Gestao de Projetos E1675281623

ADMINISTRAÇÃO
GERAL
Gestão de Projetos
Livro Eletrônico
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Sumário
Gestão de Projetos.. .........................................................................................................................................................3
Conceitos e Características da Gestão de Projetos. .....................................................................................3
Conceitos...............................................................................................................................................................................3
Produto, Serviço ou Resultado Único.. ..................................................................................................................4
Empreendimento Temporário....................................................................................................................................5
Projetos Impulsionam Mudanças............................................................................................................................6
Gerenciamento de Projetos, Programas, Portfólios e Operações........................................................6
Ciclos de Vida do Projeto e do Desenvolvimento...........................................................................................7
Fase do Projeto. . .............................................................................................................................................................. 10
Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento......................................................................................... 10
Grupos de Processos.. ................................................................................................................................................. 10
Áreas de Conhecimento..............................................................................................................................................12
Técnicas de Gerenciamento de Projetos...........................................................................................................26
Ferramentas e Técnicas.............................................................................................................................................26
PMBOK 7 – As Principais Mudanças em Relação à Versão Anterior. .............................................39
Resumo.................................................................................................................................................................................41
Mapa Mental.....................................................................................................................................................................45
Questões de Concurso................................................................................................................................................46
Gabarito...............................................................................................................................................................................64
Gabarito Comentado....................................................................................................................................................65
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Gestão de Projetos
Adriel Sá
GESTÃO DE PROJETOS
Conceitos e Características da Gestão de Projetos

Conceitos
O estudo do tema “gestão de projetos” deve ser estratégico e sistemático, sempre conside-
rando a recorrência da banca sobre o assunto. Isso porque, além do tema ser muito amplo e com
vasta literatura, cada banca, cargo e nível exigem aprofundamentos peculiares em alguns tópicos.
Outro detalhe é que as questões de provas, quase sempre, tomam por base o Guia PM-
BOK®. Mas o que é o Guia PMBOK®?
A sigla significa “Guide to the Project Management Body of Knowledge” (Guia para o Con-
junto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos), que nada mais é que um apanhado
de melhores práticas de conhecimentos para o gerenciamento de projetos.
Vale salientar que o Guia PMBOK® não é uma metodologia, isso porque você deve saber que
cada projeto é único, peculiar. Logo, seria impossível o Guia detalhar cada minúcia de cada projeto!
Em relação ao PMBOK, elaborado pela organização internacional conhecida por PMI, é correto
afirmar que esse documento é um manual de normas legais para escritórios de projetos.
Sim! O Guia PMBOK é um manual, mas não de “normas legais”, consubstanciando-se, na ver-
dade, em um guia de “boas práticas” de gerenciamento de projetos.
Errado.
Quem organiza a publicação do Guia PMBOK® é o Instituto de Gerenciamento de Proje-

tos (Project Management Institute PMI), uma das maiores associações para profissionais de
gerenciamento de projetos. As atualizações do Guia ocorrem aproximadamente a cada 4 ou
5 anos. E aí é que se inicia toda a confusão! Explico.
Na nossa aula, vamos manter o texto base da versão do ano de 2017 (6ª edição) e, sempre
que não houver divergências de conteúdo, vamos utilizar questões que, mesmo considerando
uma versão mais antiga, esteja de acordo com essa versão!
Em 2021, tivemos o lançamento da mais nova versão do PMBOK (a versão 7), trazendo
uma série de alterações com relação à versão anterior. Ocorre que as bancas, muitas vezes,
não se importam em apresenta questões com base na versão mais atualizada, cobrando ora
de uma versão mais recente, ora de uma versão mais antiga. Nesse sentido, não podemos
simplesmente abandonar as versões anteriores e considerar apenas a versão mais atual.
Vamos precisar de jogo de cintura.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Você vai perceber que teremos questões do ano corrente, mas de versões anteriores do
Guia (porque as bancas ainda cobram e vão cobrar isso). Mas vamos trazer questões do Guia
de 2021, fazendo os devidos comentários, para que você consiga estar atualizado também
em relação a essa versão, ok?
Então, maravilha! Vejamos, abaixo, as evoluções do Guia PMBOK®:
• 1983-1987: revisão da publicação de 1983 no Project Management Journal;
• 1996: revisão da publicação de 1987;
• 2000 – 2ª edição: após 13 anos da última atualização;
• 2004 – 3ª edição: tem início a agenda quadrienal;
• 2008 – 4ª edição: mantém a atualização após 4 anos da última versão;
• 2013 – 5ª edição: nova versão após 5 anos da edição anterior;
• 2017 – 6ª edição: atualiza a última versão, novamente, após 4 anos.
• 2021 – 7ª edição: atualiza a última versão, novamente, após 4 anos.
Então, você sabe o que é um projeto?

Em linhas gerais, um projeto é um esforço temporário, ou seja, possui um início e fim bem
determinados, empreendido para se alcançar um objetivo exclusivo, ou seja, um resultado
específico, que o torna único. Vejamos com mais detalhes essas características!
Produto, Serviço ou Resultado Único

Elementos repetitivos podem estar presentes em algumas atividades e entregas de pro-
jeto. Essa repetição não altera as características fundamentais e exclusivas do trabalho do
projeto. Por exemplo, prédios de escritórios podem ser construídos com materiais idênticos
ou similares e pelas mesmas equipes ou equipes diferentes. No entanto, o projeto de cada
prédio é único em termos de características-chave (por exemplo, localização, design, ambiente,
situação, pessoas envolvidas).
Projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais. Um projeto pode envolver
um único indivíduo ou um grupo. Um projeto pode envolver uma única organização ou múlti-
plas unidades organizacionais de múltiplas organizações.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
É importante você perceber, ainda, que os projetos fazem parte do cotidiano de sua vida,
como, por exemplo, quando você deseja construir uma casa, quando você deseja criar um
site ou quando você deseja organizar uma festa de aniversário!
Da mesma forma, qualquer organização, para alcançar seus objetivos, precisará de esforços
organizados. Assim, o gerenciamento de um projeto é a aplicação de habilidades, conhecimentos,
ferramentas e técnicas nas atividades da iniciativa com o objetivo de satisfazer seus requisitos.
Na moderna gestão de projetos, a ênfase está na cooperação e trabalho em equipe.
Atualmente, a moderna gestão de projetos está adotando uma abordagem de gerenciamento

mais colaborativa e apoiadora, que dá autonomia às equipes, com delegação das decisões para
os seus membros.
Certo.
Empreendimento Temporário
A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos.
Temporário não significa necessariamente que o projeto seja de curta duração. O final do
projeto é alcançado quando ocorrer um ou mais dos fatores a seguir:
• Os objetivos do projeto foram alcançados;
• Os objetivos não serão ou não poderão ser cumpridos;
• Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para alocação ao projeto;
• A necessidade do projeto não existe mais (por exemplo, o cliente não quer mais o projeto
concluído, uma mudança de estratégia ou prioridade encerram o projeto, o gerenciamento
organizacional fornece uma instrução para terminar o projeto);
• Recursos humanos e físicos não estão mais disponíveis; ou
• O projeto é finalizado por motivo legal ou por conveniência.
Ainda, importante destacar que os projetos são temporários, mas suas entregas podem
existir depois do encerramento do projeto. Os projetos podem produzir entregas de natureza
social, econômica, material ou ambiental. Por exemplo, um projeto de construção de um mo-
numento nacional cria uma entrega que pode durar séculos.
O projeto é um empreendimento temporário e (ou) contínuo para criar um ou mais produtos,

serviços ou resultados.
Todo projeto é temporário; os processos é que são contínuos.

Errado.
Gestão de Projetos
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Projetos Impulsionam Mudanças

Projetos impulsionam mudanças nas organizações. Do ponto de vista de negócios, um projeto
destina-se a mover uma organização de um estado a outro, para atingir um objetivo específico.
Antes que o projeto comece, a organização é comumente referenciada como estando no estado
atual. O resultado desejado da mudança impulsionada pelo projeto é chamado de estado futuro.
Para alguns projetos, isso pode envolver a criação de um estado de transição em que várias
etapas são planejadas ao longo de um continuum para chegar ao estado futuro. A conclusão
bem-sucedida de um projeto resulta na passagem da organização para o estado futuro e o
atingimento do objetivo específico.
Gerenciamento de Projetos, Programas, Portfólios e Operações

Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos. O gerenciamento de
projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos processos de geren-
ciamento de projetos identificados para o projeto. O gerenciamento de projetos permite que
as organizações executem projetos de forma eficaz e eficiente.
Um programa é definido como um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades
de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefícios
que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Os programas não
são projetos de grande porte.
Um exemplo de um programa seria um novo sistema de satélite de comunicação com
projetos para o design e a construção do satélite e das estações terrestres, o lançamento do
satélite e a integração do sistema.
Um portfólio é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários e operações
gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos. Os programas ou projetos do
portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
Por exemplo, uma organização de infraestrutura que tenha o objetivo estratégico de “ma-
ximizar o retorno dos seus investimentos” pode compor um portfólio que inclua uma mescla
de projetos em óleo e gás, energia, água, estradas, ferrovias e aeroportos. Assim, todos os
projetos de energia podem ser agrupados como um portfólio de energia. Da mesma forma,
todos os projetos de água podem ser agrupados como um portfólio de água.
Portfólios são estruturas que comportam vários projetos.
Portfólio é um grupo de projetos, programas ou operações que pode ser gerenciado coordenada-
mente de forma a implementar a estratégia de negócios.
Certo.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Considerando o gerenciamento de projetos, programas e portfólios de um ponto de vista

organizacional, temos que:
• O gerenciamento de programas e projetos foca em fazer programas e projetos da maneira
“certa”; e
• O gerenciamento de portfólios foca em fazer os programas e projetos “certos”.
O gerenciamento de operações é uma área de gerenciamento preocupada com a produ-

ção contínua de mercadorias e/ou serviços. Seu objetivo é assegurar que as operações de
negócios continuem de forma eficiente através do uso dos melhores recursos necessários
para atender às exigências dos clientes. Preocupa-se com o gerenciamento dos processos
que transformam entradas (p.ex., materiais, componentes, energia e mão de obra) em saídas
(p.ex., produtos, mercadorias e/ou serviços).
De forma simples, é possível afirmar que os projetos diferem dos processos e das opera-
ções, porque esses últimos são contínuos e repetitivos, enquanto os projetos têm caráter único.
Ciclos de Vida do Projeto e do Desenvolvimento

O ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início à con-
clusão. Ele fornece a estrutura básica para o gerenciamento do projeto. Esta estrutura básica
se aplica independentemente do trabalho do projeto específico envolvido. As fases podem
ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Os ciclos de vida do projeto podem ser preditivos ou adaptativos. Em um ciclo de vida do

projeto, há geralmente uma ou mais fases associadas com o desenvolvimento do produto, serviço
ou resultado. Elas são chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento. Os ciclos de vida de de-
senvolvimento podem ser preditivos, iterativos, incrementais, adaptativos ou um modelo híbrido:
Em um ciclo de vida preditivo, o escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas
fases iniciais do ciclo de vida. Quaisquer alterações ao escopo são cuidadosamente geren-
ciadas. Os ciclos de vida preditivos são também chamados de ciclos de vida em cascata.
Em um ciclo de vida iterativo, o escopo do projeto geralmente é determinado no início do
ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas
à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto. As iterações desenvolvem
o produto por meio de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos acrescentam
sucessivamente à funcionalidade do produto.
Em um ciclo de vida incremental, a entrega é produzida por meio de uma série de iterações
que sucessivamente adicionam funcionalidade em um prazo predeterminado. A entrega contém a
capacidade necessária e suficiente para ser considerada completa somente após a iteração final.
Os ciclos de vida adaptativos são ágeis, iterativos ou incrementais. O escopo detalhado é
definido e aprovado antes do início de uma iteração. Os ciclos de vida adaptativos são também
chamados ágeis ou de ciclos de vida orientados a mudanças.
Um ciclo de vida híbrido é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um prediti-
vo. Os elementos do projeto que sejam conhecidos ou que tenham requisitos estabelecidos
seguem um ciclo de vida de desenvolvimento preditivo, e os elementos que ainda estiverem
em evolução seguem um ciclo de vida de desenvolvimento adaptativo.
Na abordagem de execução de projetos denominada incremental, ocorre um macro planejamento

das fases no início do projeto, que é revisitado e detalhado quando o início de cada fase se aproxima.
É isso mesmo! As palavras-chave do ciclo de vida incremental são: planejamento (início), revisão
e detalhamento. Assim, durante a execução do projeto, as iterações a cada início de fase vão
adicionando valor e funcionalidade.
Certo.
Na abordagem de execução de projetos denominada incremental, ocorre um macro planejamento

das fases no início do projeto, que é revisitado e detalhado quando o início de cada fase se aproxima.
Nada disso! Uma coisa é uma coisa; outra coisa é outra coisa! No ciclo de vida preditivo define-se
o escopo, tempo e os custos o mais cedo possível. De forma distinta, no ciclo de vida adaptativos
as mudanças são mais flexíveis.
Errado.
iteração = período de tempo definido dentro de um projeto em que se produz uma versão estável e executável do
produto, junto com todo material de apoio necessário para a liberação do mesmo.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Segundo o guia PMBOK, ciclos de vida preditivos de projeto são também conhecidos como
ciclos de vida adaptativos.
O ciclo de vida do projeto pode ser influenciado pelos aspectos exclusivos da organiza-
ção, do setor, do método de desenvolvimento ou da tecnologia utilizada. Embora os projetos
variem em tamanho e complexidade que contêm, um projeto típico pode ser mapeado para
a seguinte estrutura de ciclo de vida do projeto:
A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características:

• Os níveis de custo e de mobilização (e desmobilização) de recursos são baixos no iní-
cio, aumentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamente conforme o
projeto é finalizado.
• O risco é maior no início do projeto. Esses fatores diminuem ao longo do ciclo de vida do
projeto, à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas.
• A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do pro-
duto do projeto, sem afetar significativamente os custos e o cronograma, é mais alta no
início do projeto e diminui à medida que o projeto progride para o seu término. O custo
das mudanças e correções de erros, geralmente, aumenta significativamente à medida
que o projeto se aproxima do término.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Os riscos e as incertezas crescem à medida que o projeto se aproxima do final.
É o inverso. Quanto mais próximo do final, os riscos e as incerteza diminuem!

