provar seu ponto de vista, deve conversar com a gerncia ou mandar-lhe as informaes para
compartilhar seus insights. Tambm se recomenda que ele pratique a poltica de portas abertas,
pedindo uma breve reunio para informar um ponto ou solicitanto participao em
reunies-chaves. Ele deve ter conscincia de que seus insights so valiosos para a gerncia tomar
decises e prover anlises para uma deciso futura mesmo que no tenham sido requisitadas, pois
ser proativo traz recompensas.
A chave para o sucesso de um analista de IC mostrar fatos irrefutveis. Para isso, ele
deve apresentar os fatos que esto por trs daquilo que diz. Deve tambm sempre checar os
nmeros que for comunicar e aqueles que estiverem contraditrios. Uma grande anlise pode
perder todo seu valor por causa de um nmero incorreto. As fontes precisam ser verificadas
40
dirigida
por
hipteses)
e,
ento,
trabalham
41
com seus egos. CEOs tm egos grandes. Lide com isso, diz Mtayer em seu artigo. Isso pode ser
feito, segundo a autora, das seguintes maneiras:
-
fazendo-os parecer bons: eles so os que precisam chamar ateno, ento ajude-os a se
preparar para isso provendo-os com os fatos certos, assegurando que eles podem achar esses
fatos facilmente numa apresentao, ou ajudando-os a responder questes.
Deixando-os tomar a deciso: em vez de terminar sua anlise com uma recomendao,
destaque duas ou trs alternativas, e indique qual voc escolheria. Mas deixe-os tomar a
deciso.
skills (saber ouvir os gerentes, antecipar suas reaes) e hard skills (prover anlises slidas,
fatos irrefutveis, etc.).
4. CONTRA-INTELIGNCIA
Um nmero cada vez maior de empresas, em vrios setores, est utilizando a IC. Elas
descobriram que podem aplicar meios legais e ticos para coletar, analisar e reportar informaes
sobre a concorrncia, e obter insights competitivos valiosos -- sobre lanamentos de novos
produtos, mudanas na estratgia de preos, fuses e aquisies, entre outros. Se a IC pode
oferecer a uma empresa informaes dessa qualidade sobre a concorrncia, isso significa que a
concorrncia tambm pode obter informaes sobre a empresa e que, portanto, esta deveria se
preocupar com medidas de segurana para proteg-las.
Mas proteger a informao no significa apenas instalar firewalls, instituir procedimentos
para destruio de documentos e prender laptops com cabos de ao. Mesmo assim, muitas
42
18
NOLAN,
John
A.,
III.
Is
Somebody
http://www.the-centre.com/library/dull-edge.html.
19
Idem.
Dulling
Your
Competitive
Edge?
2001.
43
Fonte:
NOLAN,
John
A.,
III.
Is
Somebody
Dulling
Your
Competitive
Edge?
2001.
http://www.the-centre.com/library/dull-edge.html.
20
Ibidem.
44
1) Definio das necessidades de proteo. Neste estgio do ciclo, duas entradas dirigem o esforo
de contra-inteligncia: requisio direta do tomador de deciso e necessidade de validar
independentemente alguns dos esforos de coleta de IC. Questes que precisam ser respondidas
neste estgio incluem:
-
assegura que as informaes que esto sendo coletadas, analisadas e reportadas no so na verdade
desinformaes criadas para despistar a empresa.
O caso da Johnson Controls e da Honeywell, descrito por Nolan e reproduzido a seguir,
ilustra bem a importncia de a contra-inteligncia e a inteligncia trabalharem juntas.
A Johnson Controls soube que sua rival Honeywell estava tentando descobrir tudo o
que pudesse sobre seu novo sistema de controle de edifcios, quando este ainda estava em fase de
testes. Chamado de LOBA pela Johnson, chegou ao conhecimento da Honeywell com o nome
LOBO. Como contramedida, a Johnson Controls introduziu uma atualizao de rotina a um
sistema existente, batizando-o de LOBO, para confirmar as expectativas da Honeywell. A
Honeywell examinou o LOBO e no encontrou nada de especial -- porque realmente no havia.
