Apostila ASA

Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza
GOVERNO DO ESTADO DE SO PAULO

ETEc. Jlio de Mesquita
Curso Tcnico em Nutrio e Diettica
Administrao de Servios de Alimentao - ASA
Apostila elaborada por:

Profa. Nivia Cristiane de Macedo
Profa. Viviane Corra do Nascimento
Santo Andr
2009
Administrao de Servios de Alimentao ASA
_______2 mdulo
Aluno:_________________________________________________________________________
Aula ministrada por: ______________________________________________________________
Bases tecnolgicas
1. Evoluo dos sistemas de administrao: do Taylorismo aos sistemas administrativos

para Qualidade Total
2. Caractersticas especificas de cada tipo de servio de alimentao: autogesto,
terceirizao, refeio transportada, indstria, restaurante comercial, hotel, hospital,
lactrio, casa de repouso, alimentao escolar, cesta bsica, e catering.
3. Organizao de servios de alimentao e nutrio em empresas e instituies:
Programa de Alimentao do Trabalhador.
4. Caractersticas dos cardpios para cada tipo de servio e clientela especfica.
5. Gesto de recursos humanos em servios de alimentao e nutrio:
Administrao de pessoal / dimensionamento
Indicadores de pessoal fixo, indicadores de perodos de descanso (folga e frias)
Escala de servios
Rotina e roteiros
Funes da equipe de trabalho
Treinamento
6. Gesto em lactrios e banco de leite humano:
Caracterizao
Legislao especfica
rea e pessoal
Procedimentos e critrios recomendados
7. Gesto em creches e escolas:
Caracterizao
Legislao especfica
rea e pessoal
Programa Nacional de Alimentao Escolar
Atuao do tcnico em Nutrio na Alimentao Escolar
8. O setor de suprimentos dentro dos diversos servios de alimentao e nutrio:
importncia estratgica e operacional
9. Logstica dos servios de suprimentos
10. Compras: conceito, seleo de fornecedores e planejamento.
Tcnicas de negociao para a aquisio de gneros
11. Gesto de materiais: conceito, classificao, tipos e tcnicas de estocagem e
dimensionamento
12. Gesto financeira de suprimentos: previso, controle e planejamento oramentrio.
13. Softwares para controle de estoque em UAN
14. Sistemas de Qualidade Total para Servio de Alimentao:
Pirmide da qualidade: 5S, Famlia ISO
Outros sistemas especficos para rea hospitalar: Hospital Amigo e Acreditao)
15. Empreendedorismo: conceitos, vantagens, como desenvolver o projeto de uma
empresa, perfil do empreendedor de sucesso, dificuldades de implantar uma empresa,
criando e traando metas.
16. Marketing pessoal: definio, ferramentas para o marketing pessoal, o primeiro contato,
como encantar o cliente, como se apresentar, marketing e o mercado de trabalho.
2
_______2 mdulo
Resoluo do Conselho Federal de Nutricionistas (CFN) 312/03

Altera a Resoluo CFN n 227, de 1999, que trata do registro e fiscalizao profissional de
Tcnicos e d outras providncias.
O Conselho Federal de Nutricionistas, no uso das atribuies que lhe so conferidas pela Lei n
6.583, de 20 de outubro de 1978, pelo Decreto n 84.444, de 30 de janeiro de 1980, no Estatuto e
no Regimento Interno, e tendo em vista o que foi deliberado na 148 Reunio Plenria, Ordinria,
realizada no perodo de 24 a 25 de julho de 2003;
R E S O L V E:
Art. 1. Os dispositivos a seguir indicados, da Resoluo CFN n 227, de 24 de outubro de 1999,
passam a vigorar com a seguinte redao:
"ART. 1 - O exerccio da profisso de Tcnico em Nutrio e Diettica, profissional da rea de
Sade, ser permitido exclusivamente aos inscritos nos Conselhos Regionais de Nutricionistas,
cabendo a estes rgos exercerem a orientao, disciplina e fiscalizao do exerccio profissional.
ART. 2 - So Tcnicos em Nutrio e Diettica os egressos dos cursos tcnicos que atendam s
disposies da Lei n 9.394, de 20 de dezembro de 1996 e que estejam adequados aos
Referenciais Curriculares Nacionais da Educao Profissional de Nvel Tcnico, rea Profissional
(...)
ART. 4. Os Tcnicos em Nutrio e Diettica, respeitados os limites compreendidos pelas
disciplinas da respectiva formao escolar, podero, nas reas de atuao compreendidas nos
incisos deste artigo, exercer as atribuies que lhes seguem:
I) Atividades em Unidade de Alimentao e Nutrio (UAN) que prestem atendimento a
populaes sadias, tais como restaurantes industriais e comerciais, hotis, cozinhas
experimentais, creches, escolas e supermercados:
a) acompanhar e orientar as atividades de controle de qualidade em todo processo, desde
recebimento at distribuio, de acordo com o estabelecido no manual de boas prticas elaborado
pelo nutricionista responsvel tcnico, atendendo s normas de segurana alimentar;
b) acompanhar e orientar os procedimentos culinrios de pr-preparo e preparo de refeies e
alimentos, obedecendo s normas sanitrias vigentes;
c) conhecer e avaliar as caractersticas sensoriais dos alimentos preparados de acordo com o
padro de identidade e qualidade estabelecido;
d) acompanhar e coordenar a execuo das atividades de porcionamento, transporte e
distribuio de refeies, observando o per capita e a aceitao do cardpio pelos comensais;
e) supervisionar as atividades de higienizao de alimentos, ambientes, equipamentos e utenslios
visando segurana alimentar e difundindo as tcnicas sanitrias vigentes;
f) orientar funcionrios para o uso correto de uniformes e de Equipamento de Proteo Individual
(EPI) correspondentes atividade, quando necessrio;
g) participar de programas de educao alimentar para a clientela atendida, conforme
planejamento previamente estabelecido pelo nutricionista;
h) realizar pesagem, mensurao e outras tcnicas definidas pelo nutricionista, para concretizao
da avaliao nutricional e de consumo alimentar;
i) colaborar com as autoridades de fiscalizao profissional e/ou sanitria;
j) participar de pesquisas e estudos relacionados sua rea de atuao;
k) coletar dados estatsticos relacionados aos atendimentos e trabalhos desenvolvidos na Unidade
de Alimentao e Nutrio (UAN);
l) colaborar no treinamento de pessoal operacional;
m) observar a aplicao das normas de segurana ocupacional;
n) auxiliar no controle peridico dos trabalhos executados;
o) zelar pelo funcionamento otimizado dos equipamentos de acordo com as instrues contidas
nos seus manuais;
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_______2 mdulo
p) controlar programas de manuteno peridica de funcionamento e conservao dos

equipamentos;
q) participar do controle de sade dos colaboradores da Unidade de Alimentao e Nutrio
(UAN), identificando doenas relacionadas ao ambiente de trabalho e aplicando aes
preventivas;
r) desenvolver juntamente com o nutricionista campanhas educativas para o cliente;
s) elaborar relatrios das atividades desenvolvidas.
II) Atividades em Unidade de Nutrio e Diettica (UND) de empresas e instituies que prestem
assistncia sade de populaes portadoras de patologias, tais como hospitais, clnicas, asilos e
similares:
a) coletar dados estatsticos ou informaes por meio da aplicao de entrevistas, questionrios e
preenchimento de formulrios conforme protocolo definido pelo nutricionista responsvel tcnico;
b) realizar nos pacientes a pesagem e aplicar outras tcnicas de mensurao de dados corporais
definidas pela concretizao da avaliao nutricional;
c) supervisionar as atividades de higienizao de alimentos, ambientes, equipamentos e utenslios
visando segurana alimentar e difundindo as tcnicas sanitrias vigentes;
d) participar de programas de educao alimentar para a clientela atendida, conforme
planejamento estabelecido pelo nutricionista;
e) colaborar com as autoridades de fiscalizao profissional e/ou sanitria;
f) participar de pesquisas e estudos relacionados sua rea de atuao;
g) acompanhar e orientar as atividades da Unidade de Nutrio e Diettica (UND), de acordo com
as sua atribuies;
h) auxiliar o nutricionista no controle peridico dos trabalhos executados na Unidade de Nutrio e
Diettica (UND);
i) observar, aplicar e orientar os mtodos de esterilizao e desinfeco de alimentos, utenslios,
ambientes e equipamentos, previamente estabelecidos pelo nutricionista;
j) relacionar os vrios tipos de dietas de rotina com a prescrio diettica indicada pelo
nutricionista;
k) observar as caractersticas organolpticas dos alimentos preparados, bem como as
transformaes sofridas nos processos de coco e de conservao, identificando e corrigindo
eventuais no conformidades;
_______2 mdulo
1. Evoluo dos sistemas de administrao: do Taylorismo aos sistemas administrativos

para Qualidade Total
1.1. Movimentos de administrao
A abordagem clssica da administrao pode ser desdobrada em duas orientaes bastante
diferentes e, at certo ponto, opostas entre si, mas que se completam com relativa coerncia:
Figura 1. Abordagem clssica da administrao
Administrao
cientfica
Taylor
nfase nas
tarefas
Abordagem
clssica da
administrao
Teoria clssica
Fayol
nfase na
estrutura
1.2. Teoria clssica da Administrao

Os pioneiros da moderna administrao foram Frederick Winslon Taylor, engenheiro
americano, e Henry Fayol, engenheiro francs.
Taylor (1982) iniciou a aplicao do estudo que vincula o automatismo do trabalho,
aumentando a velocidade da produo, ou seja:
Descrio objetiva e clara do trabalho a ser realizado, prevendo o rendimento

mximo do funcionrio.
Treinamento do trabalhador para executar o trabalho dentro dos padres
estabelecido.
Distino ntida das fases de preparo e execuo do trabalho.
Determinao das responsabilidades do gerente (planejar, dirigir e coordenar,
cabendo a execuo aos supervisores e operrios).
Fayol (1970) dedicou-se ao estudo da administrao afirmando que em qualquer empresa

encontraremos seis grupos de funes, que so:
Funo administrativa: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Funo tcnica: produo de bens ou servios.
Funo comercial: compra e venda.
Funo contbil: inventrio, balano, custos e estatsticos.
Funo financeira: procura e gerncia de capitais.
Funo de segurana: proteger bens e pessoas.
Ao transportarmos as seis atividades descritas por Fayol para o Servio de Alimentao e

Nutrio, teremos:
Atividade administrativa: planejar, organizar, comandar, cooperar e controlar.

Atividade tcnica: prestar assistncia em nutrio para clientes e funcionrios.
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_______2 mdulo
Atividade comercial: previso, requisio, seleo, compra, conferencia, recebimento e

distribuio.
Atividade contbil: levantamentos, mapas, relatrios e determinao de custos
operacionais.
Atividade financeira: controle do material de consumo, racionalizao do trabalho e
aumento da produtividade.
Atividade de segurana: segurana dos clientes, funcionrios, visitantes e outros, segurana
do pessoal da UAN e segurana dos equipamentos, utenslios e materiais.
1.3. Conceitos Bsicos de Administrao Geral

Em qualquer rea de atividade, inclusive nas UAN, as funes administrativas realizadas
so:
1. Planejamento: determinao dos objetivos gerais da empresa e dos objetivos especficos.
2. Organizao: agrupar as atividades necessrias para realizar
objetivos e planos e distribuir estas atividades a departamentos
apropriados. Visa tambm estabelecer uma composio
O que fazer?
harmnica dos recursos materiais e humanos.
Quem deve fazer?
3. Direo: conseguir que os subordinados executem o que foi
Como fazer?
planejado. O chefe imediato deve comunicar aos subordinados os
Onde fazer?
planos estabelecidos e motiv-los ao.
Quando fazer?
4. Controle: comparar os resultados obtidos com os previstos,
avaliando a eficincia.
2. Caractersticas especficas de cada tipo de servio de alimentao: autogesto,

terceirizao, refeio transportada, indstria, restaurante comercial, hotel, hospital,
lactrio, casa de repouso, alimentao escolar, cesta bsica, e catering.
2.1. Tendncias evolutivas do setor
O setor de alimentao coletiva no Brasil, principalmente sob a tica da alimentao no
trabalho, apresenta aspectos de importncia econmica e social (PROENA, 2000).
Com relao ao nmero de refeies fora de casa (Tabela 1), observa-se que o Brasil
apresenta ndices superiores a alguns paises europeus, como por exemplo, a Espanha.
Tabela 1. Relao entre nmero total de refeies e nmero de refeies feitas fora de casa em
paises da Europa, Estados Unidos e Brasil, 1996.
Pas
Refeies fora de casa
Durante a semana Final de semana

EUA
70%
70%
Frana
46%
50%
Alemanha
45%
37%
Espanha
20%
36%
Brasil
34%
37%
Fonte: Adaptado de IPSOS/SIAL/SOPEXA (1996)
Com relao ao volume de refeies do setor, dispem-se dos dados da Associao
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_______2 mdulo
Brasileira de Refeies Coletivas (ABERC) compilados a partir das informaes dos associados e
dos nmeros oficiais do Programa de Alimentao do Trabalhador (PAT), englobando o subsetor
alimentao para o trabalho (Tabela 2).
Tabela 2. Evoluo do mercado de alimentao coletiva no Brasil, em milhes de refeies/dia, no
subsetor alimentao no trabalho, no perodo de 1990 a 1994.
Ano
Concessionrias de alimentao
Auto-gesto
Tquetes-restaurantes
TOTAL
Fonte: ABERC, 1995.
1990
1,6
2,1
2,8
6,5
1991
1,6
2,0
3,4
7,0
1992
1,6
1,9
4,0
7,5
1993
1,8
1,7
4,5
8,0
1994
2,1
1,5
4,7
8,3
Para Abreu et al (2003), o mercado da alimentao dividido em alimentao comercial e

alimentao coletiva, sendo que os estabelecimentos que trabalham com produo e distribuio
de alimentos para coletividades, atualmente recebem o nome de UAN. As UAN podem ser
gerenciadas de diversas formas. Os itens a seguir citam algumas formas.
2.1. Autogesto
quando a prpria empresa possui e gerencia a UAN, produzindo refeies que serve a
seus funcionrios (ABREU et al, 2003).
2.2 Concesso ou terceirizada

quando a empresa cede seu espao de produo e distribuio para um particular ou
para uma empresa especializada em administrao de restaurantes, livrando-se dos encargos da
gesto da UAN (ABREU et al, 2003).
2.3. Refeio transportada

A UAN est estabelecida em uma empresa especializada na produo de refeies,
transportando e distribuindo para um local conveniado que no dispe de cozinha, somente de
refeitrio (ABREU et al, 2003).
2.4. Restaurante institucional

So estabelecimentos instalados em empresas, com clientela exclusiva, tendo como
objetivo fornecer refeies nutricionalmente adequadas aos usurios (OLIVEIRA, 2007).
2.5. Restaurante comercial

Restaurante comercial o estabelecimento comercial onde se preparam e servem
refeies ou lugar onde se servem refeies avulsas a certo nmero de pessoas (AURLIO,
2000).
7
_______2 mdulo
2.5.1. Tipos de restaurantes comerciais

Os tipos de restaurantes so caracterizados pelos cardpios, servios ou produtos
apresentados com diversas conceituaes (OLIVEIRA, 2007):
a) Restaurantes tradicionais: apresentam cardpios extensos, variados, com boa
aceitao. Montagem, decorao, louas e enxoval so de boa qualidade, mas sem luxo.
b) Restaurantes internacionais: atendem a demanda de locais de hospedagem, que por
sua variedade exige uma oferta vasta, de preparaes conhecidas, simples ou
sofisticadas. O cliente ter suas expectativas satisfeitas, quaisquer que sejam sua cultura
e/ou hbitos.
c) Restaurantes gastronmicas: o cardpio inventivo, seleto e, geralmente, assinado por
um chef de cuisine de renome e grande prtica.
d) Restaurantes de especialidades: a caracterstica principal desses estabelecimentos a
especializao, seja em produtos, preparaes, mtodos de coco, cor local e at
religio. Alguns tipos de especializaes so mais comuns: grill, choperia, fusion-food,
tpicos etc.
O grill assim chamado devido utilizao de grelhas para assar carnes, peixes, queijos e
frutas.
A choperia originria da Alemanha e da regio Bltica, adaptou-se aos nossos costumes
e foi rebatizada de choperia.
A fusion-food caracterizada pela mistura de culinrias ou estilos, no sendo
considerados como tpicos.
Os restaurantes tpicos servem comidas representativas de um pas, regio, tipo de
culinria ou de coco (restaurante francs, baiano, mineiro, japons).
c) Fast-food: caracteriza-se pela produo mecanizada de um determinado numero de
itens tpicos ao fornecedor, sempre com padro homogneo de aparncia, sabor e peso.
2.6. Hotel
Refere-se a um estabelecimento comercial destinado ao servio de hospedagem, isto ,
proporcionar acomodaes s pessoas, viajantes ou no. A alimentao hoteleira deve ter oferta
variada, pois um setor problemtico, cujo maior nus o desperdcio (OLIVEIRA, 2007).
2.7. Hospital
O hospital uma organizao como outra qualquer, porm, especializada na preveno,
recuperao e manuteno da sade da coletividade (MEZOMO, 1994).
Sob este aspecto o hospital, entendido como um sistema, possui o servio de nutrio que
um dos seus subsistemas, encarregado da produo de refeies para a comunidade sadia
(funcionrios, visitantes e acompanhantes) e para a comunidade enferma, que poder receber
uma dieta com composio especfica e adequada para atender s necessidades nutricionais,
individuais do paciente (dieta individualizada) (MEZOMO, 1994).
2.8. Lactrio
o setor da UAN destinado preparao, distribuio de frmulas lcteas e higienizao
das mamadeiras, devendo trabalhar com rigorosas tcnicas e perfeita assepsia. obrigatrio em
8
_______2 mdulo
hospitais peditricos ou que mantenham leitos para crianas e recm-nascidos (OLIVEIRA, 2007).
2.9. Casa de repouso

Casa de repouso um estabelecimento que oferece aos idosos todos o apoio que
necessitam de forma a manterem uma vida ativa agradvel e confortvel, livre de preocupaes.
2.10. Alimentao escolar

A alimentao escolar responsvel por suprir as necessidades nutricionais de alunos das
escolas de educao infantil (creche e pr-escola), ensino fundamental (1 a 8 sries) e ensino
mdio da rede pblica e privada durante o ano letivo.
2.11. Cesta bsica

Alimentos distribudos por uma concessionria, mensal ou semanalmente, com valor
alimentcio calculado para um perodo, bem como o custo (OLIVEIRA, 2007).
2.12. Catering
Tambm conhecido como alimentao de bordo. A alimentao de uso naval , na maioria
das vezes, preparada na prpria embarcao. A cozinha de bordo na aviao usa o sistema de
catering, preparaes realizadas em cozinhas industriais, especialmente equipadas e com
equipes treinadas, transportadas para os avies e acondicionadas para at o consumo
(OLIVEIRA, 2007).
2.13. Consumidor
Consumidor cativo
Consumidor relativamente cativo
3. Organizao de servios de alimentao e nutrio em empresas e instituies:

Programa de Alimentao do Trabalhador.
3.1. Histrico
O Programa de Alimentao do Trabalhador - PAT foi institudo pela Lei n 6.321, de 14 de
abril de 1976 e regulamentado pelo Decreto n 5, de 14 de janeiro de 1991, que priorizam o
atendimento aos trabalhadores de baixa renda, isto , aqueles que ganham at cinco salrios
mnimos mensais.
Este Programa, estruturado na parceria entre Governo, empresa e trabalhador, tem como
unidade gestora a Secretaria de Inspeo do Trabalho / Departamento de Segurana e Sade no
Trabalho.
9
_______2 mdulo
3.2. Objetivo
O PAT tem por objetivo melhorar as condies nutricionais dos trabalhadores, com
repercusses positivas para a qualidade de vida, a reduo de acidentes de trabalho e o aumento
da produtividade.
3.3. Benefcios
Para o trabalhador:
- melhoria de suas condies nutricionais e de qualidade de vida;
- aumento de sua capacidade fsica;
- aumento de resistncia fadiga;
- aumento de resistncia a doenas;
- reduo de riscos de acidentes de trabalho.
Para as empresas:
- aumento de produtividade;
- maior integrao entre trabalhador e empresa;
- reduo do absentesmo (atrasos e faltas);
- reduo da rotatividade;
- iseno de encargos sociais sobre o valor da alimentao fornecida;
- incentivo fiscal (deduo de at quatro por cento no imposto de renda devido).
Para o governo:
- reduo de despesas e investimentos na rea da sade;
- crescimento da atividade econmica;
- bem-estar social.
3.4. Modalidades de Servios de Alimentao

A empresa poder optar pelas seguintes modalidades de servios:
Auto-gesto
Terceirizao: esta modalidade dispe das seguintes opes:
- Refeio transportada;
- Administrao de cozinha e refeitrio;
- Refeio convnio;
- Alimentao convnio;
- Cesta de alimentos.
3.5. Participao do Trabalhador no Custo

De acordo com o Decreto n 349, de 21 de novembro de 1991, art. 2, a empresa
beneficiria pode cobrar do trabalhador at vinte por cento do custo direto da refeio.
3.6. Exigncias Nutricionais Portaria Interministerial n 66, de 25 de agosto de 2006
10
_______2 mdulo
Os parmetros nutricionais para a alimentao do trabalhador estabelecidos nesta Portaria

devero ser calculados com base nos seguintes valores dirios de referncia para macro e
micronutrientes (Quadro 1):
Quadro 1. Parmetros nutricionais para a alimentao do trabalhador
Nutrientes
Valores dirios
Valor Energtico Total
2000 calorias
CARBOIDRATO
55 -75%
PROTENA
10-15%
GORDURA TOTAL
15-30%
GORDURA SATURADA
< 10%
FIBRA
> 25 g
SDIO
I - as refeies principais (almoo, jantar e ceia) devero conter de seiscentas a oitocentas

calorias, admitindo-se um acrscimo de 20% (quatrocentas calorias) em relao ao Valor
Energtico Total VET de duas mil calorias por dia e devero corresponder a faixa de 30- 40%
(trinta a quarenta por cento) do VET dirio;
II - as refeies menores (desjejum e lanche) devero conter de trezentas a quatrocentas calorias,
admitindo-se um acrscimo de vinte por cento (quatrocentas calorias) em relao ao Valor
Energtico Total de duas mil calorias por dia e devero corresponder a faixa de 15 - 20 % (quinze
a vinte por cento) do VET dirio;
III - as refeies principais e menores devero seguir a seguinte distribuio de macronutrientes,
fibra e sdio:
Refeies
(%)
CHO
(%)
Protenas
(%)
Gorduras
saturadas
(%)
<10
fibras
(g)
sdio
(mg)
15
Gorduras
totais
(%)
25
Desjejum /
lanche
60
4-5
360-480
Almoo /
jantar / ceia
60
15
25
<10
7-10
720-960
IV - o percentual protico-calrico (NdPCal) das refeies dever ser de no mnimo 6% (seis por
cento) e no mximo 10 % (dez por cento).
4 Os estabelecimentos vinculados ao PAT devero promover educao nutricional, inclusive
mediante a disponibilizao, em local visvel ao pblico, de sugesto de cardpio saudvel aos
trabalhadores, em conformidade com o 3 deste artigo.
5 A anlise de outros nutrientes poder ser realizada, desde que no seja substituda a
declarao dos nutrientes solicitados como obrigatrios.
6 Independente da modalidade adotada para o provimento da refeio, a pessoa jurdica
beneficiria poder oferecer aos seus trabalhadores uma ou mais refeies dirias.
7 O clculo do VET ser alterado, em cumprimento s exigncias laborais, em benefcio da
sade do trabalhador, desde que baseado em estudos de diagnstico nutricional.
8 Quando a distribuio de gneros alimentcios constituir benefcio adicional queles referidos
nos incisos I, II e III do 3 deste artigo, os ndices de NdPCal e percentuais de macro e
micronutrientes podero deixar de obedecer aos parmetros determinados nesta Portaria, com
11
_______2 mdulo
exceo do sdio e das gorduras saturadas.

9 As empresas beneficirias devero fornecer aos trabalhadores portadores de doenas
relacionadas alimentao e nutrio, devidamente diagnosticadas, refeies adequadas e
condies amoldadas ao PAT, para tratamento de suas patologias, devendo ser realizada
avaliao nutricional peridica destes trabalhadores.
10. Os cardpios devero oferecer, pelo menos, uma poro de frutas e uma poro de legumes
ou verduras, nas refeies principais (almoo, jantar e ceia) e pelo menos uma poro de frutas
nas refeies menores (desjejum e lanche).
11. As empresas fornecedoras e prestadoras de servios de alimentao coletiva do PAT, bem
como as pessoas jurdicas beneficirias na modalidade autogesto devero possuir responsvel
tcnico pela execuo do programa.
12. O responsvel tcnico do PAT o profissional legalmente habilitado em Nutrio, que tem
por compromisso a correta execuo das atividades nutricionais do programa, visando
promoo da alimentao saudvel ao trabalhador. (NR)
Art. 2 Esta Portaria entra em vigor no prazo de noventa dias a contar de sua publicao.
4. Caracterstica dos cardpios para cada tipo de servio e clientela especifica

4.1. Consumidor
Consumidor
cativo
Cardpio
fixo
Consumidor
relativamente
cativo
Cardpio
rotativo
4.2. Cardpios institucionais

H trs categorias de cardpios (bsico ou simples, intermedirio ou mdio e superior ou
executivo) que podem ser aplicados em diferentes UAN/UPR (Tabela 1, 2 e 3) (SILVA &
BERNARDES, 2004).
Tabela 3. Exemplo de cardpio Padro Bsico.
Entrada
2. feira
3. feira
4. feira
5. feira
6. feira
Sbado
Domingo
Escarola
com pepino
em cubos
Gro-debico ao
vinagrete
Alface lisa
com
rabanete
Chicria
com
azeitonas
pretas
Agrio
com
milho
Almeiro
com
rodelas
de cebola
Salada
verde
(escarola,
alface e
agrio)
12
Almndegas
ao sugo
Prato
principal
Opo
Guarnio
Prato
bsico
Sobremesa
Bebida
Ovo frito
Batata
assada
Arroz +
Feijo
Mamo
Mate gelado
Espeto
de
alcatra
com
cebola e
pimentao
verde
Salsicha
ao sugo
Couve
mineira
Arroz +
Feijo
Gelatina
de uva
Suco de
laranja
_______2 mdulo
Frango
assado
Bife
fricandole
Omelete
simples
Berinjela
parmegiana
Steak de
peixe
Acelga
refogada
Arroz +
Feijo
Morcote
Arroz +
Feijo
Banana
caramelada
Suco de
uva
Suco de
abacaxi
Cao
ao molho
de
pimento
vermelho
e leite de
coco
Omelete
de queijo
Brcolos
ao alho e
leo
Arroz +
Feijo
Ma
Suco de
maracuj
Bife
milanesa
Role de
peito de
peru com
frios
Ovo
cozido
Abobrinha
refogada
Lingia
assada
Polenta
frita
Arroz +
Feijo
Sagu de
groselha
Suco de
limo
Arroz +
Feijo
Abacaxi
Suco de
melancia
Tabela 4. Exemplo de cardpio Padro Intermedirio.