Errado.
Fase do Projeto
A fase de um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que
culmina na conclusão de uma ou mais entregas. As fases de um ciclo de vida podem ser
descritas por diversos atributos. Os atributos podem ser mensuráveis e exclusivos de uma
fase específica.
O uso de várias fases pode fornecer uma visão melhor para gerenciar o projeto. Também
fornece uma oportunidade para avaliar o desempenho do projeto e tomar medidas corretivas
ou preventivas necessárias em fases subsequentes.
Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento

Grupos de Processos
Um Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos é um agrupamento lógico de
processos de gerenciamento de projetos para atingir os objetivos específicos do projeto. Os
Grupos de Processos são independentes das fases do projeto. Os processos de gerenciamen-
to de projetos são agrupados em cinco Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos:
Gestão de Projetos
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• Grupo de processos de iniciação: os processos realizados para definir um novo projeto ou

uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização para iniciar
o projeto ou fase.
• Grupo de processos de planejamento: os processos necessários para definir o escopo do
projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos
para os quais o projeto foi criado.
• Grupo de processos de execução: processos realizados para concluir o trabalho definido
no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
• Grupo de processos de monitoramento e controle: os processos exigidos para acompa-
nhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas
nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.
• Grupo de processos de encerramento: os processos realizados para concluir ou fechar
formalmente um projeto, fase ou contrato.
Planejamento é a definição dos caminhos para que os objetivos do projeto sejam alcançados.
No grupo de planejamento serão traçadas as formas de se alcançar os objetivos que foram defi-
nidos na iniciação.
Certo.
Iniciação é o levantamento de todas as necessidades físicas, financeiras e de pessoal para

concretização do projeto.
No grupo de iniciação temos a definição do objetivo do projeto e o que será necessário para
realizá-lo.
Certo.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Um projeto deverá ser encerrado caso se torne técnica ou economicamente inviável ou as

necessidades que o tiverem motivado deixem de existir.
Os projetos exigem recursos e objetivos. Logo, se há o esgotamento de recursos, o projeto é

encerrado. Da mesma forma, se a motivação que trouxe a existência o projeto se extinguir, o pro-
jeto também deverá ser encerrado.
Certo.
Segundo o guia PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos (grupos de processos)

são executados nas diversas fases do ciclo de vida de um projeto.
Os grupos de processos não são fases do ciclo de vida do projeto. Na realidade, é possível que
todos os grupos de processos possam ser conduzidos dentro de uma fase. A natureza iterativa
do gerenciamento de projetos significa que os processos de qualquer grupo podem ser usados
novamente ao longo do ciclo de vida do projeto.
Certo.
Áreas de Conhecimento
Área de Conhecimento é uma área identificada de gerenciamento de projetos definida
por seus requisitos de conhecimento e descrita em termos dos processos que a compõem:
práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
Embora sejam inter-relacionadas, as Áreas de Conhecimento são definidas separadamente
do ponto de vista do gerenciamento de projetos. As dez Áreas de Conhecimento identificadas
são utilizadas na maioria dos projetos e na maior parte das vezes:
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO: inclui os processos e as atividades
necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e ativi-
dades de gerenciamento de projetos nos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.
Os processos de Gerenciamento da Integração do Projeto são:
• Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto – O processo de desenvolver um documento
que formalmente autoriza a existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a
autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.
• Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto – O processo de definir, preparar e
coordenar todos os componentes do plano e consolidá-los em um plano integrado de
gerenciamento do projeto.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
• Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto – O processo de liderar e realizar o trabalho

definido no plano de gerenciamento do projeto e a implementação das mudanças apro-
vadas para atingir os objetivos do projeto.
• Gerenciar o Conhecimento do Projeto – O processo de utilizar conhecimentos existentes
e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a
aprendizagem organizacional.
• Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto – O processo de acompanhamento, análise e
relato do progresso geral para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano
de gerenciamento do projeto.
• Realizar o Controle Integrado de Mudanças – O processo de revisar todas as solicita-
ções de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas entregas, ativos
de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do
projeto, além de comunicar a decisão sobre os mesmos.
• Encerrar o projeto ou fase – O processo de finalização de todas as atividades para o
projeto, fase ou contrato.
O Termo de Abertura do Projeto deve conter informações sumarizadas, porém com o nível de
detalhamento necessário para a aprovação ou não do projeto.
O TAP é definido como o documento emitido pelo patrocinador do projeto que autoriza formal-
mente a sua existência e fornece ao gerente de projetos a autoridade para aplicar recursos orga-
nizacionais nas atividades do projeto.
Certo.
Os conceitos essenciais do Gerenciamento da Integração do Projeto incluem:

• O Gerenciamento da Integração do Projeto é de responsabilidade específica do gerente do
projeto e não pode ser delegado nem transferido. O gerente do projeto é quem combina os
resultados em todas as outras Áreas de Conhecimento para fornecer uma visão geral do
projeto. O gerente do projeto é o responsável em última instância pelo projeto como um todo.
• Os projetos e o gerenciamento de projetos são integrativos por natureza, e a maioria das
tarefas envolve mais de uma Área de Conhecimento.
• Os relacionamentos dos processos no âmbito, e entre, os Grupos de Processos de Ge-
renciamento de Projetos são iterativos.
• O Gerenciamento da Integração do Projeto envolve:
• Garantir o alinhamento das datas de entrega dos produtos, do ciclo de vida do projeto e
do plano de realização de benefícios;
• Fornecer um plano de gerenciamento do projeto para atingir os seus objetivos;
Gestão de Projetos
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• Assegurar a criação e o uso do conhecimento apropriado de e para o projeto;

• Gerenciar o desempenho e as mudanças nas atividades do projeto;
• Tomar decisões integradas em relação às mudanças chave que impactam o projeto;
• Medir e monitorar o progresso e tomar as medidas necessárias;
• Coletar, analisar e comunicar informações do projeto para as partes interessadas relevantes;
• Concluir todo o trabalho do projeto e encerrar formalmente cada fase, contrato e o projeto
como um todo; e
• Gerenciar as transições de fase quando for necessário.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO: inclui os processos necessários para as-

segurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que
o mesmo termine com sucesso. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são:
• Planejar o gerenciamento do escopo – O processo de criar um plano de gerenciamento
do escopo que documenta como os escopos do projeto e do produto serão definidos,
validados e controlados.
• Coletar os requisitos – O processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades
e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.
• Definir o escopo – O processo de desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do
EAP= Estrutura analítica do projeto = um processo de subdivisão das entregas e do trabalho do
produto. projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
• Criar a EAP – O processo de subdividir as entregas e o trabalho do projeto em compo-
nentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
• Validar o escopo – O processo de formalizar a aceitação das entregas concluídas do projeto.
• Controlar o escopo – O processo de monitorar o status do escopo do projeto e do produto
e gerenciar as mudanças feitas na linha de base do escopo.
Os conceitos essenciais do Gerenciamento do Escopo do Projeto incluem:

• Escopo pode se referir a escopo do produto (os recursos e as funções que caracterizam
um produto, serviço ou resultado) ou a escopo do projeto (trabalho realizado para entregar
um produto, serviço ou resultado com os recursos e funções especificados).
• Os ciclos de vida do projeto podem variar ao longo da sequência de preditivo para adaptativo
ou ágil. Se o ciclo de vida usar a abordagem preditiva, as entregas do projeto são definidas
no início do projeto e quaisquer mudanças no escopo são gerenciadas progressivamente.
Em uma abordagem adaptativa ou ágil, as entregas são desenvolvidas em várias iterações,
onde um escopo detalhado é definido e aprovado para cada iteração em seu início.
• A conclusão do escopo do projeto é medida em relação ao plano de gerenciamento do
projeto. A conclusão do escopo do produto é medida em relação aos requisitos do produto.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
O “Gerenciamento do Escopo do Projeto” envolve a Garantia de que todas as entregas, os requi-

sitos e objetivos do projeto tenham sido plenamente atendidos por meio da organização das
atividades necessárias.
A área de conhecimento “Gerenciamento do Escopo do Projeto” é responsável por assegurar que

o projeto inclua todo o trabalho necessário para terminar o projeto com sucesso.
Certo.
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO: inclui os processos necessários para

gerenciar o término pontual do projeto. Os processos de Gerenciamento do Cronograma do
Projeto são:
• Planejar o Gerenciamento do Cronograma – O processo de estabelecer as políticas, os
procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento,
execução e controle do cronograma do projeto.
• Definir as Atividades – O processo de identificação e documentação das ações especí-
ficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
• Sequenciar as Atividades – O processo de identificação e documentação dos relaciona-
mentos entre as atividades do projeto.
• Estimar as Durações das Atividades – O processo de estimativa do número de perío-
dos de trabalho que serão necessários para terminar atividades individuais com os
recursos estimados.
• Desenvolver o Cronograma – O processo de análise de sequências de atividades, durações,
requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar o modelo de cronograma
do projeto para execução, monitoramento e controle do mesmo.
• Controlar o Cronograma – O processo de monitorar o status do projeto para atualizar o
cronograma do projeto e gerenciar mudanças na linha de base do mesmo.
Os conceitos essenciais do Gerenciamento do Cronograma do Projeto incluem:

• O cronograma do projeto fornece um plano detalhado que representa como e quando o
projeto vai entregar os produtos, serviços e resultados definidos no seu escopo.
• O cronograma do projeto é usado como uma ferramenta para comunicação, gerenciando as
expectativas das partes interessadas e servindo de base para os relatórios de desempenho.
• Quando possível, o cronograma do projeto detalhado deve permanecer flexível ao longo
do projeto para poder ser ajustado de acordo com o conhecimento adquirido, aumento
da compreensão dos riscos e atividades de valor agregado.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Sobre gerenciamento de projeto, os seus prazos devem ser rigorosamente cumpridos ao longo
das suas etapas e na totalidade.
O gerenciamento do cronograma (tempo) consiste em sequenciar as atividades, estimar o tempo

necessário para conclusão de cada atividade e elaboração de um cronograma. Portanto, gerenciar
o cronograma de um projeto tem como objetivo garantir que ele seja concluído dentro do prazo.
Certo.
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO: inclui os processos envolvidos em plane-

jamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de
modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Os processos de
Gerenciamento dos Custos do Projeto são:
• Planejar o Gerenciamento dos Custos – O processo de definir como os custos do projeto
serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados.
• Estimar os Custos – O processo de desenvolver uma aproximação dos recursos mone-
tários necessários para terminar o trabalho do projeto.
• Determinar o Orçamento – Processo que agrega os custos estimados de atividades indi-
viduais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
• Controlar os Custos – O processo de monitoramento do status do projeto para atualizar
custos e gerenciar mudanças da linha de base dos custos.
Os conceitos essenciais do Gerenciamento dos Custos do Projeto incluem:

• O Gerenciamento dos Custos do Projeto deve considerar principalmente o custo dos
recursos necessários para completar as atividades do projeto, mas também o efeito das
decisões de projeto no custo recorrente subsequente do uso, manutenção e suporte das
entregas do projeto.
• As diferentes partes interessadas medirão os custos do projeto de maneiras e em tempos
diferentes. Os requisitos das partes interessadas para gerenciamento dos custos devem
ser considerados explicitamente.
• O prognóstico e a análise do desempenho financeiro do produto do projeto podem ser
realizados fora do projeto ou pode fazer parte do Gerenciamento dos Custos do Projeto.
Sobre gerenciamento de projeto, um bom planejamento minimiza os riscos de extrapolar o seu

orçamento.
O planejamento é um grupo de processo de gerenciamento de projetos, consistindo em definir a

forma como o objetivo será alcançado. Logo, planejar é detalhar as ações, incluindo-se aí dirimir
os riscos de extrapolar o orçamento.
Certo.
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO: inclui os processos para incorporação da

política de qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle
dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender as expectativas das partes
interessadas. Os processos de Gerenciamento da Qualidade do Projeto são:
• Planejar o Gerenciamento da Qualidade – O processo de identificar os requisitos e/ou
padrões da qualidade do projeto e suas entregas, e documentar como o projeto demons-
trará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade.
• Gerenciar a Qualidade – O processo de transformar o plano de gerenciamento da quali-
dade em atividades da qualidade executáveis que incorporam no projeto as políticas de
qualidade da organização.
• Controlar a Qualidade – O processo de monitorar e registrar resultados da execução de
atividades de gerenciamento da qualidade para avaliar o desempenho e garantir que as
saídas do projeto sejam completas, corretas e atendam as expectativas do cliente.
Os conceitos essenciais para Gerenciamento da Qualidade do Projeto incluem:

• O Gerenciamento da Qualidade do Projeto aborda o gerenciamento do projeto e as
suas entregas. Ele se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza das
suas entregas. As medidas e técnicas de qualidade são específicas do tipo de entrega
produzida pelo projeto.
• Qualidade e grau são conceitos diferentes. Qualidade é “o grau em que um conjunto de
características inerentes atende aos requisitos” (ISO 9000). Grau é uma categoria atribuída
às entregas com o mesmo uso funcional, mas com diferentes características técnicas.
O gerente e a equipe do projeto são responsáveis por administrar as compensações as-
sociadas à entrega dos níveis exigidos de qualidade e grau.
• A prevenção é preferível à inspeção. É melhor projetar a qualidade nas entregas, em vez
de encontrar problemas de qualidade durante a inspeção. O custo de prevenção dos erros
é geralmente muito menor do que o custo de corrigir tais erros quando são encontrados
pela inspeção ou durante o uso.
• Os gerentes de projeto devem estar familiarizados com a amostragem. Amostragem de
atributos (o resultado está em conformidade ou não está em conformidade) e amostra-
gem de variáveis (o resultado é classificado em uma escala contínua que mede o grau
de conformidade).
• Muitos projetos estabelecem tolerâncias e limites de controle para medições de projeto e
produto. Tolerâncias (faixa especificada de resultados aceitáveis) e limites de controle (limites
de variação comum em um processo estatisticamente estável ou desempenho do processo).
• O custo da qualidade (CDQ) inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto
através de investimentos na prevenção e na avaliação do produto ou serviço quanto ao
cumprimento ou não cumprimento dos requisitos (retrabalho). O custo da qualidade (CDQ)
é quase sempre motivo de preocupação do gerenciamento de programas, gerenciamento
de portfólio, do EGP ou de operações.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
• O gerenciamento mais eficaz da qualidade é alcançado quando a qualidade está incor-

porada no planejamento e na concepção do projeto e do produto, e quando a cultura
organizacional está consciente e comprometida com a qualidade.
A área de gerenciamento da qualidade do projeto audita os padrões, requisitos e objetivos que

o projeto precisaria ter atendido para garantir sua conformidade com as expectativas de alguns
stakeholders envolvidos.
O gerenciamento da qualidade do projeto considera os processos para incorporação da política

de qualidade da organização.
Certo.
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO: inclui os processos para identificar,

adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto. Os
processos de Gerenciamento dos Recursos do Projeto são:
• Planejar o Gerenciamento dos Recursos – O processo de definir como estimar, adquirir,
gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe.
• Estimar os Recursos das Atividades – O processo de estimar recursos da equipe, o tipo
e as quantidades de materiais, equipamentos e suprimentos necessários para realizar o
trabalho do projeto.
• Adquirir Recursos – O processo de obter membros da equipe, instalações, equipamentos,
materiais, suprimentos e outros recursos necessários para concluir o trabalho do projeto.
• Desenvolver a Equipe – O processo de melhoria de competências, da interação da equipe
e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
• Gerenciar a Equipe – O processo de acompanhar o desempenho dos membros da
equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o
desempenho do projeto.
• Controlar os Recursos – O processo de garantir que os recursos físicos atribuídos e alo-
cados ao projeto estejam disponíveis conforme planejado, bem como monitorar o uso
planejado versus o uso real de recursos, e executar ações corretivas, conforme necessário.
Os conceitos essenciais para Gerenciamento dos Recursos do Projeto incluem:

• Entre os recursos do projeto incluem-se os recursos físicos (equipamentos, materiais,
instalações e infraestrutura) e os recursos de equipe (pessoas com funções e responsa-
bilidades de projeto atribuídas).
• Diferentes habilidades e competências são necessárias para gerenciar recursos de equipe
versus recursos físicos.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
• O gerente do projeto deve ser líder e gerente da equipe do projeto, e deve investir esforço
adequado para adquirir, gerenciar, motivar e dar autonomia aos membros da equipe.
• O gerente de projeto deve estar ciente das influências da equipe como o ambiente, lo-
calização geográfica dos seus membros, comunicação entre as partes interessadas,
gerenciamento de mudanças organizacionais, questões políticas internas e externas,
questões culturais e as características únicas da organização.
• O gerente do projeto é responsável por desenvolver de forma proativa as habilidades e
competências da equipe e também manter e melhorar a sua satisfação e motivação.
• O gerenciamento de recursos físicos concentra-se em alocar e usar recursos necessários
para conclusão bem-sucedida do projeto de forma eficiente e eficaz. Deixar de gerenciar
e controlar os recursos com eficiência pode reduzir a possibilidade da conclusão bem-
-sucedida do projeto.
Sobre os benefícios da área de gerenciamento de Recursos, inclui aplicar medidas visando a

satisfação do cliente.
Na realidade, esse é um benefício da área de conhecimento gerenciamento da qualidade, e não

recursos. Planejar o gerenciamento dos recursos é o processo de identificação e documentação
de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além
da criação de um plano de gerenciamento de pessoal.
Errado.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO: inclui os processos necessários

para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente organizadas de
maneira oportuna e apropriada. Os processos de Gerenciamento das Comunicações do Projeto são:
• Planejar o Gerenciamento das Comunicações – O processo de desenvolver uma abor-
dagem e um plano adequado para atividades de comunicação do projeto com base nas
necessidades de informação de cada parte interessada ou grupo, nos ativos organiza-
cionais disponíveis e nas necessidades do projeto.
• Gerenciar as Comunicações – O processo de assegurar a coleta, criação, distribuição,
armazenamento, recuperação, gerenciamento, monitoramento e disposição final das
informações do projeto, de forma oportuna e adequada.
• Monitorar as comunicações – O processo de garantir que as necessidades de informação
do projeto e de suas partes interessadas sejam atendidas.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Os conceitos essenciais do Gerenciamento das Comunicações do Projeto incluem:

• Comunicação é o processo de troca de informações, intencionais ou involuntárias, entre
pessoas e/ou grupos. Comunicações descrevem os meios pelos quais as informações
podem ser enviadas ou recebidas, por meio de atividades como reuniões e apresentações
ou artefatos, como e-mails, mídia social, relatórios de projeto ou a documentação do pro-
jeto. Gerenciamento das Comunicações do Projeto aborda o processo de comunicação,
bem como o gerenciamento das atividades e dos artefatos de comunicações.
• A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas, cujas diferen-
ças, em geral, terão um impacto ou influência sobre a execução ou resultado do projeto,
portanto é vital que todas as comunicações sejam claras e concisas.
• As atividades de comunicação são internas e externas, formais e informais, escritas e orais.
• A comunicação pode ser dirigida ao nível superior, para as partes interessadas da gerência
sênior e ao nível inferior, para os membros da equipe ou, ainda, horizontalmente, para os
pares. A destinação afetará o formato e o conteúdo da mensagem.
• A comunicação ocorre de modo consciente ou inconsciente através de palavras, expres-
sões faciais, gestos e outras ações. Inclui o desenvolvimento de estratégias e planos para
artefatos de comunicação adequados e a aplicação de habilidades para melhorar a eficácia.
• É preciso esforço para evitar mal-entendidos e falta de comunicação, e os métodos,
mensageiros e mensagens devem ser cuidadosamente selecionados.
• A comunicação eficaz depende da definição do objetivo da comunicação, da compreensão
do destinatário das comunicações e do monitoramento da eficácia.
A área de conhecimento que inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas,
grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto é o gerencia-
mento das comunicações do projeto.
O conceito é da área de gerenciamento das partes interessadas do projeto, e não das comuni-
cações. O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para
assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de
maneira oportuna e apropriada.
Errado.
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO: inclui os processos de condução de pla-

nejamento, identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta,
implementação de resposta e monitoramento de risco em um projeto. Os processos de ge-
renciamento dos riscos do projeto são:
Gestão de Projetos
Adriel Sá
• Planejar o Gerenciamento dos Riscos – O processo de definição de como conduzir as

atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
• Identificar os Riscos – É o processo de identificação dos riscos individuais do projeto,
bem como fontes de risco geral do projeto, e de documentar suas características.
• Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos – O processo de priorização de riscos individuais
do projeto para análise ou ação posterior, através da avaliação de sua probabilidade de
ocorrência e impacto, assim como outras características.
• Realizar a análise quantitativa dos riscos – O processo de analisar numericamente o efeito
combinado dos riscos individuais identificados no projeto e outras fontes de incerteza
nos objetivos gerais do projeto.
• Planejar as Respostas aos Riscos – O processo de desenvolver alternativas, selecionar
estratégias e acordar ações para lidar com a exposição geral de riscos, e também tratar
os riscos individuais do projeto.
• Implementar Respostas a Riscos – O processo de implementar planos acordados de
resposta aos riscos.
• Monitorar os Riscos – O processo de monitorar a implementação de planos acordados de
resposta aos riscos, acompanhar riscos identificados, identificar e analisar novos riscos,
e avaliar a eficácia do processo de risco ao longo do projeto.
Os conceitos essenciais do Gerenciamento dos Riscos do Projeto incluem:

• Todos os projetos têm riscos. As organizações escolhem assumir o risco do projeto para
criar valor e ao mesmo tempo equilibrar riscos e recompensas.
• O gerenciamento dos riscos do projeto visa identificar e gerenciar os riscos não conside-
rados pelos outros processos de gerenciamento de projetos.
• Em todos os projetos, existem riscos em dois níveis: O risco individual do projeto é um
evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em
um ou mais objetivos do projeto. O risco geral do projeto é o efeito da incerteza do pro-
jeto no seu todo, decorrente de todas as fontes de incerteza, incluindo riscos individuais,
representando a exposição das partes interessadas às implicações de variações no
resultado do projeto, positivas e negativas. Os processos do Gerenciamento dos Riscos
do Projeto tratam dos dois níveis de risco dos projetos.
• Os riscos individuais podem ter impactos positivos ou negativos nos objetivos do projeto,
se ocorrerem. O risco geral do projeto também pode ser negativo ou positivo.
• Os riscos continuarão a surgir durante o ciclo de vida do projeto, de forma que os pro-
cessos de Gerenciamento dos Riscos do Projeto devem ser realizados iterativamente.
• Para gerenciar o risco de modo efetivo em determinado projeto, a equipe do projeto
precisa conhecer qual o nível de exposição ao risco é aceitável para a consecução dos
objetivos do projeto. Isto é definido pelos limites dos riscos mensuráveis que refletem o
apetite de riscos da organização e das partes interessadas.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Todos os projetos possuem riscos, uma vez que são empreendimentos únicos com graus
variados de complexidade e que visam proporcionar benefícios aos investidores dos projetos.
A área de gerenciamento dos riscos do projeto tem por objetivo aumentar a probabilidade e/ou
o impacto dos riscos positivos e diminuir a probabilidade e/ou o impacto dos riscos negativos,
com o intuito de otimizar as chances de sucesso do projeto.
Certo.
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO: inclui os processos necessários para

comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Os pro-
cessos de gerenciamento das aquisições do projeto incluem:
• Planejar o Gerenciamento das Aquisições – O processo de documentação das decisões de
compras do projeto, especificando a abordagem e identificando vendedores em potencial.
• Conduzir as Aquisições – O processo de obtenção de respostas de vendedores, seleção
de um vendedor e adjudicação de um contrato.
• Controlar as Aquisições – O processo de gerenciar relacionamentos de aquisições, mo-
nitorar o desempenho do contrato, fazer alterações e correções conforme apropriado e
encerrar contratos.
Os conceitos essenciais do Gerenciamento das Aquisições do Projeto incluem:

• O gerente de projeto deve estar bastante familiarizado com o processo de aquisição para
tomar decisões inteligentes sobre contratos e relações contratuais.
• Aquisição envolve acordos que descrevem o relacionamento entre um comprador e um
vendedor. Os acordos podem ser simples ou complexos, e a abordagem da aquisição
deve refletir o grau de complexidade. O acordo pode ser um contrato, um acordo de nível
de serviço, um entendimento, um memorando de entendimento ou um pedido de compra.
• Os acordos devem respeitar a legislação local, nacional e internacional sobre contratos.
• O gerente de projeto deve assegurar que todas as aquisições estejam de acordo com as
necessidades específicas do projeto, enquanto trabalha com especialistas em aquisição
para garantir adesão às políticas organizacionais.
• A natureza juridicamente vinculante de um acordo significa que ele estará sujeito a um
processo de aprovação mais extenso, quase sempre com envolvimento do departamento
jurídico, para garantir que descreva corretamente os produtos, serviços ou resultados
que o vendedor concorda em fornecer, sempre em conformidade com as leis e os regu-
lamentos sobre aquisições.
• Um projeto complexo pode envolver múltiplos contratos, simultaneamente ou em sequên-
cia. O relacionamento comprador-vendedor pode existir em vários níveis em qualquer
projeto, e entre organizações internas e externas à organização adquirente.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
A execução de processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são

necessários para desenvolver e administrar contratos e pedidos de compra emitidos está asso-
ciada ao gerenciamento de aquisições.
Administrar contratos e pedidos de compra referem-se a aquisições do projeto. O gerenciamen-

to das aquisições do projeto inclui os processos de gerenciamento e controle necessários para
desenvolver e administrar acordos como contratos, pedidos de compra, memorandos de enten-
dimento (MOAs) ou acordos de nível de serviço (ANSs) internos.
Certo.
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO: inclui os processos exi-

gidos para identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem
impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no
projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu engajamento
eficaz nas decisões e execução do projeto. Os processos de gerenciamento das partes inte-
ressadas do projeto são:
• Identificar as Partes Interessadas – O processo de identificar regularmente as partes inte-
ressadas do projeto e analisar e documentar informações relevantes sobre seus interesses,
envolvimento, interdependências, influência e impacto potencial no sucesso do projeto.
• Planejar o Engajamento das Partes Interessadas – O processo de desenvolvimento de
abordagens para envolver as partes interessadas do projeto, com base em suas neces-
sidades, expectativas, interesses e potencial impacto no mesmo.
• Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas – O processo de se comunicar e tra-
balhar com as partes interessadas para atender suas necessidades e expectativas, lidar
com questões e promover o engajamento das partes interessadas adequadas.
• Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas – O processo de monitorar as relações
das partes interessadas do projeto e adaptação de estratégias para engajar as partes
interessadas através da modificação de planos e estratégias de engajamento.
Os conceitos essenciais do Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto incluem:

• Todos os projetos têm partes interessadas que são afetadas ou podem afetar o projeto de
forma positiva ou negativa. Algumas partes interessadas podem ter habilidade limitada
para influenciar o trabalho ou os resultados do projeto; outras terão influência significativa
sobre o projeto e seus resultados esperados.
• A habilidade do gerente de projetos e da equipe para identificar corretamente e engajar
todas as partes interessadas de maneira apropriada pode fazer a diferença entre o êxito
e o fracasso do projeto.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
• Para aumentar a probabilidade de êxito, o processo de identificação e engajamento das

partes interessadas deve começar assim que possível depois que o termo de abertura
do projeto tiver sido aprovado, o gerente do projeto tiver sido designado e a equipe co-
meçar a ser formada.
• A chave para o engajamento efetivo das partes interessadas é o foco na comunicação
constante com todas as partes interessadas. A satisfação das partes interessadas deve
ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto.
• O processo de identificação e engajamento das partes interessadas para o benefício do
projeto é iterativo, e deve ser revisado e atualizado rotineiramente, em especial quando o
projeto entra em nova fase ou caso tenha havido mudanças significativas na organização
ou com a maioria das partes interessadas.
O gerente de um projeto de revitalização de um sítio histórico identificou a população que será

beneficiada com o projeto, a população que terá alguns de seus interesses contrariados, as
entidades contrárias à realização do projeto e as instituições públicas e privadas que serão
beneficiadas total ou parcialmente com o projeto. Assertiva: Nessa situação, o gerente utilizou
conhecimentos da área gerenciamento das partes interessadas.
A situação hipotética descreve o processo de “identificar as partes interessadas”, que integra o

gerenciamento das partes interessadas do projeto.
Certo.
O PMBOPK apresenta uma tabela com o grupo de processos de gerenciamento de projetos

e o mapeamento das áreas de conhecimento. Observe:
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Técnicas de Gerenciamento de Projetos