Ela chegou a abandonar um projeto para poder estudar o novo produto da Johnson. Enquanto
isso, a Johnson pde manter seu cronograma de desenvolvimento e lanamento original, e lanou
o LOBA, renomeado Metasys, um ano depois. A sinergia entre as funes de inteligncia e
contra-iteligncia permitiu que ela tivesse mais de um ano para consolidar seu domnio no
21
Ibidem.
45
mercado. Por outro lado, se a Honeywell tivesse algum mtodo analtico de contra-inteligncia
para ajudar a avaliar a informao sobre o LOBO, a parcela de mercado conquistada pela
Johnson no teria sido to grande.22
Que tipo de unidade de anlise de inteligncia ele tem e onde (nas unidades de negcio, na
corporao, etc.) est localizado?
22
Ibidem.
46
47
dispem de uma viso completa do mercado, o que resulta numa habilidade maior para tomar
decises.
Examinando-se as definies que a SCIP e a ABRAIC atribuem IC, nota-se que ambas
contm a palavra tica (ou semelhante). Essa preocupao em diferenciar inteligncia
competitiva de espionagem, crime empresarial ou qualquer atividade moralmente questionvel
evidente em praticamente todas as fontes sobre o tema.
Trevino & Weaver, por meio de uma pesquisa realizada com diversos profissionais de
inteligncia competitiva, descobriram que, enquanto algumas organizaes esto levando o
assunto tica em IC a srio, a maioria deixa seus profissionais desamparados, o que os obriga a
confiar exclusivamente nas suas experincias pessoais e na intuio para tomar decises difceis.
Os guias ticos que existem atualmente so muito vagos para serem realmente de alguma ajuda.
Alm disso, preciso que haja suporte por parte dos superiores, grupos industriais e profissionais
de IC como um todo para que se venam as presses e os incentivos a ultrapassar os limites
ticos.
Os autores identificam alguns assuntos ambguos e expectativas conflitantes dentro da
profisso, como falsidade (misrepresentation) e responsabilidade perante as fontes. A coleta
questionvel de inteligncia, segundo eles, divide-se em quatro categorias: falsidade, suborno,
vigilncia secreta e roubo. Destas, apenas a primeira considerada uma questo controversa,
porque as outras so claramente anti-ticas e ilegais -- as entrevistas focaram-se em assuntos
ambguos.
Falsidade envolve as seguintes prticas (PAINE, 1993): passar-se por estudante;
passar-se por algum de uma firma de pesquisa particular; conduzir entrevistas de emprego falsas;
passar-se por joint venturer, fornecedor ou consumidor potencial. O que todas elas tm em comum
48
o embuste -- assume-se uma falsa identidade com o intuito de conseguir informaes que a outra
parte no compartilharia se soubesse a verdadeira identidade do impostor. Porm, h reas
cinzentas relacionadas questo da falsidade, como a que envolve a diferena entre omisso e
ao. A maioria das pessoas concorda que mentir sobre a identidade anti-tico. Mas, e se, em vez
de mentir, algum omitisse uma informao relevante? Por exemplo, um estudante de MBA
trabalha no departamento de planejamento estratgico de uma empresa. Seu professor lhe d um
problema de anlise competitiva e espera que ele faa alguns telefonemas para recolher
informaes de uma empresa que concorrente daquela em que ele trabalha. Apresentar-se como
estudante e reter a informao de que ele tambm planejador estratgico de uma concorrente
constitui um ato de falsidade? De fato, no h mentira envolvida, mas uma informao relevante
foi omitida; se a pessoa do outro lado da linha soubesse com quem estava falando, no
disponibilizaria a informao. A soluo mais claramente tica para este problema seria escolher
para a pesquisa uma indstria diferente daquela em que se trabalha ou identificar-se como
estudante e funcionrio de uma empresa concorrente. (TREVINO & WEAVER, 1997).
