Gerenciamento de projetos na construo civil predial - uma proposta

de modelo de gesto integrada

Autor: Giulliano Polito www.polito.eng.br / polito@polito.eng.br

Resumo
O aumento da competitividade no setor e o aumento da complexidade dos projetos em
construo civil vm exigindo das construtoras a adoo de melhores prticas de gesto.
Neste contexto, o gerenciamento de projetos tem como proposta estabelecer um processo
estruturado e lgico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade,
complexidade e dinmica ambiental.
Os desafios, peculiaridades e especificidades dos projetos de construo civil predial tornam
os frameworks atuais insuficientes para garantir o atingimentos dos objetivos propostos.
Caractersticas como dificuldade na definio e controle do escopo, grande nmero de
interdependncias entre atividades, necessidade de grande velocidade de resposta, interfaces
entre vrias especialidades, grande nmero de intervenientes, fazem com que o ambiente seja
desafiador para qualquer metodologia de gesto.
Este trabalho objetiva propor modelo de gesto de projetos aderente s dificuldades, bem
como cultura da construo civil, afim de estabelecer um processo estruturado e lgico que
possibilite a criao de um diferencial competitivo. Busca-se com o modelo proposto aliar a
necessidade de estratgias especficas, o desenvolvimento gradual do escopo e as boas
prticas de governana necessidade de ao rpida do dia a dia.

Palavras chave: Construo; Gerenciamento de projetos; Lean

Introduo

O aumento da competitividade no setor e o aumento da complexidade dos projetos em

construo civil vm exigindo das construtoras a adoo de melhores prticas de gesto.
Neste contexto, as prticas de gesto de projetos vm ganhando importncia dentro das
corporaes. De acordo com Prado e Archibald (2007), dominar a arte de executar projetos se
tornou uma das necessidades de sobrevivncia e progresso da empresa moderna. O
gerenciamento de projeto tem como proposta estabelecer um processo estruturado e lgico
para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinmica
ambiental. Segundo Drucker (1998), o trabalho por projetos o futuro das organizaes.
O projeto bem sucedido aquele que realizado conforme o planejado, nem mais, nem
menos. O sucesso em um projeto medido pelo atendimento ao prazo, custo, qualidade, entre
outros. Segundo o Standish Group em seu Chaos Report de 2009 somente 32% de todos os
projetos terminam dentro do prazo e oramento previstos. O aumento mdio dos custos de
189% e o de prazo de 222% , ambos em relao ao previsto. Segundo Prado e Archibald
(2007), existe uma estreita relao entre o nvel de maturidade em gesto de projetos de uma
companhia e o sucesso alcanado em seus projetos, ou seja, quanto maior o nvel de
maturidade, melhores resultados so alcanados.

Basicamente podemos definir projeto como um empreendimento temporrio que busca

entregar um resultado nico. Outras caractersticas so adicionadas definio de projeto,
como por exemplo: possui seqncia clara e lgica de eventos; elaborado progressivamente;
conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade; complexo o suficiente para necessitar de uma capacidade de
coordenao especfica e um controle detalhado, entre outras (NOCRA, 2009;
MULCARY,2007; VARGAS, 2009; HELDMAN,2009). Desta forma, podemos dizer que o
gerenciamento de projetos a utilizao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas
com a finalidade de organizar, monitorar e controlar atividades para atingir um objetivo
dentro de restries de tempo, custo e qualidade (VARGAS, 2009; HELDMAN,2009).
O trabalho por projeto difere de um trabalho operacional pelo fato de que enquanto um
projeto tem como propsito produzir um produto nico, com prazo definido e ser finalizado,
um trabalho operacional tem o propsito de manter a organizao funcionando, sem data de
trmino (NOCRA, 2009; HELDMAN,2009).
Os desafios, peculiaridades e especificidades dos projetos de construo civil predial tornam
os frameworks atuais insuficientes para garantir o atingimentos dos objetivos propostos.
Caractersticas como dificuldade na definio e controle do escopo, grande nmero de
interdependncias entre atividades, necessidade de grande velocidade de resposta, interfaces
entre vrias especialidades, grande nmero de intervenientes, fazem com que o ambiente seja
desafiador para qualquer metodologia de gesto. O dessafio atingir as metas convivendo
com essas incertezas.
O mais difundido guia para gerenciamento de projetos, o PMBOK, inadequado e
insuficiente s demandas dos projetos de construo civil. O guia apresenta uma proposta
genrica e sua utilizao para qualquer projeto requer uma adaptao. Segundo o PMBOK, a
nica interface entre o planejamento e execuo se refere autorizao de trabalho, ou seja, o
gerenciamento de projeto no se atm ao gerenciamento da produo, no existindo uma
teoria articulada de produo propriamente dita. (HOWELL e KOSKELA, 2000). Podemos
dizer que o PMBOK se limita a indicar qual trabalho deve ser realizado e no como ele deve
ser realizado. O planejamento e controle da produo extremamente importante para a
atividade de gerenciamento na construo civil. Mesmo naquelas empresas onde o
gerenciamento de prazo, custo e qualidade so realizados, no h garantia de sucesso do
empreendimento. O PMBOK tambm no se atm a assuntos como estratgia e governana.
justamente nestes hiatos que entendemos haver espao para contribuio a uma
metodologia de gesto.

