00 - Gestão de Pessoas - Gestão de Competências

Aula 00 - Gesto de Competncias
Administrao - Conhec. Espec. p/ Tcnico em Administrao e Controle Jr da

PETROBRS
Professor: Wagner Rabello
05760285769 - jonatas do rosario quintao Vasconcelos
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS p/ PETROBRS

Teoria e exerccios comentados
Prof Wagner Rabello Jr. Aula 00
Aula 0 0
GESTO DE PESSOAS: GESTO D E COM PETN CI AS
SUM RI O
PGI N A
1. NOES BSI CAS DE GESTO DE PESSOAS
2. GESTO DE COMPETNCI AS conceit os
19
3. O PROCESSO DE GESTO DE COMPETNCI AS
25
4. CONCEI TOS DE COMPETNCI A - resum o
28
5. QUESTES COMENTADAS
32
6. LI STA DAS QUESTES
55
7. GABARI TOS
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Dvidas: wagnerrabello@est rat giaconcursos.com .br
APRESEN TAO
Cu rr culo r e sum ido: Wagner Rabello Jr. Ps-graduado em
Adm in ist rao Pblica pela Fundao Get lio Vargas ( FGV) , bach arel em
Direit o pela Universidade do Grande Rio ( Unigranrio) e bacharel em
Bibliot econom ia pela Universidade Federal do Est ado do Rio de Janeiro
( UNI RI O) . Servidor pblico h 17 anos e professor das disciplinas nas reas
de Adm inist rao e Polt icas Pblicas em cursos preparat rios para
concursos no Rio de Janeiro e So Paulo. J foi aprov ado em concursos
para Oficial da Aeronut ica, Analist a do Depart am ent o Nacional de
Produo Mineral, Minist rio do Meio Am bient e e out ros. At ualm ent e ocupa
o cargo de Tc. Judicirio do TRE-RJ, onde t am bm Mem bro Efet ivo da
Com isso Perm anent e de Avaliao de Docum en tos do TRE- RJ.
05760285769
Prof. Wagner Rabello Jr.
www.estrategiaconcursos.com.br
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Sa lv e , sa lv e , concu rse ir os,
Meu nom e Wagner Rabello Jr., v am os t rabalhar a disciplina
Adm inist r a o nest a t urm a preparat ria para o cargo de TCN I CO DE
ADM I N I STRAO E CON TROLE JR. da PETROBRS, aqu i no
ESTRATGI A CON CURSOS.
Nosso curso consist ir em um a abordagem t erica e na re solu o de
m a is de 1 0 0 ( ce m ) que st e s, t oda s com e nt a da s, de m odo qu e ao
final vocs t enham condies de realizar um a ex celent e prov a. Claro que
realizar um a excelent e prova n o algo t rivial, ent ret an to, em um esforo
conj unt o ent re voc e eu, cert am ent e esse cam inho ser abreviado.
Ant es m esm o de fazer o prim eiro cont at o sobre o curso em si gost aria de
ilu st rar aquilo que voc m ais precisar para a conquist a dest a t o sonhada
vaga: DI SCI PLI N A.
Pessoal, no t em j eit o, essa a palav ra de ordem , isso o que voc
dev er t er em m ent e se qu iser, de verdade, conquist ar sua vaga. O ano de
2012 m al com ea e com esse concurso para a Pet robrs j lhe oferece a
oport unidade de alavancar de vez a sua vida ou, pelo m enos, ir em direo
qu ilo que voc alm ej a. Ent o com binarem os assim , de nossa part e
buscarem os oferecer o m elhor nest as au las e em t roca voc fica nos
dev endo disciplina n os est udos. Se cada um de ns cum prir com sua
respect iva part e nesse acordo: o sucesso ser in evit vel.
En t o v a m os a e le , v a m os a o suce sso!!!
Na pgina seguint e: um a histria para anim ar vocs e depois: m os

obra! ! !
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Quaisquer esclarecim ent os sobre o curso

wagnerrabello@est rat egiaconcursos.com .br
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A HI STRI A DO BAM B CH I N S
Depois de plant ada a sem ent e dest e incrvel arbust o, no se v nada por
aprox im adam ent e 5 anos, excet o um lent o desabrochar de um dim inut o
brot o a part ir do bulbo.
Durant e 5 anos, t odo o crescim ent o subt errneo, invisvel a olho nu,
m as... um a m acia e fibrosa est rut ura de raiz que se est ende vert ical e
horizont alm ent e pela t erra est sendo const ruda.
Ent o, no final do 5 ano, o bam bu chins cresce at at ingir a alt ura de 25
m et ros.
Um escrit or de nom e Cov ey escreveu:
" Muit as coisas na vida pessoal e profissional so iguais ao bam bu chins.
Voc t rabalha, inv est e t em po, esforo, faz t udo o que pode para nut rir seu
crescim ent o, e s vezes n o v nada por sem anas, m eses ou
anos. Mas se t iver pacincia para cont inu ar t rabalhando, persistindo e
nut rindo, o seu 5 ano chegar, e com ele viro um crescim ent o e
m udanas que voc j am ais esperava..."
O bam bu chins nos ensina que no devem os facilm ent e desist ir de
nossos proj et os e de nossos sonhos... Em nosso t rabalho especialm ent e,
que um proj et o fabuloso que envolve m udanas de com port am ent o, de
pen sam ent o, de cult ura e de sensibilizao,devem os sem pre lem brar do
bam bu chins para no desist irm os facilm ent e diant e das dificuldades que
surgiro.
Procure cult ivar sem pre dois bons hbit os em sua vida: a Persist n cia e a
Pacincia, pois voc m erece alcanar t odos os seus sonhos..! ! !
" preciso m uit a fibra para chegar s alt uras e, ao m esm o t em po, m uit a
flexibilidade para se curvar ao cho."
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PROGRAM AO D AS AULAS
Au la D e m onst ra t iv a ( disponv e l)
Gest o de Pessoas: Gest o de Com pet ncias
Au la 0 1 ( 3 1 / 0 3 / 2 0 1 2 )
Gerenciam ent o de Desem penho.
Au la 0 2 ( 0 4 / 0 4 / 2 0 1 2 )
Recru t am ent o e seleo, benefcios, plano de cargos e carreira.
Au la 0 3 ( 1 4 / 0 4 / 2 0 1 2 )
Treinam ent o, Desenvolvim ent o e Educao.
Au la 0 4 ( 2 1 / 0 4 / 2 0 1 2 )
Noes de Gest o, Planej am ent o, Previso e Cont role de Est oques. Noes
de Arm azenagem . Modalidades de com pras. Modalidades de t ransport e.
Au la 0 5 ( 2 8 / 0 4 / 2 0 1 2 )
Fun o Adm inist rao Pat rim onial: m an ut enes prevent iva, corret iv a e
predit iv a.
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1 . N OES BSI CAS DE GESTO DE PESSOAS
Afinal de cont as: Adm inist rao de Recursos Hum anos ou Gest o de
Pessoas?
Muit os candidat os, com razo, ficam quest ionando se o corret o
falar Adm inist rao de Recursos Hum anos ou Gest o de Pessoas. Alm
disso, um a dvida const ant e relat iv a ao cont edo. Suponh am os que eu
lance, na em presa A, um curso cham ado Gest o de Pessoas e, na em presa
B, o m esm o curso (cont edo), com o nom e de Adm inist rao de Recursos
Hum anos. Mu it a gent e v ai quest ionar se estou fazendo a m esm a
abordagem .
Pois bem , v am os resolver essa parada.
Adm in ist rao de Recursos Hum anos ( daqui pr frent e ARH) e
Gest o de Pessoas ( daqui pr frent e GP) so dois lados da m esm a m oeda,
ou sej a, o cont edo dessas disciplinas so os m esm os.
U, professor, m as ent o porque no decidem por um s nom e?
Bem , o fat o que, em bora ARH e GP com port em os m esm os
cont edos, a variao da nom eclat ura decorren t e das diferent es vises
que os dout rinadores lanam sobre as pessoas que t rabalham nas
organizaes. Durant e m uit o t em po as pessoas foram - na verdade, ainda
que em m enor escala, ainda so vist as com o um recurso organizacional,
assim com o t em os recursos financeiros e t ecnolgicos t am bm tem os os
recursos hu m anos.
A part ir do final do sculo passado, as pessoas, para m uitos aut ores,
deixaram de ser vist as apenas com o m ais um recurso da organizao e
passaram serem vist as com o colaboradores.
Vej am o ex em plo de I dalbert o Chiavenat o, o livro dele que se
cham ava Recursos Hum anos passou a se cham ar Gest o de Pessoas: o
novo papel dos recursos hum anos nas organizaes. A verso at ual (20 11)
se cham a, t o som ent e, Gest o de Pessoas.
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Adm inist ra o de Re cu r sos
Hum a n os
Pessoas so recursos
Ge st o de Pe ssoa s
Pessoas so pessoas
(colaboradores)
FI GURA: AS PESSOAS SO RECURSOS OU PARCEI ROS D A

ORGAN I ZAO?
Pessoas como R ecursos
Pessoas como P arceiros
Colaboradores agrupados em equipes
Empregados isolados
Metas negociadas e compartilhadas
Horrios rigidamente estabelecido
Preocupao com resultados
Preocupao com normas e regras
Atendimento e satisfao do cliente
Subordinao ao chefe
Vinculao misso e viso
Fidelidade organizao
Interdependncia
equipes
Dependncia da chefia
entre
colegas
Participao e comprometimento
Alienao em relao organizao
nfase na tica e na responsabilidade
nfase na especializao
Fornecedores de atividade
Executoras de tarefas
nfase no conhecimento
nfase nas destrezas manuais
Inteligncia e talento
Mo-de-obra
Aspe ct os f und a m e n t a is d a m ode r n a Ge st o de Pe ssoa s
Assim , segundo I dalbert o Chiavent at o, a Gest o de Pessoas se baseia

em t rs aspect os fundam ent ais:
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1. As pe ssoa s com o se r e s hum a nos: dot ados de personalidade prpria,

profundam ent e diferent es ent re si, com um a hist ria part icular e
diferen ciada, possuidores de conhecim ent os, habilidades, dest rezas e
capacidades indispensveis adequada gest o dos recu rsos
organizacionais. Pessoas com o pessoas e no com o m eros recursos da
organizao.
2.
As pe ssoa s com o a t iv a dore s int e lige nt e s de re cur sos

or ga niz a ciona is: com o elem ent os im pulsionadores da organizao e
capazes de dot - la de int eligncia, t alent o e aprendizados
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indispensveis sua const ant e renovao e com pet it ividade em um
m undo de m udanas e desafios. As pessoas com o font e de im pu lso
prprio que dinam iza a organizao e no com o agent es passivos,
inert es e est t icos.
3. As pe ssoa s com o pa r ce iros da orga niza o: capazes de conduzi- la
excelncia e ao sucesso. Com o parceiros, as pessoas fazem
inv est im entos na organizao com o
esforo,
dedicao,
responsabilidade, com prom et im ento, riscos et c. na expect at iva de
colher retornos desses in vest im ent os com o salrios, incen t ivos
finan ceiros,
crescim ent o
profissional,
carreira
et c.
Qualquer
inv est im ento som en t e se j ustifica qu ando t raz um ret orno razovel. Na
m edida em que o ret orno bom e sust ent ado, a t endncia cert am ent e
ser a m anu teno ou aum ent o do invest im ent o. Da o cart er de
reciprocidade na int erao ent re pessoas e organizaes. E t am bm o
cart er de at ividade e aut onom ia e no m ais de passividade e inrcia
das pessoas. Pessoas com o parceiros at ivos da organizao e no
com o m eros suj eit os passivos.
As pessoas, segundo a dout rina m aj orit ria, so vist as at ualm ent e com o a
m aior font e de vant agem com pet it iva sust ent v el de um a organizao. O
que um a vant agem com petit iva sustent vel?! Deixe-m e ex plicar do que
se t rat a.
Va n ta g e m com pe t itiv a sust e nt v e l aquela que rene as
condies que garant em e sust ent am a firm a a ret er os recursos que so
especficos a ela ou no so facilm ent e t ransferveis.
O rpido avano t ecnolgico, a econom ia globalizada e a acirrada
concorrncia na indst ria ( set or) so fat ores que dificult am cada vez m ais
a obt eno de um a vant agem com pet it iva sust ent vel, ou sej a, aquela
vant agem que pode ser m ant ida por um t em po significat ivo.
Um a das form as encont radas pelas em presas para driblarem as
dificuldades e conseguirem , m esm o que de form a t em porria, um a posio
diferenciada na indst ria at ravs de um processo const ant e de inovao.
Essa
capacidade
inov adora,
oriunda
da
fuso:
re cursos,
ca pa cit a e s e com pe t ncia s e sse n cia is, , sem d vida, um a font e de
vant agem com pet it iv a su st ent vel. Segundo Richard Florida: on de quer
que o t alent o v, as inov aes, a criat ividade e o crescim ent o econm ico
cert am ent e iro at rs .
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Re cur sos + Ca pa cit a e s + Com pe t ncia s Esse ncia is
=
Va nt a g e m Com pe t it iv a Sust e n t v e l
Os re cur sos ( e a gest o dest es) so pont os cruciais na gerao de

vant agem com pet it iva sust ent vel e na obt eno de ret ornos acim a da
m dia. Para Michael A. Hit t et al.:
Os recursos so a base para a est rat gia e os grupos
e x clusiv os de re cur sos geram vant agens com pet it iv as que
levam criao de riquezas (... ) os recu rsos so as font es de
capacit aes, algum as das quais lev am criao das
com pet ncias essenciais de um a em presa ou de suas
vant agens com pet it iv as. ( Gr ife i)
Por grupos ex clusivos de recursos podem os ent ender aqueles
recursos que n o so encont rados facilm ent e no m ercado. Desse m odo,
qua nt o m a is dificulda de o se u concor r e n te t iv e r pa r a t e r a ce sso a
um de te r m in a do r e cu rso, m a is e sse re cur so se r um a fon t e de
v a nt a ge m com pe tit iv a suste nt v e l pa r a a su a e m p r e sa . Com o
ex em plo de recurso exclusivo podem os cit ar: o Conhecim ent o.
Norm alm ent e os recursos exclusivos est o dent ro do gru po dos
recursos int angveis do qual falarem os m ais adiant e.
Os recursos organizacionais qu e est o facilm ent e disponv eis no
m ercado m at rias- prim as, recu rsos financeiros e t ecnolgicos, m o-deobra no diferenciada podem at gerar algum a vant agem com pet it iv a, m as
por um t em po brevssim o. Com isso, surge a necessidade de se criar font es
adicionais e inov adoras de van tagem com pet it iva. Nessa est eira,
Michael A. Hitt et al. sust ent am que:
Cada vez m ais as pessoas que analisam o am bient e int erno
de um a em presa devem
ut ilizar um a m ent alidade
globalizada. M e nt a lida de globa liz a d a a capacidade de
est udar um am bient e int erno de m aneira que no dependa
das prem issas de um nico pas, cult ura ou cont ext o. As
pessoas com m ent alidade globalizada reconhecem que suas
em presas t m que t er recursos e capacit aes que perm it am
o ent endim ent o e as reaes adequadas a sit uaes
com pet it ivas que so in fluenciadas por fat ores especficos de
um det erm inado pas e cult uras sociais exclusivas.
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Assim , as organizaes devem fazer a anlise do seu am bient e

