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E-Book - Como Implantar Uma Area de Planejamento Controladoria e Financas - Parte 02
E-Book - Como Implantar Uma Area de Planejamento Controladoria e Financas - Parte 02
Como implantar
uma rea de
Planejamento
Controladoria e
Finanas
O objetivo da controladoria fazer com que a atividade da empresa seja medida e avaliada, e com
esse resultado acompanhar e comparar com o desempenho medido ms a ms com as metas que
foram definidas anteriormente nas etapas de planejamento e oramento. Alm disto, importante
realizar o comparativo tambm com o resultado de outras empresas do ramo, para mostrar aos
gestores como seu resultado poderia ser melhorado e, na sequncia, apontar as devidas correes
nas atividades.
Entre as atividades chave desempenhadas podemos destacar:
Contbil
Gerencial
Custos
Tributria
Controle de ativos
Gesto de riscos
Gesto da informao
Para isto, a rea de controladoria deve contar com profissionais multi-disciplinares. Abaixo listamos
algumas das reas de conhecimento mais exigidas para atuao em uma equipe de planejamento e
controladoria:
O PROFISSIONAL DE CONTROLADORIA
Abaixo listamos alguns princpios, caractersticas e atitudes desejveis para a pessoa que atuar na
funo de controller. A lista apenas ilustrativa e no exaustiva, portanto outras caractersticas
podem ser necessrias dependendo de cada caso. E claro que praticamente improvvel que uma
mesma pessoa possua todas elas, porm quanto mais prximo chegar, maiores as chances de
contratar uma pessoa com o perfil ideal para a funo.
Iniciativa: antecipar fatos na economia global, e fornecer essas informaes aos seus
gestores e respectivos setores que necessitem tais alteraes;
Comunicao: fornecimento de informaes s reas com linguagem simples, direta e
objetiva sem dar margem para duplas interpretaes;
Poder de sntese: deve traduzir fatos em ndices, usando sempre a comparao entre o
resultado realizado e o planejado, alm de comparativos externos;
Viso: analisar o desempenho e os resultados com aes focadas no futuro;
Oportunidade: fornecer informaes aos gestores em tempo hbil para que possam agir
corrigindo ou adaptando-se s novas variveis externas;
Persistncia: acompanhar os desempenhos das reas frente a seus estudos e interpretaes
e possibilitar que suas aes definidas sejam ao mximo possvel implementadas para o
crescimento econmico global;
Contribuio: assessorar os demais gestores em melhorar suas deficincias, sem julgamento
do certo ou errado, mostrando o foco necessrio;
Imparcialidade: fornecer informaes confiveis tambm significa questionar quando as
mesmas no so forem satisfatrias, e expor e acompanhar a busca dos reais motivos de
sua execuo;
Persuaso: para convencer outras pessoas e setores sobre seus projetos que queira
implantar e compartilhar, inclusive utilizando dos seus relatrios gerenciais para esses elos;
Conscincia das limitaes: deve ser consciente de que mesmo sendo um profissional com
grande conhecimento em administrao, contbeis e economia, dever buscar ;
Cultura geral: o conhecimento das diferenas econmicas entre pases ou blocos
econmicos importante para a percepo de oportunidades e ameaas empresa.
Liderana: para conduzir seus colaboradores internos e externos realizao de suas tarefas
com eficincia e eficcia, com foco em atingir seus objetivos desejados;
tica e elevada reputao: deve ter sua conduta profissional firmada em seus valores
morais aceitos pela sociedade, e ser referncia que credibilidade, onde todos possam ter
confiana em depositar seus esforos e trabalhar em grupo.
Para realizar a opo de contratar ou promover algum da equipe interna para o cargo de futuro
controller, devemos observar inicialmente o perfil desejado (conforme j citado anteriormente).
muito importante que esta pessoa possua uma base de conhecimentos em administrao de
empresas, macro e micro economia, e bom domnio contbil que envolve inclusive toda a parte
tributria, o seu planejamento de uso, atualizao frequente, domnio de uma segunda lngua
(preferencialmente ingls), excelente prtica em informtica para desenvolvimento de relatrios,
conhecimentos em sistemas de gesto integrada, e estar disposto a enfrentar o grande desafio
sabendo das suas responsabilidades de alto nvel.
