AGILE PROJECT MA NA GEMENT

Um Novo Enfoque para o Gere nciamento de Projetos de

Desenvol vimento de Si stema s1 de Tecnologia de 2Informao
Maris a V illas Bas Dias e Alons o Mazini Soler
1

FEA Univ ersidade de So Paulo

marisa.dias@t erra.com.br
2

J2DA Cons ulting

amsol@j2da.com.br
Resu mo - Analis ando o cenrio de projetos da rea de t ecnologia de informa o, percebe-se que,
apesar dos esf oros e inv estim entos realizados, as empresas tm f alhado sistem aticam ente na
entrega de seus projetos de des env olvimento de sist emas. Pesquisas realizadas apontam dif erentes
caus as para est e ins ucesso, entre elas, a f alta de domnio de m todos e tc nicas e/ou a adoo de
prtic as errneas de gerenciamento de projet os. Em face desta situao, v erifica-se a existncia de
uma lacuna entre a necessidade dess as em presas e os resultados prtic os de desempenho
alcanados. Dess e hiato adv m a urgncia de se estruturar ou mesmo repensar a disciplina de
gerenciamento de projet os clssico, adot ado pelas organizaes de desenv olv iment o de s istem as.
Este artigo, deriv ado de uma pes quis a exploratria, tem por objetivo apresentar um novo enf oque de
gerenciamento de projetos o Agile Project Manage ment ou Gerenciamento gil de Projetos que
surge como uma soluo promiss ora, c om o intuito de m elhorar os resultados de desempenho dos
projet os de desenvolv imento de sist emas de tecnologia de inf orm ao.
(Palav ras -chave: gerenc iamento gil de projet os, sistemas de t ecnologia de inf orm ao.

Introduo
Desde a ltima dcada do sculo
pass ado, v rios estudos f oram conduzidos
para av aliar o desempenho dos projetos de
desenvolv imento de s istemas de tec nologia de
informa o (JIAN G et al, 1996; STANDI SH
GROUP IN TERNATIONAL, 1999, 2001 e
2003).
De ac ordo c om pesquisa publicada em
2003 (STANDISH GR OU P IN TERN ATI ONAL,
2003), na ltima dc ada, apesar dos
resultados
gerais
dos
projetos
de
desenvolv imento de sistem as apres ent arem
uma melhora signif icativ a, com o percentual
de projetos bem sucedidos v ariando de 16%
em 1994, para 34% em 2002 (v ide Figura 1),
os ndices de projetos encerrados com
resultados
ins atisf atrios
(insuc esso ou
sucesso parcial) continuav am relativam ent e
elev ados (66% em 2002). Se por um lado, as
v ariaes mdias de c usto f oram reduzidas de
180% em 1994 para 43% em 2002, os
indicadores de des em penho de prazo e
qualidade pioraram aps um perodo de
melhoria dos resultados. Os ac rsc imos de

prazos passaram a 82%, em m dia, em 2002,

contra um patamar de 63% report ado em 2000
e, apenas 52% dos projetos cumpriram as
especif icaes de qualidade, f rente a 67% em
2000.
Ev olu o his tric a do desempenho dos projet os de TI

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Sucess o
Insucess o
Sucess o parc ial
1994

1996

1998

2000

2002

Ano

Figura 1 Ev olu o hist rica do

des em penho dos projet os de TI (Fonte:
STANDISH GR OU P IN TERNATIONAL, 2003).
A m esma pes quisa sugere que muitos
dos projetos f racassaram ou estav am f adados
ao insucesso, no pela ausncia de v erba ou
f alta de domnio tecnolgico, mas sim, pelo
desconhec imento ou em prego incorreto de
prtic as de gerenciamento de projetos.