2. feira
3. feira
4. feira
5. feira
6. feira
Torradas de
alho
Escarola com
cebola
Minipo de queijo
Palmito com
tomate
Pat de atum
com
minitorradas
Prato
principal
Fil mignon
grelhado ao
molho roty
Lombo assado
ao molho
agridoce
Bife
parmegiana
Fundo de
alcachofra em
conserva
Mista verde
(agrio, rcula e
alface crespa)
Rabada ao sugo
Role de frango
ao sugo
Bife fricandole
Jardineira de
legumes
(cenoura,
chuchu e
vagem)
Arroz + Feijo
Penne ao pesto
Brcolos ao
alho e leo
Guarnio
Batata
francesa
corada
Espeto de alcatra
com pimento e
cebola
Couve mineira
Frango assado
Opo
Folhadinhos
com gergelim
Alface mimosa
com cebola e
pimento
vermelho
Linguado ao
molho de
alcaparras e
champignon
Panqueca de
carne ao sugo
Arroz + Feijo
Manga
Manjar com
calda de
ameixa
Suco de
morango
Melancia
Sorvete crocante
Arroz grega +
Feijo
Uvas rosadas
Mousse de
maracuj
Entrada
Prato
bsico
Sobremesa
Opo de
sobremesa
Bebida
Arroz + Feijo
Mamo
Pudim de leite
Suco de
acerola
Arroz + Feijopreto
Salada de frutas
Torta de limo
Suco de laranja
Limonada
Suco de goiaba
]
13
_______2 mdulo
Tabela 5. Exemplo de cardpio Padro Superior.
Entrada
Prato
principal I
Prato
principal II
Prato
principal III
Guarnio
I
Guarnio
II
Prato
bsico
Sobremesa
I
Sobremesa
II
Sobremesa
III
2. feira
3. feira
4. feira
5. feira
6. Feira
Torradas com
pat de
azeitonas;
Escarola
picada com
tomates
amarelos;
Cebolas em
rodelas co
atum e ervas
Minpo de quejio
com catupiry;
Chicria frise;
Rodelas de
palmito e tomatecaqui
Casquinha de
siri;
Alface
americana com
rabanete;
Beterraba
ralada com
ervilhas
Abtepasto de
berinjela;
Radichio com
alface lisa;
Salada Caprice
(mussarela de
bfala com
tomate e
manjerico)
Estrogonofe
de frango
Fil mignon
recheado de
calabresa e
cebolas grelhado
Lombo assado
ao molho
agridoce
Bife de peito de
peru com
champignon
Provoleta
(provolone com
organo
grelhado);
Mista verde
(agrio, rcula e
alface crespa);
Waldorf (ma
vermelha em
cubos mais
salso, nozes e
creme de leite e
salsa)
Perna de cabrito
novilho assado
Bife
parmegiana
Frango
desossado
grelhado
Linguado ao
molho de
alcaparras
Peito de frango
grelhado
Posta de
badejo no
vapor com
alecrim
Quiche de
espinafre
Jardineira de
legumes
(batata,
cenoura,
vagem)
Arroz verde
Maminha assada
Brochete de
cubos de
frango e alcatra
Penne ao pesto
Chuchu com
ervas aromticas
Pur de
batatas
Brcolos ao
alho e leo
Arroz com
aafro
Melo
Arroz com
passas
Pra Argentina
Pav de abacaxi
com cerejas
Mousse de
maracuj
Sorvete
Sorvete
Miolo de
alcatra
grelhado ao
molho roty
Omelete de
queijo com
alho por
Batata chips
Ervilhas
frescas com
salsinha
Arroz branco
Papaya com
limao
Pudim de leite
Sorvete
Creme de milho
verde
Couve-manteiga
refogada
Arroz + Feijopreto
Melancia
Torta de limo
Sorvete
Manga fatiada
Merengue de
morango com
chantilly
Sorvete
Rosbife ao
molho rose
4.2. Cardpios comerciais

Para vender a refeio, ao receber o cliente, o profissional precisa inform-lo sobre qual o
mtodo utilizado para escolha dos pratos. Se a escolha for feita atravs de cardpio, este deve ser
equivalente ao carto de visitas da casa.
O cardpio ou menu deve ser conciso e atraente, apresentar tamanho mdio, cores
agradveis, contedo bem distribudo e letras de tamanho e formato bem legveis, e os preos.
Para elaborao do cardpio deve-se:
14
_______2 mdulo
Separar os itens por grupos: grupos das entradas, peixes e crustceos etc.;
Ter a descrio dos pratos de modo a exalt-los. Ex.: Fil mignon moda da casa
(suculentos e generosos fils bovinos grelhado, acompanhados de delicadas lminas de
champignon passados na manteiga e polvilhadas de ervas aromticas);
Apresentar tempos de preparo especiais em pratos especficos;
Ter layout inovador e de fcil manuseio no sentido de respeitar uma seqncia freqente
de consumo e ir de encontro ao estilo do estabelecimento;
Reservar espao para destacar as promoes especiais de forma a serem facilmente
renovadas;
Conter informaes sobre taxas de servios, formas de pagamento aceitas e telefones de
rgos fiscalizadores.
SELF SERVICE POR QUILO

Modalidade muito comum de apresentar refeies o chamado self service por quilo ou
auto atendimento ou auto-servio, onde a cliente serve-se e pesa o prato, pagando pela
quantidade consumida.
Sugere-se um mximo de 24 tipos de pratos para restaurantes de at 300 refeies dia.
Apresenta-se a seguir um exemplo de buffet com 16 opes:
Buffet de pratos frios:

Salada com maionese;
Salada de razes e tubrculos;
Salada de laticnios/frios e conservas;
Salada de legumes cozidos;
Salada de gros e cereais;
Salada composta;
Salpico;
Salada de folhas.
Buffet de pratos quentes:

Arroz;
Feijo;
Massas;
Salgadinhos;
Batata;
Legumes ou cremes;
Carnes brancas;
Carnes vermelhas.
5. Gesto de recursos humanos em servios de alimentao e nutrio:
5.1. Teoria das relaes humanas

A teoria das relaes humanas nasceu calcada em valores humansticos na administrao,
deslocando totalmente a preocupao anteriormente voltada para a tarefa e para a estrutura para
15
_______2 mdulo
a preocupao com as pessoas.

Elton Mayo considerado o pai das relaes humanas e seus colaboradores deduziram
que:
A quantidade de trabalho executado por um trabalhador (nvel de competncia e
racionalidade de organizao) no determinada por sua capacidade fsica, mas por sua
capacidade social;
As recompensas no remuneradas tm papel principal na motivao e felicidade do
trabalhador;
Os trabalhadores no reagem administrao e suas normas e recompensas como
indivduos, mas como membros de um grupo;
A maior especializao no a forma mais eficiente de diviso de trabalho.
Esta teoria salienta o papel fundamental da comunicao, da participao e da liderana
como forma de maior produtividade de mo de obra. Acredita-se que a melhoria do grau de
satisfao dos funcionrios diminui a resistncia autoridade formal da organizao, eliminando
os conflitos.
Figura 2. Atividades administrativas e humanas do TND em UAN/UPR.
Planejar
Controlar
Organizar
Coordenar
Dirigir
TND
Colaboradores
Atividades
5.2. Atribuies das chefias

O gestor da UAN/UPR acumula a funo de administrador de recursos humanos, sendo
responsvel, geralmente, pela definio do perfil exigido para o cargo, seleo, descrio de
funes, aperfeioamento da mo-de-obra e determinao de normas de segurana no trabalho
(ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
A estrutura da UAN dever estar nas mos de um gerente eficaz, de perfil realizador, com
liderana, e capaz de responder s imposies de um mercado competitivo. O bom administrador
obtm resultados atravs de pessoas, motivando-as, gerando confiana e satisfao no trabalho e
no perdendo de vista a busca da qualidade (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
O comando uma atribuio tpica, inerente e privativa das chefias, o que a difere do
planejamento e organizao, que tambm podem ser realizadas por rgos especializados. As
funes bsicas de comando so:
a) Liderana: obter a realizao das tarefas do trabalho em equipe.
Lder
Orienta
Entusiasma
Diz: Vamos!
O trabalho interessante
Falso lder
Manda
Amedronta
Diz: V!
O trabalho desinteressante
16
Baseia-se na cooperao
Diz: Ns!
Ajuda
Assume responsabilidades
Comunica
Acompanha
Confia
_______2 mdulo
Baseia-se na autoridade
Diz: Eu!
Atrapalha
Procura culpados
Faz mistrios
Fiscaliza
Desmoraliza
Alm do mais profundo e completo dilogo, a verdadeira liderana est baseada em

quatro pr-requisitos (WERNECK et al, ...):
Ser otimista: necessrio acreditar que as coisas podem e devem melhorar.
Ser capas de sonhar: nas palavras de Dee Hock, fundador e CEO emrito da Visa:
no fracasso deixar de realizar tudo o que podemos sonhar. Fracasso deixar de
sonhar tudo que podemos realizar.
Ser sincero: a sinceridade a base da credibilidade e se sobrepe persuaso
astuta, ou lbia, como mais conhecida.
Ser corajoso: s a coragem libera o poder transformador de cada indivduo, poder
que vai transformar as organizaes deste milnio.
O lder um sujeito que:
Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer.
Consegue que subordinados queriam ajud-lo e se sintam realizado com isso.
Na verdade, no tem subordinado. Tem seguidores. Ele no d ordens, mas todo
mundo faz o que ele deseja.
Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele o
mesmo.
Transmite segurana, confiana. Ele inspira lealdade. confidente, faz com que as
pessoas se sintam vontade para falar a verdade.
Transmite senso de justia. Ele toma decises justas, no protege um ou outro.
Todas as suas decises e atitudes so transparentes.
Da o exemplo. Se o expediente comea s 8 horas, ele chega s 8 horas. Numa
campanha de corte de custos, no promove festas nem troca de carro.
No precisa ser infalvel. Mas precisa ter mais acertos do que erros.
Faz com que pessoas sigam na direo da companhia e que essa direo seja
transparente, justa e clara.
Sabe que no consegue fazer tudo sozinho. Mas no comanda pelo medo. As
pessoas o seguem porque acreditam em sua viso.
b) Gerncia: o elemento de um empreendimento que planeja, organiza, define,
controla e avalia a equipe e as etapas do processo, possibilitando alcanar os
objetivos.
c) Comunicao: para que o administrador obtenha sucesso nas suas comunicaes,
necessrio que ele conhea a ordem expedida e sua real significao, bem como o
nvel de perceptibilidade das pessoas a quem se destina a comunicao, afim de
fazer-lhes as comunicaes de acordo com o seu horizonte de compreenso.
Clareza: no usar expresses novas de interpretao ambgua;
Adequao do tom de voz: as ordens devem ser emitidas em tom de voz firme,
natural.
Cortesia: evitar o tom imperativo. recompensvel usar expresses como: por
favor, obrigado, em que se criam situaes de cooperao.
d) Motivao: a predisposio do indivduo ou do grupo para efetuar aes visando
17
_______2 mdulo
alcanar determinado objetivo. Os motivos, necessidades ou desejo, so as foras

que impelem o comportamento do indivduo. O ser humano motivado pelos desejos
de atingirem objetivos, onde os motivos so os estmulos do comportamento,
exercitando e mantendo a atividade no sentido determinado de satisfao.
5.2. Dimensionamento de pessoal
5.2.1. Dimensionamento de UAN no hospitalar

Para o clculo de dimensionamento de pessoal, segundo Gandra & Gambardella (1986):
1. Etapa: Indicador de Pessoal Fixo (IPF)
IPF =
n refeies x n minutos
Jornada diria de trabalho x 60 minutos
N de refeies
N minutos
300 500
500-700
700-1000
1000-1300
1300-2500
2500 e mais
15-14
14-13
13-10
10-9
9-8
7
2. Etapa: Indicador de Perodo de Descanso (IPD)

IPD = 365 dias do ano - perodo de descanso
perodo de descanso
3. Etapa: Indicador de Substituto de Descanso (ISD)
ISD = IPF
IPD
4. Etapa: Indicador de Pessoal Total (IPT)
IPT = IPF + ISD
5.2.2. Dimensionamento de UAN hospitalar

a) Dimensionamento I Segundo nmero de colaboradores do hospital:
18
_______2 mdulo
Oliveira (1982): 10% a 15%

Passos (1972): 10% a 12%
Mezomo (1983): 8%
b) Dimensionamento II Segundo nmero de leitos:
Oliveira (1982): 3,5 a 3,8 leitos/colaborador

Passos (1972): 1,5 leitos/colaborador
Mezomo (1983): 8 leitos/colaborador
c) Dimensionamento III Segundo o nmero de refeies:

a) Gandra & Gambardella (1986):
1. Etapa: Indicador de Pessoal Fixo (IPF)
IPF =
n refeies x n minutos
Jornada diria de trabalho x 60 minutos
N de refeies
N minutos
300 500
500-700
700-1000
1000-1300
1300-2500
2500 e mais
15-14
14-13
13-10
10-9
9-8
7
b) 2. Etapa: Indicador de Perodo de Descanso (IPD)
IPD = 365 dias do ano - perodo de descanso

perodo de descanso
c) 3. Etapa: Indicador de Substituto de Descanso (ISD)
ISD = IPF
IPD
d) 4. Etapa: Indicador de Pessoal Total (IPT)
IPT = IPF + ISD
19
5.3.
_______2 mdulo
Indicadores de pessoal fixo, indicadores de perodos de descanso (folga e frias)
5.3.1. Taxa de absentesmo

TA =
mdia diria de colaboradores ausentes x 100

nmero de pessoal fixo
5.3.2. Indicador da rotatividade da mo-de-obra ou Turn over.

IRMO =
S x 100
M
Onde:
S = total de desligamentos voluntrios e compulsrios em determinado perodo
M = mdia de colaboradores no servio no mesmo perodo
5.3.3. Indicador do rendimento da mo-de-obra

IRd = colaboradores x horas totais de trabalho/dia x 60 minutos
nmero de refeies servidas / dia
5.4.
Recrutamento e seleo
O Recrutamento/Seleo de pessoal importante para a instalao e manuteno da

empresa, implementao de unidades, abertura de filiais e postos de trabalho. Mesmo antes da
existncia da empresa se faz necessrio o setor de Recrutamento/Seleo para pesquisar a
disponibilidade de mo-de-obra existente na regio, sua classificao e posterior definio das
vagas.
O Recrutamento/Seleo visa buscar e selecionar candidatos que tenham identidade com
a cultura da empresa, buscando manter esta caracterstica e quando necessrio, proceder s
devidas adaptaes.
O Recrutamento/Seleo tem intuito de localizar e contratar pessoas certas para
trabalharem nos mais variados setores da empresa. Contratar funcionrio inadequado traz
prejuzo financeiro, desperdcio de tempo e treinamento, baixa a produo. Atitude que pode ser
evitada se ao contatar um funcionrio, sabe-se que ele, por exemplo, goste de trabalhar no
escritrio e no em atividades externas, a inverso das funes far com que a empresa
desperdice o talento e a vocao do funcionrio e certamente dever substitu-lo brevemente.
Em funo da importncia do referido setor, a forma que os candidatos so tratados
(tempo de espera, condies das instalaes) pode-se definir as caractersticas de funcionamento
da empresa.
Recrutar potenciais candidatos que sero selecionados para as vagas em aberto dentro da
empresa, no menor tempo e melhor qualidade possvel e com menor custo. Tendo os seguintes
objetivos:
20
_______2 mdulo
Planejar entrevistas, poupando que os candidatos fiquem horas esperando.

Recepcionar com o devido respeito e educao aos candidatos
Propiciar que os candidatos fiquem vontade nas entrevistas
No adotar postura arrogante
Atender bem aos seus clientes internos e externos
No divulgar informaes confidenciais
Manter a igualdade no tratamento de seus amigos e parentes na concorrncia com
os demais candidatos
Todos os trabalhos sejam feitos em tempo hbil e com qualidade
Observar a legislao trabalhista (contrataes regulares e sem discriminao)
Dar retorno aos que respondem ao seu chamado.
5.4.1. Cuidados no recrutamento e seleo

Ao analisar classificados constantes em jornais, nos confrontamos com anncios que
afastam potenciais candidatos do processo de seleo, bem como so verdadeiros centros de
discriminao do trabalhador brasileiro, suscetveis a processos judiciais e trabalhistas por
afrontar abertamente a Constituio Federal.
Exemplos de anncios discriminatrios freqentes em jornais:
Funcionrios para empresa de mveis para escritrio, entre 22 a 45 anos. (1)
Vendedoras acima de 25 anos. (1)
Gerente acima de 30 anos. ( 1)
Atendente para disk pizza, maior de 23 anos. (1)
Aougue precisa rapaz de 28 a 21 anos. (1,2)
Atacadista busca 09 profissionais liberais, mulher lder. (2)
Atendimento pessoas entre 18 e 44 anos. (1)
Auxiliar de produo, masculino, 21 a 30 anos. (1, 2)
Auxiliar de produo, masculino. (2)
Auxiliar de departamento fiscal, sexo feminino. (2)
Auxiliar de servios gerais, feminino de 20 a 28 anos. (1,2)
Auxiliar de servios gerais, at 25 anos. (1)
Balconista casa de sucos, feminino, de 20 30 anos. ( 1,2)
Balconista para Farmcias, masculino de 20 a 30 anos. ( 1,2)
Auxiliar de cozinha, sexo masculino. (2)
Supervisor de venda e vendedor: currculo com foto (aparncia).(3)
Caseiro urgente: casal sem filhos. (4)
Caseiro acima de 40 anos. (1)
Cobrador externo: acima de 30 anos. (1)
Domstica: 30 a 40 anos. (1)
Empregada domstica solteira. (4)
Empresa de consultoria contrata auxiliar administrativo 18 25 anos. (1)
Garom, sexo masculino, acima de 30 anos. (1,2)
Auxiliar administrativo, sexo feminino, idade entre 15 a 30 anos. (1,2)
Fonte: Grande Jornal de Circulao em Curitiba-PR, em 24-04-2005.
1 Discriminao quanto a idade
2 Discriminao quanto ao sexo
3 Discriminao quanto a cor e raa
4 Discriminao quanto ao estado civil
21
_______2 mdulo
So consideradas Discriminaes quanto:
Ao sexo (art. 5, inciso I e art. 7, inciso XXX, da CF-88)

cor (art. 7, inciso XXX, da CF-88)
origem - estrangeiros (caput do art. 5, da CF-88)
idade - (art. 7, inciso XXX, da CF-88)
religio - (art. 5, inciso VIII, da CF-88)
Violao intimidade e vida privada - normalmente nas entrevistas (art. 5, inciso X,
da CF-88)
Estado Civil - (art. 7, inciso XXX, da CF-88)
Admisso de trabalhador portador de deficincia (art. 7, inciso XXXI, da CF-88)
Ao trabalho manual, tcnico e intelectual ou entre os profissionais respectivos (art. 7,
inciso XXXII, da CF-88)
A sindicalizados (art. 5, incisos XIII, XVII, XX e XLI, da CF-88).
A homossexuais (art. 7, inciso XXX, da CF-88)
A Raa (art. 3, inciso IV, da CF-88)
Portanto, havendo as discriminaes acima mencionadas, os discriminados podero exigir

indenizaes judiciais para amenizar a humilhao, porm, pior, ficar para a empresa, perante
sua sociedade, por ser um agente incapaz de cumprir seu papel de responsabilidade social.
No por causa da empresa, propriamente dita, mas pelo motivo que o setor de
Recrutamento/Seleo no est treinado para os desafios da atualidade, tendo como base
pensamentos arcaicos e discriminadores.
Com relao a discriminao quanto aos requisitos pessoais (idade, sexo, etc. e
profissionais ( fora fsica e aparncia), os seguintes comentrios:
A empresa, tambm tem seus direitos constitucionais: os valores sociais do trabalho e da
livre iniciativa (art. 1, inciso IV CF-88), cabendo a ela direcionar seus negcios, desde que no
ilegalmente (aqui tange o fato da discriminao), de forma livre e tomando as decises que
melhor lhe aprouver, porque as benesses lucro ou prejuzos, so riscos inerentes sua
atividade (art. 3 da CLT).
Significa que a empresa tem o direito de escolher o funcionrio que melhor lhe aprouver,
desde que a seleo e o recrutamento no sejam discriminatrios, portanto no podendo se
basear nos critrio de idade, sexo...., mas em critrios tcnicos e pertinentes aos quais a funo
exija, tambm apoiado em exigncias do mercado.
Traduzindo, ainda, a deciso da contratao do funcionrio deve partir de um estudo srio
do setor contratante e seus especialistas, para definir as caractersticas do funcionrio a ser
contratado. Isto facilitar o setor de Recrutamento/Seleo e ser decisivo para fazer prova a
favor da empresa em processo de discriminao.
Outro fator que deve ser levado em conta , tambm, o de no dar preferncia aos
desiguais, pois tanto no prembulo quanto no corpo Constitucional (art.5- caput, dentre outros)
assegurado a igualdade, a justia, sem distino de qualquer natureza.
O inciso XXX, do art. 7 da CF-88 determina a proibio de diferena de critrio de
admisso por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil, bem assim, ao trabalhador portador de
deficincia fsica, no inciso XXXI, do mesmo artigo.
Quer dizer, que a escolha deve ser efetuada pelo critrio tcnico, sem preferncias
pessoais. Essa transparncia deve ser mostrada desde a requisio de pessoal, no qual constam
as consideraes sobre a funo, e que poder ser utilizada como fator probante a favor da
empresa.
Aos desavisados, salienta-se, que a Constituio bem clara ao dizer: proibida diferena
de critrio de admisso por motivos de sexo, idade, cor, estado civil e ao trabalhador portador de
deficincia fsica.
22
_______2 mdulo
Por isso, qualquer critrio tendencioso de contratao do funcionrio compromete a

empresa, mesmo no sendo sua inteno. A empresa dever proporcionar que todos os
interessados tenham igualmente chances em concorrer ao cargo.
A discriminao pode estar na poltica da empresa, do scio, do diretor, do chefe, dos
colegas, do setor de Seleo/Recrutamento, do setor de Pessoal. Cabe ao Recrutamento/Seleo
identificar em que estgio ocorre a discriminao, para que possa tomar decises para amenizar e
explicar as conseqncias financeiras, para a empresa e criminal para as respectivas pessoas
fsicas.
Se for poltica da empresa ou dos scios: se condenada, a empresa paga indenizao e a
acusao penal recai sobre o scio.
Se for poltica do direto, do chefe, dos colegas, do Departamento Pessoal: se condenada,
a empresa paga a indenizao e deve argir, na pea de defesa jurdica, que a acusao penal
recaia sobre os respectivos funcionrios.
Se for do Setor de Recrutamento/Seleo: o setor que est mais suscetvel s
discriminaes e, conforme conduzir o procedimento de recrutamento e seleo, poder
habilidosamente evitar a discriminao do seu setor, como tambm reduzir quase a zero a
interferncia discriminatria dos demais.
Cabe ao setor de Recrutamento auxiliar os colegas de trabalho, informando-lhes quais so
as formas de discriminao e suas implicaes, bem assim aos scios ou diretores, pois quem
paga as aes de discriminao a empresa e no o funcionrio, fato que caracteriza diminuio
do lucro a ser distribudo aos scios. Nenhuma empresa quer despender dinheiro toa por causa
de atitudes reprovveis de funcionrios ou scios. Sero vlidas as orientaes.
5.4.2. Novas regras para a contratao de pessoal a partir de 11.03.2008

A Lei 11.644/2008, incluiu o art. 442-A, na CLT, o qual determina: Para fins de
contratao, o empregador no exigir do candidato a emprego comprovao de experincia
prvia por tempo superior a 6 (seis) meses no mesmo tipo de atividade.
A Lei entrou em vigor a partir de 11 de maro de 2008.
5.4.3. Recrutamento de pessoal

So os procedimentos adotados pela empresa, tendo em vista a localizao de pessoal
para suprir necessidade da contratao de funcionrios.
um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organizao (Chiavenato).
o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitao de empregos.
(Werner e Davis).
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Funciona como
um sistema de informao por mio do qual a organizao divulga e oferece ao mercado as
oportunidades de emprego que pretende preencher.
O processo de recrutamento varia de empresa para empresa, dependendo da necessidade
de um empregado em determinado setor.
O resultado do trabalho do recrutador selecionar pessoas que posteriormente viro a
trabalhar na empresa, o que significa importante elo de entrosamento entre as reas e os diversos
nveis da empresa.
a) Planejamento
23
_______2 mdulo
O xito do Recrutamento/Seleo depende das informaes que forem transmitidas pelo

requisitante, o qual dever utilizar o formulrio denominado Requisio de Pessoal, para aumentar
ou substituir o quadro de empregados da empresa, no qual devero constar os seguintes itens:
Requisitos pessoais: algumas caractersticas pessoais (fora fsica, condies de

trabalho).
Requisitos Profissionais: conhecimentos e experincias anteriores necessrios para
executar as atividades com os resultados exigidos.
Nvel de Escolaridade:
1. Necessrio: aquele que imprescindvel para ocupao do cargo
2. Desejvel: no indispensvel para a ocupao do cargo, no entanto interessante se
o candidato o possuir.
Informaes sobre o Cargo:
1. Atividades especficas a serem desempenhadas
2. Verificar se o cargo exige atitudes de emergncia e decises freqentes
3. Verificar se o cargo exige que o ocupante mantenha contatos internos e/ou externo
e quais as reas envolvidas
4. Verificar se a pessoa a ser contratada ser responsvel por material, dinheiro, etc.
5. Estilo de liderana e chefia.
b) Estudo de mercado
O mercado de trabalho a origem dos candidatos para o preenchimento de vagas
oferecidas pela empresa, o qual representa um dos principais fatores externos para a dinmica e
a eficincia do sistema de recrutamento e seleo.
c) Avaliao de resultados
A avaliao de programas de recrutamento consiste:
Na rapidez de atendimento requisio de pessoal encaminhada pela rea

interessada.
No nmero de candidatos potencialmente capacitados pra para vaga anunciada.
No custo operacional relativamente baixo do recrutamento diante da qualidade e da
quantidade dos candidatos.
Na maior permanncia dos candidatos no emprego ao serem efetivados.
d) Recrutamento
O mercado de recursos humanos apresenta fontes de captao de recursos diversificados
que devem ser analisadas pelos recrutadores, escolhendo a que lhe trar resultados mais viveis,
garantido a correta avaliao do programa de recrutamento. O recrutamento poder ser interno ou
externo.
RECRUTAMENTO INTERNO: o recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponveis
na prpria empresa. Aps a divulgao da vaga, so efetuados testes com os funcionrios para
que possam ser avaliados tcnica ou psicologicamente, afim de preencher uma vaga por
intermdio do remanejamento dos empregados existentes na empresa.
visto como uma valorizao dos recursos internos, atravs de transferncia de pessoal,
promoes de pessoal, transferncias com promoes de pessoal, programas de
desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras.
As vantagens do recrutamento interno se refletem em:
Motivao e valorizao dos empregados:
24
_______2 mdulo
Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte

poderosa de motivao.
o Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de
promoo, uma das melhoras formas de motivao pessoal para o
trabalho o reconhecimento.
o O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionrios
estimula o desempenho, a capacitao e a excelncia do funcionrio
motivado.
Melhor desempenho e potencial de conhecimento: um meio de incentivo
oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situao gera maior interesse por
parte dos empregados, os quais aspiram serem treinados com maior intensidade
objetivando aproveitar as vagas disponveis. O candidato j foi avaliado e conhecido,
no necessita na maioria das vezes de perodo experimental, de integrao e induo
empresa ou informaes cadastrais a seu respeito. H menos chance de equvocos
no recrutamento. H maior probabilidade de que o funcionrio escolhido desempenhe
com sucesso seu novo cargo, quando as avaliaes de potencial e planejamento de
pessoal so feitas sistematicamente. A admisso do candidato externo com melhor
aproveitamento no abona que seu desempenho seja bom, devido a sua posterior
adaptao empresa.
Funcionrios adaptados cultura organizacional: algumas vezes, o funcionrio
contratado por recrutamento externo traz consigo mtodos, cultura, estilos de trabalhos
diferentes daqueles praticados na empresa, prejudicando o andamento do trabalho de
seus companheiros. Ao contrrio o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho
da empresa.
Processo mais rpido e econmico: a opo do recrutamento interno viabiliza
economia de despesas com anncios em jornais, honorrios de empresas de
recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admisso, custos com o
novo empregado, dentre outros. Evita-se a demora do recrutamento externo, seleo e
no processo de admisso, de certa forma restabelecendo de imediato a ordem e a
produtividade no setor do demitido.
Estmulo ao auto-aperfeioamento: os funcionrios, constatando a possibilidade de
crescimento profissional dentro da empresa, buscam auto-aperfeioamento e autoavaliao visando melhoria no seu desempenho. Ou seja, no s a funo a ser
contratada beneficiada, mas tambm as demais pela motivao gerada pela
expectativa de valorizao do funcionrio.
As desvantagens do recrutamento interno so:

Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchimento
das vagas.
Problemas em conseguir aprovao de gerentes para dispensar seus colaboradores
mais eficientes, os quais candidatos promoo no seu prprio setor.
Ocasional ausncia de avaliao mais criteriosa na apreciao da carreira de
determinado funcionrio, candidato em potencial promoo.
Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionrios no escolhidos que
podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionrio
supe que foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestmulo.
Quando no bem formulada, a promoo interna pode se transformar numa espcie
de carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficincia funcional no exerccio das
funes atuais.
Exige que os novos empregados tenham condies de potencial de desenvolvimento
para poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo em que
esto sendo admitidos, para evitar apatia, desinteresse ou desligamento da empresa.
25
_______2 mdulo
Os funcionrios podem aprender a conviver com os problemas e situaes da empresa

e perdem a criatividade e atitude de inovao, o que no aconteceria atravs de um
recrutamento externo.
O candidato recrutado internamente deve ter condies no mnimo, ao longo do tempo,
de se igualar ao antigo ocupante do cargo.
O candidato promovido sem todas as caractersticas tcnicas, devendo a empresa
investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo devidamente
treinado.
Poder criar uma competio negativa entre seus funcionrios, provocando ambies,
at mesmo em quem no tem condies de ocupar um cargo acima ou ento apatia
nestes, que sabem que no tero oportunidade na competio.
Os principais meios de recrutamento interno so:

Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas
Comunicaes internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de
funcionrios disponveis para transferncia
Banco de recursos humanos interno da empresa
Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionrios sobre as
caractersticas das vagas disponveis
Divulgao das vagas existentes me jornal interno da empresa
Via intranet ou e-mail para todos os funcionrios
RECRUTAMENTO EXTERNO: quando no possvel obter candidatos s vagas no mbito da
organizao, recorre-se ao recrutamento externo e significa que as vagas sero preenchidas por
candidatos externos de fora da organizao. O recrutamento externo feito candidatos reais ou
potenciais, disponveis ou empregados em outras empresas atravs de tcnicas de recrutamento.
As tcnicas de recrutamento so mtodos pelos quais a empresa aborda e divulga a
existncia de oportunidade de trabalho. Tambm so denominadas veculos de recrutamento, as
quais atuam fundamentalmente por meios de comunicao.
As vantagens do recrutamento externo so:
Experincia requerida: contrata-se funcionrios com experincia na funo, j pessoal
o interno detm potencial e no experincia.
Reciclagem de Quadro de Empregados: o recrutamento externo proporciona que a
empresa mantenha-se atualizada com o ambiente externo e a par que ocorre nas
demais organizaes.
Renovao de Pessoal: renova e enriquece os recursos humanos da empresa, sempre
quando a poltica contratar pessoal com capacitao igual, ou melhor, do que a
existente. A empresa recebe idias novas e fora nova para mostrar trabalho.
Aproveitamento do aperfeioamento do candidato: aproveita-se os investimentos e
desenvolvimento pessoal realizados por outras empresas e pelos prprios candidatos,
sem que seja necessrio investir no funcionrio e o retorno imediato. Muitas
empresas optam o recrutamento externo, pagando salrios mais elevados justamente
para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados
de desempenho em curto prazo. Por exemplo, na implantao de uma nova rea, a
contratao externa pode ser a melhor opo.
As desvantagens do recrutamento externo so:
Processo Demorado: normalmente um processo mais demorado do que o
recrutamento interno. Ao passar por todas as etapas de recrutamento, seleo e
contratao, tais como: busca e apresentao dos candidatos, recepo e triagem,
seleo, exames mdicos, documentao, bem assim, a liberao de funcionrios de
26
_______2 mdulo
outros empregos. Quanto mais elevado o nvel do cargo, maior a demora.