Metodologia de Pesquisa

Sob a tica de seus objetivos, o presente trabalho pode ser considerado do tipo exploratrio,
buscando proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo explcito
ou a construir hipteses. Este trabalho se restringe s etapas de projeto e construo no sendo
abordados os processos de viabilidade e operao de um empreendimento de construo civil.
Este trabalho envolveu reviso bibliogrfica, desenvolvimento emprico, levantamento de
boas prticas e proposio do modelo. A reviso bibliogrfica buscou estabelecer a base

terica que fundamenta a gesto de projetos e a gesto da produo, mais especificamente da

metodologia Lean. O desenvolvimento emprico ocorreu por meio de um estudo exploratrio
em empresa construtora atravs de experincias prticas de planejamento e controle, com
simultneo desenvolvimento e aplicao de elementos constituintes do modelo. O
levantamento de boas prticas foi realizado em diversas construtoras consultadas. A
proposio do modelo resultou da avaliao dos dados coletados nas etapas anteriores e da
experincia do autor em gerenciamento de projetos de construo civil.
Por se tratar de um artigo, com limitaes de tamanho, o presente trabalho se limitar
apresentao dos principais conceitos envolvendo o mtodo proposto, no objetivando o
esgotamento do assunto.

Reviso bibliogrfica

Entre o incio e o fim de um projeto podemos dividi-lo em fases intermedirias que definem
seu ciclo de vida. O nmero e o nome destas fases so determinados pela necessidade de
controle, pela natureza do projeto e pela rea de aplicao. Em construo civil comum
dividir um projeto em viabilidade, desenvolvimento, implantao e operao (Figura 1).

Figura 1 Ciclo de vida de empreendimentos de construo civil predial

Fonte: O Autor

Em construo civil, comum desenvolver os projetos em paralelismo com a etapa de

construo. Esta estratgia aumenta consideravelmente os riscos devido a grande indefinio
de escopo e riscos de interferncias com a execuo.
Na dcada de 90 um novo referencial terico foi desenvolvido para gesto de processos na
construo civil com o objetivo de adaptar os conceitos do Lean Production s especificidades
do setor. Este movimento teve seu incio marcado pela publicao do trabalho: Application of
de new production philosophy in the construction industry, no proceedings of PMI Research
Conference 2002 por Lauri Koskela.

A principal diferena entre a filosofia gerencial tradicional e o Lean Construction

conceitual. O modelo dominante define produo como um conjunto de atividades de
converso que transformam insumos (materiais, informaes, equipamentos, mo de obra) em
produtos intermedirios (alvenaria, revestimento, azulejo). Neste modelo o custo e o
planejamento so segmentados apenas pelas atividades de converso. Suas principais
deficincias incluem o fato de que as parcelas de atividades que compem os fluxos fsicos
entre atividades de converso no so explicitadas nem consideradas no planejamento,
dificultando desta forma, sua percepo e gesto. O controle da produo e melhorias
focado em sub-processos individuais e no no sistema de produo como um todo, o que no
garante ganho de desempenho global, podendo, ao contrrio, comprometer a eficincia dos
fluxos e de outras atividades de converso.
O modelo Lean Construction entende a produo como um fluxo de materiais constitudo por
atividades de transporte, espera, processamento e inspeo (Figura 2), sendo que as atividades
de transporte, espera e inspeo no agregam valor ao produto final. So denominadas
atividades de fluxo.

