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MPPE 2012 - Aula 01-02
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DE ADMINISTRAO
GERAL
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Prof. Elisabete Moreira
Quanto mais as pessoas acreditam em uma
coisa, quanto mais se dedicam a ela, mais podem
influenciar no seu acontecimento
DOV DEN
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SUMRIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1. Processo Organizacional
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1.1.
Planejamento
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Prazo
Amplitude
Riscos
Nvel Hierrquico
Flexibilidade
Atividades
Foco de Atuao
ESTRATGICO
TTICO
OPERACIONAL
Longo
Toda a organizao
Genrico,
sinttico,
holstico, sinergia.
Maiores
Alta cpula - Diretores
Mdio
Uma
unidade
ou
departamento, rea ou
setor
Intermedirios
Mdia administrao Gerncia
Intermediria
Meios
Articulao interna.
Finalidade de utilizao
eficiente dos recursos e
definio das polticas.
Curto
Uma atividade.
Detalhado
e
analtico,
especfico.
Menores
Baixa administrao Supervisor
Maior
Meios
Orientao
interna:
certeza,
regularidade,
eficincia.
Menor
Fins e Meios
Orientao
externa:
incerteza,
imprevisibilidade,
criatividade e inovao.
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1.3. Organizao
1.5. Direo
Processo interpessoal relacionado com a administrao das relaes entre os membros e a
organizao.
Envolve a orientao, motivao, comunicao, liderana, desenvolvimento das boas condies de
trabalho e a resoluo de conflitos.
1.6. Controle: ciclo responsvel por assegurar a consecuo dos objetivos planejados.
Processo que busca garantir o alcance eficiente e eficaz da misso e dos objetivos.
a ltima das funes, monitorando e tomando aes corretivas.
Controle preventivo (foco nos insumos e no futuro), controle simultneo (foco nos processos) e controle
posterior (foco nos resultados).
Processo que envolve a definio de parmetros de desempenho, mensurao do desempenho real,
comparao e implementao de medidas corretivas.
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Barreiras Comunicao
Canais de Comunicao
Formal: os caminhos e meios oficiais para o envio de informaes dentro e fora da organizao;
Informais: constituem as redes de comunicao no-oficial que complementam os canais formais.
Comunicao Fluxos:
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Objetividade e assertividade;
Conhecimento do interlocutor (pblico-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar no receptor);
Compreenso do interlocutor (saber ouvir);
Redundncia ou repetio: usar canais mltiplos;
Linguagem adequada: clara e simples;
Preferncia pela voz ativa;
Correo e Conciso;
Fidelidade ao pensamento original;
Dar e buscar feedback ou retroao.
Gesto de Redes:
TESTES
51. (FCC / TRF 1 / 2011) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico :
(A) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas.
(B) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes.
(C) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.
(D) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais.
(E) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao.
138. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). O processo administrativo possui quatro funes bsicas
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55. (FCC / TCEPR / 2012). Fazer que algo acontea do modo como foi planejado a definio de:
(A) organizar.
(B) coordenar.
(C) prospectar estrategicamente.
(D) controlar.
(E) motivar.
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Vantagens:
Maior especializao de pessoas e de recursos.
Ideal para atividades rotineiras e estveis.
Desvantagem:
Dificuldade de coordenao interdepartamental.
b) Departamentalizao de Produtos/ Servios:
Vantagens:
Permite uma intensificao de esforos e coordenao;
Facilita a coordenao interdepartamental
Desvantagens:
Enfraquece a especializao.
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Duplicao de custos;
Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.
c) Departamentalizao Base Territorial:
Vantagem:
Cada unidade opera como se fosse uma empresa independente, adaptando-se as condies locais.
Desvantagens:
Dificuldade de coordenao entre os departamentos;
Dificuldade de viso global da empresa;
Enfraquece a especializao.
d) Departamentalizao por Clientela:
Vantagem:
Foco nas necessidades dos clientes.
Desvantagem:
Dificulta a consecuo de outros objetivos como eficincia, produtividade.
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Vantagem:
Arranjo fsico voltado para os recursos e tecnologia.
Desvantagem:
Dificuldade de adaptao a novas tecnologias.
Vantagens:
Estrutura temporria por produto, para resultados.
Voltada para a complexidade.
Desvantagem:
Grandes investimentos, tecnologia especfica, que envolve altos riscos.
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g) Departamentalizao Mista:
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Vantagens:
Desvantagens:
Rigidez, dificuldade de inovao e adaptao;
A unidade de comando gera chefes generalistas;
Empresas grandes sofrem com a comunicao.
