Magalhães Oliveira Lima Campos Cunha 2010 A-Politica-De-Treinamento-Dos - 2249

issn
0034-7612
A poltica de treinamento dos servidores tcnicoadministrativos da Universidade Federal de Viosa

(UFV) na percepo dos treinados e dos dirigentes da
instituio*
Elenice Maria de Magalhes**
Adriel Rodrigues de Oliveira***
Nina Rosa da Silveira Cunha****
Afonso Augusto Teixeira de Freitas de Carvalho Lima*****
Daniela Cristina da Silveira Campos******
S u m r i o : 1. Introduo; 2. Recursos humanos no setor pblico; 3. Treinamento, desenvolvimento e educao (TD&E); 4. Legislao federal do servidor pblico relativa
a T&D; 5. Metodologia; 6. Anlise do caso UFV; 7. Anlise geral do aperfeioamento
na UFV; 8. Consideraes finais.
S u m m a ry : 1. Introduction; 2. Human resources in the public sector; 3. Training,
development and education (TD&E); 4. Federal legislation on government employee
training and development; 5. Methodology; 6. Analysis of the UFV case; 7. General
analysis of the improvement at UFV; 8. Final remarks.
P a l av r a s - c h av e : polticas de recursos humanos; treinamento e desenvolvimento;
organizao pblica.
* Artigo recebido em dez. 2007 e aceito em mar. 2009.

** Mestre e bacharel em administrao pela Universidade Federal de Viosa (UFV). Endereo:
Rua General Canabarro, 165, ap. 106 Maracan CEP 20271-202, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
E-mail: elemagalhaes@yahoo.com.br.
*** Doutor em administrao. Professor associado da UFV. Endereo: Rua Otvio Silva Arajo,
26 Belvedere CEP 36570-000, Viosa, MG, Brasil. E-mail: aroli@ufv.br.
**** Doutora em economia aplicada. Professora associada da UFV. Endereo: Condomnio Acamari,
28 Acamari CEP 36570-000, Viosa, MG, Brasil. E-mail: ninarosa@ufv.br.
***** Doutor em engenharia de produo. Professor adjunto da UFV. Endereo: Departamento
de Administrao Av. Peter Henry Rolfs, s/no Campus Universitrio CEP 36570-000,
Viosa, MG, Brasil. E-mail: afonsoli@ufv.br.
****** Mestre e bacharel em administrao pela UFV. Endereo: Rua Padre Virgulino, 689, ap. 301
Centro CEP 39800-025, Tefilo Otoni, MG, Brasil. E-mail: daniadm2000@yahoo.com.br.
rap Rio de Janeiro 44(1):55-86, JAN./FEV. 2010
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elenice maria de magalhes et al.
K e y w o r d s : human resource policies; training and development; public organization.

Desde a dcada de 1990, o setor pblico brasileiro tem buscado modificar sua atuao
perante a sociedade. Em um contexto de reformas, a rea de recursos humanos tornase essencial, pois so as pessoas que colocam em prtica tais mudanas. Uma poltica
de recursos humanos imprescindvel para o xito das reformas o treinamento, que
possibilita a capacitao do funcionrio para um melhor desempenho na prestao
de servios aos cidados. Este artigo identifica o modo como o treinamento dos
servidores tcnico-administrativos (STAs) influencia a realizao das atividades na
Universidade Federal de Viosa (UFV), na percepo dos treinados e dos dirigentes
da instituio. As informaes foram obtidas por meio de uma reviso da literatura, de visita diretoria de recursos humanos da UFV, e de entrevistas com alguns
treinados e dirigentes da instituio. De acordo com os resultados, existem diversos
fatores que interferem positiva e negativamente no processo de treinamento. A falta
de uma poltica de aperfeioamento formalizada e a legislao contribuem para essa
realidade. Como o processo no bem estruturado, no existe um planejamento para
as atividades de treinamento, nem mesmo uma avaliao do STA que o fez.
Training policy for the technical-administrative staff at the Federal University
of Viosa (UFV) as perceived by trained employees and managers
Since the 1990s the Brazilian public sector has made an effort to improve its performance. In a context of reforms, the human resources area is essential, because
it is people who make the change. A human resource policy crucial for the reforms
success refers to training, which gives the employees the skills needed to improve
his/hers performance while serving the public. This article identifies the ways in
which the training of technical-administrative staff (TAS) influences the activities at
the Federal University of Viosa, UFV (in the state of Minas Gerais, Brazil), according
to the trained employees and the management. The information was obtained by
reviewing the literature, visiting the human resources department and by interviewing a few employees and managers. The results show that there are two factors
interfering in the training process, both positively and negatively. The lack of an
official improvement policy and the legislation contribute to that. Since the process
is not well structured, there is no planning for the training activities, as well as no
evaluation of the TAS that underwent this process.
1. Introduo
Nas ltimas dcadas do sculo XX, alguns pases iniciaram um movimento
para discutir o modelo de gesto adotado pelos governos, tendo como propsito mudanas no gerenciamento do setor pblico, que poderiam tornar as
organizaes mais geis e eficientes, reduzir os custos e melhorar a satisfao
a poltica de treinamento dos servidores tcnico-administrativos
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no atendimento s necessidades da sociedade. No Brasil, as mudanas na forma de atuao do setor pblico iniciaram-se, a partir da dcada de 1990, com
a criao do Plano Diretor da Reforma do Estado (Marconi, 2005).
As mudanas no setor pblico brasileiro so mencionadas por Olivier
(2001) afirmando que, embora tenham sido iniciadas para maior profissionalizao da gesto pblica, so ainda pouco significativas, principalmente em
relao rea de recursos humanos. Em muitas organizaes pblicas, observa-se certa dificuldade na adoo de novas tcnicas de gesto de recursos humanos (RH), resultando em defasagem em relao evoluo do mercado e s
mudanas na gesto de RH. Na concepo de Marconi (2005) h necessidade
de desenvolvimento da rea de recursos humanos no setor pblico, de modo a
criar condies para soluo de alguns problemas ainda presentes, como a desmotivao dos funcionrios e a precariedade no atendimento aos cidados.
No que se refere s polticas de recursos humanos no setor pblico,
especialmente treinamento, autores como Gaetani (1998), Nunberg (1998)
e Pacheco (2002) comentam que, na maioria das instituies pblicas, no
existem polticas definidas para o desenvolvimento do funcionrio pelo treinamento e a progresso na carreira. Alm disso, o conhecimento dos servidores
pblicos, em algumas situaes, limitado, o que se reflete na realizao de
um trabalho inferior ao exigido, no correspondendo s necessidades atuais
dos cidados. Essa situao demanda trabalho efetivo de modo a dar ateno
especial capacitao permanente dos servidores, por meio do treinamento.
Nas instituies federais de ensino superior (Ifes), Olivier (2001) afirma que a rea de RH encontra-se em situao que impede, muitas vezes, a
aplicao dos princpios bsicos da gesto de RH, a comear pela indicao de
pessoas sem o perfil profissional condizente ao seu efetivo gerenciamento ou
mesmo despreparadas. Outro fator restritivo respalda-se na ampla existncia
de leis e demais instrumentos legais que dificultam a implementao de polticas integradas de recursos humanos. Quanto poltica de treinamento, no
se encontra impregnada de uma viso mais ampla e sistmica de forma a se
integrar com as demais polticas de RH e nem tampouco com o seu prprio
processamento, faltando integrao entre suas fases. Constata-se tambm que
as progresses de carreira dos servidores tcnico-administrativos so limitadas, em funo da legislao que permite a mudana entre cargos de nveis
diferentes, somente por meio de novo concurso pblico. Esta situao resulta
em casos nos quais o funcionrio, aps realizar um curso superior, tem que
continuar ocupando cargos de nvel mdio, sem que a universidade possa recompens-lo por seus esforos, contribuindo para que nem sempre utilizem
seus novos conhecimentos no cargo que ocupam.
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No caso especfico da UFV, o treinamento dos servidores tcnico-administrativos dividido, de acordo com a Resoluo no 10/88 do Conselho
Universitrio (Consu), em aperfeioamento e treinamento. O aperfeioamento constitui os cursos formais de longa durao, em nvel de ps-graduao,
nas modalidades de especializao, mestrado, doutorado e ps-doutorado. O
treinamento abrange os cursos de curta durao, que so as reunies, congressos e outras atividades de natureza tcnico-cientfico-cultural. At o momento
da realizao desta pesquisa, no existia uma poltica formalmente definida
para a rea de RH, de acordo com as informaes obtidas junto diretoria de
recursos humanos (DRH). Quanto ao treinamento, ao que tudo indica, no h
um trabalho voltado para o estudo do seu custo-benefcio, pois, quase nunca
realizado de acordo com as necessidades da instituio, mas conforme interesses do funcionrio.
Diante do contexto de reformas na gesto pblica, que tm como propsito a melhoria na prestao de servios sociedade, com o foco na rea de
RH, especialmente na capacitao, o objetivo do presente trabalho foi identificar o modo como o processo de aperfeioamento dos servidores tcnico-administrativos influencia a realizao das atividades na UFV, na percepo dos
treinados e dirigentes da instituio.
2. Recursos humanos no setor pblico