Outra rea de preocupao envolve consultores e os potenciais conflitos de interesse no
seu trabalho -- Que responsabilidades ns temos e no temos quando trabalhamos para clientes
na mesma indstria? Devemos dizer ao primeiro cliente que estamos trabalhando para o
segundo? Devemos evitar trabalhar para o segundo?. Consultores tm a obrigao de respeitar
os pedidos de seus clientes por confidencialidade, isto , eles nem sempre revelam para quem
trabalham, e isto plenamente aceito; uma questo tica vem tona, porm, quando eles no
dizem que esto representando um cliente, e em vez disso alegam que as informaes esto sendo
coletadas para uma anlise da indstria ou outro motivo qualquer -- isto constitui falsidade de
inteno. Por outro lado, quando um consultor se identifica e expe honestamente as razes da
abordagem, o alvo pode se negar a oferecer qualquer informao -- o conflito tico desaparece,
mas o consultor no consegue cumprir a obrigao que assumiu perante o cliente.
A SCIP, organizao global sem fins lucrativos criada em 1986 para realar as
49
promover este cdigo de tica dentro de sua empresa, entre terceiros e dentro da profisso;
23
Misso da SCIP.
50
dessa pessoa.
O autor declara que a maioria das informaes de que um profissional de IC necessita
esto em domnio pblico e podem ser obtidas sem que nenhuma lei ou tica pessoal seja
infringida. importante ter em mente que o que legal no necessariamente tico. As leis variam
de pas para pas, mas elas existem e seus limites so claros. J quando se fala em tica, os limites
podem ser perigosamente nebulosos -- esta a razo pela qual mais fcil discutir e definir limites
legais quanto coleta de informaes do que limites ticos. No entanto, a maioria das pessoas
sente que h momentos em que elas talvez estejam ultrapassando uma espcie de linha tica.
Fuld diz que a maneira mais rpida de saber se a linha tica foi ultrapassada usar a regra do
mal, que enuncia: No farei nada que possa, hoje ou no futuro, prejudicar ou envergonhar a
empresa. Os profissionais de inteligncia com esta regra em mente se perguntam se causaro
algum mal empresa avanando mais um passo; se a resposta for sim, eles param.
51
Alm disso, pesquisas sugerem que empresas que utilizam IC tm maiores rendimentos,
custos menores e melhores processos de tomada de deciso. (LAVELLE, 2001). As que a utilizam
de maneira tica podem acrescentar a estas vantagens boa reputao e confiana por parte de
clientes, parceiros e outros praticantes de IC.
52
53
54
55
56
57
primeiro. Sim, importante que a empresa esteja bem organizada internamente, mas o fato de no
haver um nvel satisfatrio de organizao interna no exclui a necessidade de olhar para fora -pelo contrrio, j que observar prticas bem sucedidas de outras empresas pode trazer idias para
solucionar os problemas internos. medida que eles so resolvidos, a empresa fica mais preparada
para lidar com o ambiente externo e adquire um entendimento cada vez maior sobre concorrentes,
fornecedores e clientes; a partir dos pontos de vista desses players, ela pode, ento, analisar suas
prprias foras e fraquezas e melhorar seu funcionamento interno. Ou seja, olhar para fora e olhar
para dentro no s no so excludentes como tambm se reforam continuamente.
E esse justamente um dos pressupostos da IC. Apesar de, a princpio, estar mais voltada
para o ambiente externo, a IC pode contribuir para a melhora das atividades internas, da forma que
foi descrita anteriormente. Um SIC poderia trazer NEC este e outros benefcios. Mas, para que
um SIC opere com eficincia, necessrio que as pessoas se disponham a compartilhar
informaes. necessrio conscientiz-las da importncia que tem para a empresa o que cada uma
delas sabe, disponibilizar meios para que esse conhecimento seja disseminado, incentiv-las a
faz-lo e punir quem no o faz.
Os prprios funcionrios de uma empresa so sua fonte de informaes mais valiosa.
Infelizmente, ela normalmente no aproveitada como deveria. A NEC no exceo regra -- se
soubesse o que j sabe, seria uma organizao inteligente. H consenso de que a empresa possui
funcionrios bem qualificados e possuidores de grande conhecimento, mas cada um deles muitas
vezes nem fica sabendo que o outro possui determinada informao. Informaes existem aos
montes, mas no se sabe exatamente quais so ou onde esto. Elas ficam fragmentadas pela
empresa, o que impede que sejam reunidas e analisadas em conjunto para gerar inteligncia.