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int erno e do seu con junt o de recursos e capacit aes het erogneos e
singulares para verificarem a ex ist ncia de pot en cialidades que out ras
organizaes no possuem . De acordo com Michael A. Hit t et al,
e nt e nde r o com o a la v a nca r o gr u po e x clusiv o de r e cu rsos e a s
ca pa cit a e s de um a e m pr e sa o p on t o ch a v e que os tom a dore s de
de cis o busca m qua ndo a na lisa m o a m bie n t e in te r n o.
O De sa fio da a n lise int e r na
As decises relat ivas aos recursos, capacit aes e com pet ncias
essen ciais so, not adam ent e, decises de cu nho est rat gico e esse t ipo de
deciso envolve o negcio de form a abrangent e, sen do considerada,
port ant o, um a de cis o e str a t g ica . As decises est rat gicas - que
englobam : ident ificar, elaborar, dist ribuir e prot eger recursos, capacit aes
e com pet ncias essenciais so desafiadoras e sem pre m uit o difceis de
serem t om adas e requerem do t om ador de deciso um am plo e preciso
conhecim ent o do am bient e int erno das organizaes. Segundo Michael A.
Hit t et al para:
I dent ificar as com pet ncias essenciais da em presa
fundam ent al ant es de se t om ar decises est rat gicas
im port ant es, incluindo aquelas associadas a en t rar em
m ercados ou aos m ercados j exist ent es, invest ir em nov as
t ecnologias, criar capacidades novas ou ex t ras de fabricao,
ou form ar parcerias est rat gicas. O desafio e a dificuldade de
t om ar decises eficazes so indicados pelas evidncias
prelim inares que sugerem que m et ade das decises
organizacionais falha.
Basicam ent e, as decises que envolvem recursos, capacit aes e
com pet ncias essenciais so caract erizadas por t rs condies:
1. I ncert eza
2. Com plexidade
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3. Conflitos int ra- organizacionais

I nce rt e z a s novas t ecnologias, t endn cias econm icas, t en dncias
polt icas, m udanas sociocult urais e m odificao na dem anda.
Com ple x id a de oriunda das incert ezas am bient ais e da grande
quant idade de quest es a serem analisadas durant e a anlise int erna.
Conflit os in t ra - org a niza ciona is sur gem em relao s com pet ncias
essen ciais.
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De acordo com Mich ael A. Hit t et al:
Quando se t om am decises que no so afet adas por essas
t rs condies, necessrio discernim ent o. Disce rnim e n t o
a capacidade de se t om ar decises bem - sucedidas quando
h um m odelo ou um a norm a obv iam ent e precisa ou quando
os dados relevant es n o so confiveis ou so incom plet os.
Nesse t ipo de sit u ao, as pessoas que t om am decises
devem t er cuidado com possveis idias cognit iv as
preconcebidas. O excesso de confian a, por exem plo, m uit as
vezes pode baixar o valor quando um a deciso corret a no
bvia, t al com o avaliar se um recurso int erno u m pont o
fort e ou um pont o fraco.
Conform e afirm ado de incio, recursos + capacidades + com pet ncias
essen ciais so os fat ores que geram vant agem com pet it iva para um a
organizao. Essa int erligao explicada por Michael A. Hit t et al, da
seguint e form a:
Re cursos so as font es de capacidades de um a em presa
Re cursos a g r upa dos criam capacit aes organ izacionais
Ca pa cit a e s or ga niz a cion a is so font e das com pet ncias essenciais
de um a em presa, que form a a base da v ant agem com pet it iv a.
Re cursos
Os recursos organ izacionais so divididos em dois grandes grupos:
recursos t angveis e recursos int angveis.
Os r e cur sos t a ng v e is podem ser assim desm em brados em :
recursos financeiros, recursos organizacionais, recu rsos fsicos e
recursos t ecnolgicos.
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Os r e cu rsos int a ngv e is so: o conhecim ent o, a confian a ex ist ent e

ent re gerent es e funcionrios, as idias, a capacidade de inovao,
as capacidades gerenciais e cient ficas, a reput ao das em presas em
relao aos seus ben s e serv ios, ent re out ros.
Michael A. Hitt et al explicam da seguint e form a:
Re cursos t a ng v e is so at ivos que podem ser v ist os e quant ificados:
Equipam ent os de produo, fbricas e est rut uras form ais de
apresent ao de relat rios so exem plos de recursos t angveis.
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Re cursos in t a ngv e is incluem at ivos que norm alm ent e est o
profundam ent e enraizados no hist rico da em presa e foram acum ulados
com o t em po. Com o est o em but idos em padres exclu sivos de rot inas,
os recursos int an gveis so relat ivam ent e difceis de serem analisados e
im it ados pelos concorrent es. O conhecim ent o, a confiana ent re gerent es
e funcionrios, as capacit aes gerenciais, as rot inas organizacionais ( a
m aneira ex clusiva com o as pessoas t rabalh am j unt as), as capacidades
cient ficas, a habilidade de inovar e a reput ao da em presa devido aos
seus bens e servios, e com o ela int erage com as pessoas (com o
funcionrios, client es e fornecedores) so todos exem plos de recursos
int angveis.
Vale ressalt ar que os r e cu rsos ta ngv e is s o a que le s
e ncon t ra dos m a is fa cilm e n t e no m e r ca do e qu e , por t a nt o,
r a ra m e n t e s o fon te s de v a n t a g e ns com pe t itiv a s sust e n t v e is
( duradouras), ao cont rrio dos re cur sos int a ngv e is que d ificilm e n t e
s o a dq uir idos e / ou im ita d os pe la concor r ncia . Por fim , Michael A.
Hit t et al. alert am que:
Os recursos, por si s, podem no propiciar v ant agem
com pet it iva. Na verdade, os recursos t m m ais
probabilidade de ser a font e de um a v ant agem
com pet it iva quando so int egrados em um a capacit ao.
Ca pa cit a o a faculdade de um conjunt o de recu rsos
de ex ecut ar um a t arefa ou at ividade de form a int egrada.
As capacit aes evolu em com o tem po e t m que ser
adm inist radas de form a dinm ica na busca de ret ornos
acim a da m dia.
Ca pa cit a e s
Com o dit o ant eriorm ente, os recursos, quando int egrados, geram as
capacit aes. Assim , segundo Michael A. Hit t et al.
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Exist em capacit aes quando os recursos so in t egrados

deliberadam en te para se execut ar u m a t arefa ou um
con j unt o de t arefas especficas, as quais variam desde a
seleo de recursos h um anos at o m arket ing de produt os e
at ividades de pesquisa e desenvolv im ent o. Essenciais para a
criao de vant agens com pet it iv as, as capacit aes
norm alm ent e se baseiam na elaborao, t ransm isso e t roca
de inform aes e conhecim ent o por m eio do capit al hum ano
da em presa. Capacit aes especficas referent es a cada
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client e geralm ent e so criadas a part ir de int eraes
repet idas com client es e do aprendizado sobre as suas
necessidades. Com o result ado, as capacit aes em geral se
desenvolvem e evoluem ao longo do t em po. A base de
m uit as capacit aes reside nas apt ides e nos conhecim ent os
exclusivos dos funcion rios de um a em presa e m u it as vezes
na sua expert ise funcional.
O t recho acim a v em corroborar a t ese de que o capit al hum ano
um a
das
m aiores
font es
de
recursos
das
organizaes
e,
consequent em ent e, um a das m aiores fon t es de vant agem com pet it iva.
Com pe t ncia s e sse ncia is

A idia de com pet ncia t em su rgido nos lt im os anos com o um a
form a de reflet ir sobre as organizaes e o papel dos indiv duos que as
com pem . De um m odo geral, as com pet ncias podem ser relacion adas a
duas dim enses:
I ndiv idua l, onde est aria includa a dim enso gerencial
Orga niz a ciona l, com um a dim en so est rat gica
Segu ndo McCLELLAND apud FLEURY & FLEURY, a com pe t ncia
indiv idua l u m a caract erst ica subj acent e a um a pessoa que pode ser
relacionada com desem penho superior na realizao de um a t arefa ou em
det erm in ada sit u ao.
RUAS et al., analisando o conceit o de com pet ncia essencial de
Prahalad e Ham el, e procu ran do adapt -lo a um a realidade m ais
abran gent e e que t am bm pu desse englobar pequenas e m dias em presas
e n o som ent e as lderes de m ercado; elaborou os seguint es conceit os
relacionados com pe t ncia orga niza ciona l:
Com pe t ncia s org a niz a ciona is: so com pet ncias colet ivas, que
aparecem sob a form a de processos de produo e/ ou at endim ent o,
nos quais est o incorporados conhecim ent os t cit os e explcit os,
sist em as e procedim ent os de t rabalho, ent re out ros elem ent os
m enos visveis com o princpios, valores e cult uras dom inant es na
organizao. Est as com pet ncias est ariam present es em t odas as
reas da organizao, em form as e int ensidades diferent es;
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Com pe t ncia s or ga niza ciona is b sica s: so as com pet ncias

colet ivas que se desdobram em t odo o espao organ izacional e que
cont ribuem decisivam ent e para a sobrevivncia da organizao,
porm , no para a su a diferenciao;
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Com pe t ncia s or ga niz a ciona is se le tiv a s: so com pet ncias
colet ivas que geram diferenciao. Est e conceit o segue o m esm o
princpio de core com pet ence.
Para Mich ael A. Hit t et a:

As com pet ncias essenciais so capacit aes que servem
com o font e de vant agem com pet it iva para um a em presa
sobre seus rivais. As com pet ncias essenciais dist inguem
um a em presa em t erm os com pet it ivos e reflet em a sua
personalidade. As com pet ncias essenciais su rgem com o
decorrer do t em po por m eio de um processo organizacional
de acum ular e aprender com o dist ribu ir diferent es recursos e
capacidades. Assim com o a capacit ao de agir, as
com pet ncias essenciais so '' as j ias da coroa de um a
em presa '', as at iv idades que a em presa ex ecut a
part icularm ent e bem em com parao com os concorrent es e
pelas quais a em presa acrescent a um valor exclusivo a seus
bens e servios no decorrer de u m longo perodo.
Assim , podem os const at ar que as com pet ncias com preendem a
som a dos conhecim ent os present es nas habilidades individuais e nas
unidades organizacionais. As com pet ncias diferenciam a em presa das
dem ais e geram vant agem com pet it iva. Para que um r ecurso ou um a
com pet ncia t ornem - se um a font e de vant agem com pet it iv a sust ent vel,
preciso que sej am v aliosos, raros e im pliqu em dificuldade ou alt o cust o
para serem copiados. Alm disso, no devem exist ir, para a com pet ncia,
subst it ut os diretos ou fceis de obt er, conform e verem os no prxim o
capt ulo.
Cr ia o de com pe t ncia s e sse ncia is

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Exist em duas ferram ent as qu e servem

ident ificares e criarem com pet ncias essenciais:
para
as
organizaes
1 . Os qua t r o crit r ios de v a nt a g e m com pe tit iv a sust e n t v e l

2 . An lise da ca de ia de v a lor
Agora vam os analisar cada um a dessas duas ferram ent as
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Os qua t r o crit r ios de v a nt a g e m com pe tit iv a sust e n t v e l
Para que um a capacit ao se t orne um a com pet ncia essencial

necessrio que ela preencha os quat ro requisit os de vant agem
com pet it iva sust en t vel. Assim , necessrio que ela sej a:
Va liosa
Ra r a
Cust osa de im it a r
I nsubstit uv e l
Caso as capacit aes no preencham os quat ro requisit os acim a, elas

no podem ser consideradas com pet ncias essenciais. Agora vam os
analisar, luz de Michael A. Hit t et al, cada um dos qu at ro crit rios de
vant agem com pet it iva sust en t vel.
Va liosa s
Ca pa cit a e s v a liosa s perm it em que a em presa explore
oport unidades ou neu t ralize am eaas no seu am bient e ext erno. Ut ilizando
eficient em ent e as capacidades de explorar oport unidades, a em presa cria
valor para seus client es.
Ra r a s
Ca pa cit a e s r a r a s so aquelas que poucos con corrent es t m . Um a
pergun t a-chave a ser respondida quando se avalia esse crit rio : ''qu ant as
em presas rivais possuem essas capacidades raras?''. As capacit aes que
m uit os riv ais possuem t m pouca probabilidade de ser font e de v ant agem
com pet it iva para qualquer um deles. Em v ez disso as capacit aes
valiosas, porm com un s (no raras), os recursos e as out ras capacit aes
so font es de paridade com pet it iva. S se obt m vant agem com pet it iva
quando as em presas criam e exploram capacit aes valiosas que diferem
das com part ilhadas com os concorrent es.
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Cust osa s de im it a r
Ca pa cit a e s cust osa s de im it a r so aquelas que as out ras
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em presas n o podem criar com facilidade, e que so desenvolvidas por um
m ot ivo ou por um a com binao de t rs m ot ivos. Prim eiram ent e, um a
em presa s vezes pode ser capaz de criar capacit aes devido s condies
hist ricas exclusivas. m edida que as em presas v o evoluindo, elas
adquirem apt ides, habilidades e recursos exclu sivos e que reflet em as
suas t rilhas especficas ao longo da histria.
A segunda condio de ser cust osa de im it ar ocorre quando o elo
ent re as capacidades da em presa e a sua vant agem com pet it iva
casualm ent e am bgu o. Nesses casos, os concorrent es no conseguem
ent en der com o a em presa u t iliza as su as capacidades com o base para a
vant agem com pet itiva. Consequent em ent e, as em presas no t m cert eza
sobre as capacit aes que deveriam desenvolver para conseguir os
m esm os benefcios de um a est rat gia de criao de valor do concorren t e.
A com plexidade social o t erceiro m ot ivo pelo qual as capacit aes
so cust osas para im it ar, pois ela significa que pelo m enos algum as,
m uit as vezes v rias, das capacit aes da em presa so produt os de
fenm enos sociais com plexos. As relaes int erpessoais, a confian a, a
am izade ent re gerent es e ent re os gerent es e os funcionrios, a reput ao
da em presa com os fornecedores e os client es so exem plos de
capacit aes socialm ent e com plexas.
I nsubstit uv e is
Ca pa cit a e s insubst ituv e is so aquelas que no t m
equ ivalentes est rat gicos. Est e crit rio final para um a capacidade ser font e
de vant agem com pet it iva '' que no podem exist ir recursos v aliosos
equ ivalentes est rat egicam ente que no sej am por si s raros ou im it v eis.
Dois valiosos recu rsos de um a em presa (ou dois de seus agrupam entos de
recursos) so est rat egicam en t e equivalent es quando cada um deles pode
ser ex plorado separadam ent e para im plant ar as m esm as est rat gias .
Norm alm ent e, o valor est rat gico das capacidades aum ent a m edida que
elas se t ornam m ais difceis de serem subst it udas. Quando m ais invisv eis
forem as capacit aes, m ais difcil para as em presas encont rar
subst it ut os e m aior o desafio para os concorrent es que t ent am im it ar a
est rat gia de criao de valor de um a em presa.
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OS PAPI S D A GESTO D E PESSOAS
Segu ndo Fbio Pazin i e Fbio Fagundes, a abordagem est rat gia para o
est udo dos recursos h um anos est m udando nas lt im as dcadas.
Ent ret ant o, para Tachik awa et al (20 01, p. 12):
Na m aioria das organizaes a adm inist rao dos recu rsos
hum anos cont inua sen do da respon sabilidade de u m rgo
especfico, de on de em anam as diret rizes e recom endaes
que perm it em organizao um a padronizao das rot inas e
orient ao legal para os procedim ent os das relaes capit al x
t rabalho.
Para Alm eida, Teixeira ; Mart ineli ( 1993) a rea de recursos hum anos
diferente das out ras reas funcionais das organizaes pelo papel de no
s se preocupar com a est rat gia da organizao com o t am bm pelo
envolvim ent o dos t rabalhadores para o at ingim ent o dos obj et ivos
organizacionais.
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Para Ferreira; Teixeira (20 06) o papel desem penhado pela rea de
recursos hum anos socialm ent e const rudo na int erao dos m em bros
com ou t ros de out ras reas da organizao, consist indo em um conj unt o
de aes influenciadas por expect at ivas prprias e percebidas,
prescreven do form as de com port am ent o e diferenciando suas funes.
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Para m uit os estu diosos da rea, a abordagem de gest o de pessoas faz
com que o set or de recursos hum anos das organizaes est ej am m ais
relacionados
ao
planej am ent o
est rat gico
das
organizaes.
( ALBUQUERQUE, 2002; ULRI CH, 199 8). Ulrich ( 1998) defende um a nova
form a de atuao dos set ores de recursos hum anos, com a propost a de
que a rea de gest o de pessoas dev a t er papel m ais at ivo nas
organizaes, criando con dies de aut o- avaliao e aut o- sust ent ao.
Ulrich ( 1998) sugere ain da um esquem a em que quat ro papis devem ser
observados pela rea de gest o de pessoas a part ir de duas dim enses:
foco e at ividades.
J para conseguir part icipar da est rat gia organizacional, ou sej a, ser um
parceiro est rat gico Ulrich ( 1998) sugere que cinco desafios devem ser
superados pelo RH: aplicar planos est rat gicos, criar um placar equ ilibrado,
aj ust ar os planos de RH aos planos em presariais, precaver- se cont ra
consert os rpidos e criar na em presa um foco de capacit ao.
Os se is pr oce ssos b sicos da Ge st o de Pe ssoa s