Neste m esm o per odo, muitas das

organiza es
analisadas
inv estiram no
aprim oramento de seus
processos
e
metodologias de gerenciamento de projetos e,
relata-se que a melhora dos resultados dos
projet os pode ser at ribuda, em parte,
adoo de boas prtic as relacionadas ao
gerenciamento de projetos (STANDI SH
GROUP
INTERNATI ONAL,
op.
cit.).
Entretanto, apes ar dos ganhos obtidos, de
acordo com C HIN (2004) e HIGHSMI TH
(2004),
o
enf oque
tradicional
do
gerenciamento de projetos no se mostrou
plenamente ef etivo para os projet os de
desenvolv imento de sist emas Projetos dest a
natureza, de forma geral, esto ins eridos em
ambientes de negcio bastante dinmicos,
sujeitos a m udanas const antes, o que pode
justif icar este des em penho negativo fora dos
padres clssic os do gerenciam ent o de
projet os.
Em s um a, tal c omo ilustra o prprio
ttulo da pesquis a mencionada, denom inada
The Latest Chaos Report on Project
Management
(STANDISH
GR OU P
INTERN ATI ONAL, 2003), os projet os de
desenvolv imento de sistemas perm anecem,
invariavelmente, ass ociados ao insucess o.
Origem do Agile Project Manag ement
O Agile Project Manage ment (APM)
tem sua origem em 2001, em um m ov iment o
iniciado pela comunidade int ernacional de
desenvolv imento de sistem as, quando da
public ao do Manifest o for Agile Software
Development (BEC K et al, 2001). Est e
mov imento f oi uma reao s c resc ent es
press es por constantes inov aes,
conc orrncia acirrada, necessidade de
redu o dos ciclos de desenv olv iment o de
novos sistemas e de adaptao a um
ambiente de negcio bastante dinmic o,
contexto em que o gerenciam ent o de projet os
clssico no s e m ostrou plenamente efetivo.
medida que esse mov imento inicial dos
desenvolv edores de sistemas de tec nologia da
informa o f oi percebido por segmentos mais
tradic ionais, tais como o das indstrias de
construo civil e aeroespacial, que dispem
de premiss as s em elhantes relacionadas a
complexidades e incertezas, o m ov iment o
ampliou sua abrangncia, sendo estendido,
genericamente, ao gerenciamento de projet os
de qualquer segmento de negcio e
denominado Agile Project Management
(HIGH SMI TH, 2004, p. xix).

CHIN (2004, p.1), def ensor dest a nova

corrent e, af irma que, em determ inados
projet os (c om o no cas o do desenvolv iment o
de s istem as) balanc ear os requisitos dos
process os de gerenciament o de projetos e as
caract ersticas das equipes de projeto,
compostas, na maioria das v ezes, por
prof issionais
com
elevado
grau
de
conhecimento t cnico e criativ idade, m ais
uma arte que um a cinc ia. Ex plica, ainda,
que, se por um lado o excess o de f orm alidade
e estruturao tende a inibir e limitar as
equipes, por outro, a liberalidade c atic a e
inf ormal, desprovida de processos, pode f azer
com que os objetiv os do projeto nunca s ejam
atingidos.
Assim, o autor def ende a criao de
um novo modelo de gerenciamento de
projet os e no de uma sim ples ex panso dos
mtodos clss icos. Trabalhando segundo uma
v iso de plat aformas, CHIN (2004, p. 3-4)
menc iona que os modelos tradicionais no se
mostram ef etiv os pela sim ples razo de t erem
atingido s eu limit e m xim o de abrangncia.
Continuar o desenv olv iment o desta plataf orma
tradic ional seria, segundo o autor, em alguns
momentos, mais difcil do que estruturar uma
nov a idia. E, nest e c ontext o que o Agile
Project M anagement se insere, como uma
nov a plat af orma de gerenciam ent o de projetos
(v ide Figura 2), aplicv el a ambientes instv eis
e desaf iadores, s ujeitos
a m udanas
f reqentes, nos quais o processo prescritiv o e
padronizado no mais se adequa (CHIN,
2004, p.2; HIGHSMITH, 2004, p. 5).
Reduo de ef iccia e ef icincia
da plataforma clss ica de
gerenciamento de pr ojetos