Alm da inexistncia de uma cultura de compartilhamento de informaes, outro ponto
que dificulta a comunicao na NEC e deve ser solucionado antes de se pensar na implantao de
um SIC a falta de mtodos e procedimentos formalizados, mencionada acima. Devem existir
pessoas que at tm interesse em passar informaes adiante, mas simplesmente no sabem como
58
faz-lo. Se cada uma delas decidisse agir a seu modo, a rea de inteligncia teria o trabalho
adicional de padronizar as informaes antes de poder realizar comparaes e anlises, atrasando o
processo.
Talvez a principal causa de todos esses problemas seja a indefinio quanto ao foco de
negcio da NEC. Se a empresa no sabe qual o negcio (ou quais so os negcios) em que
pretende concentrar seus esforos, no h como definir objetivos, estratgias, atividades,
competncias exigidas dos funcionrios, enfim, no h como tomar nenhuma deciso
fundamentada. Esta questo deve ser resolvida o mais rpido possvel, pois dela dependem todas
as demais. Uma vez feito isto, porm, nada garante que todos os problemas sejam definitivamente
resolvidos. importante que se tenha em mente que nem mesmo a deciso sobre o foco de negcio
definitiva; ela deve ser revista continuamente, caso contrrio corre-se o risco de voltar ao estado
inicial.
Para fins deste TCC, o fato de que a NEC enfrenta todos esses problemas poderia ter sido
simplesmente ignorado, de modo que se chegasse proposta do modelo de SIC. Mas isto, alm de
ilusrio, para no dizer desonesto, seria de pouca utilidade para a empresa. Assim, preferiu-se
interromper o estudo neste ponto e mostrar as causas de tal deciso, de modo que a NEC possa
corrigir essas falhas e, no futuro, ter condies de realmente adotar um SIC.
Resumidamente, os pontos levantados com as entrevistas que mostraram a inviabilidade
da adoo de IC na empresa foram:
-
59
foi proveitoso na medida em que permitiu confirmar aquilo que se v nas fontes bibliogrficas
sobre requisitos para produo de inteligncia e dificuldades na implantao de um SIC.
Embora a tecnologia torne mais fcil e eficiente a prtica da IC, este no o fator mais
importante para seu sucesso. IC depende principalmente de pessoas -- para o bem e para o mal. So
elas que possuem o conhecimento para discernir o que relevante no meio da enorme quantidade
de dados e informaes disponveis, buscar relaes entre variveis aparentemente desconexas,
transform-las em inteligncia, tomar decises e agir estrategicamente. Tambm so elas que,
quando se recusam a aceitar mudanas e compartilhar informaes, impedem o funcionamento
efetivo ou at mesmo a adoo de IC.
Por isso, implantar um SIC sem antes trabalhar a cultura organizacional um esforo em
vo. Mesmo depois da implantao, principalmente nos estgios iniciais de funcionamento do
sistema, necessrio envolver os funcionrios em treinamentos de IC para conscientiz-los de seu
papel. Em empresas com programas de IC bem-sucedidos, o conceito totalmente incorporado
pela organizao -- algumas vezes, chega a promover avanos na cultura corporativa, tornando-a
mais gil e flexvel. Isto, porm, s acontece quando j h predisposio para mudanas -- IC traz
muitos benefcios, mas no uma panacia.
60
Talvez seja por essa dificuldade de lidar com fatores culturais e comportamentais que a IC
ainda seja pouco conhecida e utilizada, especialmente se comparada a outras siglas que se
tornaram comuns nos meios empresariais -- ERP, B2B, BI, CRM, TQM, etc.
Atualmente, as empresas americanas so as maiores usurias de IC. No Brasil, a prtica
ainda pouco difundida e no est plenamente desenvolvida. A pouca difuso nas empresas
reflete-se no baixo nmero de fontes bibliogrficas que tratam sobre o uso prtico de IC. Mesmo
nos EUA, elas no so numerosas, porque os praticantes de IC tratam o tema com sigilo -- embora
alardeiem as vantagens obtidas com o uso de programas de inteligncia, no divulgam detalhes
sobre sua operao.