Figura 2 - - Modelo de produo Lean Construction

Fonte: Koskela, 1992 - Adaptado

A ideia de gerao de valor est diretamente relacionada satisfao do cliente, no sendo

inerente execuo de um processo. Estima-se que cerca de 67% do tempo gasto pelos
trabalhadores da construo civil no agregam valor: transporte, estoque, retrabalho
(FORMOSO e LANTELME, 2002). Sem a compreenso destas atividades de fluxo torna-se
difcil e eliminao das causas de improdutividade. Onze so os princpios que definem o
conceito Lean Construction:
1. Reduo das parcelas que no agregam valor;
2. Aumento do valor do produto atravs de uma considerao sistemtica dos requisitos do
cliente;
3. Reduo da variabilidade;
4. Reduo do tempo de ciclo;
5. Simplificao pela minimizao do nmero de passos e partes;

6. Aumento da flexibilidade de sada;

7. Aumento da transparncia;
8. Foco no controle de todo o processo;
9. Estabelecimento de melhoria contnua ao processo;
10. Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das converses;
11. Benchmarking.

Proposio do modelo

Diante dos desafios encontrados na gesto de empreendimentos de construo civil,

entendemos no ser possvel atuar somente sob uma perspectiva. No desenvolvimento do
mtodo, proposta deste trabalho, diversos conceitos e ferramentas foram utilizados como o
BSC (Balance Score Card), SWOT, PMBOK 4 edio, Construction Extension 3 edio,
MEPCP (Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos) desenvolvida pelo
Professor Darcy Prado, Lean Constrution, entre outros. O PMBOK d forma ao esqueleto
utilizado, primeiro por sua simplicidade de estruturao, flexibilidade de aplicao e aceitao
e o segundo por seu rigor nos mtodos de monitoramento e controle e sua afinidade com
sistemas de gesto ISO9001, ISO14001 e OHSAS18001. J o Lean Construction d formato
ao planejamento e controle da produo, logstica e reduo de desperdcio.
O mtodo proposto, aqui denominado como Cubo de Gesto, prope que o gerenciamento
do empreendimento seja desenvolvido de forma integrada, ou seja, que haja interao entre as
perspectivas de gerenciamento do projeto, de gerenciamento do produto e de gerenciamento
da produo (Figura 3). Nesta viso, as decises em cada uma das reas de conhecimento
levar em considerao os requisitos das demais e o impacto nas mesmas.

Figura 3 Cubo de Gesto

Fonte: O Autor

O desenvolvimento de forma integrada permite que cada definio seja tomada objetivando o
melhor para o resultado final e no o melhor para sua perspectiva. O gerenciamento do
produto est relacionado s caractersticas tcnicas que o produto deve possuir.
normalmente orientado ao cliente. J o gerenciamento do projeto diz respeito ao esforo e os
recursos necessrios para se obter o produto. Normalmente busca responder s perguntas: O
que deve ser feito? Por quem? Quando? Com que recursos? Com que custo? Com que
qualidade? (PRADO, 2004; PMBOK, 2009)? E finalmente o gerenciamento da produo est
relacionado execuo propriamente dita, tendo como foco a melhor utilizao dos recursos,
a reduo da variabilidade dos fluxos, e a reduo do desperdcio, eliminando atividades que
no agregam valor (transporte, retrabalho, estoque) e melhorando a produtividade das que
agregam.
O gerenciamento do produto aborda a anlise de construtibilidade, a definio das tecnologias
construtivas, o atendimento a padres e requisitos construtivos, a definio das necessidades
de projetos executivos e sua elaborao e a compatibilizao entre todos. Neste processo
essencial que sejam analisadas questes relacionadas ao gerenciamento do trabalho (projeto) e
gerenciamento da produo.
O gerenciamento do projeto aborda a identificao dos stakeholders, o levantamento de
requisitos (normativos, tcnicos, legais, ambientais, entre outros), premissas, restries,
riscos, detalhamento do escopo bem como suas excluses, planejamento de aquisies,
comunicaes, recursos humanos, segurana do trabalho, entre outros. Estes requisitos,
premissas e restries identificadas devem ser levados ao planejamento do produto e da
produo de forma a ser atendidos o mais breve possvel.
O gerenciamento da produo aborda o plano de ataque, o planejamento logstico, o
planejamento e controle da produo e a reduo do desperdcio sobre a perspectiva da Lean
Construction.
O grau de importncia de cada uma das perspectivas e de suas respectivas reas de
conhecimento, bem como a importncia relativa entre elas varia de empreendimento para
empreendimento, em funo de suas caractersticas.
Para que este modelo seja aplicado, o processo de planejamento do projeto e da produo
deve iniciar logo aps o incio de desenvolvimento dos projetos, de forma que as demandas de
cada um sejam identificadas a tempo de serem atendidas no menor custo e prazos possveis.
Quanto antes um requisito for identificado, mais simples, rpida e barato ser seu
atendimento.
Um exemplo simples desta integrao das 3 perspectivas: durante o planejamento da
produo, foi identificada a necessidade de utilizao de lajes do pilotis para carga, descarga e
estoque de materiais afim de se otimizar a utilizao do canteiro e reduzir o fluxo e o custo da
logstica. Este requisito leva uma alterao no projeto do produto, especificamente no
projeto estrutural reforando a estrutura para suportar as cargas temporrias previstas. Esta
alterao tambm leva a uma avaliao pelo planejamento do projeto de forma a avaliar e
aprovar possveis impactos nos prazo, custo, escopo entre outros.
Este modelo possibilita influenciar nas escolhas realizadas de forma a maximizar a gerao de
valor e atender aos requisitos, premissas e restries identificadas durante este processo.
Tambm durante o desenvolvimento so analisadas questes como: construtibilidade, plano

