Alta Gerncia

O verdadeiro

poder

Fatores fundamentais gesto

Abrange o foco da gesto e
fornece a base conceitual que
permite aos gestores explorar
o mtodo, que consiste no corao da receita gerencial de
Vicente Falconi. Trata ainda dos
fatores que garantem resultados (entre os quais se destacam a liderana e a agenda do
lder), de mtodo e sistema, e
de estrutura e gesto.

O mtodo gerencial
Aprofunda o mtodo em si, dando
nfase cada vez mais importante anlise de informaes (seus
captulos discorrem sobre o que
, como conduzi-la, como envolver as pessoas nela por meio
da abordagem centrada no alvo
etc.). Tambm descreve a prtica
do mtodo, incluindo melhorias,
escalabilidade e o gerenciamento da rotina propriamente dito.

O conhecimento na gesto
Advoga que a prtica do mtodo necessariamente leva
acumulao de conhecimento
pelas pessoas e que esse processo pode e deve ser gerenciado a fim de sistematizar
o aprendizado por toda a organizao e viabilizar a obteno
de resultados que, em um primeiro momento, pareciam ser
altamente improvveis.

O Verdadeiro Poder comea com um prefcio de Antonio Maciel Neto, presidente da Suzano Papel
e Celulose; pontuado por pequenos casos reais vivenciados por Falconi (destacados em itlico),
alguns dos quais relatados pelos prprios revisores do livro, que foram gestores clientes do consultor; e termina com um valioso apndice, que traz modelos de anlise e sntese diversos. Toda a
renda* obtida com o novo livro ser doada ao Instituto Social para Motivar, Apoiar e Reconhecer
Talentos (Ismart), que tem como misso patrocinar o estudo de qualidade para crianas pobres
com elevado potencial. Isso s faz confirmar a coerncia de Falconi, que j muito conhecido tanto por seus esforos para melhorar a gesto do setor pblico e, assim, melhorar o Brasil como
pelos saltos de desempenho que ajuda seus clebres clientes corporativos a dar.

* Empresas podem adquirir o livro no INDG.

Alta Gerncia

3 FATORES QUE
GARANTEM RESULTADOS

AGENDA DO LDER

Poucas coisas so realmente

importantes num negcio.
Sam Walton
Existem trs fatores fundamentais para
a obteno de resultados em qualquer
iniciativa humana: liderana, conhecimento tcnico e mtodo. Seja em
empresas, seja em governos, foras de
segurana, foras armadas, fundaes,
escolas, hospitais etc., essas trs frentes
devem ser constantemente cultivadas
(cultivar tratar continuamente e com
carinho para garantir o crescimento).
Elas no so como um tapete que voc
compra, instala e pronto. O desenvolvimento das trs frentes um trabalho
contnuo, para o resto da vida.

Liderana

Mtodo

Conhecimento
do Processo

Liderana: desenvolvendo
o contedo
Entre os trs fatores citados acima, a liderana o que h de mais importante
numa organizao. Sem ela nada acontece. De nada adianta mtodo ou conhecimento tcnico se no existe liderana
para fazer acontecer.
Existe bibliografia ampla que trata do tema da liderana, em grande
parte relacionada figura do lder e
como ele deve ser. No disso que
se trata aqui. Neste texto, a liderana
abordada quanto ao seu contedo,
que deve ser continuamente cultivado (a palavra cultivada utilizada

Alcanar
Metas

1. Atribuir metas baseadas em lacunas

2. Promover o domnio do mtodo pela equipe
3. Promover a aquisio de conhecimento tcnico do
processo pela equipe

Com o
Time

1. Recrutar
2. Treinar
3. Inspirar
4. Fazer coaching
5. Promover a meritocracia
6. Tirar pessoas da zona de conforto para que elas se
desenvolvam
7. Fazer uma avaliao de desempenho honesta e
construtiva
8. Demitir quando preciso
9. Ter um sistema de incentivos alinhados com metas

Fazendo
Certo

1. Promover cultura nica

2. Cultura de alto desempenho
3. Cultura de fatos e dados
4. Cultura de honestidade intelectual
5. Cultura de enfrentamento dos fatos
6. Alinhamento com valores da empresa