Na concepo de Marconi (2005), a rea de recursos humanos em muitas
organizaes pblicas exerce, ainda, papel tradicional no desempenho de funes que se restringem s rotinas de processamento de tarefas administrativas
relacionadas ao pagamento, aos benefcios da aposentadoria e afins, proposio de leis, regras e outros regulamentos relativos rea. Comenta que as
mudanas na forma de sua atuao esto ocorrendo de forma lenta, gradativa,
sendo necessria a implementao de muitas aes para que sejam percebidos
resultados efetivos.
As transformaes no papel de RH comearam a partir do momento que
a administrao pblica constatou a necessidade de alterar, profundamente, o
perfil da fora de trabalho, em direo a um quadro mais qualificado de servidores. Significa dizer que a reforma do Estado teve como um de seus propsi-
Cabe mencionar que o ps-doutorado no se trata de curso formal, mas, sim, de um programa
de trabalho acadmico de natureza diversa.
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tos dar ateno especial profissionalizao de seus recursos humanos. Nessa

linha de raciocnio, Gaetani (1998:3) comenta que, at ento, a rea de RH
era uma temtica sem espao nos processos de formulao e implementao
de polticas pblicas. Ressalta que: Apenas com as macrotransformaes iniciadas nos anos 1980, direcionadas para a reforma do aparato governamental,
a problemtica de recursos humanos no setor pblico comeou a ser focalizada com ateno especial.
A poltica de recursos humanos no setor pblico discutida por Farias
e Gaetani (2002), associando-a profissionalizao da administrao pblica.
Assim, os principais pontos de mudana concentram-se nos seguintes elementos: institucionalizao do princpio do mrito nas polticas de recrutamento,
seleo e promoo de funcionrios; gerenciamento da fora de trabalho, bem
como de suas necessidades de alocao e dimensionamento; realizao de
investimentos em recursos humanos pela promoo de programas de capacitao, orientados para dirigentes, quadros de carreira e empregados pblicos
em geral; gesto integrada dos recursos envolvidos; implementao de polticas de recursos humanos; e adoo de mecanismos de avaliao de desempenho, ligados remunerao diferenciada para resultados satisfatrios.
Ao referir-se reforma do Estado, Pacheco (2002) declara que um dos
objetivos do Plano Diretor era modernizar a administrao burocrtica, por
meio de uma poltica de profissionalizao do servio pblico incluindo poltica
de carreiras, de concursos pblicos anuais, de programas de educao continuada, de administrao salarial e criao de uma cultura gerencial, baseada
na avaliao de desempenho. A implementao dessas aes pode contribuir
para a criao de uma poltica de RH integrada no setor pblico. Nesse sentido,
Farias e Gaetani (2002) afirmam que o grande desafio formular uma poltica
integrada e abrangente de recursos humanos, de modo a proporcionar maior
organizao e coeso gesto pblica. Ressaltam a existncia de muitos temas
que ainda no esto bem organizados na rea de RH, como a avaliao de desempenho, a competitividade dos salrios, a institucionalizao de programas
de aperfeioamento, progresso nas carreiras e a incorporao da rea de RH
nos processos de planejamento das organizaes pblicas.
Nas instituies federais de ensino superior, Olivier (2001) comenta que
a rea de recursos humanos, inicialmente denominada como departamento de
pessoal, preocupava-se exclusivamente com o cumprimento dos aspectos legais relacionados s pessoas. Posteriormente, as unidades gestoras de pessoas
nas Ifes atingiram o nvel hierrquico de gerncia, s vezes diretoria de recursos humanos, mas, em muitos casos, ainda no possuam as caractersticas
necessrias para receberem essa denominao. O discurso dos gestores das
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Ifes e dos responsveis pelos recursos humanos demonstra a necessidade de

insero da rea no nvel estratgico de decises.
Uma caracterstica que deve ser considerada no caso das universidades,
que semelhante s demais organizaes do setor pblico sua estrutura burocrtica, se adequando mais chamada burocracia profissional. A burocracia
profissional vem da denominao dada por Mintzberg (1995) s organizaes
com base na padronizao de habilidades, tendo a nfase na autoridade de
natureza profissional. Trata-se de uma estrutura democrtica, pelo menos para
os profissionais do ncleo operacional que so os docentes. Esses profissionais
no somente controlam seu prprio trabalho, como tambm buscam o controle
coletivo sobre as decises administrativas que os afetam. Esse controle feito
por indicao dos prprios pares para realizar parte do trabalho administrativo.
No caso dos professores, eles participam e presidem colegiados, alm de ocuparem cargos de chefia, o que lhes garante algum controle sobre as decises
que influenciam seu trabalho, resultando em algumas situaes nas quais no
dada a devida ateno para algumas reas dessas instituies, como o desenvolvimento de RH.
Marques (2002) comenta que tm ocorrido algumas mudanas para a
agilizao do fluxo dos processos de trabalho na administrao pblica. Nesse conjunto est includa a universidade, o que implica o desenvolvimento de
modelos de gesto capazes de criar e manter um clima organizacional, que seja
favorvel e contribua para os resultados da instituio, por meio da formao
de equipes, que possuam caractersticas direcionadas para a produtividade e
competitividade. Esse contexto demanda necessidade de valorizao da rea de
RH nas Ifes, especialmente no que se refere qualificao dos servidores. Essa
necessidade ressaltada por Grillo (1990), mencionando expectativa em relao criao, nas universidades, de um sistema de aperfeioamento do pessoal tcnico-administrativo, contemplando, inclusive, a criao de um programa
com oramento especfico.
As mudanas em relao rea de RH nas organizaes pblicas, especialmente nas universidades, esto acontecendo, mesmo que em intensidades
diferentes. Em algumas universidades federais, como Universidade Federal de
Gois (UFG), Universidade Federal do Paran (UFPR), Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC), Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG)
e Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF), criaram-se pr-reitorias de
recursos humanos, com aes direcionadas para o desenvolvimento de seus
servidores. Todavia, na prtica, parece existir uma carncia de aes integradas em relao aos recursos humanos no setor pblico. Em muitos casos,
ocorrem aes isoladas que, embora tragam mudanas em algumas polticas,
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no abrangem todo o mbito de recursos humanos, razo pela qual seus resultados nem sempre so visveis e satisfatrios.
3. Treinamento, desenvolvimento e educao (TD&E)

As mudanas que esto ocorrendo com frequncia, diversidade, profundidade
e rapidez cada vez maiores tm contribudo para uma preocupao generalizada de diversos setores da sociedade quanto qualificao pessoal. Impe-se
cada vez mais pensar que a questo da qualificao de pessoas objeto de
interesse de diversos segmentos sociais e no apenas de escolas e empresas.
Nesse sentido, pretende-se abordar consideraes sobre a importncia da qualificao do indivduo para atender s exigncias do mercado, apresentando
a definio dos principais termos referentes qualificao pessoal que so a
educao, o treinamento e o desenvolvimento.
A educao em seu sentido amplo definida, por Chiavenato (1994:415),
como toda influncia que o ser humano recebe do ambiente social, durante
toda sua existncia, no sentido de adaptar-se s normas e valores sociais vigentes e aceitos. Existem vrios tipos de educao, entretanto, neste artigo,
o interesse est voltado para a educao profissional, que tem como propsito preparar o indivduo para a vida profissional. Na opinio de Carvalho
(1988:4), a educao envolve todos os aspectos pelos quais a pessoa adquire
compreenso do mundo que a cerca, bem como a necessria capacidade para
melhor lidar com seus problemas. um processo em que o ser humano
influenciado, continuamente, pelo meio em que vive. Ressalta a dificuldade
de separar o processo de treinamento da educao, uma vez que a atividade de treinamento uma forma de educao especializada, cujo propsito
preparar a pessoa para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa a
ela atribuda. Nessa linha de raciocnio, Carvalho (1988:5) sintetiza a relao
entre educao e treinamento, afirmando:
A educao denomina-se instruo quando o indivduo recebe formao escolar
em seus vrios graus de ensino. Mas a instruo continua a ser parte atuante da
educao sob perspectiva formal. E o treinamento, dando continuidade educao, prepara o empregado para melhor exercer suas funes profissionais.
Para Milioni (2001:10), o treinamento a ao sistematizada de educao para a capacitao, o aperfeioamento e o desenvolvimento do indivduo. Entretanto, na concepo de Gil (2001:121), treinamento o meio
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para adequar cada pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos objetivos da
organizao. O que se verifica, atualmente, que o processo de treinamento
precisa desenvolver competncias nas pessoas, no sentido de tornarem-se mais
produtivas e contribuir para a organizao. Por essa razo, quando se refere
capacitao de pessoas, a tendncia falar em desenvolvimento de pessoas
ou educao no trabalho. Assim, desenvolver pessoas significa: oferece-lhes a
formao bsica para que transformem antigos hbitos, desenvolvam atitudes
e capacitem-se para melhorar seus conhecimentos, buscando tornarem-se melhores na realizao do trabalho.
Nesta pesquisa, optou-se por utilizar o conceito de treinamento que sintetiza a ideia de alguns estudiosos do tema (Chiavenato, 1999; Ferreira, 1989;
Gil, 2001). Portanto, o treinamento refere-se a qualquer ao sistematizada,
que busca oferecer, ao indivduo, conhecimentos e habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas no cargo que ocupa. O conceito de desenvolvimento adotado vai alm do treinamento, uma vez que prepara o indivduo
para uma atuao futura, por meio de seu desenvolvimento profissional.
H que se considerar que com a evoluo das teorias administrativas,
especialmente a teoria de sistemas, e as mudanas constantes no contexto
organizacional, o processo de treinamento passou a ser visualizado com a
abordagem sistmica. Segundo Gil (2001), o treinamento um sistema que
abrange diversos subsistemas compostos pelo diagnstico, prescrio, execuo e avaliao. Ressalta que o enfoque sistmico possui a vantagem de incorporar vrias contribuies cientficas ao treinamento. Borges-Andrade (1982),
citado por Lacerda e Abbad (2003), tambm concordam que o treinamento
deve ser entendido como um conjunto de atividades interdependentes ou um
subsistema, no qual so levantadas as necessidades de treinamento, por meio
das quais elaborado o planejamento, que permitir uma orientao para a
execuo e avaliao do treinamento. A avaliao possibilitar um feedback
com os ajustes necessrios para os outros componentes do sistema.
Ao referir-se ao treinamento, Chiavenato (1999) afirma que deve constituir uma atividade contnua, constante e ininterrupta na organizao. Isso
significa que, mesmo quando os funcionrios demonstrarem um excelente desempenho, ainda h algo a melhorar, no sentido de alcanar um novo patamar
de desempenho futuro. Portanto, alguma orientao e melhoria das habilidades sempre deve ser inserida ou incentivada. Nessa mesma perspectiva, Carvalho (1988:120) declara:
Formao profissional , essencialmente, um processo irreversvel de aperfeioa
mento. O treinando necessita, constantemente, adquirir novos conhecimentos,
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habilidades e atitudes. Por essas razes, a continuidade da capacitao deve

ser feita conforme a periodicidade exigida pela natureza das tarefas executadas
pelo funcionrio.
Existe consenso entre alguns estudiosos (Carvalho, 1988; Chiavenato,

