TPP Gprojetos p01 v7 f3 2019 42 t180 Custos CC Tempo Va

Gestão de PROJETOS
PMBOK / PMI
Prof. Ruben H. Gutierrez, D.Sc. / rubenhg3000@gmail.com
Gestão de Projetos IPA – Independent
O que há no mercado?
Project Analisys
Guia PMBOK PMI

PMCANVAS
Ágil
SCRUM
PMP Business Case
FEL
EPC

GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS é a disciplina de planejamento, organização e
gestão de recursos para completar com sucesso os objetivos e metas
especificas de um projeto. Um projeto é um empreendimento específico
do tipo finito, quer dizer, com começo e fim relativo a criar, produzir um
único produto ou serviço.
Um projeto pode surgir de uma idéia, um sonho, uma necessidade etc.

O projeto pode ser organizado ou não; pode ser formalizado ou não.
O primeiro desafio na gestão de um projeto é definir metas e objetivos

dentro das restrições clássicas: escopo, qualidade, tempo e orçamento.
O segundo e mais ambicioso desafio é otimizar a alocação e integração

das entradas necessárias para cumprir com os objetivos predefinidos.
“Um projeto é uma série de atividades definidas cuidadosamente, e que

usam recursos (dinheiro, pessoas, materiais, energia, espaços,
suprimentos, comunicação, motivação etc.) para lograr as metas e
objetivos do projeto.”
As Tradicionais 3 Restrições.
Tradicionalmente estas restrições são :
Escopo, Tempo, e Custo.
Recentemente tem se acumulado mais uma restrição, a Qualidade ou
desempenho.
O Triangulo da QUALIDADE em Gestão de Projetos

• A restrição de Tempo refere-se ao montante de tempo disponível para
completar o projeto.
• A restrição de Custo refere-se ao orçamento disponível para o projeto.
• A restrição de Escopo refere-se ao que deve ser feito para produzir os
resultados finais do projeto.
Estas 3 restrições estão com frequência em concorrência:

• O aumento do escopo, tipicamente significa incrementos de tempo e
incrementos de custos.
• Um tempo curto / apertado poderia significar redução de escopo e
redução de custos
• Um orçamento apertado poderia significar tempo incrementado e escopo
reduzido
TOPICOS CHECKLIST PROJETOS
REVISAO BREVE 1 A 18
MATURIDADE EM PROJETOS 19 A 28
BASELINE PROJETOS 31 A
ESCOPO NA EMPRESA 63 A
ESCOPO EM PROJETOS T + P 95 A
ESCOPO EXEMPLO 152 A
GESTAO DA INTEGRAÇÃO 174 A
GESTÃO DO TEMPO 207 A
PERT 231 A
GESTÃO DE CUSTO 248 A
BDI 268 A
VALOR AGREGADO 321 A
PROJETOS_UFF@yahoogrupos.com.br rubenhg3000@gmail.com
Gestão de Projetos
PMI
Gerência de
Projetos
Gerência de Gerência do Gerência do

Integração Escopo Tempo
de Projetos
de Projetos De Projetos
Gerência de Gerência da Gerência dos

Custos Qualidade Recursos Humanos
de Projetos
de Projetos do Projeto
Gerência da Gerência dos Gerência das

Comunicação Riscos Aquisições
de Projetos de Projetos do Projeto
FONTE: Pmbok 2000

OS “TIPOS”
DE PROJETOS
VER AULA
ANTERIOR
Gestão DA INTEGRAÇÃO
de PROJETOS
PMBOK / PMI, TAP, SH, PGP etc

Gestão do
TEMPO em
PROJETOS
Prof. Ruben H. Gutierrez
PROJETOS_UFF@yahoogrupos.com.br Dr. Ruben H. Gutierrez
GESTÃO FINANCEIRA EM PROJETOS
EMENTA:
1. INTRODUÇÃO. CONTEXTO EM PROJETOS

HISTÓRICO. CONCEITOS BASICOS. PMBOK. Gestão de Escopo
2. FERRAMENTAS EM PROJETOS
 EAP = WBS
 PERT tempo e PERT custo
 Recursos e Alocação, Gantt e Schedulling
 Gestão de Escopo / mudanças
 Curva S.
 Outras : Arvores de Decisão, Previsões
3. GESTÃO DE CUSTOS EM PROJETOS

Custeio, D.R.E. , Lucros e Perdas
4. AVALIAÇÃO FINANCEIRA DE PROJETOS
VPL, TIR, Payback, Valor Anual
5. CONTROLE EM PROJETOS.
–AUDITORIA : FÍSICA E FINANCEIRA. CURVA S
–VALOR AGREGADO EM PROJETOS
6. TÓPICOS ESPECIAIS EM PROJETOS

CRONOGRAMA / Diagrama de GANTT
Atividade Set Out Nov/05~ Mar/06~ Jun/06~ Set/06~ Fev Mar Abr Mai
~Jan/07 2007
Desenvolvida 2005 2005 ~Mar/06 ~Jun/06 ~Set/06 2007 2007 2007
Definição do Tema X X
Levantamento
Bibliográfico X X X X
Leitura e Documentação X X X X
Construção Lógica do
Trabalho X X X
Redação X X X X
Conclusão/
Recomendação X X
Aspecto Técnico da
Forma de Redação X X
Entrega/ Apresentação X
PROJETO DE DISSERTAÇÃO 1
1) ANALISAR O SEGUINTE CRONOGRAMA ,
2) IDENTIFICAR OS ERROS,
3) PROPOR UM CRONOGRAMA SEM ERROS
Etapas Meses
1 2 3 4 5 6
Pesquisa de bibliografia especializada –
Entrevista com colaboradores e pesquisa – –
de relatórios e documentos da empresa
Análise dos dados – –

Interpretação dos resultados – –
Redação do relatório – –
Apresentação do relatório –
PROJETOS_UFF@yahoogrupos.com.br
PROJETO DE ODISSERTAÇÃO
1) ANALISAR 2
SEGUINTE CRONOGRAMA ,
2) IDENTIFICAR OS ERROS,
(incompleto)
3) PROPOR UM CRONOGRAMA SEM ERROS
Novembro Dezembro Janeiro Fevereiro Março
Semanas 1º 2º 3º 5º 6º 8º 9º 10º 11º 12º 13º 14º 15º 16º 17º
Ante-projeto 06 13 20 27 04 11 18 25 01 08 15 22 29 05 12 19 26 05 12
Pesquisa do tema 06 13 20 27 04 11 18 25 01 08 15 22 29 05 12 19 26 05 12
Coordenação e
06 13 20 27 04 11 18 25 01 08 15 22 29 05 12 19 26 05 12
produção de idéias
Redação final do
06 13 20 27 04 11 18 25 01 08 15 22 29 05 12 19 26 05 12
projeto
Revisão 06 13 20 27 04 11 18 25 01 08 15 22 29 05 12 19 26 05 12
Conclusão 06 13 20 27 04 11 18 25 01 08 15 22 29 05 12 19 26 05 12
Entrega 06 13 20 27 04 11 18 25 01 08 15 22 29 05 12 19 26 05 12
Apresentação 06 13 20 27 04 11 18 25 01 08 15 22 29 05 12 19 26 05 12
Dr. Ruben H.
PROJETOS_UFF@yahoogrupos.com.br Gutierrez
DIAGRAMA DE GANTT
Caminho Critico
ATIVIDADES TEMPO EM SEMANAS

EI EF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1 2
1 3
2 3
2 4
3 4
3 5
4 5
DURAÇÃO : 18 SEMANAS
GANTT / PERT/CPM
Gráfico de Gantt
96 22 Apr '96 29 Apr '96
ID Task Name F S S M T W T F S S M T W T F S S M T
1 Início 26/04
2 A
3 B
4 C
5 D
6 E
7 Fim
10
11

DIAGRAMA DE GANTT
ATIVIDADES CRITICAS E NÃO CRIT
EI EF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1 2
1 3
2 3
2 4
3 4
3 5
4 5
_A PERT1 aulaOK ampliado v4cc - Atalho.lnk
Dr. Ruben H. Gutierrez

DIAGRAMA DE GANTT
ATIVIDADES CRITICAS E NÃO CRIT
Método tradicional
Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3
Método de superposição de etapas (fast track)

Tarefa 1
Economia
Tarefa 2 de tempo
Tarefa 3
MARKETING E NEGÓCIOS - Dr. Ruben H. Gutierrez PROJETOS_UFF@yahoogrupos.com.br

Grafico de Gantt
na programação
Microsoft Project de trabalhos

Exercícios
Informe15 METRO RIO - Atalho.lnk

REDES DE PERT/CPM
Exercício 8: Zezinho vai à escola
Utilize as informações das tabelas para:
a) Fazer um diagrama de precedência
b) Determinar o caminho crítico
c) Criar um gráfico de Gantt indicando o tempo mínimo para o início de
cada tarefa
d) Determinar o tempo mínimo para Zezinho chegar à escola
e) Como encurtar tarefas, rearranjar precedências ou adicionar recursos
para que os pais do Zezinho possam dormir um pouco mais?
f) É possível o pai, a mãe e as crianças utilizarem o mesmo banheiro, em
momentos diferentes, sem que o pai, a mãe ou as crianças tenham que
acordar mais cedo?
MARKETING E NEGÓCIOS - Dr. Ruben H. Gutierrez

REDES DE PERT/CPM
Zezinho vai à escola (atividades do pai)
Atividade Duração Atividades
(minutos) precedentes
PAI
1.1 Acorda com o despertador Início -
1.2 Acorda a esposa 1 1.1
1.3 Acorda Zezinho 4 1.2
1.4 Escova os dentes 1 1.3
1.5 Toma banho 5 1.4,2.2
1.6 Faz a barba 5 1.5
1.7 Escolhe as roupas 2 1.6
1.8 Troca de roupas 5 1.7
1.9 Leva o cachorro para passear 10 1.8
1.10 Toma o café da manhã 10 1.9,2.6
1.11 Entra no carro 1 1.10
1.12 Pega o trem para o trabalho 60 1.11,2.9

REDES DE PERT/CPM
Zezinho vai à escola (atividades da mãe)
MÃE
2.1 Acorda Início 1.2
2.2 Toma banho 10 2.1
2.3 Escova os dentes e se maquia 20 2.2
2.4 Veste-se 10 2.3
2.5 Alimenta o cachorro 2 2.4
2.6 Faz o café da manhã 5 2.5
2.7 Toma o café da manhã 10 2.6
2.8 Prepara o almoço das crianças 10 2.6
2.9 Leva as crianças e o pai até a 10 2.8,1.11,3.6
estação
2.10 Continua a viagem e leva o 15 2.9
Zezinho até a escola
2.11 Segue para o trabalho 20 2.10

REDES DE PERT/CPM
Zezinho vai à escola (atividades das crianças)
CRIANÇAS
3.1 Acordam e saem da cama 2 1.3
3.2 Tomam banho 15 2.2,3.1
3.3 Escovam os dentes 1 3.2
3.4 Vestem-se 5 3.3
3.5 Tomam o café da manhã 5 3.4,2.6
3.6 Entram no carro 1 3.5
3.7 Chegam à escola Fim 3.6,2.10

Exercícios

GESTAO EM PROJETOS
• Recursos a transformar
• Informação técnica.
• Informação de mercado
• Informação de tempo.
Atividade Projetos
INPUT de OUTPUT concluídos
Projeto
• Equipamentos de teste e
projeto.
• Pessoal de projeto e técnico
• Recursos transformadores.