Extenses do
Gerenciamento de
Projet os

Plataforma C ls sica do
Gerenciamento de
Projetos

Plat aforma Agile

Project
Management

Figura 2 R elacionamento entre as

plat aformas de gerenciamento de projetos
clssic a e Agile (Fonte: CHIN, 2004, p. 3).
Segundo HIGHSMI TH (2004) e CHIN
(2004), o Agile Project Management s e desfaz
da postura antecipat ria, f ortemente c alc ada
no planejamento prv io de aes e ativ idades,
tpica
do
gerenciamento de
projetos
tradic ional, e busca o desenvolv imento da
v iso do f uturo e da c apacidade de realizao
atravs da ex plora o situacional. O APM traz
em si um nov o enfoque de desenvolv iment o

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de
sistemas,
calcado
na
agilidade,
f lexibilidade, nas habilidades de comunic ao
e na capacidade de of erec er novos produt os
de v alor ao mercado, em curtos perodos de
tempo.
Definio, Valores e Princpios do Agile
Project M anagemen t
O Agile Project Manage ment (APM)
pode ser def inido como [...] um conjunto de
v alores, princpios e prticas que auxiliam a
equipe de projeto a entregar produtos ou
serv ios de v alor em um ambiente c om plex o,
instv el e desaf iador (HI GH SMI TH, 2004, p.
16). Os v alores e os princpios descrev em o
porqu do APM e as prticas descrev em com o
realiz-lo. Apesar de ratif icar a necess idade de
entregar produtos ou sist em as conf iveis aos
clientes dentro de rest ries de prazo e
custos, comum ao gerenc iam ento de projet os
tradic ional, HIGH SMI TH (2004, p. 6) menciona
que o APM pode ser considerado m ais um a
atitude do que um proc esso. Mais ambient e
que met odologia.
Neste mom ent o, to important e
quant o definir o APM, apres ent ar o conceit o
de agilidade. Muitas pessoas ass um em que a
agilidade traz consigo um a conotao de falta
de estrutura. Entret ant o, HIGHSMI TH (2004,
p. 16) af irma que a aus nc ia de est rutura ou
estabilidade pode levar ao caos enquanto,
estrut ura em dem asia, gera rigidez. A
definio utilizada pelos def ens ores do APM
no segue a primeira linha. Por agilidade
entende-s e a habilidade de criar e responder
a mudanas, buscando a obteno de lucro,
em um am biente de negcio turbulento
(HIGH SMI TH, op. cit.); ou ainda, a
capacidade de balanc ear f lexibilidade e
estabilidade (HI GHSMI TH, 2002). A agilidade
est tam bm diretam ent e relacionada
capacidade de adapt ao a s itua es div ers as
e inesperadas.
Os valores principais do APM,
estrut urados a partir do Manifesto for Agile
Softw are Development (BEC K et al, 2001),
endere am t ant o a necessidade de criao e
entrega
produtos
ou
sistem as
que
proporcionem a agregao de v alor, de modo
gil e adaptv el, c omo a nec essidade de
desenvolv imento de equipes de projeto com
as mesmas c aracterstic as. Os quatro v alores
centrais do Agile Project M anagement so:

1. As res postas s mudanas s o mais

importantes que a persegui o de um plano
previamente definido;
2. A ent rega de produtos priorit ria em
relao entrega da documentao;
3. Enf atiza-s e a c olaborao do client e
em detrimento da negociao de contrat os;
4. Os indivduos e s uas interaes s o
mais importantes que os processos e
f erramentas.
Alm dos valores bsic os, o Agile
Project M anagement possui um conjunto de
princpios mestres, que norteiam a sua
aplica o. Est es princ pios, div ididos em duas
categorias (v ide Tabela 1), auxiliam as
equipes de projeto a determinar c omo
proceder, ou seja, a definir quais prtic as so
mais apropriadas, a gerar outras quando
nec essrio, a avaliar algumas que v enham a
surgir e a implement-las com agilidade.
Em bora cada princpio s eja til s e aplic ado
isoladamente, o sistema f ormado por eles cria
um ambient e que enc oraja e produz
resultados mais ef etiv os (HIGHSMITH, 2004,
p. 27-28).
Tabel a 1 Princpios do APM
Categoria
Princpio
Entregar v alor ao cliente
Gerar ent regas it erativ as
e bas eadas em
Valor ao cliente
f uncionalidades
Busc ar a excelncia
tcnic a
Encorajar a ex plorao
Estilo de
Construir times
gerenciamento
adapt ativos (aut obas eado na
organizados e
liderana e
autodisciplinados)
colabora o
Simplificar
Fonte: HIGHSMITH, 2004, p. 27.
Fases do Agil e Project M anagement
Apesar dos processos no serem t o
importantes quanto as pess oas no enf oque
APM, ist o no signif ica que no se d
importncia a eles. HI GHSMI TH (2004, p. 79)
def ende que no se dev e atribuir aos
process os um a conota o negativ a, v inculada
ao excess o de documentao e padronizao,
caracterstic a esttic a e prescritiv a, difcil de
ser m udada, c onforme alardeiam alguns
seguidores radicais do moviment o Agile.
Segundo o aut or, os process os, como
qualquer outro elemento de um a organizao,