1.
Pr oce ssos de Agr e ga r Pe ssoa s: so os processos ut ilizados para

incluir novas pessoas na em presa. Podem ser denom inados processos
de proviso ou de suprim ent o de pessoas. I ncluem recru t am ent o e
seleo de pessoas.
2.
Pr oce ssos de Aplica r Pe ssoa s: so os processos ut ilizados para

desenhar as at ividades que as pessoas iro realizar na em presa,
orient ar e acom panhar seu desem penho. I ncluem
desenho
organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos,
orient ao das pessoas e avaliao do desem penho.
3.
Pr oce ssos de Re com pe nsa r Pe ssoa s: so os processos utilizados

para incent ivar as pessoas e sat isfazer su as necessidades in dividuais
m ais elev adas. I ncluem recom pensas, rem unerao e benefcios e
serv ios sociais.
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4. Pr oce ssos de D e se nv olv e r Pe ssoa s: so os processos ut ilizados para

capacit ar e increm ent ar o desenvolv im ent o profissional e pessoal.
I ncluem t reinam ent o e desenvolv im ent o das pessoas, program as de
m udanas e desenvolvim ent o de carreiras e program as de
com unicao e consonncia.
5. Proce ssos de M a n te r Pe ssoa s: so os processos ut ilizados para criar
condies am bient ais e psicolgicas sat isfat rias para as at ividades
das pessoas. I ncluem adm inist rao da disciplin a, higiene, segurana
e qualidade de vida e m anut eno de relaes sindicais.
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6.
Pr oce ssos de M onit or a r Pe ssoa s: so os processos ut ilizados para

acom panhar e cont rolar as at ividades das pessoas e verificar result ados. I ncluem banco de dados e sist em as de inform aes gerenciais.
Gesto
de
Pessoas
Processos
de
Agregar
Pessoas
Processos
de
Aplicar
Pessoas
Processos
de
Recompensar
Pessoas
Processos
de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de
Manter
Pessoas
Processos
de
Monitorar
Pessoas
Todos esses processos est o int im am ent e relacion ados ent re si, de t al
m aneira que se in t erpenet ram e se influ enciam reciprocam ent e. Cada
processo t en de a favorecer ou preju dicar os dem ais, quando bem ou m al
ut ilizados. Um processo de agregar pessoas m alfeit o passa a exigir um
processo de desenvolver pessoas m ais int enso para com pensar as suas
falh as. Se o processo de recom pensar pessoas falho, ele exige um
processo de m ant er pessoas m ais intenso. Alm do m ais, t odos esses
processos so desen hados de acordo com as exigncias das influncias
am bient ais ext ernas e das influncias organizacionais int ernas para obt er a
m elhor com pat ibilizao ent re si. Trat a-se, pois, de um m odelo de
diagnst ico de RH.
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2 . GESTO D E COM PETN CI AS - Con ce it os
Ant es de com preenderm os o que a gest o de com pet ncias, vam os
verificar algun s conceit os sobre o que com pet ncia.
Com preende- se com o com pet ncia, um saber agir de form a conscient e e
responsvel, que im plica m obilizar, int egrar, t ransferir conhecim ent os,
recursos, habilidades, que agreguem valor organizao a ao indivduo.
Para Resende ( 2003) os m ov im ent os que colocam em evidncia a
com pet ncia, no so m odism os porque possuem requ isit os de
consist ncia,
aplicabilidade
e
oport unidade
que
garant iro
sua
perm an ncia.
O que d personalidade ao conceit o m oderno e fort e de com pet ncia a
idia subj acent e de result ado, so as idias claras ou im plcit as de saber
fazer, saber aplicar, saber agir, saber resolver, porque o saber
operacionalizado result a em result ados.
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Ant unes (200 1, p.17) diz que com pet ent e aquele que pondera, aprecia,
av alia, j ulga e depois de exam inar um a sit uao ou um problem a por
ngulos diferent es en cont ra a soluo ou decide .
Zarifian ( 2001, p.68) prope um a defin io que int egre vrias dim enses,
assim a com pet ncia o t om ar iniciat iva e o assum ir responsabilidade do
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indivduo diant e de sit uaes profissionais com as quais se depara .
Oliveira Junior ( 2004, p.7) cit a que a nat ureza do conhecim ento, agregado
s com pet ncias, ser decisiva para a sust ent abilidade da v ant agem
com pet it iva, conferida pela com pet ncia .
Um conce it o m a is m ode r no d e com pe t ncia da d o por Re se nde
( 2 0 0 3 ) a o a firm a r q ue a com pe t ncia e st re la ciona d a com um a
condi o dife re ncia da de qua lifica o e ca pa cit a o d a s pe ssoa s
pa r a e x e cu t a r se u t ra b a lho e de se m pe nha r su a s fune s.
I nicia lm e nt e o conce it o a plica do a pe ssoa s; n um se g undo
m om e n to p a ssou a se r usa do t a m b m com o r e quisit os de bom
de se m pe nh o de e quipe s, u nida d e s e de org a niz a e s.
De acordo com I rigon (1996 , p.3) um a pessoa com pet ent e em seu
t rabalho deve adquirir conhecim ent o e desenvolver habilidades variadas
para a t om ada de deciso, solu o de problem as e conflit os e para
negociar. Trabalhar com com pet ncia t er conhecim ent os, habilidades e
at it udes em lugar do ant igo esquem a de conhecim ent o e de dest rezas .
Desenvolver, adm inist rar, incorporar e m ant er as com pet ncias a
m aneira pela qual os profissionais conseguiro m an t er as vant agens
com pet it ivas, garant indo a sobrev ivncia das organizaes.
Para Secret an ( 1989, p.71) a Com pet ncia alcanada at ravs do
orgulho, da m ent e abert a, do aut odesenvolvim ent o, do t rabalho em
equ ipe, da pesquisa e da boa vont ade em adm it ir a prpria ignorncia . As
em presas com sucesso e que possuem equipes de alt a perform an ce so
aqu elas qu e efet ivam ent e desenvolvem suas com pet ncias com a
finalidade de oferecer bens e servios de excelncia.
Brando e Guim ares ( 2004, p.14) afirm am qu e com pet ncia o conj unt o
de conhecim ent os, h abilidades e experincias que credenciam um
profission al a exercer det erm inadas funes .
Para Rocha Net o ( 2004) , as com pet ncias dividem -se em gerenciais,
cnicas e sociais, onde apresent a a definio de com pet ncia gerencial
com o a capacidade de ident ificar problem as e oport unidades, organizar e
m obilizar os recursos disponveis para resolv e- los. As com pet ncias
t cnicas so fundadas nos conhecim en tos sist em at izados e t angveis, m ais
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fceis de apren der e im it ar e finalm ent e as com pet ncias sociais referem se s capacidades de pedir, doar e oferecer, colocando- se com o
possibilidade para out ros, seduzir, perdoar, e recusar, com dignidade, m as
com respeito e afet o. Com preendem as capacidades de escut ar at ivo,
indagar, prom et er e cu m prir com responsabilidade, em it ir j uzos com
fundam ent os, ensej ar enfoques m lt iplos, alm da apreciao de quest es
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relev ant es, a part ir de diferent es pont os de vist a.
A com pet ncia, port ant o, no se lim it a a um a quant idade de
conhecim ent os adquiridos pelo individuo, m as refere- se capacidade da
pessoa assum ir a iniciat iva, ir alm das expect at ivas, ser hbil em
ent en der e dom inar novas sit uaes no am bient e de t rabalho, ser
responsvel e reconhecido por suas at it udes. Todos t em os a capacidade de
desenvolver nossas com pet ncias por m eio de t reinam ent o, de prt ica, de
erros, da reflexo e da repet io.
Para Rios (199 9), falar em com pet ncia sign ifica falar em saber fazer bem
e que para ist o exist e um a dim enso t cn ica, a do saber e do saber fazer,
ist o , do dom nio dos cont edos de que o suj eit o necessit a para
desem penhar o seu papel, aquilo que se requer dele socialm ent e,
t ecnicam ent e e est rat egicam ent e. Ainda na v iso de Rios ( 1999) , a
com pet ncia no est est abelecida de um a vez por todas. No algo
est t ico, ela const ruda cot idianam ent e e se prope com o um ideal a ser
alcanado. Pode-se con st at ar ist o quando procuram os, em qualquer espao
de at uao profissional, fazer o elen co de caract erst icas da com petncia,
um a espcie de concret izao de saber fazer bem , para cada cat egoria de
profission ais.
Segu ndo Rodrigues ( 1995, p.53) , As frm ulas apresent adas pela
lit erat ura clssica para as funes e com port am ent o dest es indivduos cada
vez m ais no funcionam no int erior da organizao . A organizao, com
sua m isso, viso, valores e polt icas, passa a exigir um perfil do
profission al cada vez m ais dinm ico, exigindo um a m aior preparao para
o desem penho eficaz do cargo.
Para Rabaglio (200 1) o perfil de com pet n cias o diferencial com pet it ivo
de cada pessoa e define com pet ncia com o um conj unt o de
conhecim ent os, habilidades, at it udes e com port am ent os que perm it em ao
indivduo desem penhar com eficcia det erm inadas t arefas, em qualquer
sit uao.
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As com pe t ncia s pr ofissiona is p ode m se r div idida s e m t r s

dim e nse s ( conhe cim e n t o, h a bilid a de e a t it ude ) inde pe nde nt e s,
m a s com e st r e it a r e la o a o todo.
A dim e ns o d o conhe cim e n t o correspon de a um a srie de inform aes
assim iladas e est rut uradas pelo indivduo, que lhe perm it em ent ender o
m undo.
A dim e ns o da ha bilid a de corresponde ao saber com o fazer algo, fazer
uso produt iv o do conhecim ent o adquirido, com v ist as ao at ingim ent o de
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um propsit o especfico.
A dim e ns o da a t it ude
relacionados ao t rabalho.
corresponde a aspect os sociais e efeit os
A figura 1 apresent a o conceit o de com pet ncia definido por Durand

( 1999) , onde m ost ra a int erdependncia e com plem ent aridade ent re as
t rs dim enses ( conhecim ent o, habilidades e at it udes).
Font e : Com pe t ncia s e sse ncia is: cont r ibuie s pa ra o a um e n to da
Com pe tit iv ida de . Ba lduir Ca rle t t o ( CEFET/ PR) ; Dr . Ant onio Ca rlos
de Fr a ncisco ( CEFET/ PR) a cfr a ncisco@pg.ce fe t pr .b r; D r. Jo o Luiz
Kov a le sk i ( CEFET/ PR)
Font e: Durand ( 1999)
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Figura 1: As t rs dim en ses da com pet ncia
Segu ndo Eduardo Peixot o Roch a, in: Gest o de Pessoas por Com pet ncias,
os conceit os de gest o de com pet n cias so derivados de algum as
corrent es do pensam ent o m undial, v ej am os o que o autor nos revela:
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Cor r e n te nor te - a m e rica na
Nessa perspect iv a, com pet ncia ent endida com o algo do indivduo
que foi denom inado est oqu e , com o aquilo que ele t em em t erm os de
repert rio individual. Tal conceit o gerador da concepo de com pet ncia
individual defendida pela corrent e nort e- am ericana.
Port ant o, para a corrent e nort e-am ericana, com pet ncia do individuo o
conj unt o de conhecim ent o, habilidades e at it udes que perm it e pessoa
perform ance su perior em um t rabalho ou sit uao.
Cor r e n te e u r op ia
A ideia de in t egrar, m obilizar e t ransferir recursos, defendia por
Prahalad e Ham el ( 1990) , aparece em Le Bot erf (19 95), quando est e au tor
conceit u a com pet ncia do individuo com o um saber agir que envolve
int egrar, m obilizar e t ransferir recursos, conhecim ent os e habilidades, com
reconhecim ent o pelos out ros, em dado cont ext o.
Com o se pde observar, a corrent e europeia defende que o saber do
indivduo s pode ser considerado com pet ncia qu ando exercido nas
relaes de t rabalho, nas quais confront a os lim it es especficos da
em presa. Assim sendo, para a corr ent e europeia (francesa/ inglesa),
com pet ncia do in divduo
coloca r e m p r tica o que se e m de t e rm ina do con t e x t o, m a rca do
ge r a lm e n t e p e la s re la e s de t r a b a lho, cult u r a da e m pr e sa ,
im pre v istos, lim it a e s de t e m p o e r e cu rsos e tc.
Cor r e n te sul- a m e rica na ( bra sile ir a )

Fleury e Fleury (200 0), ao discut irem a ideia de um saber agir de Le
BOTERF ( 1995) , acrescent am que esse saber agir dev e agregar valor
econm ico organ izao e social ao indivduo.
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I sto pr e ssup e que a com pe t ncia indiv idua l e ncon tr a se us lim ite s,
m a s n o su a ne ga o n o nv e l dos sa be re s a lca na dos pe la
socie da de ou pe la p rofiss o d o indiv duo, num a poca de t e rm ina da .
Essa concepo abrange a ideia de u m processo que, pela sua
am plit ude, envolv e a aprendizagem e a gest o do conhecim ent o (Quadro
4.1)
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Saber agir
Saber o qu e porqu faz.