Uma das vantagens em promover internamente um colaborador ao cargo, a possibilidade de
continuidade e valorizao. Alm disto, existe uma boa reduo de custos em processos de seleo
e de recrutamento, maior rapidez em ambientao, reduo em rotatividade e aumento na
reteno de talentos.
Empresas que realizam a promoo interna (desde que ambos lados estejam cientes das
recompensas e responsabilidades), geralmente so mais valorizadas por parte dos colaboradores,
levando assim a um aumento da reputao da empresa em meio a seus profissionais, e
incentivando a carreira na mesma organizao.
Uma estratgia que tambm pode ser muito interessante para uma empresa que esteja iniciando
uma nova rea de planejamento, controladoria e finanas, iniciar de forma mista entre a
promoo de profissionais internos e a contratao de consultorias especializadas.
Desta forma, a empresa pode iniciar com a velocidade oferecida pelas consultorias externas e aos
poucos ir estruturando a rea interna de controladoria, retendo o conhecimento fornecido pelas
consultorias e capacitando seus colaboradores para dar continuidade aos processos de gesto
implantados pela consultoria especializada.
importante que o profissional externo escolhido para iniciar o departamento seja uma pessoa
com perfil dinmico, que possua bom conhecimento de mercado e de legislao, alm de ser de
bastante confiana. Alm disso, o profissional deve estar totalmente imerso no contexto do
empreendimento e buscar sempre se atualizar e buscar conhecimentos na rea.
O mesmo vale para a empresa especializada que terceirizar o servio. importante que esta
consultoria tenha no s conhecimentos comprovados em gesto, mas que conhea de forma
consistente o ramo de atividade em que sua empresa atua.
Uma vez tomada deciso de montar uma equipe interna ou contratar uma equipe externa de
controladoria, o prximo passo ter muito bem definido e documentado o que a diretoria da
empresa espera desta equipe.
Entre as definies mais importantes, podemos destacar quatro que se relacionam de forma
totalmente integradas entre si: a expectativa de retorno dos investimentos por parte da diretoria,
o perfil de apetite a riscos da empresa, o nvel de mandato delegado a equipe de controladoria,
bem como o comprometimento do restante da empresa para atingir os objetivos estabelecidos.
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EXPECTATIVA DE RETORNO
Quando falamos em expectativa, podemos dividir em duas premissas bsicas: valor e tempo.
VALOR
O valor, como o prprio nome diz, o que se espera ganhar com aquela ao, ou seja, qual o
objetivo da iniciativa. Este tipo de avaliao pode ser tanto quantitativa (como, por exemplo, um
aumento de vendas ou uma reduo de despesas) ou qualitativa (como a melhoria da qualidade de
trabalho ou um aumento da satisfao dos clientes).
Para isto, uma boa dica estabelecer o uso de indicadores, com metas claras e bem definidas. Veja
alguns exemplos:
Uma forma bastante eficaz de estabelecer e acompanhar metas, usar a estratgia SMART:
TEMPO
J quando falamos em expectativas de tempo, precisamos entender que toda ao consome tempo
(durao) e precisa de um prazo para ser realizada. muito importante que a rea de controladoria
tenha muito bem acordado com a diretoria da empresa quais so as expectativas quanto a cada
objetivo.
Desta forma, os objetivos podero ser classificados em:
Objetivos de curto prazo so aqueles objetivos mais simples, que a empresa pretende
alcanar em at um ano;
Objetivos de mdio prazo so aqueles que levariam de um a cinco anos para conquistar.
Aqui a complexidade de planejamento e gesto j aumenta um pouco;
Objetivos de longo prazo so aqueles que passam de cinco anos para serem atingidos, logo
exigiro um nvel de planejamento e acompanhamento maior para que os resultados
esperados sejam alcanados.
Lembrando que toda iniciativa estratgica precisa ter um escopo bem definido, que
invariavelmente ter um tempo necessrio para execuo e consumir recursos para sua
implementao. Portanto, vale lembrar da imagem clssica do triangulo da qualidade:
Antes de falarmos sobre Apetite de Risco, precisamos entender que toda empresa corre riscos, e
precisa sim corre-los para poder buscar diferenciao e novos resultados. Porm, existem diversas
tcnicas e metodologias para identificar, monitorar e agir proativamente em relao aos riscos que
a organizao se expe, assumindo o leme da empresa e no a deixando a deriva da sorte.