Figura 1.1. EX. PROJETO _A PERT1 aulaOK ampliado v4cc - Atalho.lnk
Fonte: Organizaçâo e Métodos. Uma abordagem prática. Rocha, Luiz O L da. pag.43

DIAGRAMA DE GANTT

EI EF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1 2
1 3
2 3
2 4
3 4
3 5
4 5
_A PERT1 aulaOK ampliado v4cc - Atalho.lnk

Tecnologias MS-PROJECT. EXEMPLO
EXEMPLO DO MS-PROJECT
Ferramentas e tecnologias
 Kanban Project > Trello, Monday, Club, Taskworld
 Ferramentas conhecidas : MS-PROJECT,
Primavera, Dotproject
 Para escopo e gestão o MINDMAPPER 3.4,
MINDManager, o WBS CHART PRO, o PERT
CHART PRO, EVM spreadsheet etc
 http://www.mindjet.com/products/overview?lang=en&produkt=MMTX52-
E&t=t%20
GESTAO DO TEMPO E
AS TECNICAS
AGILES ???
COMPARATIVO
PLANEJAMENTO E CONTROLE AGILE
APLICATIVOS PARA GESTAO DE ATIVIDADES
PERT
(ARQUIVO ANEXO)
OUTRAS
FERRAMENTAS

Figura 1.3: Exemplos de MODELOS de GESTÃO E CUSTOS

Figura 1.4: Exemplo de Recursos e Modelos
IN S U M O S M É T O D O S / P R O C E D IM E N T O S IN F O R M A Ç Õ E S D E P R O C E S S O S
O U M E D ID A S
Te m p e r a t u ra M e sa d e Pa ssa r
S a b ã o L íq u id o Te m p e r a t u ra
C o n t ro le d e Á g u a La v a d o ra
N ív e l La v a g e m
Sa b ã o e m Pó P e s o d e C a rg a
Se c a g e m
S e c a d o ra
Ág ua
A m a c ia n t e L íq u id o A d iç ã o d e S a b ã o
E n e rg ia E lé t r ic a La v a g e m
L im p e z a d e E q u ip a m e n t o s Te m p o
P lá s t ic o s Se c a g e m
O p e ra ç ã o d a M e s a d e P a s s a r
C a b id e s
C o n t ro le d e S e c a g e m
R o u p a La v a d a
Se c a e Pa ssa d a
P r o d u t iv id a d e
M o t iv a ç ã o S e c a d o ra s
L im p e z a
C o n d iç ã o E m o c io n a l
F ilt ro s
D e s c o n f o rt o Te m p e r a t u ra
M á q u in a d e L a v a r
C o n d iç ã o F ís ic a U n id a d e
Doença
Tre in a m e n t o
Ilu m in a ç ã o M e sa d e Pa ssa r
Pe sso a s C o n d iç õ e s A m b ie n t a is E q u ip a m e n t o s

Figura 2.5: Exemplos de REcursos
Lotação Remuneração Custo

Cargo/Função
Formal Efetiva Proposta Média Formal Proposto
Agente Administrativo 4 1 0 R$ 995,88 R$ 3.983,52 R$ -
Agente de Serviços Gerais 20 9 8 R$ 717,29 R$ 14.345,80 R$ 5.738,32
Agente Externo 0 0 4 R$ 586,79 R$ - R$ 2.347,16
Agente Fiscal 2 12 13 R$ 1.148,74 R$ 2.297,48 R$ 14.933,62
Agrimensor 1 2 2 R$ 1.425,50 R$ 1.425,50 R$ 2.851,00
Armador 1 2 2 R$ 840,17 R$ 840,17 R$ 1.680,34
Assessor Administrativo 2 1 0 R$ 2.157,96 R$ 4.315,92 R$ -
Assistente Administrativo 25 2 7 R$ 1.376,66 R$ 34.416,50 R$ 9.636,62
Auxiliar Administrativo 9 13 12 R$ 586,79 R$ 5.281,11 R$ 7.041,48
Auxiliar de Serviços Gerais 330 292 262 R$ 717,29 R$ 236.705,70 R$ 187.929,98
Bólogo 0 1 1 R$ 2.171,00 R$ - R$ 2.171,00
Borracheiro 0 2 1 R$ 718,95 R$ - R$ 718,95
Carpinteiro 5 5 5 R$ 748,19 R$ 3.740,95 R$ 3.740,95
Chaveiro 0 0 1 R$ 718,95 R$ - R$ 718,95
Coletor 118 122 110 R$ 717,50 R$ 84.665,00 R$ 78.925,00
Desenhista 1 1 0 R$ 600,15 R$ 600,15 R$ -
Educador Ambiental 0 0 1 R$ 659,57 R$ - R$ 659,57
Eletricista de Manutenção 8 8 9 R$ 1.104,32 R$ 8.834,56 R$ 9.938,88
Eletricita de Autos 0 2 2 R$ 1.342,87 R$ - R$ 2.685,74
Encanador 5 5 5 R$ 891,93 R$ 4.459,65 R$ 4.459,65
Engenheiro Agronomo 0 0 2 R$ 2.590,00 R$ - R$ 5.180,00
Engenheiro Civil 3 1 1 R$ 2.590,92 R$ 7.772,76 R$ 2.590,92
Engenheiro Florestal 1 1 1 R$ 2.633,97 R$ 2.633,97 R$ 2.633,97
Engenheiro Químico 0 0 1 R$ 2.124,85 R$ - R$ 2.124,85
Frentista 0 2 1 R$ 795,95 R$ - R$ 795,95
Funileiro 0 1 1 R$ 1.103,23 R$ - R$ 1.103,23
Dr. Ruben H.
Gutierrez - PMI
EXEMPLO.
DADOS da MONTAGEM DE UMA MESA TIPO Y
Prof. Ruben H. Gutierrez 49

EXEMPLO.
DADOS da MONTAGEM DE UMA MESA TIPO Y
Prof. Ruben H. Gutierrez 50

51
FONTE: PMBOK 2000
Exercícios

EMENTA:

HISTÓRICO. CONCEITOS BASICOS. PMBOK. Gestão de Escopo
2. FERRAMENTAS EM PROJETOS
 EAP = WBS
 Pert tempo e Pert custo
 Recursos e Alocação, Gantt e Schedulling
 Gestão de Escopo / mudanças
 Curva S.
 Outras : Arvores de Decisão, Previsões

Custeio, D.R.E. , Lucros e Perdas
VPL, TIR, Payback, Valor Anual
5. CONTROLE EM PROJETOS.
–AUDITORIA : FÍSICA E FINANCEIRA. CURVA S
–VALOR AGREGADO EM PROJETOS
6. TÓPICOS ESPECIAIS EM PROJETOS
Prof. Ruben H. Gutierrez, D.Sc. / rubenhg3000@yahoo.com.au

Gestão Financeira
de PROJETOS
GESTÃO DE CUSTOS
EM PROJETOS
INTRODUÇÃO

ORÇAMENTO :
 BDI,
 CUSTEIO ETC
 PONTO DE EQULIBRIO
 FLUXO DE CAIXA
 INDICES VAL, TIR, PAYBACK
CUSTOS E PREÇOS + GOVERNO / TRIBUTOS
Sony explica como chegou ao preço de R$ 4 mi
l do PS4
•PIS: 1,65%
•Imposto de importação: 20%
Preço alto do PlayStation 4 e os impostos em
•ICMS: 25% no estado de São Paulo
•Margem de valor agregado: 33,54%
cascata Paulo Higa
•Cofins: 7,6%
•IPI: 50% 21/10/2013 às 16h40
Os Enfoques da Gestão de Custos
 Estratégico (1/3)
 formação de preços, análises entre
produzir ou comprar, utilização de
capacidade, etc
1
 introdução ou redirecionamento de
produtos e
Estratégico  avaliação de iniciativas orientadas ao
cliente.
Os três ESTRATEGIAS MAS
Os três
enfoques CONHECIDAS
2 enfoques
do custo
3
• AUMENTO DE
LUCROS
do custo • REDUÇÃO DE
Financeiro Operacional
CUSTOS
• ETC
Operacional (3/3)
 análise de produtividade,
 identificação de geradores de custo e performance e
 monitoramento de atividades que agre-gam e que não agregam valor.
• RECEITAS
(DEMANDA)
• CUSTOS
FORMAÇÃO
• D.R.E.
• BREAK EVEN
POINT
• Juros,
PAYBACK,
ROI, VAL,
TIR, EBTIDA ,
EVA
• BALANÇO
• INDICADORES
• LIQUIDEZ
• ENDIVIDAMENTO
• etc
Break Even Point
Ponto de Equilibrio
5- Break Even Point

4 -Receita
Total
3 -Custo
2- Custo Total
Variável
1- Custo
Fixo

PLANEJAR E CONTROLAR : LUCROS, RECEITAS, CUSTOS, PRAZOS,
INVESTIMENTOS,… PROCESSOS
 PLANO : orçamento referencial

 CONTROLE : incluem gráficos de barras (Gantt), curva tipo
“S”, histogramas e tabelas
Receitas
Acessóri
os Peças
MODELOS
33% 39%
EXEMPLOS
Comissõe
s
14%
Oficina
14%
REALIZADO
$ CENARIO 1
VALORES
ACUMU- ORÇAMENTO
LADOS BASE
REALIZADO
CENARIO 2
TEMPO
DATA
MARKETING E NEGÓCIOS - Dr. Ruben H. Gutierrez Administração e Negócios
QUADRO 1 - Curva "S" de custo
previsto, real e desempenho real
140
Custo
REAL PREVISTO DESEMPENHO REAL

120
100
80
60
variação nos custos
40
variação no prazo
20
períodos
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

EXEMPLOS DE CRITÉRIOS PARA
SELEÇÃO DE PROJETOS
CRITÉRIOS PARA ANALISE
MATEMÁTICA FINANCEIRA BÁSICA / EVTE
DECISÃO PARA AVALIAR INVESTIMENTOS
 RENTABILIDADE SIMPLES : r= L/I