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devem est ar estrit ament e alinhados aos

objetivos de negc io. Em se tratando de
operaes contnuas e repetitiv as, process os
presc ritiv os so plenamente justificveis. Por
outro lado, se o ambiente for dinm ico e
mutv el, a estrutura de process os dev e ser
orgnica, flexvel e f acilment e adaptv el.
Assim, a estrutura de processos para
o Agile Project Management dev e ter por foco
o conceito de agilidade e englobar os
princpios apres ent ados ant eriormente, alm
de assegurar o alc anc e dos objetiv os de
negcio. Para tant o, dev e:
- Fav orec er a ex plorao e a c ultura
adapt ativ a;
- Permitir a aut o-organiza o e a
autodisciplina;
- Promover a conf iabilidade e a
consistncia possv eis, dado o grau de
incertezas e complexidade inerente ao projet o;
- Ser f lexvel e f acilmente adaptv el;
- Permitir v isibilidade ao longo do
proc ess o;
- Incorporar o aprendizado;
- Englobar as prtic as es pecficas de
cada f ase;
- Prov er pontos de v erificao.
Dado que o APM enf atiza a entrega de
v alor e a gera o de um ambiente que
propicia o aprendizado contnuo, um projet o
tpico estruturado em um a etapa inicial,
seguida por v rios ciclos ou it era es. A cada
ciclo f eito um novo planejamento de esc opo,
prazo, custo e qualidade, visando a entrega de
produtos ou resultados e possibilitando
incrementos de f uncionalidades conforme a
necessidade do negcio. Ao f inal das v rias
itera es d-se o trm ino do projeto.
Com relao s f ases, o Agile Project
Management est estrut urado da seguint e
f orma (HIGHSMI TH, 2004, p. 81):
1. Vis o: corresponde determina o
da v iso do produto e do escopo do projeto, a
identif icao da com unidade participante do
projet o (clientes, gerent e de projet o, equipe de
projet o e outros stak eholders) e def inio de
como a equipe do projet o trabalhar em
conjunto;
2.
Especula o:
referente

identif icao dos requis itos iniciais para o

produto,
definio
das
ativ idades,
des env olv imento de um plano de projet o
(cont endo entregas, m arcos, v rias iteraes,
cronograma de trabalho e aloca o de
recursos), incorporao de estrat gias para
mitigao de riscos e estim ativ as de c ustos e
outras inf orm aes f inanceiras relevantes.
Nesta et apa elaborado um planejam ent o
preliminar,
que
ser
seguido
por
planejamentos es pecf icos detalhados a c ada
itera o;
3. Explora o: engloba a entrega dos
produtos
planejados,
at ravs
do
gerenciamento da c arga de trabalho e do
emprego de prtic as e estratgias de
mitigao de risco apropriadas. Essas
entregas so f eitas sob a forma de
increm entos de f uncionalidades e so
div ididas entre os ciclos do projeto;
4. Adapta o: com preende a rev iso
dos resultados entregues, a anlise da
situa o atual, a av aliao do desempenho da
equipe de projet o, para eventual adaptao,
se nec essrio. Esta reviso v isa no apenas
uma c omparao do realizado v ersus o
planejado, mas principalm ent e do realizado
v ersus inf ormaes e requisitos atualizados do
projet o;
5. Encerramento: f inaliza o
ativ idades do projeto, transf erncia
aprendizados-c hav e e c elebra o.