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RISCOS
Uma boa gesto de riscos no desacelera o crescimento de uma empresa. Pelo contrrio, permite
que ela avance mais rpido e com muito mais segurana, cometendo menos erros, se deparando
com menos problemas, e principalmente estando mais preparada para enfrent-los, quando eles
aparecem.
Muitas organizaes deixam de obter o mximo retorno de seus investimentos em gesto de riscos
porque seus processos na rea so dissociados e as informaes e os dados crticos no so
compartilhados.
Mas por onde comear? Seja com questes de auditoria interna, controles internos ou aspectos
mais globais de riscos, as organizaes precisam comear respondendo a algumas questes
fundamentais, como:
Com as respostas obtidas a partir destas perguntas, podemos comear a definir mtodos de de
monitoramento e controle, como:
A aplicao das tcnicas e metodologias de gesto de risco as operaes rotineiras, gesto ttica e
tomada de decises estratgicas, alm da capacitao continua da equipe para identificar e tratar
proativamente riscos e oportunidades, geram melhorias significativas no desempenho da empresa.
E a gesto de riscos no importante apenas internamente. Quando um fundo decide investir
capital em uma empresa, geralmente avalia e toma muito cuidado com os riscos inerentes a este
investimento. As polticas financeiras adotadas por seus dirigentes so um ponto chave para
gerao de riqueza para suas organizaes e os investidores avaliam como diretores e
administradores, junto ao seu controller, trabalham sobre as variaes econmicas e qual nvel de
conhecimento dos riscos ligados aos processos de deciso.
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APETITE A RISCOS
O apetite ou tolerncia a riscos uma mtrica da empresa que tem a funo de alinhar a
sensibilidade e a subjetividade dos vrios indivduos que compem uma organizao, de acordo
com os tipos de incertezas que afetam seu resultado.
como se fosse criada uma rgua padro de anlise que proporciona a comparabilidade
necessria para priorizar decises e definir at que nvel a empresa est disposta a correr riscos
relacionados a estas decises.
Baseado no apetite a risco de cada organizao, podemos chegar a seu perfil de risco. So
inmeras as variaes possveis, mas vamos definir aqui trs perfis clssicos de apetite a risco:
MANDATO E COMPROMETIMENTO
O texto abaixo foi retirado da ISO 31000, que trata sobre Gesto de Riscos, e nos ajuda a entender
bem a importncia da rea de planejamento, controladoria, e finanas possuir dois atributos
essenciais para poder atuar na gesto ttica e estratgica de forma efetiva: mandato e
comprometimento.
A introduo da gesto de riscos e a garantia de sua contnua eficcia requerem
comprometimento forte e sustentado a ser assumido pela administrao da organizao, bem
como um planejamento rigoroso e estratgico para obter-se esse comprometimento em todos os
nveis. Convm que a administrao:
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Ou seja, uma vez que a expectativa de retorno foi definida junto a diretoria e o perfil de apetite a
riscos da empresa foi entendido e estabelecido, necessrio agora que a equipe de controladoria
tenha autonomia para tomar as decises necessrias no sentido de atingir os objetivos
estabelecidos.
Esta autonomia pode ser traduzida tambm pelos termos mandato e comprometimento.
MANDATO
Mandato para que a equipe de controladoria possa tomar decises e que estas decises tenham
validade junto as demais reas, como se fosse uma espcie de procurao emitida pela prpria
diretoria da empresa.
COMPROMETIMENTO
Uma das frases mais famosas e repetidas no mundo dos negcios tambm uma das que mais
carrega verdade em sua simplicidade: O que no pode ser medido, no pode ser gerenciado.
Em nosso blog, voc j deve ter percebido que falamos muito sobre a importncia do planejamento
econmico-financeiro, oramento empresarial e sobre projees em geral, mas nada disto
suficiente se no ocorrer um acompanhamento paralelo do que realmente est acontecendo.
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COMO COMEAR
Para uma empresa que est comeando a estruturar sua rea gerencial, o ideal comear com o
mais simples possvel e evoluir os mtodos e controles utilizados medida que forem surgindo
novas necessidades.
Se a empresa j tenta comear com algo muito avanado (e consequentemente complexo), as
chances so muito grandes de que os controles se tornem um problema ao invs de uma
ferramenta de apoio.