 INDICE DE RENTABILIDADE TOTAL : Σ L / I
 PAYBACK (Tempo de retorno do capital): t = 1 / r
 VPL - VALOR PRESENTE LÍQUIDO
 TIR - TAXA INTERNA DE RETORNO
 INDICE DE RENTABILIDADE : VPL / Io
 VALOR ANUAL ou PMT anual
 OUTROS ... DESAFIANTE x CAMPEÃO
BENEFICIO / CUSTO
(EM APOSTILA ANEXA)
Análise Baseada no Fluxo de Caixa
$ $
$
(+) (+)
(+)
Entradas
$
(-)
$ $ Saídas
(-) (-)
Fluxo de Caixa Final - Projeto
VPL, TIR , Payback - Dado : Taxa (10%)
$1.000,00
$800,00 $600,75
$600,00
$298,05
$400,00 $189,75 $144,60
$200,00 $75,75
$0,00
US$
($200,00) 0 1 2 3 4 5
($400,00)
($600,00) Ano
($800,00)
($1.000,00)
($1.200,00) ($970,00)
VPL (i=10%) =
TIR =
Payback =
PARECER TÉCNICO :
Adicionalmente, analisemos os seguintes Projetos A e
B
800,00
600,00
Projeto A
400,00
200,00
VPL
0,00
10% 15% 20% 25% 30% 35%
-200,00 Taxa de Desconto (%)
fluxo de caixa 10% 15% 20% 25% 30% 35%
VPL ( %) = 742,10 Dr. Ruben

513,7931 330,20H.180,5696 57,09839 -45,9374 0
Gutierrez
ANALISE COMPARATIVA
PROJETOS A x B
800,00
700,00 Projetos A e B
600,00
500,00
400,00
300,00
VPL
200,00
100,00
0,00
-100,00
-200,00 10% 15% 20% 25% 30% 35%
-300,00
-400,00
Taxa de Desconto (%)
O projeto A domina o projeto B, de ponta a ponta

ANALISE COMPARATIVA
PROJETOS C x D
1000,00
900,00
800,00
700,00
600,00 Projetos C e D
500,00
400,00
VPL
300,00
200,00
100,00
0,00
-100,00 10% 15% 20% 25% 30% 35%
-200,00
-300,00
-400,00 Taxa de Desconto (%)
Localize o ponto de Fischer (R$,

1. ANALISE BASEADA NA
ESTRUTURA DO BALANÇO
O ATIVO do balanço representa a estrutura econômica

O PASIVO do balanço representa a estrutura financeira
61a
Dr. Ruben H. Gutierrez Administração e Negócios
ROE E PIRÂMIDE
DE INDICES
• Estrutura • Rentabilidade,
, • Produtividade
• Solvência, • de Bolsa
• Liquidez,
• Rotação,
Dr. Ruben H.
Gutierrez 61b
Gestão Financeira
de PROJETOS
GESTÃO DE CUSTOS
EM PROJETOS
PMI

2. ESTIMATIVA DOS CUSTOS, dos recursos necessários à implementação das
atividades do projeto. Quando O PROJETO É REALIZADO SOB CONTRATO, devem ser
tomados cuidados para distinguir custos estimados de preço.
A estimativa dos custos envolve elaborar uma avaliação quantitativa dos resultados prováveis
(quanto custará para a organização o fornecimento do produto ou serviço envolvido).
O PREÇO É UMA DECISÃO DE NEGÓCIO –
QUANTO A ORGANIZAÇÃO COBRARÁ PELO PRODUTO OU SERVIÇO – que usa as
estimativas de custo como uma das várias considerações.
A ESTIMATIVA DOS CUSTOS inclui identificar e considerar várias alternativas de custo.
POR EXEMPLO: na maioria das áreas de aplicação, considera-se amplamente que o trabalho
adicional durante a fase de projeto (design) tem o potencial de redução do custo na fase de produção.
O PROCESSO DE ESTIMATIVA DOS CUSTOS deve considerar se o custo do trabalho adicional
na fase de projeto irá compensar A ECONOMIA ESPERADA.
FONTE: Tradução livre do PMBOK, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em maio de 2000

2.1 Entradas para a Estimativa dos Custos
.1 EAP. para organizar a estimativa dos custos e assegurar que o trabalho foi estimado.
.2 Recursos requeridos. Os recursos requeridos foram descritos antes.
.3 CUSTO UNITÁRIO DE RECURSOS. O indivíduo ou grupo que elabora a estimativa
deve ter o conhecimento das taxas unitárias (por exemplo, custo horário de pessoal, custo
do volume de material por metro cúbico) de cada recurso com a finalidade de calcular o
custo do projeto.
Se as taxas não forem conhecidas, as mesmas podem ser estimadas.
.4 Estimativas da duração da atividade. A estimativa da duração da atividade afetará as
estimativas dos custos de qualquer projeto onde o orçamento do projeto inclui subsídios
para os custos de financiamento (por exemplo, taxas de juros - interest charges).
.5 Informações históricas. As informações referentes a diversas categorias de recursos
estão disponíveis, freqüentemente, em uma ou mais das seguintes fontes:
· Arquivos de Projeto: uma ou mais de uma das organizações envolvidas no projeto
podem ter armazenado em seus arquivos resultados de projetos anteriores, os quais, sendo
suficientemente detalhados, auxiliarão na elaboração da estimativa dos custos. Em algumas
áreas de aplicação, os membros individuais da equipe podem possuir tais dados armazenados.

2.1 Entradas para a Estimativa dos Custos
· Base de Dados Comercial para a Estimativa dos

Custos: informações históricas, usualmente, estão
disponíveis comercialmente.
· Conhecimento da Equipe de Projeto: os membros
individuais da equipe de projeto podem lembrar-se de
estimativas ou dados reais anteriores. Embora essas
lembranças possam ser úteis, geralmente são menos
confiáveis do que os resultados documentados.
.6 Plano de Contas. O plano de contas descreve a estrutura de
codificação utilizada pela organização para reportar as informações
financeiras para o seu sistema geral de contabilidade. As estimativas do
custo do projeto devem ser alocadas na categoria contábil correta

2.2 Ferramentas e Técnicas para a Estimativa dos Custos

1 Estimativas por analogias. também chamadas de estimativas top-down, usam-
se os custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo
do projeto corrente. É freqüentemente usada na estimativa dos custos totais do projeto
quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto (por
exemplo, nas fases iniciais). As estimativas análogas são uma forma de avaliação
especializada.

As estimativas por analogia são geralmente menos dispendiosas que outras técnicas,
mas, também, freqüentemente menos precisas. São mais confiáveis quando (a) os
projetos anteriores são semelhantes de fato e não apenas na aparência (b) os indivíduos
ou grupos que estão preparando as estimativas possuem a experiência ou perícia
necessária.

.2 Modelo paramétrico. No modelo paramétrico utilizam-se características do
projeto (parâmetros) em modelos matemáticos para prever os custos do projeto.
Os modelos podem ser simples (as construções residenciais custarão um certo
valor por unidade de área construída) ou complexos (um modelo de custos de
desenvolvimento de software usa 13 fatores de ajuste com 5 a 7 pontos a serem
analisados em cada deles).


2.2 Ferramentas e Técnicas para a Estimativa dos Custos

Tanto o custo quanto a precisão do modelo paramétrico variam amplamente. Serão

provavelmente mais realistas quando (a) as informações históricas utilizadas no
desenvolvimento forem precisas, (b) os parâmetros usados no modelo forem
prontamente quantificáveis, e (c) o modelo for escalonável (por exemplo, funciona bem
tanto para grandes projetos quanto para menores).

.3 Estimativas de baixo para cima (Bottom-up). Esta técnica envolve estimar o custo
individual dos itens de trabalho, depois sumarizá-los ou agregá-los para obter a
estimativa total do projeto.
O custo e a precisão das estimativas de baixo para cima são direcionados pelo tamanho
dos itens individuais de trabalho: itens mais detalhados de trabalho aumentam tanto o
custo quanto a precisão. A equipe de gerência do projeto deve pesar o aumento da
precisão contra o custo adicional.

.4 Ferramentas computadorizadas. tais como softwares de gerência de projeto e
planilhas (spreadsheets) são amplamente utilizadas no apoio à estimativa dos custos.

2.3 Saídas da Estimativa dos Custos
.1 Estimativas de custo. são avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos
requeridos para a implementação das atividades. Podem ser apresentadas
detalhadamente ou sumarizadas.
Os custos devem ser estimados para todos os recursos que estarão empenhados no projeto. Isto
inclui, mas não está limitado a mão-de-obra, materiais, suprimentos e categorias especiais tais
como inflação ou reserva de custo.
As estimativas de custos são geralmente expressas em unidades monetárias (dólar, franco, yen,
etc.) com a finalidade de facilitar comparações tanto dentro ou fora dos projetos. Outras
unidades tais como horas de pessoal ou dias de pessoal podem ser utilizadas, desde que o seu
uso não adultere os custos do projeto (por exemplo, falhar na diferenciação entre recursos com
custos muito diferentes). Em alguns casos, as estimativas terão que ser fornecidas usando
várias unidades de medida com a finalidade de facilitar o apropriado controle da gerência.
Em algumas áreas de aplicação, existem orientações (guidelines) de quando tais refinamentos
devem ser feitos e qual o grau de precisão esperado. Por exemplo, a “AACE International”
identificou cinco tipos de estimativas para os custos de construção durante a engenharia:
ordem de grandeza (order of magnitude), conceitual, preliminar, definitiva e controle.

... 2.3 Saídas da Estimativa dos Custos
.2 Detalhes de suporte. no que se refere a estimativa de custos, incluem:
· Uma descrição do escopo do trabalho estimado. É freqüentemente fornecida através
de referência à EAP.
· Documentação básica da estimativa, i.e., como foi desenvolvida.
· Documentação de qualquer premissa adotada.
· Uma indicação do intervalo de resultados possíveis, por exemplo R$ 10.000 +/- R$
1.000 para indicar que o item está previsto um custo entre R$ 9.000 e R$ 11.000.
A quantidade e o tipo dos detalhes adicionais variam por área de aplicação. A retenção de
anotações preliminares pode ser valiosa se vier a fornecer um melhor entendimento de
como as estimativas foram desenvolvidas.
.3 Plano de gerência do custo. descreve como as variações no custo serão
gerenciadas (por exemplo, respostas diferentes para problemas menores ou maiores). O
plano de gerenciamento de custo pode ser formal ou informal, muito detalhado ou
bastante amplo baseado nas necessidades das partes envolvidas do projeto. É elemento
componente do plano do projeto.
Prof. Ruben H. Gutierrez, D.Sc. /

2.4. ESTIMAÇÃO DE CUSTOS E ORÇAMENTOS
2.4.1. Lida com a Formação do Preço do PROJETO.

O orçamento de custos de um projeto é igual a soma do custo direto, do custo

indireto e do resultado estimado do contrato ou lucro previsto.
Temos, ainda, que a soma do custo direto e indireto e do resultado geram o
percentual de BDI (Budget Diference Income), quando se divide esta adição pelo
custo total direto da obra.

( Custo Direto total + Custo Indireto Total + Resultado Estimado )
% BDI = Custo Direto Total
No BDI apenas o resultado estimado não é custo efetivo do contrato e

corresponde a uma parcela muito pequena do contrato do percentual total. Tanto o
custo direto quanto o custo indireto são sempre calculados por projeto ou orçamento,
enquanto que o lucro é estimado.
Tem sido observada nos contratos para execução dos serviços industriais, a razão inversa
entre o valor da taxa de lucro declarado e o preço total dos serviços.
O gerente de custos em projetos industriais, deve definir o valor percentual da taxa de lucro
a ser considerada na sua estimativa de custo.