O Guia PMBOK® fornece informações sobre diversas ferramentas e técnicas aplicáveis
aos projetos. Ah, e considerando que as provas extraem suas questões do Guia, quase tudo
aqui será uma transcrição de lá, ok? Vamos ver isso?
Ferramentas e Técnicas
Técnica é um procedimento sistemático definido usado por um recurso humano para
realizar uma atividade a fim de produzir um produto ou resultado ou entregar um serviço e
que pode empregar uma ou mais ferramentas.
O Guia PMBOK® – 6ª edição apresenta ferramentas e técnicas de forma diferente das
edições anteriores. Quando apropriado, esta edição agrupa ferramentas e técnicas para seus
objetivos. O nome de grupo descreve a intenção do que precisa ser feito e as ferramentas e
técnicas no grupo representam diferentes métodos para concretizar a intenção.
Por exemplo, coleta de dados é um grupo com a intenção de coletar dados e informações.
Brainstorming, entrevistas e pesquisa de mercado estão entre as técnicas que podem ser
usadas para coletar dados e informações.
Esta abordagem reflete a ênfase na Sexta Edição sobre a importância de adaptar as in-
formações apresentadas no Guia PMBOK® às necessidades do ambiente, da situação, da
organização ou do projeto.
O Guia PMBOK® – Sexta Edição contém 132 ferramentas e técnicas individuais! Professor,
preciso conhecê-las todas? Pergunta difícil, essa, já que a banca pode cobrar qualquer uma
dessa. Mas, seguindo a ideia de um estudo estratégico e direcionado, vamos fazer um trabalho
de retrospectiva da banca para facilitar o seu estudo nas ferramentas de maior incidência em
provas! Para esse assunto, o ideal é a leitura repetida da exposição teórica! Esquemas, para
esse caso, são de pouco proveito!
Algumas ferramentas e técnicas são mencionadas uma vez; outras aparecem muitas
vezes no Guia PMBOK®., ou seja, possíveis de serem utilizadas em processos distintos. Os
seguintes grupos de ferramentas e técnicas são usados no Guia PMBOK®:
• Técnicas de coleta de dados. Usadas para coletar dados e informações de diversas fon-
tes. Há 9 ferramentas e técnicas de coleta de dados.
• Técnicas de análise de dados. Usadas para organizar, avaliar e estimar dados e informa-
ções. Há 27 ferramentas e técnicas de análise de dados.
• Técnicas de representação de dados. Usadas para mostrar representações gráficas ou
outros métodos usados para transmitir dados e informações. Há 15 ferramentas e téc-
nicas de representação de dados.
• Técnicas de tomada de decisão. Usadas para selecionar um curso de ação a partir de
diferentes alternativas. Há 2 ferramentas e técnicas de tomada de decisão.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
• Habilidades de comunicação. Usadas para transferir informações entre as partes inte-

ressadas. Há 2 ferramentas e técnicas de habilidades de comunicação.
• Habilidades interpessoais e de equipe. Usadas para liderar e interagir de forma eficaz
com membros da equipe e com outras partes interessadas. Há 17 ferramentas e técnicas
de habilidades interpessoais e de equipe.
Por fim, há 60 ferramentas e técnicas não agrupadas.
Opinião Especializada
Opinião especializada é definida como uma opinião fornecida baseada em expertise numa
área de aplicação, área de conhecimento, disciplina, setor econômico etc. adequada para a
atividade que está sendo realizada. Essa expertise pode ser fornecida por qualquer grupo ou
pessoa com formação, conhecimento, habilidade, experiência ou treinamento especializado.
Para este processo, deve-se considerar o uso da expertise de indivíduos ou grupos com
conhecimento ou treinamento especializado nos seguintes tópicos:
• Estratégia organizacional,
• Gerenciamento de benefícios,
• Conhecimento técnico da indústria e área foco do projeto,
• Estimativa de duração e orçamento, e
• Identificação de riscos.
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela
equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas. A
EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado na atual
declaração do escopo do projeto aprovada.
O trabalho planejado é contido dentro do nível mais baixo de componentes da EAP, que
são denominados pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado para agrupar
as atividades onde o trabalho é agendado, estimado, monitorado e controlado. No contexto da
EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado da atividade
e não a atividade propriamente dita.
Vejamos um exemplo de EAP:
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Em regra, o termo de abertura apresenta um detalhamento dos produtos entregáveis, isto é, que
serão entregues pelo projeto.
Nada disso. Não confunda TAP com EAP! A EAP é a decomposição hierárquica do escopo total
do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e
criar as entregas exigidas.
Errado.
Dicionário EAP
O dicionário da EAP é um documento que fornece informações detalhadas sobre entregas,

atividades e agendamento de cada componente da EAP. O dicionário da EAP é um documento
que dá suporte à mesma. A maioria das informações incluídas no dicionário da EAP é criada
por outros processos e adicionadas a este documento em um estágio posterior.
O nível mais baixo da EAP é um pacote de trabalho com um identificador único. Esses
identificadores fornecem uma estrutura para a sumarização hierárquica de custos, cronograma
e informações sobre recursos, e constituem um código de contas.
A Estrutura Analítica do Projeto, também denominada de Work Breakdown Structure (WBS),

expressa o planejamento do projeto na forma de pacotes de trabalho.
O trabalho planejado é contido dentro do nível mais baixo de componentes da EAP, que são deno-
minados pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as atividades
onde o trabalho é agendado, estimado, monitorado e controlado.
Certo.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Gráfico de Gantt
O Gráfico de Gantt é um gráfico de barras com informações do cronograma em que as

atividades são listadas no eixo vertical, as datas são mostradas no eixo horizontal, e as du-
rações das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com as
datas de início e término.
Vejamos um exemplo do gráfico:
No Gráfico de Gantt, as colunas representam as atividades a serem realizadas.

linhas
As colunas representam o período de realização das atividades, e não as atividades a serem

realizadas.
Errado.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Antecipação e Espera
Uma antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode ser adian-
tada em relação a uma atividade predecessora. Por exemplo, num projeto para construir um
novo edifício de escritórios, o paisagismo poderia ser agendado para começar duas semanas
antes do término agendado dos itens da lista. Isso seria mostrado como um término para
início com uma antecipação de duas semanas. Observe:
Uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será atrasada em rela-
ção a uma atividade predecessora. Por exemplo, uma equipe de redação técnica pode iniciar
a edição do rascunho de um grande documento quinze dias após ter começado a escrevê-lo.
Isso poderia ser mostrado como uma relação início para início com uma espera de quinze dias.
Como se pode observar, antecipação e esperas são ferramentas de desenvolvimento de
cronograma.
Estimativa Análoga
A estimativa análoga, também denominada estimativa top-down, é uma técnica de estima-

tiva de duração ou custo de uma atividade ou de um projeto que usa dados históricos de uma
atividade ou projeto semelhante (por isso chamada de “análoga”). A estimativa análoga usa
parâmetros de um projeto anterior semelhante, tais como duração, orçamento, tamanho, peso
e complexidade como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um
projeto futuro. Quando usada para estimar durações, esta técnica conta com a duração real
de projetos semelhantes anteriores como base para se estimar a duração do projeto atual. É
uma abordagem que estima o valor bruto (por isso, de cima para baixo, não muito detalhada),
algumas vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do projeto. A duração
análoga é frequentemente usada para estimar a duração do projeto quando há uma quanti-
dade limitada de informações detalhadas sobre o mesmo.
Estimativa Paramétrica
A estimativa paramétrica é uma técnica de estimativa em que um algoritmo é usado para

calcular o custo ou a duração com base em dados históricos e parâmetros do projeto. A es-
timativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis
(por exemplo, metros quadrados em construção) para calcular uma estimativa para parâmetros
da atividade, tais como custo, orçamento e duração.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Esta técnica pode produzir altos níveis de exatidão, dependendo da sofisticação e dos dados
básicos colocados no modelo. Estimativas paramétricas de cronograma podem ser aplicadas a
um projeto inteiro ou a segmentos do mesmo, em conjunto com outros métodos de estimativa.
Estimativa “Bottom-up”
Estimativa “bottom-up” (de baixo para cima) é um método de estimativa da duração ou custo
do projeto pela agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo da estrutura
analítica do projeto (EAP). Quando a duração de uma atividade não pode ser estimada com um
grau razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade é decomposto em mais detalhes.
As durações são, então, estimadas. Essas estimativas são então agregadas numa quan-
tidade total para cada uma das durações das atividades. As atividades podem ou não ter
dependências entre si que podem afetar a aplicação e o uso dos recursos. Se existirem de-
pendências, este padrão de utilização de recursos é refletido e documentado nos requisitos
estimados da atividade.
Técnica de Revisão e Avaliação de Programa ou Estimativa de Três pontos (PERT

– Program Evaluation and Review Technique)
A Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT – Program Evaluation and Review Te-
chnique) é uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de estimativas otimista,
pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação às estimativas da atividade distinta.
Também conhecida como técnica da estimativa de três pontos, usa estimativas de três
pontos para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade:
• Mais provável (tM). Essa estimativa é baseada na duração da atividade, dados os recursos
prováveis de serem alocados, sua produtividade, expectativas realistas de disponibilidade
para executar a atividade, dependências de outros participantes e interrupções.
• Otimista (tO). A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para a mesma.
• Pessimista (tP). A duração é baseada na análise do pior cenário para a atividade.
Uma fórmula comumente usada é a distribuição triangular: tE = (tO + tM + tP) / 3.

Outra fórmula pode ser a distribuição beta: tE = (tO + 4tM + tP) / 6.
Entre as ferramentas e metodologias consagradas para a gestão de projetos no âmbito das

organizações, a que trabalha com a média ponderada de cenários probabilísticos (otimista,
pessimista e realista) em relação ao tempo de conclusão do projeto corresponde ao Program
Evaluation and Review Technique (PERT).
PERT é uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de estimativas, otimista, pes-
simista e mais provável quando existe incerteza em relação às estimativas da atividade distinta.
Certo.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Método do Caminho Crítico (Critical Path Method – CPM)
O método do caminho crítico (COM) é usado para estimar a duração mínima do projeto e
determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de crono-
grama. Essa técnica de análise de rede do cronograma calcula as datas de início mais cedo,
término mais cedo, início mais tarde e término mais tarde de todas as atividades sem consi-
derar quaisquer limitações de recursos, através da realização de uma análise de caminhos
de ida e de volta através da rede do cronograma, conforme mostrado na figura. No exemplo
abaixo, o caminho mais longo inclui as atividades A, C e D e, portanto, a sequência de A-C-D
é o caminho crítico. O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho
mais longo de um projeto, que determina a menor duração possível do mesmo.
O PULO DO GATO
- PERT, invertido fica TREp = TRÊs estimativas de tempo: média otimista, pessimista e a
mais provável.
- CPM, única estimativa de tempo: mais provável.
Para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nas sequências
lógicas das atividades da rede, dentro do modelo do cronograma, um analista deverá utilizar o
método do caminho crítico.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um pro-
jeto, que determina a menor duração possível do mesmo. O caminho mais longo tem a menor
folga total – geralmente zero.
Assim, o método do caminho crítico é usado para estimar a duração mínima do projeto e deter-
minar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de cronograma.
Certo.
Método do Diagrama de Precedência (MDP)
O método do diagrama de precedência (MDP) é uma técnica usada para construir um mo-
delo de cronograma em que as atividades são representadas por nós e ligadas graficamente
por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em que as atividades
devem ser executadas.
O MDP inclui quatro tipos de dependências ou relacionamentos lógicos. Uma atividade
predecessora é uma atividade que logicamente vem antes de uma atividade dependente em
um cronograma. Uma atividade sucessora é uma atividade dependente que logicamente vem
depois de outra atividade em um cronograma. Observe:
O método do diagrama de precedência (MDP) é um método de construção de um diagrama de

rede do cronograma.
Exatamente! O MDP é uma técnica que auxilia no processo de sequenciar as atividades de um

projeto.
Certo.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Diagramas de Causa e Efeito (Espinha de Peixe, Ishikawa)
Os diagramas de causa e efeito também são conhecidos como diagramas de espinha de

peixe, diagramas “por que por que”, ou diagramas de Ishikawa. Esse tipo de diagrama desdo-
bra as causas da especificação do problema identificadas em ramos discretos, ajudando a
identificar a causa-raiz ou principal do problema.
Em suma, é uma técnica de decomposição que ajuda a investigar um efeito indesejável
até a sua causa-raiz. É uma ferramenta de controle de qualidade. Vejamos um exemplo:
A especificação do problema colocada no diagrama é usada como um ponto de partida para

seguir a fonte do problema até à sua causa-raiz acionável. A especificação do problema tipica-
mente descreve o problema como uma lacuna a ser fechada ou um objetivo a ser alcançado. As
causas podem ser encontradas olhando para a especificação do problema e perguntando “Por
quê?” até que a causa-raiz acionável seja identificada ou até que as possibilidades razoáveis
em cada diagrama sejam esgotadas. Este tipo de diagrama é frequentemente útil na conexão
dos efeitos indesejáveis vistos como uma variação especial à causa atribuível sobre a qual
as equipes de projeto devem implementar ações corretivas para eliminar a variação especial
detectada em um gráfico de controle. Trata-se do Diagrama de Pareto.
O conceito é um “Ctrl C, Ctrl” do Guia PMBOK, mas da definição do Diagrama de Ishikawa, e