Mais caro: o recrutamento externo exige gastos imediatos com anncios, jornais,
honorrios de agncias de recrutamento, tempo do setor de recrutamento
(normalmente as empresas trabalham com setores enxutos), material de escritrios,
formulrios, etc.
Menos Seguro: os candidatos externos so desconhecidos e apesar das tcnicas de
seleo, admite-se o pessoal com um prazo de experimental e probatrio, com o
objetivo de garantir a empresa diante da relativa insegurana do processo. Com
chances absolutas do funcionrio no passar pela experincia.
Frustraes internas: quando a empresa opta seguidamente por recrutamento externo,
pode frustrar a expectativa de promoo dos funcionrios internos, dando uma
impresso de uma poltica de deslealdade com o seu pessoal interno.
Afeta a poltica salarial da empresa: afeta a poltica salarial da empresa, influenciando
as faixas salariais internas, principalmente com a contratao de funcionrios com
salrios superiores, devido a situao de desequilbrio do mercado de recursos
humanos.
Os meios de recrutamento externo: a escolha de um ou mais desses meios para recrutar

candidatos do mercado externo depende de uma srie de fatores, entre os quais de destacam:
Custo operacional
Rapidez no atendimento e nos resultados
Eficincia no trabalho prestado.
So os seguintes os meios de recrutamento externo:
Apresentao espontnea: o candidato procura espontaneamente, independentemente

de qualquer convocao da empresa. O qual deve apresentar seu currculo e
preencher o formulrio de solicitao de emprego. A empresa precisa estar de portas
abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que
no haja cargo vago. O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta
que vise garantir um estoque de candidatos para qualquer eventualidade. Este o
sistema de recrutamento de menor custo e sempre que possvel fazer uma rpida
entrevista com o candidato.
Cartazes ou anncios na portaria da empresa: consiste em colocar um painel, em lugar
visvel ao pblico externo, prximo portaria da empresa, contendo as vagas
existentes. aplicvel geralmente ao pessoal operacional. A eficincia deste sistema
depende da localizao da empresa: prximo ou longe de locais de movimentao de
pessoas.
Recrutamento por meio de funcionrios: as vagas existentes so divulgadas entre os
funcionrios da empresa, para que repassem a conhecidos para que se candidatem.
Os funcionrios passam a ser co-responsveis pelo processo de recrutamento. As
vantagens so os custos, rapidez e co-participao dos empregados, sem custos a
empresas. necessrio detalhar, descrever as especificaes do cargo, para evitar
que o funcionrio apresente um candidato sem as devidas qualificaes. necessrio,
deixar bem claro, que o candidato participar do processo de seleo. Essa forma de
recrutamento integra a empresa e seus funcionrios, de maneira que os funcionrios
se sentem prestigiados e tambm co-responsveis ao recomendar amigos ou
conhecidos.
Intercmbio com outras empresas: utilizado por empresas de uma mesma localidade,
como ajuda mtua entre empresas. Ocorre atravs da troca de currculos e fichas de
inscrio de cadastro de candidatos e surgindo uma vaga, a empresa solicita s
demais os currculos ou fichas de inscrio para o recrutamento. O setor deve tomar
27
_______2 mdulo
cuidado para no enviar os dados de candidatos que pediram sigilo do seu pedido de
emprego.
Anncios de imprensa jornais e revistas: o setor de recrutamento deve ficar atento para
selecionar os anncios de jornais e revistas que atingem o pblico alvo do
recrutamento, seno vai gastar dinheiro sem o efetivo retorno. Os classificados de
imprensa jornais e revistas so meios de recrutamento mais utilizados pelas
empresas para contatar candidatos ao preenchimento de vagas. Anncios nesses
meios custam caro, por essa razo, h necessidade de uma cuidadosa programao,
desde sua concepo at a escolha do veculo adequado para divulgao.
necessrio observar alguns aspectos, quanto aos anncios:

Escolha do jornal ou revista: est ligada ao tipo de cargo aberto e ao pblico que l um
determinado jornal ou revista. Deve-se procurar informaes sobre as pessoas que
lem determinados jornais ou revistas, antes de publicar um anncio. Uma forma de
tomar conhecimento a de procurar acompanhar os anncios que so publicados nos
jornais da sua regio.
Quanto ao tamanho: tamanho no se relaciona com eficincia. Portanto, um anncio
de grandes dimenses pode no atingir o objetivo. Assim, o tamanho ideal de um
anncio est relacionado principalmente com o tipo de cargo oferecido, urgncia de
contratao dos candidatos a atingir.
Distribuio do texto: deve-se levar em conta os seguintes aspectos:
utilizao de tipos grficos, dando ao anncio a simplicidade e nfase

necessrias;
destaque para a titulao direta e correta dos cargos oferecidos;
localizao adequada da empresa anunciante;
qualificao para o cargo apresentada de forma clara, direta e resumida;
referncia correta remunerao.
Anncio aberto, semi-aberto ou fechado: O anncio funciona como uma espcie de

carto de apresentao da empresa, desde que bem elaborado. Depende do objetivo
que a empresa quer atingir. Existem casos em que a empresa pode se identificar e em
outros no, depende da confiabilidade ou no da vaga, sendo que existem trs tipos de
anncio: aberto, semi-aberto e fechado.
Anncio aberto: identifica a empresa que est procurando os profissionais para
ocuparem as vagas oferecidas. Traz segurana ao candidato.
CAF RONALDO LTDA
CONTRATA
Vendedores
Requisitos:
- Experincia comprovada 02 anos
- Conhecimento em atacado e varejo
- Habilidade comercial
- Possuir Conduo prpria
Oferece:
- Salrio fixo
- Comisso
- Ajuda de custo
Interessados enviar curriculum para o e-mail: esse_email_nao_existe@caferonaldo.com.br
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_______2 mdulo
Anncio semi-aberto: no possui a identificao da empresa, porm so dadas

informaes superficiais, tais como o setor ou o ramo de atividade. H uma prseleo ao exigir que os candidatos remetam seus currculos para o endereo do
veculo divulgador do anncio, ou empresa de consultorias que esto trabalhando no
processo. Assim, o anunciante quer evitar que o funcionrio se apresente diretamente
na empresa, mas pelo menos h noo do tipo de segmento da empresa (construo
civil, comrcio, telecomunicaes, etc.) ao candidato.
Distribuidora de produtos alimentcios
necessita para contratao imediata:
AUXILIAR
DE COZINHA
Com experincia em rotinas de produo de saladas
Enviar CV para Regina:
E- mail: esse_email_nao_existe@terra.com.br
Anncio fechado: traz insegurana e desconfiana ao candidato e deve ser utilizado

somente quando a empresa precisa manter segredo da vaga para seus funcionrios ou
para o seu pblico externo. Por exemplo, candidatos empregados podem desistir de se
candidatar vaga, por receio de no saber qual a empresa que est chamando.
Tcnica (o) em Nutrio

Experincia em superviso de no mnimo 6 meses. Conhecimento
geral da rea de boas prticas de fabricao, com perfil de liderana e dinamismo.
Remunerao compatvel c/ mercado, mais benefcios.
Enviar curriculum vitae para o balco
De anncios deste jornal sob n 1600
Praa do Japo, 1252 Centro
Curitiba 80.930 210-PR
Dia da semana: normalmente h um dia da semana prprio, no qual os candidatos esto
acostumados a ler, ou seja, no dia da semana que mais saem classificados, mais concorrido,
mas tem mais chances de atingir o pblico-alvo.
Chamativo : ser apelativo com as qualidades da empresa:
Lder no seu segmento de mercado
Excelente ambiente de trabalho
Ocupante do cargo ir reportar-se ao presidente da empresa
Salrio compatvel com o mercado
30 anos o melhor no segmento
Plano de benefcios.
Ttulo do cargo oferecido: o ttulo do cargo oferecido deve ser evidenciado no anncio, pois a
pessoas que procuram emprego nos classificados se interessam por primeiro pelo ttulo.
Descrio resumida e precisa dos requisitos bsicos da vaga e do cargo: descrever
resumidamente o perfil da vaga, descrever os conhecimentos e experincias necessrias e
desejveis, que o candidato deve possuir para satisfazer as necessidades da funo. Indicar,
tambm, se possvel a posio do superior hierrquico, colegas subordinados e a perspectiva da
carreira.
29
_______2 mdulo
Condies oferecidas: quando no h estratgia de marketing, as condies oferecidas quanto

ao clima da empresa, salrio, benefcios e outras peculiaridades devem estar presentes.
Apresentao do candidato: ao final do texto do anncio necessrio mencionar se o candidato
deve apresentar-se ou enviar currculo para o endereo citado ou na caixa postal. No caso de
anncio fechado e semi-aberto, tradicional a solicitao de envio de currculos para a caixa
postal da empresa ou da agncia de publicidade que elaborou a montagem do classificado.
Eficcia do anncio: a eficcia de um anncio caracterizada por atingir o seu objetivo final, o
qual refletido nos candidatos aprovados. Assim, um anncio pode ser tecnicamente bem
elaborado, mas no atingir sua finalidade de atrair bons candidatos para preencher as vagas
oferecidas.
Um anncio, via de regra, traz mais quantidade do que qualidade de candidatos
interessados. Por isso, um bom anncio traz quantidade e relativa qualidade de candidatos.
Deve-se escolher o veculo certo, porm se os resultados finais no forem compensadores,
cabe analisar cuidadosamente as causas do insucesso, reprogramando o anncio com as devidas
correes.
Agncias de Emprego
So intermedirias entre a empresa e o mercado de trabalho que se dedicam a recrutar
candidatos em todos os nveis de mo-de-obra, desde a no-qualificada at o mais alto nvel
profissional.
H trs tipos de agncia que atuam nos grandes centros urbanos, denominadas de
tradicional, consultorias para empresas e consultorias para empregados.
Tradicionais: so as que mais recrutam pessoal operacional, administrativo e tcnico
de nvel mdio. Com qualidade mdia, cobram taxa por ocasio do aceite do candidato
pela empresa entre 80% a 100% do salrio inicial. dada uma garantia do servio
executado e, no caso de no aceitao do candidato, aps o perodo de experincia, a
agncia se compromete a oferecer candidatos substitutos. Tambm, possuem servios
de funcionrios temporrios.
Consultorias para empresas: os chamados headhunters (caadores de cabea),
prestam servios de alto nvel e atual, principalmente no recrutamento de executivos. O
custo cobrado por essas empresas em torno de 30% e 40% do salrio anual do
candidato admitido. um custo alto, mas condizente com o trabalho oferecido, que em
geral, de bom nvel, sendo uma excelente forma de recrutamento para executivos
desde que a empresa possa arcar com os custos.
Consultorias para candidatos: prestam servio para pessoas que buscam novo
emprego, preparam os currculos dos candidatos com tima apresentao e
vocabulrio rico, onde fazem um trabalho de mala direta nas empresas. Quando a
empresa quer conhecer o candidato, entra em contato com a empresa. Caso contrate,
no haver custo para a empresa, pois o honorrio pago pelo candidato agncia.
importante realizar uma anlise detalhada nos currculos, j que eles apresentam
excelente redao visando esconder os pontos negativos dos candidatos, bem assim,
os mesmos so preparados previamente para a entrevista.
As vantagens de utilizao de uma agncia de empregos eficiente e idnea so:
Todo o atendimento e a triagem dos candidatos so de responsabilidade da agncia,

evitando esse trabalho por parte da empresa.
Rapidez, quando a agncia j dispe de um bom cadastro de candidatos em potencial.
H muitos candidatos que preferem deixar seu currculo com diversas agncias do que nas
30
_______2 mdulo
empresas.
Outras formas de recrutamento externo:
Anncios em outras mdias: rdio, televiso, folhetos distribudos em ruas so usados mais
raramente, uma vez que os resultados no justificam as despesas. Nestes casos, pode ser
observado critrio semelhante para a redao do texto, ao dos anncios em jornais e revistas.
Recrutamento em escolas: tima opo, principalmente pelas empresas que pretendem treinar
jovens funcionrios. As escolas podem ser utilizadas no recrutamento de candidatos para diversas
vagas na empresa: estagirios, administrativos, tcnicos e mdia gerncia.
Recrutamento Universitrio: constitui um grande potencial para o preenchimento de cargos
tcnicos e administrativos de nvel superior. No entanto, o recm-formado pode se tornar uma
ameaa estrutura vigente da empresa por causa de suas novas idias adquiridas no meio
acadmico.
Recrutamento de estagirio:
Contato com Universidades e Escolas, Agremiaes Estudantis, Diretrios
Acadmicos, Centros de Integrao Empresa-Escola: para divulgar as oportunidades
oferecidas, muitas empresas desenvolvem programas de recrutamento com as instituies
citadas.
Casa Aberta: convida-se, por exemplo, estudantes do ltimo ano a visitar as instalaes
da empresa, oferecendo almoo e ao final indaga se algum gostaria de preencher uma
ficha de solicitao de emprego.
Internet: criao no site da empresa de um campo que possibilite s pessoas o cadastro
em processos de recrutamento, do tipo trabalhe conosco, no qual recebe constantemente
currculos. Tambm, anunciar no site as vagas disponveis, aceitando somente os
currculos relacionados com a rea selecionada. A empresa deve configurar o seu site pela
maneira que queira receber as informaes dos candidatos.
Feira de empregos: pela participao da empresa em feira de empregos patrocinada por
determinada entidade, como uma escola ou associao de empresas. Pode, tambm, a
empresa fazer sua feira de emprego, o ideal que seja feita em um nico dia.
Recrutamento em Entidades Governamentais: o governo mantm o rgo chamado SINE, que
pode ser utilizado pelas empresas como fonte de recrutamento.
Contatos com Sindicatos e Associaes de Classe: no apresenta o mesmo rendimento dos
sistemas anteriores, porm tem a vantagem de envolver outras organizaes, sem elevar os
custos. (Sindicatos, Conselhos Regionais, etc.)
Recrutamento em Associaes Cientficas: raramente utilizado pelas empresas, como exemplo
citamos algumas associaes:
Conselho Regional do Nutricionista
http://www.crn3.org.br
Sindicato dos Tcnicos em Nutrio
http://www.sintenutri.com.br
31
_______2 mdulo
Recrutamento em Congresso e Convenes: uma fonte no muito utilizada pelas empresas,

utilizada no recrutamento de profissionais tcnicos e consiste em enviar a congressos e
convenes representantes da empresa com a finalidade de contatar participantes ou expositores
e verificar a possibilidade de recrut-los.
Conferncias e Palestras em Universidades e Escolas: no sentido de promover a em presa e
criar uma atitude favorvel, relatando o que a organizao, quais so seus objetivos, sua
estrutura e as oportunidades de trabalho que oferece, por meio de recursos audiovisuais (filmes,
slides, etc.).
Recrutamento em outras localidades: quando o mercado de recursos humanos est bastante
explorado na localidade, a empresa pode fazer o recrutamento em outras localidades, atravs de
viagens, instalando-se em hotis, onde faz promoes locais por rdio e imprensa. Os candidatos
devem transferir-se para a cidade sede da empresa, com benefcios e garantias, depois de um
perodo de experincia.
Recrutamento misto
Na prtica, as empresas nunca fazem apenas recrutamento externo. Ambos se
complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a
posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro
empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida.
Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma
soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja,
aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.
O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistemas:
1. Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele no
apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de recursos
humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal
qualificado, a curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando
candidatos externos altura, lana mo de seu prprio pessoal, no considerando de
inicio, os critrios acerca das qualificaes necessrias.
2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente
resultados desejveis. A empresa d prioridade a seus empregados na disputa das
oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte para o recrutamento
externo.
3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. o caso em que a
empresa est mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja atravs de
input ou atravs da transformao de recursos humanos; geralmente, uma boa poltica de
pessoal d preferncia aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade
de condies entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que no est
desqualificando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condies de sadia
competio profissional.
e) Seleo de pessoal
A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o
cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos
cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do
pessoal (CHIAVENATO).
32
_______2 mdulo
O critrio de seleo baseia-se em dados e informaes a respeito do cargo a ser

preenchido. As exigncias so especificaes do cargo que tem por objetivo dar maior clareza e
preciso seleo do pessoal para o cargo em foco.
Entre os candidatos, h grandes diferenas individuais fsicas (estatura, peso, sexo,
constituio fsica, fora, visual e auditiva, resistncia fadiga) e psicolgicas (temperamento,
carter, aptido, inteligncia, etc.), que levam as pessoas a se comportarem e perceber situaes
de forma diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas
ocupaes da empresa.
O fato do melhor candidato no ser selecionado est relacionado a dois problemas bsicos
que o processo de seleo visa solucionar: a adequao do homem ao cargo e a eficincia dele
no cargo. Assim, pode ser que o melhor candidato est relacionado eficincia no cargo,
desconsiderando sua adequao, ou, ainda, ser o melhor devido adequao ao trabalho, tendo
como conseqncia uma tima eficincia.
A seleo tem, de um lado, as especificaes indispensveis do cargo a serem
preenchidas e, de outro lado, candidatos totalmente diferentes para ocupar a vaga disponvel.
Tornando-se, assim, como um processo basicamente de comparao e de deciso.
A deciso deve ser tomada como um processo real e comparao entre os requisitos do
cargo e o perfil das caractersticas dos candidatos, assim temos:
Requisitos do cargo: requisitos solicitados do ocupante por exigncia do cargo
descrio do cargo
Perfil: obtido por meio de aplicao de avaliaes tcnicas de seleo
Quando os requisitos ao cargo exigirem mais que do perfil das caractersticas que o
candidato oferece, diz-se que o candidato no tem condies para ocupar o cargo pretendido,
assim temos:
Quando o cargo e o candidato so iguais, diz-se que o candidato tem as condies ideais
para ocupar o cargo.
Quanto mais os requisitos do cargo forem menores que o perfil do candidato, diz-se que o
candidato tem mais condies de que as caractersticas exigidas pelo cargo.
A comparao desenvolvida pelo departamento de Seleo do setor de Recursos
Humanos da empresa, atravs de psiclogos para tal tarefa, para que o processo de seleo
tenha bases cientfica e estatstica definidas.
Atravs da comparao, o setor de Seleo recomenda ao setor requisitante um ou mais
candidatos que foram aprovados na seleo. A deciso de escolha, de aceitao ou de rejeio
caber ao departamento requisitante ou a seu superior imediato.
A deciso final de contratar ou no os candidatos de responsabilidade do departamento
requisitante. No entanto, o setor de Seleo interfere no processo de deciso sempre que houver
grande quantidade de candidatos, atravs das tcnicas de seleo. O que pode ocorrer, o
referido setor indicar um entre os candidatos participantes.
HABILIDADES DO SELECIONADOR
Sensibilidade em relao ao que o mercado quer.

Conhecer bem a cultura da organizao.
Possuir uma viso macro do negcio, para buscar o profissional certo.
Possuir vida associativa e contatos com outras empresas por meio de associaes.
Maior contato com gestores, supervisores, coordenao e gerncia.
Poder de deciso.
Atuar como consultor.
Conhecer competncias que esto sendo exigidas para o perfil do candidato.
Agilidade e planejamento juntamente com o nvel de preparo que essa pessoa tem para
33
_______2 mdulo
mudanas.
O recrutador e selecionador participam das atividades da rea solicitante buscando
melhores resultados, e no o simples preenchimento da vaga disponvel.
Em algumas empresas que terceirizam parcial ou integralmente o recrutamento e seleo
atravs de empresas prestadoras desses servios, as quais instalam unidades, postos de
atendimento especializado no cliente, realizando o processo de seleo, monitoramento das
atividades, atendimento aos candidatos, bem como vivenciando o ambiente e a cultura da
empresa.
f) Formas de seleo
O setor dever, no seu dia-a-dia, tomar decises a respeito da contratao de funcionrios,
mesmo sendo que no o referido setor que decide. Para auxiliar na definio das sries de
medidas, o selecionador dever diferenciar COLOCAO, SELEO e CLASSIFICAO DE
PESSOAL.
Colocao
No inclui a categoria de rejeio no h reprovao.
H um cargo vago para um nico candidato apresentado. O candidato apresentado deve
ser admitido sem sofrer reprovao alguma.
01 vaga 01 candidato
Mesmo, assim, deve ser observada e acompanhada todo o processo para que no haja
incluso indevida do candidato com o cargo, numa anlise bem profissional.
Este modelo no deve ser visto como uma ao de protecionismo, uma vez que dentro do
prprio conceito de seleo, h o homem certo para o lugar certo. No portanto, o modelo mais
adequado, mas pelo lado operacional o mais econmico, tanto na utilizao do tempo no
processo, custos, como na satisfao do solicitante .
Seleo
Um cargo vago e vrios candidatos, cada candidato comparado com os requisitos
exigidos pelo cargo que pretendem preencher, ocorrendo a aprovao ou rejeio.
O modelo baseia-se na hiptese de que das necessidades principais a serem satisfeitas
pertencem empresa, sendo que o perfil do cargo j est definido.
01 vaga vrios candidatos
Ocorre esta situao em um mercado de trabalho em que a oferta de empregos/vagas
menor que a procura/candidatos.
No modelo de seleo o cargo est ajustado, apenas aguardando o ocupante, o qual no
pode ajustar o cargo nas suas expectativas e necessidades.
Classificao
Vrios candidatos para vrios cargos. Cada candidato comparado com os requisitos
exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Podendo o candidato ser aprovado ou rejeitado
para determinado cargo e aceito para outro.
Vrias Vagas Vrios Candidatos
34
_______2 mdulo
Esse modelo procura utilizar os talentos de todos os membros da sociedade, canalizar as

pessoas para aquelas posies disponveis na empresa e satisfazer plenamente suas aptides.
O modelo de classificao de pessoal apresenta grandes vantagens sobre o modelo de
seleo, principalmente no que se refere proporo de candidatos aproveitados no processo.
utilizado com freqncia quando uma empresa pretende abrir uma nova filiar ou linha de produo
tendo diversos cargos em aberto, onde o candidato no pode preencher um perfil de um cargo,
mas pode preencher outro.
Dois requisitos fundamentais colocam-se na base de qualquer programa de classificao
bem sucedido:
A existncia de testes capazes de proporcionar informaes diferencialmente relacionadas
aos vrios tratamentos.
Tambm, a existncia de modelos matemticos que permitam ganho mximo nas decises
ou simplesmente padres quantitativos de resultados.
g) Currculo
O currculo contm o resumo da experincia de trabalho do candidato: datas, nome das
empresas, ttulo das funes e detalhes envolvidos com cada situao. Indica, tambm, os
objetivos, as qualificaes, a trajetria profissional, a escolaridade e os cursos de especializao,
bem assim, os dados pessoais do candidato. o instrumento inicial para a seleo de pessoal.
Deve-se ter muito claro o perfil desejado do candidato, pois nas entrelinhas um currculo
pode revelar instabilidade ou estagnao nos empregos anteriores, alto ou baixo grau de
atualizao profissional, redao boa ou ruim, desorganizao, etc.
O currculo pode ser tendencioso, por isso necessria uma anlise mais detalhada desse
documento. um indicador, uma referncia e com base nele que devem ser marcadas as
entrevistas com os candidatos. Para se ter mais segurana, as informaes constantes no
currculo devem ser checadas (com o prprio candidato e por suas informaes).
O currculo determina uma estratgica para a entrevista, visando aos objetivos do cargo
em aberto.
As etapas na anlise de currculo so:
Usar o currculo para estabelecer os detalhes gerais

Nome
Endereo
Nmero do telefone
Educao
Treinamento
Experincia profissional: data, nome da empresa e descrio das funes
Envolvimento profissional e comunitrio
Lazer e diverso
Planejar quais reas de informao preciso explorar ou sondar mais especificamente
na entrevista
No julgar o candidato. Essa etapa somente para formular hipteses e no
concluses.
Para avaliar a experincia profissional do candidato ser necessrio:
Identificar se o candidato tem uma experincia profissional adequada para fazer o

trabalho pelo qual est sendo entrevistado.
Observar coisas especficas como responsabilidades do candidato em cada posio.
Verificar quais os segmentos das empresas para as quais trabalhou, a quem se
35
_______2 mdulo
reportava e de quais projetos tomou parte.