2.4.2. CALCULO DA ESTIMATIVA E DO
ORÇAMENTO DOS CUSTOS
Custo Total da Obra = Custo Direto Total ( CD ) + Custo Indireto Total ( CI )

Preço de Venda da Montagem = Custo Total da Obra + Lucro ( L ) + Impostos ( I )

Preço de Venda ( PV ) = CUSTO TOTAL / ( 1- ( I % + L % ) )
Os custos diretos são os custos que podem ser diretamente apropriados

a cada item da planilha de preços ou serviços, ou disciplinas de montagem
industrial no momento de sua ocorrência, ou seja está ligado diretamente
a cada tipo de bem ou função de custo.
Os custos indiretos são os custos que não podem ser diretamente
apropriados a cada item da planilha de preços, ou serviços no momento de
sua ocorrência, ou seja atribui-se parcela dele a cada tipo de bem ou
função de custo através de critérios de rateio.

2.4.3. FAIXAS DE LUCRO CONSIDERADOS RAZOÁVEIS
Custo Estimado dos Serviços Valor mínimo Valor Maximo
(US$) (%) (%)
Até 500.000 8 15
Acima de 500.000 até 2.000.000 6 12
Acima de 2.000.000 até 7.000.000 4 9
Acima de 7.000.000 até 25.000.000 2 6
Acima de 25.000.000 até 70.000.000 1 3
Acima de 70.000.000 0 2
Este quadro contem as faixas de lucro considerados razoáveis, em função do

valor total estimado para os serviços de montagem industrial . AACE

Gestão de Custos
em Projetos
Objetivo:
Prover uma visão geral de
Custos em Projetos
2.5.CUSTOS GERENCIAIS EM PROJETOS
Figura 2.13.
Visão
Integrada
dos CUSTOS
Figura 2.12.
O fluxo de CUSTOS
Figura 2.11. O fluxo contábil de CUSTOS
2. 3. CIF
1.
Outros
Materiais M.O. D Materiais Outras
Ativo Fixo -
Matéria- Folha de Consumidos despesas
Depreciação
Prima Pagamento na Produção industriais
Estoque PP
ATIVO
Estoque MP Estoque P. A.
Consumo
de MP Custo do è Custo do Custo da
 Compra Consumo
Folha Pgto Produto Produto Mercadoria
s MPè Outros Acabado Acabado Vendida
materiais CMV
L&P
CMV Outras
 Custo da
despesas
Mercadoria
Vendida
Depreciação
* Objetivo
* Projetos “briefing”
* Os Enfoques de Gestão de Custos
* Componentes Básicos de Custos
- EQUIPAMENTOS
- Materiais (Primas, DIRETAS consumidas )
- Mão-de-Obra (DIRETA) consumida
- CIF - Outros CUSTOS ;Gastos consumidos
* Custos Diretos/Indiretos
Fixos/Variáveis
* Fluxo Contábil de Custos
Componentes Básicos de Custos PMI
1. MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS (H-H)
2. Material DIRETO (M-P) Consumido no
Projeto (FOB (APENAS A BORDO), CIF (SEGUROS, FRETES ETC))
-Matérias Primas Locais
-Matérias Primas Importadas (ALFANDEGAS)
-Materiais de Embalagem
3.Mão de Obra DIRETA consumida no
Projeto
4.Custos Indiretos consumidos no Projeto:
Maquinas outras, Material outro, M.O.I, outros
Custos Indiretos (seguros, royalties etc)
Materiais (Matérias-Primas)
2.5.1.1. Materiais (M-P) consumidos ?
Preço de compra +
+ Fretes
+ Seguros
+ Descontos
+ Desembaraço aduaneiro
+ Impostos
• Importação
• Mercado Nacional
• Impostos recuperáveis e Não
Recuperáveis
UFF/LAMIS -
EXEMPLO 1:
MODELO D.R.E.(Demonstrativo de Resultado do Exerc. Do PROJETO)
Vendas = Valor do Contrato 220.000 VENDAS
(-) Custo do PROJETO Vendido -CPV 62.000
(=)Lucro Bruto das Vendas 158.000
- CPV
(-) OUTRAS Despesas Operacionais
Despesas Vendas = LUCRO
Frete 1.250
BRUTO
Salário 14.000
Royalties 3.000
Aluguel 450
CPV = CUSTO DO
Diversos 5.000 23.700
PROJETO
Despesas Administrativas VENDIDO
Aluguel 750
Salários 15.000
Desp. Com deved. Duvidosos 225
diversos 3.200 19.175 42.875
(=) LUCRO OPERACIONAL 115.125
Despesas Não Operacionais
Rec. Juros 65
Desc. Sobre compras 778 843
(=) LUCRO LIQUIDO 115.968
LUCROS OU PERDAS
EXEMPLO 2:
MODELO DE APROPRIAÇÃO DO CUSTO DE CONSTRUÇÃO
Matéria-Prima consumida 86.900
Inventário Inicial 51.500
Compras 43.000
(-) Inventário Final 7.600 CF = CPV
Mão-de-Obra Direta 44.000
Custos Indiretos de Fabricação C.I.F
Mão-de-Obra Indireta 3.200
VERIFICAR Salário Supervisor 4.500
Seg. Fogo 750
AS Seg. de Trabalho 1.450 M.O D.
Energia 1.950
CONTAS Depreciação Máquinas 2.100
? Depreciação Imóvel 1.500
Material de Consumo : Materiais
1.700 17.150 M-P
CUSTO FABRIL - CF 148.050
Produtos em Processo
(-) Inventário Final 14.600 -4.400
CUSTOS PRODUTOS FABRICADOS -CPF 143.650
CF= CUSTO DO PROJETO
Produtos Acabados
VENDIDO = CPV
(-)
Inventário Inicial
Inventário Final
-5.500
60.000
65.500
CUSTO PRODUTOS VENDIDOS - CPV 138.150
BDI:
METODOLOGIA,
BENEFÍCIOS E
DESPESAS INDIRETAS
Budget Diference Income
BDI – BENEFICIOS E DESPESAS INDIRETAS
termo originado do inglês Budget Diference Income
Formação de Preços em PROJETOS de Montagem Industrial

O orçamento de montagem industrial é igual a soma do custo direto, do custo indireto e do
resultado estimado do contrato ou lucro previsto.
Temos, ainda, que a soma do custo direto e indireto e do resultado geram o percentual de
BDI – Beneficio e Despesas Indiretas, termo originado do inglês Budget Diference Income,
quando se divide esta adição pelo custo total direto da obra .

% BDI = ( Custo Direto total + Custo Indireto Total + Resultado Estimado )
Custo Direto Total

No BDI apenas o resultado estimado não é custo efetivo do contrato e corresponde a uma
parcela muito pequena do contrato do percentual total. Tanto o custo direto quanto o custo
indireto são sempre calculados por projeto ou orçamento, enquanto que o lucro é estimado.
Tem sido observada nos contratos para execução dos serviços de montagem industrial, a razão
inversa entre o valor da taxa de lucro declarado e o preço total dos serviços.
Estes cálculos vêm de encontro a pratica da economia de escala. Cabe ao estimador de custos em
montagem industrial, entretanto, definir o valor percentual da taxa de lucro a ser considerada na sua
estimativa de custo.
Dr. Ruben H. Gutierrez -
PMI 2003
FAIXAS DE LUCRO CONSIDERADOS RAZOÁVEIS
Custo Estimado dos Serviços Valor mínimo Valor Maximo

(US$) (%) (%)
Até 500.000 8 15
Acima de 500.000 até 2.000.000 6 12
Acima de 2.000.000 até 7.000.000 4 9
Acima de 7.000.000 até 25.000.000 2 6
Acima de 25.000.000 até 70.000.000 1 3
Acima de 70.000.000 0 2
Este quadro contem as faixas de lucro considerados razoáveis, em função

do valor total estimado para os serviços de montagem industrial

PMI 2003
CUSTOS E CALCULOS EM PROJETOS
Custo Direto Total ( CD ) + Custo Indireto Total ( CI ) = Custo Total do PROJETO

Custo Total do PROJETO + Lucro ( L ) + Impostos ( I ) = Preço de Venda do PROJETO
Preço de Venda ( PV ) = CUSTO TOTAL / ( 1- ( I % + L % )
Os custos diretos são os custos que podem ser diretamente apropriados a cada
item da planilha de preços ou serviços, ou disciplinas de montagem industrial no
momento de sua ocorrência, ou seja está ligado diretamente a cada tipo de bem ou
função de custo.
Os custos indiretos são os custos que não podem ser diretamente apropriados
a cada item da planilha de preços, ou serviços ou disciplina de montagem
industrial no momento de sua ocorrência, ou seja atribui-se parcela dele a cada
tipo de bem ou função de custo através de critérios de rateio.

PMI 2003
Formas de Contratação de Serviços de Engenharia
No Brasil, de acordo com a Lei das Licitações No. 8.666/93, e seus

complementos, são usuais duas formas de contratação de serviços de engenharia,
ou seja:

•· Contratação por preço unitário – quando se contrata a execução da obra
ou serviço por preço certo de unidades determinadas.
•· Contratação por preço global – quando se contrata a execução da obra
ou serviço por preço certo e total.

Observe-se, que:

· Preço unitário(*) deve ser adotado quando não se reúne a qualificação

anteriormente descrita que é, normalmente, o caso de reforma ou reparos em
unidades industriais.
· Preço global pose ser adotado nos casos em que se tem o projeto executivo
integral da construção, incluindo especificações rígidas, bem como, o produto a
ser produzido está muito bem definido;

PMI 2003
O PROCESSO DE ESTIMAR CUSTOS DE MONTAGEM

A elaboração das estimativas de custos de montagem industrial, é um processo

composto por fases que bem podem ser as seguintes:
Fases DESCRIÇÃO
1 FASE PREPARATÓRIA
2 FASE EXECUTIVA
3 FASE DE FECHAMENTO
Fase : Preparatória
O primeiro passo do processo de elaboração de estimativa de custo em montagem industrial denomina-
se de “Fase Preparatória” , e consta da reunião de todos os dados e informações sobre os serviços objeto da
estimativa de custo de montagem industrial, necessários à tomada de conhecimento inicial por parte do
estimador.
ITEM GRUPOS DE INFORMAÇÕES
1 CONDIÇÕES CONTRATUAIS
2 CONDIÇÕES LOCAIS
3 ELEMENTOS E CUSTOS ELEMENTARES
4 INDICES DE PRODUTIVIDADE DE MÃO-DE-OBRA
5 ÍNDICES DE CONSUMO E DE APLICAÇÃO DE MATERIAS

PMI 2003
Condições Contratuais
O estimador de custos em montagem industrial deverá inicialmente conhecer as condições
contratuais objeto da estimativa.
Na seguinte tabela se apresenta as etapas que devem ser observadas nesta fase.
ITEM CONDIÇÕES CONTRATUAIS
1 Edital e seus anexos, solicitação de esclarecimentos e circulares emitidas