não Pareto.
Errado.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Inspeção
Uma inspeção é o exame do produto resultante de um trabalho, para determinar se está

em conformidade com os padrões documentados. Os resultados de inspeções geralmente
incluem medições e podem ser conduzidos em qualquer nível. É possível inspecionar os re-
sultados de uma única atividade ou o produto final de um projeto. As inspeções podem ser
chamadas de revisões, revisões por pares, auditorias ou homologações. Em algumas áreas de
aplicação, esses termos têm significados mais restritos e específicos. As inspeções também
são usadas para verificar reparos de defeitos.
É uma ferramenta aplicada no processo de controle de qualidade, na validação do escopo
e, também, na área de gerenciamento de aquisições.
Análise de Valor Agregado (AVA ou GVA)
A análise de valor agregado compara a linha de base da medição do desempenho com

o cronograma real e o desempenho dos custos. O GVA integra a linha de base do escopo à
linha de base dos custos e à linha de base do cronograma para formar a linha de base da
medição do desempenho.
O GVA desenvolve e monitora três dimensões-chave de cada pacote de trabalho e conta
de controle:
Valor planejado. Valor planejado (VP) é o orçamento autorizado designado ao trabalho
agendado. É o orçamento autorizado, planejado para o trabalho a ser executado para uma ati-
vidade ou componente da estrutura analítica do projeto (EAP), sem incluir a reserva gerencial.
Esse orçamento é alocado por fase no decorrer da vida do projeto, mas, em um determinado
momento, o valor planejado define o trabalho físico que deveria ter sido realizado. O total do
VP algumas vezes é chamado de linha de base da medição do desempenho (LMD). O valor
total planejado para o projeto também é conhecido como orçamento no término (ONT).
Valor agregado. Valor agregado (VA) é a medida do trabalho executado expressa em termos
do orçamento autorizado para tal trabalho. É o orçamento associado ao trabalho autorizado
que foi concluído. O VA sendo medido deve estar relacionado à linha de base de medição
do desempenho (LMD) e o VA medido não pode ser maior que o orçamento VP autorizado
para um componente. O VA é frequentemente usado para calcular o percentual realizado de
um projeto. Os critérios de medição do progresso devem ser estabelecidos para cada com-
ponente da EAP para medir o trabalho em andamento. Os gerentes de projeto monitoram o
VA em incrementos para determinar a situação atual e de forma cumulativa para estimar as
tendências de desempenho a longo prazo.
Custo real. Custo real (CR) é o custo realizado incorrido no trabalho executado de uma
atividade, durante um período específico. É o custo total incorrido na execução do trabalho
medido pelo VA. O CR deve corresponder em definição ao que foi orçado para o VP e medido no
VA (por exemplo, somente horas diretas, somente custos diretos ou todos os custos inclusive
os indiretos). O CR não terá limite superior: tudo o que for gasto para atingir o VA será medido.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Na gestão de projetos, a metodologia que permite a mensuração do desempenho por meio da

comparação dos progressos da sua execução com os custos orçados, planejados e realizados,
é a gestão de valor agregado.
A gestão do valor agregado desenvolve e monitora 3 dimensões chave: valor planejado (custos
planejados), valor agregado (custos realizados) e custo real (orçado no valor planejado e medido
no valor agregado).
Certo.
Análise de Variação
A análise de variação, como usada no GVA, é a explicação (causa, impacto e ações corre-
tivas) para variações de custos (VC = VA – CR), cronograma (VPR = VA – VP), e variação no
término (VNT = ONT – ENT). As variações de custos e prazos são frequentemente as mais
analisadas. Para projetos que não utilizem a análise do valor agregado formal, análises de
variação similares podem ser realizadas, comparando o custo planejado com o custo real da
atividade, para identificar as variações entre a linha de base dos custos e o desempenho real
do projeto. Uma análise adicional pode ser executada para determinar a causa e o grau de
variância relativos à linha de base do cronograma e quaisquer ações corretivas ou preventivas
necessárias. Medições do desempenho de custos são usadas para avaliar a magnitude de
variação à linha de base dos custos original. Um aspecto importante do controle dos custos
do projeto inclui determinar a causa e o grau de variância relativa à linha de base dos custos
e a decisão sobre se ações corretivas ou preventivas são necessárias. A faixa percentual de
variações aceitáveis tenderá a diminuir conforme maior volume de trabalho for concluído.
Exemplos de análise de variação incluem, mas não estão limitados a:
Variação de prazos. Variação de prazos (VPR) é uma medida de desempenho do crono-
grama expressa como a diferença entre o valor agregado e o valor planejado. É a quantidade
de adiantamento ou atraso do projeto quanto à data de entrega planejada, em um determina-
do momento. É uma medida de desempenho do cronograma de um projeto. É igual ao valor
agregado (VA) menos o valor planejado (VP). A variação de prazos da AVA é uma métrica útil,
pois pode indicar que um projeto está atrasado ou adiantado em relação à linha de base do
cronograma. A variação de prazos da AVA será igual a zero quando o projeto terminar, pois
todos os valores planejados terão sido agregados. A variação de prazos é melhor utilizada
em conjunto com a programação via método do caminho crítico (MCC) e o gerenciamento
dos riscos. Equação: VPR = VA – VP.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Variação de custos. A variação de custos (VC) é a quantidade de déficit ou excedente or-

çamentário em determinado momento, expressa como a diferença entre o valor agregado e o
custo real. É uma medida do desempenho dos custos num projeto. É igual ao valor agregado
(VA) menos o custo real (CR). A variação de custos no final do projeto será a diferença entre o
orçamento no término (ONT) e a quantia real gasta. A VC é particularmente crítica pois indica
o relacionamento entre o desempenho físico e os custos incorridos. Uma VC negativa quase
sempre dificulta a recuperação do projeto. Equação: VC = VA – CR.
Índice de desempenho de prazos. O índice de desempenho de prazos (IDP) é uma medida de
eficiência do cronograma expressa como a razão entre valor agregado e valor planejado. Mede
o grau de eficiência com que a equipe do projeto está realizando o trabalho. Às vezes é usado
em conjunto com o índice de desempenho de custos (IDC) para prever as estimativas finais do
término do projeto. Um valor de IDP menor que 1.0 indica que menos trabalho foi executado
do que o planejado. Um valor de IDP maior que 1.0 indica que mais trabalho foi executado do
que o planejado. Uma vez que o IDP mede todo o trabalho do projeto, o desempenho no cami-
nho crítico deve também ser analisado para determinar se o projeto acabará antes ou depois
da data de término planejada. O IDP é igual à razão entre o VA e o VP. Equação: IDP= VA/VP.
Índice de desempenho de custos. O índice de desempenho de custos (IDC) é uma medida
da eficiência de custos dos recursos orçados, expressa como a razão entre valor agregado
e custo real. É considerado a métrica mais crítica da AVA e mede a eficiência de custos do
trabalho executado. Um valor de IDC menor que 1.0 indica custo acima do previsto no tra-
balho executado. Um valor de IDC maior que 1.0 indica custo abaixo do previsto no trabalho
executado até a data. O IDC é igual à razão entre o VA e o CR. Equação: IDC = VA/CR.
Um Analista está avaliando alguns elementos do PMBOK 5a edição passíveis de auxiliarem na

tarefa de gerenciamento do projeto que desenvolveu. Um dos instrumentos que poderiam auxi-
liar seria a análise de variação que é uma técnica para determinar a causa e o grau de diferença
entre a linha de base e o desempenho real.
A análise de variação é uma técnica para determinar a causa e o grau de diferença entre a linha
de base e o desempenho real.
Certo.
Matriz de Probabilidade e Impacto
A matriz de probabilidade e impacto é uma rede para o mapeamento da probabilidade de

ocorrência de cada risco e o seu impacto nos objetivos do projeto caso tal risco ocorra. Essa
matriz especifica as combinações de probabilidade e impacto que permitem a divisão de
riscos de projeto em grupos prioritários. Os riscos podem ser priorizados para análise e pla-
nejamento posteriores de respostas, com base na probabilidade e nos impactos respectivos.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
A probabilidade de ocorrência de cada risco individual do projeto é avaliada, assim como

o seu impacto em um ou mais objetivos, se ocorrer, utilizando definições de probabilidade e
impacto conforme especificado no plano de gerenciamento dos riscos. Aos riscos individuais
do projeto atribuem-se níveis de prioridade com base na combinação da probabilidade e do
impacto avaliados, de acordo com uma matriz de probabilidade e impacto.
Resolução de Conflitos
O Guia PMBOK® relaciona cinco técnicas gerais para resolver conflitos. Cada técnica tem
seu lugar e uso:
1. Retirar/evitar. Recuar de uma situação de conflito real ou potencial, adiando a questão
até estar mais bem preparado, ou para ser resolvida por outros.
2. Suavizar/acomodar. Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças; abrir mão da
sua posição em favor das necessidades de outras pessoas para manter a harmonia e os
relacionamentos.
3. Ceder/conciliar. Encontrar soluções que tragam algum grau de satisfação para todas as
partes a fim de alcançar uma solução temporária ou parcial para o conflito. Esta abordagem
às vezes resulta em uma situação perde-perde.
4. Forçar/direcionar. Forçar um ponto de vista à custa de outro; oferecer apenas soluções
ganha-perde, geralmente aplicadas através de uma posição de força para resolver uma emer-
gência. Esta abordagem com frequência resulta em uma situação ganha-perde.
5. Colaborar/resolver o problema. Incorporar diversos pontos de vista e opiniões com perspec-
tivas diferentes; exige uma atitude cooperativa e um diálogo aberto que normalmente conduz ao
consenso e ao comprometimento. Esta abordagem pode resultar em uma situação ganha-ganha.
Considere que um Analista de Suporte, na posição de gerente de um projeto de TI, decide aplicar
uma das técnicas para resolver conflitos indicadas pelo PMBOK 5ª edição, qual seja, Manter/Não
Recuar: não recuar diante de uma situação de conflito atual ou potencial, pois adiar a questão
pode aumentar sua complexidade ou fazer com que seja resolvida por outros.
Não existe a técnica “Manter/Não Recuar”, mas sim de “Recuar/Evitar, que significa recuar de
uma situação de conflito atual ou potencial, adiando a questão até estar mais bem preparado, ou
ser resolvida por outros.
Certo.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
PMBOK 7 – As Principais Mudanças em Relação à Versão Anterior

A versão 2021 muda bastante! Agora o Guia PMBOK foca no valor agregado pelas ações
do gerente de projetos ao trabalho realizado, ou seja, no resultado da tarefa, deixando um
pouco de lado os processos descritos, passando a abordar apropriadamente metodologias
mais ágeis e híbridas.
O Guia PMBOK 7ª edição abandona o formato orientado a processos e adota um formato
orientado por princípios de gerenciamento. Enquanto os processos de antes nem sempre
podiam ser utilizados em todos os ambientes possíveis de projetos, os novos princípios se
encaixam em qualquer situação.
No Guia, saem as Áreas de Conhecimento e entram os Domínios de Desempenho; saem
os grupos de processo e entram os Princípios de Entregas do Projeto. Vamos explicar!
Enquanto as versões anteriores do PMBOK focavam em áreas de conhecimento, a 7ª
edição substituiu as áreas de conhecimento tradicionais por domínios de desempenho.
Os oito domínios de desempenho resumem os elementos relacionados essenciais para
o sucesso de um projeto:
1. Equipe
2. Partes interessadas
3. Ciclo de vida
4. Planejamento
5. Incerteza e ambiguidade
6. Entrega
7. Desempenho
8. Trabalho de projeto
A 7ª edição do PMBOK elimina os cinco grupos de processos da 6ª edição (iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento) e os substitui por 12
novos padrões de gerenciamento de projeto:
1. Administração
2. Equipe
3. Partes interessadas
4. Valor
5. Pensamento holístico
6. Liderança
7. Adaptação
8. Qualidade
9. Complexidade
10. Oportunidades e ameaças
11. Adaptabilidade e resiliência
12. Gestão da mudança
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Outra mudança radical é que as versões anteriores se baseavam em processos, enquanto