Constatar os resultados, verificar como o candidato conseguiu e a importncia desta
conquista para a empresa e o produto ou projeto em que ele esteve trabalhando.
Analisar evidncias de que o candidato j desempenhou com sucesso o tipo de
trabalho para o qual est sendo selecionado.
Ao contratar algum para uma posio em vendas, por exemplo, solicitar depoimento
sobre qualquer experincia em vendas. Pedir opinio sobre como seria visitar um tipo
de cliente que seus vendedores visitam.
Sobre a formao acadmica:
O ideal que possua evidncias de educao aps o nvel secundrio, verificando

exatamente que tipo de educao o candidato seguiu. A formao acadmica deve
corresponder ao perfil exigido.
Precauo com candidatos que tenha alto nvel de educao fora da rea em que se est
exigindo da funo.
Verificar se as matrias foram mais prticas ou tericas, para a soluo de problemas reais
em oposio s teorias sobre o que deveria e poderia ser feito.
Carreira Profissional e suas realizaes

Pela anlise da carreira profissional possvel determinar muitos aspectos sobre a
compatibilidade do candidato com o trabalho olhando para o seu comportamento no passado.
Se a pessoa progrediu rapidamente, provavelmente espera continuar da mesma maneira,
o que pode ser um indicador de frustrao se a empresa no lhe proporcionar indicador idntico.
Verificar progressos na carreira, em quais momentos assumiu responsabilidades e
desafios.
Caso o candidato teve vrios empregos sem nenhum progresso significante, pode ser
identificado como falta de dedicao e ambio e que evitou responsabilidade.
Verificar se o funcionrio passou mais de cinco anos em um mesmo emprego, explorar os
motivos e justificativas.
Verifique as seguintes hipteses, referente s anlises acima:
Procure estabilidade na carreira: cautela com os funcionrios que mudam com freqncia
de emprego, principalmente se no houver avano de nvel de carreira e se no h
redundncias.
Enfoque nos recursos portteis: procurar habilidades palpveis, experincias,
treinamentos, perspiccia. Contribuiro ou no com as caractersticas da funo a ser
contratada.
Habilidade de comunicao: o currculo uma primeira idia das habilidades de
comunicao do candidato. Ele deve ser bem organizado e seu contedo simples e
sucinto. No deve aceitar composies confusas ou escritas mo, erros, riscos e
rabiscos, margens tortas e erros de gramtica ou de escrita. Os erros podem se repetir no
trabalho.
Indicadores de atitudes: Por exemplo, deixaram a empresa por discordncia de sua
poltica. um indicativo que no se ambienta com facilidade nas empresas.
Acompanhamento do candidato: se o candidato ligar para saber se o currculo chegou,
considerar que agiu com maturidade e profissionalismo. Atentar se ele foi incmodo (com a
telefonista, recepcionista, etc.), bom saber essas atitudes, pois ter o mesmo
comportamento com seus clientes e colegas.
36
_______2 mdulo
Ordenamento dos currculos

Separar os currculos por candidatos que no esto dentro do perfil e focar nos que se est
mais interessado, da seguinte forma:
Em duas pilhas: uma com aqueles que esto claramente adequados com as exigncias e
outra daqueles que no so adequados. Os no adequados devem ser avisados de
imediato e os adequados reservados para entrevistas (caso de poucos currculos).
Em trs pilhas: uma pilha para os candidatos adequados, outra para os inadequados e
uma terceira para aqueles que chamam sua ateno. Este sistema utilizado quando se
tem um grande nmero de currculos para separar.
h) Demisso
O procedimento na demisso de colaboradores se dar atravs de uma comunicao
formal onde constar: a forma, se sem justa causa ou com causa, data do desligamento, aviso
prvio (dispensa ou no) e data para acerto de contas.
O colaborador tem os seguintes direitos garantidos pela Consolidao das Leis
Trabalhistas (CLT): aviso prvio, saldo de salrios, frias integrais, frias proporcionais, 13
integral e proporcional e multa rescisria, para dispensa sem justa causa;
J para dispensa com justa causa, tem direito somente a saldo de salrios, frias vencidas (e se
houver 13).
exigido o exame mdico demissional, baixa na Carteira de Trabalho e Previdncia
Social, registro demissional nas fichas de registro do empregado e homologao da resciso,
normalmente no sindicato da categoria ou na falta deste na Delegacia do Trabalho.
DISPENSA POR JUSTA CAUSA
Segundo o Mestre Carrion, justa causa o efeito emanado de ato ilcito do empregado
que, violando alguma obrigao legal ou contratual, explicita ou implcita, permite ao empregador
a resciso do contrato sem nus (pagamento de indenizaes ou percentual sobre o depsito do
FGTS, 13 salrio e frias, estes dois proporcionais).
Para sua validade, so os seguintes os requisitos a serem observados quando da dispensa
com justa causa:
que se constate com segurana a autoria da infrao, confirmando a prtica pelo
trabalhador acusado da falta;
existncia de dolo ou culpa com relao ao fato ou omisso, pois somente se justifica a
dispensa por justa causa caso o empregado tenha agido intencionalmente, ou pelo
menos com negligncia, imprudncia ou impercia. A falta pode ser atenuada levandose em considerao a maior simplicidade de formao pessoal, cultural e profissional
do trabalhador;
o fato tem de estar previsto legalmente (hipteses do art. 482, da CLT ou casos
esparsos previstos para os trabalhadores em situaes especficas e integrantes de
determinadas categorias, como veremos no tpico seguinte);
a iniciativa de rescindir o contrato tem de ser imediata (lapso de tempo razovel sugere
perdo), s se justificando tempo razovel quando existente procedimento
administrativo instaurado para apurao do ocorrido;
preciso que a falta seja grave o suficiente para justificar a dispensa, pois para faltas
mais leves existem penas mais brandas (proporcionalidade), que de forma menos
gravosa permitem a ressocializao do empregado;
inexistncia de perdo tcito ou expresso (ex: o transcurso de tempo razovel, sem
iniciativa do empregador para a resciso, implica perdo tcito). A lei no previu
nenhum prazo. O mesmo ser ampliado, naturalmente, caso haja procedimento
37
_______2 mdulo
administrativo instaurado para apurao do ocorrido. O parmetro fornecido pela CLT,

e utilizado em situaes disciplinares concretas, o do art. 853, da CLT, que concede
ao empregador prazo decadencial de trinta dias para o ajuizamento de inqurito para
apurao de falta grave, quando o caso seja de relativa complexidade e necessite de
apurao;
relao de causa e efeito, pois o motivo da resciso tem de ser a falta cometida (no
endossado pelo Direito a conduta de conceder perdo e, em seguida, diante de nova
falta do trabalhador promover-lhe a dispensa. A no ser que a prtica seja contumaz,
fracionada enseje apenas as sanes mais leves, e reiterada que justifique a
despedida justificada);
non bis in idem. preciso que o fato ainda no tenha sido punido (no possvel, por
exemplo, suspender o empregado em razo da falta cometida e em seu retorno, pelo
mesmo fato, promover-lhe a dispensa);
que sejam observadas as condies objetivas do caso (personalidade e passado
profissional do empregado);
a falta alegada para o despedimento no pode ser substituda e nem reforada por
outra;
que a falta traga repercusso para a imagem da empresa ou ofenda clusula contratual
(essa regra no absoluta, como se observa do mencionado artigo, que prev a
despedida motivada para os casos de incontinncia de conduta condenao criminal,
embriaguez habitual etc.);
ausncia de discriminao (se foram vrios os empregados praticantes de uma mesma
irregularidade, todos devem ser punidos igualmente).
5.5.
Escalas
5.5.1. Escala de folgas

um quadro, onde se indica os dias em que um determinado colaborador ser afastado
do servio para descanso semanal ou correspondente a algum feriado.
Os dados na elaborao de escalas de folgas so:
Procurar ser justo na distribuio de sbados, domingos e feriados;
Distribuir eqitativamente, de maneira que haja aproximadamente o mesmo nmero de
colaboradores todos os dias, diminuindo o pessoal somente nos dia em que haja uma
real diminuio do servio;
Levar em considerao as capacidades e aptides dos funcionrios de modo a ter uma
equipe eficiente todos os dias;
Colocar prioritariamente os interesses do servio e depois dos colaboradores e
distribuir eqitativamente as folgas entre as diversas categorias profissionais;
Estabelecer como norma no trocar folgas depois que a escala for afixada.
A periodicidade de folgas existente de folgas semanais, mensais, quinzenais, bimestrais
etc.
A legislao trabalhista prev que o espao entre as folgas no pode ser maior do que 7
dias.
5.5.2. Escala de servio

elaborada a partir da escala de folgas e tem a finalidade de distribuir as diversas tarefas
do dia entre os funcionrios presentes.
38
_______2 mdulo
Os cuidados na elaborao so:

Adequar a distribuio ao cardpio;
Essa escala deve ser afixada junto com o cardpio;
Levar em considerao a categoria funcional;
No dar atribuies de serventes a cozinheiros e vice-versa;
Levarem considerao gostos, aptides e capacidades sempre que possvel;
Ser justo a distribuio de tarefas consideradas desagradveis.
5.5.3. Escala de frias

Tem a finalidade de planejar o perodo de frias dos colaboradores durante o ano. Os
cuidados durante a elaborao so:
Elaborar anualmente no ano anterior, em novembro ou dezembro;
Colocar prioritariamente os interesses do servio e depois dos colaboradores.
5.6.
Rotina e roteiros
5.6.1. Rotina
fundamental execuo das numerosas atividades que nela se desenvolve a cada
momento. A existncia de rotinas gera a desorganizao, comprometendo o funcionamento da
entidade (MEZOMO, 1994).
Cada tarefa descrita atravs das rotinas. Seu cumprimento uma forma de mensurao
do desempenho, fornecendo subsdios valiosos para a tomada de decises. A incorreo ou a
falha destas, representa quase sempre a prestao desqualificada de um servio (MEZOMO,
1994).
5.6.2. Roteiros
a determinao das aes, que cada funcionrio deve executar num determinado
perodo (MEZOMO, 1994).
5.7.
Funes da equipe de trabalho
Todo empregado ao ingressar em um novo emprego espera receber da organizao uma

descrio de seu cargo e de sua funo. Deseja saber que autoridade tem para tomar decises
por sua prpria iniciativa e at onde vai sua subordinao organizao.
A descrio de cargos e funes tarefa bsica indispensvel para qualquer programa do
servio de recursos humanos e para a formao do prprio quadro de pessoal.
No se deve selecionar ou treinar pessoal, nem determinar o valor de um cargo ou o
mrito de um colaborador, se no tivermos uma idia clara e registrada por escrito, do que se faz
neste cargo e quais os requisitos pessoais necessrios para seu bom desempenho. Trata-se de
uma tcnica essencial a todos os nveis da administrao de recursos humanos.
As vantagens de determinar as funes da equipe de trabalho so:
define claramente as atribuies de cada um;
elimina ansiedade ou expectativa nos colaboradores por no saberem o que se espera
deles;
fornece base para melhorar seleo de pessoal;
39
_______2 mdulo
facilita a definio da necessidade de treinamento;

complemento do organograma;
fornece subsdios para os planos de carreira;
estabelece as relaes normais de trabalho;
define parmetros para avaliao de desempenho e promoes indicando o sentido e
direo a tomar.
A principal desvantagem que geralmente as descries de cargo no so divulgadas

pelas empresas e so consideradas confidenciais.
5.7.1. Organograma
Para haver entrosamento entre as diversas reas e funes, atuantes no restaurante
preciso estabelecer os diversos nveis de hierarquias (responsabilidades e graus de autoridade). A
diviso do trabalho fornece diferentes modelos de estrutura de autoridade observadas no
organograma. O organograma um grfico que evidencia os cargos administrativos, a hierarquia
e o fluxo de autoridade. H diversas formas de apresentar um organograma (Figura 3 e 4).
Um organograma deve definir:
1- A situao do servio em conjunto;
2- O nvel de hierarquia na empresa, e saber a quem se reportar;
3- Identificar o nvel de responsabilidade;
4- Como se dividem seus campos de trabalho;
5- Os canais de comunicao entre os setores ou rgos;
6- As equipes encarregadas de executar o servio
7- O pessoal subalterno necessrio realizao destas operaes.
As ligaes hierrquicas so representadas de 3 formas fundamentais:
- Autoridade de linha: o poder direto da chefia imediata em relao aos subordinados,
representado pela linha vertical (Figura 5).
- Assessoria: refere-se ao aconselhamento por especialistas sem que estes interfiram no
trabalho dos subordinados (Figura 6).
importante salientar que, o organograma pode ser modificado sempre que necessrio,
diante de seus fundamentos.
Figura 3. Organograma Clssico.
Nutricionista chefe
Nutricionista de
produo
TND
produo
Nutricionista
clnica
Nutricionista
marketing
TND
clnica
40
_______2 mdulo
Figura 4. Organograma em Barras.

Nutricionista chefe
Nutricionista de produo
Nutricionista clinica
Nutricionista marketing
TND produo
TND clnica
Figura 5. Organograma Autoridade de Linha.

Nutricionista chefe
Nutricionista de
produo
Nutricionista
clnica
TND
produo
Nutricionista
marketing
TND
clnica
Figura 6. Organograma Autoridade de Assessoria.

Nutricionista chefe
Nutricionista
assessora
Nutricionista de
produo
Nutricionista clnica
Nutricionista
marketing
41
_______2 mdulo
5.7.2. Como planejar?

Cargo o conjunto de funes assemelhadas e ou complementares, executadas por um
ou mais indivduos na organizao. O cargo plural, ou seja, para cada cargo pode haver uma ou
vrias pessoas numa mesma empresa, executando a tarefa.
A descrio de cargos relaciona as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo,
enquanto as especificaes se preocupam com os requisitos necessrios ao ocupante. Os termos
da descrio compreendem: o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo (o que o
ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a
execuo dessas atribuies ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz).
Os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao colaborador que desempenha
sua funo, e proporcionam os meios pelos quais os colaboradores contribuem para o alcance
dos objetivos da empresa.
A anlise de cargos realizada sobre os seguintes itens:
1. Conceituao e reas de requisitos: tem como objetivo estudar e determinar todos os
requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo
cargo, para seu desempenho adequado. Esta tarefa envolve um aprendizado cuidadoso
de cada cargo a fim de descobrir o que o cargo inclui, o que o empregado faz, como o
faz, em que condies e quais as qualificaes especiais que ele deve possuir.
Geralmente, a anlise de cargos concentra-se em quatro reas de requisitos quase
sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo. Cada uma dessas reas dividida,
normalmente, em vrios fatores de especificaes, que funcionam como ponto de
referncia para se poder analisar uma grande quantidade de cargos de forma objetiva.
1.1 Mentais: so os requisitos mentais que o empregado deve possuir para
desempenhar adequadamente as funes exigidas pelo cargo. Os fatores de
especificaes so:
a) Instruo essencial (mnimo grau de escolaridade solicitado para exercer o cargo);
b) Experincia anterior essencial (exerceu o mesmo cargo, ou funes similares em
outras empresas);
c) Adaptabilidade ao cargo (*);
d) Iniciativa necessria (o nvel de ateno necessria para a ocorrncia de situaes
novas e qual a velocidade precisa para a reao nestas circunstncias) (*);
e) Aptides necessrias (*).
Obs: (*) os 3 ltimos tpicos esto mais relacionados com os aspectos psicolgicos do
indivduo, geralmente investigados no processo seletivo.
Outros fatores como inteligncia, capacidade de julgamento e sociabilidade tambm
devem ser levados em considerao e para tanto por vezes so aplicados testes
psicolgicos.
1.2 Fsicos: so os requisitos relacionados com o esforo fsico e mental solicitado pelo
cargo, bem como a fadiga provocada. Considera tambm a compleio fsica exigida do
ocupante para o adequado desempenho do cargo.
a) Esforo fsico necessrio;
b) Concentrao visual;
c) Destreza ou habilidade;
d) Compleio fsica necessria.
1.3 Responsabilidades envolvidas: considera a responsabilidade que o colaborador tem
42
_______2 mdulo
com relao superviso direta ou indireta do trabalho de seus subordinados, alm do

seu desempenho normal e de suas atribuies. Engloba os seguintes fatores:
a) Superviso de pessoal (subordinados diretos e/ou indiretos que recebem orientao
para o seu trabalho, ou seja, quantas pessoas esto sob sua responsabilidade,
realizando atividades que esto sob seu propsito);
b) Material, ferramenta ou equipamento (*);
c) Dinheiro, ttulos ou documentos;
d) Contatos internos ou externos;
e) Informaes confidenciais.
(*) Dentre os equipamentos utilizados, incluem-se os EPIs (Equipamentos de Proteo
Individual).
1.4 Condies de trabalho: considera as condies do local de trabalho, onde o
empregado exerce as funes do cargo, exigindo dele adaptabilidade, com a finalidade
de manter sua produtividade e seu rendimento nas funes. Avalia o grau de adaptao
do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando o seu desempenho.
Representa fatores especficos como:
a) Ambiente de trabalho (iluminao, temperatura rudo, mobilirio, relacionamento
interpessoal etc);
b) Riscos (a desqualificao e ineficincia de qualquer elemento disposto no ambiente de
trabalho, impedindo ou simplesmente atrapalhando o bom rendimento das tarefas
executadas).
2. Mtodos freqentemente utilizados para descrio e anlise de cargos: o analista do
cargo pode ser um funcionrio especializado, o prprio analista de cargos, como pode
ser o chefe do departamento onde est localizado o cargo a ser descrito e analisado,
como ainda pode ser o prprio ocupante do cargo.
a) Observao: neste mtodo a anlise do cargo feita atravs da observao direta e
dinmica do ocupante enquanto ele realiza suas atividades. O empregado responsvel
pelo registro dos dados, anota os pontos-chave de sua observao na prpria folha de
anlise de cargos. Por vezes somente este mtodo no suficiente para se obter uma
anlise precisa, sendo assim, so realizadas entrevistas e discusso com o empregado
ocupante do cargo ou at com o seu supervisor, como mtodos complementares, visto
que so considerados tambm bastante eficientes.
- Como feito? Pelo registro das informaes realiza-se uma observao direta com o
empregado responsvel pelo cargo, ou seja, o primeiro funcionar de maneira ativa,
escrevendo todas as informaes que lhe for possvel e interessante e o segundo de
maneira passiva, pois funcionar de objeto de estudo para o primeiro.
- Quais so as vantagens? 1 - Veracidade das informaes (a confiabilidade que se tem
na pessoa que estar registrando os dados. Deve-se verificar antecipadamente se esta
pessoa no tem interesse algum na anlise e descrio do cargo. Ex: ajudar um colega
de trabalho a reduzir as suas competncias). Por este motivo deve-se convocar o
profissional certo para este procedimento; 2 - O ocupante do cargo no precisa
paralisar as suas atividades; 3 - Mtodo mais utilizado para cargos simples e repetitivos;
4- As informaes obtidas tem adequada correspondncia com a atividade realizada, j
que no foi passada de pessoa para pessoa, foi recebida pelo responsvel diretamente,
a olho nu.
- Quais so as desvantagens? 1 - Este mtodo para obter resultados eficazes, requer um
longo tempo que o encarregado precisar dispor, apresentando custo elevado; 2 Apenas o mtodo de observao, sem entrar em contato direto com o responsvel pela
vaga, atravs de entrevista, por exemplo, no permite a obteno de dados importantes
43
_______2 mdulo
para a anlise; 3 - No indicado para cargos que no sejam simples e repetitivos. Ex:
faxineiro, manobrista etc.
b) Entrevista: tem a finalidade de obter informaes sobre todos os requisitos do cargo,
sobre a origem e a seqncia das vrias tarefas componentes, sobre os porqus e
quando. possvel tambm comparar as informaes entre os empregados que ocupam
o mesmo cargo, a fim de verificar as diferenas que cada um diz, obtendo um relatrio
mais detalhado. Em seguida o supervisor da rea ser consultado com o objetivo de
estar esclarecendo e validando as informaes ditas pelos seus subordinados.
Considera-se este mtodo o mais utilizado atualmente porque a entrevista acontece no
contato direto com o responsvel pelo cargo, face-to-face, permitindo a eliminao de
dvidas e suspeitas, principalmente sobre aqueles indivduos mentirosos e
acomodados. A entrevista pode ser individual ou coletiva.
- Como feita? Atravs de perguntas e respostas verbais. Neste caso, diferente do
anterior, a participao, tanto do colaborador como do entrevistador ativa.
- Quais so as vantagens? 1 - Obteno de informaes relacionadas a um cargo
atravs de colaboradores que melhor conhecem; 2 - Possibilidade de discutir e tirar
todas as dvidas; 3- o mtodo que proporciona melhor anlise dos dados, devido ao
fato de abrigar mais informaes a respeito; 4 - Diferente do mtodo anterior, pode ser
aplicado em qualquer nvel de cargo.
- Quais so as desvantagens? 1 - Uma entrevista mal dirigida vista pelos funcionrios
como algo ameaador que poder prejudic-los no futuro. A tendncia eles burlarem
as informaes; 2 - Existe a possibilidades, de eles induzirem a uma compreenso irreal
dos fatos, confundindo o responsvel pela anlise; 3 - O Responsvel pela aplicao da
entrevista, deve-se preparar devidamente para tanto, caso contrrio resultar num
pssimo aproveitamento da atividade, e ser apenas perda de tempo; 4 - Este
procedimento tem custo elevado porque exige pessoas experientes para realizar a
entrevista e pra a equipe inteira de um setor.
c) Questionrio: quando se trata de um grande nmero de cargos parecidos e de
natureza rotineira e burocrtica, econmico e rpido estruturar um questionrio que
seja distribudo a todos os ocupantes daqueles.
O questionrio deve ser simples e objetivo, incluindo a identificao do analisado, nome
do cargo, seo onde trabalha, seu supervisor, tarefas sob sua responsabilidade, lista de
materiais e equipamento de que se utiliza e data. Os itens inclusos no questionrio e a
prpria escolha desse mtodo basear-se- nos objetivos da anlise. As informaes do
questionrio so teis quando se deseja, em desenvolvimento, avaliar o grau de
entendimento e superviso dada e recebida nos diversos nveis da empresa.
- Como feito? 1. A obteno das informaes pode ser conseguida atravs do
preenchimento de um questionrio pelo supervisor ou pelo seu subordinado. 2. Neste
caso, o responsvel pela aplicao do questionrio assume postura passiva e o
ocupante ativo.
- Quais so as vantagens? 1- O questionrio pode ser preenchido, em conjunto ou
isoladamente (seqencialmente), pelos ocupantes do cargo e pelos supervisores
imediatos, tornando possvel uma visualizao mais ampla do seu contedo, e de suas
caractersticas alm da participao de vrios escales; 2- considerado o mtodo mais
econmico e abrangente, visto que o questionrio pode ser aplicado para diversos
empregados ao mesmo tempo, coletando rapidamente as informaes necessrias para
ser feita uma analise breve e sucinta; 3- o mtodo ideal para analisar cargos de alto
nvel, sem afetar o tempo e as atividades dos executivos.
- Quais so as desvantagens? 1- No indicado para cargos de pequeno porte; 2- Existe
planejamento e cuidadosa montagem; 3- Pode acontecer de aparecerem informaes
44
_______2 mdulo
distorcidas e superficiais, dificultando a anlise bem feita do cargo.

Obs: Por vezes o departamento responsvel, obrigado a utilizar tcnicas diferentes
dependendo da maneira que os diversos tipos de cargos sero analisados. Dependendo
do caso, apenas um mtodo no suficiente para analisar o caso. Utiliza-se, neste caso
o mtodo misto, combinando duas ou mais sugestes propostas acima.
3. Fases da Anlise de Cargos: dividi-se em 3 fases:
a) Planejamento: subdividi-se em A1) Determinao dos cargos a serem descritos,
analisados e includos no programa de anlise, suas caractersticas, natureza,
tipologia etc; A2) Elaborao do organograma de cargos e posio dos mesmos no
organograma, obtendo-se assim, a definio dos aspectos: hierrquico, autoridade,
responsabilidade e rea de atuao; A3) Elaborao do cronograma de trabalho,
podendo, ter incio nos cargos gerenciais e superiores a estes, descendo
gradativamente aos inferiores ou vice-versa, ou ainda, por reas. Entende-se a
validao de um levantamento das necessidades a fim de verificar como deve ser
desenvolvida a anlise dos cargos a fim de atingir rapidamente os resultados prplanejados; A4) Escolha do (s) mtodo (s) de anlise a ser (em) aplicado (s) Em
geral utiliza-se mtodos mistos, pois raramente os cargos apresentam natureza e
caractersticas semelhantes.
b) Preparao: Em primeiro lugar, devero ser selecionados os analistas de cargo que
faro parte da equipe de trabalho; em seguida ser preparado o material de
trabalho e posteriormente sero feitos esclarecimentos Direo, Gerncia,
Superviso e todo o pessoal envolvido no programa em questo e, por ltimo, a
colheita de dados prvios que futuramente serviro de instrumento para anlise de
cargos.
- Execuo: Obtidos os dados necessrios para a anlise, feita uma triagem das
informaes, logo aps uma redao provisria da anlise do cargo pelo analista
de cargos ou pessoa que est responsvel por esta atividade na empresa, depois
uma redao definitiva, j apontando a anlise do cargo e em ltima estncia, a
aprovao final dos dados concludos pelo Gerente de Cargos e Salrios ou pelo
executivo responsvel pela efetuao da anlise de cargos.
Autorizada por uma das chefias acima citadas, deve-se buscar o profissional
competente para preencher a vaga em aberto. feito um recrutamento interno ou
externo, dependendo das necessidades principais que empresa comporta. Portanto,
preciso ter conscincia da importncia de se analisar corretamente um cargo, caso
contrrio empresa ter prejuzos, contratando uma pessoa no condizente com a
proposta ou simplesmente algum que cumprir tarefas desnecessrias para a
proposta do cargo.
OBSERVAO:
Os requisitos descritos em cada cargo so apenas uma sugesto. Cada equipe deve
estabelecer o seu critrio para seleo.
5.8.
Treinamento
Para assegurar a execuo eficiente de um trabalho necessrio ensinar, capacitar e

motivar os colaboradores nas habilidades e conhecimentos requeridos pelo cargo. As reas de
seleo e treinamento esto atreladas, pois devem ser selecionadas pessoas que sejam capazes
de serem aprimoradas (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
Em alguns casos, necessitam-se desenvolver vrios programas, a fim de se levar em conta
45
_______2 mdulo
os diferentes nveis de capacidades, experincia e conhecimentos dos indivduos que sero

capacitados (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
Deve ser ministrado de forma agradvel e dinmica, para evitar o desinteresse e o
cansao durante a atividade, porm, fazendo com que o colaborador entenda o motivo de
trabalhar de forma correta. Muitas vezes, aps um programa de treinamento, o colaborador
capaz de reproduzir toda a teoria, mas seu trabalho, na prtica, continua inadequado. Portanto, o
treinamento tem que ser acompanhado pela superviso sistemtica e eficiente (ABREU,
SPINELLI & PINTO, 2007).
Com o treinamento fornecemos ao colaborador:
Possibilidade de aumento de salrio por mrito;
Maiores oportunidades de promoo;
Menor desgaste no desempenho correto do trabalho;
Satisfao pessoa de realizao.
As vantagens do treinamento para a empresa:
Aumento de produtividade e lucros;
Possibilidade de promoo;
Melhoria do moral do grupo;
Reduo de movimentao de pessoal, faltas, acidente de trabalho, danos,
desperdcios e turnover.
O treinamento proporciona as seguintes vantagens para o colaborador:
Competncia;
Confiana;
Sentido de realizao;
Orgulho do prprio trabalho;
Sensao de importncia.
6. Gesto em lactrios e banco de leite humano

6.1. Caracterizao
6.1.1. Lactrio
O lactrio tem como objetivo preparar, distribuir e higienizar mamadeiras com frmulas
lcteas, chs, papa de frutas e sopas, com rigorosa tcnica de assepsia.
6.1.2. Banco de leite humano