Saber j ulgar, escolher, decidir.
Saber m obilizar recursos de pessoas,

financeiros,
m at eriais,
criando
sinergia en t re eles.
Saber m obilizar
Com preender, processar, t ransm it ir

inform aes
e
conh ecim ent os,
assegurando o ent endim ent o da
m ensagem pelos out ro.
Saber com unicar
Trabalhar
o
ex perincia.
conhecim ent o
Rever m odelos m ent ais.
Saber aprender
Saber desenvolver-se e propiciar o

desenvolvim ento dos out ros.
Saber en gaj ar- se e com prom et er- se
com os obj et ivos da organizao.
Saber com prom et er- se
Ser responsvel, assum indo os riscos

e as consequ ncias de suas aes, e
ser, por isso, reconhecido.
Saber assum ir responsabilidade

Ter viso est rat gica
Conhecer e ent ender o negcio da

organizao,
seu
am bient e,
ident ifican do
oport unidades,
alt ernat ivas.
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Qua dr o Com pet ncias do indiv duo
Para a corrent e sul- am ericana (brasileira) , com pet ncia do indiv duo se
t raduz, ent o, com o O sa be r a gir r e spons v e l e r e conhe cido, que
im plica m obiliza r , int e gr a r, t r a nsfe rir con he cim e n t os, re cu rsos,
ha bilid a de s que a g r e gu e m v a lor e conm ico or ga niza o e v a lo r
socia l a o indiv duo.
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Considerando t rs regies do saber :
1.
O sa be r ( referent e ao conhecim ent o/ conceit os) ;
2.
O sa be r fa ze r ( referent e s habilidades/ princpios) ;
3.
O sa be r a gir (relat ivo s at ividades/ prt icas) .
Pelos result ados de sua pesquisa por ocasio de elaborao de sua t ese de
dou torado, a aut ora reconheceu out ros aspect os v alorizados pelos su jeit os
est udados ( gerent es) qu e a levaram a definir com pet ncia do indivduo
com o:
O pr oce sso con t in uo e a r ticula do de for m ula o e de se nv olv im e nt o
de conhe cim e nt o, ha bilida d e s e a tit ude s onde o indiv duo
r e spons v e l pe la const ru o e consolida o de su a s com pe t ncia s
( a ut ode se nv olv im e n to) a pa r t ir d a int e r a o com ou t r a s pe ssoa s no
a m bie n te de t r a b a lho, fa m ilia r e / ou e m out ros g r upos socia is
( e scopo a m plia do) , t e ndo e m v ist a o a p rim or a m e n t o da sua
ca pa cit a o, pod e ndo, de ssa for m a , a dicion a r v a lor s a tiv ida de s
da or ga niza o da socie da de e a si prp r io ( a ut or r e a liza o) .
3 . O PROCESSO D E GESTO D E COM PETN CI AS

A gest o de com pet ncias pode ser visualizada com o um a t ecnologia de
gest o derivada da Resource-Based Managem ent Theory . Essa t eoria
sust ent a qu e det erm inados at ribut os organizacionais (recursos) so
condicionant es do sucesso da em presa frent e concorrncia. O
pressupost o o de que o dom n io de recursos raros, valiosos e difceis de
serem im it ados conferem organizao cert a vant agem com pet it iva at ual
e fut ura ( Taylor, Beechler & Napier, 1996; Barney apud Raub, 1998). Essa
corrent e t erica sugere, ainda, que a gest o est rat gica de recu rsos
hum anos con t ribui para gerar vant agem com pet it iva su st ent vel por
prom ov er o desenvolvim ent o de habilidades, produzir um com plexo de
relaes sociais e gerar conhecim ent o, ou sej a, por desenvolver
com pet ncias.
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Diversas em presas t m recorrido ut ilizao de m odelos de gest o de

com pet ncias, visando plan ej ar, capt ar e desenvolver as com pet ncias
necessrias ao respect ivo negcio. Um m odelo sugerido por I enaga (19 98)
t em com o passo inicial a ident ificao do gap ( lacuna) de com pet ncias da
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em presa. Esse processo consist e em est abelecer os obj et ivos e m et as a
serem alcanados segundo a int eno est rat gica da organizao e,
depois, ident ificar a lacuna ent re as com pet ncias necessrias
consecuo desses obj et ivos e as com pet ncias int ern as dispon veis na
organizao ( ver Figura) . Os passos seguin t es com preendem o
planej am ent o, capt ao, desenv olvim ent o e av aliao de com pet ncias,
visando m inim izar a referida lacuna (v er Figura) , o que pressupe a
ut ilizao de diversos subsist em as de recursos hum anos, ent re os qu ais,
recrut am ent o e seleo, t reinam ent o e desenvolvim ent o, e gest o de
carreira.
A gest o de com pet ncias faz part e de um sist em a m aior de

gest o organizacional. Trat a-se de um processo cont nuo que t om a
com o referncia a est rat gia da em presa e direciona suas aes de
recrut am ent o e seleo, t rein am ent o, gest o de carreira, avaliao de
desem penho e form alizao de alianas est rat gicas, ent re out ras, para
capt ao e desenvolvim ent o das com petncias necessrias ao
at ingim ento de seu s obj et ivos. Esse processo, alm de prom over o
envolvim ent o de acionist as, em pregados, execut ivos, client es e
forn ecedores, gera o que Tilles ( 1997: 6) denom inou consist ncia
int erna da est rat gia , ou sej a, um im pact o posit ivo cum ulat iv o dessas
aes sobre o desem penho organizacional.
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Os esforos de planej am ent o, capt ao, desenvolvim ent o e

avaliao de com pet ncias dev em dar- se no apenas no nvel individual,
m as, sim , em t odos os nv eis da organizao, m esm o porque so as
com petncias das pessoas que com pem a em presa qu e, aliadas a
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out ros recursos,
do origem
e sust ent ao com pet ncia
organizacional. Esse processo con fere cert o nvel de com pet it ividade
at ual e fut uro organizao e, com isso, acesso pot encial a nov os
m ercados, dando a ela sent ido de cont inuidade e sust ent abilidade
(Prah alad & Ham el, 1990) .
Seria t em errio afirm ar que o processo de gest o de com pet ncias do
t ipo t op down, onde as com pet ncias essenciais da organizao so
det erm in ant es das com pet ncias indiv iduais, ou o seu cont rrio, do t ipo
bot t om up, onde est as det erm inam aquelas. A ge st o d e com pe t ncia s
de v e se r v ist a , por t a nt o, com o um pr oce sso circula r , e nv olv e ndo os
div e r sos nv e is da or g a niz a o, de sde o corpor a t iv o a t o
indiv idua l, pa ssa nd o pe lo div isiona l e gr up a l. O im por t a nt e q ue a
ge st o d e com pe t ncia s e st e j a e m pe r fe it a sin t onia com a
e st r a t gia org a niza ciona l ( m iss o, v is o de fut u ro e obj e tiv os) . A
viso det erm ina o est ado fut uro desej ado pela organizao, sua int eno
est rat gica, e orient a a form ulao das polt icas, diret rizes e t odos
esforos em t orno da capt ao e desenvolvim ent o de com pet ncias.
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GESTO DE COMPETNCI AS E GESTO DE DESEMPENHO: Tecnologias

Dist in t as ou I nst rum ent os de um Mesm o Con st ruto? Au tor e s: Hugo Pe na
Bra nd o e Tom s de Aquino Guim a r e s.
27 de 64

4 . CON CEI TOS D E COM PETN CI AS RESUM O
Au t or
Conce ito
so
aspect os
1. Boyat zis ( 1982, Com pet ncias
p.23)
verdadeiros ligados nat ureza
hum ana. So com port am ent os
observ veis que det erm in am , em
grande part e, o ret orno da
organizao .
2. Boog ( 1991, p. Com pet ncia a qualidade de
16)
quem capaz de apreciar e
resolv er cert o assunt o, fazer
det erm inada
coisa;
sign ifica
capacidade, habilidade, apt ido e
idoneidade .
nfa se
Form ao,
com port am ent os,
result ados.
Apt ido, valores e
form ao.
Form ao
e
result ado.
3.
Spencer
e A
com pet ncia
refere-se
a
Spen cer
( 1993, caract erst icas
int rnsecas
ao
p.9)
indivduo
que
influenciam
e
servem de referencial para seu
desem penho no am bient e de
t rabalho .
4.
Sparrow
e Com pet ncias
represent am
Bognn no (1994 , p. at it udes
ident ificadas
com o
3)
relevant es para a obt eno de
alt o desem penho em um t rabalho
especfico, ao lon go de um a
carreira
profission al,
ou
no
cont ex to
de
um
est rat gia
corporat iva .
Est rat gicas,

ao
e
result ados.
Apt ides e ao.
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5.
Moscovicci O
desenv olvim ent o
de
( 1994, p.26)
com pet ncias
com preende
os
aspect os int elect uais inat os e
adquiridos,
conhecim ent os,
capacidades,
experincia,
m at uridade.
Um a
pessoa
com pet ent e
execut a
aes
adequadas e h beis em seu
afazeres,
em
sua
rea
de
28 de 64

at ividade .
6. Cravino ( 1994, As com pet ncias se definem Ao
p. 161)
m edian te
padres
de result ados.
com port am ent os observveis. So
as causas dos com port am ent os, e
est es, por su a vez, so a causa
dos result ados. um
fat or
fundam en t al
para
o
desem penho .
7. Parry ( 1996, p. Um
agrupam ent o
de Result ado,
48)
conhecim ent os,
habilidades
e form ao.
at it udes
correlacionados,
que
afet a
part e
considervel
da
at ividade de algum , que se
relaciona com o desem penho, que
pode ser m edido segundo padres
preest abelecidos, e que pode ser
m elhorado
por
m eio
de
t reinam ent o e desenvolvim ent o .
8.
Sandberg A n oo de com pet ncia Form ao
( 1996, p.411)
const ruda a part ir do significado int erao.
do t rabalho. Port ant o, no im plica
exclusiv am ent e a aquisio de
at ribut os .
9. Bru ce (1 996, p.
6)
Com pet ncia o result ado final Aprendizagem

de aprendizagem .
indiv idual
e
aut odesenvolvim e
nt o.
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10. Bot erf ( 1997, Com pet ncia
assum ir Mobilizao
p. 267)
responsabilidades
fren t e
a ao.
sit uaes de t rabalho com plexas
buscando
lidar
com
ev ent os
indit os,
surpreendent es,
de
nat ureza singular .
11. Magalhes et
al. ( 1997, p. 14)
Conj unt o
habilidades
creden ciam
de
conhecim ent os, Apt ido
e experincias que form ao.
um profission al a
29 de 64

exercer det erm inada funo .
12.
Perrenoud A noo de com pet ncia refere- Form ao e ao
( 1998, p. 1)
se a prt icas do quot idiano que se
m obilizam
at ravs
do
saber
baseado no senso com um e do
saber a part ir de experincias .
13. Durand ( 1998, Conj unt os de conhecim ent os, Form ao
p. 3)
habilidades
e
at it udes result ados.
int erdependent es e necessrias
consecu o
de
det erm inado
propsito
14. Hase et
( 1998, p.3)
al. Com pet ncia

descreve
as Ao e result ado.
habilidades
observv eis,
conhecim ent os e at it udes das
pessoas ou das organizaes no
desem penho de suas funes [ ...]
A com pet ncia observv el e
pode ser m ensurada por m eio de
padres .
15. Dut ra et
( 1998, p. 3)
al.
Capacidade da pessoas de gerar

result ados dent ro dos obj et ivos
est rat gicos e organizacionais da
em presa,
t raduzindo- se
pelo
m apeam ent o
do
result ado
esperado ( out put ) e do conj unt o
de conhecim ent os, habilidades e
at it udes necessrias para o seu
at ingim ent o (in put ) .
Apt ido,
result ados,
form ao.
Ao
result ados.
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16. Ruas (1999 , p.

10)
a capacidade de m obilizar,
int egrar e colocar em ao
conhecim ent os,
habilidades
e
form as de at uar ( recursos de
com pet ncias)
a
fim
de
at ingir/ superardesem penhos
configurados
na
m isso
da
em presa e da rea .
17. Fleury e Fleury Com pet ncia:

um
saber
agir
Ao e result ado.
30 de 64

( 2000, p. 21)
responsvel e reconhecido, que

im plica
m obilizar,
int egrar,
t ran sferir
conhecim ent os,
recursos,
h abilidades,
que
agreguem valor econm ico
organizao e v alor social ao
indivduo .
18.
Hipplit o O conceit o
de
com pet ncia
( 2000, p. 7)
sint et iza a m obilizao, in t egrao
e t ransferncia de conhecim ent os
e capacidades em est oque, deve
adicionar
valor
ao
negcio,
est im ular
um
cont inuo
quest ionam ent o do t rabalho e a
aquisio de responsabilidades
por part e dos profissionais e
agregar
valor
em
duas
dim enses: valor econm ico para
a organizao e v alor social para
o indivduo .
Form ao,
result ados,
perspect iva
dinm ica.
19. Dav is ( 2000, As com pet ncias descrevem de Ao

p. 1 e 15)
form a holst ica a aplicao de result ados.
habilidades,
conhecim ent os,
habilidades de com unicao no
am bien te de t rabalho [ ...] . So
essenciais para um a part icipao
m ais efet iva e para increm ent ar
padres com pet it ivos. Focaliza- se
na capacit ao e aplicao de
conhecim ent os e h abilidades de
form a int egrada no am bient e de
t rabalho .
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5 . QUESTES COM EN TAD AS
1 . ( FCC/ TCE- GO/ Ana list a de Ge st o de Pe ssoa s/ 2 0 0 9 )

Em re la o t ra nsi o da a bord a ge m da Adm inist r a o e Re cur sos
H um a n os ( ARH ) pa ra a da Ge st o d e Pe ssoa s.( C) ( D) ( E)
I . As pe ssoa s pa ssa m a se r v ista s com o pa r ce ir os da orga niza o,
dot a d os
de
in t e lig ncia ,
pe r son a lida d e ,
con he cim e n tos,
ha bilid a de s, com pe t ncia s, a spira e s e pe r ce pe s singula r e s.
I I . A cult u ra or g a n iza cion a l re ce be f or te im pa ct o do m u ndo e x te r io r
e pa ssa a pr iv ile gia r a m uda na e a inov a o com foco no f u tu r o da
or g a niz a o.
I I I . Pa ssa a ba se a r- se e m v a lore s com o a ra ciona lid a de e a a n lise
qua ntit a t iv a ; a a u tonom ia e in de pe nd ncia corpora t iv a e a
int e gr a o v e r tica l da e str u tu r a org a niza ciona l.
I V. O foco pa ssa a se r a orga niza o com o um t odo, a busca do
conse nso e a v a n t a ge m com pe tit iv a sust e nt v e l.
V. As m uda na s t or n a m - se r pida s, v e loz e s, se m cont igu ida de com
o pa ssa do e t r a ze ndo um cont e x t o a m bie n t a l im p re gn a do de
t u rb ul ncia e im p re v isibilida de .
( A) Est o cor r e t a s APEN AS a s a firm a t iv a s I e I I .
( B) Est o cor r e t a s APEN AS a s a f irm a t iv a s I , I I e V.
( C) Est o corr e t a s APEN AS a s a firm a t iv a s I , I I I e V.
( D ) Est o cor re t a s APEN AS a s a fir m a tiv a s I I , I I I e I V.
( E) Est o corr e t a s APEN AS a s a f irm a t iv a s I I , I I I , I V e V.
Com ent rio:
I . CERTA. Perfeit a a colocao que referent e abordagem da Gest o de
Pessoas.
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I I . CERTA. As organizaes deixam de t er os olhares lan ados apenas

sobre a produo e, com isso, ganha fora a preocupao com o am bient e
int erno e o ext erno. No obst ant e, a capacidade de m udana e de inovao
so inerent es ao ser hum ano, que a part ir de ent o passa a ser visto com o
o m aior at ivo das organizaes, post o que sej a dot ado de inform aes e
conhecim ent os que, por sua vez, geram m udana e in ovao para que a
organizao consiga at ingir um a vant agem com pet it iva sust ent vel frent e
concorrncia.
I I I . ERRAD A. Opo replet a de erros:
32 de 64

1 Passa a basear- se em valores com o a racionalidade e a anlise
quant it at iva esses v alores est o volt ados para a abordagem da ARH,
post o que a racionalidade e as an lises quant it at ivas est o ligadas aos
recursos, ao cont rrio da in ovao.
2 a aut onom ia e independncia corporat iv a com o dissem os acim a, na
abordagem at ual ( GP) as pessoas so vist as com o colaboradoras das
organizaes, port ant o, no que se falar em aut onom ia e independn cia
das organizaes.
3 e a int egrao vert ical da est rut ura organizacional um a gest o
colaborat iv a pressupe um a int egrao horizon t al.
I V. ERRAD A. O foco passa a ser as pessoas. Rat ificando: Um a em presa
t em v a nt a ge m com pe tit iv a sust e nt v e l quando im plem ent a um a
est rat gia que os concorrent es no conseguem copiar ou acham cust osa
dem ais para im it ar.
V. CERTA. A opo fala do cenrio hipercom pet it ivo do sculo XXI , no qual
as organizaes est o im ersas. Tal cen rio com eou a se desenhar a part ir
da segunda m et ade do sculo passado, not adam ent e com a acelerao dos
processos de globalizao e t ecnologia. Para Michael A. Hit t et al.
A nat ureza fundam ent al da com pet io em v rias
indst rias no m undo est m udando. O rit m o dessa
m udana im placv el e est aum ent ando. At m esm o
definir os lim it es de um a indst ria se t ornou um
desafio .
Da, t am bm , a necessidade de m udana na viso.
GABARI TO: B