1999; Gil, 2001) de que o treinamento constitui um processo composto por
quatro etapas interligadas: diagnstico das necessidades, planejamento ou
programao, execuo e avaliao. A primeira etapa, diagnstico das necessidades, envolve a anlise no nvel da organizao, das tarefas e do indivduo.
Para Milioni (2001), essa etapa consiste na busca de informaes que levem a
uma concluso sobre o alcance dos objetivos propostos para um acontecimento, que nesse caso melhorar a atuao do funcionrio no cargo por meio do
treinamento.
A segunda, planejamento e programao, refere-se elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades levantadas (quem deve
ser treinado, como, em que, por quem, onde e quando) com a finalidade de
atingir os objetivos do treinamento. Para Harazim (2001), o planejador, ao
elaborar o plano, deve ter cuidado com a distino entre o treinamento de
conhecimentos, de habilidades e de comportamentos, uma vez que os conhecimentos se aprendem estudando; as habilidades, por meio de exerccio; e os
comportamentos, por meio de deciso pessoal e feedback.
A terceira, execuo ou implementao, diz respeito aplicao e conduo do programa de treinamento. Por fim, a avaliao, que ao verificar os
resultados do treinamento, busca-se identificar se os objetivos do treinamento foram alcanados. Segundo Milioni (2001), os gestores de treinamento e
desenvolvimento devem elaborar seus projetos de treinamento, levando em
considerao a avaliao de resultados como um processo menor dentro do
processo de T&D, que se subdivide em quatro nveis (reao, aprendizagem,
mudana de comportamento no cargo e resultados organizacionais). Cada um
desses nveis , igualmente, importante na identificao dos resultados alcanados com o programa de treinamento.
Na avaliao dos resultados do treinamento, deve-se considerar a importncia de algumas variveis como determinantes, entre elas esto as caractersticas individuais dos treinandos, relacionadas motivao para aprender
e para transferir a aprendizagem. A motivao para treinar ou motivao
para aprender pode ser definida como direo, esforo, intensidade e persistncia com que os treinandos se engajam nas atividades orientadas para
a aprendizagem antes, durante e depois do treinamento (Lacerda e Abbad,
2003:82). Afirmam que a extenso na qual os indivduos esto motivados para
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aplicar o contedo que aprenderam durante o treinamento constitui outro estado afetivo que deve ser identificado ao final do treinamento, referindo-se
motivao para transferir, ou seja, a capacidade e disposio do participante
de utilizar, no trabalho, o aprendido no treinamento.
Em se tratando de treinamento no setor pblico, Marconi (2005) ressalta
que na maioria das instituies pblicas no existem polticas definidas para o
desenvolvimento do funcionrio pelo treinamento e a progresso na carreira.
Essa situao carece de modernizao e atualizao da fora de trabalho, para
atender s mudanas constantes nas exigncias dos cidados. Nunberg (1998)
afirma que os processos de ascenso na carreira e programas de treinamento
adequados para os servidores pblicos so praticamente inexistentes em muitos pases, inclusive no Brasil. Ressalta que as iniciativas de treinamento para
o desenvolvimento de dirigentes precisam ser aprofundadas na administrao
pblica e, alm disso, os mecanismos de avaliao de desempenho precisam ser
aprimorados. O desafio demonstrar como os investimentos em profissionalizao melhoram os resultados do servio pblico.
As mudanas na rea de recursos humanos, com a reforma do Estado,
englobam um trabalho efetivo no sentido de dar ateno especial capacitao permanente dos servidores pelo treinamento. Conforme Pacheco (2002),
a partir de 1995 foram intensificados os treinamentos na Escola Nacional de
Administrao Pblica (Enap), na Escola de Administrao Fazendria (Esaf),
alm de outras instituies pblicas e privadas contratadas pelos diversos rgos federais. Comenta que o aumento do nmero de treinamentos foi, em
parte, possibilitado por nova viso sobre o papel da capacitao no setor pblico, pois, tradicionalmente, a capacitao era vista como um requisito para
promoo na carreira.
Ainda no que se refere capacitao no setor pblico, Pacheco (2002)
afirma que a maior efetividade no uso de recursos destinados capacitao
depende, tambm, de um realinhamento estratgico das reas de recursos
humanos nas organizaes pblicas. No que se refere aos investimentos em
treinamento, existe a hiptese de que se gasta muito com capacitao e no se
sabe como esses recursos so gastos, pois, os resultados no so mensurados.
Marques (2002), tambm, comenta que o volume de gastos com a capacitao
no mbito do governo federal uma indagao, cuja resposta difcil de ser
obtida, uma vez que trata-se de um dado bastante disperso.
Em se tratando do treinamento em Ifes, Grillo (1990) declara que as
universidades constituem ambiente propcio para o desenvolvimento de programas de aperfeioamento e atualizao, visto que o quadro de pessoal
composto por grande diversidade de especialistas, tanto no corpo docente
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quanto no de servidores tcnico-administrativos. No entanto, declara que

mesmo possuindo condies favorveis, nem sempre a universidade consegue
estimular seus servidores no sentido do aperfeioamento. Isso porque esse
estmulo, em muitos casos, diz respeito vinculao que o aperfeioamento
deve ter com a carreira e, no caso das universidades, principalmente para
tcnico-administrativos, a carreira pouco motivadora devido a problemas,
como poltica salarial defasada, indefinio de atribuies dos cargos, falta de
incentivos e ausncia de relao entre treinamento e carreira.
Todavia, na percepo de Marques (2002), as novas exigncias advindas de mudanas na gesto pblica tendem a demandar das universidades a
criao de mecanismos para o incentivo e a valorizao dos seus recursos humanos, por meio do desenvolvimento de aes de capacitao, direcionadas
para a democratizao do saber no mbito institucional. O desenvolvimento
de recursos humanos nas universidades deve estar voltado para a promoo
da satisfao dos servidores, que se inserem na esfera das instncias tcnicas
e administrativas, visto que o bem-estar e a melhoria da qualidade de vida
desses servidores so aspectos diretamente inter-relacionados. Tais propsitos
de treinamento e desenvolvimento nas universidades podem ser considerados
um avano, no sentido de tentar melhorar a profissionalizao da gesto de
RH, o que coerente com as exigncias impostas pelo contexto de modernizao do setor pblico.
4. Legislao federal do servidor pblico relativa a T&D