Desta forma, uma das formas mais simples de comear com planilhas mesmo. Se voc est
comeando ou quer evoluir a gesto de sua empresa, em nossa rea de downloads voc encontra
vrios materiais gratuitos que ajudaro a comear.
Estes materiais e planilhas prontas serviro de base para sua empresa comear e a medida que a
necessidade de gesto evoluir, voc pode ir ajustando as planilhas, incluindo novos controles ou
mesmo excluindo os que no fazem sentido a empresa.
Outro ponto de extrema importncia saber o que sua empresa precisa acompanhar. As
necessidades de acompanhamento de uma empresa de prestao de servios podem ser muito
diferentes das necessidades de uma empresa de produo industrial, por exemplo.
Portanto, ningum melhor que voc, que conhece muito bem sua empresa, para definir com
exatido quais so as informaes mais importantes para a gesto e no menos importante, quais
informaes devem ser deixadas de lado, para no gerarem trabalho de coleta e anlise
desnecessrio.
Abaixo listamos alguns pontos simples, mas que podem ajudar a sua empresa a comear a realizar
um controle gerencial:
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E DEPOIS?
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Depois de algum tempo, vai ser natural a identificao de gaps e necessidades especficas, para que
ento voc comece a desenvolver suas prprias metodologias e ferramentas de acompanhamento.
Uma boa opo buscar no mercado sistemas especializados em atender o modelo de negcio de
sua empresa. Estes sistemas geralmente j possuem bastante experincia e conhecimentos de
negcio adquiridos durante sua existncia atravs da necessidade real dos negcios de seus
clientes. Desta forma, j concentram muita coisa pronta que pode poupar bastante trabalho,
tempo e dinheiro para sua empresa.
Mas cuidado! preciso pesquisar bastante e comparar as opes para escolher um sistema que
atenda as necessidade especficas de sua empresa e que fique dentro do oramento destinado para
este fim. Opes no faltam!
De qualquer forma, este j um passo bastante avanado, e as ferramentas e metodologias
prontas atendero com tranquilidade as necessidades de gerenciamento de sua empresa por um
bom tempo. Independente da escolha (planilhas, sistemas ou qualquer outro mtodo de controle)
o importante no deixar de registrar nenhuma entrada ou sada de recursos de sua empresa.
PS: A frase do incio do tpico de William Edwards Deming, que foi um estatstico, professor
universitrio, conferencista e consultor norte-americano. Deming ficou conhecido aps seu
trabalho no Japo, com o aumento da produo durante o perodo da segunda guerra mundial. J
nos anos 50, muito a frente de sua poca, ele ensinava s altas direes das empresas como
planejar o aumento da qualidade dos seus produtos. Deming realizou muitas contribuies
significativas para que o Japo se tornasse o renomado desenvolvedor e produtor de inovaes de
alta tecnologia e qualidade que hoje. Deming tido como sendo a personalidade, no nascida no
Japo, que maior impacto causou sobre o sistema de negcios e de produo fabril japons (Fonte:
http://pt.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming).
Como vimos no captulo anterior, sua empresa no precisa reinventar a roda na hora de comear
estruturar uma rea de planejamento, controladoria e finanas, muito menos criar novas
metodologias e ferramentas a partir do zero.
Muita coisa pode ser obtida pronta, mas necessrio que seja feita uma analise detalhada da
necessidade de gesto para decidir o que usar.
Nos prximos tpicos deste captulo, abordaremos alguns dos instrumentos de gesto econmicofinanceira mais comuns e que so utilizados pela maioria das organizaes, de diversos portes e
setores:
Assim voc pode aprender um pouco mais sobre cada um deles e decidir quais so condizentes com
as necessidades de sua empresa.
Um dos passos mais bsicos na definio dos mtodos de planejamento e controle a elaborao
de um Plano de Contas, que dar suporte para todas as demais demonstraes.
O Plano de Contas, tambm conhecido como Modelo Contas, Estrutura de Contas ou ainda Elenco
de Contas, uma lista que apresenta as contas contbeis (ou gerenciais) necessrias para que a
empresa possa registrar todos os eventos e movimentaes econmicas e financeiras que
acontecem durante suas atividades e operaes.