2 Visita ao local onde serão realizados os serviços
3 Prazos de execução dos serviços
4 Relação de profissionais por categoria, exigidos no contrato e nos seus anexos
5 Memorial Descritivo dos serviços, normas técnicas e desenhos
6 Instalações provisórias exigidas da contratada
7 Materiais do escopo de fornecimento da contratada
8 Implicações dos requisitos de qualidade para a contratada
9 Documentos periódicos da obra de fornecimento da contratada
10 Análise preliminar da fórmula de reajustamento de preços
11 Análise dos itens de serviços da planilha de preços e dos critérios de medição
12 Análise das instruções dos documentos de cobrança
13 Relação de equip. de montagem indust. a serem fornecidos pela contratante
14 Relação de materiais a serem fornecidos pela contratante
15 Normas de segurança industrial e internas

PMI 2003
BDI exemplo 1
EXEMPLO HIPOTÉTICO DE CÁLCULO DO BDI
Dados do Problema:
 Custo Direto: CD = R$ 100.000,00
 Custo Indireto: CI = R$ 20.830,00
 Despesas Financeiras: 1 %
 Administração Local = 18,83 %
 Administração Central = 1 %
Impostos:
 COFINS = 2,65 %
 PIS = 3,00 %
Lucro = 6 % (por hipótese)
( Custo Direto total + Custo Indireto Total + Resultado Estimado )
% BDI = =============================================
 Custo Direto Total
BDI exemplo 1
Solução: Apesar de ser recomendável, para simplificar não
incluiremos o IR nem o CSLL.
 %CD= 100 % (assumido)
 %CI = ( 20.830,00 / 100.000,00 ) x 100 = 20,83 %
 Impostos + Lucro = 2,65 + 3,00 + 6,00 = 11,65 %
 %BDI = ( [ 100 % + 20,83 % ] / [ 1 - ( 11,65 / 100 ) ] - 1 ) x 100

%BDI = 36.76287 %

 ORÇAMENTO:
 CD = R$ 100.000,00
 CI = R$ 20.830,00
 IMP= R$ 7.727,10 ( [ 2,65 + 3,00 ] % de R$ 136.762,87 )
 LL= R$ 8.205,77 ( 6 % de R$ 136.762,87 )
 CT= R$ 136.762,87
CUSTOS E PREÇOS + GOVERNO / TRIBUTOS
Sony explica como chegou ao preço de R$ 4 mi
l do PS4
•PIS: 1,65%
•Imposto de importação: 20%
Preço alto do PlayStation 4 e os impostos em
•ICMS: 25% no estado de São Paulo
•Margem de valor agregado: 33,54%
cascata Paulo Higa
•Cofins: 7,6%
•IPI: 50% 21/10/2013 às 16h40
BDI exemplo 2
Exemplo 2. BDI com FORMULA NAC
 Cálculo e composição do BDI


 O BDI é classicamente calculado pela Equação:

 ( 1 + Dini ) x ( 1 + Ao ) x ( 1 + Ef ) x ( 1 + Ac ) x ( 1 + L ) x ( 1 + R)
 BDI = ================================================= =
 1-T
 Onde:
 Dini = despesas iniciais para implantação
 Ao = despesas para administração da Obra
 Ef = encargos financeiros decorrentes do Contrato
 Ac = administração central (manutenção da Sede da Empresa )
 L = Lucro líquido do empreendimento
 R = taxa de riscos do empreendimento
 T = tributos sobre o faturamento
Despesas Iniciais : Correspondem à aquisição de editais, pagamento de
licenças, taxas, alvarás etc.
Varia proporcionalmente com o porte de cada obra.
Segundo diversas estatísticas divulgadas em publicações especializadas
e também segundo alguns construtores e consultores entrevistados,
os valores percentuais variam normalmente entre 0,5% e 2% do custo direto
da obra.
Despesas para a Administração da Obra : Correspondem, em geral, às
despesas com:
_ Pagamento da mão-de-obra indireta (engenheiros,etc.);
_ Manutenção do canteiro de obras (instalações,
_ Transporte de técnicos especializados;
_ Aluguel ou depreciação de máquinas e equipamentos
_ Controle tecnológico;
_ Consultoria e auditoria independente;
Encargos Financeiros : Os encargos financeiros de um contrato de obra ou
serviço de engenharia correspondem à correção monetária e a remuneração
pelo capital de giro que as empresas construtoras investiram no
empreendimento. Em toda e qualquer obra pública, as empresas
construtoras necessitam investir capital, pois as entidades contratantes só
podem legalmente pagar pelos serviços efetivamente realizados
Ef = (1 + i/100) n/30 – 1
Ef = taxa de encargos financeiros (a incidir no custo direto da obra)
i = variação da inflação setorial (variação média do INCC ao mês, durante o
prazo da obra)
n = número de dias decorridos entre faturas e pagamentos.
Administração Central :A taxa para a administração central considerada no
BDI é a parte do preço da obra destinada a manutenção da empresa
construtora (custos da sede). Essa manutenção corresponde, geralmente, às
seguintes despesas:
_ Pró-labores dos sócios-diretores da empresa;
_ Pagamento de Contadores e advogados;
_ Contas de energia, água e comunicação;
_ Funcionários de apoio administrativo (secretárias, contínuos etc.);
_ Aluguel ou manutenção da sede da empresa (prédios, salas etc.);
_ Verba para marketing / divulgação.
Lucro : Remuneração da empresa pela execução da obra ou serviço.
Parte do lucro irá compor o capital de giro, para investimento em futuras
obras, enquanto outra irá para expansão da empresa, ou sairá como
dividendos, para os sócios diretores da empresa.
Taxa de riscos do empreendimento :Executar obras e serviços de
engenharia é atividade que envolve riscos tais como:
_ Erros nos orçamentos;
_ Imprevistos quanto à constituição do subsolo, não detectados em
sondagens;
_ Paralisações devido à chuvas, greves ou outros motivos.
Tributos sobre o faturamento : Acerca dos tributos incidentes sobre
o faturamento de obras, de acordo com a legislação atual
 Uma das grandes dificuldades encontradas pelos auditores
de engenharia no campo da análise de preços é que, nas
propostas orçamentárias, normalmente não é apresentado o
BDI de forma detalhada. Os auditores não possuem os
dados para poder calculá-lo analiticamente.
 Por isso, muitos passam então a adotar valores considerados
médios (como o conhecido “30%”) e aplicá-los como se fosse
uma jurisprudência.
 Os engenheiros, neste campo, perderam a noção de que a
engenharia consiste na busca da melhor solução para o problema
e que para isso devem utilizar as teorias e técnicas disponíveis
e formular a solução adequada ao caso, não simplesmente
aplicar soluções já encontradas por outros, como se fossem
“receitas de bolo”.
EXEMPLO 2 de CÁLCULO DE BDI
 BDI de uma obra pública auditada,

sabendo-se que, após a reconstituição do
orçamento de custos, obteve-se o custo
direto avaliado em R$ 500.000,00 e
observando-se que houve uma inflação
setorial média de 1% durante o prazo da
obra e que a entidade contratante
demorava 60 dias para pagar as faturas.
BDI exemplo 2
BDI exemplo 2
BDI exemplo 2
Solução :
_ Despesas iniciais = 1,25% = 0,0125 x 500.000,00 = 6.250,00
_ Administração da obra = 0,10 x 500.000,00 = 50.000,00
_ Encargos financeiros: Taxa mensal a considerar = 1% a.m.
Ef = (( 1 + i/100)n/30 – 1)
Ef = (( 1 + 1/100)60/30 – 1) = 0,0201 ou (2,01%)
_ Administração central = 0,04 x 500.000 = 20.000,00

_ Lucro Líquido = 0,04 x 500.000 = 20.000,00
_ Riscos = 0,01 x 500.000 = 5.000,00
_ Tributos = 10,17% = 0,1017
BDI exemplo 2
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 http://www.valleser.rumo.com/jasv.htm
 http://icoste.org
 http://aacei.org
 “CUSTOS NA CONSTRUÇÃO”, Miguel Stabile, 1996, Editora Boletim de Custos
 “ENGENHARIA DE CUSTOS”, Paulo Roberto Vilela Dias, 1999, Sind. Editores de Livros
 “ENGENHARIA DE CUSTOS”, Revista do IBEC-Instituto Brasileiro de Engenharia de Custos,
Ano 1, Nº6, Nov/Dez 1998, página 14
 “ENGENHARIA DE CUSTOS”, Revista do IBEC-Instituto Brasileiro de Engenharia de Custos,
Ano 2, Nº7, Janeiro/2000, página 12
 “SICCOH – Sistema Integrado de Composição de Custos de Obras Hidrelétricas”
 José Angelo S. do Valle, XIII SNPTEE – Seminario Nacional de Produção e Transmissão de
Energia Elétrica,
 Recife, PE, 1993
 “Communications and Information Technology as a Competitive Weapon in Project
Management”,
 Jose Angelo S. do Valle, PMI-Project Management Institute, 28 th Annual Seminar & Simposium,
Chicago, U.S.A, 1997
 “Cost Engineering in the next Millenium – The Unit Cost approach” , José Angelo S. do Valle,
 23rd World Congress on Cost Engineering, Rotterdam, Holanda, 1998
 “Concurrent Management – New Concepts on Integrated Planning”, Annual Meeting of
ARTEMIS Users Association, Orlando, U.S.A., 1999
Exercícios
Prof. Ruben H. Gutierrez, D.Sc. / rubenhg3000@yahoo.com.au

CUSTOS => EXEMPLO
CUSTO POR ETAPA DA OBRA
CUSTOS => EXEMPLO
REVESTIMENTO INTERNO
 Neste momento é imprescindivel o
memorial descritivo e especificações
Descrição
do
material
CUSTOS => EXEMPLO / COBERTURA
Custos
Custos Padrão
Conceito de Custo-Padrão
Padoveze (1996), Custo-Padrão “é uma técnica para avaliar e substituir a utilização

do custo real”.
Iudícibus (1991), Custo-Padrão “é um sistema de custeamento de produtos e tem
filosofia de controle das operações da empresa”.
Leone (1981), Custo-Padrão trata-se de "Custo determinado a priori, ou seja,

predeterminado, e que se fundamenta em princípios científicos e observa cada componente de
custos (matérias, mão-de-obra e gastos gerais de fabricação) dentro de suas medidas de
verdadeira participação no processo de produção, representando o quanto deve custar cada
unidade em bases racionais de fabricação.”
Custo-Padrão
"é uma previsão ou predeterminação do que os custos reais devem ser dentro de
condições projetadas, servindo como uma base para o controle de custos e como uma
medida da eficiência de produção.” Leone (1981),
Custo Padrão
PADRÕES
X $
Preço contábil dos
(Referências) insumos no Projeto,
Fichas técnicas de período operacional
processos/ operações - (mês, etc)
composição necessária
de insumos para H-H, H-M, materiais
transformação Custos baseados em
experiências anteriores
Custo Padrão
 Fixa base de comparação entre o que ocorreu de custo
variável e o que deveria ter ocorrido
 Levantado com base em testes práticos
 Considera os fatores de produção disponíveis
 Considera ineficiências, impossíveis de serem sanadas
 Custo factível, não impossível
 Estabelecimento de metas e adequação dependentes
de trabalho conjunto entre Engenharia de Produção e
Contabilidade de Custos
Vendas (Faturamento) 200.000
(-) Custo dos Projetos Vendidos -CPV 69.350
(=)Lucro Bruto das Vendas 130.650 VENDAS
(-) OUTRAS Despesas Operacionais - CPV