O Banco de Leite Humano (BLH) um estabelecimento de servio especializado,
responsvel por aes de promoo, proteo e apoio ao aleitamento materno e execuo de
atividades de coleta da produo ltica da nutriz, do seu processamento, controle de qualidade e
distribuio (BRASIL, 2006).
Compete ao BLH as seguintes atividades:
a) Desenvolver aes de promoo, proteo e apoio ao aleitamento materno, como
programas de incentivo e sensibilizao sobre a doao de leite humano (LH)
(HINRICHSEN, 2004);
b) Prestar assistncia a gestante (prepar-la para a amamentao; elaborar medidas de
preveno de doenas e outros fatores que impeam a amamentao ou a doao de
46
_______2 mdulo
Leite Humano ordenhado), purpera, nutriz e ao lactente (prestar orientaes sobre

autocuidado com a mama puerperal; pega, posio e suco; ordenha, coleta e
armazenamento do Leite Humano Ordenhado (LHO) no domiclio (HINRICHSEN, 2004);
cuidados ao amamentar; cuidados na utilizao do Leite Humano Ordenhado Cru
(LHOC) e do leite humano ordenhado pasteurizado (LHOP)).
c) Executar as operaes de controle clnico da doadora;
d) Coletar, selecionar, classificar, processar, estocar e distribuir o LHO e Pasteurizado
(LHOP);
e) Responder tecnicamente pelo processamento e controle de qualidade do LHO
procedente do Posto de Coleta de Leite Humano (PCLH) a ele vinculado;
f) Realizar o controle de qualidade dos produtos e processos sob sua responsabilidade;
g) Registrar as etapas do processo;
h) Dispor de um sistema de informao que assegure os registros relacionados s
doadoras, receptores e produtos, disponveis s autoridades competentes, guardando
sigilo e privacidade dos mesmos.
i) Estabelecer aes que permitam a rastreabilidade do LHO.
O Posto de Coleta de Leite Humano (PCLH) a unidade, fixa ou mvel, intra ou extrahospitalar, vinculada tecnicamente ao BLH e administrativamente a um servio de sade ou ao
prprio BLH, responsvel por aes de promoo, proteo e apoio ao aleitamento materno e
execuo de atividades de coleta da produo ltica da nutriz e sua estocagem.
O BLH e o PCLH, para funcionar, devem possuir licena sanitria atualizada, emitida elo
rgo de vigilncia sanitria competente (BRASIL, 1977; BRASIL, 2006).
6.2. Legislao especfica

6.2.1. Lactrio
Resoluo - RDC n 307, de 14/11/2002, que dispe sobre o Regulamento Tcnico

para planejamento, programao, elaborao e avaliao de projetos fsicos de
estabelecimentos assistenciais de sade.
Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006, que dispe sobre o Regulamento Tcnico

para o funcionamento de Bancos de Leite Humano (BRASIL, 2006).
Resoluo RDC n 50, 21/02/2002, que dispe sobre o Regulamento Tcnico para o
planejamento, programao, elaborao e avaliao de projetos fsicos de
estabelecimentos assistenciais de sade.
6.3. rea e pessoal

6.3.1. Lactrio
REA
Quanto ao planejamento e projeto de um lactrio deve-se observar: localizado em rea
isolada, que facilitasse o transporte interno e externo de mamadeiras preparadas; funcionamento
que possibilite o mximo rigor na aplicao das tcnicas preconizadas, visando ao atendimento
47
_______2 mdulo
das necessidades do Hospital; a responsabilidade da superviso tcnica do lactrio, cabe a um

nutricionista.
No planejamento e construo do lactrio, deve-se evitar ao mximo fluxo cruzado ou
interrompido, destinando-se reas para: vestirio, paramentao, preparo, envasamento,
distribuio, higienizao, controle e circulao. Toda rea deve ser submetida como rotina,
dedetizao peridica e desinfeco mensal, utilizando-se tcnicas especficas.
Deve possuir sistema de exausto e ventilao com retirada forada de ar e vapor,
observando-se neste caso a posio de portas de acesso e guichs. Os balces de trabalho
devem permitir higienizao, desinfeco e serem livres de reentrncias a fim de evitar a
proliferao de insetos. Os equipamentos devem ser localizados de modo a permitir limpeza
adequada e manuteno tcnica sem interferir nas reas de produo. Deve possui sistemas
especiais de escoamento de gua com revestimento em ao inoxidvel inteirio.
O lactrio consiste basicamente em 3 salas:
a) Sala de limpeza
b) Sala de preparo
c) Ante-sala
As Instalaes sanitrias devero ser previstas em outro local, nunca dentro do lactrio. O
lactrio possui um hall de entrada, que poder ser utilizado com rea de armazenamento de
gneros como latas de leite, de acar, hidratantes etc.
A rea fsica varivel de acordo com o nmero de
frmulas a serem preparadas diariamente. A rea
calculada de aproximadamente 0,3m2/bero ou leito de
pediatria e berrio, ou ainda, 25m2 por 400 mamadeiras
dirias (para hospital de at 50 leitos) (FZIO apud
MEZOMO, 1989). Quanto a distribuio da rea tem-se:
30% para a sala de limpeza; 50% para a sala da preparo;
20% para a ante-sala e hall (incluindo a rea de depsito e
higienizao dos funcionrios).
PESSOAL
importante a escolha de pessoal qualificados e treinados para o desempenho das
atividades desenvolvidas no lactrio (MEZOMO, 1994).
O nmero de funcionrios designados para trabalhar no lactrio, depende: n de leitos de
berrio e pediatria; rea fsica destinada; equipamentos; qualificao; tipos de formulaes.
No existe um nmero certo de pessoal, porm na prtica preconiza-se:
N de leitos de berrio e pediatria
At 50 leitos
Mais de 50 leitos
N de funcionrios do lactrio
2 a3
1 para cada 20 leitos

REA
O BLH, bem como os PCLH, devem ser projetados estudando o espao fsico, as
instalaes hidrulicas (gua fria e quente com volume e potabilidade adequados) e as
instalaes eltricas (ponto de fora e iluminao suficiente; sistema de emergncia), bem como
da distribuio dos equipamentos fixos e moveis e da ventilao natural ou forada suficiente
(BRASIL, 2002).
Sobre a localizao, dever estar distante de qualquer dependncia que possa
48
_______2 mdulo
comprometer a qualidade do produto estocado, sob o ponto de vista qumico, fsico-qumico e

microbiolgico;
O Banco de leite humano deve obedecer a um layout, que permita bom fluxo operacional,
evitando cruzamentos, e que facilite sua higienizao (Figura 7).
Figura 7. Fluxo no Banco de Leite Humano.
Higiene pessoal
Recebimento ou coleta
de LHO
Estocagem de LHOC
Degelo e seleo
Classificao
Reenvase
Liofilizao
(quando houver)
Pasteurizao
Controle de qualidade microbiolgica

Estocagem de LHOP
Distribuio
Porcionamento (quando
ocorrer no BLH)
O Banco de leite humano deve dispor de (Tabela 6):

Local para recepo, coleta, processamento e estocagem;
Refrigerador e/ou freezer, destinado a estocagem de produtos;
Equipamento para pasteurizao de produto;
Equipamento para esterilizao, em caso de no dispor de uma Central de
Esterilizao.
Tabela 6. Dimensionamento de cada ambiente de um Banco de Leite Humano.
Dimensionamento
Ambiente
Quantificao
Sala para recepo, registro e triagem
das doadoras.
Dimenso
7,50 m
49
_______2 mdulo
rea para estocagem de leite cru 1 (em BLH com produo de at 60

4,00 m
coletado
L/ms; a estocagem pode ser realizada
na sala de processamento, na rea de
estocagem, com geladeira ou freezer
exclusivo para o leite cru)
rea para recepo da coleta externa
4,00 m
Arquivo de doadoras
1
Vestirio de barreira
1
3,00 m2
Sala para ordenha
1,5m2/cadeira
1
de coleta
Sala para processamento: degelo,
15,0m2
seleo,
classificao,
reenvase,
1
pasteurizao,
estocagem,
distribuio, liofilizao
Laboratrio de controle de qualidade
6,00 m2
1*
microbiolgico1*
Sala de Porcionamento
4,00 m
Sala para lactentes e acompanhantes
4,40 m2
1* in loco ou no
Fonte: Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006, (BRASIL, 2006)
A sala de espera deve ter algumas cadeiras e uma pia, para que as mes lavem as mos
antes de entrar na sala de colheita. A sala de colheita deve ter os seguintes equipamentos: bomba
de leite, refrigerador, armrio de ao para material, armrio de ao para roupa, balco de ao inox
e pia.
Os ambientes de apoio so:
Os BLH devem possuir os seguintes ambientes de apoio:
Central de Material Esterilizado Simplificada
Sanitrios (masculino e feminino) com 3,2m, com dimenso linear mnima de 1,6m
Sanitrio para deficientes (BRASIL, 2004 - Decreto Federal 5296 Ministrio da
Justia)
Depsito de Material de Limpeza com rea mnima de 2 m 2 e dimenso mnima de 1
m, equipado com tanque.
Sala Administrativa
Copa
Consultrio
Sala de demonstrao e educao em Sade (estas atividades podem ser realizadas
em ambientes no exclusivos do BLH).
Os materiais de acabamento para pisos, paredes, bancadas e tetos devem obedecer ao
preconizado na Resoluo RDC n 50/2002, sendo resistentes lavagem e ao uso de saneantes
(BRASIL, 2002).
PESSOAL
Sobre a equipe do BLH e do PCLH, a depender das atividades desenvolvidas, pode ser
composta por: mdicos, nutricionistas, enfermeiros, farmacuticos, engenheiros de alimentos,
bilogos, biomdicos, mdicos veterinrios, psiclogos, assistentes sociais, fonoaudilogos,
terapeutas ocupacionais, auxiliares e tcnicos (de enfermagem, laboratrio e nutrio), entre
outros profissionais. Cabendo a um profissional com formao profissional legalmente habilitado e
capacitado para ser o responsvel tcnico pelo BLH e PCLH.
50
_______2 mdulo
6.4. Procedimentos e critrios recomendados

6.4.1. Lactrio
A chefia do lactrio deve comunicar imediatamente, qualquer irregularidade no
funcionamento de qualquer equipamento ao Servio de Manuteno do Hospital.
O pessoal de manuteno deve estar apto para manter todo o equipamento,
especialmente o de aquecimento terminal e de refrigerao, funcionando de acordo com os
padres estabelecidos.
O responsvel pelo equipamento mecnico deve estar em condies de fazer a
manuteno preventiva de todo o equipamento.
O pessoal do servio de Manuteno e Reparos, no deve sugerir alteraes na rotina de
trabalho, por menor que seja, aos funcionrios do lactrio. Deve dirigir-se nutricionista
responsvel pelo lactrio.
Em caso de emergncia, cabe ao chefe do Lactrio, as possveis modificaes, de modo a
no comprometer a segurana das mamadeiras.
As atividades desenvolvidas em cada setor:
a) Sala de limpeza: rea destinada a higienizao e esterilizao prvia dos frascos de
mamadeiras, bicos, arruelas e protetores. A sala de limpeza possui uma pequena
porta ou guich que d para um corredor, por onde chega o material usado.
b) Sala de preparo: rea destinada pesagem, preparo dos leites e seus substitutos,
juntamente com gua e demais hidratantes, sendo responsvel tambm pela
rotulagem das mamadeiras com esterilizao prvia, da esterilizao terminal das
mamadeiras, preenchidas, do resfriamento e da distribuio destas ltimas, aps
autoclavagem. As mamadeiras so distribudas atravs de um guich ao lado da sala
de preparo.
d) Ante-sala: rea isolada destinada a paramentao e escovao das mos,
antebraos e unhas dos lactaristas que trabalham na sala de preparo. Serve tambm
de escritrio para a chefia do lactrio.
O lactrio possui um hall de entrada, que poder ser utilizado com rea de armazenamento
de gneros como latas de leite, de acar, hidratantes etc.

Segundo a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), as atividades a
serem desenvolvidas no BLH so:
a) Recepcionar, registrar e fazer a triagem das doadoras.
b) Receber o leite humano de coletas externas.
c) Preparar doadoras e profissionais.
d) Coletar leite humano
e) Processar o leite humano ordenhado compreendendo as etapas de degelo, seleo,
classificao, reenvase, pasteurizao.
f) Liofilizar o leite processado.
g) Estocar o leite humano processado.
h) Fazer o controle de qualidade do leite humano coletado e processado.
i) Distribuir leite humano.
j) Porcionar o leite humano.
l) Proporcionar condies de conforto aos lactentes e acompanhantes da doadora.
51
_______2 mdulo
m) Promover aes de educao no mbito do aleitamento materno, por meio de

palestras, demonstraes e treinamento.
Sobre higiene e conduta, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006),
regulamenta:
O acesso s reas de manipulao do leite humano deve ser restrito ao pessoal
diretamente envolvido e devidamente paramentado.
Os profissionais e doadoras devem ser orientados de forma oral e escrita quanto s
prticas de higienizao e anti-sepsia das mos e antebraos nas seguintes
situaes: antes de entrar na sala de ordenha do leite humano, na recepo de
coleta externa e na de processamento; aps qualquer interrupo do servio; aps
tocar materiais contaminados; aps usar os sanitrios e sempre que se fizer
necessrio.
proibido o uso de cosmticos volteis e adornos pessoais nas salas de ordenha,
recepo de coleta externa, higienizao, processamento, no ambiente de
porcionamento e no de distribuio do leite humano.
proibido fumar, comer, beber e manter plantas e objetos pessoais ou em desuso ou
estranhos atividade nas salas de ordenha, recepo de coleta externa,
higienizao, processamento, no ambiente de porcionamento e no de distribuio do
leite humano.
Os profissionais envolvidos na manipulao do LHO devem utilizar Equipamento de
Proteo Individual (EPI) sendo: gorro, culos de proteo, mscara, avental e luvas de
procedimento, em conformidade com a atividade desenvolvida. O EPI deve ser exclusivo para a
realizao do procedimento, sendo que o avental e as luvas devem ser substitudos a cada ciclo
de processamento. A paramentao da doadora deve contemplar o uso de gorro, mscara e
avental fenestrado.
Sobre coleta, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta:
A ordenha e a coleta devem ser realizadas de forma a manter as caractersticas
qumicas, fsico-qumicas, imunolgicas e microbiolgicas do leite humano.
O material usado na manipulao do LH deve ser previamente esterilizado, exceto a
paramentao.
O BLH e o PCLH so responsveis pelo fornecimento de embalagens adequadas e
esterilizadas para cada doadora.
Em situaes excepcionais, a embalagem (recipiente de vidro, estril, com boca
larga, tampa plstica rosquevel e volume de 50 a 500 mL, previamente testado
(FIOCRUZ, 2003)) utilizada para a coleta do leite humano pode ser desinfetada em
domiclio, segundo orientao do BLH ou PCLH.
O nome do funcionrio que efetuou a coleta deve ser registrado de forma a garantir a
rastreabilidade. As embalagens contendo os produtos devero ser rotuladas aps a
coleta, contendo informaes identificadas pelo nmero de registro que devero ser
complementadas ao longo do processo permitindo uma anlise retrospectiva.
Sobre transporte, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006),
regulamenta:
O LHOC e o LHOP devem ser transportados sob cadeia de frio (de forma que a
temperatura mxima no ultrapasse 5C para os produtos refrigerados e -1C para
os produtos congelados).
Os produtos devem ser transportados em recipientes isotrmicos exclusivos,
constitudos por material liso, resistente, impermevel, de fcil limpeza e
desinfeco.
O recipiente isotrmico para transporte deve ser previamente limpo e desinfetado.
52
_______2 mdulo
O tempo de transporte no deve ultrapassar 6 horas.

O veculo para o transporte do LHO deve: a) garantir a integridade e qualidade do
produto; b) ser limpo, isento de vetores e pragas urbanas ou qualquer evidencia de
sua presena; c) ser adaptado para transportar o recipiente isotrmico de modo a
no danificar o produto e garantir a manuteno da cadeia de frio; d) ser exclusivo
no momento do transporte conforme rota estabelecida; e) conduzido por motorista
treinado para desenvolver a atividade de coleta domiciliar do LHO ou acompanhado
por profissional capacitado.
Sobre a recepo, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006),

regulamenta:
No ato do recebimento do LHO deve-se verificar e registrar: a) conformidade de
transporte; b) planilha de controle de temperatura; c) conformidade da embalagem;
d) rastreabilidade do produto cru.
As embalagens que no atendam aos itens devem ser descartadas e o volume
desprezado registrado.
Deve ser realizada desinfeco na parte externa das embalagens de LHOC
provenientes de coleta externa.
Sobre o degelo, a seleo e a classificao, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006
(BRASIL, 2006), regulamenta:
O LHOC recebido pelo BLH deve ser submetido a procedimentos de degelo,
seleo e classificao.
A temperatura final do produto submetido a degelo no deve exceder 5C (cinco
graus Celsius).
A seleo compreende a verificao de: a) condies da embalagem; b) presena
de sujidades; c) cor; d) off-flavor e) acidez Dornic.
A classificao compreende a verificao de: (a) perodo de lactao; b)acidez
Dornic; c) contedo energtico (crematcrito).
Sobre o reenvase, a embalagem e a rotulagem, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006
(BRASIL, 2006), regulamenta:
Deve garantir a qualidade higinico-sanitria do LHO e a uniformizao dos
volumes e embalagens, antes da pasteurizao.
Deve ser realizado sobre superfcie de material liso, lavvel e impermevel,
resistente aos processos de limpeza e desinfeco.
Deve ser realizado sob campo de chama ou cabine de segurana biolgica
Todo LHOC reenvasado deve ser rotulado.
O Pool de LHO deve ser formulado com produtos aprovados na seleo e
classificao.
A embalagem:
A embalagem destinada ao acondicionamento do LHO deve: a) ser de material de
fcil limpeza e desinfeco; b) apresentar vedamento de forma a manter a
integridade do produto; c) ser constituda de material inerte e incuo ao LHO em
temperaturas na faixa de - 25 C a 128 C que preserve ser valor biolgico.
As embalagens e materiais que entram em contato direto com o LHO devem ser
esterilizadas.
A rotulagem:
O LHO coletado e processado deve ser rotulado com informaes que permitam a
sua rastreabilidade.
As informaes contidas no rtulo podem ser substitudas por denominao ou
53
_______2 mdulo
codificao padronizada pelo BLH, desde que a permita a identificao e a

rastreabilidade do mesmo.
O acondicionamento da embalagem rotulada deve manter a integridade do rtulo e
permitir a sua identificao.
Os rtulos das embalagens destinadas coleta domiciliar devem conter no mnimo
as seguintes informaes: identificao da doadora, data e hora da primeira coleta.
Os rtulos das embalagens de LHOC e LHOP estocado devem conter no mnimo
as seguintes informaes: identificao da doadora, contedo energtico e
validade.
Sobre a pasteurizao, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006),

regulamenta:
O LHOC coletado e aprovado pelo BLH deve ser pasteurizado a 62,5C (sessenta
e dois e meio graus Celsius) por 30 (trinta) minutos aps o tempo de praquecimento.
O tempo de pr-aquecimento o tempo necessrio para que LHOC a ser
pasteurizado atinja a temperatura de 62,5C.
A temperatura de pasteurizao do leite humano deve ser monitorada a cada 5
minutos, com registro em planilha especfica.
O ambiente onde ocorre a pasteurizao deve ser limpo e desinfetado
imediatamente antes do incio de cada ciclo, ao trmino das atividades e sempre
que necessrio.
O LHOP deve ser submetido a anlise microbiolgica para determinao da
presena de microrganismos do grupo coliforme.
permitida a administrao de LHOC (sem pasteurizao) exclusivamente da me
para o prprio filho, quando: a) coletado em ambiente prprio para este fim; b) com
ordenha conduzida sob superviso; c) para consumo em no mximo 12 (doze)
horas desde que mantido a temperatura mxima de 5 C (cinco graus Celsius).
Sobre a estocagem, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006),
regulamenta:
O BLH e o PCLH devem dispor de equipamento de congelamento exclusivo com
compartimentos distintos e identificados para estocagem LHOC e LHOP.
A cadeia de frio deve ser mantida durante a estocagem do LHOC e LHOP,
respeitando-se o prazo de validade estabelecido.
O LHOC congelado pode ser estocado por um perodo mximo de 15 dias, a partir
da data da primeira coleta, a uma temperatura mxima de -3C.
O LHOC refrigerado pode ser estocado por um perodo mximo de 12 horas a
temperatura mxima de 5C.
O LHOP deve ser estocado sob congelamento a uma temperatura mxima de 3C, por at 06 meses.
O LHOP, uma vez descongelado, deve ser mantido sob refrigerao a temperatura
mxima de 5C com validade de 24 horas.
O LHOP liofilizado e embalado a vcuo pode ser estocado em temperatura
ambiente pelo perodo de 1 ano.
As temperaturas mximas e mnimas dos equipamentos destinados estocagem
do LHO devem ser verificadas e registradas diariamente.
O BLH deve dispor de registro do controle de estoque que identifique os diferentes
tipos de produto sob sua responsabilidade.
Sobre a distribuio, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006),
54
_______2 mdulo
regulamenta:
A distribuio do LHOP a um receptor fica condicionada:
a) a prescrio ou solicitao de mdico ou de nutricionista contendo, volume/horrio
dirio e necessidades do receptor;
b) ao atendimento dos seguintes critrios de prioridade: recm-nascido prematuro ou
de baixo peso que no suga; recm-nascido infectado, especialmente com
enteroinfeces; recm-nascido em nutrio trfica; recm-nascido portador de
imunodeficincia; recm-nascido portador de alergia a protenas heterolgas; e casos
excepcionais, a critrio mdico.
c) a inscrio do receptor no BLH.
O BLH deve disponibilizar ao responsvel pela administrao do LHO instrues
escritas, em linguagem acessvel quanto ao transporte, degelo, porcionamento,
aquecimento e administrao do LHO.
Sobre o porcionamento, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006),
regulamenta:
O porcionamento do LHOP destinado ao consumo deve ser realizado no BLH,
lactrio, servio de nutrio enteral ou ambiente fechado exclusivo para este fim, de
forma a manter a qualidade higinico-sanitria do produto.
O porcionamento, quando realizado no lactrio ou no servio de nutrio enteral,
deve ser feito em horrios distintos da manipulao destas frmulas, de acordo
com procedimentos escritos.
7. Gesto em creches e escolas

7.1. Caracterizao
So pontos essenciais na organizao administrativa de uma creche:
Flexibilidade da estrutura, permitindo adaptaes e novas condies;
Distribuio de funes, evitando duplicidade, omisses e supervalorizao de
alguns cargos, de modo a garantir o equilbrio da organizao;
Definio e delegao de responsabilidade;
Liberdade de ao para o pessoal no desenvolvimento de programas e na
formulao de normas e rotinas;
Avaliao dos programas para uma boa alimentao e desenvolvimento dos
servios.
Deve se atentar para as exigncias de servios desta natureza e para as
responsabilidades afetas sua direo, ou seja:
Identificao de prioridades;
Planejamento;
Contratao e capacitao de pessoal;
Organizao, coordenao e financiamento do servio;
Coleta, anlise dos dados e avaliao setorial e global;
Cumprimento das exigncias legais.
7.2. Legislao especfica

55
_______2 mdulo
Portaria 291, de 08/08/96 (Brasil) diretrizes e critrios para operacionalizao do

controle de qualidade do PNAE
Portaria 351, de 10/10/96 (Brasil) normas gerais para a operacionalizao do PNAE
Decreto 22.758, de 05/10/84 (So Paulo) obrigatoriedade da formao do CAE
Conselho de Alimentao Escolar.
Legislao referente ao Processo Licitatrio:

_ Lei n 8.666, de 21 DE Junho de 1993 (DOU 22.06.1993, rep. DOU 06.07.1994) Regulamenta o artigo 37, inciso XXI, da Constituio Federal, institui normas para
licitaes e contratos da Administrao Pblica e d outras providncias
_ Decreto n 3.931, de 19 de setembro de 2001 - Regulamenta o Sistema de Registro
de Preos previsto no art. 15 da Lei n 8.666, de 21 de junho de 1993, e d outras
providncias
_ Decreto n 5.450, de 31 de maio de 2005 - DOU de 1.6.05 - Regulamenta o prego,
na forma eletrnica, para aquisio de bens e servios comuns, e d outras providncias
_ Decreto n 5.504, de 5 de agosto de 2005 - Estabelece a exigncia de utilizao do
prego, preferencialmente na forma eletrnica, para entes pblicos ou privados, nas
contrataes de bens e servios comuns, realizadas em decorrncia de transferncias
voluntrias de recursos pblicos da Unio, decorrentes de convnios ou instrumentos
congneres, ou consrcios pblicos.
7.3. rea e pessoal

REA
7.3.1 Localizao
Geralmente se sente priorizar a proximidade ao trabalho das mes ou proximidade de
residncia familiar. As creches prximas aos locais de trabalho so mantidas por servios
pblicos ou empresas particulares. Nesse ltimo caso, a empresa deve ser pela a sua
organizao e funcionamento, de acordo com a legislao vigente.
Quando localizadas junto empresa, podem estar expostas a maior perigo de poluio
atmosfrica e sonora, contaminao das entradas comuns dos adultos, como por exemplo, em
hospitais, ambulatrios, fbricas, etc. Tal perigo pode ser evitado se, na localizao, forem
previstas adequadas condies quanto rea ao ar livre, espao verde, ventilao, insolao,
iluminao. Em creches de bairro, verifica se facilidade de acesso sem desgaste de transporte e
maiores possibilidades de reas ao ar livre. Ao mesmo tempo, no se expem as crianas a
locais e ambientes que possam acarretar agravos sade, pode se atender crianas de
ambientes diversos. Por fim, na creche de bairro se estimula a participao e a atuao na
comunidade.
7.3.2. Construo
Depende do nmero de crianas atendidas. Recomenda se mximo de 70 e mnimo de 30,
tendo em vista a possibilidade de melhor atendimento e de menor custo. Para isso, devem ser
previstos locais para os seguintes grupos de idade:
Grupo A 3 meses a 1 ano;

Grupo B 1 a 2 anos;
56
_______2 mdulo
Grupo C 2 a 3 anos.
Deve se, ainda, obedecer os quesitos tcnicos de segurana e cumprir as exigncias do

Cdigos de Obras. Sob o ponto de vista funcional, recomenda se:
Disposio simples e ambiente acolhedor, com casas comunicantes;

Passagens claras e diretas, que permitam a circulao de carrinhos de crianas, de
alimento, de roupa, etc.
Pinturas em cores claras, alegres, em tinta lavvel: revestimento de ladrilho at o teto
nas salas de recepo, banho, vestirios, sanitrios, lactrios, cozinha, dispensa e
lavanderia;
Revestimento de ladrilho at a altura de 1,50 m na entrada e na circulao interna;
Pintura em tinta plstica lavvel, em cores claras e alegres, nos berrios e salas de
repouso, recreao e refeies;
Revestimento total de ladrilhos nos tanques de servio, banheiros, chuveiros,
bancadas de cozinha e lactrio;
Ao inoxidvel ou mrmore nos tampos das bancadas de cozinha e lactrio;
Piso de material antiderrapante de bom aspecto, fcil limpeza e conservao, de
acordo com o clima da regio. Esse material deve ser objeto de cuidado especial,
considerando-se que a criana passa a maior parte do seu tempo em contato com
cho.
reas mnimas recomendadas:

REA
rea Total do Prdio
Berrio Unidade Seo A
Sala de Repouso Unidade Seo A
Sala de Recreao e Refeitrio Unidade Seo B
Sala de Rec. e Ref. com Banheiro Anexo Unidade C
Enfermaria com Banheiro
Solrio e Recreao Coberta
Bloco Adm. (Entrada, Secret. Almoxar., Sala de Reun., Sanit. Anexos
Bloco de Serv. Gerais (Lactrio, Cozinha Geral com dispensa, Lavanderia, vestirios
Masc. e Fem. Varanda de Servio Coberta
Bloco de Servios Tcnicos
Obs.: importante prever espao verde, com brinquedos, plantas e jardins.
m/Criana
15
3
3
2
3
5
1
2
2
0,7
PESSOAL
Na organizao de uma creche devero ser reservados recursos suficientes para atender
s necessidades quanto ao nmero e qualificao dos seus auxiliares, em todos os nveis e
setores. Evitar uniformes brancos. Em seu lugar recomendam se roupas coloridas e estampadas,
de tecidos lavveis e de modelos funcionais, adaptados ao clima e s atividades habituais do
trabalho. Tambm no deve ser permitido o uso de mscaras cirrgicas, a fim de que a criana
possa identificar mais facilmente a pessoas que lhe proporciona cuidados, estimulando o
estabelecimento de relaes afetivas.
Tabela 7 Dimensionamento de pessoal para a creche (com 70 crianas)
PESSOAL TCNICO
Nutricionista
N
1
OBSERVAO
Tempo parcial
57
SERVIOS GERAIS
Cozinheira
Auxiliar de cozinha
Servente
Faxineiro
_______2 mdulo
N
1
1
1
1
OBSERVAO
Tempo integral
Tempo integral
Tempo integral
Tempo integral
7.3.4. Programa Nacional de Alimentao Escolar