de ataque, tcnicas construtivas, projeto logstico de alto nvel, projetos especficos de

produo (alvenaria, impermeabilizao, caixilhos, entre outros).
O mtodo prope que o gerenciamento (planejamento, o monitoramento e o controle) exista
em ondas sucessivas, com trs nveis, com diferentes focos e diferentes nveis de autonomia e
tomada de deciso, diferenciados entre si por critrios como horizonte de planejamento, tipo
de produto e natureza da deciso (Figura 4). Esta hierarquizao possibilita o maior
detalhamento dos planos medida que as informaes disponveis aumentam e a incerteza
reduz. condio sine qua non que exista consistncia e sinergia entre os nveis hierrquicos
da gesto. Busca-se desta forma obter a agilidade na percepo de desvios a fim de se reduzir
os risco e aumentar a rapidez na tomada e implementao de aes, reduzindo os impactos
nos objetivos do projeto (custo, prazo, qualidade). O importante planejar e ser gil para
replanejar. O bom planejamento deve ser factvel e flexvel de forma a continuar refletindo a
realidade da obra ao do longo do ciclo de vida do projeto. O mtodo busca por um lado
proporcionar efetividade e eficincia , mas por outro lado flexibilidade e capacidade de reagir
incerteza. Os horizontes de planejamento costumam ser associados natureza das decises,
ou seja, longo prazo estratgica; mdio prazo tticas; curto prazo operacional.

Figura 4 Planejamento, monitoramento e controle em ondas sucessivas.

Fonte: O Autor

4.1.1 Planejamento de Longo prazo

O ambiente de construo civil um ambiente complicado, com muitas variveis e
interdependncias que precisam ser gerenciadas e equalizadas, mas no se trata de um
ambiente necessariamente complexo, marcado pela imprevisibilidade. Entretanto, quando
reas de conhecimento importante so negligenciadas durante o processo de planejamento do
empreendimento, o mesmo pode se tornar um ambiente muito inspito.
Este nvel de planejamento o menos detalhado devido ao grande nmero de incertezas que
ainda existem no projeto. caracterizado pelo alto risco, grande incerteza, longa durao e
pouco detalhamento. Detalhar excessivamente este nvel pode se mostrar muito ineficiente
diante de uma situao de alta incerteza uma vez que o tomador de deciso ter dificuldade
em compreend-lo e dissemin-lo e o esforo para atualiz-lo ou revis-lo ser enorme. O
excesso de detalhamento um dos maiores inimigos do planejamento. Pode ser to danoso
quanto falta de informao.
O principal foco deste nvel estabelecer os objetivos do empreendimento, bem como as
estratgias de alto nvel para atingi-las e o modelo de governana que ser adotado. O
primeiro passo a definio da estratgia, seguido pela definio da modelo de governana e
pela elaborao do plano do projeto. importante que este planejamento seja realizado por
representantes de vrias reas, com profissionais de diversas especialidades, afim de analisar
as hipteses de vrios ngulos. Por exemplo: projetistas, arquitetos, produto, engenheiros de
variada senioridade, mestre, segurana do trabalho e meio ambiente, oramento, entre outros.
fundamental a participao do futuro gerente do projeto.
O produto final desta fase o plano do projeto contendo o detalhamento do escopo, as
principais base-lines do projeto (custo, prazo), as premissas e restries, os principais
stakeholders e seus requisitos e expectativas, cronograma de suprimentos, marcos gerenciais e
fsicos, plano de ataque, fluxo de produo, incio de contrataes de longo prazo, projeto
logstico de alto nvel e projetos executivos.
O planejamento de longo prazo tem como horizonte toda a durao do empreendimento e
revisado somente quando existirem alteraes significativas nos objetivos do projeto, que
justifiquem uma reanlise (alteraes de escopo, reviso de prazo ou custo, riscos
significativos, etc.).
Um aspecto importante no planejamento de longo prazo a definio da estratgia. Entendase como elaborao da estratgia a anlise dos cenrios possveis e a identificao das
variveis crticas para o atingimento dos objetivos do projeto (riscos, oportunidades, pontos
fortes e pontos fracos), de forma a definir a melhor forma de atingi-los. Neste processo
definem-se os processos crticos, o modelo de governana adequado, o grau de autonomia
necessrio, as responsabilidades, etc.
Existe uma caracterstica de singularidade em cada projeto de construo civil. necessrio
avaliar os desafios de cada projeto e o ambiente em que o mesmo est inserido de forma a
criar uma estratgia especfica. Diversas variveis impactam a escolha da melhor estratgia,
por exemplo: requisitos ambientais, vizinhana, clientes, fornecedores, condies