Liderana

neste texto em seu sentido especfico, para dar a ideia do esforo para
fazer crescer).
A nica definio de liderana que
interessa s organizaes : liderar
bater metas consistentemente, com o
time e fazendo certo. Quem no bate
metas no lder. Se ser um bom lder conseguir resultados por meio
das pessoas, ento a pessoa do lder
deve investir uma parte substancial
de seu tempo no desenvolvimento de
sua equipe. Portanto, o tema de recursos humanos central no desenvolvimento do contedo da liderana (leia-se agenda do lder).
Partindo do pressuposto de que a boa
governana condio fundamental ao
exerccio da liderana, desenvolver o
contedo da liderana, de acordo com
a figura acima, significa:
1. Criar um sistema que possa atribuir
a todas as pessoas metas que sejam
crveis e desafiadoras. Essas metas
devem ser calculadas a partir de lacunas previamente identificadas.
2. Promover o domnio do mtodo
pela equipe com crescimento constante nas tcnicas e recursos de anli-

se, bem como num perfeito gerenciamento da rotina.

3. Promover a aquisio de conhecimento tcnico pela equipe.
4. Garantir o estabelecimento e melhoria contnua de um sistema de
recrutamento e seleo (padronizar o
processo). Participar do recrutamento e seleo de sua equipe. Selecionar,
entre os recrutados, pessoas excepcionais e garantir-lhes um crescimento
mais rpido de acordo com seu potencial mental, como definido por
Maslow [psiclogo norte-americano
Abraham Maslow] algumas poucas
pessoas excepcionais fazem a grande
diferena em uma organizao.
5. Participar das vrias formas de
treinamento de sua equipe exercendo a funo de professor em alguns
casos. Estabelecer e melhorar continuamente um treinamento especial
para pessoas excepcionais. Reconhecer que entre as pessoas excepcionais existem pouqussimas superexcepcionais. Essas pessoas so
imperdveis e podem mudar a histria de uma organizao. Entender o
processo de aprendizado humano e
que o aprendizado de uma empresa

 a somatria do aprendizado das

pessoas. Entender o conceito de Potencial Mental Humano, como formulado por Maslow, e a necessidade
de que as pessoas tenham condies
de aprender continuamente. Esse
aprendizado deve ser realizado, preferencialmente, por meio do mtodo
de soluo de problemas, com metas
bem estabelecidas.
6. Inspirar as pessoas. Ns no trabalhamos somente pelo dinheiro que
recebemos. O ser humano gosta de
realizar um sonho. Sonhar grande,
promover o sonho e inspirar as pessoas. Sonhar grande d o mesmo trabalho que sonhar pequeno.
7. Fazer coaching. Supervisionar a
maneira de trabalhar de sua equipe
e aconselhar, fazendo ajustes de procedimento. O coaching um treinamento no trabalho.
8. Promover a meritocracia. Garantir
o estabelecimento e a melhoria contnua de um sistema de avaliao do
desempenho (o que implica padronizar o processo). Promover uma avaliao do desempenho de seu time de
forma honesta e construtiva, dando
feedback contnuo (pelo menos uma
vez por ano). Demitir quando necessrio. Afastar de 5% a 10% por ano
daqueles mais mal avaliados do time,
abrindo espao para novos valores e
dando a oportunidade para que os demitidos possam encontrar tarefas que
amem fazer e nas quais possam ser
mais felizes e valorizados.
9. Alinhar os interesses das pessoas
com os da organizao por meio de
um sistema de incentivos.
10. Cuidar da cultura predominante
na organizao, trabalhando no sentido de fixar valores que garantiro
seu futuro. Esses valores devem estar
includos nos quesitos da avaliao do
desempenho.
11. Promover uma cultura de alto
desempenho, esticando as metas e
atribuindo valor aos que as superam.
12. Promover a cultura de tomar decises com base em fatos e dados.
Incentivar a prtica da anlise e da
sntese como elemento principal

O lder o nico
agente de mudanas
da organizao. no h
outra opo. as reas
de suporte auxiliam
na criao de novos
padres. a consultoria
ajuda, mas a mudana
indelegvel

do planejamento e fundamental no
processo de aprendizado. Exigir a
apresentao das anlises em suas
reunies. Valorizar a honestidade intelectual e a busca da verdade contida
nos fatos e dados.
13. Promover uma cultura de enfrentamento dos fatos, que valoriza a verdade e no tem medo de ver os fatos
como so. a cultura onde se espera
que os gerentes comuniquem, para
o time e para cima, no somente os
bons resultados, mas tambm o que
no est indo bem e precisa ser encarado como , de tal modo que possa
ser consertado. Uma cultura onde se
valorizam a busca de fatos e dados
para analisar eventos e no somente
opinio e intuio.
Essa agenda fcil de listar, mas nem
sempre fcil de implementar. Um aspecto importante que tais coisas levam
tempo para serem conseguidas e por
isso que penso que a liderana deve ser
cultivada. Eis uma histria real:
Certa vez conheci um diretor de vendas excepcional. Ele trabalhava em