Associada s mudanas de percepes sobre a necessidade de treinamento, foi
instituda a Poltica Nacional de Capacitao por meio do Decreto no 2.794,
de 1o de outubro de 1998. Conforme Pacheco (2002), a poltica introduziu a
noo de pblico alvo e temas prioritrios a serem treinados, bem como uma
viso gerencial da capacitao. A proposta era tornar pblicos os dados comparativos entre as diversas instituies federais, sobre o gasto com capacitao
e o atendimento do pblico alvo prioritrio. No entanto, a sua implementao
foi burocratizada, sendo que at 2002 no havia alcanado os resultados previstos, no existindo, portanto, informaes gerenciais sobre a capacitao de
servidores pblicos federais.
Em 23 de fevereiro de 2006, foi institudo o Decreto no 5.707 (Brasil,
2006), que substituiu o Decreto no 2.794/98. A nova Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal trouxe algumas poucas inovaes para a capacitao dos servidores federais em razo da semelhana poltica anterior. Entre
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elas a que diz respeito possibilidade de acesso aos valores fixados por instituies especializadas em aes de desenvolvimento de recursos humanos.
Essa diretriz permite obter parmetros relacionados aos custos das aes de
capacitao, contribuindo para a realizao do planejamento oramentrio da
organizao. Alm disso, uma maior publicidade em todo o processo de capacitao pode facilitar a aprovao dos planos nos mais diversos rgos sem a
ocorrncia de distores na aplicao dos recursos financeiros.
As principais inovaes do Decreto no 5.707 (Brasil, 2006) referem-se
considerao da capacitao de pessoal como um processo contnuo que busca
o desenvolvimento de competncias organizacionais individuais, preparando,
inclusive, as pessoas para assumir cargos futuros. Trabalha tambm com o
conceito de gesto por competncias, que se refere a uma abordagem moderna do treinamento.
Em se tratando da legislao que regulamenta o plano de carreira dos
servidores tcnico-administrativos das Ifes, verifica-se que algumas leis e decretos foram criados ao longo dos anos. Atualmente, a Lei no 11.091, de 12 de
janeiro de 2005, dispe sobre a estruturao do plano de carreira dos cargos
tcnico-administrativos em educao, o que representou preocupao maior
com o assunto. Nos dispositivos dessa lei, podem ser verificados alguns itens
que contemplam a valorizao do desenvolvimento profissional do servidor no
que diz respeito capacitao com percentuais de incentivos financeiros aps
a qualificao.
interessante observar que, embora existam cinco nveis de classificao (A, B, C, D e E), o servidor ao adquirir uma formao superior, alm da
que lhe exigida pelo seu cargo, no poder mudar para o cargo de outro
de nvel de classificao. A mudana de nvel de capacitao e de padro de
vencimento no resultar em mudana de nvel de classificao, mas somente no nvel de capacitao. Assim, os incentivos capacitao, proporcionados pela Lei no 11.091 (Brasil, 2005), so importantes, pois podem motivar
o servidor no sentido de seu desenvolvimento profissional. Entretanto, so
pouco significativos no que diz respeito possibilidade de crescimento na
carreira dos servidores tcnico-administrativos, uma vez que ainda no existem meios para o crescimento, atravs da ocupao de sucessivos cargos na
organizao pblica.
O desenvolvimento desta pesquisa foi baseado na Resoluo no 10/88
do Consu, que trata do Regulamento de Aperfeioamento e Treinamento do
Pessoal Tcnico-Administrativo da UFV. De acordo com essa resoluo, a UFV,
dentro de sua programao, concede autorizao ao seu pessoal tcnico-administrativo para a realizao de atividades de aperfeioamento e treinamento.
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Estabelece, ainda, que aos tcnicos de nvel superior, que se dedicam a atividades acadmicas (pesquisa e extenso), aplicam-se as mesmas regras de aperfeioamento e treinamento dos docentes. Entretanto, quando este artigo se encontrava em fase final de elaborao, o Consu instituiu a Resoluo no 11/2006
que trata da Poltica de Desenvolvimento dos Servidores Tcnico-Administrativos da UFV. Ela foi criada, considerando o disposto na Lei no 11.091/2005
(Brasil, 2005), buscando estabelecer suas finalidades e regimentar as normas
para o seu funcionamento, considerando a realidade especfica da UFV.
5. Metodologia
A pesquisa desenvolvida possui natureza exploratria e descritiva de acordo
com Vergara (2005). A pesquisa exploratria aquela realizada em uma rea,
em que existe pouco conhecimento acumulado, ou seja, poucos estudos cientficos, enquanto a pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada
populao ou de determinado fenmeno, podendo estabelecer associaes entre variveis. Trata-se de um estudo de caso que, de acordo com Yin (2001),
possibilita investigar o fenmeno com maior profundidade, dentro de seu contexto, no interferindo em suas caractersticas significativas. A opo pela utilizao do estudo de caso deve-se ao fato de haver poucos estudos na rea de
treinamento em Ifes. Assim, optou-se por estudar de forma mais intensa uma
realidade especfica, que a da UFV.
Este artigo foi realizado em 2006. A populao alvo da pesquisa foi
constituda por todos os servidores tcnico-administrativos que fizeram aperfeioamento, quando j eram funcionrios da UFV, constituindo-se de 61 pessoas. Dessa populao, identificaram-se aqueles servidores que teriam interesse em participar da entrevista, perfazendo um total de 15 pessoas. Alm disso,
foram realizadas entrevistas com os seguintes dirigentes da instituio: reitor,
vice-reitor, pr-reitor de administrao e a diretora de recursos humanos. Para
escolha dos dirigentes, identificaram-se aqueles que trabalhavam diretamente
na linha de recursos humanos, ou participavam ativamente das decises referentes ao processo de aperfeioamento.
Para coleta e anlise de dados, utilizou-se a abordagem qualitativa que,
segundo Godoy (1995), no procura enumerar e/ou medir os fatos estudados,
mas explorar e revelar fenmenos sobre pessoas, lugares e processos interativos. O estudo de caso se baseou em Yin (2001), que considera, para validade
e confiabilidade do estudo, a utilizao de vrias fontes de evidncias, denominada triangulao. Nesta pesquisa, para obter dados de diferentes fontes,
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foram utilizadas anlise documental e entrevistas com sujeitos sociais diferentes, ou seja, treinados e dirigentes da instituio.
Inicialmente foi realizada a anlise nos documentos referentes aos procedimentos formais para realizao do aperfeioamento. Na segunda etapa,
um roteiro de entrevista semiestruturado foi elaborado e aplicado aos treinados e dirigentes da UFV. O roteiro contemplou questes referentes a: apoio
da instituio realizao do aperfeioamento; aplicao dos conhecimentos
aps o retorno s atividades na UFV; influncia da legislao que regulamenta
a vida profissional do servidor pblico; resultados do aperfeioamento para a
instituio e para o tcnico; e avaliao do processo de aperfeioamento. As
entrevistas tiveram durao mdia de 40 minutos e foram gravadas e transcritas pelo prprio pesquisador. Na transcrio, cada entrevista foi codificada e
os entrevistados passaram a ser identificados por meio de cdigo, sendo que
os STA treinados receberam cdigos do tipo T1, T2, T3... T15, enquanto os
dirigentes receberam os cdigos D1, D2, D3 e D4.
Para anlise das entrevistas, foi utilizada anlise de contedo por categorizao (Bardin, 1977). A definio de categorias ou temas consiste na identificao e agrupamento de elementos sob um ttulo genrico, considerando caracteres comuns desses elementos. A anlise de contedo possibilitou a identificao
das seguintes categorias: tratamento do aperfeioamento pela UFV; apoio ao
aperfeioamento; resultados do aperfeioamento; mudanas percebidas com o
aperfeioamento; influncia da legislao no aperfeioamento; e avaliao do
processo de aperfeioamento.
6. Anlise do caso UFV

A seguir sero apresentadas e discutidas as percepes dos STA e dos dirigentes da UFV a respeito do processo de aperfeioamento na instituio, de
acordo com as categorias estabelecidas. Cabe lembrar que, durante as anlises
dos dados, quando os entrevistados fizeram referncia ao aperfeioamento,
utilizaram tambm os termos treinamento, desenvolvimento e capacitao.
Entretanto, quando esses termos forem mencionados, sero limitados ao conceito de aperfeioamento adotado na pesquisa (Resoluo no 10/88, Consu).
Tratamento do aperfeioamento pela UFV

No que se refere ao modo como o aperfeioamento vem sendo tratado pela
instituio foram percebidas algumas deficincias. Um aspecto muito citado
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pelos entrevistados refere-se inexistncia de uma poltica institucionalizada

de aperfeioamento, que estabelea normas e diretrizes para a estruturao
desse processo, conforme declararam um treinado e um dirigente, respectivamente: Esse processo na UFV totalmente desestruturado, falta uma lei ou
alguma norma que permita ao tcnico fazer o treinamento; Na realidade,
no servio pblico federal, em todas as Ifes no tm uma poltica de capacitao e a UFV tambm no. Apesar da falta de uma poltica, ficou evidente que
a UFV, em geral, permite que seus STA faam o aperfeioamento, desde que
eles se adaptem s possibilidades oferecidas pela instituio.
Alguns entrevistados demonstraram maior pessimismo em relao s
possibilidades para realizao do aperfeioamento, destacando as diferenas
entre as oportunidades dadas aos tcnicos dos nveis de apoio, mdio e superior, conforme declarou um treinado:
O pessoal que tcnico de nvel superior seguia a mesma resoluo dos docentes; estes tm aperfeioamento, que educao formal, os outros no. Para os
nveis de apoio e mdio no existia, algum ou outro servidor, de acordo com a
influncia que tinha na administrao, ele conseguia. Isso acontecia em situaes espordicas e especficas (T14).
Como no existe uma poltica de aperfeioamento com regras bem definidas para o STA, considerando-se as necessidades da instituio e dos diferentes nveis da carreira tcnico-administrativa, percebe-se que a realizao
do aperfeioamento ocorre em situaes particulares, principalmente para os
tcnicos dos nveis de apoio e mdio. Verifica-se claramente a ausncia de
formalizao do diagnstico de necessidades, principalmente no mbito institucional, conciliando de forma coesa e integrativa as necessidades dos servidores. Outra consequncia da falta de poltica a inexistncia de um planejamento para o aperfeioamento. Segundo os entrevistados, a instituio precisa
planejar o que se espera do STA, estabelecendo um direcionamento para o
tipo de atividade que precisa ser feito pelo tcnico e, a partir da, permitir a
realizao do aperfeioamento. A falta de planejamento consistente faz com
que o STA realize o aperfeioamento mais por interesse prprio e nem sempre
de acordo com as necessidades da UFV e, ao retornar do aperfeioamento, o
tcnico tem que buscar meios para tentar aplicar os conhecimentos adquiridos, mas nem sempre consegue.
A questo do aperfeioamento na UFV muito pessoal, no que a universidade chega perto de voc e tem, no planejamento estratgico dela, treinar os
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STA para exercer as funes, que eles desenvolvem dentro da instituio, isto
no existe. O que existe o interesse pessoal do STA e cada pessoa observa
isto e busca realizar. A UFV no tem interesse, falta um planejamento. Aps se
qualificar, a gente tem que criar o ambiente de trabalho, para aplicar os conhecimentos (T11).
Segundo os entrevistados, outra dificuldade a conciliao do aperfeioamento com o trabalho na UFV. Isso se deve ao fato que, em muitos casos, o
STA no consegue liberao de suas atividades, para dedicar-se exclusivamente
ao aperfeioamento. Outro fator dificultador reside na falta do apoio financeiro.
Como no existe a definio de um programa bem estruturado que indique o
procedimento formal a ser seguido pelo tcnico, associado legislao federal, que no proporciona incentivos financeiros, isso faz com que o tcnico no
tenha estmulos e incentivos para realizar o aperfeioamento.
Apoio para fazer o aperfeioamento