Abaixo temos um exemplo de algumas contas comumente presentes em um plano de contas:
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Ativos
Passivos
Receitas
Despesas
Dentro de cada um destes grupos so criadas as contas sintticas (ou contas agrupadoras), que por
sua vez so detalhadas em contas e sub-contas, como no modelo da imagem anterior.
Para saber mais sobre Classificao Contbil, sugerimos um artigo de nosso blog onde abordamos
em detalhes este tema.
Para atender as determinaes legais do setor em que atua, a empresa deve manter o plano de
contas contbil com base nas Normas Brasileiras de Contabilidade.
Este plano de contas servir como base para montagem do balano patrimonial, que uma das
demonstraes contbeis que visa a evidenciar de forma sinttica e padronizada a situao
patrimonial da empresa. Portanto, essa demonstrao deve ser estruturada e apresentada de
acordo com os preceitos da Lei 6.404/76 (chamada Lei das S/A) e segundo os Princpios
Fundamentais de Contabilidade.
Porm, em muitos casos essa estruturao realizada apenas para atender a legislao e pode no
atender as necessidades de anlise da organizao. Para isto a equipe de contabilidade e
controladoria costuma elaborar um plano de contas gerencial, que nada mais do que um arranjo
diferente das contas existentes, bem como incluso ou excluso de outras contas, visando atender
as necessidades de anlise dos resultados econmico, financeiro e patrimonial da empresa.
Mas ao definir um plano de contas gerencial deve ser tomado o cuidado de cri-lo de maneira
organizada e estruturada para que as informaes geradas para alimentar o plano de contas
contbil tambm sirvam para alimentar o plano de contas gerencial de maneira automtica, pois do
contrrio pode aumentar significativamente o trabalho da equipe envolvida, e principalmente a
chance de erros e inconsistncias ao se trabalhar com dois planos de contas diferentes.
Caso sua empresa esteja iniciando uma rea de controladoria e ainda no tenha um plano de
contas definido, preparamos um modelo de plano de contas para download gratuito.
Este modelo bem simplificado e resumido, ideal para servir de base para a montagem do plano
de contas personalizado para micro e pequenas empresas que estejam iniciando seus processos
gerenciais. Depois voc pode ir criando novas contas conforme a necessidade Para realizar o
download, basta clicar no link abaixo:
DOWNLOAD DO MODELO DE PLANO DE CONTAS SIMPLIFICADO!
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O DRE no precisa ser acompanhado somente como uma viso geral de uma empresa. Ele pode ser
desdobrado por setores produtivos ou unidades de negcios da organizao, dando uma viso da
desenvoltura operacional econmica de cada um.
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Este desdobramento pode ser por unidade de negcios, por lojas, por uma obra de construo,
uma filial, uma rea de negcios ou qualquer outra deparmentalizao que sua empresa deseje
acompanhar de forma mais detalhada.
Este tipo de anlise comumente chamada de DRE por Centro de Resultado ou DRE por Unidade
de Negcios.
Abaixo temos um exemplo de detalhamento que podemos obter com a DRE:
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A DRE ajuda a fornecer respostas para questes fundamentais como, por exemplo, mas no se
limitando a:
Como foi a receita lquida com relao aos custos de servios ou produtos vendidos?
Qual foi a evoluo do resultado com relao ao ms anterior?
Ns melhoramos ou no?
Onde tenho que verificar tal queda do lucro lquido?
Por que vendemos menos neste ms com relao ao anterior?
Por que mesmo vendendo menos, lucramos mais? Os custos diminuram?
Qual das minhas unidades de negcios fatura mais? Qual tem mais retorno?
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INDICADORES CHAVE PRESENTES NA DEMONSTRAO DE RESULTADOS DO EXERCCIO
Alm dos diversos benefcios gerados citados anteriormente, o DRE fonte para uma srie de
importantes indicadores, indispensveis na gesto de qualquer empresa. Abaixo destacamos alguns
deles:
MARGEM DE CONTRIBUIO
A Margem de Contribuio (MC) sem exageros, umas das mais importantes informaes para o
gerenciamento da rentabilidade da empresa. Isso porque ela demonstra o quando cada produto e
servio vendido contribui para pagar os custos fixos da empresa.
Apesar de tanta importncia, seu calculo muito simples, dado pela frmula abaixo:
MC = (Receita Lquida) - (Custos dos Produtos e Servios Vendidos)
Se voc quiser saber um pouco mais sobre a Margem de Contribuio, em nosso blog temos um
artigo bem detalhado sobre o tema e tambm disponibilizamos uma planilha gratuita para o clculo
da Margem de Contribuio e Rentabilidade de sua empresa.