Em re la o t cnica de m a pe a m e n t o de com pe t ncia s.) ) ( C) ( D )
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I . Por m e io do m a pe a m e n to, possv e l le v a nt a r os pon t os for te s,

que t or na m a s pe ssoa s a p t a s pa r a a lg um a s t a r e fa s, e os p on tos
fra cos, que de v e m se r a pe rfe ioa d os pa ra que o p r ofissiona l possa
a u t oge re ncia r sua ca r r e ir a .
I I . Enfa t iz a os a spe ct os e x ce pciona is do de se m pe nho, re a la ndo a s
e x ce e s positiv a s, que de v e m se r a plica da s, e ne g a t iv a s, que
de v e m se r cor r igid a s ou e lim in a da s.
I I I . Os m ode los de m a pe a m e nt o s o e st ru t ur a dos a pa r t ir da s
com pe t ncia s e sse ncia is p re v ia m e nt e le v a n t a da s e de finida s que
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com pa r e m os div e rsos pe r fis pr ofissiona is da or ga niz a o com
a que le s ide n t ifica dos no m e r ca do.
I V. Os indica dor e s de v e m se r sist m icos, v isua liza nd o a e m pr e sa
com o um conj un to hom og n e o e in t e gr a do, de cor re n t e do
pla ne j a m e nt o e st r a t gico de r e cur sos hum a n os.
V. A de fini o d o ncle o de com pe t ncia s de v e se r e st r u t ur a da com
ba se na s com pe t ncia s r e la ciona da s com o fa t or e s crt icos de
suce sso e m ca da unida de de ne gcios ou g r upo de f une s.
Com ent rio:
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De acordo com o que afirm am os na quest o 1 e n a est eira dos

ensinam ent os de Hugo Pen a Bran do a gest o de com pet ncias pode ser
visualizada com o um a t ecnologia derivada da Resource- Based Managem en t
Theory. Essa t eoria argum ent a que cert os at ribut os organizacion ais
( recursos) so condicionant es do sucesso da em presa com relao
concorrncia. O pressu post o o de que o dom nio de recursos raros,
valiosos e difceis de serem im it ados confere organizao cert a v ant agem
com pet it iva (Taylor, Beechler e Napier, 1996; Barn ey cit ado por Raub,
1998) . Essa corrent e sugere, ainda, que a gest o est rat gica de recu rsos
34 de 64

hum anos cont ribui para gerar van t agem com pet it iv a sust ent v el por
prom ov er o desenvolv im ent o de habilidades, produzir um com plexo de
relaes sociais e gerar conh ecim ent o, ou sej a, desenvolver com pet ncias.
A definio ant erior explicit a as t rs dim enses da com pet ncia: o
saber ( conhecim ent os) , o saber fazer (habilidades) e o saber ser
( at it udes).
Desse m odo, o m apeam ent o de com pet n cias um processo de
pesquisa que busca descobrir, ent re os fu ncion rios de um a organizao,
as t rs dim en ses da com pet ncia ( conhecim ento, h abilidades e at it udes) e
t am bm verificar se exist em pont os fracos.
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Vam os analisar as opes.

I . CERTA. Alm disso, possvel, por exem plo, levant ar a necessidade de
t reinam ent o e desenvolvim ent o dos funcionrios.
I I . ERRAD A. Enfat iza t odos os aspect os, pois, com o vist o na opo 1 e no
com ent rio prelim inar, o m apeam ent o de com petncias t em por escopo
verificar os pont os fort es e fracos da organizao e dos seus funcionrios.
35 de 64

I I I . CERTA. Prim eiro a organizao delim it a quais so as com pet ncias
essen ciais de que necessit a, depois part e para o processo de com parao
ent re o m odelo predefinido e as com pet ncias efet ivam ent e encont radas.
I V. ERRADA. O processo sist m ico, m as os indicadores devem ser
isolados: ex: indicador de desem pen ho ( relat ivo produo) ; form ao
profission al, habilidades, at it udes et c.
V. CERTA. O pont o principal dessa opo a afirm ao de que o
m apeam ent o das com pet ncias est rut urado com o base em fat ores
crt icos de sucesso (inovao, at it ude et c.) e no, por exem plo, em t arefas
sim plrias e cotidianas.
GABARI TO: C

Em re la o a o conce ito de com pe t ncia s e sse ncia is.( A) ) ( C) ( D) ( E
I . As com pe t ncia s e sse ncia is s o com pe t ncia s org a n iza cion a is
que de pe nde m d e um a hie r a rq uia de com pe t ncia s funcion a is,
ge r e ncia is e pe ssoa is.
I I . As com pe t ncia s e sse ncia is con stit ue m um a r r a nj o sist m ico e
int e gr a do de v r ia s com pe t ncia s pe ssoa is e g r upa is; s o o
r e sult a do da sine r gia do siste m a .
I I I . As com pe t ncia s e sse ncia is d o a ba se e a suste n t a o d a s
qua is de pe nde m a s com pe t ncia s or ga niza ciona is.
I V. Em ce rt os ca sos, a com pe t ncia e sse ncia l e st e m ba sa d a e m
um a s pe ssoa ou e m um a n ica e quipe ; ca r a ct e riz a nd o a s
e m pre sa s m a is cr ia tiv a s e din m ica s.
V. S o com pe t ncia s e sse ncia is a que la s r e que r ida s de qua lq ue r
pr ofissiona l, inde pe nde n te m e n t e da fun o ou re a de a t ua o,
m a s cuj o nv e l de e x ig ncia ou n e ce ssida de dife r e de f un o pa r a
fun o ou e nt r e a s dist int a s r e a s d e a t ua o.
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Com ent rio:
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Com pe t ncia s e sse ncia is so aquelas que

geram vant agens com pet it ivas, geram valor
diferenciado - percebido pelos client es - e so
difceis de serem im it adas pela concorrncia
(Prahalad & Ham el) .
I . CERTA. As com pet n cias essenciais est o diret am ent e ligadas s

at iv idades fins da organizao, por cont a disso depende das cham adas
com pet ncias funcion ais, geren ciais e pessoais das at ividades-m eio.
I I . CERTA. Principalm ent e pont o da opo: s o o re sult a d o da sine r gia
do sist e m a .
I I I . ERRAD A. j ust am ent e o cont rrio, conform e expost o na opo I .
I V. ERRAD A. As em presas m ais dinm icas e m ais criativas possuem , em
suas at ividades essenciais, t odo um corpo de funcion rios com alt a
com pet ncia, e no apenas 1 funcionrio ou 1 equipe.
V. ERRAD A. Eis o erro: inde p e nde n t e m e nt e da fu n o ou re a de
a t ua o, t endo em vist a que as com pet n cias essenciais so aquelas
ligadas at ividade fim da organizao, ou sej a, Com pe t ncia s
e sse ncia is so aquelas que geram vant agens com pet it ivas, geram valor
diferenciado - percebido pelos client es - e so difceis de serem im it adas
pela concorrncia
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GABARI TO: A

D e n t r e a s com pe t ncia s ge r e ncia is no re la ciona m e n to com
pe ssoa s, e st
as
( A) o pe nsa r cla r a e a na lit ica m e n t e .

37 de 64

( B) a a v a lia o de pe ssoa l e de de se m pe nh o.
( C) o e sta be le cim e nt o de m e ta s e d e pa dr e s.
( D ) a ide nt ifica o e a solu o de p r oble m a s.
( E) a tom a d a de de cise s e a a v a lia o de r iscos.
Com ent rio:
As com pet ncias individu ais, que abran gem as com pet ncias gerenciais,
so as que conseguem conect ar os proj et os organizacionais aos in dividuais
( RUAS, 2005) . Sendo assim , a com pe t ncia ge r e ncia l se r ia a
possibilida de de m obiliza r con he cim e nt os, ha bilid a de s e a t it ude s
pe ssoa is para cum prir cert a t arefa ou responsabilidade, num a
det erm in ada sit u ao ( ZARI FI AN, 200 1).
A quest o fala em com pet ncias gerenciais at reladas ao relacionam ent o
com as pessoas, a part ir dessa const at ao podem os verificar que:
a) Er r a da , pensar clara e analit icam ent e no est , necessariam ent e,
at relado ao relacionam ent o com pessoas.
b) Ce rt a , avaliao de pessoas e avaliao de desem penho est o at reladas
ao relacionam ent o com pessoas.
c) Er ra da , est abelecer m et as e padron izar o t rabalho
necessariam ent e, at relado ao relacionam ent o com pessoas.
no
est ,
d) Err a da , ident ificao de problem as no est at relado ao relacionam ent o

com pessoas.
e) Er r a d a , t om ada de deciso e avaliao de riscos
necessariam ent e, at relados ao relacionam ent o com pessoas.
no
est o,
GABARI TO: B

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Em r e la o a os p rincipa is obst cu los a plica o da ge st o po r

com pe t ncia s a o se t or pblico.
I . O se t or pblico t e m dificuld a de pa r a instit uir form a s de
r e m une r a o v a r i v e l ba se a d a s n a e x p re ss o de com pe t ncia s
pr ofissiona is.
I I . N o possv e l a plica r a ge st o por com pe t ncia s no se t or
pblico, pois e sta s com pe t ncia s s o a de qua da s a pe n a s s
or g a niz a e s p riv a da s.
38 de 64

I I I . N o e x iste m m t od os pr prios pa ra a v a lia r com o a s
com pe t ncia s pr ofission a is dos serv idor e s pblicos im pa ct a m o
de se m pe nh o da s orga niza e s pb lica s.
I V. A ge st o por com pe t ncia s n o f unciona onde h p re v a l ncia do
int e re sse polt ico sobre a e fic cia , com o no ca so da s bu rocr a cia s
pblica s.
V. N o possv e l re a liz a r
com pe t ncia s m a pe a da s.
concur sos pblicos com
b a se n a s

Com ent rio:
Dicas de leit ura sobre o t em a: Gest o de Com pet ncias no Set or Pblico
ht t p: / / ww w.lum e.ufrgs.br/ bit st ream / handle/ 1 0183/ 34481/ 000782958.pdf?
sequence= 1
D ECRETO N 5 .7 0 7 - DE 2 3 D E FEVEREI RO D E 2 0 0 6 - DOU DE
2 4 / 2 / 2 0 0 6 - I nst it ui a Polt ica e a s D ire t r ize s pa ra o
D e se nv olv im e nt o de Pe ssoa l da a dm inist r a o p blica fe d e r a l
dir e ta , a u t r qu ica e funda ciona l, e re g ula m e nt a disposit iv os da Le i
n o 8 .1 1 2 , de 1 1 de de z e m br o de 1 9 9 0 .
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ht t p: / / ww w010.dat aprev.gov.br/ sislex/ paginas/ 23/ 20 06/ 57 07.ht m

Segu ndo levant am ent o realizado pelo Minist rio do Plan ej am ent o
Oram en t o e Gest o (MPOG) , as prin cipais barreiras para a im plant ao de
um sist em a de gest o por com pet ncias no set or pblico so:
Falt a de consenso sobre o t em a;
Ausncia de sensibilizao dos dirigent es
Necessidade de servidores qualificados;
39 de 64

Necessidade de apoio m et odolgico e inst rum ent al para con cepo e
ex ecuo do proj et o de Gest o por Com pet ncias;
Ausncia do sist em a de apoio ( Sist em a de Gest o por Com pet ncias)
Fragilidade dos arranj os funcionais e est rut urais do rgo;
Carncia de qu adro prprio de servidores; e
Necessidade de reest rut urao da rea de desenvolvim ent o e pessoas.
Vam os analisar as opes:
I . CERTA. As dificuldades, v ia de regra, so decorrent es das am arras da
legislao.
I I . ERRAD A. plenam ent e possvel, apesar de t odas as dificuldades
I I I . CERTA. Ainda no exist em indicadores suficient es para dem onst rarem
o nvel de efet ividade ( im pact o) das com pet ncias no m bit o do serv io
pblico. I sso decorrent e, em boa part e, do fat o de o serv io p blico t er o
m onoplio de m uit os servios. Assim , um a em presa privada t em m ais
facilidade de m ensurar esse desem penho quando analisa, por exem plo, o
aum ent o ou a queda nas vendas e o nvel de satisfao do client e. Nessa
est eira, a gest o pblica vem , e deve cont inuar, adot ando pesquisas de
sat isfao para conhecer, ao m enos em part e, o im pact o das com pet ncias
no set or pblico.
I V. ERRAD A. O im pact o do int eresse polt ico cert am ent e vai causar
problem as im plant ao de um a gest o por com pet ncias, porm , no h
com provao de qu e a gest o por com pet ncias no ir funcionar.
V. CERTA. Som ent e em part e possvel, no caso de provas e t tulos.
Ainda assim , a t it ulao, por si s, no dem onst ra todo o conceit o de
com pet ncia, post o que o m esm o envolve: con hecim ent os, habilidades e
at it udes.
GABARI TO: C
05760285769
6 . ( FCC/ TRT 2 3 REGI O/ Ana lista Judici rio/ 2 0 1 1 )

Ca da v e z m a is a r e a de Re cu r sos Hum a nos ( ARH ) pa ssa a
a diciona r v a lor or g a niz a o com in tuit o d e se rv ir a os se us
obj e t iv os e cria r v a n ta ge ns com pe tit iv a s. Pa r a a t ua r d e st a f or m a
e la ( ARH ) pr e cisa de se m pe n ha r pa p is m lt iplos e com ple x os.
Esse s nov os pa p is e nv olv e m a de fini o de e st r a t gia s de
r e cu rsos hum a nos; a dm inist r a o d a infr a - e st r u t u r a ; a dm inist r a o
da cont rib ui o dos fu ncion r ios e a dm inist r a o da t r a nsf orm a o
e da m ud a na .
40 de 64

A a dm inist r a o da infr a - e st r u t u r a da e m pr e sa p re v com o o R H
pode
( A) a ux ilia r na p r t ica d os v a lor e s da e m pr e sa .
( B) de se nv olv e r m e t odologia s de t r a b a lh o pa r a a re t e n o de
t a le n tos.
( C) a j uda r na cria o de um a org a niza o cr ia t iv a , m ot iv a dor a e
r e nov a dor a .
( D ) a j uda r a im pulsion a r a m iss o da e m pr e sa .
( E) ofe re ce r um a ba se de se rv ios or ga niz a o pa r a a j ud - la a
se r e ficie nte e e fica z.
Com ent rio:
A quest o baseada nos cham ados 4 papis da gest o de pessoas , de
Ulrich ( 1998) . No ent ant o, a pergunt a final diz respeito ao papel da gest o
de pessoas em relao infraest rut ura.
Vam os analisar as opes:
a) ERRAD A. Cont ribuio para os funcionrios
b) ERRAD A. Tam bm ligada aos fun cionrios.
c) ERRAD A. Alm de t er ligao com funcionrios, a opo diz respeit o a
proj et os de fut uro.
d) ERRAD A. T m uit o abst rat o.
e) CERTA. Opa! Oferecer um a ba se de se r v ios organizao para
aj ud-la a ser e ficie n te e e fica z. Base de servios + eficincia e
eficcia est o diret am ent e relacionadas infraest rut ura.
GABARI TO: E
7 . ( FCC/ TRT 8 REGI O/ An a list a Ju dici rio/ 2 0 1 0 )
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A Ge st o de Pe ssoa s um conj un t o in te g r a d o de p r oce ssos

din m icos e in t e ra t iv os. Os se is p roce ssos b sicos de Ge st o de
Pe ssoa s s o os pr oce ssos de a gr e ga r; a plica r ; re com pe nsa r ;
de se nv olv e r ; m a nt e r e m onit ora r pe ssoa s. O proce sso de a gr e ga r
pe ssoa s ut iliza do p a r a
( A) incluir nov a s pe ssoa s na e m pr e sa . Pode m se r d e n om in a dos de
pr oce ssos de pr ov is o ou supr im e n t o de pe ssoa l.
( B) a com pa nha r e cont rola r a s a tiv ida de s da s nov a s pe ssoa s que
ing re ssa m na corpor a o e de v e rifica r se us re sult a dos.
41 de 64