econmicas, trnsito local, caractersticas do terreno, stakeholders envolvidos, prazo, desafio

tecnolgico, grau de inovao, estaes do ano relacionadas fase do empreendimento,
maturidade da equipe, maturidade dos projetistas, etc.
necessrio entender que em funo dos desafios do empreendimento, muda-se a
importncia de cada processo. Por exemplo, em um empreendimento cujo proprietrio tem
liberdade de alterao do projeto, controle de escopo de fundamental importncia, j em
empreendimentos com srios requisitos ambientais os processos de gesto ambiental so
fundamentais. Em empreendimentos cujo prazo se apresenta como a principal restrio ou
onde a grande imprevisibilidade, a velocidade na tomada de deciso fundamental. Neste
caso necessrio repesar inclusive o modelo de governana da empresa, buscando levar para
prximo da operao profissionais que tenham a autonomia necessria para tomar as
decises, no menor tempo possvel.
O modus operandi da construtora tambm deve ser considerado durante o planejamento.
Empresas que optam por utilizar mo de obra prpria precisam ter muita ateno no controle
da produtividade e conseguem se adaptar ajustando e remanejando recursos de forma mais
simples e rpida afim de impedir grandes descontinuidades de cronogramas. J empresas que
optam pela terceirizao dos servios tm maior controle de escopo e menor risco em relao
improdutividade, mas devem ser excelentes no processo de contratao e gesto de
terceiros.
Sob a perspectiva do gerenciamento da produo, chamamos a ateno para a elaborao de
um plano de ataque consistente de forma a permitir a empresa a explorar a expertise da
produo. Esta anlise representa o melhor entendimento da equipe sobre como conduzir o
processo de produo da obra. So definidos neste plano tambm o melhor sequenciamento
de atividades, sua interdependncia, ciclos de produo (ritmo), de forma a eliminar possveis
interferncias, entre outros. Sob a perspectiva do gerenciamento do produto, a
construtibilidade busca racionalizar a execuo do empreendimento, simplificando detalhes
de projeto para simplificar a execuo, projetando sequencias mais prticas e simples para as
operaes, padronizao para o nmero mximo de repeties, simplificando as substituies
de sistemas, pensando na acessibilidade de mquinas, equipamentos e trabalhadores,
pensando na manutenabilidade, operao e uso da edificao. Ainda sob esta perspectiva, os
projetos executivos devem ser compatibilizados afim de evitar interferncias e retrabalho.
Vale ressaltar a importncia da utilizao de mtodos na formulao da estratgia. Utilizar-se
somente da experincia dos profissionais no desenvolvimento da estratgia pode incorrer na
contaminao da estratgia por vieses pessoais, pr-conceitos, limitaes tcnicas e de
formao, entre outras.
Outro aspecto importante a definio de um modelo adequado de governana. Definir a
governana de um projeto adotar uma estrutura e procedimentos eficazes de forma a garantir
o alinhamento do projeto, o monitoramento e controle das ameaas e oportunidades, a
autonomia necessria para a tomada de deciso em tempo hbil visando o atingimento dos
objetivos do projeto.