EBITDA OU LAJIDA
Outra informao de extrema importncia e que retirada facilmente do DRE o EBITDA. Com ele
possvel analisar o desempenho das organizaes de forma livre de influncias externas.
Isso porque ele capaz de medir a produtividade e a eficincia da empresa de maneira direta e
objetiva, desconsiderando influncias de ganhos e perdas financeiras, o que um ponto essencial
para o empresrio poder avaliar se deve ou no investir na companhia.
Para conhecer melhor este indicador, vamos comear entendendo o que significa essa sigla.
EBITDA o acrnimo em ingls para Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and
Amortization, ou seja, a sigla por si s, j ajuda bastante a explicar a funo do indicador. E fica
ainda mais simples se traduzirmos literalmente para portugus, obtendo o termo LAJIDA, que
significa Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao.
Portando, em linhas gerais podemos definir o EBITDA como sendo a gerao operacional de caixa
da companhia, ou seja, quanto a empresa gera de lucro (ou prejuzo) apenas em suas atividades
operacionais, sem considerar os efeitos financeiros e de pagamento de tributos.
Para se aprofundar neste assunto, indicamos um artigo bem completo que publicamos h algum
tempo, incluindo a decomposio passo a passo do clculo do EBITDA.
Sem mais delongas, para auxiliar sua empresa a iniciar a planejar e acompanhamento regularmente
de como est sendo composto seu lucro, montamos uma planilha com um modelo de DRE para
download gratuito. Basta clicar no link ao abaixo para baixar a planilha.
CLIQUE AQUI PARA FAZER O DOWNLOAD DO MODELO DE DRE
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ORAMENTO DE CAIXA
Oramento de caixa um poderoso instrumento de gesto, sem o qual qualquer empresa fica
totalmente vulnervel quando no o utilizada. Com o oramento de caixa, possvel relacionar
todos os recebimentos e desembolsos de caixa que so esperados, e com esta informao prever
os efeitos do saldo de caixa nas operaes da empresa.
Na prtica, mensalmente s vezes semanal ou at diariamente - os oramentos de caixa so
muito teis para o planejamento e controle de caixa. O objetivo do fluxo de caixa projetado
informar como se comportar o fluxo de o movimento de recursos financeiros em um perodo de
tempo futuro, antecipando medidas para evitar problemas (falta de caixa e pagamento de juros por
isto) ou mesmo aproveitar oportunidades (investir o saldo de caixa em ampliaes, aplicaes
financeiras, compras antecipadas, etc.).
Abaixo listamos alguns exemplos de informaes prestadas por esse demonstrao:
Empresrios s vezes questionam: Minha empresa est gerando lucro, mas no tenho dinheiro no
caixa! O que pode estar acontecendo?
E por mais estranho que parea, comum encontrarmos casos de empresas que apresentam lucro
(conforme mostrado pelo seu Demonstrativo de Resultados do Exerccio), mas pode estar
apresentando dificuldades de ter fluxo de caixa.
O problema geralmente no est na formao do preo de venda, nos gastos fixos e nem nos
custos de produo, e sim nos ciclos de seus pagamentos e recebimentos. Todo esse processo
envolvido o quesito tempo, e o tempo para comprar, produzir, vender e receber.
Isso acontece quando os prazos de pagamento de suas despesas e recebimento de suas vendas
esto desbalanceados. Ou seja, a empresa, pode, por exemplo, estar vendendo com prazo de 60
dias para seus clientes pagarem, mas estar comprando e pagando seus fornecedores a vista.
Isto eleva muito a necessidade de capital de giro da empresa para continuar suas operaes,
tornando assim muito caro o custo de capital. No jargo corporativo, chamamos isto de financiar
os clientes.
Uma dica para ter um fluxo de caixa saudvel sempre que possvel antecipar recebimentos e
postergar pagamentos. Desta forma sua empresa mantm dinheiro em caixa, diminuindo a
necessidade de recorrer a bancos ou mesmo usando seu capital prprio como capital de giro,
podendo assim investir seus recursos em atividades que ajudaro em seu crescimento.