( C) ca pa cit a r e incr e m e nt a r a a d a pt a o da s nov a s pe ssoa s s
a t iv ida de s qu e de v e r o e x e rce r. I nclue m se u t re in a m e nt o e
de se nv olv im e n t o, ge st o d o con he cim e nt o e d a s com pe t ncia s.
( D ) ince nt iv a r e sa tisfa ze r a s ne ce ssida de s indiv idu a is m a is
e le v a da s de ca da nov o m e m br o da e m pr e sa , por m e io do qu a l se
ga r a nt e a r e te n o de t a le n tos.
( E) cria r condie s psicolgica s sa tisfa t ria s pa r a a s a tiv ida de s da s
pe ssoa s. I nclue m pe squisa s de clim a e pr ogr a m a s de qua lida de de
v ida .
Com ent rio:
Essa concepo ( dos seis processos bsicos) de I dalbert o Chiavenat o
( est e aut or , disparado, o m ais pedido na rea de Gest o de Pessoas) ,
ent o, v am os com ele:
Pr oce ssos de Agr e ga r Pe ssoa s: so os processos ut ilizados para
incluir novas pessoas na em presa. Podem ser denom inados processos
de proviso ou de suprim ent o de pessoas. I ncluem recru t am ent o e
seleo de pessoas.
Percebam : a quest o prat icam ent e cpia das palavras de Ch iavent o.
GABARI TO: A

As t a re f a s de Adm inist ra o de Re cursos Hum a nos m uda r a m com o
t e m po. H oj e , e la s s o de se m pe n ha s na s orga niza e s por dois
gr upos de e x e cu t iv os: de um la do, os e spe cia lista s e m Re cursos
H um a n os que a t u a m com o consult or e s in te r nos, e de ou t ro, os
ge r e nt e s de linha qu e e st o e nv olv idos dire t a m e n te na s a tiv ida de s
de Re cursos H um a nos por se r e m re spons v e is pe la
( A) m a nu t e n o de um a a o discip lina dor a .
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( B) busca const a n te d e r e sulta d os.

( C) utiliza o e fica z de se us subordina dos.
( D ) a plica o do t r e ina m e n t o e m sa la de a ula .
( E) a dm inist r a o da ca r r e ir a de ca da subor din a do
Com ent rio:
Ent o, podem os afirm ar que o set or de Recursos Hu m anos t em dupla
funo: Linha e STAFF ( a sse ssor ia ) .
42 de 64

O set or adm in ist rao de recursos hum an os a part e da organizao
que t rat a das pessoas da organizao. Tal setor pode-se div idir por um dos
dois m odos:
Pr im e ir o, a adm inist rao de RH um a funo do st aff de RH ou de apoio
na organizao.
Se gu ndo, seu papel prest ar aj u da em questes de adm inist rao de RH
aos em pregados de linha, ou sej a, aqueles diret am ent e envolvidos na
produo de bens e servios da organizao.
De acordo com Toledo (1 999, p. 24 ), um a vez com provadas no som ent e
a im port ncia da rea de recursos hum anos em si, m as t am bm as
grandes possibilidades de desenvolvim ent o de seus conhecim ent os e
t cnicas, que passariam a influenciar diret am ent e os result ados da
em presa , se com eam a observar um a valorizao crescent e da rea,
especialm ent e nos pases m ais desenvolvidos econm ica e cult uralm ent e.
A
m isso
inicial
do
rgo
de
recursos h um anos,
que
era
predom inant em en te servir de am ort ecedor das insat isfaes de pessoal e
ser um rgo t cn ico- adm inist rat ivo relat ivam ent e isolado da direo da
em presa, passa a ser encarada com o at ividade cont ribuidora para a
m odern izao const ant e das organizaes com o um t odo (TOLEDO, 1999) .
GABARI TO: C
9 . ( CESGRAN RI O/ EPE/ AN AL. D E GESTO CORPORATI VA/ 2 0 1 0 )

O se gm e nt o de a o da EPE, nota da m e n t e no se t or e ne r g tico e ne r gia e l t r ica , pe t r le o e g s n a t ur a l - re q ue r qu e se us p r oce ssos
se j a m fle x v e is por cont a de um m undo gil e e m m ut a o, le v a ndo
a e m p re sa a de se nv olv e r su a ca pa cida de de a d a pt a r - se
cont inu a m e nt e . Esse p roce sso im plica a e x ig ncia de n ov a s
com pe t ncia s e de m a nda um m a ior e nv olv im e n t o dos f uncion rios
e m se us t ra b a lh os, o q ue ocor r e qu a ndo h :
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a ) int r od u o de um a a dm inist r a o pa te r n a list a qu e a ssum a a

r e sponsa bilida de
de
soluciona r
proble m a s
e
a um e n ta r
a
pr odut iv ida de do t r a ba lha dor .
b) nfa se no conhe cim e nt o t e cnolgico pa r a qu e o funcion rio
sa iba com o ope r a r m quin a s ou com put a dore s pa ra p roce ssa r
t e x t os ou a n lise s fin a nce ira s.
c) pre dom nio da ne ce ssida de d e pe ssoa s t r e ina da s e m um
conj u nt o de ha bilid a de s que le v e m e m cont a os com pe t idore s
loca is, na s or ga niza e s m ode r na s.
43 de 64

d) conscie nt iza o da s pe ssoa s de que e la s de v e m con t ribui r
const r ut iv a m e nt e na t ota lida de d os proce ssos e , pa r a ta n t o, de v e m
t e r condie s de a pr e nde r cont in ua m e nt e .
e ) com unica o a o se tor de RH d e que o bom de se m pe nh o e a s
boa s a v a lia e s e q uiv a le m a e x e cut a r ind iv idua lm e n t e , com
e fici ncia , um conj un t o de t a r e fa s cir cula re s.
Com ent rio:
A quest o part e de du as perspect iv as:
1. Exigncia de nov as com pet ncias
2. Dem anda de um
t rabalhos.
m aior
envolvim ent o dos funcionrios em
seus
Segundo Meist er apud Ch iavenato (20 03, p. 6) , as nov as

com pet ncias pessoas exigidas pelas em presas so:
1. Apr e nd e r
a
a p r e nd e r :
as
pessoas
devem
con t ribuir
con st rut ivam ent e em t udo e, para t anto, devem t er condies de
aprender cont inuam ent e. O im port ant e que aprendam a
aprender. I sso significa forosam ent e desaprender coisas ant igas
e sem proveito para a organizao para aprender coisas novas e
necessrias. Em out ros t erm os, flexibilidade, apreenso e
inovao.
2. Com u nica o e cola bor a o: ant es, o bom desem penho
significava execut ar um conj unt o de t arefas repet it ivas e isoladas
e a qualificao de cada pessoa era rest rit a a cada t arefa em
part icular. Hoj e, com a adoo de equipes, a eficincia do
indiv iduo est a cada vez m ais vinculada a suas habilidades de
com unicao e colaborao com os out ros. Em out ros t erm os, o
t rabalho solit rio e individual cede ao t rabalho solidrio e grupal.
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3. Ra ciocnio cr ia t iv o e re solu o de pr oble m a s: no passado, a

adm inist rao pat ernalist a assum ia a responsabilidade de
solucionar problem as para aum ent ar a produt ividade do
t rabalhador. Hoj e, espera- se que os funcionrios descubram por si
m esm os com o m elhorar e agilizar seu prprio t rabalho. Para
t ant o, eles precisam analisar sit uaes, pensar criat ivam ent e e
solucionar problem as, fazer pergunt as e esclarecer o que no
com preendem para poderem sugerir m elhorias de m aneira
con st ant e e cont nua.
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4. Conhe cim e n t o te cn olgico: no passado, con hecer significava
saber com o operar m quinas para fazer o t rabalho ou com o lidar
com com put adores para processar t ext os ou an alises financeiras.
Hoj e, a nfase est a em usar o equipam ent o de inform ao para
con ect ar- se com os m em bros da equipe ao redor do m undo, alem
de realizar t arefas, com unicar- se com pessoas em t odo o m undo,
com part ilhando idias e m elhorias nos processos de t rabalho. O
con hecim ent o t ecnolgico est a a servio da equ ipe e no do
indiv iduo isolado.
5. Conhe cim e n t o d e n e gcios globa is: ant igam ent e, a viso das
pessoas era rest rit a ao local de t rabalho. Hoj e predom ina a
necessidade de pessoas t rinadas em um conj unt o de habilidades
que levem em cont a ao am bient e com pet it ivo global, m ut vel e
volt il dos negcios da organizao. A globalizao est a am pliando
as front eiras do conhecim ent o das pessoas.
6. De se nv olv im e n t o da lide r a na : o novo im perat ivo a
ident ificao e o desenvolv im ent o de pessoas capazes de conduzir
a em presa para o sculo XXI . Em vez de program as ext ernos de
educao para execut ivos,as em presas est o elaborando
program as personalizados de aprendizagem que assegurem a
capacit ao das pessoas em t erm os de esprit o em preendedor e
de liderana. Na verdade, as organizaes bem -sucedidas so
con st it udas de lideranas de lideranas.
7. Aut oge re ncia m e n t o d a ca r re ir a : com o as qualificaes
necessrias evoluem e m udam incessan t em ent e,as pessoas
precisam assum ir o com prom isso de assegurar que possuem as
qualificaes, o conhecim en to e as com pet ncias exigidas t ant o na
at ividade at ual, com o nas fut uras.
Gabarit o: D
05760285769
1 0 . ( CESGRAN RI O/ BACEN / AN ALI STA REA 6 / 2 0 1 0 )

N o e sfor o de de se nv olv e r um nov o foco e st ra t gico v olta do pa r a a
int e gr a o e a inov a o e pa ra o de se nv olv im e nt o de sua s
com pe t ncia s e st ra t gica s, a s orga niza e s t m busca do, de m odo
cr ia t iv o, a lt e rn a t iv a s a os p rog r a m a s t r a diciona is de Ge st o de
Pe ssoa s, a m pa ra d a s por um conj u nt o de t e oria s de Adm inist ra o
que , ca da v e z m a is, e nfa t iza m a im por t ncia da const r u o de um a
v is o de pa rce ria e n t r e a s or ga niza e s e se us e m pre ga dos. De n t r e
45 de 64

a s ide ia s a pr e se n ta d a s a se guir , q u a l N O constit ui um a t e nd ncia ,
e m t e rm os da p r t ica e st r a t gica de Ge st o de Pe ssoa s?
a ) Cria o de ca n a is a p rop r ia dos e m e ca nism os de e st m ulo pa r a
que os indiv d uos possa m f a ze r f luir a s su a s ide ia s pe la
or g a niz a o, be m com o p a ra que possa m se e nga j a r a t iv a m e n t e
na s conv e rsa e s im por t a nt e s sobre a s de finie s e a s a e s da
e st r a t gia .
b) Opor t unida d e s pr ofission a is de finida s por m e io de um pla n o de
ca r gos e sa l r ios no q ua l o cr e scim e nt o dos indiv duos e o se u
st a t us na orga niza o, e m t e r m os de re m u ne r a o, ocor r e m e m
fun o de se u te m po de se r v io, inde pe nde n t e de se u nv e l de
cont rib ui o, p rincipa lm e n t e pa ra a que le s q ue possue m o pe r fil
pa r a a ssum ir posie s ge r e ncia is.
c) Ex ist ncia de um b om sist e m a de ge st o do de se m pe n ho pa r a
que t oda a or ga niza o possa a v a lia r, de m odo con tin ua do, o
r e sult a do d os e sfor os indiv idu a is e cole t iv os, ide n t ifica ndo a s
dificulda de s e a s de fici ncia s, be m com o a s possv e is solue s de
m e lhoria que a j ude m a cor r igir o cu rso da a o e str a t gica .
d)
Aum e n to
da
libe rda de
de
de cidir
e
a gir ;
m a io r
( co) r e sponsa bilida de
pe la s
de cise s
e
re sult a dos;
a m plo
conhe cim e n t o sob re os lim it e s de se u ca m po de de cis o e a o;
m a ior a ce sso a os r e cu r sos ne ce ss rios pa r a a m e lh or de cis o e
a o ( infor m a o, e quip a m e n t os, rot in a s otim iza da s, e t c.) .
e ) Ut iliz a o de m e ca nism os de r e m une r a o v a r i v e l, e st a be le cida
com ba se no a lca nce de ob j e t iv os pr e v ia m e n te ne gocia dos, t r a t a da
com j ustia e a bsolu t a coe r ncia com todo o discur so de
com pr om isso de fe ndido pe la orga niza o.
Com ent rio:
A nica opo errada a let ra B, t endo em vist a que, segundo a opo:
Oport unidades profissionais definidas por m eio de um plano de cargos e
salrios no qual o crescim ent o dos indivdu os e o seu st at us na
organizao, em t erm os de rem unerao, ocor r e m e m f un o de se u
t e m po de se rv io, inde pe nde n t e de se u nv e l de cont r ibui o,
principalm ent e para aqueles que possuem o perfil para assum ir posies
geren ciais .
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Ora, ns verificam os ant eriorm ent e que necessria a cont ribuio das
pessoas para a organizao.
Gabarit o: B
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1 1 . ( CESGRAN RI O/ EPE/ AN ALI STA D E RH / 2 0 1 0 )
As com pe t ncia s de um a orga niza o de v e m se r do con he cim e n to
de se us p r of issiona is, p a r a que e st e s possa m de fini- la s e de scr e v la s, be m com o ide n t if ica r a s ha b ilid a de s a e la s incorpor a da s. N e ssa
pe r spe ct iv a , a na lise a s a fir m a tiv a s a se guir.
I - As com pe t ncia s b sica s so suficie nt e s pa r a
dife re ncia l com pe t itiv o.
ga r a n t ir
I I - As com pe t ncia s e sse ncia is s o a a lm a d a e m p re sa e , com o t a l,

pr e cisa m se r p a r te s in te gr a nt e s do pr oce sso a dm inist r a t iv o com o
um t odo.
I I I - As com pe t ncia s f u nciona is s o suficie nt e s pa r a ga ra n t ir o
dife re ncia l com pe t itiv o.
I V - As com pe t ncia s b sica s s o a que la s ca r a ct e rst ica s pe ssoa is
que fa v ore ce m o de se m pe n ho da a t iv ida de .
V - Qua nd o um fu ncion r io possui um e le v a do pe rfil de
com pe t ncia s, de m onst r a a s q ua lida de s r e que r id a s pa r a le v a r
a dia n t e de t e r m ina d a s m isse s.
Est cor r e t o APEN AS o que se a firm a e m
a) I e I I .
b) I I e V.
c) I V e V.
d) I , I I e I I I .
e ) I I , I V e V.
Com ent rio:
Vam os analisar cada um dos it ens:
I . ERRAD A. As com pet ncias bsicas no so suficien tes para o sucesso.
So necessrias com pet ncias essenciais.
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I I . CERTA.
I I I . ERRAD A. No so su ficient es.
I V. ERRAD A. As com pet ncias bsicas so aquelas fundam ent adas nos
princpios t cnicos e cient ficos, de cart er geral, sobre as com pet ncias
especficas e de gest o relat ivas form ao profissional. Ex : Ter n vel
superior em Cont abilidade um a com pet ncia bsica para ser Cont ador em
um a organizao.
V. CERTA.
47 de 64

Gabarit o: B
1 2 . ( CESGRAN RI O/ FI N EP/ AN AI STA DE RH / 2 0 1 1 )

O qua dr inh o a se guir a bor da um a im por t a nte m uda na
or ie nt a o da ge st o de pe ssoa s a o com pr e e nde r q ue
com pe t ncia s pode m se r m a pe a da s e m dife r e n t e s nv e is.
D isponv e l
< ht t p:/ / w w w .gocom ics.com / chuck le bros/ 2 0 1 1 / 0 4 / 1 3 / >
na
as
em :
Ace sso e m : 0 9 m a io 2 0 1 1 . Ada p t a do.