a sétima foca numa perspectiva de 12 (doze) Princípios de Gerenciamento de Projetos, que
são considerados como a espinha dorsal dos Padrões:
1. Servidão: liderar um projeto requer, além de competências técnicas, uma abordagem
humilde, respeitosa e atenciosa com os membros de uma equipe
2. Colaboração: para a entrega de valor, é fundamental que as equipes trabalhem em um
regime colaborativo
3. Empatia: é fundamental que gestores e líderes interajam com os stakeholders para
compreender a fundo suas expectativas e necessidades
4. Foco no valor: ainda mais importante do que entregar no prazo, respeitando o orçamento,
é agregar valor em cada projeto finalizado
5. Pensamento sistêmico: projetos não são “ilhas”, portanto, é necessário entender como
diferentes projetos se articulam em um sistema dentro de uma organização
6. Liderança: o sucesso não vem sem um esforço contínuo em liderar, motivar, apren-
der e treinar
7. Tailoring (Adaptação): o conceito de “um tamanho serve para todos” ficou no passado,
e hoje os projetos precisam ser adaptados a contextos mais específicos
8. Qualidade: sendo a qualidade quase sinônimo de valor, é preciso garantir que as entre-
gas atenderão aos padrões esperados pelo cliente
9. Complexidade: os projetos são necessariamente mais complexos de gerir
10. Riscos: as ameaças que vêm de fora (ou de dentro) continuam a existir, e devem ser
contempladas em diferentes projetos
11. Adaptabilidade: estando as equipes e líderes em projetos expostos a diferentes amea-
ças e oportunidades, é preciso desenvolver a capacidade de se adaptar
12. Resiliência e mudanças: considerando todos os outros princípios, a mudança é algo
positivo e necessário em um contexto de grande imprevisibilidade.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
RESUMO
• Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia para o Conjunto de Conhe-
cimentos de Gerenciamento de Projetos): um apanhado de melhores práticas de conhe-
cimentos para o gerenciamento de projetos.
• Projeto: um esforço temporário, ou seja, possui um início e fim bem determinados, empreendido
para se alcançar um objetivo exclusivo, ou seja, um resultado específico, que o torna único.
• Gerenciamento de projetos: é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos.
• Programa: um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades de programa rela-
cionados (contínuos e repetitivos).
• Portfólio: projetos, programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados em grupo
para alcançar objetivos estratégicos.
• Gerenciamento de operações: uma área de gerenciamento preocupada com a produção
contínua de mercadorias e/ou serviços
• Ciclo de vida do projeto: série de fases pelas quais um projeto passa, do início à conclusão.
− Níveis de custo e de mobilização e desmobilização de recursos: baixos no início,
aumentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamente ao término.
− Riscos: maiores no início do projeto e diminuem ao longo do ciclo de vida do
projeto.
− Capacidade para influenciar: mais alta no início do projeto e diminui à medida que
o projeto progride para o seu término.
− Custo das mudanças e correções: aumenta significativamente à medida que o
projeto se aproxima do término.
• Ciclo de vida preditivo: onde o escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas
fases iniciais do ciclo de vida.
• Ciclo de vida iterativo: onde o escopo do projeto geralmente é determinado no início do
ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modifi-
cadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto.
• Ciclo de vida incremental: a entrega é produzida por meio de uma série de iterações que
sucessivamente adicionam funcionalidade em um prazo predeterminado.
• Ciclos de vida adaptativos: ágeis, iterativos ou incrementais. O escopo detalhado é defi-
nido e aprovado antes do início de uma iteração.
• Ciclo de vida híbrido: é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo.
• Fase de um projeto: conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina
na conclusão de uma ou mais entregas.
• Grupos de processos
− Iniciação: processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um
projeto existente.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
− Planejamento: processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase
de um projeto existente.
− Execução: processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de geren-
ciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
− Monitoramento e controle: processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar
o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão
necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.
− Encerramento: processos realizados para concluir ou fechar formalmente um projeto,
fase ou contrato.
• Áreas de conhecimento
− Gerenciamento da integração do projeto: processos e atividades necessárias para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades.
− Gerenciamento do escopo do projeto: processos necessários para assegurar que o
projeto contemple todo o trabalho necessário.
− Gerenciamento do cronograma do projeto: processos necessários para gerenciar o
término pontual do projeto.
− Gerenciamento dos custos do projeto: processos envolvidos em planejamento, esti-
mativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos.
− Gerenciamento da qualidade do projeto: processos para incorporação da política de
qualidade da organização.
− Gerenciamento dos recursos do projeto: processos para identificar, adquirir e gerenciar
os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto.
− Gerenciamento das comunicações do projeto: processos necessários para assegurar
que as informações do projeto sejam organizadas de maneira oportuna e apropriada.
− Gerenciamento dos riscos do projeto: processos de condução de planejamento, identi-
ficação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementação
de resposta e monitoramento de risco em um projeto.
− Gerenciamento das aquisições do projeto: processos necessários para comprar ou
adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
− Gerenciamento das partes interessadas do projeto: processos exigidos para identificar as
pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto
• Técnicas de gerenciamento de projetos
− Opinião especializada: opinião fornecida baseada em expertise.
− Estrutura Analítica do Projeto (EAP): decomposição hierárquica do escopo total do
trabalho a ser executado pela equipe do projeto.
− Dicionário EAP: documento que fornece informações detalhadas sobre entregas, ati-
vidades e agendamento de cada componente da EAP. O nível mais baixo da EAP é um
pacote de trabalho com um identificador único.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
− Gráfico de Gantt: um gráfico de barras com informações do cronograma.

− Antecipação e espera: antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade su-
cessora pode ser adiantada em relação a uma atividade predecessora; uma espera é
a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será atrasada em relação a uma
atividade predecessora.
− Estimativa análoga: técnica de estimativa de duração ou custo de uma atividade ou de
um projeto que usa dados históricos de uma atividade ou projeto semelhante.
− Estimativa paramétrica: técnica de estimativa em que um algoritmo é usado para
calcular o custo ou a duração com base em dados históricos e parâmetros do projeto.
− Estimativa “bottom-up”: método de estimativa da duração ou custo do projeto pela
agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo da estrutura analítica
do projeto (EAP).
− Técnica de Revisão e Avaliação de Programa ou estimativa de três pontos (PERT –
Program Evaluation and Review Technique): técnica de estimativa que aplica uma
média ponderada de estimativas otimista, pessimista e mais provável.
− Método do caminho crítico (Critical Path Method – CPM): método usado para estimar
a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos
da rede dentro do modelo de cronograma.
− Método do diagrama de precedência (MDP): técnica usada para construir um modelo
de cronograma em que as atividades são representadas por nós.
− Diagramas de causa e efeito (espinha de peixe, Ishikawa): uma técnica de decompo-
sição que ajuda a investigar um efeito indesejável até a sua causa-raiz.
− Inspeção: exame do produto resultante de um trabalho, para determinar se está em
conformidade com os padrões documentados.
− Análise de Valor Agregado (AVA ou GVA): técnica que compara a linha de base da
medição do desempenho com o cronograma real e o desempenho dos custos.
◦ Valor planejado: orçamento autorizado designado ao trabalho agendado.
◦ Valor agregado: medida do trabalho executado expressa em termos do orçamento
autorizado para tal trabalho.
◦ Custo real: custo realizado incorrido no trabalho executado de uma atividade, du-
rante um período específico.
− Análise de variação: explicação (causa, impacto e ações corretivas) para variações
de custos (VC = VA – CR), cronograma (VPR = VA – VP), e variação no término (VNT
= ONT – ENT).
◦ Variação de prazos: medida de desempenho do cronograma expressa como a dife-
rença entre o valor agregado e o valor planejado. Equação: VPR = VA – VP.
◦ Variação de custos: quantidade de déficit ou excedente orçamentário em determi-
nado momento, expressa como a diferença entre o valor agregado e o custo real.
Equação: VC = VA – CR.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
◦ Índice de desempenho de prazos: medida de eficiência do cronograma expressa

como a razão entre valor agregado e valor planejado. Equação: IDP= VA/VP.
◦ Índice de desempenho de custos: medida da eficiência de custos dos recursos orça-
dos, expressa como a razão entre valor agregado e custo real. Equação: IDC = VA/CR.
− Matriz de probabilidade e impacto: rede para o mapeamento da probabilidade de
ocorrência de cada risco e o seu impacto nos objetivos do projeto caso tal risco ocorra.
− Resolução de conflitos:
◦ Retirar/evitar: recuar de uma situação de conflito real ou potencial, adiando a ques-
tão até estar mais bem preparado, ou para ser resolvida por outros.
◦ Suavizar/acomodar: enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças; abrir mão da
sua posição em favor das necessidades de outras pessoas para manter a harmonia
e os relacionamentos.
◦ Ceder/conciliar: encontrar soluções que tragam algum grau de satisfação para to-
das as partes a fim de alcançar uma solução temporária ou parcial para o conflito.
◦ Forçar/direcionar: forçar um ponto de vista à custa de outro; oferecer apenas so-
luções ganha-perde, geralmente aplicadas através de uma posição de força para
resolver uma emergência.
◦ Colaborar/resolver o problema: incorporar diversos pontos de vista e opiniões com
perspectivas diferentes; exige uma atitude cooperativa e um diálogo aberto que
normalmente conduz ao consenso e ao comprometimento.
MAPA MENTAL
Gestão de Projetos
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO (PREF RECIFE)/2019)
Um Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão está desenvolvendo o cronograma de
um projeto seguindo as recomendações do guia PMBOK® 6ª edição. Para estimar a duração
mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nas sequências lógicas das atividades
da rede, dentro do modelo do cronograma, ele deverá utilizar
a) a técnica de compressão do cronograma.
b) a técnica de análise de dados e otimização.
c) o método do caminho crítico.
d) o método de análise de variação.
e) o método de Monte Carlo.
002. (CESPE/AUDITOR-FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ RS)/2019) No desenvolvi-

mento de um produto, verificou-se que não havia identificação de precedência entre algumas
atividades antes do início das execuções.
De acordo com o PMBOK, a representação das relações lógicas entre as atividades do projeto
é obtida com
a) a técnica Delphi.
b) a estrutura analítica do projeto (EAP).
c) o diagrama de rede do cronograma do projeto.
d) a matriz de rastreabilidade de requisitos.
e) a linha de base do escopo.

Para gerenciar os recursos do projeto é recomendável planejar o gerenciamento dos recursos,
processo que envolve definir, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe. Nessa
etapa, o Guia PMBOK 6ª edição recomenda, como uma das ferramentas,
a) o registro de lições aprendidas, no qual técnicas eficazes para gerenciar a logística dos recur-
sos, descartes, variações de uso e ações corretivas são registradas para guiar projetos futuros.
b) a estrutura analítica dos recursos, para mostrar como as entregas do projeto são decompostas
em pacotes de trabalho, fornecendo uma visão das áreas de responsabilidade de modo detalhado.
c) a análise de tendências, para determinar os recursos necessários em estágios futuros do
projeto, examinando o desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o desem-
penho está melhorando ou piorando.
d) a estimativa paramétrica, que utiliza um relacionamento estatístico entre dados históricos e
outras variáveis para calcular as quantidades de recursos necessárias para uma atividade, com
base em históricos de parâmetros de projeto.
e) a matriz RACI, para garantir a designação clara de papéis e responsabilidades quando a equipe
consiste em recursos internos e externos.
Gestão de Projetos
Adriel Sá

Um Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão está trabalhando na criação da Matriz de
Responsabilidades (Responsible, Accountable, Consulted, Informed − RACI) de um projeto de
desenvolvimento de software, considerando, corretamente, que
a) toda atividade precisa ter um Responsible, mas não necessita de um Accountable.
b) não pode existir mais de um Accountable para uma mesma atividade.
c) todas as tarefas precisam ter pelo menos um Consulted e um Informed.
d) não é permitido, na prática cotidiana da gestão de projetos, adaptar a matriz incluindo no-
vos papéis.
e) cada atividade pode ter somente um Responsible, porém, permite vários Informed.
005. (CESGRANRIO/ANALISTA (PETROBRAS)/SISTEMA JÚNIOR/2018) Uma empresa que

produz equipamentos foi surpreendida pela entrada no mercado de um novo competidor com
preços mais baratos. Por causa disso, teve de iniciar um projeto para diminuir seus custos de
produção e poder, também, baixar seus preços.
Esse contexto de iniciação de projeto pode ser definido como:
a) Satisfação de requisitos regulatórios, legais ou sociais.
b) Satisfação de pedidos ou necessidades das partes interessadas.
c) Implementação, modificação de estratégias de negócio ou de tecnologias.
d) Criação, melhoria ou correção de produtos, processos ou serviços.
e) Diminuição do risco de negócio da organização.
006. (FGV/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (BANESTES)/DESENVOLVIMEN-

TO DE SISTEMAS/2018) Com relação ao PMBOK 5, analise as afirmativas a seguir.
I – O Gerenciamento das partes interessadas – responsável pela satisfação do cliente – busca en-
tender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que os requisitos do cliente sejam atendidos.
II – É um conjunto de melhores práticas para o gerenciamento de projetos, abordando o ciclo
de vida e o processo administrativo do projeto, bem como as áreas de conhecimento.
III – Prevê o uso de ciclos adaptativos para as organizações em momentos de rápida mutação,
quando é difícil a definição antecipada dos requisitos dos projetos.
Está correto somente o que se afirma em:
a) I;
b) II;
c) III;
d) I e II;
e) II e III.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
007. (FUNDATEC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALERS)/ENGENHEIRO ELÉTRICO/2018) Analise

as assertivas a seguir relativas às atividades e fases integrantes do Gerenciamento ao longo
do ciclo de vida de um Projeto.
I – A apuração dos investimentos necessários, o e orçamento, bem como o controle do orça-
mento, compõem a fase de execução e controle do Projeto.
II – A elaboração do relatório de status do projeto e o aceite final ao produto do projeto compõem
a fase de Finalização do Projeto.
III – Atividades associadas ao levantamento inicial dos requisitos do projeto e à análise da
viabilidade desse projeto compõe a fase de Iniciação do Projeto.
IV – O detalhamento das metas e objetivos e a elaboração do cronograma são atividades de-
senvolvidas na fase de Planejamento do Projeto.
Quais estão corretas?
a) Apenas I e II.
b) Apenas I e III.
c) Apenas I e IV.
d) Apenas II e IV.
e) Apenas III e IV.
008. (FAUEL/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO (AGEPAR)/ADMINISTRAÇÃO/2018) Confor-

me o PMBOK Guide, na gestão de projetos, a série de atividades realizadas em ordem lógica,
finita e progressiva, formada por partes complementares e integradas recebe o nome de:
a) Ciclo de Vida do Projeto.
b) Análise dos Resultados.
c) Atividades do Reconhecimento.
d) Variáveis de Controle.
009. (AOCP/TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS (SUSIPE)/ADMINISTRAÇÃO/2018)

Dentre as características dos modelos de gestão de projetos, estão os tipos de estrutura em
que opera o gerente de projetos. Assinale a alternativa que apresenta a estrutura em que o
gerente de projetos possui maiores responsabilidades que autoridade.
a) Estrutura linear.
b) Estrutura em rede.
c) Estrutura divisional.
d) Estrutura funcional.
e) Estrutura matricial.
010. (CS UFG/ANALISTA (SANEAGO)/ADMINISTRADOR/2018) As principais responsabili-

dades do PMO (Project Management Office ou Escritório de Gerenciamento de Projetos) estão
baseadas em três pilares. Quais são eles?
Gestão de Projetos
Adriel Sá
a) Pessoas, Processos e Tecnologia.

b) Apoio, Controle e Gerenciamento.
c) Monitoramento, Planejamento e Execução.
d) Supervisão, Planejamento e Controle.
011. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR (PETROBRAS)/JÚNIOR/2018) Ao conduzir as aqui-

sições de computadores para um projeto de desenvolvimento de software, segundo o PMBOK
5ª edição, o gerente de projeto deve adotar os seguintes procedimentos:
a) Documentar decisões e gerenciar os relacionamentos.
b) Documentar decisões e identificar fornecedores em potencial.
c) Gerenciar os relacionamentos e monitorar contratos.
d) Identificar fornecedores potenciais e obter respostas dos fornecedores.
e) Obter respostas dos fornecedores e selecionar o fornecedor.
012. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR (PETROBRAS)/JÚNIOR/2018) Um dos principais

benefícios do processo de Planejar Aquisições, que constam do PMBOK 5ª edição, é a(o)
a) documentação de acordos para futura referência.
b) determinação de quanto é necessário contratar.
c) garantia de que o desempenho dos fornecedores atinja os requisitos.
d) garantia de que as partes interessadas internas estejam de acordo com os termos do contrato.
e) alinhamento das expectativas das partes interessadas internas e externas.
013. (CESGRANRIO/ESTATÍSTICO (PETROBRAS)/2018) Um gerente de projetos precisa

selecionar o vendedor de um produto a ser incorporado em seu projeto. Para isso, como vinha
fazendo nos passos anteriores, decidiu consultar o PMBOK 5ª edição.
Em qual processo desse documento o gerente deve basear-se?
a) Administrar aquisições.
b) Conduzir aquisições.
c) Decidir aquisições.
d) Realizar aquisições.
e) Planejar o gerenciamento das aquisições.