Despesas Vendas
Frete 1.700
Salário 14.000 = LUCRO BRUTO
Royalties 12.000
Aluguel 225
Diversos 7.000 34.925
Despesas Administrativas
Aluguel 225
CPV = CUSTO DOS
Salários 18.800
PROJETOS
Desp. Com deved. Duvidosos 150 VENDIDOS
diversos 4.000 23.175 58.100
(=) LUCRO OPERACIONAL 72.550
Despesas Não Operacionais
Rec. Juros 50
Desc. Sobre compras 600 650
(=) LUCRO LIQUIDO 73.200
LUCROS OU
PERDAS
Máquinas e Equipamentos 0
Matéria-Prima consumida 105.000
Compras 65.000 CPV
(-) Inventário Final 17.000
Mão-de-Obra Direta 57.000
Custos Indiretos de Fabricação CUSTO FABRIL
Mão-de-Obra Indireta 2.900
NO CANTEIRO
VERIFICAR Salário Supervisor 5.000
Seg. Fogo 400 = CF
AS
Seg. de Trabalho 1.800 = CPV
CONTAS Energia 2.200
Depreciação Máquinas 2.800
? Depreciação Imóvel 1.300
Material de Consumo :
(250+2.600-350) 2.500 18.900
CUSTO FABRIL CANTEIRO - CF 180.900
Produtos em Processo
Custo (-) do Projeto
Inventário FinalVendido = 14.600
180.900,00
-4.400
CUSTOS PRODUTOS FABRICADOS -CPF 176.500
Produtos Acabados
(-) Inventário Final 65.500 -5.500
Componentes Básicos de Custos
1. MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS (H-H)
2. Material DIRETO (M-P) Consumido no
Projeto
-Matérias Primas Locais
-Matérias Primas Importadas
-Materiais de Embalagem
3.Mão de Obra DIRETA consumida no
Projeto
4.Custos Indiretos consumidos no Projeto:
Maquinas outras, Material outro, M.O.I, outros
Custos Indiretos (seguros, royalties etc)
1. Máquinas e Equipamentos
(horas consumidas)
 ALUGUEL (H-M= Horas máquina) +
 Encargos dos Ordenados alocados
diretamente à produção. Royalties etc
2. Materiais Diretos
(M-P consumidas)
 COMPRA de
 Materiais e Insumos diretos para
Agregar Valor ao Projeto
Materiais (M-P) consumidos ?
Preço de compra +
+ Fretes
+ Seguros
+ Descontos
+ Desembaraço aduaneiro
+ Impostos
• Importação
• Mercado Nacional Impostos recuperáveis
Não Recuperáveis
Materiais (cont.)
 Quais os critérios de valorização dos
ESTOQUES existentes?
– PEPS
– UEPS
– Média Ponderada
– Preço Específico
Gerenciamento de tempos e CUSTOS
QUANDO COMPRAR OS MATERIAIS?
Atividade crítica
QUANDO ALUGAR O MAQUINARIO ? Tempo disponível
QUANDO UTILIZAR OS MATERIAIS E Tempo necessário

O MAQUINARIO?
DIAGRAMA DE GANTT TEMPO EM SEMANAS
EI EF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1 2
1 3
2 3
2 4
3 4
3 5
4 5
3. Mão de Obra, Direta
consumida
 Salários (H-H) +
 Encargos Sociais dos Ordenados
alocados diretamente à produção.
4. CUSTOS INDIRETOS e
Gastos Gerais de Projetos/ Montagem
 Componentes Básicos:
– Materiais Indiretos consumidos (lixa, agua,
lubrificantes, fósforos, panos etc.)
– Mão-de-Obra Indireta consumida (fiscais,
supervisores, engenheiros, pessoal da faxinha
etc)
– Energia consumida no setor
– Controle de Qualidade
– Depreciação/Amortização
– Manutenção
– Outros Materiais Auxiliares
– Outros
EXEMPLOS
CUSTOS
ORÇAMENTOS
OBRAS
Projeto CUSTO orcamentoplanejamentoecontroledeobras-130514220108-phpapp02 - Atalho.lnk

CUSTOS E ORÇAMENTOS
EXEMPLO 1
DADO UM
VALORES PROJETO ÚNICO.
ACUMULADOS CURVA TIPO “S”
COMO GERENTE
DE CUSTO,
FLUXO DE CAIXA CALCULAR:
ESPERADO
• O CUSTO DO
PROJETO?
ORÇAMENTO
REFERENCIAL • O LUCRO DO
BASELINE
PROJETO?
TEMPO
Dr. Ruben H. Gutierrez - PMI 2003

DADOS EX.1.
1. A Cia. Pompano Bay recebeu uma encomenda da Cia. Guanabara Bay em 13 de julho de 19X1 para
fabricação de 1.000 cafeteiras modelo #6. O preço é $0,75 cada e a entrega é prometida para três meses.
Esta ordem é a número 1.201.
Materiais - O custeio dos materiais para a ordem Op... , obtido das requisições de material, eram os seguintes:
Depto A: 5 de agosto - 500 vidros a $0,08 $ 40,00
10 de agosto - 500 vidros a $ 0,09 45,00
Depto B: 8 de setembro - 600 cabos a $0,03 $ 18,00
20 de setembro - 400 cabos a $0,05 20,00
Mão-de-obra direta - Os custos de mão-de-obra retirados dos cartões do ponto eram os seguintes:
Depto A: 15 de agosto, Modelagem - 12 horas a $ 3,00 $36,00
20 de agosto, Polimento - 10 horas a $ 3,20 32,00
Depto B: 12 de setembro, Montagem -- 14 horas a $4,00 $ 56,00
25 de setembro, Montagem -- 13 horas a $4,50 58,50
Custos indiretos de fabricação - A taxa predeterminada de C.I.F. é baseada nas horas de mão-de-obra direta de
cada departamento, como segue:
Departamento A - $ 5,00 por hora; Departamento B - $ 6,00 por hora.
Outros dados - A Cia. espera um lucro bruto de 25% em cada ordem para cobrir as despesas de vendas e
administrativas e para gerar um lucro razoável. Portanto, os custos fabris quando computados devem ser cerca
de 75% do preço de venda. Assim, $ 557,25 : 75% = $ 743,00, que é arredondado para $ 750.
As despesas de vendas e administrativas são baseadas em 10% do preço de venda ($ 750 X 10%= $75,00).
O lucro de aproximadamente 15% é necessário para permitir o pagamento de imposto de renda de quase 50% e
para perdas diversas. O lucro líquido calculado na demonstração do resultado apresentaria um retorno de 7,5%
sobre as vendas.
O custo unitário mensal para propósitos contábeis é $0,557.
a)Montar uma Folha de Custo completa para a O P.No. 1201
DADOS EX.1.
Unive rs idade Fe de ral Flumine ns e FOLHA DE EXEMPLO
Cus to s de Pro je to s / Pro duç ão
Pro fe s s o r : Rube n H. Gutie rre z
Trabalho Nº
Cia. Po mpano
Fo lha de Cus to do Pro je to
Clie nte : Cia XXX Projeto No. 1201
Data de Iníc io : 13 de Julho de 19x1 Produto : Cafeteira 6
Data de e nc e rrame nto : 13 de Outubro de 19x1 Quantidade: 1.000
MATERIAIS e Maquinas CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO

Data Descrição Quantidade Custo Valor MÊS Descrição Quantidade Custo Valor
" 5/8 Vidros Dpto A 500 0,08 40,00 Agosto A 22 5 110,00
"10/8 Vidros Dpto A 500 0,09 45,00 Setembro B 27 5,25 141,75
"8/9 Vidros Dpto B 600 0,03 18,00 total 251,75
"20/9 Vidros Dpto B 400 0,05 20,00
123,00
SUMÁRIO
MÃO-DE-OBRA DIRETA DRE (Lucros/Perdas)
Data Descrição Quantidade Custo Valor Preço de Venda (receitas) 750
" 15/8 Modelagem Dp A 12 3,00 36,00 ( - ) Custos Fabris 557
" 20/8 Polimento Dp A 10 3,20 32,00 "+ Materiais e Maquinas 123,00
" 12/9 Montagem Dp B 14 4,00 56,00 "+ Mão-de-obra Direta 182,50
" 25/9 Montagem Dp B 13 4,50 58,50 "+ Custos Indiret. De Fabricação 251,75
182,50 Custo Unitário: 0,55725
( = ) Lucro Bruto Operacional 25,7% 192,75
( - ) Despesas Vendas e administrativas 75
( = ) Lucro bruto líquido antes do I.R. 117,75
Lucro liquido em % 15,7%

PRATICA FIXAÇÃO
Unive rs idade Fe de ral Flumine ns e FOLHA DE EXEMPLO
Cus to s de Pro je to s / Pro duç ão
Pro fe s s o r : Rube n H. Gutie rre z
Trabalho Nº
Cia. Po mpano
Fo lha de Cus to do Pro je to
Data de Iníc io : Produto : Cafeteira 6
Data de e nc e rrame nto : Quantidade: 1.000
MATERIAIS e MAQUINAS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO

total
SUMÁRIO
Data Descrição Quantidade Custo Valor Preço de Venda (receitas)
( - ) Custos Fabris
"+ Materiais e Maquinas
"+ Mão-de-obra Direta
"+ Custos Indiret. De Fabricação
Custo Unitário: 0
( = ) Lucro Bruto Operacional
( = ) Lucro bruto líquido antes do I.R. -75,00
Lucro liquido em %

EXEMPLO 2
DADO UM PORTFOLIO (“CARTEIRA”) DE
PROJETOS, O GERENTE DE CUSTOS DA
CARTEIRA DEVE SABER :
• O LUCRO DA CARTEIRA, E ASPECTOS DE
CONTROLE DE CUSTOS DOS PROJETOS
• O CUSTO DOS PROJETOS COMPLETADOS NO
PERIODO ANUAL
• O CUSTO ATUAL DOS PROJETOS EM PROCESSO

Material Direto Mão-de-obra direta
DADOS
PROJETO Custo PROJETO Horas Custo
H 702 16872 L1670 200 800
G 901 10980 J 1901 3.000 9600
B 168 5670 H 702 500 1575
G 901 600 1200
B 168 90 180
Custos Indiretos de Fabricação :

Aplicados a R$ 2,00 por cada hora de M-O Direta
Projetos em Processo - Início
PROJETO Materiais M-O CIF Total
L1670 1.500,00 6000 8000 15.500,00
J 1901 5.000,00 8000 4000 17.000,00
Vendas
PROJETO Preço de Venda
L1670 18.000
J 1901 45.000
H 702 28.000
G 901 25.000
116.000
Projetos completados durante o ano : No. L1670, J 1901, H 702, G 901