A sit u a o a pr e se n t a d a
com pe t ncia s no nv e l
e nv olv e
um a
discuss o
qu a n t o
( A) a m bie nt a l dos concor r e n t e s

( B) e sse ncia l da orga n iza o
( C) funciona l de ca da u nida de
( D ) ge r e ncia l dos e x e cut iv os
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( E) indiv idua l dos cola bor a dore s

Com ent rio:
Trat a- se da com pet ncia individual do t rabalhador, t endo em vist a que
busca, exclusivam ent e, saber qual o peso que o t rabalhador suport a
carregar.
Gabarit o: E
48 de 64

1 3 . ( CESGRAN RI O/ CASA D A M OED A/ AN ALI STA D E RH / 2 0 0 9 )
N o pla ne j a m e n t o de p roce ssos de t r e ina m e n to, p re ciso ide nt ifica r
a s com pe t ncia s que se a lm e j a de se nv olv e r.
As com pe t ncia s s o e n te ndida s com o o conj u nt o de t r s t ipos de
qua lifica o, a p re se n ta d a s na coluna da e sque rda . Associe - a s s
r e spe ct iv a s ca r a ct e r st ica s e im plica e s, dispost a s n a colun a
dir e ita .
P Ap re nde - se p or m e io de t e st e s de
e sfor o e de v a lida o de p roce ssos.
I Con he cim e n tos
Q Va le m - se de inst r um e nt os de
m e nsu r a o, possibilit a ndo m e dir p e r fis.
I I Ha bilida de s
R Env olv e m a re a t cnica e cie ntfica

da pr ofiss o, a l m dos m e ca nism os de
int e ra o hum a n a .
I I I Com por t a m e n t os
S Volt a m - se ob t e n o de r e sult a dos,

in te r a o pe ssoa l, a o p r oce sso e
qua lida d e .
A a ssocia o corr e t a :
( A) I P, I I R e I I I Q
( B) I Q,I I P e I I I S
( C) I Q,I I R e I I I P
( D ) I R, I I S e I I I Q
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( E) I S, I I P e I I I R
Com ent rio:
I Conh e cim e nt os = Envolvem a rea t cnica e cient fica da profisso,

alm dos m ecanism os de int erao hum ana.
I I H a bilida de s = Volt am - se obt eno de result ados, in t erao
pessoal, ao processo e qualidade.
49 de 64

I I I Com port a m e n t os = Valem - se de inst rum ent os de m ensurao,
possibilit ando m edir perfis.
Gabarit o: D
1 4 . ( CESGRAN RI O/ EPE/ AN AL. D E GESTO CORPORATI VA/ 2 0 0 7 )

A ge st o de com pe t ncia no Br a sil um t e m a r e la t iv a m e n t e n ov o e
t e m de spe r t a do int e r e sse t a n to dos e st udiosos qu a n t o dos
r e spons v e is pe la ge st o de pe ssoa s. Cont udo, a a do o da ge st o
de pe ssoa s, f und a m e n t a da e m com pe t ncia s, r e que r que a
or g a niz a o:
( A) de t e rm ine com cla r e za se us m a cr o- obj e t iv os, m e t a s, m iss o e
v is o or g a niza ciona is.
( B) possua um qu a d r o de f uncion rios a te n t o s te nd ncia s do
m a cr o- a m bie n te or g a niz a ciona l.
( C) ide nt ifique com cla r e z a a s la cu na s funciona is re t a r da dor a s ou
bloque a dora s dos obj e t iv os e st r a t gicos.
( D ) t re ine se u qua d r o f u ncion a l pa r a que de se nv olv a sua s fune s
a de qu a da m e nt e .
( E) se le cione de form a a d e qu a da se us ge st ore s e fu ncion r ios, a
pa r tir de pe r fis p re de t e rm ina dos.
Com ent rio:
Conform e verificam os na aula:
Os
passos
seguint es com preendem
o
planej am ent o,
capt ao,
desenvolvim ento e av aliao de com pet ncias, visando m inim izar a
referida lacuna (ver Figura) , o que pressupe a ut ilizao de diversos
subsist em as de recursos hum anos, ent re os quais, recrut am ento e seleo,
t reinam ent o e desenvolvim ent o, e gest o de carreira.
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A gest o de com pet ncias faz part e de um sist em a m aior de gest o
organizacional. Trat a-se de um processo cont nuo que t om a com o
referncia a est rat gia da em presa e direciona suas aes de recrut am ent o
e seleo, t reinam ent o, gest o de carreira, avaliao de desem penho e
form alizao de alianas est rat gicas, ent re out ras, para capt ao e
desenvolvim ento das com pet n cias necessrias ao at ingim ent o de seus
obj et ivos.
Gabarit o: C

As com pe t ncia s or g a niz a ciona is, div idida s e m
b sica s
e sse ncia is, re p r e se nt a m , r e spe ct iv a m e nt e , os fa t or e s de :
( A) qua lifica o e dife r e ncia o.

( B) e quilbr io e dife r e ncia o.
( C) m a nu t e n o e q ua lifica o.
( D ) inov a o e qua lifica o.
( E) dife r e ncia o e int e gr a o.
Com ent rio:
Com petncias bsicas represent am qua lifica o
Com petncias essenciais represent am dife r e ncia o
Gabarit o: A

N a m e dida e m qu e a s com pe t ncia s e sse ncia is r e p re se nt a m a a lm a
da e m pr e sa , e la s de v e m e st a r ple na m e n t e int e gr a da s a o p r oce sso
a dm inist r a t iv o. Pa r a t a nt o, t odo o qua d r o fu ncion a l pr e cisa
com pr e e nde r e pa r t icipa r de q ua t ro t a re f a s, tod a s r e la tiv a s s
com pe t ncia s e sse ncia is:
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( A) ide nt ifica r e ssa s com pe t ncia s; de finir um a a ge nda de sua

a quisi o; de se nv olv - la s; pr ot e ge r e de fe nde r a lide r a na d e ssa s
com pe t ncia s.
( B) e la bora r a s com pe t ncia s e sse ncia is; de se nv olv - la s; div ulg la s pa r a o m a cr o- a m bie nt e ; d e fe nde r a lide r a na de ssa s
com pe t ncia s.
51 de 64

( C) pe squisa r a s com pe t ncia s e sse ncia is da concor r ncia ;
ide n t ific - la s; de se nv olv - la s; div ulga r pa ra o m a cr oa m bie nt e sua s
pr pr ia s com pe t ncia s.
( D ) ide nt ifica r a s com pe t ncia s e sse ncia is; div ulg - la s int e r na e
e x t e r na m e n t e ;
d e se nv olv - la s;
prot e ge r
e
de fe nde r
e ssa s
com pe t ncia s.
( E) ide nt ifica r a s com pe t ncia s e sse ncia is da e m pr e sa e dos
concor re nt e s; de se nv olv e r a s pr pria s com pe t ncia s e sse ncia is;
de finir um a a ge nda de a qu isi o de com pe t ncia s b sica s; pr ot e ge r
a s e sse ncia is.
Com ent rio:
Segu ndo M a rle ne Apa re cida da Silv a Gona lv e s Za ngisk i et al, Ham el
e Prah alad ( 1995) con sideram que so necessrias algum as at ividades
fundam ent ais para a adm in ist rao das com pet n cias essenciais:
a. I de nt ifica r a s com pe t ncia s e sse ncia is e x ist e n t e s:
A adm inist rao das com pet ncias essenciais requer clareza na
ident ificao dest as com pet ncias. Muit as em presas possuem dificuldades
em est abelecer relaes ent re as habilidades e a com pet it ividade de
produt os e serv ios finais, t endo em vist a que du rant e est e processo, cada
part icipant e t en t a incluir ent re as essenciais as at ividades por ele
geren ciadas. Ent re as vrias arm adilhas nas quais as em presas podem cair
durant e o processo de ident ificao de com pet n cias, duas so m ais
freqen tes: a prim eira rest ringir est a t arefa ao depart am ent o t cnico, no
ent ant o, com pet ncias essenciais dizem respeit o a t odo o processo
adm inist rat ivo; a segunda a definio equivocada de at ivos e infraest rut ura com o com pet ncias essenciais. H t am bm um a grande
dificuldade em perceber a ligao ent re com pet ncia e benefcio, ou que
com pet ncia perm it e gerar o valor percebido pelo client e. im port ant e que
funcionrios de vrias reas da em presa part icipem do processo de
ident ificao de com pet ncias essenciais, a diversidade de vises favorece
um a definio m ais precisa e apurada. I dent ificar com pet ncias um
processo am plo e profundo, e t raz a t ona div ergncias de idias,
surgim ent o de idias, viso de oport unidades pot enciais ant es no
percebidas, e o obj et ivo desenvolver um a viso am pla e det alhada, e no
um a relao baseada em check list .
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b. D e fin ir um a a ge nda de a quisi o de com pe t ncia s e sse ncia is:
52 de 64

A agenda de desenvolvim ent o de com pet ncias para as em presas
det erm in ada pela sua arqu it et ura est rat gica.
c. D e se nv olv e r a s com pe t ncia s e sse ncia is:

O desenvolvim ent o de com pet ncias requer consenso sobre as
com pet ncias que sero desenvolvidas. Tam bm
dem anda um a
est abilidade das equipes gerenciais envolvidas com t al desenvolvim ent o. A
rot at ividade de pessoal ent re os lderes do proj et o pode com prom et er seus
obj et ivos, em funo das int errupes, em um processo de aprendizado
lento, que requer persist ncia e se desenvolv e de m aneira cum ulat iva.
d. D ist r ibu ir a s com pe t ncia s e sse ncia is:

Muit as em presas t m um est oque grande de com pet ncias essenciais, m as
que est o alocadas em reas no adequadas, o que result a em um a
velocidade de u tilizao de com pet ncias quase igual a zero.
A dist ribu io possibilit a o uso das com pet ncias ex ist ent es de form a m ais
eficaz e ot im izada, em out ras palav ras, alocar os indiv duos onde as
com pet ncias det idas por eles t enham m aior v elocidade de aplicao.
Com parando a alocao de capit al alocao de t alent os que const it uem
as com pet ncias essenciais: a alocao bem sucedida de capit al vist a
com o um a das form as de agregar valor organizao; com a alocao de
com pet ncias deveria ser sim ilar, pois com pet ncias adequadam ent e
alocadas agregam valor para a organ izao, e com o na alocao de capit al,
j ust ificam suas despesas.
As diferenas ent re o v alor de m ercado e o v alor cont bil dos at iv os no
um a disparidade que refere-se reput ao da em presa, m as sim ao valor
agregado pelas com pet ncias essenciais que no so cont abilizadas. So
relaes do t ipo 2: 1, 4: 1 , 10: 1, onde o num erador expressa a crena dos
inv est idores em relao singularidade e com pet it ividade das
com pet ncias det idas pela em presa.
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A alocao inadequada de t alent os desperdia recursos duplam ent e, pois

inv est e capit al equivocadam ent e no indivduo que no det m as
com pet ncias requeridas, e desperdia recursos fin anceiros que poderiam
ser ganhos com o m esm o invest im ent o no t alent o adequado quela rea
da organizao. Um desequilbrio em t erm os de dist ribuio de poder en t re
as reas financeira e de recursos hum anos pode ser um obst cu lo ao
desenvolvim ento de com pet ncias.
53 de 64

e. Pr ote ge r e de fe nde r a lid e r a na d a s com pe t ncia s e sse ncia is:
A prot eo das com petncias essenciais requer vigilncia cont nua da alt a
gern cia, m uit o em bora a m aioria dos gerent es possa ident ificar as
m edidas que levaram ao bom desem penho, poucos conseguem definir
claram ent e a posio da em presa em relao a est ar na frent e ou no no
desenvolvim ento de com pet ncias.
Gabarit o: A
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6 . LI STA D AS QUESTES
Em relao t ransio da abordagem da Adm inist rao e Recursos
Hum anos ( ARH) para a da Gest o de Pessoas.( C) ( D) ( E)
I . As pessoas passam a ser vist as com o parceiros da organizao, dot ados
de int eligncia, personalidade, conhecim ent os, habilidades, com pet ncias,
aspiraes e percepes singulares.
I I . A cult ura organizacional recebe fort e im pact o do m undo ext erior e passa
a priv ilegiar a m u dana e a inov ao com foco no fut uro da organizao.
I I I . Passa a basear- se em valores com o a racionalidade e a anlise
quant it at iva; a aut onom ia e in dependncia corporat iva e a int egrao
vert ical da est rut ura organizacional.
I V. O foco passa a ser a organizao com o um t odo, a busca do consen so e
a vant agem com pet it iva sust ent vel.
V. As m udanas t ornam -se rpidas, velozes, sem cont iguidade com o
passado e t razendo um cont ext o am bient al im pregnado de t urbulncia e
im prev isibilidade.
( A) Est o corret as APENAS as afirm at iv as I e I I .
( B) Est o corret as APENAS as afirm at iv as I , I I e V.
( C) Est o corret as APENAS as afirm at iv as I , I I I e V.
( D) Est o corret as APENAS as afirm at ivas I I , I I I e I V.
( E) Est o corret as APENAS as afirm at ivas I I , I I I , I V e V.

Em relao t cnica de m apeam ent o de com pet ncias.) ) ( C) ( D) ( E)
I . Por m eio do m apeam en t o, possv el lev ant ar os pont os fort es, que
t ornam as pessoas apt as para algum as t arefas, e os pont os fracos, que
dev em ser aperfeioados para que o profissional possa aut ogerenciar sua
carreira.
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I I . Enfat iza os aspect os ex cepcionais do desem pen ho, realando as

ex cees posit ivas, que devem ser aplicadas, e n egat ivas, que devem ser
corrigidas ou elim in adas.
I I I . Os m odelos de m apeam ent o so est rut urados a part ir
com pet ncias essenciais previam ent e lev ant adas e definidas
das
que
55 de 64

com parem os diversos perfis profissionais da organizao com aqueles
ident ificados no m ercado.
I V. Os indicadores devem ser sist m icos, v isualizando a em presa com o um
conj unt o hom ogneo e int egrado, decorrent e do planej am ent o est rat gico
de recursos hum anos.
V. A definio do ncleo de com pet ncias deve ser est rut urada com base
nas com pet ncias relacionadas com o fat ores crt icos de sucesso em cada
unidade de negcios ou grupo de funes.