A administração de um projeto é o processo de tomar decisões que envolvem o uso de re-
cursos, para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um resultado, sendo
composto basicamente de dois processos que se dividem em outros processos. Assinale a
alternativa que apresenta esses dois processos básicos.
a) Planejamento e execução.
b) Decisão e mobilização.
c) Organização e ação.
d) Direção e controle.
e) Início e conclusão.
Gestão de Projetos
Adriel Sá

As etapas de um projeto são várias e variadas. Suponha um projeto que tenha dois grupos
principais de atividades, a definição de objetivos e a definição dos meios para atingir os ob-
jetivos. Assinale a alternativa que apresenta apenas etapas do grupo definição de objetivos.
a) Esclareça a necessidade a ser atendida e defina o produto do projeto.
b) Prepare um programa de trabalho e defina a forma de administração.
c) Defina o custo do programa de trabalho e defina o produto do projeto.
d) Defina a equipe e a organização do projeto e identifique os recursos.
e) Defina a organização do projeto e prepare um cronograma do projeto.
016. (VUNESP/ANALISTA DE SISTEMAS (CM INDAIATUBA)/2018) Segundo o PMBOK 5ª

edição, o processo Controlar o Cronograma está classificado na área de conhecimento
a) Gerenciamento da Qualidade do Projeto e no grupo de Processos de Execução.
b) Gerenciamento de Recursos Humanos e no grupo de Processos de Planejamento.
c) Gerenciamento do Escopo do Projeto e no grupo de Processos de Execução.
d) Gerenciamento do Tempo de Projeto e no grupo de processos de Monitoramento e Controle.
e) Gerenciamento dos Custos do Projeto e no grupo Processos de Planejamento.
017. (VUNESP/ANALISTA DE SISTEMAS (CM INDAIATUBA)/2018) No PMBOK 5ª edição,

o Termo de Abertura de Projeto é utilizado como entrada para diversos processos, sendo um
desses processos
a) Controlar as Comunicações.
b) Definir o Escopo.
c) Planejar o Gerenciamento da Qualidade.
d) Planejar o Gerenciamento das Aquisições.
e) Validar o Escopo.
018. (FCC/ASSISTENTE DE TRÂNSITO (DETRAN MA)/2018) Suponha que determinada

organização pretenda fazer uso de ferramenta de gestão de projetos consagrada e, dentre
aquelas disponíveis, tenha escolhido o método Program Evaluation and Review Technique −
PERT. Pode-se dizer que, a partir da aplicação do referido método,
a) são identificados benchmarkings (referências bem sucedidas) para a otimização das etapas
do projeto.
b) adota-se um fluxograma de áreas envolvidas no projeto e os correspondentes “pacotes de
trabalho”.
c) o tempo do projeto pode ser calculado de uma forma probabilística, a partir da ponderação
das estimativas de tempo das atividades.
d) os projetos são classificados de acordo com o custo correspondente, o que se denomina
caminho crítico.
e) o foco principal não é o tempo de conclusão do projeto, mas sim a gestão de pessoas.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
019. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 6ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2018) Suponha

que determinada entidade integrante da Administração pública tenha sido incumbida da
execução de um projeto bastante desafiador, que deve ser concluído no prazo máximo de 6
meses. Diante do desafio, o gestor responsável buscou apoio em metodologias consagradas
aplicáveis à gestão de projetos. Para atingir o escopo pretendido, o gestor poderá valer-se da
metodologia conhecida como:
a) Diagrama de Ishikawa, correspondente à representação gráfica de todas as entregas neces-
sárias para a execução do projeto e estimativa do tempo de execução.
b) Business Process Management (BPM), utilizado para gestão de projetos estratégicos com
a utilização intensiva da tecnologia da informação em substituição aos gerentes das etapas
intermediárias.
c) Enterprise Resource Planning (ERP), utilizado para redesenhar o projeto e suas fases de exe-
cução, com vistas à minimização do tempo de duração.
d) Critical Path Method (CPM − método do caminho crítico), utilizado para definir uma sequência
lógico-evolutiva das atividades a serem desenvolvidas e concluídas em datas preestabelecidas,
com foco no planejamento do prazo de conclusão do projeto.
e) Curva ABC, utilizada para identificar os principais pontos críticos ou “gargalos” na execução
do projeto e apresentação de estimativas de tempo de execução, em cenários de risco estimado.
020. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMINISTRATIVA/

SERVIÇOS GERAIS/2018) Leia o fragmento a seguir. __________ é um esforço __________
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado __________.
A opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima é:
a) Projeto – único – temporário;
b) Processo – contínuo – exclusivo;
c) Processo – temporário – repetitivo;
d) Processo – operacional – eficaz;
e) Projeto – temporário – exclusivo.
021. (CS UFG/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (UFG)/DESENVOLVIMENTO

DE SISTEMAS/2017) O Guia PMBOK®, Quinta Edição, descreve a natureza dos processos
de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, suas interações
e seus objetivos. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco cate-
gorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de
processos), a saber:
a) iniciação, planejamento, monitoramento e controle, execução e encerramento.
b) escopo, tempo, custo, qualidade e riscos.
c) iniciação, execução, monitoramento, encerramento e controle da qualidade.
d) escopo, requisito, qualidade, riscos e custo.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
022. (IBFC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TJ PE)/APOIO ESPECIALIZADO/PROGRAMADOR DE

COMPUTADOR/2017) O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PM-
BOK, em sua 5ª edição, consiste em dez áreas de conhecimento.
Assinale a alternativa que NÃO apresenta uma dessas áreas do conhecimento:
a) Gerenciamento/Gestão de riscos do projeto
b) Gerenciamento/Gestão de implementação do projeto
c) Gerenciamento/Gestão de custos do projeto
d) Gerenciamento/Gestão de integração do projeto
e) Gerenciamento/Gestão de tempo do projeto
023. (FGV/ANALISTA (IBGE)/ANÁLISE DE PROJETOS/2016) A organização Y decidiu im-

plementar um Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO).
Nesse processo de implementação, a organização definiu como principais características
dos projetos:
a) Aleatoriedade;
b) Automatização;
c) Repetitividade;
d) Redundância;
e) Temporariedade.
024. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS (BAHIAGÁS)/TECNOLOGIA

DA INFORMAÇÃO/INFRAESTRUTURA/2016) Qual das atividades listadas abaixo pode ser
considerada um projeto?
a) Gerenciamento de contas a pagar.
b) Implantação de um sistema ERP.
c) Manutenção da exploração de petróleo.
d) Administração de estoques.
e) Gestão de um negócio.
025. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS (BAHIAGÁS)/TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO/SISTEMAS/2016) Assinale a alternativa que apresenta o conceito de Portfólio:
a) Instância da estrutura organizacional responsável por organizar os diversos projetos de
uma empresa.
b) Projetos, Programas, Subportfólios e Operações gerenciados como um grupo para atingir
objetivos estratégicos.
c) Projetos necessariamente interdependentes para viabilizar gestão das restrições ou conflitos
de recursos.
d) Conjunto de projetos bem sucedidos ou boas práticas realizados dentro do contexto de uma
organização.
e) Aplicação de boas práticas declaradas às atividades do projeto para garantir seu êxito.
Gestão de Projetos
Adriel Sá

DA INFORMAÇÃO/SISTEMAS/2016) O patrocinador de determinado projeto elaborou um do-
cumento que autoriza formalmente a existência de tal projeto, documenta suas necessidades
e requisitos de alto nível do cliente, o novo produto ou os resultados esperados, bem como
designa o gerente do projeto. De acordo com a abordagem do Guia PMBOK, qual documento
o patrocinador elaborou?
a) Declaração do Escopo do Projeto.
b) Escopo Preliminar do Projeto.
c) Termo de Abertura do Projeto.
d) Business Case.
e) Registro de Informações do Projeto.
027. (IBFC/TÉCNICO DE CONTROLE EXTERNO (TCM-RJ)/2016) Considerando que as partes

interessadas no projeto podem assumir vários papéis assinale a alternativa correta sobre eles.
a) Coordenador funcional é a pessoa ou grupo responsável pela solicitação do produto, ser-
viço ou resultado do projeto, devendo informar as necessidades, expectativas, requisitos e
aprovar as entregas
b) Líder de projeto é a pessoa ou grupo que fornece apoio político e/ou recursos financeiros
para a realização do projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e exercendo influência sobre
outras pessoas para beneficiar o projeto
c) Comitê de mudanças é o grupo constituído de partes interessadas responsáveis pela revisão,
avaliação, aprovação e rejeição de mudanças realizadas pelo projeto
d) Patrocinador é a pessoa designada pela organização responsável pelo gerenciamento para
atingir os objetivos definidos
028. (VUNESP/ANALISTA (AMLURB)/PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGA-

NIZACIONAL/2016) Quando os projetos têm várias fases, estas são parte de um processo
sequencial projetado para garantir um controle adequado do projeto e obter o produto, serviço
ou resultado desejado. Quando apenas uma fase está planejada a qualquer momento, e o
planejamento da próxima é feito à medida que o trabalho avança na fase atual e nas entregas,
a relação entre as fases é chamada de
a) sobreposta.
b) determinante.
c) iterativa.
d) sequencial.
e) condicional.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
029. (COM. EXAM. (MPE RS)/ AGENTE ADMINISTRATIVO (MPE RS)/2016) De forma geral,
são quatro os tipos de estrutura administrativa nos quais os projetos são realizados. Esses
tipos de estrutura são:
a) funcional; projetizada; matricial; e híbrida.
b) matricial; horizontal; curvilínea; e piramidal.
c) piramidal; por projetos; múltipla; e híbrida.
d) funcional; tradicional; piramidal; e por processos.
e) tradicional; horizontal; matricial; e por áreas.
030. (FGV/ANALISTA (IBGE)/PLANEJAMENTO E GESTÃO/2016) A organização X decidiu

implementar um Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO). Nesse processo
de implementação, a organização definiu uma lista de características específicas dos projetos
que demandam atenção especial, dentre elas:
a) simplicidade;
b) especialidade;
c) frequência;
d) repetitividade;
e) restrições.
031. (VUNESP/ANALISTA (AMLURB)/PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANI-

ZACIONAL/2016) O corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias respon-
sabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu
domínio é denominado
a) escritório de projetos.
b) programa de nível mais elevado.
c) programa de nível inferior.
d) portfólio de nível inferior.
e) portfólio de nível mais elevado.

INFORMAÇÃO/INFRAESTRUTURA/2016)De acordo com o Guia PMBOK, são formas de apoio
de um Escritório de Projetos (PMO) aos gerentes de projeto de uma organização, EXCETO:
a) Responsabilidade pelo cumprimento de prazos das tarefas definidas para o projeto.
b) Orientação, aconselhamento e treinamento.
c) Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos gerenciados pelo PMO.
d) Identificação e desenvolvimento de metodologias e padrões de gerenciamento de projetos.
e) Coordenação da comunicação entre projetos.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
033. (COM. EXAM. (MPE RS)/ AGENTE ADMINISTRATIVO (MPE RS)/2016) O controle da
qualidade na gestão de projetos é fundamental para a consecução dos objetivos e metas estabe-
lecidos. O PMBOK considera três aspectos básicos da qualidade na administração de projetos:
a) planejamento das ações; garantia da programação; e controle dos riscos.
b) parâmetros da qualidade; garantia dos programas; e controle dos sistemas.
c) planejamento da qualidade; garantia da qualidade; e controle da qualidade.
d) planejamento financeiro; garantia dos resultados; e controle dos gastos.
e) planejamento da qualidade; garantia dos sistemas; e controle da programação.