Outra dica que para uma empresa jovem, geralmente a melhor prtica nos primeiros anos
reinvestir os lucros gerados e mantendo uma reserva suficiente de capital de giro, contribuindo
assim para reduo de despesas financeiras por falta de fluxo de caixa e aumentando a taxa de
crescimento natural da organizao.
Se os acionistas logo no primeiro lucro j fazem a opo por dividendos, poder contribuir para
uma dificuldade financeira maior futuramente, ou at mesmo falir a companhia nos primeiros anos,
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quando ainda no est consolidada financeiramente e pronta para transpor obstculos que
certamente aparecero.
E como j de praxe, montamos uma com um modelo de DFC para download gratuito. Esta
planilha foi elaborada pelo Mtodo Direto, que mais usual para controle financeiro, segregado
entre trs categorias, operacionais, investimentos, e financiamentos.
Basta clicar no link ao abaixo para baixar a planilha:
CLIQUE AQUI PARA FAZER O DOWNLOAD DO MODELO DE DFC
BALANO PATRIMONIAL
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Ativos: aqui onde registrado tudo que no que a empresa possui, como bens, produtos
em estoque, recursos aplicados, investimentos financeiros, etc. Enfim, tudo que pode gerar
benefcios econmicos no futuro.
Passivos: compreendem as dvidas e obrigaes financeiras da empresa. Seja com terceiros
(prestadores de servios, fornecedores etc.), governo ou mesmo com seus funcionrios.
Patrimnio Lquido: a diferena entre os ativos e os passivos, ou seja, o capital que a
empresa possui em caixa. O ideal que a empresa tenha ativos sempre maiores que os
passivos, bem como este montante cresa positivamente a cada ms, ou seja, acumulando e
incrementando o patrimnio da organizao.
Tambm podemos dividir os ativos e passivos em categorias menores, para facilitar os clculos e
demonstraes.
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Ativo circulante: so os bens e recursos aplicados da empresa, que podem ser convertidos
facilmente em dinheiro em curto perodo de tempo.
Ativo no circulante: so os recursos de permanncia duradoura, como por exemplo, cotas
societrias.
Realizvel a longo prazo: similar ao ativo circulante, porem entra nessa categoria os
recursos que demoram mais um ano contbil para serem convertidos em dinheiro.
Ativo fixo: so os bens necessrios para a empresa realizar suas atividades, tais como
mquinas, edifcios, terrenos, etc.
J para os passivos, podemos dividir em:
Passivo circulante: so as obrigaes que a empresa tem que pagar durante o ano contbil,
tais como salrios dos funcionrios, fornecedores, impostos etc.
Exigvel a longo prazo: semelhante ao passivo circulante porem a empresa s vai pagar nos
anos contbeis seguintes.
O ideal sempre manter atualizado o relatrio Balano Patrimonial ms a ms para no final do ano
para tornar a emisso anual menos trabalhosa. Lembrando que o BP no deve ser visto apenas
como uma obrigao contbil, e sim com uma importantssima ferramenta de gesto para a
empresa medir sua evoluo e basear a tomada de decises.
Cada conta (linha no relatrio) possui sua importncia, que vai variar de acordo com cada setor de
atividade em que a empresa est inserida, portanto no seria prudente afirmarmos aqui que
determinada conta mais ou menos importante que outra.
Porm, elencamos abaixo algumas das contas mais comuns na anlise de balano, com comentrios
sucintos sobre a importncia e aplicao de cada uma delas.
Mas recomendamos de forma enftica que voc saiba identificar quais so as contas mais
importantes para seu negcio e busque aprender mais sobre elas para poder realizar a correta
leitura de seu Balano Patrimonial, que dar insights precisos sobre sua empresa.
ESTOQUES
Um dos pontos que exigem bastante ateno no ativo circulante, so os estoques. As contas de
estoques de matria-prima, produtos acabados, e produtos em elaborao, devem ser muito bem
acompanhadas. Isto porque devemos ter o entendimento que dinheiro estacionado
temporariamente, e que afeta diretamente a demanda da linha de produo e a disponibilidade
das vendas.
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IMOBILIZADO
Como o prprio nome induz, a conta de Imobilizado representa o capital investido em bens para
que a empresa possa exercer suas atividades bsicas para gerao de lucro.