Despesas de Vendas Administrativas : 25.510,00
CALCULOS :
(1) CUSTO TOTAL DOS PROJETOS COMPLETADOS
(2) CUSTO ATUAL DE PROJETOS EM PROCESSO
(3) O LUCRO LIQUIDO DO ANO

SOLUÇÃO
(1) CUSTO DOS PROJETOS COMPLETADOS
Materiais Custo
PROJETO Saldo Inicial Diretos M-O Direta CIF Total
L1670 15.500,00 800 400,00 16.700,00
J 1901 17.000,00 9600 6.000,00 32.600,00
H 702 16872 1575 1.000,00 19.447,00
G 901 10980 1200 1.200,00 13.380,00
32.500,00 27.852,00 13.175,00 8.600,00 82.127,00
(2)CUSTO ATUAL DE PROJETOS EM PROCESSO

Materiais Custo
PROJETO Saldo Inicial Diretos M-O Direta CIF Total
B 168 0 5670 180 180,00 6.030
(3) DRE (Lucros/Perdas)
Vendas (receitas) 116.000

( - ) CPV 82.127
( = ) Lucro Bruto Operacional 33.873
( - ) Despesas de vendas 25.510
( - ) Despesas Gerais e administrativas 0
( = ) Lucro bruto líquido antes do I.R. 8.363

PRATICA FIXAÇÃO
CALCULOS :
(2) SALDO FINAL DE PROJETOS EM PROCESSO
Materiais Custo
Ordem Saldo Inicial Diretos M-O Direta CIF Total
L1670
J 1901
H 702
G 901
(2) SALDO FINAL DE PROJETOS EM PROCESSO

Materiais Custo
B 168
Vendas (receitas)
( - ) CPV
( - ) Despesas de vendas
( - ) Despesas Gerais e administrativas
( = ) Lucro bruto líquido antes do I.R.

PROPOSTOS : 4
4. A Cia. De Engenharia GASOLEO produz componentes de máquinas
especializadas de acordo com as especificações dos clientes. Em 1o. De janeiro de 19x1,
os seguintes projetos estavam em execução :
Elementos O P. No.10 O P. No.17 O P. No. 37

Material 4.000 8.000 3.300
MOD 2.000 4.000 2.200
CIF 1.000 2.000 1.100
Total 7.000 14.000 6.600
Custos adicionais para completar :

Material : 20.000 , assim distribuidos : OP No.10 40%, OP No. 17 30%, OP No. 37 30%
Mão de obra direta: $ 4.000 por OP.
Custos Indiretos de Fabricação : 20% da MOD
Preço de Venda Unitários: OP No.10, $2,40 ; OP No. 17, 2,50 ; OP No.37 1,90
a) Faça os lançamentos de diário para registrar a transferência da OP No. 10 de produtos em processo
para produtos acabados.
b) Supondo que o custo unitário total de cada ordem seja $ 2,05. Calcule o número de unidades
completadas em cada projeto.
c) Calcule o lucro ou prejuízo de cada projeto

PROPOSTOS : 5
5. A cia. Industrial soltex produz móveis de luxo apenas sob encomenda. Doiss projetos foram
iniciadas e completadas durante o mês de agosto. Não existe nenhuma outra produção. O CIF é
aplicado a $3,80 por hora de mão-de-obra direta. A informação de custos para o mês é a seguinte :
OP 201 OP 202
Materiais diretos 11.800 8.100
Mão-de-Obra direta
Custo 10.500 4.200
Horas 3.500 1.600
Custos Indiretos de Fabricação
Materiais indiretos 14.000 4.000
Outros CIF 3.000 1.800
Total 13.000 6.800
Preço de Venda 43.000 24.900
Calcule (a) o CIF , superaplicado ou subaplicado e b) o lucro bruto de cada OP.

PRATICA FIXAÇÃO
Unive rsida de Fe de ra l Flumine nse FOLHA DE EXEMP LO
Custo s de Pro je to s / Pro duçã o
Pro fe sso r : Rube n H. Gutie rre z
Tra ba lho Nº
Cia . Po mpa no
Fo lha de Custo do Pro je to
Da ta de Início : Produto : Cafeteira 6
Da ta de e nce rra me nto : Quantidade: 1.000
MATERIAIS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO

total
SUMÁRIO
Data Descrição Quantidade Custo Valor Preço de Venda (receitas)
( - ) Custos Fabris
"+ Materiais
"+ Mão-de-obra Direta
"+ Custos Indiret. De Fabricação
Custo Unitário: 0
( = ) Lucro bruto líquido antes do I.R. -75,00
Lucro liquido em %

PRATICA FIXAÇÃO
CALCULOS :
(1) CUSTO DAS ORDENS COMPLETADAS
(2) SALDO FINAL DE PRODUTOS EM PROCESSO
(1) CUSTO DAS ORDENS COMPLETADAS
Materiais Custo
L1670
J 1901
H 702
G 901
(2) SALDO FINAL DE PRODUTOS EM PROCESSO

Materiais Custo
B 168
Vendas (receitas)
( - ) CPV
( - ) Despesas de vendas
( - ) Despesas Gerais e administrativas
( = ) Lucro bruto líquido antes do I.R.

Gestão Financeira
de PROJETOS
AVALIAÇÃO FINANCEIRA
DE PROJETOS

EMENTA:

4. CONTROLE: VALOR AGREGADO EM
PROJETOS

Gestão Financeira
de PROJETOS
VALOR AGREGADO
EM PROJETOS.
CONTROLE
NOTA: PARA LER, IMPRIMIR ETC OS ARQUIVOS.
FAVOR, ORGANIZAR OS ARQUIVOS POR NOME
ANTES DA LEITURA OU IMPRESSÃO

PLANEJAR E CONTROLAR : LUCROS, RECEITAS, CUSTOS, PRAZOS,
INVESTIMENTOS,… PROCESSOS
 PLANO : orçamento referencial

 CONTROLE : incluem gráficos de barras (Gantt), curva tipo
Receitas
Acessóri
os Peças
MODELOS
33% 39%
EXEMPLOS
Comissõe
s
14%
Oficina
14%
REALIZADO
$ CENARIO 1
VALORES
ACUMU- ORÇAMENTO
LADOS BASE
REALIZADO
CENARIO 2
TEMPO
DATA
MARKETING E NEGÓCIOS - Dr. Ruben H. Gutierrez Administração e Negócios
EAC
Custo Projetado Final

Projeção do Custo
Final através do CPI
VAC
Orçamento Final BAC

Linha de Base
BCWS
BAC
ACWP Projeção do Prazo
Final através do CPI
CV
BCWS
SV
ACWP BCWP BCWP

TV DAC
Tempo Data de Término Término

Status Previsto PAC Projetado TAC
Figura : Projeção de Custos e Prazos

A figura 4.11. mostra graficamente a projeção de custos e prazos finais do projeto, junto com
as variações no tempo, no custo e nos prazos (TV, CV e SV, respectivamente).

QUADRO 1 - Curva "S" de custo
previsto, real e desempenho real
140
Custo
REAL PREVISTO DESEMPENHO REAL

120
100
80
60
variação nos custos
40
variação no prazo
20
períodos
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

CONTROLE DOS CUSTOS
Figura 4.2: CUSTOS E A CURVA TIPO “S”

VALORES
ACUMULADOS
CPI = BCWP
ACWP
FLUXO DE CAIXA
ESPERADO
SPI = BCWP
BCWS
ORÇAMENTO
REFERENCIAL
BASELINE
TEMPO

Análise de Valor Agregado. CONTROLE
Todo projeto possui dificuldades na medição e na avaliação dos resultados obtidos,
sejam eles resultados finais ou parciais (durante sua execução) nos prazos, custos,
qualidade, escopo, riscos e outros. São realizados estudos a respeito de medição de
desempenho e resultados de projetos para que sejam sanadas dúvidas das organizações
referentes a credibilidade destes. Esses fatores podem diferenciar projetos bem
sucedidos de mal sucedidos e, conseqüentemente, destacar organizações com resultados
diferenciados, de organizações que têm dificuldades até mesmo de sobreviver às
injunções do mercado competidor.
Uma dessas ferramentas é denominada análise de Valor Agregado, a qual tem como
foco a relação entre os custos reais consumidos e o produto físico obtido no projeto
através de uma quantidade específica de trabalho consumida para atingir esse resultado.

4.1. Conceito de Análise de Valor Agregado

Valor Agregado pode ser definido como a avaliação entre o que foi obtido em relação ao
que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, onde se propõe que o valor a ser
agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado para ela. Na medida em que
cada atividade ou tarefa de um projeto é realizada, aquele valor inicialmente orçado
para a atividade passa, agora, a constituir o Valor Agregado do projeto.

4.1. Conceito de Análise de Valor Agregado (continuação ...)
No Valor Agregado, as medidas de despesa-produto são estabelecidas
dentro de um cronograma físico do projeto. Podemos obter uma maior
precisão fazendo uma análise do Valor Agregado e o valor planejado do
trabalho no tempo, do que se analisássemos em separado esses fatores.

O Valor Agregado auxilia o gerente do projeto avaliar como estão sendo

os investimentos do projeto: O projeto está consumindo mais dinheiro para
realizar uma determinada tarefa ou se está apenas gastando mais naquele
momento porque o desenrolar do projeto está sendo acelerado? A partir daí,
podem ser tomadas algumas providências corretivas ou preventivas se for o
caso.

Há um exemplo de um projeto baseado em [Fleming e Koppelman 1999]

que custa $ 1000 e tenha 1 ano de prazo para a execução. Supondo que o gasto
do capital seja linear no tempo, tem-se um consumo de $ 250 em cada
trimestre.
A curva do orçamento projetado está evidenciada na figura seguinte:
Figura 4.6. Análise de Valor Agregado
Orçamento
1000
750
Despesa ($
milhares)
500
250
1 2 3 4
Tempo (trimestres)

No final do primeiro trimestre (data de status), os gastos reais do projeto atingiram $230.
Uma análise financeira isolada evidenciaria que o projeto está $20 abaixo dos gastos
previstos. Isso poderia representar uma percepção parcialmente falsa de economia para
o projeto, conforme evidenciado na seguinte figura :
Figura Análise de Valor Agregado

Orçamento
BASELINE
1000
Despesa ($ milhares)
Custo Contábil
750 Realizado:
Custos registrados
em Livros
“contábeis”
500
250
Custo Contabil
$ 230
1 2 3 4
Tempo (trimestres)

Conceito de Análise de Valor Agregado (continuação ...)
Com a análise de Valor Agregado, torna-se necessária a inserção de uma
nova variável: os ganhos físicos reais ou Valor Agregado, supondo-se que,
para os dados anteriormente mencionados, o Valor Agregado no trimestre
tenha sido de $ 200, ou seja, $200 de tarefas planejadas que foram
realizadas e seus produtos/entregas materializados.
Essa terceira dimensão permite concluir que o projeto está com trabalhos
atrasados, uma vez que foram agregados trabalhos de apenas $ 200 dos $
250 previstos, estando abaixo do planejado em $ 50, ou seja, o projeto está
atrasado em trabalho em $ 50. Essa conclusão difere das obtidas pelo
gerenciamento tradicional (que projetava $ 20 de economia).