O Programa Nacional de Alimentao Escolar (PNAE) um dos mais antigos no que se
refere a suplementao alimentar do pas e o mais antigo programa social do Governo Federal na
rea de educao. Desenvolvido a partir de 1954 com o estabelecimento da Campanha da
Merenda Escolar (CME), atendia algumas escolas de estados do Nordeste. Esta poltica foi
ganhando abrangncia nacional, e sua operacionalizao, durante todos esses anos, se deu sob
diferentes denominaes. Em 1988, a alimentao escolar passou a ser direito constitucional.
Desde 1997 o PNAE vem sendo gerenciado pelo FNDE, autarquia vinculada ao Ministrio da
Educao (APOIO FOME ZERO, 2004).
A importncia da merenda escolar est comprovada em inmeros estudos e pesquisas.
Um trabalho da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), publicado em 2003, revela que,
para 50% dos alunos da regio Nordeste, a merenda escolar considerada a principal refeio do
dia. Na regio Norte, esse ndice sobe para 56% (APOIO FOME ZERO, 2004).
O Programa Nacional de Alimentao Escolar (PNAE) ou o Programa da merenda escolar,
como conhecido, responsvel pela alimentao dos alunos das escolas de educao infantil
(creche e pr-escola) e ensino fundamental (1 a 8 sries) da rede pblica durante o ano letivo.
Em situaes especiais, atende tambm a alunos de entidades filantrpicas (APOIO FOME
ZERO, 2004).
H tambm o Programa Nacional de Alimentao Escolar nas Escolas Indgenas (PNAE
Indgena), que contempla os alunos das escolas indgenas, de acordo com a Resoluo n 45 de
2003 do FNDE (APOIO FOME ZERO, 2004).
O objetivo do Programa Nacional de Alimentao Escolar suprir no mnimo 15% das
necessidades nutricionais dirias dos alunos, contribuir para a reduo da evaso escolar,
favorecer a formao de bons hbitos alimentares em crianas e adolescentes do pas, tudo isso
dentro do esprito de uma poltica de segurana
alimentar e nutricional.
7.3.5. Atuao do tcnico em Nutrio na Alimentao Escolar

Segundo a RESOLUO CFN N 312/2003:
(...)
ART. 4. Os Tcnicos em Nutrio e Diettica, respeitados os limites compreendidos pelas
disciplinas da respectiva formao escolar, podero, nas reas de atuao compreendidas nos
incisos deste artigo, exercer as atribuies que lhes seguem:
I. Atividades em Unidade de Alimentao e Nutrio (UAN) que prestem atendimento a
populaes sadias, tais como restaurantes industriais e comerciais, hotis, cozinhas
experimentais, creches, escolas e supermercados:
a) acompanhar e orientar as atividades de controle de qualidade em todo processo, desde
recebimento at distribuio, de acordo com o estabelecido no manual de boas prticas elaborado
pelo nutricionista responsvel tcnico, atendendo s normas de segurana alimentar;
b) acompanhar e orientar os procedimentos culinrios de pr-preparo e preparo de
refeies e alimentos, obedecendo s normas sanitrias vigentes;
58
_______2 mdulo
c) conhecer e avaliar as caractersticas sensoriais dos alimentos preparados de acordo

com o padro de identidade e qualidade estabelecido;
d) acompanhar e coordenar a execuo das atividades de porcionamento, transporte e
distribuio de refeies, observando o per capita e a aceitao do cardpio pelos comensais;
e) supervisionar as atividades de higienizao de alimentos, ambientes, equipamentos e
utenslios visando segurana alimentar e difundindo as tcnicas sanitrias vigentes;
f) orientar funcionrios para o uso correto de uniformes e de Equipamento de Proteo
Individual (EPI) correspondentes atividade, quando necessrio;
g) participar de programas de educao alimentar para a clientela atendida, conforme
planejamento previamente estabelecido pelo nutricionista;
h) realizar pesagem, mensurao e outras tcnicas definidas pelo nutricionista, para
concretizao da avaliao nutricional e de consumo alimentar;
i) colaborar com as autoridades de fiscalizao profissional e/ou sanitria;
j) participar de pesquisas e estudos relacionados sua rea de atuao;
k) coletar dados estatsticos relacionados aos atendimentos e trabalhos desenvolvidos na
Unidade de Alimentao e Nutrio (UAN);
l) colaborar no treinamento de pessoal operacional;
m) observar a aplicao das normas de segurana ocupacional;
n) auxiliar no controle peridico dos trabalhos executados;
o) zelar pelo funcionamento otimizado dos equipamentos de acordo com as instrues
contidas nos seus manuais;
p) controlar programas de manuteno peridica de funcionamento e conservao dos
equipamentos;
q) participar do controle de sade dos colaboradores da Unidade de Alimentao e
Nutrio (UAN), identificando doenas relacionadas ao ambiente de trabalho e aplicando aes
preventivas;
r) desenvolver juntamente com o nutricionista campanhas educativas para o cliente;
s) elaborar relatrios das atividades desenvolvidas.
8. O setor de suprimentos dentro dos diversos servios de alimentao e nutrio:

importncia estratgica e operacional
Sob o ponto de vista da produo, a finalidade do setor de suprimentos alimentar seu
fluxo, de forma contnua e uniforme, evitando interrupes (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
Em todas as etapas ocorrem diversas tarefas especificas, que precisam ser conjugadas a
acontecer de forma interligada e criteriosa, uma vez que esse processo envolve grandes somas
de dinheiro (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
A logstica e a administrao de suprimentos no se preocupam somente com o fluxo
dirio entre vendas e compras, mas com a relao lgica do processo administrativo entre cada
integrante desse fluxo (FIGURA 8). Erros na administrao dessa logstica se traduzem em
reposio irregular da matria-prima, quantidades maiores de estoque sem alteraes de
consumo, falta de espao de armazenamento e mudanas de cardpio por falta de matria-prima
(ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
59
_______2 mdulo
Figura 8. Fluxograma da logstica e suprimentos

UAN
Pedido de
compra
Requisio de
material
Deduo do
excedente de
estoque
NO
H excedente SIM
de estoque?
Setor de
compras
Pagamento
Estoque
Produo
Fornecedor
Contas a pagar
Nota fiscal
Recebimento
Gnero
Fonte: Adaptado de ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007.
9. Logstica dos servios de suprimentos

O processo de administrao de suprimentos dinmico e complexo, envolve vrias
etapas e uma grande quantidade de informaes e de tomada de decises.
9.1. Previso para compras

O cardpio dita as necessidades operacionais. Com base nisso, o comprador procura um
mercado que possa suprir sua necessidade.
A previso de compras, atividade anterior solicitao de compras, est correlacionada
com:
- Tipo e imagem do estabelecimento;
- Estilo da operao e sistema de servio;
- Ocasio para a qual o item necessrio;
- Disponibilidade financeira e poltica de suprimentos da organizao;
- Disponibilidade, oportunidade, tendncia do preo do suprimento;
- Planejamento de cardpio;
- Per capita bruto dos alimentos;
- Nmero de refeies que sero oferecidas;
- Freqncia de utilizao dos gneros no perodo da previso;
60
_______2 mdulo
- Espao de armazenamento disponvel;

- Quantidade existente no estoque;
- Caractersticas da matria prima;
- Sazonalidade.
9.2. Nveis de estoque

Ao planejarmos a alimentao para a coletividade devemos analisar:
- a importncia da seleo e clculos quantitativos para minimizar custos;
- evitar falta de produtos
- racionalizao de trabalho.
A necessidade de compra se baseia no consumo mdio da Unidade e o processo de
compras dever ser agilizado toda vez que o estoque atingir seu limiar mnimo.
Do ponto de vista financeiro os estoques devem ser reduzidos para diminuir o capital
investido.
9.3. Estoque Mnimo

Tambm chamado de estoque de segurana, de proteo ou de reserva. E a menor
quantidade de material que dever existir no estoque, para prevenir qualquer eventualidade ou
situao de emergncia, que provocada pelo consumo anormal do material, quer pelo
alongamento do tempo da chegada do mesmo.
Deve ser calculado levando-se em conta o consumo mdio e os dias necessrios para a
entrega do produto.
Estoque mnimo = Prazo de reposio de emergncia X Consumo Mdio
9.4. Estoque Mdio e Estoque Mximo

a) Estoque mdio: E o nvel mdio de estoque, no qual as operaes de suprimento e
consumo se realizam. Considera-se geralmente como sendo 50% da quantidade a pedir
mais o estoque mnimo.
b) Estoque mximo: a quantidade de material que dever existir na organizao, para
garantir o consumo at o tempo de recebimento do prximo lote de operaes.
Estoque mximo = Consumo mdio + estoque Mnimo
10. Compras: conceito, seleo de fornecedores e planejamento.

10.1.
Tcnicas de negociao para a aquisio de gneros

61
_______2 mdulo
Os dez mandamentos do negociador

1 Comece a negociao fornecendo e solicitando informaes, fatos; deixe para depois os itens
que envolvam opinies, julgamentos, valores. Os primeiros aproximam das pessoas, enquanto os
outros aumentam os conflitos, ressaltam as diferenas, distanciam os negociadores.
2 Procure vestir a pele do outro negociador, isto o ajudar a compreender melhor a
argumentao e as ideias dele.
3 Quaisquer ideias somente sero aceitas se forem boas para ambas as partes; nos contatos
com o outro negociador mostre como suas ideias podem ajudar a resolver os problemas dele.
4 Procure sempre fazer perguntas que demandem respostas alm do simples Sim ou NO;
assim voc est obtendo informaes e menos julgamentos.
5 A dimenso confiana importantssima no processo de negociao; procure ter atitudes
geradoras de confiana em relao ao outro negociador. Se pensa em engan-lo lembre-se que
haver uma prxima vez que vocs dois podem ter que voltar a negociar.
6 Evite fazer colocaes definitivas ou radicais, mostre-se sempre pronto a render-se a uma
argumentao diferente ou a ideias melhores que a sua.
7 Nunca encurrale ou pressione o outro negociador; por melhor que seja a sua situao
posio. Na negociao sempre interessante deixar uma sada honrosa para a outra parte.
8 Cada pessoa tem seu estilo de negociao de determinado tipo de necessidades e
motivaes; ao negociar lembre-se dessas diferenas e busque apresentar suas ideias de uma
forma adequada s caractersticas de comportamento e interesses do outro negociador.
9 Saiba ouvir, procure no atropelar verbalmente o outro negociador, isto aumentar a confiana
dele em voc e o ajudar a conhec-lo melhor.
10 Procure sempre olhar o outro negociador pelos seus aspectos positivos, pelas suas foras;
evite concentrar-se em suas fraquezas. Esta abordagem tambm fundamental para o sucesso
da negociao.
11. Gesto de materiais: conceito, classificao, tipos e tcnicas de estocagem e

dimensionamento
O processo de administrao de suprimentos dinmico e complexo, envolve vrias
etapas e uma grande quantidade de informaes e de tomada de decises.
11.1. Previso para compras

O cardpio dita as necessidades operacionais. Com base nisso, o comprador procura um
mercado que possa suprir sua necessidade.
A previso de compras, atividade anterior solicitao de compras, est correlacionada
com:
Tipo e imagem do estabelecimento;
Estilo da operao e sistema de servio;
Ocasio para a qual o item necessrio;
Disponibilidade financeira e poltica de suprimentos da organizao;
Disponibilidade, oportunidade, tendncia do preo do suprimento;
Planejamento de cardpio;
Per capita bruto dos alimentos;
Nmero de refeies que sero oferecidas;
Freqncia de utilizao dos gneros no perodo da previso;
62
_______2 mdulo
Espao de armazenamento disponvel;

Quantidade existente no estoque;
Caractersticas da matria prima;
Sazonalidade.
11.2. Ficha de Estoque

As finalidades da ficha de estoque so:
controlar o histrico de consumo;
a movimentao de entrada e sada;
evoluo dos preos.
Os objetivos das fichas de estoque so:
o controle do estoque mnimo alertando necessidade de se fazer pedido de compras;
possibilita ainda detectar desvios de mercadorias;
por meio da ficha de estoque elabora-se o fechamento Mensal e o custo dirio com os
dados desta ficha.
A importncia da ficha de estoque para a nutricionista:
facilita a elaborao do pedido de compras;
clculo ser feito a partir das quantidades utilizadas no ms anterior;
analisar o fornecedor;
verificao de exageros no consumo e nos gastos;
rpida conferncia do estoque;
utilizada para confeco do inventrio/fechamento.
a) Elementos da Ficha de Estoque
- Consumo mdio mensal e anual
- Data
- Nmero da nota fiscal
- Entrada
- Sada
- Saldo
- Custo unitrio
b) Elementos do cabealho
- Produto
- Fornecedor
- Cdigo
- Unidade
- Estoque mximo
- Estoque mnimo
- Ponto de pedido
c) Sistema de lanamentos
1- Custo mdio pondervel mvel: calculado a cada nova entrada.
CM= VSA+VE
63
_______2 mdulo
EN
Onde:
CM = custo mdio
VSA = Valor do saldo anterior (R$)
VE = Valor da entrada (R$)
EN = Estoque novo (Quantidade Entrada + Quantidade Saldo)
2- Sistema PEPS
3- Sistema UEPS
c) Inventrio Perptuo
um registro contnuo de balano de cada artigo existente em estoque. Os artigos
recebidos so anotados diretamente nas fichas e somam se aos j existentes, os artigos
existentes subtraem-se do inventrio.
Utiliza-se para o inventrio fichas Kardex, com o nome de cada artigo.
O principal objetivo do inventrio perptuo facilitar a informao imediata ao
administrador sobre a quantidade de alimentos existentes em qualquer momento.
d) Inventrio mensal
12. Gesto financeira de suprimentos: previso, controle e planejamento oramentrio.

12.1. Fatores de custo
MO DE OBRA: a despesa com mo de obra representada pelos salrios do pessoal e

obrigaes sociais. A despesa com salrios pode ser subdividida em mo de obra direta e
indireta. Define-se mo de obra direta como aquela representada pelo pessoal envolvido
diretamente na produo da refeio, aqui considerado como os empregados exclusivos
UAN ou UPR. A mo de obra indireta representada pelo pessoal que no est envolvido
exclusivamente com o servio. Ex.: firmas contratadas para fazer limpeza, execuo de
uniformes etc.
ENCARGOS SOCIAIS: representados pelos impostos recolhidos pelas empresas ao governo
(INSS, ICMS, ISS, FGTS etc.) e outros encargos sociais tais como salrio famlia, frias,
dcimo terceiro salrio, repouso remunerado etc. O percentual de incidncia de encargos
sociais, para se aproximar mais da realidade, deve ser determinado pela empresa, levando em
considerao as particularidades de cada uma, em relao sua poltica de pessoal. Porm
uma mdia aceitvel de 80%.
ENERGIA: as despesas com energia so estimadas relacionando-se o consumo total de
energia e o nmero de refeies.
GS: a despesa com gs est relacionada com o consumo total de gs e o nmero de
refeies servidas.
GUA: as despesas com gua so estimadas atravs de uma quantidade padro de gua
gasta por refeio, normalmente, 42 litros de gua por refeio.
AQUISIAO DE MATERIAL: compra de equipamentos, utenslios, alimentos, insumos, etc.
64
_______2 mdulo
MATERIAL DE LIMPEZA E DE EXPEDIENTE: sero estimados os produtos a serem usados

na UAN. Como material de limpeza e higiene: sabo, detergente, substncias bactericidas etc.
Como material de expediente todo material de apoio administrativo, como formulrios, papel,
cartucho para impressora, disquetes etc.
Determina-se a quantidade mdia utilizada por ms, e dividindo-se pelo nmero de
refeies do mesmo perodo, pode-se estabelecer uma mdia de participao destes itens no
custo da refeio.
DEPRECIAO DOS EQUIPAMENTOS: a depreciao uma despesa que no
desembolsada, apenas contabilizada, na prtica prever um montante em dinheiro para a
reposio dos equipamentos e utenslios e manuteno do prdio.
Para se fazer a depreciao, deve-se fazer uma avaliao do preo dos equipamentos
existentes, considerando-se para clculo 10% deste valor.
12.2) Custos
Para o bom funcionamento de uma UAN, necessria a obteno de um retorno financeiro
que garanta a qualidade e a continuao do servio prestado. Um correto sistema de anlise e de
informao de custos, uma das mais importantes tarefas dentro das empresas. Portanto, dentro
da competncia de gesto de UAN muito importante estar apto a calcular os itens inerentes
formao do custo dentro do setor. Assim definindo:
CUSTO: a soma dos valores de bens ou servios consumidos para a obteno de novos
bens ou servios.
CUSTO DA REFEIO: o resultado da relao entre o total das despesas realizadas e o
nmero de unidades produzidas.
DESPESAS: so os valores pagos por mercadorias, servios, mo de obra, impostos etc.
o conjunto de gastos administrativos e no relacionados diretamente com a produo da
refeio ou servio.
PREO: um valor monetrio estabelecido para que se possa vender um determinado
bem ou servio e que supra as necessidades da empresa (custos+lucro).
Para compreender o preo do produto necessrio classificar os custos (Tabela 8), sendo:
Tabela 8. Classificao dos custos.

ASPECTO
ASPECTO
Custos diretos ou controlveis: so todos os custos que se conseguem
identificar e relacionar diretamente aos itens produzidos e servios prestados,
de
modoindiretos:
mais econmico
e lgico.
CONTBIL
Custos
no esto
relacionados diretamente produo da refeio,
Ex.:
salrios,
encargos
sociais,
depreciao
dos equipamentos, gneros
mas so despesas contabilizadas por
rateio.
alimentcios,
produtos
de
limpeza
e
descartveis
etc.
E.: manuteno, energia eltrica, aluguel, gua, seguros, EPIs etc.
Custos fixos: so os que permanecem constantes dentro de determinada
capacidade instalada, ou seja, so aqueles que no variam em funo da
produo do bem ou do servio.
Ex.: salrios, impostos, depreciao de equipamentos, seguros, aluguel etc.
ECONMICO
Custos variveis: so os que mantm relao direta com o volume de
produo ou servio prestado.
Ex.: gneros alimentcios, gua, energia eltrica, gs, material de limpeza, etc.
Os custos no necessitam ter uma nica classificao. Estes podem ser diretos e
65
_______2 mdulo
variveis, o que muito comum.

PREO = CUSTO DIRETO + CUSTO INDIRETO + LUCRO
Exercite!
Classifique os itens abaixo em relao ao que acontece em sua casa:
a) Gs de cozinha: _____________________________________________________________
b) gua: _____________________________________________________________________
c) Telefone: __________________________________________________________________
d) Alimentos: _________________________________________________________________
12.3. Previso e clculo de custos

Fatores relacionados ao custo:
Matria- prima, descartveis, material de limpeza

Mo-de-obra
Encargos sociais
Energia eltrica, gua, gs
Depreciao de equipamentos
O clculo do custo pode ser feito atravs de:
Cardpio Padro
Custo mensal realizado
Custo do cardpio dirio
Custo mdio que servir como parmetro para avaliar custo

mensal
Somatria das despesas dividido pelo nmero de refeies
realizadas durante o ms.
Custo da refeio per capta. Envolve a utilizao do per
capta lquido, fator de correo, peso bruto, preo unitrio de
cada gnero.
A anlise de custos consiste em examinar cada parte de um todo para conhecer a

natureza (Figura 9).
Figura 9. Itens correspondentes ao custo de refeio.
Alimentar
M.P.
Descartveis
Produtos de higiene e limpeza
Refeio
Proventos / Enc. sociais
M.O.
Benefcios
Fixos
Variveis
66
_______2 mdulo
De forma geral, necessrio conhecer a UAN para classificar as despesas que

compem o custo do bem de consumo produzido (refeio), bem como entender a complexidade
da prestao do servio (concessionria).
A empresa prestadora de servios normalmente cobra uma taxa de administrao sobre
as despesas geradas pela UAN, sendo o contrato firmado entre as partes o rbitro deste valor.
varivel, dependentemente de fatores inmeros, mas situa-se normalmente na faixa de 3 a 10%
sobre as mesmas.
As despesas que compem o processo de produo de refeio so formadas atravs dos
gastos com matria-prima, mo-de-obra, consumo de vrias fontes de energia e gua,
descartveis, materiais de apoio, manuteno, gastos com superviso de unidade (no caso de
terceirizada) e outros.
Dentre estes, destacam-se:
c) MATRIA-PRIMA: a despesa gerada pelos alimentos que compem as refeies,
sendo a maior parcela de custo dobem produzido. Para chegar a esta PC (parecia
de custo), necessrio previso antecipada do cardpio.
Esta antecipao deve ser suficiente para estabelecer as quantidades per capitas de cada
item, o dia de entrada de cada categoria (alimento perecvel, semi-perecvel ou no perecvel),
possibilitar a cotao de preos dentre os fornecedores autorizados e ter os insumos disponveis
no ato de sua utilizao. Sem este planejamento impossvel o processo de produo no sofrer
queda de qualidade.
Para prever adequadamente, alm de estabelecer o cardpio dentro dos padres
exigidos, utilizam-se impressos diversos.
d) MO-DE-OBRA: este item tambm representa PC bastante importante. A despesa
com mo-de-obra formada a partir do valor dos salrios acrescentados dos
encargos sociais.
Os encargos sociais so valores de Previdncia Social, impostos variados, FGTS e demais
benefcios aos quais a categoria funcional adquiriu direito, sendo em tomo de 94 a 116 % do valor
do salrio. Na categoria de produo de refeio este valor , em mdia, 102 %. No caso de
funcionrios com atividade noturna soma-se 20% sobre o salrio da funo, como adicional
noturno.
Para calcular a despesa com mo-de-obra necessrio acrescentar aos salrios o
percentual referente aos encargos da categoria.
Quant
Funo
Salrio R$
01
Gerente de Unidade
2250,00
01
TND
820,00
01
Aux. Administrativo
530,00
01
01
Estoquista
Auxiliar de Estoquista
500,00
360,00
01
Chefe de Cozinha
1000,00
02
Cozinheiro
870,00
02
01
Meio Of. Cozinheiro

Aprendiz Cozinheiro
550,00
380,00
01
Confeiteiro
870,00
Sal +
Enc.Soc R$
Total por funo
67
01
Aux. de Confeiteiro
480,00
08
Copeira
370,00
04
Auxiliar de Cozinha
04
Aux. Servios Gerais
02
Copeira Noturno
TOTAL. GERAL
_______2 mdulo
350,00
320,00
370,00
e) ENERGIA ELTRICA, GUA E OUTROS: estas despesas podem ser s da UAN

como tambm podem ser distribudas atravs de rateio dentro da empresa, sendo
estimada a partir do nmero de equipamentos, horas de uso, etc. Geralmente os
valores percentuais so bem variveis, atribuindo a PC de acordo com as
caractersticas de cada unidade.
Exemplo: supe-se que, com energia eltrica seja de R$ 3975,30 o valor da despesa e que
25% deste consumo seja atribudo UAN, onde:
R$
%
3975,30
100
x
25
logo: x = R$ 993,825 o valor da PC total de energia eltrica
Esta PC total dever ser dividida pelo nmero de refeies produzidas no perodo para
estabelecer a PC de energia eltrica por refeio.
Seguindo o exemplo, servindo 15500 refeies/ms tem-se:
R$ 993,825 dividido por 15500 = R$ 0,0641
PC (energia eltrica) = R$ 0,0641/refeio
Exercite!
Indicar a PC total e por refeio, o segundo os dados abaixo:
1 - A UAN oferece 3200 ref/dia, de segunda sexta-feira e aos sbados e
domingos oferece 1950 refeies (considerar o ms de setembro)
a) Total de refeies ao ms;
b) Referente mo-de-obra, sendo o valor dos salrios de R$ 33865,45;
c) Referente superviso da unidade, sendo o salrio de R$ 2800,00 e o rateio de 12%;
d) Referente matria prima, sendo o valor das despesas de R$ 58445,80;
e) Referente materiais descartveis, sendo a despesa de R$ 8095,25 e o rateio de 50%;
f) Referente energia eltrica e gs, sendo o valor R$ 12769,90 e o rateio de 25%;
g) Referente gua, sendo o valor de R$ 2315,55 e o rateio de 60%;
h) Referente material de apoio, sendo a despesa de R$ 12846,70 e o rateio de 5%;
i)Custo total da refeio
2 - Calcule a taxa de administrao cobrada pela empresa prestadora de servios, sendo esta de
3% sobre o total de despesa da UAN.
3 - Calcule PC de mo-de-obra da UAN com o seguinte quadro funcional, considerando 116% de
encargos sociais.
68
N Funo
Salrio R$
01 Gerente de Unidade
02 TND
2300,00
1000,00
01 Estoquista
630,00
02 Auxiliar de .Estoquista
02 Auxiliar Administrativo
01 Cozinheiro Lder
03 Cozinheiro
03 Meio Of. Cozinheiro
500,00
600,00
1100,00
930,00
580,00
03 Auxiliar de Cozinheiro
420,00
01 Confeiteiro
01 Auxiliar de Confeiteiro
12 Copeira
1000,00
580 00
370,00
05 Auxiliar de Cozinha
350,00
05 Aux. Servios Gerais

01 Cozinheiro Noturno
02 Copeira Noturno
320,00
930,00
370,00
02 Aux. Cozinha Noturno
350,00
Total R$
_______2 mdulo
Sal + Enc.Soc
R$
Total por
funo
eT
Custo unitrio: o custo unitrio obtido pela diviso entre o custo global de produo e a
quantidade produzida.
CUSTO UNITRIO =
Chamando de:
Custo global
Unidades produzidas
p = custo unitrio
f = custo fixo total
v = custo varivel total
n = quantidade produzida
Temos a frmula elementar de custo unitrio, representada por:

P=f+v
n
O custo da refeio considerado global quando representada pelas despesas com
matria-prima, mo-de-obra, encargos sociais, energia eltrica, gs, gua, material de higiene,
depreciao de equipamentos, descartveis, entre outros (BERNARDES & SILVA, 2002).
O oramento que deve ser respeitado. A empresa espera que seus funcionrios sejam
amplamente atendidos dentro de custos razoveis, assim:
Utilizar produtos de boa qualidade, o qual atravs do rendimento resulte em menor custo;
69
_______2 mdulo
Intercalar alimentos de maior valor e de valores mais baixos, equilibrando assim as

despesas;
12.4) Custo das refeies

importante manter uma porcentagem para cada um dos componentes do cardpio, pois
permitem um acompanhamento do custo dirio.
De forma geral o custo se divide nos seguintes nveis:
Intervalo mdio %
Componente
Salada
5a6
Parto principal
39 a 58
Guarnio
6 a 11
Prato base *
5 a 17
Complemento **
8 a 12
Sobremesa
8 a 12
Bebidas
5a7
Material descartvel
2,5 a 4
Produtos de limpeza
2,5 a 4
*arroz/feijo
** po, farinha, vinagrete, molho de pimenta
Essas porcentagens podem sofrer alterao de uma categoria de cliente para outra devido
a matria prima, numero de refeies para ratear o custo e tipo de servio.
FATORES QUE INFLUENCIAM NO CUSTO DE UM CARDPIO
CUSTO DOS ALIMENTOS
CUSTO DA MO DE OBRA
GASTOS OPERACIONAIS
50 A 60%
25 A 45%
12 A 18%
mtodos de compra
tipo de servio
energia
qualidade
horas de servio
material de escritrio
quantidade
padro da refeio
limpeza
condies de armazenamento
planta fsica - tamanho e
lavanderia
elaborao dos alimentos
distribuio
(restos + sobras = perdas)
programas e normas de pessoal
FATORES QUE PODEM DETERMINAR UMA REDUO DOS CUSTOS:
1. Melhor localizao fsica da UAN e UND, visando o acesso, o preparo, o fluxo dos gneros
alimentcios, com a decorrente racionalizao de tempos e movimentos.
2. Melhor aproveitamento do espao fsico, talvez at liberando reas para outros fins e usos.
3. Adoo de melhores critrios tcnicos na escolha, dimensionamento e compra dos
equipamentos, adequando-os exatamente produo programada e evitando a ociosidade.
4. Implantando um adequado sistema de manuteno que garanta maior sobre vida aos
equipamentos e evite sua paralisao por perodos prolongados.
5. Estabelecendo critrios tcnicos para a requisio, a compra e o armazenamento dos gneros,
evitando o desperdcio e o custo elevado.
6. Elaborando um cardpio padronizado que respeite a sazonalidade dos gneros alimentcios e
evite sua aquisio em pocas de escassez.
7. Orientando a manipulao dos gneros para evitar o desperdcio.
8. Observando o sistema de distribuio para evitar a perda de tempo e a repetio de aes e
processos desnecessrios.
70
_______2 mdulo
9. Analisando e acompanhando a aceitao do cardpio pelos usurios a fim de evitar os restos e

as sobras.
10.
Estabelecer um adequado sistema de recrutamento e seleo de pessoal, a fim de reduzir
a rotatividade, de que resultam grandes prejuzos.
11. Implantar um sistema ou programa de treinamento em servio que capacite e estimule o
pessoal para um elevado desempenho.
13. Softwares para controle de estoque em UAN