Investir em imobilizado o mesmo que dizer vou produzir mais para aumentar os lucros da
empresa, e por consequncia o patrimnio lquido dos acionistas. O cuidado maior para isso a
deciso por captar recursos de terceiros via financiamentos, ou aplicar capital prprio que a
empresa possui em contas correntes.
Uma das formas para decidir isso a verificao da taxa de juros dos financiamentos propostos
comprada com a taxa de remunerao dos disponveis em conta corrente. O prazo de recuperao
do investimento com relao ao prazo de quitao de parcelas geradas pelos contratos de
financiamentos.
Mas este um assunto mais extenso para entrarmos em detalhes agora, e inclusive temos um ebook inteiro destinado a este tema (investimentos), que voc pode baixar gratuitamente em nosso
blog.
CAPITAL SOCIAL
Quando se constitui uma sociedade, ocorre uma subscrio e nesse momento os scios subscrevem
o capital (isto , fazem um comprometimento), que dever ser entregue a sociedade. Este capital
subscrito pode ser integralizado ao patrimnio da empresa em parcelas ou de forma integral,
dependendo do acordo realizado e dos cronogramas propostos.
A subscrio o ato jurdico formal pelo qual o acionista assume a obrigao de transferir bens ou
direitos para o patrimnio da entidade. J a integralizao corresponde a transferncia de recursos
do patrimnio particular para o patrimnio da empresa. A parcela que foi integralizada denominase capital realizado e a parcela no integralizada denomina-se capital a integralizar.
PATRIMNIO LQUIDO
O patrimnio lquido a outra parte dos recursos da empresa que chamamos de capital prprio,
por pertencer de forma exclusiva aos scios e acionistas. Ele composto basicamente do capital
social, aumentando ou diminuindo anualmente quando feita a integralizao dos lucros
acumulados (que podem ser prejuzo tambm, diminuindo o patrimnio lquido).
PATRIMNIO LQUIDO = ATIVO PASSIVO
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Para um controle do BP fundamental conhecermos com exatido suas funes e sabermos como
medir as contas patrimoniais com relao a uma liquidez, administrao dos ativos e das dvidas.
Isso servir de apontamento para a empresa no entrar em quadros de endividamento e buscar
sempre trazer retorno positivo (em forma de lucros) para o capital investido pelos scios ou
acionistas.
DICA
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Para fechar, uma dica muito simples validar se o seu Balano Patrimonial est correto, comear
conferindo os totais. O total dos Ativos em uma empresa sempre deve ser igual ao total dos
Passivos mais o Patrimnio Lquido.
Isto se deve ao mtodo chamado de Mtodo das Partidas Dobradas, onde cada transao
financeira registrada na forma de entradas em pelo menos duas contas, nas quais o total de
dbitos deve ser igual ao total de crditos. Este mtodo foi registrado por Luca Pacioli em 1494,
mas at hoje continua sendo o sistema padro usado no mundo todo por empresas e outras
organizaes para registrar transaes financeiras.
Voc pode obter mais informaes sobre este mtodo no artigo Classificao Contbil, que
publicamos algum tempo atrs em nosso blog.
Preparamos tambm uma planilha com um modelo Balano Patrimonial para download gratuito.
Na planilha, basta preencher as colunas de "saldo" que os percentuais sero calculados
automaticamente.
Para realizar o download, s clicar no link abaixo:
CLIQUE AQUI PARA FAZER O DOWNLOAD DO MODELO DE BALANO PATRIMONIAL
Est foi a segunda parte do e-book e como voc est cadastrado em nossa lista de contatos, dentro
de algumas semanas finalizaremos a terceira e ultima parte e enviaremos a vocs. Esta prxima
parte contemplar os seguintes tpicos:
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Marcelo Dilger Amaral consultor contbil e tributrio e atual nestas reas desde 1.993. Nos
ltimos 10 anos realizou implantao de sistemas de gesto em grupos de empresas e sociedades
de economia mista. Destaca-se em segmentos como: logstica de transportes, gs natural,
construo civil e empreendimentos imobilirios. Sua formao: Bacharel em Cincias Contbeis, e
Ps-graduado em Controladoria pela FAE Business School, Ps-graduado em Gesto de Negcios
pela UFPR. Atualmente presta servios de consultoria contbil e tributria por empresa prpria a
MK2 Assessoria e Consultoria Empresarial em Curitiba.
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SOBRE O TREASY