Para que seja eficaz, a governana do projeto deve ser planejada antecipadamente. So itens
fundamentais na definio da estrutura de governana: a hierarquia, os princpios, os
processos, os procedimentos e os padres, a comunicao e os relacionamentos de
comunicao, as responsabilidades definidas e aplicadas claramente (o que, quando, como,
por quem), ferramentas, reunies e comits de direo, auditorias e monitoramento e controle.
A governana pode ser afetada por uma srie de fatores: ambientais; culturais; setoriais;
industriais; empresariais e legislativos. Pode inclusive variar com base na evoluo e no
progresso do projeto, de forma a manter o projeto alinhado aos objetivos e metas planejados.
Outro aspecto fundamental gesto de projetos na construo civil a definio adequada do
escopo. A gesto do escopo de um projeto pode parecer uma atividade simples, mas em
empreendimentos de construo civil um grande desafio e por vezes a grande responsvel
pelo sucesso ou fracasso de um projeto. Uma boa definio do escopo a gnese de um bom
planejamento do projeto. Da mesma forma, um plano de projeto elaborado sobre um escopo
mal definido conduzir fatalmente o projeto ao fracasso.
Escopo pode ser definido como o que est e o que no est incluso no projeto, incluindo
premissas, restries e requisitos dos stakeholders. Deixar claro o que no pertence ao escopo
ajuda a identificar diferenas de entendimento que possam existir entre os diversos
stakeholders. O quanto antes estas diferenas forem identificadas, avaliadas e aprovadas,
menores o riscos de que venham impactar o projeto. O planejamento e controle do escopo
requerem a anlise de uma grande quantidade de informaes que, nem sempre esto
disponveis com a preciso e rapidez necessria.
O monitoramento constante permite a correo do rumo e melhoria do resultado, porm
poucas empresas possuem processos definidos e estruturados de gesto de mudana e gesto
de escopo. O processo de gesto de mudana impede que pessoas aumentem aleatoriamente o
escopo, evita trabalhos suprfluos ou extras (gold plate). Um projeto deve entregar ao cliente
o que ele contratou, nem mais, nem menos.
A decomposio do escopo em partes menores, atravs da EAP (estrutura analtica de projeto)
facilita o entendimento do escopo, do trabalho a ser realizado e a definio e alocao de
recursos necessrios execuo (mo-de-obra, equipamentos, materiais, projetos). O alto grau
de indefinio e incerteza no escopo leva ocorrncia de um grande nmero de mudanas no
escopo, fato este que aumenta em muito o risco do projeto e a necessidade de implantao de
uma rea especfica para o controle do escopo.
Para que se tornem viveis economicamente ou para atender s janelas de oportunidade,
exigem-se dos empreendimentos de construo civil prazos cada vez menores. Para fazer
frente esta exigncia tem-se recorrido engenharia simultnea, conhecida tambm como
fast tracking. Nesta tcnica, os projetos so desenvolvidos paralelamente execuo do
empreendimento, o que potencializa os riscos e dificulta em muito a gesto de escopo. A
utilizao da engenharia simultnea exige maturidade da empresa, dos processos e dos
profissionais envolvidos. A engenharia simultnea refora a importncia da abordagem do

planejamento por ondas sucessivas, uma vez que o escopo vai sendo detalhado no decorrer do
projeto.

4.1.2 Planejamento de mdio prazo

O foco do planejamento de mdio prazo o detalhamento do planejamento de longo prazo de
forma a identificar e eliminar restries produo. Podemos entender como restries
atividades fsicas e gerenciais ou recursos (pessoas, projetos, capital, informaes,
equipamentos, necessidades fsicas) que impedem a execuo. Este nvel de planejamento tem
como horizonte 60 dias com reviso mensal, tendo como principal cliente a rea de
suprimentos. A eliminao de restries deve ter prazo e responsveis definidos para sua
eliminao. Para facilitar sua anlise, as restries devem ser agrupadas em categorias, como
por exemplo: contratos, projetos, equipamentos, mo de obra, entre outros.
Outros objetivos do planejamento de mdio prazo so:
Estudar mtodos detalhados para execuo do trabalho;
Decompor as atividades em pacotes de trabalho gerenciveis. So chamados lotes de
produo. Estes lotes devem permear todo o processo de gesto, ou seja, planejamento,
execuo, monitoramento e controle. a unidade bsica da gesto da produo. Manter
poucos lotes de produo simultneos facilita o dimensionamento e reduo da equipe de
suporte, bem como o custo de logstica interna;
Gerar estoque de atividades sem restrio;
Definir equilbrio necessrio entre carga de trabalho e capacidade produtiva de forma a
atender os fluxos de trabalho estabelecidos;
Reduzir a parcela de atividades que no agregam valor ao processo produtivo.
A utilizao do PERT fortalece esta etapa de planejamento uma vez que os cronogramas so
frgeis em relao precedncia, a sequencia lgica e fsica de execuo e a sequencia de
alocao de recurso. Tambm ajuda na identificao de restries a serem removidas.
muito importante o envolvimento da equipe de segurana do trabalho nesta etapa de forma
a identificar requisitos que precisam ser atendidos (restries) e para que haja coerncia com
as atividades da segurana. O planejamento da segurana tende a exigir um planejamento
mais detalhado nos mtodos de execuo. Uma boa ferramenta para planejamento de
respostas aos riscos a APR Anlise Preliminar de Riscos onde os mesmos so associados a
cada pacote de trabalho, bem como as medidas de mitigao e controle e os recursos e
treinamentos necessrios.
Para que este plano seja consistente, importante a identificao das restries associadas a
cada atividade, afim de que sejam removidas e aumentem confiabilidade ao plano de curto
prazo que o suceder. Caso alguma restrio no tenha sido removida, o pacote de trabalho
associado no dever ser alocado para o plano de curto prazo.