Os sistemas de informao utilizados em UAN/UPR muito auxiliam a busca de solues
capazes de gerenciar todas as refeies servidas, liberando saldo dirio para cada usurio,
controle de estoques, custos e outras informaes importantes, como frequncia dos funcionrios,
controle de frias e atualizao de dados.
O servio de informatizao de uma UAN/UPr tem como principais objetivos:
Agilizar e otimizar todas as etapas do processo operacional.
Reduzir custos na elaborao de cardpios e no controle de estoque.
Controlar entrada e sada de produtos.
Aperfeioar o fornecimento de refeies balanceadas aos usurios do servio.
Com uso da informtica pode-se simular vrios cardpios, utilizando alguns elementos
como:
Nmero de clientes;
Tipos de refeio;
Estoque disponvel;
Futuras entradas de mercadorias;
Preo total e unitrio;
Anlise da possibilidade de efetivao dos cardpios atravs de mercadorias
disponveis em estoque.
Alguns sistemas realizam tarefas ou procedimentos que at ento eram feitos
manualmente, que demandam muito tempo e esforo, como:
Clculo de valores nutricionais das refeies servidas.
Controle do resto.
Controle de rendimento de preparaes.
Previso de custos de diferentes cardpios.
Divulgao de informaes.
Orientao nutricional para os comensais.
Controle de compras e estoque.
Simulao de cardpios, visando melhor planejamento.
O ideal que esse tipo de servio tenha diferentes nveis de segurana, ou seja, cada
usurio deve ter uma senha, para maior privacidade.
14. Sistemas de Qualidade Total para Servio de Alimentao

14.1. Pirmide da Qualidade: Programas 5S e 10S, Famlia ISO
71
_______2 mdulo
Figura 10. Pirmide da Qualidade
Fonte: Food Design, 2007.
14.1.1. Programa 10S

O Programa 10S brasileiro, que ampliou e aperfeioou o programa 5S japons, uma
proposta que visa: despertar a responsabilidade social das pessoas e das organizaes,
recuperar valores ticos e morais, buscar a melhoria na utilizao, arrumao e limpeza dos
ambientes, aumentar a qualidade e a produtividade, desenvolver o esprito de equipe, tudo isso
no descuidando da sade e da segurana, do treinamento e aprendizado e da diminuio das
perdas e desperdcios.
Histrico do Programa 5S
O Programa 5S uma prtica desenvolvida no Japo que ensina bons hbitos e
eliminao de desperdcios e perdas. Por ser um modelo comportamental est intimamente
ligada ao critrio pessoas que entre outros itens aborda os esforos da organizao em criar e
manter um ambiente que conduza excelncia no desempenho, plena participao e ao
crescimento individual e institucional.
Objetivo
Manter a empresa limpa e zelar pelo local de trabalho para alcanar a motivao,
segurana, qualidade e produtividade, com base no pensamento enxuto: fazer cada vez mais com
cada vez menos - menos esforo humano, menos equipamento, menos tempo e menos espao e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais e oferecer aos clientes exatamente o que eles
desejam.
72
_______2 mdulo
Sensos So 5 conceitos simples

Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
1 S - Seiri Senso de Utilizao
Lema: "S tenha as coisas realmente necessrias"
2 S - Seiton Senso de Organizao/Ordenao
Lema: "Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar"
3 S - Seiso Senso de Higiene e Limpeza
Lema: "O desafio no sujar para no precisar limpar"
4 S - Seiketsu Senso de Sade e Segurana
Lema: "A sade a ponte que liga todos os sensos ao da disciplina"
5 S - Shitsuke Senso da Autodisciplina
Lema: "Manter e praticar de forma correta e contnua tudo aquilo que est determinado,
transformando o 5S num modo de vida".
Suas aes iniciais so de natureza mecnica: classificar, ordenar e limpar. Essas prticas
promovem a imediata mudana do ambiente fsico em torno da pessoa.
Suas conseqncias so as profundas mudanas nas relaes das pessoas consigo
mesma, com os outros e com a natureza.
importante lembrar que para implantar o Programa 5S, no basta apenas traduzir os
termos e estudar sua teoria e aplicar seus conceitos. Sua essncia mudar atitudes, pensamento
e comportamento pessoal, visando melhorar o ambiente de trabalho, a sade fsica e mental dos
empregados e o sistema da qualidade.
Programa 10S
Conforme o artigo "Programa 10S e a crise de imagem", escrito por Jos Ailton Baptista da
Silva, membro da American Society for Quality, e publicado na edio de dezembro de 2007 da
revista Banas Qualidade.
O programa 10S brasileiro, que ampliou e aperfeioou o programa 5S japons, uma
proposta que visa:
- Despertar a responsabilidade social das pessoas e das organizaes;
- Recuperar valores ticos e morais;
- Buscar a melhoria na utilizao, arrumao e limpeza dos ambientes;
- Aumentar a qualidade e a produtividade;
- Desenvolver o esprito de equipe;
- Cuidar da sade e segurana;
- Treinar os colaboradores;
- Diminuir perdas e desperdcios.
O programa 10S tambm contribui para diminuir a possibilidade de ocorrncia de crises de
73
_______2 mdulo
imagem. A forma como a imagem de qualquer organizao cultivada pelos seus lderes,
percebida pelos que a compem, e como transmitida para clientes, fornecedores, prestadores
de servios, governo e toda a sociedade, influenciada pelos valores ticos, morais e culturais
praticados e disseminados durante a realizao das atividades do dia-a-dia. necessrio
antecipar as crises de imagem, pois podem destruir a credibilidade conquistada junto aos clientes
e parceiros.
Resumindo:
At chegar ao 10S, algumas etapas foram desenvolvidas:
5S: criado no Japo, aps a Segunda Guerra Mundial, pelo japons Kaoru Ishikawa sob
influncia da Filosofia Confucionista, que destaca que o trabalho e o estudo so fundamentais, e
do Budismo.
1S Seiri (Senso de Utilizao)
2S Seiton (Senso de Ordenao)
3S Seisoh (Senso de Limpeza)
4S Seiketsu (Senso de Sade e Segurana)
5S Shitsuke (Senso de Autodisciplina)
8S: desenvolvido pelo professor Jos Abrantes, propondo 3 novos sensos.
6S Shikari Yaro (Senso de Determinao e Unio)
7S Shido (Senso de Treinamento)
8S Setsuyaku (Senso de Economia e Combate aos Desperdcios)
9S: sugeriu um novo senso como necessidade brasileira.
9S Shisei Rinri (Senso dos Princpios Morais e ticos)
10S: aps a anlise das prticas de gestes das organizaes, foi acrescentado o 10S.
10S Sekinin Shakai (Senso de Responsabilidade Social)
ideal que as empresas que querem melhorar seus resultados implantem o 10S
integralmente. Tambm pode ser implantado um S de cada vez, iniciando-se por um levantamento
que indique qual S prioritrio no momento.
Para saber se o programa est ou no sendo eficaz, preciso realizar uma avaliao,
acompanhando os critrios definidos para cada S.
Um plano de implantao deve ser desenvolvido para o acompanhamento do programa
10S. O modelo 5W1H o ideal, destacando:
AO (O que fazer) (WHAT)
RESPONSVEL (Quem) (WHO)
PRAZO (Quando) (WHEN)
LOCAL (Onde) (WHERE)
JUSTIFICATIVA (Por que) (WHY)
PROCEDIMENTO (Como fazer) (HOW)
Dessa forma pode-se melhorar os resultados, destacar-se em seu ramo de atividade e
prevenir-se contra crises de imagem que possam atingir sua organizao ou seu setor.
O papel do lder, em primeira instncia, prover seus liderados de tudo o que for
necessrio para que eles se desenvolvam pessoal e profissionalmente, para atingir a plenitude de
suas competncias no sentido de alcanar as metas esperadas.
O lder deve estar preparados para administrar conflitos e respeitar as diferenas,
utilizando as habilidades mais fortes dos liderados.
74
_______2 mdulo
Resumindo: o lder deve servir de inspirao e influncia para seus liderados, o que s
possvel com o desenvolvimento de autoridade, pelo uso de liderana e influncia e de confiana
que sero conseguidos por meio de um comportamento consistente, verdadeiro, respeitoso e
tico. No exagero dizer que o lder no trabalha para a empresa e sim para seus liderados, e
estes so os responsveis pelos resultados da empresa.
14.1.2. Famlia ISO

A ISO (International Standard Organization) uma organizao internacional
normatizadora de atividades tcnicas e existem normas que cobrem as mais diversas atividades
da rea tecnolgica.
a) O que a ISO 9000/9001?
A norma ISO 9000 se refere a regulamentao de sistemas de qualidade de forma a
permitir a existncia de um modelo de gesto capaz de garantir a uniformidade do produto e que o
ndice de qualidade desejado seja alcanado em toda a produo, cobrindo todas as etapas dos
processos, e principalmente, envolvendo todos os meios fsicos e recursos humanos
comprometidos com a qualidade do produto final, desde o projeto at a entrega do produto ao
cliente.
A ISO foi formada em 1947, apos sucessivos trabalhos, que desde 1906 j vinham sendo
estudados com o objetivo da Normatizao nas indstrias.
Nas dcadas de 60 e 70, a Gr-Bretanha sofreu um forte revs em suas indstrias, devido
a baixa produtividade e qualidade. A fim de reverter esse quadro, criaram Normas com o objetivos
de garantir a qualidade e a produtividade, porm as primeiras normas no obtiveram sucesso.
Somente em 1979, foi criada a Norma BS 5750, que poderia ser aplicada tanto pela indstria
quanto pela prestao de servios.
O seu enorme sucesso levou a comunidade internacional a criar em 1987 a primeira
verso das series ISO 9000.
b) Para que a empresa precisaria obter esse certificado?
Mais que um diferencial de qualidade, a certificao ISO 9000 abre as portas do mundo
globalizado para as empresas certificadas, uma vez que, ao adquirir produtos dessas empresas o
consumidor tem a certeza que existe um sistema confivel de controle das etapas de
desenvolvimento, elaborao, execuo e entrega do produto, provido de um tratamento
formalizado com o objetivo de garantir os resultados.
Hoje, qualquer empresa que fornece a outra grande empresa, solicitada a ter a ISO
9000.
c) Quais so os requisitos da norma?
A norma ISO 9000 composta por 20 requisitos:
1- Responsabilidade da administrao
2- Sistema da qualidade
3- Anlise critica do contrato
4- Controle do projeto
5- Controle de documentos e dados
6- Aquisio
7- Controle de produto fornecido pelo cliente
8- Identificao da rastreabilidade do produto
9- Controle de processo
10- Inspeo e ensaios
11- Controle de equipamentos de inspeo, medio e ensaio.
75
_______2 mdulo
12- Situao de inspees e ensaios

13- Controle de produto no conforme
14- Ao corretiva e preventiva
15- Manuseio, armazenagem, embalagem, preservao e entrega
16- Controle de registros da qualidade
17- Auditoria interna da qualidade
18- Treinamento
19- Servios associados
20- Tcnicas estatsticas
Conforme a prpria norma admite, alguns requisitos no necessariamente so aplicados a
todos os sistemas da qualidade, podendo ser necessrio adaptar atravs da adio ou eliminao
de certos requisitos para atender situaes contratuais especificas.
d) O que a ISO 22000?
A ISO 22000, internalizada no sistema normativo brasileiro como ABNT NBR ISO 22000,
vem sendo bem-aceita no Brasil por muitas indstrias de alimentos e de bebidas responsveis por
algumas das marcas mais conhecidas no nosso mercado. Temos notado, entretanto, que h por
parte de alguns profissionais o conceito de que ISO 22000 a ISO para o segmento de
alimentos e que nesta norma teria vindo desbancar a ISO 9001. Esse conceito errneo, pois
embora a ISO 22000 norma de sistema de gesto da segurana de alimentos seja obviamente
especfica para alimentos, a ISO 9001 (norma de gesto da garantia da qualidade) continua sendo
aplicvel, como alis sempre foi, cadeia de alimentos.
e) Qual a diferena entre as duas?
Conceitualmente, a ISO 22000 tem o foco em apenas uma das dimenses da qualidade,
no caso a segurana de alimentos, conceito que indica que o alimento no causar dano ao
consumidor quando preparado e/ou consumido segundo seu uso intencional, conforme
estabelecido na prpria norma, que se fundamentou no conceito do Codex Alimentarius. A ISO
9001 por outro lado, tem como foco todos os requisitos da qualidade exigidos pelo cliente, que no
caso de alimentos inclui muitas outras dimenses da qualidade, alm da segurana de alimentos,
tais como: cor, odor, sabor, textura, peso lquido (ou volume), caractersticas fsico-qumicas,
aparncia do rtulo etc.
f) Quais as semelhanas?
A norma ISO 22000 tem o sistema APPCC (anlise de perigos e de pontos crticos de
controle) como seu corao, que deve ser gerenciado pelos mesmos elementos da gesto
estabelecidos pela ISO 9001, j que esses elementos so reconhecidos mundialmente como
eficazes no gerenciamento de sistema da qualidade e tambm porque houve um alinhamento com
a ISO 9001 para aumentar a compatibilidade entre essas, exceto que curiosamente, a ISO 22000
no pede procedimento para ao preventiva.
g) Mas segurana de alimentos j no deve fazer parte da ISO 9001?
A resposta sim, primeira porque segurana de alimentos requisito de qualidade
intrnseca de um alimento ou bebida (ningum gostara de comprar algum alimento inseguro para a
sua sade), e segundo porque requisito regulamentar, e a norma ISO 9001 estabelece que a
organizao deve atender os requisitos regulamentares aplicveis. Segurana de alimentos o
objeto central das exigncias legais dos principais rgos reguladores envolvidos com alimentos e
bebidas, ou seja, o Ministrio da Sade e o Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento.
76
_______2 mdulo
h) Mas ento se segurana de alimentos j deve fazer parte da ISO 9001, por que ISO
22000?
A resposta que o enfoque nico de sistema de gesto da segurana de alimentos trouxe
um aprofundamento e maior detalhamento do sistema, atingindo-se assim um nvel mais profundo
no seu desenvolvimento e sua implementao de tal sistema, bem como trouxe a importncia da
viso de cadeia. Como a introduo de perigos pode ocorrer em qualquer estgio da cadeia de
produo de alimentos, essencial controle adequado por meio dessa cadeia. Assim, a
segurana de alimentos garantida com esforos combinados de todas as partes participantes da
cadeia produtiva de alimentos, relata a prpria ISO 22000.
Para que se tenha idia mais completa de como se comparam os requisitos dessas duas
normas, apresentamos a tabela seguinte, com base na comparao apresentada na prpria
norma ISO 22000, porm com alguns ajustes que nos permitimos fazer com base em nossa
experincia e vivncia.
i) ISO 14000
O ISO 14000 um conjunto de normas que definem parmetros e diretrizes para a gesto
ambiental para as empresas (privadas e pblicas). Estas normas tambm foram definidas pela
International Organization for Standardization - ISO (Organizao Internacional para
Padronizao).
Estas normas foram criadas para diminuir o impacto provocado pelas empresas ao meio
ambiente. Muitas empresas utilizam recursos naturais, geram poluio ou causam danos
ambientais atravs de seus processos de produo. Seguindo as normas do ISO 14000, estas
empresas podem reduzir significativamente estes danos ao meio ambiente.
Quando uma empresa segue as normas e implanta os processos indicados, ela pode obter
o Certificado ISO 14000. Este certificado importante, pois atesta que a organizao possui
responsabilidade ambiental, valorizando assim seus produtos e marca.
Para conseguir e manter o certificado ISO 14000, a empresa precisa seguir a legislao
ambiental do pas, treinar e qualificar os funcionrios para seguirem as normas, diagnosticar os
impactos ambientais que est causando e aplicar procedimentos para diminuir os danos ao meio
ambiente.
j) SA 8000
A SA 8000 uma norma internacional que define os requisitos referentes as prticas
sociais do emprego por fabricantes e seus fornecedores. A SA 8000 reconhecida mundialmente
como a norma mais aplicvel ao ambiente de trabalho, e pode ser auditada em qualquer porte de
organizao, em qualquer localidade geogrfica e setor industrial. Entre as reas cobertas pela
SA 8000 esto: trabalho infantil, trabalho forado, sade e segurana, liberdade de associao e
direito a acordos coletivos, discriminao, prticas disciplinares, horas de trabalho, compensao
e sistemas de gesto. Estabelecendo padres que governam os direitos dos trabalhadores, a SA
8000 adota acordos internacionais existentes, incluindo as Convenes Internacionais do
Trabalho, Conveno das Naes Unidas pelos Direitos da Criana e na Declarao Universal
dos Direitos Humanos.
Os principais beneficiados da norma SA8000 e de outros cdigos de Responsabilidade
Social incluem: 1) varejistas, em busca de garantias na cadeia de suprimentos, os gestores
Relaes Pblicas e de mdia favorvel; 2) empresas que apiam o consumo de produtos ticos
e verdes; 3) o interesse e a presso dos prprios consumidores; 4) o setor que investe em
responsabilidade social; 5) Aumento da lealdade e preferncia do seu cliente e consumidor;
A norma SA 8000 se assemelha em muitos aspectos srie de normas ISO 9000,
principalmente no que se refere a aes preventivas e corretivas, reviso gerencial, planejamento
e eficcia na implementao e avaliao, controle de fornecedores, registros, alm da
77
_______2 mdulo
necessidade de provas objetivas e constatveis.

Entretanto, h algumas diferenas entre os requisitos da norma SA8000 e os requisitos da
srie ISO 9000. Algumas caractersticas da norma SA8000 incluem certos cuidados na divulgao
de informaes confidenciais a terceiros, a credibilidade dada a entrevistas com funcionrios
que podero ser confidenciais e ocorrer fora das dependncias da empresa e a coleta de provas
em fontes externas empresa, como, por exemplo, em departamentos locais de sade, agncias
de estudos econmicos, igrejas ou escolas. O escopo do registro no deve se limitar a apenas
alguns edifcios, linhas de montagem, processos ou divises: todas as instalaes devero ser
avaliadas, desde reas de recreao at dormitrios, quando disponveis.
14.1.3. Pirmide da Qualidade com as normas ISO 9001, ISO 22000, ISO 14000 e SA
8000
Figura 11. Pirmide da Qualidade
Fonte: Empresa Denadai Alimentao S/A, Departamento de Qualidade/2008
14.2. Outros sistemas especficos para rea hospitalar:

14.2.1 Iniciativa Hospital Amigo (IHAC)
A Iniciativa Hospital Amigo da Criana IHAC foi idealizada em 1990 pela OMS
(Organizao Mundial da Sade) e pelo UNICEF para promover, proteger e apoiar o aleitamento
materno. O objetivo mobilizar os funcionrios dos estabelecimentos de sade para que mudem
condutas e rotinas responsveis pelos elevados ndices de desmame precoce. Para isso, foram
estabelecidos os Dez Passos para o Sucesso do Aleitamento Materno.
Dez Passos Para o Sucesso do Aleitamento Materno
1. Ter uma norma escrita sobre aleitamento materno, a qual deve ser rotineiramente transmitida a
toda a equipe do servio.
2. Treinar toda a equipe, capacitando-a para implementar esta norma.
3. Informar todas as gestantes atendidas sobre as vantagens e o manejo da amamentao.
78
_______2 mdulo
4. Ajudar as mes a iniciar a amamentao na primeira meia hora aps o parto.

5. Mostrar s mes como amamentar e como manter a lactao, mesmo se vierem a ser
separadas de seus filhos.
6. No dar a recm-nascido nenhum outro alimento ou bebida alm do leite materno, a no ser
que tenha indicao clnica.
7. Praticar o alojamento conjunto - permitir que mes e bebs permaneam juntos 24 horas por
dia.
8. Encorajar a amamentao sob livre demanda.
9. No dar bicos artificiais ou chupetas a crianas amamentadas.
10. Encorajar o estabelecimento de grupos de apoio amamentao, para onde as mes devem
ser encaminhadas por ocasio da alta hospitalar.
Ao assinar, em 1990, a Declarao de Innocenti, em encontro em Spedale degli Innocenti,
na Itlia, o Brasil, um dos 12 pases escolhidos para dar partida IHAC, formalizou o
compromisso de fazer dos Dez Passos uma realidade nos hospitais do Pas. Em maro de 1992,
o Ministrio da Sade e o Grupo de Defesa da Sade da Criana, com o apoio do UNICEF e da
OPAS (Organizao Pan-Americana de Sade), deram os primeiros passos.
A IHAC soma-se aos esforos do Programa Nacional de Incentivo ao Aleitamento Materno
(PNIAM/MS), coordenado pelo Ministrio da Sade para:
informar profissionais de sade e o pblico em geral;
trabalhar pela adoo de leis que protejam o trabalho da mulher que est amamentando;
apoiar rotinas de servios que promovam o aleitamento materno;
combater a livre propaganda de leites artificiais para bebs, bem como bicos, chupetas e
mamadeiras.
14.2.2 Acreditao Hospitalar

Definio:
um mtodo de avaliao dos recursos das organizaes prestadoras de servios de
sade voluntrio e peridico. A caracterstica de ser voluntrio, revela a responsabilidade e o
comprometimento da direo da organizao com a segurana e qualidade do atendimento. O
objetivo da acreditao desenvolver uma avaliao educativa, auxiliando no estabelecimento de
processos de utilidades prtica e segura para o cliente e todos os demais envolvidos neste
contexto.
A ONA - Organizao Nacional de Acreditao a responsvel por promover este tipo de
processo, concedendo um selo de qualidade para os hospitais que se destacam pela qualidade e
segurana dos servios que prestam. A ONA uma organizao no-governamental que tm
como parceiras a ANVISA e o Ministrio da Sade.
Qual a diferena entre certificao e acreditao?
Certificao significa a avaliao de um sistema da qualidade segundo os requisitos das normas
ISO 9000 / 2000 ou outras, com a emisso de um certificado comprovando que a empresa est
em conformidade com as exigncias estabelecidas nestas normas. Acreditao o procedimento
pelo qual um organismo responsvel, ou seja, a instituio acreditadora, reconhece formalmente
que uma empresa tem competncia para cumprir as atividades definidas na sua razo social. No
Sistema Brasileiro de Acreditao das organizaes prestadoras de servios de sade, a
avaliao pautada em exigncias legais de segurana no atendimento, bem como na
organizao do trabalho e seus resultados.
79
_______2 mdulo
Objetivo Geral
Promover o desenvolvimento e a implementao de um processo permanente de avaliao e de
certificao da qualidade dos servios de sade, permitindo o aprimoramento contnuo da
ateno, de forma a garantir a Qualidade na assistncia sade de nossos cidados, em todas
as Organizaes Prestadoras de Servios de Sade do pas.
Padro:
Expectativas desejveis de desempenho de uma organizao;
Definio operacional do que deve ser apresentado/ avaliado;
Elaborado com base na existncia de 3 Nveis;
Deve ser integralmente cumprido.
Nveis:
Nvel 1 - Estrutura/Segurana
Atende aos requisitos formais, tcnicos e de estrutura para a sua atividade conforme legislao
correspondente; identifica riscos especficos e os gerencia com foco na segurana.
Itens de orientao:
responsabilidade tcnica conforme legislao;

corpo funcional, habilitado ou capacitado, dimensionado adequadamente s necessidades
do servio;
condies operacionais que atendam aos requisitos de segurana para o cliente (interno e
externo);
identificao, gerenciamento e controle de riscos sanitrios, ambientais, ocupacionais e
relacionados responsabilidade civil, infeces e biossegurana.
Nvel 2 - Processo/Organizao
Gerencia os processos e suas interaes sistemicamente; estabelece sistemtica de medio e
avaliao dos processos; possui programa de educao e treinamento continuado, voltado para a
melhoria de processos.
Itens de orientao
identificao, definio, padronizao e documentao dos processos;

identificao de fornecedores e clientes e sua interao sistmica;
estabelecimento dos procedimentos;
documentao (procedimentos e registros) atualizada, disponvel e aplicada;
definio de indicadores para os processos identificados;
medio e avaliao dos resultados de processos;
programa de educao e treinamento continuado, com evidncias de melhoria e impacto
nos processos;
grupos de trabalho para a melhoria de processos e interao institucional.
Nvel 3 Resultado/Excelncia
80
_______2 mdulo
Utiliza perspectivas de medio organizacional, alinhadas s estratgias e correlacionadas aos

indicadores de desempenho dos processos; dispe de sistemtica de comparaes com
referenciais externos pertinentes, bem como evidncias de tendncia favorvel para os
indicadores; apresenta inovaes e melhorias implementadas, decorrentes do processo de anlise
crtica.
Itens de orientao
define as perspectivas bsicas de sustentao da organizao (inovao e
desenvolvimento, pessoas, clientes, processos, financeira e sociedade);
sistema de indicadores de desempenho focalizando as perspectivas bsicas, com
informaes ntegras e atualizadas, incluindo informaes de referenciais externos
pertinentes;
estabelecimento de uma relao de causa e efeito entre os indicadores, onde os
resultados de um influenciam os demais, bem como permitem a anlise crtica do
desempenho e a tomada de deciso;
anlise de tendncia com apresentao de um conjunto de pelo menos trs resultados
consecutivos;
anlises crticas sistemticas com evidncias de aes de melhoria e inovaes;
identificao de oportunidades de melhoria de desempenho atravs do processo contnuo
de comparao com outras prticas organizacionais com evidncias de resultados
positivos;
sistemas de planejamento e melhoria contnua em termos de estrutura, novas tecnologias,
atualizao tcnico-profissional e procedimentos.
15. Empreendedorismo: conceitos, vantagens, como desenvolver o projeto de uma

empresa, perfil do empreendedor de sucesso, dificuldades de implantar uma empresa,
criando e traando metas.
H uma linha tnue entre a mente de um empreendedor e a
de um louco. O sonho do empreendedor quase uma loucura,
e quase sempre isolado. Quando voc v algo novo, sua
viso, geralmente, no e compartilhada pelos outros. A
diferena entre um louco e um empreendedor bem-sucedido
que este pode convencer os outros a compartilhar de sua
viso. Esta a fora fundamental para empreender. (Anita
Roddick)
15.1. Conceitos
Empreendedorismo a atividade realizada pelos empreendedores (CONDE & CONDE,
2007). Para Jeffrey Timmons (1994), o empreendedor algum capaz de identificar, agarrar e
aproveitar oportunidades para transform-las em negcio de sucesso com busca e gerncia de
recursos.
Como definio mais objetiva, a filosofia empreendedora busca a prtica de resolver,
realizar ou fazer algo laborioso, trabalhoso, difcil ou fora do comum nas mais diversas reas,
estabelecendo inter-relaes ao compreender os esforos, as trocas, as pessoas e a satisfao
(CONDE & CONDE, 2007).
15.2. Vantagens
81
_______2 mdulo
Ser empreendedor colocar em prtica uma idia fundamentada no conhecimento.

buscar a felicidade nos resultados obtidos com sua iniciativa. A recompensa no reside na funo
exercida. O que realmente faz a diferena a atitude profissional adotada, seja como autnomo,
como executivo ou como empresrio.
15.3. Como desenvolver o projeto de uma empresa