uma empresa brasileira e era verdadeiro campeo de vendas, sendo reconhecido como bom lder, benquisto
por sua equipe e respeitado na empresa. Essa pessoa recebeu convite de
um concorrente e se transferiu para l,
onde esperava conseguir os mesmos resultados que conseguia anteriormente.
No entanto, isso no aconteceu e, aps
um ano, saiu da nova empresa, tendo
fracassado em sua misso. Ignorava um conceito bsico: a liderana
construda ao longo dos anos, estabelecendo processos confiveis e pessoas
excepcionais, bem treinadas e felizes
com seu trabalho. Ao chegar nova
empresa, ele no encontrou equipe
igual anterior e um ano no seria
suficiente para formar uma nova. Fracassou. No havia na nova empresa o
mesmo contedo da liderana que havia na empresa anterior.
O lder o nico agente de mudanas de
uma organizao. No h outra opo.
As reas de suporte ajudam na criao
e divulgao de novos padres, a consultoria tambm auxilia nesse processo,
alm de criar as sistemticas de verificao que permitem ao lder atuar. No
entanto, a implantao e a mudana so
indelegveis.
E essa mudana vem por meio da capacitao dos liderados, papel essencial
do lder. Quem frequenta ou convive
com vrias empresas percebe claramente a dificuldade de execuo que
existe em algumas. As empresas com
lideranas fracas so geralmente muito
lentas e acabam por perder a luta pela
competio no mercado.
Um aspecto que considero fundamental no desenvolvimento do contedo da
liderana e para o qual quero deixar
uma considerao parte a questo
da cultura interna. A avaliao do desempenho do tipo 360 graus leva em
conta o alcance das metas num eixo e
os fatores culturais em outro. Esses fatores culturais desejados devem ser continuamente discutidos e valorizados.
Um dos aspectos culturais que mais
me encantam o esprito de excelncia. Tenho encontrado pessoas de dife-

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rentes origens e posies culturais com

esse esprito, que considero fundamental para construir algo extraordinrio.
Resumiria esse aspecto cultural da seguinte maneira: o esprito de excelncia
ter a atitude, em tudo que se faz, de
querer fazer o melhor do mundo (pode-se at no conseguir, mas vale tentar).
Lembro-me de um fato ocorrido h
muitos anos. O chefe de um departamento havia solicitado a um engenheiro fazer um relatrio sobre
determinado assunto. Veio uma coisa
sucinta e de pouco contedo. O chefe
leu, no gostou e devolveu, pedindo
trabalho mais completo, citando inclusive partes faltantes. O engenheiro
fez ainda de forma sucinta as partes
faltantes e entregou o relatrio. O
chefe leu de novo e no gostou. Devolveu, pedindo mais contedo e dando
exemplos. O engenheiro fez exatamente o que o chefe pediu e devolveu com
a seguinte nota: Esta minha forma
final. Fiz o mximo que pude.
Nunca me esqueci desse fato. Existem
muitas pessoas que no gostam do que
fazem e sua atitude se livrar da tarefa o mais rapidamente possvel. As
chefias de tais pessoas deveriam fazer
um favor: dar a elas a chance de encontrar algo que amem fazer, colocandoas disposio de outro departamento
ou ento, simplesmente, mandandoas embora. Nunca vi, em minha vida,
uma pessoa de sucesso que no amasse o que faz. Amar o que se faz uma
necessidade suprema do ser humano,
de acordo com Maslow. Nas empresas
brasileiras, no entanto, h certas dificuldades para selecionar equipes de
pessoas que amam o que fazem. Isso
ocorre, talvez, devido a um aspecto
cultural do brasileiro de amizade e camaradagem, ou, talvez, a uma agenda
prpria de no fazer inimizades com
pessoas que podero ser necessrias
no futuro, ou at, talvez, de no eliminar uma pessoa que no tem bom
desempenho, mas que lhe d apoio incondicional. Tudo isso deletrio para
a pessoa que est sendo mantida numa

a experincia da ambev
no brasil mostrou que
so necessrios de cinco
a sete anos para que se
tenha um bom sistema
de rh funcionando
satisfatoriamente