A anlise das restries deve ocorre nos trs nveis de planejamento, uma vez que existem
recursos com diferentes ciclos de aquisio (longo, mdio e curto). Desta forma, recursos com
longo ciclo de aquisio devem ser eliminados no plano de longo prazo enquanto que recursos
com baixo ciclo de aquisio so gerenciados a partir do controle de estoque. Chamamos
ateno neste nvel para o gerenciamento risco e gerenciamento de stakeholders.
Os principais produtos desta fase so uma lista de atividades que devem ser realizadas no
perodo, relao de restries associadas a cada atividade e os responsveis e prazos para
remov-las, inclusive programao de compra, contratao ou locao de recursos. Neste
contexto, o esforo sistemtico de olhar para fora e identificar riscos e oportunidades, de
identificar e gerncias stakeholders e riscos fundamente e ser um divisor de guas entre o
desempenho comum e o diferencial competitivo duradouro.
O gerenciamento dos riscos tem como objetivo maximizar os eventos positivos e minimizar
os impactos negativos. Para isto so previstos processos de planejamento, identificao,
anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle dos riscos do projeto. Estes
processos interagem entre si e com outras reas de conhecimento e na prtica eles at se
sobrepem (PMBOK, 2009).
Risco um evento incerto, futuro, que, caso ocorra, impacta os objetivos do projeto. Suas
causas podem ser mltiplas (requisitos, premissas, restries, etc.), impactando um ou vrios
objetivos ao mesmo tempo (custo, prazo, qualidade, escopo, etc.). Estes riscos tm origem na
incerteza inerente a todo projeto. Os riscos podem ser conhecidos, ou seja, j foram
identificados e analisados e possibilitam o planejamento de respostas. Outros, entretanto, no
permitem o gerenciamento proativo, sugerindo a criao de planos de contingncia. Risco j
ocorridos podem ser denominados como problemas.
As empresas e seus stakeholders podem ter diferentes tolerncias ao risco, indicando que
riscos podem ser assumidos em funo do seu grau ou da recompensa associada. As respostas
aos riscos refletem o equilbrio da organizao entre assumi-los e evit-los. O sucesso ser
obtido atravs de uma escolha consciente afim de identificar ativamente e buscar o
gerenciamento eficaz dos riscos durante todo o projeto.

4.1.3 Planejamento de curto prazo

O principal objetivo deste nvel orientar diretamente a execuo da obra atravs da
elaborao de programao detalhada para a melhor utilizao dos recursos disponveis. Deve
combater a incerteza e garantir o fluxo contnuo das atividades. o princpio fundamental do
conceito de produo protegida. A produo protegida pode ser definida como a
transformao do que deveria ser feito no que pode ser feito. Possui horizonte quinzenal com
reviso semanal.
A base de um sistema de produo a estabilidade que apoia outras atividades e iniciativas de
gesto. necessrio proteger a produo contra variaes e fatos indesejveis internos e

externos, advindos de interaes com diversos stakeholders (fornecedores, clientes,