Quanto ao apoio da UFV para o tcnico fazer o aperfeioamento, foram apontados diversos elementos, que poderiam dificultar este apoio, entre os quais a
inexistncia de uma poltica de aperfeioamento e de planejamento adequado,
que j foram apontados pelos entrevistados. Segundo um dos dirigentes (D3)
este apoio nem sempre acontece porque no existia uma poltica de capacitao, uma poltica de desenvolvimento do servidor na carreira.
A legislao tambm outro elemento que interfere no apoio da instituio para o tcnico se aperfeioar. As leis que regem o servio pblico
estabelecem normas, a exemplo da legislao que no permite a mudana
de cargo aps o treinamento, a no ser por meio de outro concurso pblico.
Conforme alguns entrevistados, provavelmente, essa uma das causas que
contribui para a UFV no apoiar as iniciativas de aperfeioamento, uma vez
que ao se aperfeioarem, alguns funcionrios querem mudar de cargo, gerando problemas para a instituio, j que a lei no permite. A instituio no
tem compromisso de mudar, porque ele (STA) se aperfeioou. Agora, para ele
mudar para outra posio, tem que fazer outro concurso, pois, a instituio
no pode promov-lo. A lei no permite, colocou um dirigente da UFV. Para
determinados entrevistados, importante que o STA reconhea que a UFV d
apoio, mas dentro dos limites permitidos pela lei.
O apoio ao aperfeioamento tambm est relacionado ao retorno do
tcnico a seu setor de trabalho, aps qualificar-se. Segundo os entrevistados,
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o chefe do STA exerce papel fundamental nesse apoio, pois, pode entender
que o aperfeioamento ser ou no importante para o tcnico ou, at mesmo,
supor que o treinamento pode constituir ameaa permanncia do tcnico no
setor, pelo qual esse chefe responsvel. Estavam (os STA) em posies que
o chefe no via necessidade. Infelizmente, tinha muito dos chefes falarem, se
ele aperfeioar eu vou perder o funcionrio (D1). Tem-se, ainda, o fato do
aperfeioamento ser em rea que no vai contribuir diretamente para as atividades que o tcnico executa. Alm disso, as qualificaes que o cargo exige
j foram determinadas no concurso, assim, um aperfeioamento poder no
acrescentar muito rotina de trabalho do tcnico, que j tem suas atribuies
preestabelecidas. Tais discusses so comprovadas por T7.
Ela (UFV) no apoia porque, no nosso caso, a gente faz concurso para um
cargo, ento, desenvolve as atividades inerentes quele cargo. Se voc fizer
mestrado ou doutorado, muito provavelmente aquilo no vai alterar para a
instituio. Ento, como na maioria das vezes, isto no vai mudar a rotina de
trabalho do STA e no vai acrescentar para a UFV como mo de obra, eu acho
que isso cria essa situao.
A descontinuidade administrativa outro fator que pode influenciar no

apoio dado pela instituio realizao do aperfeioamento, uma vez que
os dirigentes so escolhidos para uma gesto de quatro anos, no existindo,
portanto, uma poltica de longo prazo, no sentido de perceber a contribuio
futura do treinado para a UFV. Tambm, foi mencionada a relao entre STA
e docente no que se refere ao receio, por parte dos docentes, de que o tcnico
ao se qualificar possa tornar-se um concorrente. Ento, nos casos em que o
professor tem certa influncia, pode dificultar o aperfeioamento do tcnico.
Alm disso, o trabalho do tcnico no reconhecido como um somatrio do
trabalho do docente, como importante fator que pode gerar forte contribuio
para os propsitos da UFV. Conforme T9 acho que, em parte, devido ao
medo de concorrncia, eles no conseguem observar o trabalho do tcnico
como um somatrio de resultados positivos e, no final, um ganho para a universidade como um todo.
Resultados do aperfeioamento
Em se tratando do atendimento das expectativas com a realizao do aperfei
oamento, todos os STA declararam que, em termos de ganhos pessoais, no que
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se refere aquisio de conhecimentos e crescimento pessoal, em geral, os resultados foram alcanados. Para determinados STA os resultados foram alcanados
tanto em termos pessoais quanto profissionais, no que se refere utilizao dos
conhecimentos no trabalho. Os resultados foram muito positivos tanto para
mim como para a UFV, inclusive hoje dentro da minha atividade de tcnico,
aquilo que eu fiz l foi extremamente til (T12). Para treinados como T3, as
expectativas foram at superadas, Eu alcancei at mais do que eu esperava,
abriram alguns campos de trabalho para mim e oportunidades que eu no
esperava, inclusive dentro da UFV, portanto, o aperfeioamento atendeu s
minhas expectativas e foi at alm.
Todavia, alguns elementos do processo do aperfeioamento que foram
apontados, corroboram para que os resultados nem sempre sejam os melhores. Em termos do treinado, o ponto negativo seria a falta de reconhecimento
pleno pelo aperfeioamento realizado, tanto no sentido financeiro, por meio
de aumento salarial compatvel com o aperfeioamento, quanto no sentido
profissional, pois, o tcnico especializado nem sempre bem aproveitado profissionalmente. Nesse sentido, T9 afirma que o ponto negativo em termos
de salrio (...). O pessoal que trabalha nos departamentos est preparado,
mas no recebe estmulo. Falta estmulo tanto financeiro quanto moral. Outra questo diz respeito ao treinado no saber o que vai fazer quando volta,
pois, como no existe um direcionamento da UFV nesse sentido, o funcionrio
tem que buscar meios para criar seu espao de atuao, ou seja, no consegue
aplicar os conhecimentos adquiridos como gostaria. Conforme exposto por T3,
ainda no alcancei todos os resultados que esperava. Espero ter mais oportunidades na universidade, para desenvolver mais no que me especializei.
Releva destacar algumas situaes e fatores que interferem de forma a
prejudicar os resultados. Assim, em algumas situaes, os resultados foram
muito satisfatrios para o tcnico, em termos pessoais, mas nem tanto para a
UFV devido falta de planejamento do que se espera do tcnico para, ento,
direcion-lo funo que proporcione melhores resultados para a instituio.
Essa situao reflexo da falta de poltica na instituio e a necessidade de regras e diretrizes bem definidas para o processo de aperfeioamento, inclusive
no que se refere funo do tcnico na UFV e ao modo como o aperfeioamento pode contribuir, diretamente, para seu trabalho. necessrio coerncia
entre o aperfeioamento e as atividades executadas pelo tcnico, o que nem
sempre acontece na instituio.
Eu entendo que um processo de aperfeioamento ideal deveria tomar como
base, primeiro, qual a funo do servidor e como ele vai desempenhar melhor
73
essa funo, uma vez que no nosso papel ter um servidor que atua numa rea
e quer se aperfeioar numa outra, totalmente, diferente. Isto est frequentemente ocorrendo. Tem que haver uma coerncia entre a funo que o servidor
exerce e o aperfeioamento realizado, este tem que contribuir para a funo
que o tcnico executa. Ento isto no sendo bem estudado como no tem sido
na instituio (D2).
Ainda nesse sentido, em se tratando dos resultados do aperfeioamento, observa-se que metade dos entrevistados, somente em algumas situaes,
consegue aplicar os novos conhecimentos no trabalho. Em certas situaes, o
fato de os conhecimentos no serem utilizados devido prpria limitao
das atividades que o tcnico deve desempenhar em seu cargo. Cabe destacar
que, se o funcionrio fez concurso para determinado cargo, ele s pode mudar
para outro cargo por meio de novo concurso. Assim, a instituio no pode
permitir que o tcnico, que se aperfeioou, mude para outro cargo que seja
coerente com seu aperfeioamento.
Uma parte sim, outra no porque no meu servio nem sempre tem este espao.
Eu sei que a universidade no tem tanta culpa porque, se eu me concursei para
um cargo, no posso almejar um cargo superior, sendo que no sou concursado
para aquele cargo (T3).
Outro fator que impede a aplicao de tais conhecimentos a incoerncia entre o aperfeioamento e as atividades, que o tcnico realiza na UFV.
Nesse caso, a instituio no tem nenhum retorno do investimento feito no
aperfeioamento do STA e este pode ficar insatisfeito por no conseguir aplicar seus conhecimentos em seu ambiente de trabalho. Conforme T14 como
no existia um planejamento institucional para o aperfeioamento, ele tornouse um aperfeioamento que beneficiou a mim pessoalmente. No apliquei por
que fiz o aperfeioamento em administrao rural e trabalho em uma prreitoria. Por outro lado, alguns STA declararam ter conseguido aplicar seus
conhecimentos nas atividades que executam na UFV. Esses tcnicos fizeram o
aperfeioamento em uma rea coerente com as atividades que realizam, o que
facilitou a utilizao do aprendido. Sem dvida apliquei, acho que mesmo eu
estando fora agora da rea acadmica, consegui aplicar meus conhecimentos
plenamente, pois, hoje trabalho exatamente na rea em que me aperfeioei,
segundo T12.
No que se refere aplicao dos novos conhecimentos no trabalho, os
fatores que mais interferem nessa aplicao foram aqueles j citados, como a
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falta de uma poltica com planejamento estabelecendo o que a UFV espera do

seu STA, a legislao que no permite a mudana de cargo e a incoerncia entre
a rea de atuao e o aperfeioamento realizado. Alm disso, outros elementos
podem dificultar a aplicao dos conhecimentos, como o fato de o tcnico, ao
fazer o aperfeioamento, adquirir uma qualificao que est acima das atividades inerentes ao seu cargo. Alm disso, o STA pode ter uma expectativa equivocada de como seu aperfeioamento poder contribuir para a realizao de suas
atividades. Ento, quando o STA retorna UFV, percebe que nem sempre seus
conhecimentos podem ser utilizados de acordo com sua expectativa.
Mudanas percebidas com o aperfeioamento