posio que prejudicar seu futuro

profissional, para o prprio lder, que
no conseguir formar seu contedo
da liderana, e para a empresa, que
ter seus resultados atuais e futuros
prejudicados. Esses aspectos culturais
devem ser questionados num projeto de excelncia, de meritocracia e de
devoo ao desenvolvimento do ser
humano e de suas organizaes. Sobre
isso, eis o depoimento de um gestor
que revisou o livro:
Onde o conceito de esprito de excelncia colocado, eu entendo isso como
uma atitude de um dono do negcio,
pois na minha viso esse comportamento que move as pessoas a se indignarem com o que est errado, mudarem
a rota e agirem com mais velocidade. A
questo de a cultura interna influenciar
o lder, e vice-versa, pode ser, na minha
opinio, o motivo pelo qual o diretor
de vendas no exemplo citado tenha falhado. Ou seja, um ambiente onde voc
fica falando sozinho deve ter sido o
que ele encontrou. Como voc mesmo
sabe, a AmBev faz questo de reafirmlo a toda hora para seus funcionrios,
por palavras ou por fatos concretos (remunerao, aes etc.), a importncia

das pessoas agirem sob uma norma de

conduta (sonhar grande, foco no resultado, ser dono do negcio, gastar sola
do sapato etc.). Tenho vivido em minha
empresa essa dificuldade de criar uma
cultura de excelncia ou o sentimento de dono, pois a cultura interna
muito poderosa. E, como se sabe, leva
muito tempo, disciplina, consequncia
nos resultados e uns grandes donos
para garantir uma aderncia a esses
valores em toda a organizao e finalmente estabelecer uma cultura interna
forte. Entendo que o lder deveria ser
um guardio do mtodo, dos valores,
da cultura da empresa e, por consequncia, do capital humano. Capital que
vem a ser funcionrios excepcionais de
alto desempenho. Ou seja, um bom lder aquele que possui pessoas de alto
desempenho (pessoas que usam o mtodo de forma disciplinada e tm grande
aderncia aos valores da companhia).
A experincia da AmBev no Brasil mostrou que so necessrios de cinco a sete
anos para que se tenha um bom sistema de recursos humanos funcionando
satisfatoriamente e com tempo para que
os primeiros valores bem recrutados e
treinados tenham chegado a um nvel
gerencial elevado. Esse o tempo que
necessrio para formar um bom contedo da liderana. Depois que o contedo da liderana chega a um estgio bom
(aps cinco a sete anos), a presena de
um lder carismtico perde sua importncia e a empresa passa a ter uma liderana institucionalizada, como sugerido
por Max Weber [socilogo alemo]. Esse
deveria ser o sonho de todos ns e um
presente a nossos jovens.
Sobre essa demora inicial em obter
uma cultura prpria para alcanar os
resultados desejados, recebi o seguinte
depoimento de outro dos revisores:
Eu trabalhava nas Lojas Americanas e
buscava capturar, para o varejo, as tcnicas desenvolvidas no ramo industrial.
No Brasil no existiam experincias no
setor de servios, e a resistncia dentro
da empresa era imensa. Encontramos,
na biografia de Sam Walton (fundador

do Walmart), elementos que nos permitiram fazer associaes com o MTODO e, dessa forma, empacotar as
tcnicas para uma melhor compreenso das pessoas do varejo. Naqueles
anos buscamos intensificar a educao
das pessoas. No desenvolvimento de
liderana valia tudo: filmes, palestras,
livros e manuais de franquias. Eu, porm, nunca fiquei satisfeito com o nosso
processo de evoluo. Certa ocasio, o
professor Falconi me apresentou a um
consultor japons, com 80 anos de idade, com quem tive o seguinte dilogo:
Eu: Incomoda-me que o MTODO
no traga resultados de curto prazo e
ns precisamos de resultados transformacionais.
Consultor: A qualidade total leva cinco anos para ser absorvida por uma
organizao.
Eu: No podemos esperar tanto.
Consultor: A qualidade total leva cinco anos para ser absorvida por uma
organizao.
Eu: No podemos esperar tanto.
Consultor: A qualidade total leva cinco anos para ser absorvida por uma
organizao.
Eu: Mas deve haver uma maneira
mais rpida.
Consultor (perdendo a pacincia):
SO CINCO ANOS PORQUE AS
PESSOAS LEVAM CINCO ANOS
PARA MUDAR!!!
Ao longo da minha experincia vi exatamente isso: o processo de aprendizagem lento, existem ilhas de excelncia
e ilhas de resistncia dentro das empresas, e pessoas que jamais a aceitaro.
No entanto, a maioria adere e torna-se mais feliz no trabalho. A liderana
do topo da organizao, do CEO, fundamental no processo. Passados cinco
anos, o que era to difcil se tornou um
padro de comportamento nas Lojas
Americanas. Em outras empresas ocorreu o mesmo. No interessa o ramo, a
indstria ou o setor: a aplicao sempre possvel. Trata-se de mudana de
comportamento e padro mental que,
bem conduzida, vira cultura.