Estrutura Organizacional Estrutura/Organograma Funcional
Vantagens:
Especializao, superviso funcional, variedade de comando;
Comunicaes diretas e sem intermediaes;
Separa as funes de planejamento, execuo e controle.
Desvantagens:
Perda da autoridade de comando, dificuldade de controle, conflito, perda da viso do todo.
Estrutura Organizacional Estrutura/Organograma Linear-Staff
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Vantagens:
Assessoria especializada e inovadora.
Empresas de mdio e grande porte.
Linhas diretas X formais de comunicao.
Desvantagens:
Conflitos entre linha e staff por prtica versus conhecimento e responsabilidades.
Linha: autoridade p/decidir e alcanar resultados;
Staff: autoridade de assessoria, funcional, de planejamento, controle, consultoria e recomendao.
Estrutura Organizacional Estrutura/Organograma Divisional ou Unidades Estratgicas de
Negcios:
Vantagens:
Foco no resultado;
Coordenao em razo do produto e servio;
Favorece a inovao e crescimento.
Desvantagens:
Custos elevados, duplicidade de rgos;
Dificuldade de integrao entre unidades.
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Vantagens:
Desvantagens:
Controle global difcil, riscos e incertezas;
Dificuldade de cultura corporativa e lealdades fracas.
Estrutura Organizacional Estrutura em Comisso
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Vantagens:
Participao de especialistas;
Julgamento impessoal.
Desvantagens:
Decises demoradas, responsabilidade diluda;
Indicada para organizaes grandes (custo elevado).
nfase na eficincia.
Modelo Shareholder.
Modelo Stakeholder.
Recursos organizacionais.
Competncias essenciais.
Reduo de custos
Gerao de valor
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TESTES
130. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus
administradores devem considerar seis elementos bsicos:
(A) tecnologia; produto/servio; anlise do trabalho; agrupamento de funes; custos e nmero de nveis
de comando.
(B) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio; tecnologia; distribuio das equipes e
localizao geogrfica.
(C) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes; amplitude do negcio; concentrao
do trabalho; funes essenciais e agrupamento das tarefas.
(D) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle;
centralizao/descentralizao e formalizao.
(E) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada; amplitude de controle; diviso de poder e
distribuio geogrfica.
132. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). O modelo abaixo representa a estrutura de uma:
a)
b)
c)
d)
e)
centrada no cliente.
matricial.
virtual.
burocrtica.
centrada em equipes.
140. (FCC / TRT/22 Regio/ 2010). Sobre as caractersticas bsicas das organizaes, a estrutura
organizacional:
(A) determina as relaes informais de subordinao, entre as quais os nveis de hierarquia e a amplitude
de controle de gerentes e supervisores.
(B) no identifica o agrupamento de indivduos em departamentos e de departamentos na organizao
como um todo.
(C) inclui o projeto de sistema de informao para assegurar comunicao eficaz, coordenao e
integrao de esforos somente entre os departamentos operacionais e os stakeholders.
(D) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma organizao e como
estas esto interrelacionadas.
(E) possui ligaes verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cpula e a base da organizao.
33. (FCC / TRT 24 / 2011) O desenho departamental, ou departamentalizao, apresenta uma
variedade de tipos, dentre eles o:
a) Linear.
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b)
c)
d)
e)
Staff.
Funcional.
Programtico.
Empresarial.
35. (FCC / TRT 24 / 2011) Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade
nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum:
a) Gerencial.
b) Funcional.
c) Staff.
d) Linear.
e) Operacional.
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Estratgias de RH:
Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos objetivos
organizacionais e individuais, pois as pessoas so os nicos recursos vivos capazes de processar os
demais recursos.
Desenvolver o capital humano e o capital intelectual ativos intangveis da organizao;
Desenvolver a gesto do conhecimento: habilidades, competncias e tecnologias aplicadas de forma
integrada para concretizar a misso e viso.
Formar competncias essenciais que atendam s demandas dos diferentes stakeholders, gerando
vantagem competitiva.
Gesto Estratgica
Formas de Atuao
Pode funcionar como assessoria da presidncia (em nvel intermedirio), prestando-lhe consultoria e
servios de staff.
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Hoje deve ser visto como um consultor de reas especficas, cuja responsabilidade da linha e a
funo de staff.
Responsabilidade de linha: a administrao do pessoal cabe ao gerente que decide pelas
admisses, promoes, avaliao de desempenho.
Funo de Staff: o rgo de RH proporciona orientao, regras, regulamentos sobre como
administrar seus subordinados. Presta servios especializados como recrutamento, seleo,
treinamento, informaes e recomendaes para que a linha tome decises.
Processos de RH:
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Planejamento de RH:
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