A realizao de qualquer tipo de treinamento envolve mudanas no treinado,
referentes a comportamento, desempenho e at mesmo na satisfao do indivduo, uma vez que ele adquire novos conhecimentos e diferentes formas
de pensamento. No caso em estudo, constatou-se que todos os dirigentes j
tiveram STA, que realizaram aperfeioamento, como subordinados.
As mudanas foram percebidas pelos dirigentes em todos os casos. No
entanto, em algumas situaes, tais mudanas, embora positivas, no trouxeram os melhores resultados para a instituio, devido a questes mal resolvidas nesse processo, como a falta de uma poltica que contemple o planejamento para o aperfeioamento. Tal situao contribui para que a UFV no tenha
um quadro de STA to especializado como poderia. Alm disso, os tcnicos
que fizeram aperfeioamento, s vezes, acabam ficando insatisfeitos no cargo
pelo fato de a instituio no ter definido o que se espera deles e qual seu
papel, principalmente o de nvel superior. Ento, os treinados, nem sempre,
aplicam seus conhecimentos como deveriam.
As mudanas com o aperfeioamento foram positivas, porque a pessoa consegue sair desse dia a dia maante e ter a capacidade de criar e abstrair em
relao aos prprios conceitos e tcnicas de inovar (...). Percebi mudana de desempenho, mas a satisfao no cargo, s vezes, no muito estimulante, pois, o
que a gente v que as universidades no encontraram ainda um caminho, no
que se refere ao objetivo do tcnico administrativo, principalmente o tcnico de
nvel superior (TNS) na instituio. Portanto, essa insatisfao em relao ao
cargo tem a ver com isso (D3).
Por outro lado, existem casos em que as mudanas so percebidas, mas

o tcnico no tem nenhum interesse em aplic-las, talvez pela incoerncia en-
75
tre os conhecimentos adquiridos e as atividades que realiza no cargo ocupado.

Ento, assim que tem uma oportunidade, pede demisso. Essa situao resulta
em perdas para a instituio, que investiu no tcnico e no ter retorno. Entre
as causas que podem contribuir para essas circunstncias est a falta de um
gerenciamento, envolvendo uma poltica institucionalizada para esse processo
que, associado aos interesses particulares dos tcnicos, contribui para que o
aperfeioamento no atenda aos interesses da instituio e dos treinados.
Recentemente, recebi um (tcnico) que trabalhava (...). Ele me disse que no
pretendia ficar aqui, queria fazer concurso e ir embora. Em geral, as mudanas so mais ou menos complicadas por causa de no ter, do outro lado, essa
capacidade de gerenciamento conjunto, porque j tem um sistema frgil que
no tem dono. Junta-se a com a busca particular das pessoas, cada um tem um
sonho que no errado e no pode ser tirado das pessoas. De modo geral, o
aperfeioamento no est atendendo nem ao servidor nem instituio. Precisa
ser melhorado (D2).
Portanto, percebe-se que o aperfeioamento proporcionou mudanas no

comportamento dos treinados, o que coerente com os propsitos do treinamento. Todavia, nem sempre tais mudanas se revertem em prol da UFV,
como seria esperado.
Influncia da legislao no aperfeioamento

No setor pblico, todas as aes so respaldadas nas leis, que regulamentam
o que pode ou no ser feito. Assim, como tudo que faz parte das organizaes pblicas regido pelas leis, na vida profissional, o servidor pblico s
pode fazer o que no vetado pela legislao. No caso do aperfeioamento da
UFV, certos entrevistados declararam que as leis influenciam e, embora possam engessar e inibir as aes na organizao pblica, estas so necessrias
ao processo, visto que possibilitam maior controle. Para D2 as leis, normalmente, influenciam o processo porque, na realidade, o processo pblico um
processo que no tem muito controle sobre a situao e por no ter controle,
ningum, basicamente, se reporta a ningum.
Durante as entrevistas, abordou-se tambm a necessidade de mudana
das leis no servio pblico pelo fato de a legislao, atualmente, no permitir
que o funcionrio mude de cargo, a no ser por meio de outro concurso pblico. O servidor que foi contratado para determinado cargo possui os requisitos
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para realizar as atribuies daquele cargo; assim, ao realizar um aperfeioamento, muitas vezes, ele adquire uma qualificao maior do que aquela exigida para seu cargo. Nessa situao, o STA no pode mudar para um cargo
que seja mais coerente com seu nvel de qualificao. Por isso, segundo os
entrevistados, a lei tem que ser revista de modo que permita a mudana de
cargo dentro da instituio.
O tcnico faz concurso para um cargo com determinadas atribuies, ento,
qual a vantagem de se capacitar? A vantagem institucional e para o servidor
sempre vantajoso. Se o servidor tivesse uma possibilidade de ascenso na
carreira que no fosse atravs de novo concurso pblico, talvez fosse mais interessante. Nesse ponto, ela (a lei) amarra e dificulta, pois, no pode mudar de
cargo porque fez o aperfeioamento (T7).
No momento em que esta pesquisa se encontrava na etapa de coleta de

dados, estava em fase de aplicao inicial a Lei no 11.091/2005, que trata do
plano de carreira dos servidores tcnico-administrativos. Quanto influncia
dessa lei no processo de aperfeioamento na UFV, constatou-se que existem
opinies bastante divergentes. Para um grupo de entrevistados, a nova lei
vai contribuir, positivamente, no aperfeioamento, visto que, at ento, no
existia uma legislao que contemplasse, detalhadamente, o treinamento dos
STA, incluindo os cursos de aperfeioamento. A Lei no 11.091 estabelece que
as instituies devem ter um programa anual de treinamento, incluindo cursos
de curta e longa durao, como o caso do aperfeioamento. Por isso, ela
considerada um avano na questo do treinamento dos servidores tcnico-administrativos das Ifes.
Pode, eu acho que vai influenciar muito. Tudo numa organizao pblica muito
em torno do que est escrito na lei. Ento, agora a gente tem um plano que prev incentivo qualificao, que todas as Ifes tm que ter um programa anual de
capacitao (...). Antes a lei desestimulava porque no dava incentivo financeiro,
agora acho que essa situao vai mudar um pouco por causa do estmulo que vai
ter (D3).
Um aspecto positivo da Lei no 11.091, ressaltado pelos entrevistados,

que ela prev incentivos financeiros para o aperfeioamento que, at ento,
praticamente no eram contemplados na legislao. De acordo com T11 ela
(Lei no 11.091) pode influenciar, positivamente, porque d o direito de fazer
o aperfeioamento e d vantagens financeiras pelo aperfeioamento. Os enrap Rio de Janeiro 44(1):55-86, JAN./FEV. 2010
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trevistados afirmaram que esses incentivos so importantes, mas que ainda

podem ser melhorados, dado o esforo que o tcnico realiza para fazer o aperfeioamento. Foram identificadas percepes de que a Lei no 11.091, se por
um lado deixa explcito que o tcnico pode fazer o aperfeioamento, por outro
no avanou muito no plano de carreira dos STA. Ela (Lei no 11.091) melhorou um pouco porque reconhece nosso direito de fazer mestrado e doutorado,
mas continuamos sem plano de carreira, declarou T9.
Por outro lado, foram obtidas opinies, segundo as quais a Lei no 11.091
influenciou negativamente o aperfeioamento, considerando-se os nveis de
apoio, mdio e superior da carreira tcnico-administrativa. A maioria dos
entrevistados, que eram TNS, declarou que ela foi extremamente prejudicial
para o nvel superior, pois no representou aumento salarial para esse nvel,
ao contrrio de algumas classes dos outros nveis que tiveram aumentos significativos. Os TNS mencionaram, ainda, que no foram reconhecidos pela
qualificao que possuem, o que representa uma grande falta de incentivos
para a carreira de nvel superior na instituio.
A Lei no 11.091 problemtica no sentido de que no considerou os servidores
mais qualificados, os tcnicos de nvel superior, mesmo os tcnicos de nvel
mdio foram altamente prejudicados. Nesse sentido, a lei influenciou de forma
negativa. difcil ter uma satisfao maior dos TNS na UFV, pois, foram prejudicados diretamente no salrio, houve um achatamento da carreira, foi muito
ruim (D4).
Outro problema relativo Lei no 11.091 que ela no valorizou alguns

cursos de aperfeioamento, que o STA j possua. Assim, se o tcnico tem uma
especializao e faz um mestrado, a especializao no mais vlida para
efeito de incentivos. Alm disso, essa lei pode levar a um resultado negativo,
no longo prazo, em termos de qualificao. Isso pelo fato de que, em alguns
casos, os tcnicos acreditarem que precisam se capacitar para subir de nvel e
melhorar seu salrio, e no se preocuparem em como essa qualificao pode
contribuir com a instituio. Ento, podem acabar fazendo cursos que no vo
lhe proporcionar crescimento pessoal e profissional.
Avaliao do processo de aperfeioamento