Outra conclusão é que o projeto consumiu $ 230 para agregar somente $
200. Isso representa que, além do atraso nos prazos, tem-se um aumento
nos seus custos de $ 30 no trimestre, conforme nos ilustra a figura 4.8. :

CPI = BCWP
ACWP
Figura . Análise de Valor Agregado
SPI = BCWP
BCWS
Orçamento
BASELINE
1000
Custo Contábil
Realizado:
750 Custos registrados
em Livros
“contábeis”
500 Valor Agregado

Custo Contabil $ 230
(VISTORIADO) :
Custos avaliados
250 por “vistoriadores”
Valor Agregado VISTORIADO $ 200
1 2 3 4
Tempo (trimestres)

Análise de Valor Agregado ...
Terminologia Para os Índices de Desempenho
Como se pode ver, a principal finalidade de se determinarem os índices de desempenho de
custos e tempo é realizar métricas e previsões no que diz respeito aos custos e prazos finais
do projeto (forecasting).
Ao se tratar da razão entre BCWP e os parâmetros BCWS e ACWP, têm-se os seguintes
índices:
SPI (Schedule Performance Index). É a divisão entre o Valor Agregado (BCWP) e o
valor planejado na linha de base (BCWS). O SPI mostra a taxa de conversão do valor
previsto em Valor Agregado.
SPI = BCWP
BCWS
Um SPI igual a 1 indica que o valor planejado foi integralmente agregado ao projeto.
Se o SPI for menor que 1, indica que o projeto está sendo realizado a uma taxa de conversão
menor que a prevista, ou seja, a quantidade financeira prevista para ser agregada no período
não foi conseguida, e o projeto está atrasado.
Se o SPI é superior a 1, indica que o projeto está agregando resultados a uma velocidade
superior ao previsto, ou seja, está adiantado.

Análise de Valor Agregado ...
CPI (Cost Performance Index). É a divisão entre o Valor Agregado (BCWP) e
o custo real (ACWP). O CPI mostra qual a conversão entre os valores reais
consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo período.

CPI = BCWP
ACWP
Um CPI igual a 1 indica que o valor gasto pelo projeto foi integralmente
agregado ao projeto (projeto dentro do orçamento).
Se o CPI for igual a 1, indica que o projeto está conforme o orçamento.
Se o CPI for menor que 1, indica que o projeto está gastando mais do que o
previsto.
Se o CPI for maior que 1, indica que o projeto está custando abaixo do
orçamento.

Os dados de CPI e SPI são empregados diretamente na determinação de
previsões estatísticas para o custo e a duração final do projeto.

5.4.1. Análise de Valor Agregado ...
Terminologia para Orçamento, Custos Reais e Valor Agregado

A análise dos resultados pode ser obtida com base na correlação entre os valores
encontrados em cada um dos parâmetros abaixo mencionados:

BCWS (Budget Cost of Work Scheduled ou Custo Orçado do Trabalho Agendado ou
COTA) – Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o
custo de linha da base da atividade, atribuição ou recurso. Ele é calculado como os custos
de linha de base divididos em fases e acumulados até a data de status, ou data atual.

BCWP (Budget Cost of Work Performed ou Valor Agregado ou Custo Orçado do
Trabalho Realizado – COTR) – Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser
gasta, considerando-se o trabalho realizado até o momento e o custo de linha de base para
a atividade, atribuição ou recurso.

ACWP (Actual Cost of Work Performed ou Custo Real do Trabalho Realizado ou CRTR)
– Mostra os custos reais decorrentes do trabalho já realizado por um recurso ou atividade,
até a data de status, proveniente dos dados financeiros.

Exercícios

Exemplo 2 . Análise de Valor Agregado
Orçamento
BASELINE
1000 CURVA S
750
500
Custo Contábil $ 430
250
1 2 3 4
Tempo (trimestres)

Orçamento
1000
750
500
250
1 2 3 4
Tempo (trimestres)

Exercícios

Orçamento
1000
750
500
250
1 2 3 4
Tempo (trimestres)

Orçamento
1000
750
500
250
1 2 3 4
Tempo (trimestres)

CONTROLE DOS CUSTOS
 BASELINE DE CUSTOS: orçamento referencial de custo - mede e monitora o
desempenho do custo do projeto.
 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO: incluem gráficos de barras (Gantt), curva tipo
Figura: Baseline dos Custos e a curva S
VALORES
ACUMULADOS
CUSTO ORÇAMENTO (PV)
REALIZADO
(AC)
CUSTO ORÇADO
DO TRABALHO
REALIZADO (EV)
TEMPO
DATA

CONTROLE DOS CUSTOS
Figura: ANÁLISE DO CUSTO ORÇADO DO TRABALHO REALIZADO
(EARNED VALUE ANALISIS - EVA)
Variação do custo (CV) = EV - AC
VALORES ORÇAMENTO
ACUMULADOS
CUSTO Índice de Desempenho De Custo

REALIZADO CPI = EV/AC
(AC)
A somatória do CPI utilizado para
(ACWP)
prevê o término do projeto
Variação do Cronograma (CV) = EV – PV, em

termos de valor.
Variação entre a data da realização prevista no

orçamento e o que realmente foi realizado.
CUSTO ORÇADO
DO TRABALHO
REALIZADO (EV)- (BCWP)
D1 Do TEMPO
DATA

Análises Gráficas
Gerenciamento de Projetos
Alunos: D. Varella, L. Ribeiro, Y. Feijó
Professor: Ruben Gutierrez

Gasto Contábil > AGREGADO Real
450
400
350
300
250 Planejado
200 Real
150 Gasto
100
50
0
1º 2º 3º 4º
Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
GERENCIA
DE
RISCOS
Ferramentas e Fontes de Dados
Para identificação, análise, planejamento e monitoramento dos riscos
foram utilizadas as seguintes ferramentas:
 Revisão de documentação;
 Técnicas de coleta de informações:
o Brainstorming
o Lições aprendidas
o Análise dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades - SWOT
 Avaliação e Matriz de probabilidade e impacto;
 Categorização e avaliação da urgência de riscos;
 Entrevistas com usuários chaves
 Utilização da base de dados históricos da companhia e
documentação dos departamentos envolvidos.
Todos os documentos, inclusive o Plano de Gerenciamento de Riscos,

eram arquivados na ferramenta de Controle do Projeto (MDM)
Responsabilidades
Responsabilidades
Com relação aos riscos, as responsabilidades foram distribuídas da
seguinte forma:
 Gerente do Projeto: Definição do Plano de Gerenciamento de Riscos;

liderança nas reuniões de identificação de riscos; acompanhamento
de forma geral de todos os riscos já identificados ou novos; iniciar as
ações de respostas aos riscos e acompanhá-las.
 Especialista de Riscos do projeto: Documentação dos riscos
identificados, suas métricas e os resultados das ações de resposta;
acompanhamento de forma geral dos riscos residuais e secundários
já identificados ou novos;
 Especialistas Funcionais e Key-users: Identificação de riscos
específicos de sua área de atuação; sugestões para o plano de ações
aos riscos; analise e report das tendências e variações nos riscos de
sua especialidade; desenvolvimento dos planos de ações aos riscos
iniciados pelo gerente do projeto.
Qualificação dos Riscos
Os riscos foram priorizados de acordo com suas possíveis implicações
para o atendimento dos objetivos do projeto. Os riscos identificados
foram qualificados na sua magnitude e impacto dos seus resultados
em uma escala de 1 a 9 divididos em:
 Baixa (de 1 a 3): A probabilidade de ocorrência do risco pode ser

considerada pequena;
 Média (de 4 a 6): Existe uma probabilidade razoável de ocorrência
do risco;
 Alta (de 7 a 9): Existe uma alta probabilidade de ocorrência do risco;
Estrutura Analítica de Riscos (EAR)
 Os riscos foram, em sua maioria, coletados da base de
lições aprendidas da CONSULTORIA, além de riscos
característicos da natureza e atividade operacional da
empresa. Para melhor compreensão e identificação dos
riscos do projeto, foi criada a Estrutura Analítica de Riscos
(EAR), que possibilitou uma visão superficial dos
ofensores e descobrir novos riscos potenciais.
 A categorização dos riscos forneceu uma estrutura que
garantiu um processo para identificação até um nível
consistente de detalhes que contribuiu para a eficácia e
qualidade da identificação de riscos.
Estrutura Analítica de Riscos (EAR)
Quadro 15 – Identificação dos Riscos

Fonte: CONSULTORIA (2000)
Lista dos Riscos e Ações
 Neste tópico foram abordados os principais riscos do projeto identificados durante o
Business Case do Projeto. Para cada um deles foi apresentado uma breve descrição e
recomendações para minimizá-los. Estão agrupados em 3 categorias: riscos relacionados
com à SAP, ao mercado e à própria EMPRESA.
Quadro 16 - Plano de Ação aos Riscos

Lista dos Riscos e Ações
O mecanismo e o processo para quantificação dos riscos
estão apresentados no nível 3 a Matriz de Riscos definida
abaixo.
Quadro 17 – Matriz de Riscos

Figura 21 – Quantificação dos Riscos
Plano de Gerenciamento dos Riscos
Gerenciamento de Comunicações

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Gestão de PROJETOS

Guia PMBOK PMI

Prof. Ruben H. Gutierrez, D.Sc. / rubenhg3000@gmail.com

Um projeto pode surgir de uma idéia, um sonho, uma necessidade etc.

O primeiro desafio na gestão de um projeto é definir metas e objetivos

O segundo e mais ambicioso desafio é otimizar a alocação e integração

“Um projeto é uma série de atividades definidas cuidadosamente, e que

O Triangulo da QUALIDADE em Gestão de Projetos

Estas 3 restrições estão com frequência em concorrência:

Gerência de Gerência do Gerência do

Gerência de Gerência da Gerência dos

Gerência da Gerência dos Gerência das

FONTE: Pmbok 2000

PMBOK / PMI, TAP, SH, PGP etc

1. INTRODUÇÃO. CONTEXTO EM PROJETOS

 Recursos e Alocação, Gantt e Schedulling

 Gestão de Escopo / mudanças

 Outras : Arvores de Decisão, Previsões

3. GESTÃO DE CUSTOS EM PROJETOS

Prof. Ruben H. Gutierrez, D.Sc. / rubenhg3000@gmail.com

Análise dos dados – –

Semanas 1º 2º 3º 5º 6º 8º 9º 10º 11º 12º 13º 14º 15º 16º 17º

ATIVIDADES TEMPO EM SEMANAS

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Lotação Remuneração Custo

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Prof. Ruben H. Gutierrez 50

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1. INTRODUÇÃO. CONTEXTO EM PROJETOS

 Pert tempo e Pert custo

 Recursos e Alocação, Gantt e Schedulling

 Gestão de Escopo / mudanças

 Outras : Arvores de Decisão, Previsões

3. GESTÃO DE CUSTOS EM PROJETOS

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5- Break Even Point

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 PLANO : orçamento referencial