Ningum nasce sabendo tudo o que se deve fazer no que se refere a qualquer atividade
profissional. No entanto, todos devemos saber que, para qualquer atitude que se queira tomar,
devemos pesquisar o que melhor a ser executado (CONDE & CONDE, 2007), sendo:
1. Etapa: Pesquisar pesquisar faz parte de qualquer mtodo antes de atuar, a no

ser que o mtodo chame-se mtodo inconseqente.
2. Etapa: Tendncias o empreendedor tem que adotar a prtica de imaginar o que
se quer para o futuro e comear a trabalhar para isso desde agora.
3. Etapa: Objetivo que objetivo tem com o seu negcio em termos de carga de
trabalho relacionada com o retorno financeiro.
4. Etapa: Segmentao nem todas as pessoas consomem a mesma coisa. Por isso,
temos hoje a segmentao de massa, a segmentao de mercado, a segmentao por
nicho e a segmentao sob medida (um a um).
5. Etapa: Posicionamento esta etapa sobre a imagem que o profissional quer que
algum faa de seu servio, a qual sua localizao destina-se ao pensamento do
cliente.
6. Etapa: Anlise avaliar os pontos em que forte ou fraco, avaliando os pontos que
podem ser uma oportunidade ou ameaa.
7. Etapa: Estratgias depois de analisado e estudado cuidadosamente aquilo que
voc quer para o seu negcio e definido o tipo de cliente com quem quer trabalhar,
chegada a hora de fazer algo de diferente para que o cliente no o veja como um
profissional igual a todos.
15.4. Perfil do empreendedor de sucesso

Ser empreendedor exige uma elevada dose de competncia pessoal para exercitar
habilidades diversas sem jamais perder de vista a harmonia do conjunto da organizao. O leque
de habilidades para o desempenho exitoso da atividade exige competncias como:
Saber identificar novas oportunidades;
Valorizao de oportunidades;
Criatividade e inovao (conhea seus talentos e suas habilidades);
Disposio para atuar em equipe;
Viso sistmica e de longo prazo;
Capacidade de negociao;
Comunicao persuasiva;
Adaptao mudana;
Liderana;
Capacidade de comunicao para estabelecer network; e
Disposio para correr riscos.
No h uma frmula do sucesso para quem vai empreender. Todavia, requisito bsico
reconhecer como um dos princpios mais importantes da sua personalidade a importncia da
82
_______2 mdulo
autodeterminao.
A gnese do empreendedorismo consiste em demonstrar ao universo que nos rodeia, a
nossa capacidade de gerar e gerenciar idias produtivas. E isso se faz a partir da identificao de
nossas virtudes, do nosso talento em atividades que nos trazem compensao emocional. Em
resumo, devemos descobrir o que gostamos de fazer, porque isso fazemos bem.
Diz um provrbio oriental: Escolha a profisso que lhe d prazer e nunca mais precisar
trabalhar um dia em sua vida.
15.5. Dificuldades de implantar uma empresa

De acordo com sua atividade, as empresas so consideradas:
As que produzem bens (indstria);
As que distribuem bens (comrcio);
As que prestam servios.
De acordo com o tamanho, as empresas so consideradas:
Pequena empresa: aquela em que o dono centraliza quase todas as atividades,
exercendo vrias funes ao mesmo tempo e tem como baliza um faturamento
mximo, que, se ultrapassado, altera sua classificao.
Mdia empresa: aquela em que o dono transfere algumas funes para pessoas de
sua confiana. A descentralizao comea a aparecer quando a empresa cresce, e o
dono no pode comandar sozinho todas as operaes.
Grande empresa: aquela em que apresenta servios, departamento e sees
especficas para cada atividade.
As dificuldades de implantar uma empresa:
Trabalhar por conta prpria significa ser seu prprio chefe e sendo assim, ele
prprio dever tomar as decises que julgar certas, assumindo tambm os
erros.
Horrio
Quem faz o horrio deve considerar que menos horas de trabalho podem
significar menor nmero de contatos que originam negcios realizados e
portanto dinheiro.
Salrio
Sua criatividade, desempenho, competncias devero definir seu salrio.
Colaboradores Caso em seu negcio haja colaboradores, voc ter compromissos legais com
eles.
Despesas
No esquea que sua manuteno, a manuteno dos colaboradores e a vida
do negcio montado dependero de suas estratgias.
Chefe
15.6. Criando e traando metas

Devemos criar metas a partir da pergunta: O que meu cliente compra de mim?. Assim
sendo, devemos analisar (CONDE & CONDE, 2007):
Meu servio;
Meu preo;
Meu local de trabalho;
Trabalho de promoo do meu servio;
Pessoas que trabalham comigo;
Meus clientes;
Meus fornecedores, e
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_______2 mdulo
Meus concorrentes.
16. Marketing pessoal: definio, ferramentas para o marketing pessoal, o primeiro contato,
como encantar o cliente, como se apresentar, marketing e o mercado de trabalho.
16.1. Definio
O marketing um conjunto de ferramentas que faz com que os produtos sejam
conhecidos, apreciados e comprados. Gehringer (2008).
Segundo Persona (2008), Marketing pessoal um conjunto de aes que buscam
entender o mercado onde o profissional atua, detectar necessidades e possibilidades e criar um
posicionamento que estimule esse mercado a escolher como a melhor opo.
Ainda para Persona (2008):
O produto voc! O profissional que queima o filme no
ambiente onde atua, fica difcil se lanar novamente.
Uma vez estabelecida a marca de incompetncia, no h
como lanar uma nova frmula.
Conforme Ramalho em seu livro:

Marketing pessoal no uma forma de manipular ou de
enganar os outros. apenas uma maneira de mostrar
quem voc , o que voc sabe, e o que voc pode, de
modo que a vida no passe em branco e os ideais no se
percam na massa annima daqueles que no sabem se
expressar ou se anunciar ao mundo. Ao nascer, o ser
humano chora a plenos pulmes publicando a sua
chegada. Depois disso cabe a cada um encontrar
maneiras criativas e ticas para continuar anunciando a
sua marca pessoal. Depois disso cabe a cada um
encontrar maneiras criativas e ticas para continuar
anunciando a sua marca pessoal.
Portanto, no basta apenas vender nossa imagem. O importante despertar nos

empregadores o desejo da contratao e conseqentemente nossa integrao em seu quadro de
pessoal.
Imagem uma apreciao de valor construda atravs de idias, convices e sensaes
resultantes da comunicao dos atributos do pretendente a criar o seu diferencial e a buscar a sua
visibilidade.
16.2. Ferramentas para o marketing pessoal

Um bom profissional est antenado com as mudanas do mercado, est sempre se
adiantando aos novos desafios e sabe vender bem a sua imagem. importante entender que no
se fala apenas da imagem externa, mas de todo um conjunto. No basta apresentar uma imagem,
preciso ser a apresentao dessa imagem.
Por isso, ningum consegue incluir sua estratgia de marketing pessoal da noite para o
dia, nem obtm resultados imediatos. preciso plantar, regar, cultivar o que vai ser no futuro para
o mercado. Acredita-se que o marketing pessoal seja uma das reas mais importantes na vida de
um profissional, pois quando ele capaz de pensar sua carreira como quem planeja o ciclo de
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_______2 mdulo
vida de um produto, ver o quanto precisa se aprimorar, no s uma vez, mas continuamente.
Produtos so planejados, fabricados, testados, comercializados e muitas vezes recolhidos do
mercado para correes, aperfeioamentos ou lanamento de novas verses mais sofisticadas.
dessa forma que deve ser um profissional.
A seguir, algumas ferramentas para o marketing pessoal:
Autoconhecimento e metas: pesquisas mostram que menos de 3% da populao tem
metas especficas, pessoais ou profissionais, mas somente 1% da populao coloca
sua meta no papel. Algumas perguntas so importantes nessa tarefa do
conhecimento como, por exemplo: Quais so suas metas?; Voc sabe visualizar o
que quer?; Suas metas so coerentes com seus valores?; Como a sua viso de
mundo?; Qual o sentido de sua vida?; Voc tem um diferencial?. O
autoconhecimento um dos principais requisitos de um profissional de sucesso,
essas pessoas tm o seu objetivo claramente definido, pensam ou agem de forma
organizada e so geralmente muito determinadas. Ter metas pr-definidas ajudam a
melhorar o marketing pessoal. Uma pessoa mal resolvida, que no organiza seu
prprio tempo, pode causar uma m impresso a seus colegas e principalmente a
seu superior. Algumas empresas do grande valor a pequenos detalhes, alguns at
imperceptveis, mas muito importantes para a divulgao da poltica e dos valores
estabelecidos pela instituio. Conhecer a si prprio no apenas olhar-se no
espelho e decodificar a imagem refletida, e sim saber os ideais e valores que se
deseja ou que se pretende alcanar. Nos exames de seleo, algumas empresas
aplicam testes de autoconhecimento, assim elas conhecem um pouco do indivduo e
avaliam por este a capacidade intelectual dos pretendentes vaga.
Melhorando a embalagem: quando se encontra a resposta para essas perguntas
hora de partir para a parte mais consistente do marketing pessoal a aquisio de
contedo. O ser humano possui uma capacidade para reter conhecimento, embora
algumas vezes no se d conta disso. A embalagem algo de grande importncia,
pois ela o carto de visitas. Algumas mudanas externas ajudam a agregar valor ao
produto. Vrias medidas podem ser tomadas para melhorar a aparncia, ou, at
mesmo, mostrar o contedo no interior. O cuidado com o visual precisa ser analisado
minuciosamente. Assim, o traje correto e oportuno a cada momento, a combinao
esttica de peas, cores e estilo, bem como os cuidados fsicos fundamentais (o
corte do cabelo, a higiene, a sade dentria, etc) so importantes para uma
composio harmnica e atrativa da imagem. Algumas dicas para melhorar o
marketing: cuidar da sade; roupas e sapatos adequados; ateno aos detalhes; ser
organizado; o corpo fala; como as pessoas te vem? Antes de ver o contedo, a
primeira coisa que vemos a forma, o que est na parte externa desse contedo.
Buscando crescimento pessoal: trabalhar a imagem no apenas lapidar os
aspectos externos, mas os internos tambm, ou seja: a forma e o contedo. Quem
trabalha s a forma, esquecendo-se do contedo, est esculpindo uma mscara que
cedo ou tarde cair. Uma pessoa que possua talento e competncia suficiente para
exercer a sua atividade, desde que pratique e aperfeioe constantemente o seu
marketing pessoal, pode chegar ao topo, elevando o seu nvel de notoriedade e
imagem e ser recompensado por isso. Essa tarefa exige pacincia, disciplina,
perseverana, auto-estima, determinao, crenas e valores que norteiam as atitudes
comportamentais para que faa o uso correto das habilidades criadas e
aperfeioadas. A leitura freqente de revistas, jornais, bons livros, reportagens e
outros tambm de suma importncia no aperfeioamento do marketing pessoal, ser
autodidata, claro que cursos de reciclagem e especializaes so essenciais na
busca de conhecimento e informaes dirias. O talento e a determinao podem
fazer a diferena e melhorar a marca.
Networking: networking a expresso em ingls usada para definir uma rede de
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_______2 mdulo
relacionamentos. Pessoas que criam vnculos que permitam fazer o boca-a-boca, a

divulgao imediata daquilo que somos e fazemos. No se trata de uma rede de
amigos, mas muitos na rede podem ser amigos. Tambm no uma rede de afins,
embora muitos possam ter coisas em comum. O networking um conjunto de
tcnicas, cujo objetivo estimular um comportamento natural de solidariedade e de
ajuda recproca em todos aqueles que tomam conscincia de que estamos em
interdependncia na rede de relacionamentos humanos. Um verdadeiro networking
uma via de mo dupla. Um ajuda o outro, mesmo no sendo por uma condio
imposta. A melhor maneira de se iniciar um networking comeando a descobrir
necessidades e necessitados e tentar ajud-los. Outro aspecto importante manter
sua rede de relacionamentos sempre ativa, ou seja, o seu networking. Fazer novos
contatos sem se esquecer dos velhos, tambm pode ajudar a quem procura
ascenso no mercado. Inovar, sair da rotina, participar de associaes, eventos,
viajar, praticar atividades fsicas so atitudes simples, mas com grande efeito para
alargar os horizontes. Agir com simplicidade mantendo a cordialidade, com as
pessoas que esto sua volta tambm algo que transmite uma boa impresso e
traduz os valores e crenas do indivduo observado.
Criatividade: a criatividade a ferramenta mais adequada para se encontrar a
maneira de fazer mais com menos, de reduzir custos, de simplificar processos e
sistemas, de aumentar lucratividade, de encontrar novos usos para produtos, de
encontrar novos segmentos de mercado, de diferenciar o currculo, de desenvolver
novos produtos e muito mais. Segundo Disney (2008) Criatividade como ginstica:
quanto mais se exercita, mais forte fica. Criatividade uma das chaves do Sucesso
do Marketing Pessoal. A criatividade pode ser o multiplicador do seu resultado. Se
fazendo melhor e mais do que os outros voc espera ter o dobro do resultado deles,
ao aplicar a criatividade, pode ser que voc tenha um resultado 10 ou at 100 vezes
melhor que o deles. Todo ser humano tem um potencial de criatividade, todavia,
alguns obstculos impedem que as pessoas descubram seu prprio potencial, por
vrios motivos, tais como: dificuldades em perceber a criatividade nos atos simples
da vida, por acreditar que a criatividade algo prprio de pintores, cantores e demais
artistas; a maioria recebeu instruo atravs de um processo educacional
fragmentado que no valoriza o aspecto pessoal e nem as experincias de cada
pessoa; tendncia a rejeitar o novo; punio pelo erro, ao invs de aprender com
eles; dificuldades de se livrar das idias velhas.
Outros fatores que devem ser analisados na prtica do marketing pessoal, para o caminho
do sucesso so: A qualidade do posicionamento emocional para com os outros; A comunicao
interpessoal; A montagem de uma rede relacionamentos; O correto posicionamento da imagem; A
prtica de aes de apoio ajuda e incentivo para com os demais
Segundo Mello (2008), o Marketing Pessoal composto de cinco ferramentas bsicas
que, quando utilizadas em conjunto, apresentam um resultado de ampla dimenso. Na viso do
autor, no existe beleza, nem charme, nem posio financeira privilegiada que possa suprir a
falta de um bom Marketing Pessoal. Dessa forma, os cinco pilares que sustentam e promovem o
marketing pessoal so:
Embalagem do produto (O produto voc): sugere uma boa aparncia, ou seja, uma
embalagem adequada de um produto, ou servio, pode comprometer a confiana de
uma clientela, no deixando dvidas quanto competncia profissional;
Higiene pessoal: no s a aparncia externa importa, mas o cuidado com a higiene
pessoal, ou seja, o hlito, o cheiro, o cabelo etc;
Contedo: competncia, carter, honestidade, fidelidade, enfim, os valores que cada
um tem dentro de si mesmo;
86
_______2 mdulo
Postura fsica: ter uma postura que d indcios de um bom atendimento, pois o
comportamento de quem representa a imagem de uma instituio poder
comprometer sua credibilidade;
Comunicao: a comunicao pode ser a ferramenta responsvel pela diferena
entre o fracasso ou seu sucesso no marketing pessoal;
Para o consultor Max Gehringer, marketing pessoal a habilidade que o funcionrio de

aparecer sem ser chato e de conseguir a simpatia da chefia sem ser puxa-saco. O consultor
tambm indicou os dez mandamentos do marketing pessoal:
1. Liderana: formador de opinio;
2. Confiana;
3. Viso: porque est fazendo e o que est fazendo;
4. Esprito de Equipe: oferecer ajuda aos colegas sem que peam;
5. Maturidade: solucionar conflitos sem criar um;
6. Integridade: fazer seu trabalho sem prejudicar ningum;
7. Visibilidade: levantar a mo para ser voluntrio;
8. Empatia: elogiar e reconhecer o mrito do outro;
9. Otimismo: a presso do trabalho nos leva a imaginar que as coisas so
piores do que elas realmente so;
10. Pacincia: dar bons resultados a curto prazo
16.3. O primeiro contato

Antes do primeiro contato conhea a empresa. Como?
Nome e endereo da empresa
Produto ou servios oferecidos
Tipo de cliente
Sistema de distribuio
16.4. Como encantar o cliente
Grande parte das ferramentas de marketing so aplicveis formao de uma imagem
pessoal e contribuem inclusive para a formao de estratgias profissionais para se obter sucesso
Quando se pratica o marketing pessoal, as aes so direcionadas para uma determinada
demanda, que definida por Kotler (2000) como pessoas com desejos por produtos especficos
que so respaldados pela habilidade e disposio de compr-los. Todo esforo pessoal na
divulgao das suas caractersticas deve ser focado em uma determinada demanda, provocando
nela valor e satisfao. Quem pratica marketing pessoal deve focalizar suas caractersticas de tal
forma, que gere valor a outrem. Dessa forma, essa estratgia no se faz apenas por um processo
unilateral, pois, para se obter reconhecimento, uma pessoa precisa interagir com o meio e o
conceito de troca, segundo Kotler (2000), existe quando:
H pelo menos duas partes envolvidas.
Cada parte tem algo que pode ser de valor para a outra.
Cada parte tem capacidade de comunicao e entrega.
Cada parte livre para aceitar ou rejeitar a oferta.
Cada parte acredita estar em condies de lidar com outra.
A competncia tcnica importante, mas o que diferencia no mercado a imagem, criada
e propagada de si mesmo. Desta forma, a mudana comportamental est baseada no indivduo,
nas suas aes e atitudes.
87
_______2 mdulo
No mercado de food service, o marketing de relacionamento com o cliente pode ser

explorado nos seguintes pontos (ROCHA, 2008):
Aparncia: como diz Danuza Leo: Voc nunca ter a segunda chance de causar a
primeira impresso. A aparncia do prato, do restaurante, dos colaboradores so os
primeiros aspectos tangveis que o cliente ver.
Cumprimento positivo: importante para consolidar a boa imagem e o ponto
importante para a percepo da qualidade do servio.
Empatia: recebida pelo cliente como cuidado e cortesia.
Competncia: habilidade que se tem em gerenciar o negcio.
Confiabilidade: fornecer ao cliente o que promete desenvolve uma relao baseada na
confiana, que se fortalece com o passar do tempo.
Responsabilidade: responsabilidade como cliente durante o atendimento e
principalmente no retorno ao consumo. Com a explorao destes pontos se constri o
seu case de sucesso. O bom atendimento chega a ser uma questo filosfica, na qual
se tem em mente que se atende o cliente como gostaria de ser atendido,
principalmente porque estamos lidando com pessoas, que possuem suas emoes, e
traar um paralelo entre os que estamos fazendo e o que gostaramos que fosse feito
para nos satisfazer, faz parte da estrutura de bom atendimento. Afinal a verdadeira
riqueza do homem resume-se naquilo que ele faz pelos outros (Confcio).
16.5. Como se apresentar, marketing e o mercado de trabalho

Os princpios bsicos do marketing, conforme lembra Hooley (2001), no podem ser
esquecidos:
Princpio 1 - O cliente o centro de tudo. Reconhece que os objetivos a longo prazo da
organizao, sejam eles financeiros ou sociais, podero ser mais facilmente
alcanados se o cliente estiver extremamente satisfeito;
Princpio 2 - Os clientes no compram produtos. O segundo princpio fundamental
estabelece que os clientes no compram produtos; eles compram o que o produto faz
para eles. Em outras palavras, os clientes esto menos interessados nas
caractersticas tcnicas do produto ou servio do que nos benefcios que eles obtm
por meio da compra, uso ou consumo do produto ou servio;
Princpio 3 - O marketing uma coisa importante demais para ser deixado a cargo
apenas do departamento de marketing. As aes de todos podem ter um impacto
sobre os clientes finais e sobre sua satisfao.
Princpio 4 - Os mercados so heterogneos. Torna-se mais evidente a cada dia que a
maioria dos mercados no so homogneos e, sim, constitudos de clientes individuais
diferentes, submercados ou segmentos. Os produtos e servios que tentam satisfazer
um mercado segmentado por meio de um produto padronizado geralmente fracassam
ao tentar satisfazer diferentes tipos de clientes a um s tempo e se tornam vulnerveis
a concorrentes, dispondo de metas mais objetivas;
Princpio 5 - Os mercados e clientes mudam constantemente. um trusmo afirmar
que a nica coisa constante a mudana. Os mercados so dinmicos e praticamente
todos os produtos tm uma vida limitada at ser descoberta uma nova maneira de
satisfazer o desejo ou a necessidade que os geraram.
O resultado final no depende apenas das habilidades tcnicas, mas sim, da competncia
pessoal de que est obtendo esses resultados. S vender a imagem de bom profissional no
funciona na realidade atual, preciso ser competente.
De acordo com Pavo (2004):
As profundas transformaes ocorridas e que ainda esto
88
_______2 mdulo
a ocorrer afetaro estruturalmente as relaes comerciais

e de trabalho, nas quais o questionamento e a
redefinio de conceitos se tornam primordiais. Neste
novo milnio, imperativo um nvel cada vez mais
elevado de conhecimento por parte dos profissionais que
buscam ingressar, permanecer e crescer nas
organizaes, seja formal ou informal.
Martins (2008) cr que cinco competncias so fundamentais para a realizao do

marketing pessoal atravs desta abordagem e as descrevo a seguir.
A empatia: a capacidade do ser humano em colocar-se no lugar do outro.

Segundo Jacob Levy Moreno, criador do Psicodrama, todo indivduo passa por
diversas fases no desenvolvimento de sua estrutura de personalidade e pode-se
dizer que atinge a maturidade psicolgica quando consegue inverter papis, ou
seja, usar da empatia. Exercite no seu dia-a-dia imaginando-se como seria enfrentar
os desafios do cargo do seu chefe ou subordinado, atender o pblico como um caixa
de banco em dia de grande movimento, fazer a faxina no escritrio depois de um dia
de trabalho, dirigir no trnsito catico por profisso etc. Aps este exerccio passe a
agir como gostaria de ser tratado em cada uma destas situaes. Certamente todos
os envolvidos passaro a respeit-lo muito mais que de costume.
Simpatia: antigamente dizia-se que a educao abre portas e reforo que a simpatia
um dos melhores canais de acesso ao sucesso profissional e pessoal. As pessoas
em geral gostam de quem as tratam bem. Ser cordial, afetuoso, entusistico e
educado fundamental para garantir uma imagem positiva entre as pessoas de seu
relacionamento. Aes simples como um cumprimento, um sorriso, um abrao ou um
olhar, o uso das palavras mgicas: bom dia, obrigado, com licena e desculpe,
podem garantir pontos importantes para o seu marketing pessoal.
Comunicao: neste item h dois pontos que quero destacar: falar corretamente e
vencer a barreira da timidez e do orgulho. Ter uma comunicao impecvel crucial
para qualquer profisso e mais ainda quando se trata de garantir uma boa imagem
diante do seu cliente, chefe ou at mesmo parceiro ou parceira. Para isso
fundamental adequar a linguagem para cada situao, pois s assim possvel se
sobressair em meio ao padro que assola a maioria das pessoas nas corporaes.
Estude, leia revistas, livros e jornais, participe de cursos sobre oratria, enfim,
aprimore ao mximo sua capacidade de falar corretamente para cada pblico e
situao. medida que se compartilha com os demais seus planos, idias, projetos e
sonhos est abrindo a possibilidade deles fazerem parte e at mesmo ajudarem a
concretiz-los. As pessoas querem participar, mas para isso precisam saber.
Portanto, comunique!
Ter contedo: de nada adianta ser um timo comunicador e agir com simpatia se
no tiver efetivamente contedo. muito importante ter o que dizer, possuir
conhecimento, mostrar a que veio e transmiti-lo de forma natural. A verdade que as
pessoas se lembram daqueles que transmitem segurana, que consolidam sua
imagem, sua presena atravs de opinies claras, idias firmes ou, simplesmente,
porque esto ligadas no que est acontecendo a seu redor e tem o que exprimir com
assertividade. Para ter contedo imprescindvel aprimorar o hbito da leitura,
diversificar o acesso s informaes, ampliar o contato com as diversas formas de
cultura, participar de eventos da sua rea de interesse e tambm de outras reas
diferentes, participar de movimentos profissionais, viajar e freqentar grupos
diferentes.
Apresentao pessoal: por fim, o cuidado com a aparncia tambm fator
essencial para a realizao do marketing pessoal e profissional. Para isto
89
_______2 mdulo
fundamental o bom senso. Saber adequar a vestimenta para cada situao sem
perder o estilo das tarefas mais difceis e muitas vezes necessrio o apoio de um
profissional especializado.
H alguns fatores que voc deve considerar na hora de escolher a roupa ideal:
O tipo de evento ou compromisso que ir participar: se formal ou informal. Na
dvida opte pelo formal, pois mais fcil partir da formalidade para a informalidade do
que o inverso, muitas vezes retirando ou mudando apenas uma pea do traje.
Tons e cores os tons mais claros so recomendados para pessoas mais jovens
e durante o dia. J as cores merecem um cuidado especial com relao a moda, pois
nem sempre o que est na moda cabe para voc. Um bom exemplo so o vermelho e
o pink.
Padres e texturas - saiba adequar as peas e tome cuidado com babados, decotes,
listras, veludo, roupa curta ou longa demais.
Idade - no tente aparentar mais ou menos idade do que possui atravs da roupa e
acessrios mais fcil voc passar ridculo e ser gozado por todos.
Seu tipo fsico - a moda de passarela feita para pessoas muito magras, ento tome
ateno para vestir-se de acordo com seu porte e medidas. Evite roupas apertadas ou
largas demais, pois transmitem uma idia de desleixo.
90
_______2 mdulo
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92

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Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza

GOVERNO DO ESTADO DE SO PAULO

Administrao de Servios de Alimentao - ASA

Apostila elaborada por:

Administrao de Servios de Alimentao ASA

1. Evoluo dos sistemas de administrao: do Taylorismo aos sistemas administrativos

Administrao de Servios de Alimentao ASA

Resoluo do Conselho Federal de Nutricionistas (CFN) 312/03

Administrao de Servios de Alimentao ASA

p) controlar programas de manuteno peridica de funcionamento e conservao dos

Administrao de Servios de Alimentao ASA

1. Evoluo dos sistemas de administrao: do Taylorismo aos sistemas administrativos

1.2. Teoria clssica da Administrao

Descrio objetiva e clara do trabalho a ser realizado, prevendo o rendimento

Fayol (1970) dedicou-se ao estudo da administrao afirmando que em qualquer empresa

Funo administrativa: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Ao transportarmos as seis atividades descritas por Fayol para o Servio de Alimentao e

Atividade administrativa: planejar, organizar, comandar, cooperar e controlar.

Administrao de Servios de Alimentao ASA

Atividade comercial: previso, requisio, seleo, compra, conferencia, recebimento e

1.3. Conceitos Bsicos de Administrao Geral

2. Caractersticas especficas de cada tipo de servio de alimentao: autogesto,

Refeies fora de casa

Durante a semana Final de semana

Administrao de Servios de Alimentao ASA

Para Abreu et al (2003), o mercado da alimentao dividido em alimentao comercial e

2.2 Concesso ou terceirizada

2.3. Refeio transportada

2.4. Restaurante institucional

2.5. Restaurante comercial

Administrao de Servios de Alimentao ASA

2.5.1. Tipos de restaurantes comerciais

Administrao de Servios de Alimentao ASA

2.9. Casa de repouso

2.10. Alimentao escolar

2.11. Cesta bsica

3. Organizao de servios de alimentao e nutrio em empresas e instituies:

Administrao de Servios de Alimentao ASA

3.4. Modalidades de Servios de Alimentao

3.5. Participao do Trabalhador no Custo

Administrao de Servios de Alimentao ASA

Os parmetros nutricionais para a alimentao do trabalhador estabelecidos nesta Portaria

I - as refeies principais (almoo, jantar e ceia) devero conter de seiscentas a oitocentas

Administrao de Servios de Alimentao ASA

exceo do sdio e das gorduras saturadas.

4. Caracterstica dos cardpios para cada tipo de servio e clientela especifica

4.2. Cardpios institucionais

Administrao de Servios de Alimentao ASA

Tabela 4. Exemplo de cardpio Padro Intermedirio.

Administrao de Servios de Alimentao ASA

Tabela 5. Exemplo de cardpio Padro Superior.

4.2. Cardpios comerciais

Administrao de Servios de Alimentao ASA

SELF SERVICE POR QUILO

Buffet de pratos frios:

Buffet de pratos quentes:

5. Gesto de recursos humanos em servios de alimentao e nutrio:

5.1. Teoria das relaes humanas

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a preocupao com as pessoas.

5.2. Atribuies das chefias

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Alm do mais profundo e completo dilogo, a verdadeira liderana est baseada em

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