O trabalho com recursos humanos e

com o desenvolvimento do contedo
da liderana a essncia do papel do
lder, sua verdadeira agenda.
Conhecimento tcnico: a acumulao
Faz-se certa confuso entre conhecimento tcnico e conhecimento de
mtodo. Conhecimento tcnico o
conhecimento relacionado com o
processo no qual o indivduo trabalha. Se algum trabalha em mar
keting, deve ter conhecimentos pro
fundos que so especficos dessa
rea. Assim, tambm existem conhecimentos que so especficos da rea
financeira, outros que so especficos
da rea de recursos humanos, outros que so especficos do processo
de produo, tais como manuteno
mecnica, equilbrio qumico etc.
Toda organizao deve zelar para
que esteja atualizada em conhecimento tcnico em nvel global.
Certa feita o diretor-geral de um cliente me pediu para ir a uma de suas fbricas, recentemente construda, para
verificar por que no se conseguia produzir no nvel projetado. Aps alguns
dias cheguei concluso de que as pessoas tinham bom conhecimento de mtodo, mas no tinham conhecimento
tcnico dos fatores de produo. Foi ento criado um programa especfico, no
qual foram trazidos vrios dos melhores tcnicos estrangeiros aposentados
para que passassem seu conhecimento
tcnico de produo aos mais jovens.
Foi um verdadeiro sucesso e a empresa,
aps alguns anos, possua especialistas
em vrias reas com conhecimento tcnico em nvel mundial.
A busca do melhor conhecimento tcnico em todo o mundo deve ser uma
prtica contnua para que se possa ter a
garantia de que estamos em nvel mundial o tempo todo, pois nesse nvel que
se compete nos dias de hoje. O conhecimento tcnico pode ser adquirido. boa
prtica trazer, como consultores temporrios, os melhores tcnicos do mundo
(pessoas que dominam o conhecimento

terico e prtico) para trabalharem com

o pessoal da empresa na soluo de
seus problemas.
Vale ressaltar que a absoro do conhecimento tcnico feita de maneira
mais eficaz por meio da prtica do mtodo gerencial. Um dos pontos centrais
da prtica do mtodo a agregao
contnua de conhecimento tcnico por
meio da anlise (veremos mais tarde neste texto o contedo de uma boa
anlise). Para dar s pessoas uma medida do valor do conhecimento, costumo perguntar assim: Fulano, por que
voc no tem um custo 10% inferior ao
atual?. Depois de alguns segundos de
choque, eu mesmo respondo: Porque
ningum aqui sabe como fazer isso. A
questo saber. conhecimento!
Mtodo: introduo ao conceito
Mtodo uma palavra que se originou
do grego e a soma das palavras gregas
meta e hods. Meta significa resultado
a ser atingido e hods significa caminho. Portanto, o mtodo pode ser
entendido como o caminho para o resultado ou, ento, como uma sequncia de aes necessrias para atingir
certo resultado desejado. Ora, se gerenciar perseguir resultados, no existe
gerenciamento sem mtodo. O mtodo
ento a essncia do gerenciamento.
Gesto mtodo.
O mtodo de que tratamos o mtodo
cartesiano, proposto por Ren Descartes no sculo 17. Descartes, conhecido
como o pai da filosofia moderna, dizia
que, em sua poca, as obras de filosofia eram uma coletnea de opinies e
que ele havia sado do conforto de seu
quarto aquecido para viajar pela fria
Europa buscando a verdade na realidade da vida das pessoas. Essa busca
pela verdade, contida nas informaes
organizacionais de hoje, que fornece a
orientao necessria para a boa tomada de deciso. Tomada de decises com
base em opinies torna-se muito cara e,
algumas vezes, desastrosa.
A essncia do trabalho numa organizao atingir resultados e, portanto, o
domnio do mtodo, por todas as pessoas, fundamental. Isso vlido para