Em relao ao conceit o de com pet ncias essenciais.(A) ) ( C) ( D) ( E)
I . As com pet ncias essenciais so com pet ncias organizacionais que
dependem de um a hierarquia de com pet ncias fu ncion ais, gerenciais e
pessoais.
I I . As com pet ncias essenciais const it uem um arranj o sist m ico e
int egrado de vrias com pet ncias pessoais e grupais; so o result ado da
sinergia do sist em a.
I I I . As com pet ncias essenciais do a base e a sust en t ao das qu ais
dependem as com pet ncias organ izacionais.
I V. Em cert os casos, a com pet ncia essencial est em basada em um a s
pessoa ou em um a nica equipe; caract erizando as em presas m ais
criat ivas e dinm icas.
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V. So com pet ncias essenciais aquelas requeridas de qualquer

profission al, independent em ent e da funo ou rea de at uao, m as cujo
nv el de exigncia ou necessidade difere de funo para funo ou ent re as
dist int as reas de at uao.
56 de 64


Dent re as com pet ncias gerenciais no relacionam ent o com as pessoas,
est
( A) o pensar clara e analit icam ent e.
( B) a avaliao de pessoal e de desem penho.
( C) o est abelecim ent o de m et as e de padres.
( D) a ident ificao e a soluo de problem as.
( E) a t om ada de decises e a avaliao de riscos.

Em relao aos prin cipais obst culos
com pet ncias ao set or pblico.
aplicao
da
gest o
por
I . O set or pblico t em dificuldade para inst it uir form as de rem unerao

varivel baseadas na expresso de com pet ncias profissionais.
I I . No possv el aplicar a gest o por com pet ncias no set or pblico, pois
est as com pet ncias so adequadas apenas s organizaes privadas.
I I I . No exist em m t odos prprios para avaliar com o as com pet ncias
profission ais dos servidores pblicos im pact am o desem penho das
organizaes pblicas.
I V. A gest o por com pet ncias no funciona onde h prev alncia do
int eresse polt ico sobre a eficcia, com o no caso das burocracias pblicas.
V. No possv el realizar concursos pblicos com base nas com pet ncias
m apeadas.
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6 . ( FCC/ TRT 2 3 REGI O/ Ana lista Judici rio/ 2 0 1 1 )
Cada v ez m ais a rea de Recursos Hum anos (ARH) passa a adicionar valor
organizao com in tuit o de serv ir aos seus obj et ivos e criar vant agens
com pet it ivas. Para at uar dest a form a ela ( ARH) precisa desem penhar
papis m ltiplos e com plexos. Esses novos papis envolv em a definio de
est rat gias de recursos hum anos; adm inist rao da infraest rut ura;
adm inist rao da cont ribuio dos fun cionrios e adm inist rao da
t ransform ao e da m udana.
A adm inist rao da infraest ru t ura da em presa prev com o o RH pode
( A) auxiliar na prt ica dos valores da em presa.
( B) desenv olver m et odologias de t rabalh o para a ret eno de t alen tos.
( C) aj udar na
renov adora.
criao
de
um a
organizao
criat iva,
m ot iv adora
( D) aj udar a im pulsionar a m isso da em presa.

( E) oferecer um a base de servios organizao para aj ud- la a ser
eficient e e eficaz.

A Gest o de Pessoas um conjunt o int egrado de processos dinm icos e
int erat iv os. Os seis processos bsicos de Gest o de Pessoas so os
processos de agregar; aplicar; recom pen sar; desenvolver; m ant er e
m onit orar pessoas. O processo de agregar pessoas ut ilizado para
( A) incluir novas pessoas na em presa. Podem
processos de proviso ou suprim ent o de pessoal.
ser denom inados de
( B) acom panhar e cont rolar as at ividades das novas pessoas que

ingressam na corporao e de verificar seus result ados.
( C) capacit ar e increm en t ar a adapt ao das nov as pessoas s at ividades
que devero exercer. I ncluem seu t reinam ent o e desenvolvim ent o, gest o
do conhecim ent o e das com pet ncias.
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( D) incent iv ar e sat isfazer as necessidades individuais m ais elev adas de

cada novo m em bro da em presa, por m eio do qual se garant e a ret eno de
t alentos.
( E) criar condies psicolgicas sat isfat rias para as at ividades das
pessoas. I nclu em pesquisas de clim a e program as de qualidade de vida.

58 de 64

As t arefas de Adm in ist rao de Recursos Hum anos m udaram com o t em po.
Hoj e, elas so desem penhas nas organizaes por dois grupos de
ex ecut ivos: de um lado, os especialist as em Recursos Hum anos que at uam
com o consult ores int ernos, e de out ro, os gerent es de linh a que est o
envolvidos diret am ent e nas at iv idades de Recursos Hum anos por serem
responsveis pela
( A) m anut eno de um a ao disciplinadora.
( B) bu sca const ant e de result ados.
( C) ut ilizao eficaz de seus subordinados.
( D) aplicao do t reinam ent o em sala de aula.
( E) adm inist rao da carreira de cada subordinado
9 . ( CESGRAN RI O/ EPE/ AN AL. D E GESTO CORPORATI VA/ 2 0 1 0 )

O segm ent o de ao da EPE, not adam ent e no setor energt ico - energia
elt rica, pet rleo e gs nat ural - requer que seu s processos sej am flexveis
por cont a de um m undo gil e em m ut ao, levando a em presa a
desenvolver sua capacidade de adapt ar- se cont inuam en te. Esse processo
im plica a exigncia de novas com pet ncias e dem anda um m aior
envolvim ent o dos fun cionrios em seus t rabalhos, o que ocorre quando h:
a) int roduo de um a adm inist rao pat ern alist a que assum a a
responsabilidade de solucionar problem as e aum ent ar a produ t ividade do
t rabalhador.
b) nfase no conhecim ent o t ecnolgico para que o funcionrio saiba com o
operar m quinas ou com put adores para processar t ext os ou anlises
financeiras.
c) predom nio da necessidade de pessoas t reinadas em um con j unt o de
habilidades que lev em em cont a os com pet idores locais, nas organizaes
m odern as.
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d) conscient izao das pessoas de que elas devem cont ribuir

const rut ivam ent e na t ot alidade dos processos e, para t an to, devem t er
condies de aprender cont inuam ent e.
e) com unicao ao set or de RH de que o bom desem penho e as boas
av aliaes equivalem a execut ar individualm ent e, com eficincia, um
conj unt o de t arefas circulares.
59 de 64

1 0 . ( CESGRAN RI O/ BACEN / AN ALI STA REA 6 / 2 0 1 0 )
No esforo de desenvolver um novo foco est rat gico volt ado para a
int egrao e a inovao e para o desen volvim ent o de suas com pet ncias
est rat gicas, as organizaes t m bu scado, de m odo criat ivo, alt ernat iv as
aos program as t radicionais de Gest o de Pessoas, am paradas por um
conj unt o de t eorias de Adm inist rao que, cada vez m ais, enfat izam a
im port ncia da const ruo de um a viso de parceria ent re as organizaes
e seus em pregados. Dent re as ideias apresent adas a seguir, qual NO
const it ui um a t endncia, em t erm os da prt ica est rat gica de Gest o de
Pessoas?
a) Criao de canais apropriados e m ecanism os de est m ulo para que os
indivduos possam fazer fluir as suas ideias pela organizao, bem com o
para que possam se en gaj ar at ivam ent e nas conv ersaes im port ant es
sobre as definies e as aes da est rat gia.
b) Oport unidades profissionais definidas por m eio de um plano de cargos e
salrios no qual o crescim ent o dos indivdu os e o seu st at us na
organizao, em t erm os de rem un erao, ocorrem em funo de seu
t em po de servio, independent e de seu nvel de cont ribuio,
principalm ent e para aqueles que possuem o perfil para assum ir posies
geren ciais.
c) Exist ncia de um bom sist em a de gest o do desem penho para que t oda
a organizao possa av aliar, de m odo cont inuado, o result ado dos esforos
individuais e colet ivos, identificando as dificuldades e as deficincias, bem
com o as possveis solues de m elhoria que aj udem a corrigir o curso da
ao est rat gica.
d) Aum ent o da liberdade de decidir e agir; m aior (co) responsabilidade
pelas decises e result ados; am plo conhecim ent o sobre os lim it es de seu
cam po de deciso e ao; m aior acesso aos recursos necessrios para a
m elhor deciso e ao ( inform ao, equipam ent os, rot inas ot im izadas,
et c.).
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e) Ut ilizao de m ecanism os de rem unerao varivel, est abelecida com

base no alcance de obj et ivos prev iam ent e negociados, t rat ada com j ust ia
e absolut a coerncia com t odo o discurso de com prom isso defendido pela
organizao.
1 1 . ( CESGRAN RI O/ EPE/ AN ALI STA DE RH / 2 0 1 0 )

As com pet ncias de um a organizao devem ser do conhecim ent o de seus
profission ais, para que est es possam defini- las e descrev-las, bem com o
60 de 64

ident ificar as habilidades a elas incorporadas. Nessa perspect iva, analise as
afirm at iv as a seguir.
I - As com pet ncias bsicas so suficient es para garant ir o diferencial
com pet it ivo.
I I - As com pet ncias essenciais so a alm a da em presa e, com o t al,
precisam ser part es int egrant es do processo adm inist rat ivo com o um t odo.
I I I - As com pet n cias fu ncion ais so suficient es para garant ir o diferencial
com pet it ivo.
I V - As com pet ncias bsicas so aquelas caract erst icas pessoais que
favorecem o desem penho da atividade.
V - Quando um fu ncionrio possui um elevado perfil de com pet ncias,
dem onst ra as qualidades requeridas para levar adiant e det erm inadas
m isses.
Est corret o APENAS o que se afirm a em
a) I e I I .
b) I I e V.
c) I V e V.
d) I , I I e I I I .
e) I I , I V e V.
1 2 . ( CESGRAN RI O/ FI N EP/ AN AI STA DE RH / 2 0 1 1 )

O quadrinho a seguir aborda um a im port ant e m udan a na orient ao da
gest o de pessoas ao com preen der que as com pet ncias podem ser
m apeadas em diferent es nveis.
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61 de 64

Disponvel em : < ht t p: / / ww w.gocom ics.com / chucklebros/ 2 011/ 0 4/ 13/ >
Acesso em : 09 m aio 2011. Adapt ado.
A sit uao apresent ada envolve um a discusso quant o s com pet ncias no
nv el
( A) am bient al dos concorrent es
( B) essencial da organizao
( C) funcional de cada unidade
( D) gerencial dos execut ivos
( E) individual dos colaboradores
1 3 . ( CESGRAN RI O/ CASA D A M OED A/ AN ALI STA D E RH / 2 0 0 9 )

No planej am ent o de processos de t reinam ent o, preciso ident ificar as
com pet ncias que se alm ej a desenvolver.
As com pet ncias so ent endidas com o o conj unt o de t rs t ipos de
qualificao, apresent adas na coluna da esquerda. Associe- as s
respect ivas caract erst icas e im plicaes, dispost as na coluna direit a.
P Aprende-se por m eio de t est es de esforo
e de validao de processos.
I Conhecim ent os
Valem -se
de
inst rum ent os
m ensurao, possibilit ando m edir perfis.
de
I I Habilidades
R Envolvem a rea t cnica e cient fica da

profisso, alm dos m ecanism os de in terao
hum ana.
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S Volt am - se obt eno de result ados,

in t erao pessoal, ao processo e qualidade.
I I I Com port am ent os
A associao corret a :
( A) I P, I I R e I I I Q
( B) I Q,I I P e I I I S
62 de 64

( C) I Q,I I R e I I I P
( D) I R, I I S e I I I Q
( E) I S, I I P e I I I R

A gest o de com pet ncia no Brasil um t em a relat ivam ent e novo e t em
despert ado int eresse t ant o dos est udiosos quant o dos responsveis pela
gest o de pessoas. Cont udo, a adoo da gest o de pessoas,
fundam ent ada em com pet ncias, requer que a organizao:
( A) det erm ine com clareza seus m acro-obj et ivos, m et as, m isso e viso
organizacionais.
( B) possua um quadro de fu ncion rios at ent o s t endncias do m acroam bient e organizacional.
( C) ident ifique com clareza as lacunas
bloqueadoras dos obj et ivos est rat gicos.
funcionais
ret ardadoras
ou
( D) t rein e seu quadro funcional para que desenvolva suas funes

adequadam ent e.
( E) selecione de form a adequ ada seus gest ores e funcionrios, a part ir de
perfis predet erm inados.

As com pet ncias organizacionais, divididas em
represent am , respect ivam ent e, os fat ores de:
bsicas e essenciais,
( A) qu alificao e diferenciao.
( B) equilbrio e diferenciao.
( C) m anut eno e qualificao.
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( D) inov ao e qualificao.
( E) diferenciao e int egrao.

Na m edida em que as com pet ncias essenciais represen t am a alm a da
em presa, elas devem est ar plenam ent e int egradas ao processo
adm inist rat ivo. Para t ant o, t odo o quadro funcional precisa com preender e
part icipar de quat ro t arefas, todas relativas s com pet ncias essenciais:
63 de 64

( A) ident ificar essas com pet ncias; definir um a agenda de sua aquisio;
desenvolv- las; prot eger e defender a liderana dessas com pet n cias.
( B) elaborar as com pet ncias essen ciais; desenvolv- las; div ulg- las para
o m acroam bient e; defen der a liderana dessas com pet ncias.
( C) pesquisar as com pet ncias essenciais da concorrncia; iden t ific- las;
desenvolv- las;
divulgar
para
o
m acroam bient e
suas
prprias
com pet ncias.
( D) ident ificar as com pet ncias essenciais; divulg-las int ern a e
ex t ernam ent e; desenvolv -las; prot eger e defender essas com pet ncias.
( E) ident ificar as com pet n cias essenciais da em presa e dos concorrent es;
desenvolver as prprias com pet n cias essenciais; definir um a agenda de
aqu isio de com pet n cias bsicas; prot eger as essenciais.
1 0 . GABARI TOS
1. B
2. C
3. A
4. B
5. C
6. E
7. A
8. c
9. D
10. B
11. B
12. E
13. D
14. C
15. A
16. A
05760285769
64 de 64

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Administrao - Conhec. Espec. p/ Tcnico em Administrao e Controle Jr da

Professor: Wagner Rabello

05760285769 - jonatas do rosario quintao Vasconcelos

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS p/ PETROBRS

1. NOES BSI CAS DE GESTO DE PESSOAS

2. GESTO DE COMPETNCI AS conceit os

3. O PROCESSO DE GESTO DE COMPETNCI AS

4. CONCEI TOS DE COMPETNCI A - resum o

6. LI STA DAS QUESTES

Dvidas: wagnerrabello@est rat giaconcursos.com .br

Prof. Wagner Rabello Jr.

05760285769 - jonatas do rosario quintao Vasconcelos

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS p/ PETROBRS

Na pgina seguint e: um a histria para anim ar vocs e depois: m os

Quaisquer esclarecim ent os sobre o curso

Prof. Wagner Rabello Jr.

05760285769 - jonatas do rosario quintao Vasconcelos

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS p/ PETROBRS

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PROCESSOS ADMINISTRATIVOS p/ PETROBRS

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PROCESSOS ADMINISTRATIVOS p/ PETROBRS

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FI GURA: AS PESSOAS SO RECURSOS OU PARCEI ROS D A

Pessoas como P arceiros

Colaboradores agrupados em equipes

Metas negociadas e compartilhadas

Horrios rigidamente estabelecido

Preocupao com resultados

Preocupao com normas e regras

Atendimento e satisfao do cliente

Vinculao misso e viso

Alienao em relao organizao

nfase na tica e na responsabilidade

nfase nas destrezas manuais

Aspe ct os f und a m e n t a is d a m ode r n a Ge st o de Pe ssoa s

Assim , segundo I dalbert o Chiavent at o, a Gest o de Pessoas se baseia

1. As pe ssoa s com o se r e s hum a nos: dot ados de personalidade prpria,

As pe ssoa s com o a t iv a dore s int e lige nt e s de re cur sos

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Os re cur sos ( e a gest o dest es) so pont os cruciais na gerao de

Assim , as organizaes devem fazer a anlise do seu am bient e

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3. Conflitos int ra- organizacionais

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Os r e cu rsos int a ngv e is so: o conhecim ent o, a confian a ex ist ent e

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Exist em capacit aes quando os recursos so in t egrados

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