Alm da falta de informaes desse tipo, a realizao deste TCC, mais especificamente de
sua parte prtica, foi prejudicada pelos motivos j mencionados no item 6.3. Vale lembrar, contudo,
que, se o estudo tivesse sido realizado em outra poca, o resultado poderia ser diferente. Fica,
portanto, a sugesto de que ele seja refeito quando a empresa tiver atingido as condies propostas.
Ser possvel, ento, dar um enfoque diferente ao trabalho, abordando a arquitetura de sistemas.
Tambm pode-se procurar outras empresas para servir de objeto em estudos semelhantes.
61
8. BIBLIOGRAFIA
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John
A.,
III.
Stealing
The
Show.
2001.
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POZZEBON, Marlei; FREITAS, Henrique; PETRINI, Maira. Pela Integrao da
Inteligncia Competitiva nos EIS Enterprise Information Systems. Revista Cincia da
Informao, v.26, no.3, junho de 1997. Disponvel em http://www.ibict.br/cionline.
63
Profissionais
Exigncias
http://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.
do
Mercado.
Disponvel
em
64
ANEXOS
I - Denominaes do profissional de inteligncia competitiva
Denominaes
Agente de Inteligncia (Intelligence Agent)
Analista de Negcios Eletrnicos (E-business Analyst)
Analista Competitivo (Competitive Analyst)
Analista de Estratgia Competitiva (Strategic
Competitive Analyst)
Analista de IC (Competitive Intelligence Analyst)
Empresas
Li Group Intelligence
Nexgen ; Gateway
Comdisco
GE
Compaq;
First
Energy
Corp.;
Genesys
Telecommunications Labs.
Analista de Negcios (Business Analyst)
CA Miller Corp.; One Search; Dakota Services; Church
International; Business.com
Analista de Mercado e Planejamento (Market & Los Angeles Times
Planning Analyst)
Analista de Planejamento de Negcios (Business Compaq
Planning Analyst)
Analista de Planejamento Estratgico (Strategic Compaq; Blue Schieldof
Planning Analyst)
Analista de Planejamento Empresarial (Business Compaq
Planning Analyst)
Cientista da Informao (Information Scientist)
Gateway
Consultor de Informaes (Information Consultant)
Johnson & Johnson
Consultor de Negcios (Business Consultant)
Availabiliy Inc.
Consultor de Inteligncia competitiva (Business Recourse Communications; USNY Computer; Sirius
Intelligence Consultant)
Computer Solutions
Consultor de Tecnologia / Especialista Competitivo Software.com
(Technology Consultant / Competitive Specialist)
Diretor de Estratgia e de Planejamento de Negcios Compaq
(Director of Business Planning & Strategy)
Diretor de Planejamento de Novos Negcios (Manager Oracle
New Business Planning)
Especialista de IC (Business Intelligence Specialist)
Thomson Finantial Services
Estrategista de Negcios (Business Strategist)
Compaq
Estrategista Interativo de Negcios Eletrnicos Nex Genix
(E-business Interactive Strategist)
Gerente de Anlise Estratgica (Manager of Strategic Ernst & Young
Analysis)
Gerente de IC e Mercado (Market & Competitive Andersen Consulting
Intelligence Manager)
Gerente de Tecnologia da Informao (Information Hewlett Packard
Technology Manager)
Gerente de Anlise Competitiva (Competitive Analysis Compaq
Manager)
Gerente de Anlise Estratgica (Manager of Strategic Ernst & Young
Analysis)
Gerente de Desenvolvimento de Negcios (Manager Callery Chimical; Bowne & Co; More.com
Business Development)
Gerente do Setor de Comrcio Eletrnico (E-consumer AT&T
Segment Manager)
Gerente do Grupo de Inteligncia de Marketing UTI
(Marketing Intelligence Group Manager)
Gerente de Negcios Estratgicos (Strategic Business Sirius Computer Solutions
Manager)
Gerente de Estratgias de Negcios (Business Strategy Compaq
Manager)
65
Apple Computer
RCI Employment Solutions
Independence Blue Cross; Horizon Blue; Cross Blue
Shield
Fonte: VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais e
Exigncias do Mercado. http://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.
66
Fonte: VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais e
Exigncias do Mercado. htt p://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.
67