Alta Gerncia

todas as pessoas de uma empresa, desde seus diretores at os operadores, que

devem ser envolvidos no mtodo de
soluo de problemas para atingir os
resultados necessrios. Qualquer que
seja o nvel educacional do funcionrio de uma organizao, o mtodo que
usa o mesmo. Isso viabiliza criar uma
linguagem gerencial comum e conduz
a uma participao natural de todas as
pessoas no gerenciamento da empresa.
O mtodo prov uma maneira organizada e racional para essa participao.
Passa ento a ser do interesse de toda
a organizao elevar continuamente o
nvel de conhecimento de todas as pessoas de tal forma que possam atingir
resultados cada vez melhores.
bvio que os operadores vo
praticar um nvel de anlise e sntese bem mais simples que um tcnico analista, que deve, no processo
de anlise de informaes, ser capaz
de utilizar os softwares modernos,
inclusive os de estatstica, para extrair da informao disforme o conhecimento para atingir resultados
excepcionais. Os diretores devem ter
conhecimento do mtodo e pelo menos dos aspectos bsicos do processo
de anlise de informaes. Hoje, no
Brasil, certas empresas j possuem
diretores formados em nvel black
belt, o que significa que tm conhecimento suficiente para analisar informaes com o pleno uso da estatstica. No futuro, todos os profissionais
devero ser preparados nesse nvel.
[O oficial de inteligncia Robert
M.] Clark descreve uma abordagem
de anlise praticada pela CIA [Central Intelligence Agency do governo
dos EUA] muito semelhante ao que
fazemos nas empresas e governos.
A palavra inteligncia utilizada
no s pelos rgos de segurana
governamentais, mas tambm pelas
reas de marketing das empresas
como substituto de coleta e anlise
de informaes. Todo o contedo
deste livro til para todas as pessoas que lidam com a anlise e sntese de informaes na busca da verdade ali contida. , portanto, um livro

todos os funcionrios
de uma organizao
usam o mesmo mtodo.
isso viabiliza criar uma
linguagem comum e
estimula a participao

sobre inteligncia, no significado

dado por Clark. O mtodo adiciona
inteligncia atividade gerencial.
Mais um fator primordial:
escolha de gerentes e diretores
Tenho visto, em vrias organizaes
(empresas e governos), gerentes e diretores serem escolhidos porque so
bons tcnicos. Nada impede que sejam
bons tcnicos. No entanto, o principal
fator que deve nortear a escolha desses
profissionais sua capacidade de liderana, sua dedicao na construo do
contedo da liderana e seus valores
comprovados na convivncia do dia a
dia. Avaliando tudo que vi em minha
vida, esses so os principais atributos
de um lder devotado construo da
empresa e a tornar dispensvel sua
condio de liderana, fazendo de seu
cargo algo institucional. Esse o patamar da verdadeira excelncia.
O processo de recrutamento e seleo geralmente aumenta a probabilidade de que a empresa recrute e
selecione os melhores valores para
suas necessidades. No entanto, esse
processo no perfeito e a verdadeira
seleo feita ao longo dos anos pela
observao de cada um em seu tra-

balho. Essa observao registrada

pelo processo de avaliao do desempenho, que analisa a capacidade de
cada pessoa de atingir suas metas e o
alinhamento de cada um aos valores
estabelecidos pela empresa. medida
que a pessoa sobe na hierarquia da
empresa, vai sendo avaliada e selecionada, at que a indicao dos gerentes
e diretores da empresa possa ser feita
com bastante segurana.
Essa crena leva a duas concluses:
1. Nada impede que se recrutem pessoas de outras empresas para ocupar
cargos com necessidades especficas;
no entanto, a certeza de acerto s
obtida promovendo valores internos.
2. Os seres humanos tm velocidades
de aprendizado diferentes e, portanto, haver pessoas que devem ter um
treinamento especial, mais concentrado, e ser testadas em novas posies mais cedo.
A concluso que uma empresa deve
montar uma fbrica de lderes para
que possa crescer segura de que ter
os valores de que necessita em cada
expanso.
Na formao da InBev, e agora
AB InBev, cem executivos da AmBev
optaram por serem transferidos para
a InBev e isso em nada atrapalhou
o desempenho da AmBev. Isso aconteceu porque desde 1990 j se trabalhava na montagem da Fbrica de
Lderes e havia mais de cem substitutos disponveis para promoo, no
mesmo padro daqueles que saram.
S uma competente fbrica de lderes
permite tornar a liderana uma posio institucional e no pessoal (dependente do carisma do lder).
Para os bons tcnicos deve ser provida
uma carreira de prestgio e bem remunerada, mas no necessariamente de
chefia.

Vicente Falconi/INDG