Os entrevistados fizeram uma avaliao do processo de aperfeioamento como
um todo, apontando crticas, pontos positivos e sugestes para melhor-lo.
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Conforme evidenciado, na UFV, esse processo apresenta algumas deficincias

que precisam ser trabalhadas. Para certos entrevistados, no possvel avaliar
o processo de aperfeioamento, uma vez que ele no existia at ento. Com a
aplicao da Lei no 11.091, somente daqui a algum tempo ser possvel fazer
uma avaliao de como se encontra a questo do aperfeioamento.
Na verdade, at ento no havia uma poltica. Agora aguardar, para ver o
que vai acontecer com essa nova legislao (Lei no 11.091). Voc no pode
melhorar o que no existia, a gente vai poder falar disso daqui a um ou dois
anos, agora est institudo. Para mim, no existia porque no era uma lei para
todos. Eu s consigo admitir que possa ser avaliada uma coisa que para todos. Ento, em termos de programa de aperfeioamento e de capacitao, a
gente s poder fazer comentrio daqui a algum tempo, quando esse processo
estiver consolidado (T14).
Outros entrevistados admitiram que o processo existe, mas totalmente

desestruturado como resultado da falta de um planejamento em que conste a
definio do papel do tcnico na instituio, o que j foi apresentado como um
problema nesse processo. Alm disso, a vontade poltica foi apontada como
uma questo que interfere na liberao do tcnico para fazer o aperfeioamento, sendo que esta, em certos casos, sobrepe-se legislao quando o STA
demonstra interesse para realizar o aperfeioamento, ou seja, dependente
da influncia do funcionrio. Portanto, so necessrias regras bem definidas
para que todos tenham direitos iguais. Nesse sentido, h esperana de que a
Lei no 11.091 possibilitar a definio de regras e uma melhor estruturao
desse processo. Ainda na avaliao do processo, uma dificuldade, mais uma
vez ressaltada, a oportunidade para aplicao dos conhecimentos adquiridos, o que poderia ser facilitado se o funcionrio pudesse mudar de cargo
dentro da instituio.
Diante do contexto do aperfeioamento foram apresentadas algumas
sugestes para seu aprimoramento. H necessidade da criao de uma poltica
de aperfeioamento que seja institucionalizada, envolvendo a conscientizao
das pessoas sobre a importncia do treinamento. Afirmaram, ainda, que preciso criar uma cultura de reconhecimento do treinado, que refletir na motivao e qualidade do trabalho do STA, contribuindo para os resultados da UFV.
Acho que falta uma poltica. Para a rea dos STA precisa virar uma poltica, mas
isso depende de todos e no s da instituio, todo mundo tem que se conscientizar da importncia do treinamento, o que j est acontecendo. Tem que primeiro
79
capacitar as chefias para motivar os subordinados e mostrar a importncia do

treinamento e, alm disso, reconhecer o conhecimento do subordinado. O reconhecimento sensibiliza muito mais do que o financeiro. Temos que trabalhar mais
o reconhecimento, se voc tem reconhecimento, fica motivado (D1).
A criao de uma poltica de aperfeioamento foi colocada, destacandose a necessidade de contemplar um diagnstico do modo como o funcionrio
atua no ambiente de trabalho, antes e aps o aperfeioamento. Isso diz respeito a um levantamento das necessidades de aperfeioamento, assim como
uma avaliao dos resultados que so duas das quatro etapas do processo de
treinamento.
Ento, a sugesto ter uma poltica de desenvolvimento que, realmente, estimule e propicie esse retorno do que est dando, quais so os resultados. Por isso,
importante a avaliao do aperfeioamento; hoje, ainda no tem parmetros.
A gente no tem um diagnstico do que acontece antes da ida do indivduo e
quando ele volta do aperfeioamento, no seu ambiente de trabalho (D3).
Para alguns entrevistados, a UFV deveria entender a importncia do

aperfeioamento de seus STA, bem como criar meios que facilitassem sua realizao, incluindo-o como parte de seu planejamento. Alm disso, deveria proporcionar condies para que o tcnico, ao retornar, usufrusse de benefcios
como ganhos financeiros e promoo dentro de uma carreira, inclusive, assumindo cargos de gesto desde que fossem coerentes com o aperfeioamento.
Alm disso, foram apontadas outras sugestes, como a necessidade de considerar
as classes de apoio, mdio e superior no aperfeioamento, incluindo a criao
de um programa para os nveis de apoio e mdio, alm de oportunidades para o
aperfeioamento, com afastamento remunerado das atividades. Os entrevistados
declararam, tambm, a necessidade de uma mudana da percepo de concorrentes, que os docentes tm em relao aos STA. Estes devem ser vistos como
aliados dos docentes, uma vez que possuem formao semelhante e tm muito a
contribuir para a instituio.
7. Anlise geral do aperfeioamento na UFV

A respeito da forma como o processo de aperfeioamento vem sendo tratado
pela UFV, constatou-se que este no , apropriadamente, conduzido. Segundo
a maioria dos entrevistados isto devido falta de uma poltica de aperfeirap Rio de Janeiro 44(1):55-86, JAN./FEV. 2010
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oamento institucionalizada, o que resulta em um processo desestruturado,

desprovido de regras bem definidas, incentivos e apoio da instituio, que
orientem o STA interessado nesse tipo de qualificao. Segundo D1, o fato
de a UFV no possuir uma poltica de aperfeioamento institucionalizada
consequncia da carncia de profissionalizao da rea de recursos humanos
no setor pblico, especialmente no que se refere poltica de desenvolvimento
de pessoal. Alm disso, a legislao vigente no permite a mudana de cargos
para o STA que se aperfeioa, existindo, tambm, a insuficincia de incentivos
financeiros tanto para fazer o aperfeioamento como em termos de ganhos salariais, aps sua realizao. As iniciativas para mudanas nesse cenrio ocorreram na dcada de 1990, com a reforma do Estado que, segundo Gaetani
(1998), teve como um de seus propsitos oferecer uma ateno especial
questo dos recursos humanos.
A falta de uma poltica de aperfeioamento tem como consequncia a
inexistncia de um planejamento para esse processo, conforme exposto por
alguns treinados. Realmente, percebeu-se que, entre as quatro etapas que,
segundo Gil (2001), Chiavenato (1994) e Carvalho (1988), constituem o processo de treinamento (diagnstico das necessidades, planejamento, execuo
e avaliao), apenas a execuo faz parte da realidade do aperfeioamento na
UFV. Isso fica evidente pelo fato de no existir um levantamento das necessidades de aperfeioamento, em cada rgo da instituio. Somente a partir
desse diagnstico, possvel elaborar um planejamento com o estabelecimento de objetivos e meios para alcan-los por meio do aperfeioamento. A ltima etapa, que consiste na avaliao do processo para verificar se os propsitos
foram atingidos, tambm no existe na UFV.
Quanto aos resultados do aperfeioamento para os STA, verificou-se que,
em termos de ganhos pessoais, estes foram, em geral, positivos para os treinados, uma vez que suas expectativas foram atendidas na maioria das vezes.
Isso demonstra que o aperfeioamento, de certa forma, atingiu os objetivos no
sentido de proporcionar uma melhor qualificao aos treinados. Em se tratando dos efeitos do aperfeioamento para a instituio, percebeu-se um consenso
entre os entrevistados de que este, de alguma forma, traz ganhos para a UFV,
que adquire um quadro de pessoal mais preparado para atender sociedade.
Cabe mencionar que algumas opinies foram mais realistas, demonstrando a
existncia de situaes em que os resultados so positivos e outras em que estes no so to satisfatrios. As situaes, que trouxeram resultados positivos
para a UFV, foram aquelas em que o aperfeioamento do STA foi coerente com
o cargo ocupado, pois, ao retornar do aperfeioamento, o treinado conseguiu
aplicar os conhecimentos adquiridos nas atividades que realiza.
81
Por outro lado, existem tambm situaes que contrapem a anterior,

nos casos em que o STA realizou o aperfeioamento em uma rea, que no
est diretamente relacionada a seu cargo. Assim, ao retornar instituio,
ele quer mudar para um cargo que seja coerente com seu aperfeioamento.
Como a legislao no permite a mudana de cargo, a no ser por meio de
novo concurso pblico, tem-se um problema para a UFV, pois, ela no ter
um retorno direto do investimento feito no aperfeioamento do tcnico e, ao
mesmo tempo, pode ter um funcionrio insatisfeito por no conseguir utilizar
os novos conhecimentos. Verificou-se a existncia de casos em que a dificuldade na aplicao dos novos conhecimentos est relacionada no apenas
coerncia entre o aperfeioamento e o cargo ocupado, mas, tambm falta de
organizao da instituio, no sentido de definir o que ela quer que o tcnico
faa. Isso contribui para que o STA faa um aperfeioamento em sua rea de
atuao, mas no d o retorno que poderia instituio. Nessa situao, observam-se resultados negativos para a UFV, assim como para o STA, que no
se sente valorizado aps o aperfeioamento.
No que se refere forma como a legislao pode interferir no processo
de aperfeioamento, percebeu-se que, de certa forma, as leis funcionam como
um elemento dificultador, pois no existe um plano de carreira que contemple
as necessidades do STA em termos de ascenso pela qualificao, permitindo a
mudana de cargo. Alm disso, faltam regras que definam como deve ocorrer
esse processo. Esta situao da legislao comeou a melhorar com o surgimento da Lei no 11.091/2005, que encontra-se em fase de implementao.
Essa lei trouxe alguns avanos na questo do aperfeioamento, visto
que reconheceu, formalmente, a necessidade de aperfeioamento do STA nas
Ifes, estabeleceu os tipos de qualificao que cada nvel da carreira tcnicoadministrativa pode fazer, bem como incentivos financeiros para esses nveis
de acordo com o tipo de qualificao realizado. Embora a legislao tenha
representado um avano na qualificao dos STA, no avanou muito em termos de carreira, pois permite ascenso apenas no prprio cargo. Alm disso,
apresenta alguns problemas no que se refere valorizao salarial do tcnico
de nvel superior (TNS), no reconhecendo os conhecimentos e qualificaes
dessa classe.
Em se tratando da avaliao do processo de aperfeioamento, verificouse que existe apenas o acompanhamento do desempenho do STA durante a
realizao do aperfeioamento, ou seja, ele avaliado como aluno/treinando.
Todavia, aps o trmino do aperfeioamento, no existe instrumento formal
de avaliao do treinado. Isso deve-se inexistncia de um processo bem estruturado, que contemple as quatro etapas do treinamento, entre as quais
82
encontra-se a avaliao como ltima etapa, para verificar se os objetivos propostos no incio do aperfeioamento foram alcanados.
Apesar de no existir uma avaliao formal desse processo, os dirigentes
declararam que foram percebidos resultados do aperfeioamento no desempenho das atividades pelos treinados. Em geral, essas mudanas trouxeram
resultados positivos quanto motivao e desempenho do treinado. No entanto, algumas vezes, essas mudanas no so devidamente aproveitadas pela
instituio em razo da dificuldade na aplicao dos conhecimentos. Essas
percepes dos dirigentes sobre as mudanas nos STA, aps o aperfeioamento, constituem um tipo de avaliao dos treinados feita por seus superiores.
Segundo Gil (2001), esta a avaliao do comportamento no cargo, que
realizada aps um perodo em que o aperfeioamento foi realizado, quando o
funcionrio j est de volta ao cargo, desempenhando suas funes.
Diante desse contexto, os entrevistados apresentaram algumas sugestes para o aprimoramento do processo atual de aperfeioamento da UFV.
Entre elas, destacam-se: a necessidade da criao de uma poltica de aperfeioamento, contemplando o planejamento e as demais etapas do processo;
mudanas na legislao no sentido de eliminar as barreiras de progresso e
estabelecendo melhores incentivos financeiros para o STA que se qualifica;
mais oportunidades para o STA fazer o aperfeioamento, inclusive com afastamento remunerado do trabalho; criao de condies para o STA aplicar
os conhecimentos adquiridos no trabalho; e maior valorizao do STA e seu
reconhecimento como treinado.
8. Consideraes finais
Considerando que esta pesquisa teve como propsito identificar como o processo de aperfeioamento dos servidores tcnico-administrativos influencia a
realizao das atividades na UFV, constatou-se que esse processo composto
por diversos elementos que interferem em sua dinmica, contribuindo para
mltiplos resultados, tanto positivos como negativos. Entre esses elementos,
esto a falta de uma poltica de aperfeioamento explicitamente institucionalizada, contemplando todas as etapas para a realizao do aperfeioamento.
Alm disso, a legislao do servidor pblico no possui normas bem definidas,
no sentido de estabelecer as situaes em que sero permitidas e apoiadas as
iniciativas de aperfeioamento, buscando direcionar e reconhecer a importncia do aperfeioamento do STA aps sua realizao.
83
Na exposio realizada a respeito da conjuntura de recursos humanos no