das
dos

Aps a f ase de Vis o, as f ases

Especula o, Ex plorao e Adapta o se
alternam a cada itera o, no intuit o de ref inar
o produto do projet o. A fase de Es peculao
retomada com objetiv o de planejar o novo
ciclo, levando em c ons iderao os result ados
at ento alcan ados no projeto e as
altera es ou incrementos de esc opo
solicit ados at o m omento. Algumas v ezes, no
entanto, o ret orno f ase de Viso pode ser
nec essrio, em especial quando s e tm
modif icaes muito signif icativ as no esc opo
projet o. Uma v ez obtido o produto f inal, seguese o Encerram ento do projeto.
O padro ou f luxo tpic o dos projetos
Agile, e respectiv o nvel de ativ idade, e a
relao entre as dif erentes f ases do APM
podem ser visualizados nas Figuras 3 e 4.

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N vel de Ativ idade

Pl anejamento a cada iter ao

In crement os de fun ci onalidad es ;
Mudanas de escopo;
Aceites ao f inal d e cad a iterao;

P lanejam en to
P relim inar

In ci o

Contr ole
Contnu o

Iter ao 1

I terao 2

I terao 3

I terao 4

Encerram ento

Figura 3 Fluxo Geral de um Projet o Agile

(Fonte: Adaptado de KOPPENSTEINER;
UDO, 2003, p. 5)

Viso
Vi so
Escopo
Comunidade do proje to
Equipe do proje to

Pl ano de
entregas

Espe culao
Aes de
a dapta o

Explorao
Funcionali da de s
compl ementa re s

Adaptao
Li sta de
func ional idade s

Produt o fi na l
Ence rramento

Figura 4 Fases do Agile Project

Management (Fonte: Adaptado de
HIGHSMITH, 2004)
Assim como o PMBoK (2004) sugere
uma srie de proc essos para o gerenciam ent o
clssico de projetos, para c ada f ase do APM
existe um c onjunto de prticas, que em sua
totalidade, c onsolidam um sistem a de prticas.
Este sist ema no s alinha os valores e os
princpios do Agile Project Management, mas
permite tambm a sua implem entao.
HIGH SMI TH (2004, p. 86), ent retanto,
avesso idia da ado o de melhores
prtic as, ao af irmar que as prticas so
apenas maneiras de se exec utar algo, e que
podem ser boas ou ruins, a depender do
contexto em que esto ins eridas. Menciona
que as prtic as do APM s e most ram teis em
uma grande div ersidade de situaes e que
tambm
podem
s er
aplicadas
no
gerenciamento de projetos c onv enc ional. Por
outro lado, admite que outras prticas, no
menc ionadas no modelo em questo,
poderiam trazer benef cios aos projet os Agile.
Com
rela o

abrangncia,
HIGH SMI TH (2004, p. 85) ress alta que os
v alores e princpios do Agile Project
Management so aplic v eis a qualquer