funcionrios, empreiteiros, projetistas, comunidade, rgos legais (ambientais, ministrio
pblico, sindicatos, governo, entre outros).
Neste momento, preciso analisar com profundidade o fluxo de processos, de modo a garantir
a variabilidade na produo que em sua maioria gerada pela falta de materiais, falta de mo
de obra, falta de projeto ou de frente de servio. Em suma, as maiores restries so
provenientes de gargalos de logstica, no de processo, por isto a importncia do
planejamento logstico definindo locais para descarga, estocagem, transporte horizontal,
transporte vertical, posicionamento de equipamentos, etc. A identificao, monitoramento e
remoo de restries tem sido negligenciada pelo os gerentes de projeto em construo civil.
Durante a programao, deve ser revista toda a alocao de recursos e sequencia de execuo
de forma a identificar as possveis interferncias que causaro interrupes no fluxo, fazendo
desta forma a verificao final da ausncia de restries das atividades programadas. As
atividades programadas devem estar bem definidas, quantificadas, serem exequveis,
sequenciadas e com carga de trabalho adequada capacidade das equipes.
Aps a execuo das atividades, deve ser avaliada a aderncia da produo ao planejado
(PPC% percentual de programao cumprida). Tambm importante avaliar os motivos que
impediram a aderncia plena da produo programao e melhora-la semana aps semana.
A transparncia na gesto tambm aumenta a habilidade para descobrir e corrigir problemas
antes que parem a produo.
A programao tambm deve conter atividades reserva, ou seja, atividades com baixa
prioridade, que possam ser realizadas em caso de impossibilidade de executar as atividades
prioritrias ou em caso de melhor produtividade. Do ponto de vista do planejador, um excesso
de produtividade no previsto tambm pode ser um problema, uma vez que consome recursos
que podem no estar disponveis, transporte vertical e horizontal, materiais, equipamentos,
etc. muito importante que o tempo de resposta para a correo de desvios percebidos seja o
mais curto possvel. Para isto necessria uma postura proativa visando rpida implantao
das aes corretivas definidas.
uma mudana de cultura, pois no se trata de cobrar produo da equipe e sim de definir em
conjunto com a equipe a melhor sequencia executiva, o momento correto para disponibilizar
insumos, a organizao da equipe e os critrios de recebimento dos servios. preciso ter
forte nfase no engajamento das equipes. O comprometimento deve ocorrer durante a reunio
semanal, quando os pacotes de trabalho so negociados, baseado no estado atual de execuo
da obra, nas datas definidas pelo plano de mdio prazo e pela capacidade de execuo das
equipes (figura 5). importante que as interferncias que surgirem entre atividades sejam
negociadas entre os responsveis por cada uma das partes. Tambm importante programar
as atividades de descarga, transporte vertical e horizontal de material de forma a atender as
atividades programadas.

Constitui o ltimo nvel de tomada de deciso. importante evitar as tomadas de deciso no

canteiro, muitas das vezes realizada pelo metre e encarregados, sobre presso do tempo, com
pouca viso do todo e que na maioria das vezes soluciona um problema e cria diversos outros.
Este mtodo de planejamento e controle da produo denominado Last Planner e foi
proposto por Ballard (2000).

Data impostas
pelo plano de
mdio prazo

Capacidade de
execuo das
equipes

Atividades
complementares
necessrias

Estado atual do
empreendimento

Programao
Semanal

Figura 5 Programao semanal

Fonte: O Autor

Concluses e Consideraes Finais

Como principal objetivo deste trabalho, foi proposto um mtodo de gerenciamento de projetos
aderente s boas prticas de gesto de projetos, do produto e da produo, levando-se em
conta caractersticas especficas do setor. Observou-se que o mtodo proposta fortaleceu a
habilidade de desenvolver novas solues, de cumprir prazos, de criar no empreendimento
maior flexibilidade e capacidade de resposta e de permitir encontrar o equilbrio necessrio
entre ao planejamento antecipado e capacidade de adaptao necessria programao das
atividades no canteiro.
O modelo proposto representa uma forma de gesto inovadora, diferenciada porque baseada,
sobretudo na integrao de princpios de gesto de projetos, gesto do produto e gesto da
produo, estabelecendo a aplicao conjunta de boas prticas, em que as vrias partes so
envolvidas e responsabilizadas. O planejamento e o controle foram estabelecidos como um
processo de vrios nveis que se aproximam da execuo do projeto, com uma hierarquia de
planos com viso a longo, mdio e curto prazo.
A adoo do modelo Last Planner criou maior estabilidade no fluxo da produo, permitindo
que o planejamento fosse cada vez mais realista e cada vez mais prximo de um fluxo
puxado. Verificou-se, de forma emprica, uma melhor coordenao entre equipes de gesto da
obra e executantes subcontratados, criando um ambiente de confiana e de participao
proativa na resoluo das restries, interferncias e reduo da imprevisibilidade que afeta a
produo.

Um dos pontos forte do modelo proposto o fato deste ser bastante moldvel em termos de
detalhes operacionais, permitindo o rpido ajuste aos imprevistos dirios do canteiro de obra.
Tambm importante ressaltar o fato das melhorias proposta so de baixo custo e adaptveis
a quaisquer alternativas tecnolgicas escolhidas.
Este trabalho tambm permitiu divulgar conceitos e princpios de gesto e aproximar os
profissionais da construo civil s inovaes que tm sido desenvolvidas no mundo
acadmico. Ao longo do estudo observou-se a inexistncia de conhecimento por parte da
maioria dos participantes do projeto sobre os conceitos envolvidos.

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