setor pblico, especialmente em relao poltica de treinamento em Ifes, observa-se que houve alguns avanos, devido necessidade de mudanas impostas
pela reforma do Estado. Embora essas mudanas, como a Lei no 11.091/2005,
representem um progresso na questo do desenvolvimento de recursos humanos, muito ainda precisa ser feito para que a qualificao de pessoal alcance um
patamar que atenda plenamente as necessidades da sociedade. Os avanos na
rea de RH ainda so insuficientes, em razo de no existir polticas integradas
de recursos humanos nas organizaes do setor pblico, especialmente nas universidades. A rea de RH precisa ter uma posio estratgica, o que pode facilitar a criao de polticas de recursos humanos integradas, que so essenciais
para que os resultados das aes dessa rea sejam satisfatrios.
Essa integrao importante em qualquer organizao, pelo fato de as
polticas de recursos humanos serem interdependentes, ou seja, a forma como
determinada poltica conduzida, interfere diretamente nas demais polticas.
No caso da UFV, as diversas polticas de RH tambm no so tratadas de forma integrada. Assim, as aes de treinamento, quando existem, visam atender
situaes especficas, sendo que seus resultados nem sempre so satisfatrios.
Outra questo a autonomia relativamente pequena que a UFV e as demais
instituies federais tm para tomar decises referentes gesto de recursos
humanos. Isso devido ao fato de as instituies estarem subordinadas s leis
federais, que regem seu funcionamento, bem como s decises em instncias
superiores, que determinam o papel da rea de RH nas universidades.
Associado ao contexto em que a UFV est inserida, deve ser considerada
a forma de estruturao da instituio que caracterizada como burocracia
profissional, visto que os professores executam e controlam as atividades-fim
da instituio. A maioria dos cargos de chefia ocupada por professores e os
conselhos, em geral, so predominantemente formados e presididos por docentes. Os servidores tcnico-administrativos no tm tanta prioridade, pois
so responsveis pelas atividades-meio. Tal situao contribui para a pouca
ateno que se dedica criao de uma poltica efetiva de aperfeioamento
para os STA na instituio. Assim, um STA que deseja fazer o aperfeioamento
segue os procedimentos formais criados para os docentes.
Um processo de treinamento bem estruturado deve ter, claramente, definido o retorno que o treinado proporcionar organizao aps o trmino.
No caso do aperfeioamento na UFV, a situao no diferente. importante
que a instituio saiba para que o STA vai fazer o aperfeioamento, ou seja, que
trar futuros benefcios para a instituio. Nesse caso, deve-se considerar cada
modalidade de aperfeioamento. Isso porque as modalidades de mestrado e
84
doutorado esto mais direcionadas para o STA, que vai trabalhar com pesquisa
ou docncia, enquanto a especializao mais apropriada para a realizao de
atividades administrativas.
Em termos de contribuio dessa pesquisa, os resultados podem ser
teis UFV, auxiliando nas decises sobre o aperfeioamento, buscando seu
aprimoramento. Alm disso, este artigo possibilitou o conhecimento e entendimento dos elementos que interferem no processo de aperfeioamento na
UFV. Entretanto, os resultados no podem ser generalizados para outras Ifes,
pois, embora estas estejam submetidas mesma legislao federal, a realidade pode no ser a mesma em funo das particularidades de cada Ifes. Um
exemplo a localizao da rea de RH na estrutura da universidade, que
apresentada em algumas instituies como uma pr-reitoria e, em outras,
como a UFV, diretoria de recursos humanos. Dessa forma, sugere-se que sejam
realizadas pesquisas em outras Ifes, a fim de verificar se os elementos influenciadores, encontrados nessa realidade, so semelhantes s demais.
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Magalhães Oliveira Lima Campos Cunha 2010 A-Politica-De-Treinamento-Dos - 2249

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A poltica de treinamento dos servidores tcnicoadministrativos da Universidade Federal de Viosa

* Artigo recebido em dez. 2007 e aceito em mar. 2009.

rap Rio de Janeiro 44(1):55-86, JAN./FEV. 2010

elenice maria de magalhes et al.

K e y w o r d s : human resource policies; training and development; public organization.

a poltica de treinamento dos servidores tcnico-administrativos

elenice maria de magalhes et al.

2. Recursos humanos no setor pblico

rap Rio de Janeiro 44(1):55-86, JAN./FEV. 2010

a poltica de treinamento dos servidores tcnico-administrativos

tos dar ateno especial profissionalizao de seus recursos humanos. Nessa

elenice maria de magalhes et al.

Ifes e dos responsveis pelos recursos humanos demonstra a necessidade de

a poltica de treinamento dos servidores tcnico-administrativos

3. Treinamento, desenvolvimento e educao (TD&E)

elenice maria de magalhes et al.

rap Rio de Janeiro 44(1):55-86, JAN./FEV. 2010

a poltica de treinamento dos servidores tcnico-administrativos

habilidades e atitudes. Por essas razes, a continuidade da capacitao deve

Existe consenso entre alguns estudiosos (Carvalho, 1988; Chiavenato,

elenice maria de magalhes et al.

a poltica de treinamento dos servidores tcnico-administrativos

quanto no de servidores tcnico-administrativos. No entanto, declara que

4. Legislao federal do servidor pblico relativa a T&D

elenice maria de magalhes et al.

a poltica de treinamento dos servidores tcnico-administrativos

elenice maria de magalhes et al.

6. Anlise do caso UFV

Tratamento do aperfeioamento pela UFV

rap Rio de Janeiro 44(1):55-86, JAN./FEV. 2010

a poltica de treinamento dos servidores tcnico-administrativos

pelos entrevistados refere-se inexistncia de uma poltica institucionalizada

rap Rio de Janeiro 44(1):55-86, JAN./FEV. 2010

elenice maria de magalhes et al.

Apoio para fazer o aperfeioamento

a poltica de treinamento dos servidores tcnico-administrativos

A descontinuidade administrativa outro fator que pode influenciar no

elenice maria de magalhes et al.

rap Rio de Janeiro 44(1):55-86, JAN./FEV. 2010

a poltica de treinamento dos servidores tcnico-administrativos

elenice maria de magalhes et al.

falta de uma poltica com planejamento estabelecendo o que a UFV espera do

Mudanas percebidas com o aperfeioamento

Por outro lado, existem casos em que as mudanas so percebidas, mas

rap Rio de Janeiro 44(1):55-86, JAN./FEV. 2010

a poltica de treinamento dos servidores tcnico-administrativos

tre os conhecimentos adquiridos e as atividades que realiza no cargo ocupado.

Portanto, percebe-se que o aperfeioamento proporcionou mudanas no

Influncia da legislao no aperfeioamento

elenice maria de magalhes et al.

No momento em que esta pesquisa se encontrava na etapa de coleta de

Um aspecto positivo da Lei no 11.091, ressaltado pelos entrevistados,

a poltica de treinamento dos servidores tcnico-administrativos

trevistados afirmaram que esses incentivos so importantes, mas que ainda

Outro problema relativo Lei no 11.091 que ela no valorizou alguns

Avaliao do processo de aperfeioamento

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Conforme evidenciado, na UFV, esse processo apresenta algumas deficincias

Outros entrevistados admitiram que o processo existe, mas totalmente

rap Rio de Janeiro 44(1):55-86, JAN./FEV. 2010

a poltica de treinamento dos servidores tcnico-administrativos

capacitar as chefias para motivar os subordinados e mostrar a importncia do