tamanho de projeto. Similarmente, as prticas

(a serem descrit as no prximo tpic o),
tambm podem s er empregadas em projetos
de div ersos tam anhos, com a ressalva de que,
equipes maiores do que 50 pessoas
nec essitam da utiliza o de prticas adicionais
de gesto. Este um pont o questionado por
outros aut ores (CHIN, 2004; THOMSETT,
2002), que def endem a aplica o do enf oque
Agile em projetos de m enor porte.
Comp arao entre os enfoques tradicional
e Agile de Ger enci amento de Projeto s
Uma v ez apresentado o enf oque do
Agile Project Management (HI GH SMI TH,
2004; CHIN, 2004), possvel verif icar que as
dif erenas fundamentais entre o enf oque de
gerenciamento de projetos clssico e
abordagem Agile res idem fundam ent alm ent e
nos processos de planejam ento e c ontrole. Os
process os tradic ionais do uma grande
importncia ao planejamento e controle. Por
outro lado, em um ambiente Agile, a nf ase
transf erida do planejamento para a execuo,
v isando a entrega de v alor ao cliente e a
apres enta o de resultados ao longo de t odo
o projeto; e do controle para adaptao,
permitindo altera es subst anciais de esc opo,
a cada iterao, para at ender aos requisitos
do negcio (CHIN, 2004; HIGHSMITH, 2004;
KOPPENSTEIN ER e U DO, 2003) .
Discu sses e Co mentrio s Finai s
KOPPENSTEIN ER e UD O (2003),
HIGHSMI TH
(2004),
CHIN
(2004)
e
TH OMSETT (2001) def endem o enf oque Agile
para o gerenciamento de projet os de
des env olv imento de sistemas de inf ormao
uma v ez que estes so conduzidos em
ambientes
extremamente
com plex os,
caract erizados por muitas incertezas iniciais,
por um a grande dificuldade de detalham ent o
do escopo e de elaborao de um
planejamento c om pleto, por um elev ado grau
de m udanas, alm de hav er constantes
press es pela entrega de resultados em curtos
per odos de tempo.
Ciclos rpidos de especif icao, teste,
v alida o e implant ao podem produzir
resultados mais v antajosos que o des enho e
planejamento integral de todo o projet o. Vrias
itera es em c urtos perodos de tempo
tendem a m axim izar o aprendizado da
organiza o
e
a
potencializar
o
des env olv imento da equipe de projeto, alm

Pagina 5 of 6

de perm itir, de f orma m ais tranqila, a

incorporao das mudan as ao projeto.
Entretanto,
os m esm os
autores
af irmam que no se dev e descartar o
arcabou o de c onhec imentos of erecido pelos
mtodos tradicionais de gerenciam ent o de
projet o e sim, com bin-los com as nov as
prtic as propost as pelo APM, buscando
resultados cada v ez ef etiv os.
Sendo assim,
o Agile Project
Management s urge como uma soluo
promiss ora, que talv ez s eja capaz elev ar o
grau
de
suc esso
dos
projetos
de
desenvolv imento de sist emas de inf orm ao.
Mas dado que se trata de um m odelo
relativ amente nov o, interess ant e que s e faa
uma anlise do am biente interno (as pect os
organizac ionais e cult urais) e do context o
externo no qual o projeto est inserido, para
que se s elec ione o m odelo de gerenciam ent o
de projetos e se def ina o conjunto de
proc ess os, tcnicas, f erramentas ou prtic as a
serem utilizadas.
Finalmente, espera-se que c om est e
trabalho, os conceitos base do Agile Project
Management tenham sido divulgados e que
poss a c ont agiar empres as inov adoras que s e
sintam no limiar da utilizao dos mt odos
clssicos de gerenciamento de projetos a
desenvolv erem s eus pilotos de uso. S assim,
com a prtica e as est atsticas de
desempenho fav orv el dela derivada poder
se com prov ar a real contribui o dess a
revoluo no modo at ual de se gerenciar
projet os.
Refern cias
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http://www.agilemanif esto.org. [jan. 2005].
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Agile ch ang e th e way we manage
software projects? Agile from a PMBoK
guide perspective. Project way , 2003.
Alonso Mazini Soler Alons o Soler, PMP,
Doutor em Engenharia de Produ o e atua
como Scio da J 2D A C ons ulting, empresa
dedicada c ons ultoria em planejamento e
implant ao de prticas de gerenciam ent o de
projet os e Prof essor dos Programas MBA em
Gerenciamento de Projetos da FIA U SP e da
FGV Management.
Marisa Villas Bas Di as Graduada em
Engenharia de Produ o pela Esc ola
Politc nica U SP, des env olv eu carreira
executiva na Andersen Consulting (hoje
Accenture) e HP do Brasil. Mestranda em
Administra o Geral pela FEA USP, atua
como Consultora e Gerent e de Projet os e
prof essora dos Cursos de Es pecializa o e
MBA em Gerenciamento de Projet os pela FI A
USP.

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