DA INFORMAÇÃO/INFRAESTRUTURA/2016) Assinale a alternativa que apresenta áreas do
conhecimento do gerenciamento de projetos de acordo com o PMI:
a) Integração, Escopo, Tecnologia e Partes Interessadas.
b) Escopo, Tempo, Custos e Qualidade.
c) Marketing, Recursos Humanos, Riscos e Tecnologia.
d) Integração, Escopo, Execução e Tempo.
e) Qualidade, Relações Trabalhistas, Riscos e Aquisições.
035. (FGV/ANALISTA (IBGE)/ANALISTA DE SISTEMAS/SUPORTE OPERACIONAL/2016)

Segundo o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK®, a Estru-
tura Analítica do Projeto (EAP) é um dos processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto.
Marcos, gerente do projeto de atualização do parque tecnológico de uma grande corporação,
concluiu a construção da EAP. Assim, é correto afirmar que Marcos identificou:
a) o caminho crítico do projeto;
b) as dependências entre as atividades;
c) as entregas do projeto;
d) as entregas para o cliente;
e) as estimativas de recursos necessários ao projeto.
036. (COM. EXAM. (MPE RS)/AGENTE ADMINISTRATIVO (MPE RS)/2016) Num projeto,
qual é a ferramenta mais utilizada para o detalhamento do escopo?
a) O Gráfico de Gantt.
b) O Fluxograma de Processos.
c) O Gráfico de Barras.
d) O Diagrama de Setas.
e) A Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
Gestão de Projetos
Adriel Sá

DA INFORMAÇÃO/SISTEMAS/2016) As alternativas seguintes apresentam métodos de
estimativa de custos sugeridos pelo Guia PMBOK, EXCETO:
a) Estimativa Botton-Up.
b) Estimativa Paramátrica.
c) Estimativa de Três Pontos.
d) Estimativa Top-Down.
e) Estimativa Análoga.
038. (AOCP/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE AC)/APOIO ESPECIALIZADO/ENGENHARIA/2015)

Assinale a alternativa correta.
a) Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo. Os projetos poderão ter impactos sociais, econômicos e ambientais. Tais impactos
terão duração exclusivamente igual à duração do projeto.
b) Um projeto envolverá sempre uma única pessoa. Não é admitido o envolvimento no projeto
de múltiplas unidades organizacionais.
c) Ao dividir-se um projeto em subprojetos, perde-se a capacidade de planejamento e controle.
d) Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e téc-
nicas às atividades de projeto, a fim de atender aos seus requisitos.
e) A mudança dos requisitos do projeto jamais criará riscos adicionais.
039. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ RO)/ANALISTA DE SISTEMAS – DESENVOLVIMEN-

TO/2015) Analise o trecho de definição a seguir:
“é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo
menos um objetivo do projeto”.
No âmbito do PMBOK, essa definição aplica-se no contexto do gerenciamento de:
a) qualidade;
b) custos;
c) escopo;
d) comunicações;
e) riscos.
040. (VUNESP/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL (PREF

SP)/2015) Entre os Stakeholders de um projeto, aquele que tem por funções e responsabi-
lidades criar planos de projeto e planos de gerenciamento relacionados ao projeto, mede o
desempenho do projeto, aplica ações corretivas, controla os resultados do projeto, coordena
a equipe e relata sua situação é o
a) fornecedor.
b) gerente de projeto.
c) cliente.
d) patrocinador do projeto.
e) gerente funcional.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
041. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ BA)/APOIO ESPECIALIZADO/ADMINISTRAÇÃO/2015)

Com o intuito de atrair um maior número de associados, a academia PesoLeve decide construir
uma piscina em suas dependências. Para a execução do projeto, ela contrata uma construtora
especializada em piscinas e obras em parques aquáticos. Considerando a situação em que o
projeto se insere, dizer que o termo de abertura foi aprovado significa que:
a) o projeto foi oficialmente finalizado e a piscina pode ser utilizada pelos associados;
b) o contrato entre a academia e a construtora foi rescindido de forma amistosa;
c) o projeto e seus detalhes foram autorizados formalmente;
d) alterações incrementais nos planos do projeto foram aprovadas;
e) a equipe de trabalho deverá ser constituída para a abertura das deliberações sobre orçamento
e cronograma.
042. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ BA)/APOIO ESPECIALIZADO/TECNOLOGIA DA INFOR-

MAÇÃO/2015) Um projeto pode ser dividido em qualquer número de fases. A fase de um projeto
é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou
mais entregas. Com relação a projetos iterativos e incrementais, analise as afirmativas a seguir:
I – Ciclos de vida iterativos e incrementais são aqueles em que as fases do projeto (também
chamadas de iterações) intencionalmente repetem uma ou mais atividades de projeto à medida
que a compreensão do produto pela equipe do projeto aumenta.
II – As atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento de projeto serão execu-
tadas durante uma iteração.
III – No final de cada iteração, uma entrega ou conjunto de entregas será concluído. As iterações
futuras podem aprimorar tais entregas ou criar novas entregas.
Está correto o que se afirma em:
a) somente I;
b) somente II;
c) somente III;
d) somente I e II;
e) I, II e III.
043. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ BA)/APOIO ESPECIALIZADO/TECNOLOGIA DA IN-

FORMAÇÃO/2015) O Guia PMBOK® descreve a natureza dos processos de gerenciamento
de projetos em termos da integração entre os processos, suas interações e seus objetivos.
Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas
como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos).
Relacione cada um dos grupos de processos de gerenciamento de projetos com as caracterís-
ticas apresentadas a seguir:
1. Grupo de processos de iniciação.
2. Grupo de processos de planejamento.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
3. Grupo de processos de execução.

4. Grupo de processos de monitoramento e controle.
5. Grupo de processos de encerramento.
( ) processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha
de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
( ) processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto
para satisfazer as especificações do projeto;
( ) processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do
projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar
as mudanças correspondentes;
( ) processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos,
visando encerrar formalmente o projeto ou fase;
( ) processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente
através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
A relação correta, de cima para baixo, é:
a) 3, 2, 5, 1 e 4;
b) 2, 3, 4, 5 e 1;
c) 3, 2, 4, 1 e 5;
d) 2, 3, 5, 4 e 1;
e) 3, 2, 1, 5 e 4.
044. (VUNESP/ANALISTA DE SUPORTE (CRO SP)/2015) Segundo o PMI (Project Manage-

ment Institute), em sua publicação PMBOK (Project Management Body of Knowledge), há 5
grupos de processos que cobrem as fases de um projeto, dentre as quais estão Iniciação e
Encerramento. As 3 demais fases são
a) Codificação, Execução e Documentação.
b) Documentação, Editoração e Modificação.
c) Manutenção, Planejamento e Especificação.
d) Modificação, Monitoramento/Controle e Codificação.
e) Planejamento, Execução e Monitoramento/Controle.
045. (SMA-RJ (ANTIGA FJG)/ CONSULTOR LEGISLATIVO (CM RJ)/CIÊNCIA, TECNOLOGIA,

COMUNICAÇÃO E INFORMÁTICA/2015) O Guia PMBOK é um padrão reconhecido para o
gerenciamento de projetos, que estabelece diversos processos, dentre os quais:
I – definir as atividades
II – estimar os recursos e durações das atividades
III – desenvolver o cronograma
Os três processos listados acima fazem parte do grupo de processos de planejamento e estão
inseridos na seguinte área de conhecimento:
Gestão de Projetos
Adriel Sá
a) gerenciamento de escopo do projeto

b) gerenciamento de tempo do projeto
c) gerenciamento de qualidade do projeto
d) gerenciamento de integração do projeto
046. (PR4 (UFRJ)/ARQUITETO E URBANISTA (UFRJ)/2015) Segundo Dinsmore e Silveira Neto

(2007), as três áreas que formam o chamado trinômio sagrado do Gerenciamento de Projetos são:
a) escopo, prazo e custo.
b) escopo, recursos humanos e comunicação.
c) prazo, custo e qualidade.
d) recursos humanos, qualidade e comunicação.
e) escopo, risco e prazo.

SP)/2015) No nível mais baixo em uma estrutura analítica de projetos – EAP, são definidas as
atribuições dos recursos e as estimativas de tempo e de custo. Independentemente de a EAP
possuir três ou cinco níveis, o nível mais baixo em qualquer um dos casos é considerado o nível de
a) sistema de filtragem.
b) código de identificação.
c) opinião especializada.
d) estimativa paramétrica.
e) pacote de trabalho.
048. (VUNESP/TÉCNICO (CM ITATIBA)/GERENCIAMENTO DE REDES/2015) Segundo o

PMI (Project Management Institute), a elaboração de um EAP – Estrutura Analítica de Projeto
é composta por 4 passos, abaixo listados, não necessariamente na ordem de sua execução:
I – Rever e refinar a EAP;
II – Definir os principais produtos a serem entregues;
III – Identificar o produto final do projeto;
IV – Decompor os produtos a serem entregues a um nível apropriado de detalhes.
A ordem correta de execução desses passos é:
a) I, III, II, IV.
b) II, I, IV, III.
c) II, IV, I, III.
d) III, II, IV, I.
e) IV, I, II, III.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
049. (VUNESP/ANALISTA (PREF SP)/PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANI-

ZACIONAL/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO/2015) O estudo cuja finali-
dade é descobrir mais detalhes de um projeto, até mesmo investigar mais profundamente a
necessidade ou a demanda do negócio que idealizou o projeto e propor soluções alternativas
quando o projeto parece ser bom de forma geral, mas é preciso ter mais informações antes
de tomar a decisão de aprová-lo ou não, é chamado de
a) período de payback.
b) fluxo de caixa descontado.
c) viabilidade.
d) processo de iniciação.
e) taxa interna de retorno (TIR).
050. (VUNESP/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH HC-UFU)/QUALQUER NÍVEL SUPE-

RIOR/2020) Em busca pela melhoria dos resultados de uma organização, o diretor adminis-
trativo propôs que os funcionários utilizassem a gestão de projetos em seus setores. Nesse
sentido, argumentou, corretamente, que isso resultaria em
a) aumento no controle, redução no tempo, ampliação de mercado e eliminação de pessoas
pouco produtivas.
b) ampliação do escopo de mercado, otimização dos recursos, gestão do tempo e melhoria na
motivação das pessoas.
c) redução de custo, otimização de tempo, controle de risco e mais engajamento das equipes.
d) diminuição das perdas e riscos, aumento no controle, destituição das pessoas menos produtivas.
e) elevação dos resultados, melhor controle dos processos, possibilidade de inovação e gestão
de pessoas por competências.
051. (VUNESP/CURSO DE FORMAÇÃO DE OFICIAIS DO QUADRO COMPLEMENTAR (ESF-

CEX)/ADMINISTRAÇÃO/2020/CA CFO-QC 2021) Leia o texto.
KC-390 é a realização de um projeto de 10 anos
Há pouco mais de dez anos, em 14 de abril de 2009, durante a feira de defesa LAAD, a Força
Aérea Brasileira e a Embraer assinaram o contrato para o desenvolvimento do KC-390. O pro-
jeto desenvolvido ao longo de uma década chegou ao seu ápice hoje, 4 de setembro de 2019,
quando a FAB recebeu sua primeira aeronave.
(KC-390 é a realização de um projeto de 10 anos. set. de 2019)
Conceitualmente, o “Projeto KC-390” pode ser considerado um projeto, porque foi
a) o desenvolvimento de uma ação rotineira da FAB e da Embraer.
b) realizado em parceria, envolvendo mais de um desenvolvedor.
c) financiado com recursos públicos.
d) um empreendimento com resultados duradouros.
e) um esforço temporário para criar um novo produto.
Gestão de Projetos
Adriel Sá

CEX)/ADMINISTRAÇÃO/2020/CA CFO-QC 2021) Considerando o ciclo de vida de um projeto,
bem como os impactos relacionados aos riscos, às incertezas e aos custos das mudanças
ao longo do tempo do projeto, assinale a alternativa correta.
a) Na etapa de execução do projeto, caso o planejamento tenha sido realizado, não há os riscos
inerentes ao projeto.
b) A medida que se aproxima o fim do projeto, os custos das mudanças tendem a aumentar.
c) Os riscos e incertezas estão mais presentes no encerramento do que no início do projeto.
d) Como os custos das mudanças são dinâmicos, não constituem uma questão fundamental
no momento do início do projeto.
e) No plano do gerenciamento do projeto, ainda não há riscos e incertezas, apenas previsões
de cenários.

Escritório de Projetos do Exército é eleito melhor Project Management Office do Distrito Federal
O Escritório de Projetos do Exército (EPEx) foi eleito o melhor Project Management Office (Es-
critório de Gerenciamento de projetos – PMO) do ano, do Distrito Federal, no Prêmio Melhores
do Ano 2019. Participaram da atividade vários PMO da região, tais como o da Agência Nacional
de Aviação (ANAC) e do Centro de Gestão de Estudos Estratégicos (CGEE). O objetivo da pre-
miação era reconhecer o esforço empenhado na implementação de novas ideias, métodos ou
processos que levaram a melhorias mensuráveis e à obtenção de benefícios perceptíveis em
organizações localizadas no Distrito Federal.
(Barros, M. Disponível em: https://www.defesa.tv.br/ escritorio-de-projetos-do-exercito-e-eleito-melhor-project-
management- office-do-distrito-federal/)
Os escritórios de projetos, tal como o do Exército Brasileiro, podem possuir diversos tipos de
estruturas, que variam de acordo com suas funções na organização.
Assinale a alternativa correta a respeito das definições do Project Management Institute (2013)
em relação ao tipo de estrutura e à função dos escritórios de projetos.
a) Errada. Estrutura de suporte, desempenhando um papel consultivo e baixo nível de controle.
b) Errada. Estrutura de suporte, com o gerenciamento direto e alto nível de controle.
c) Errada. Estrutura de controle, com gerenciamento por conformidade e alto nível de controle.
d) Errada. Estrutura de direção, desempenhando um papel de gerenciamento indireto, com nível
de controle médio.
e) Errada. Estrutura de controle, oferecendo suporte para decisões estratégicas, com alto nível
de controle.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
054. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO (FITO)/SERVIÇOS DE APOIO/2020) Em gestão de

projetos, o processo de revisão de todas as solicitações, aprovação e gerenciamento de mu-
danças em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de
gerenciamento do projeto se dá por meio da realização
a) do relatório de desempenho.
b) da identificação da configuração.
c) do registro da situação da configuração.
d) da verificação e auditoria da configuração.
e) do controle integrado de mudanças.
055. (VUNESP/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (EBSERH HC-UFU)/2020)

Os processos integrantes de cada área de conhecimento do PMBOK (5ª edição) fazem uso
de Ferramentas e Técnicas. No caso da área de conhecimento Gerenciamento da Integração
do Projeto, a ferramenta/técnica que é utilizada em todos os seus processos é
a) coleta de dados.
b) análise de dados.
c) tomada de decisões.
d) opinião especializada.
e) habilidades interpessoais e de equipe.
056. (VUNESP/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (EBSERH HC-UFU)/2020) Uma

das ferramentas utilizadas no processo Estimar os Custos, da área de conhecimento Geren-
ciamento dos Custos do Projeto do PMBOK (5a edição), define três faixas para a previsão dos
custos: Mais Provável, Otimista e Pessimista. Essa ferramenta tem a denominação de Estimativa
a) Indireta.
b) Temporária.
c) Exponencial.
d) Independente.
e) de Três Pontos.
057. (VUNESP/ANALISTA LEGISLATIVO (ALESP)/GESTÃO DE PROJETOS/2022) Segundo

o PMBOK 6ª edição, no tipo de estrutura organizacional denominada
a) Orgânica ou Simples, a autoridade do gerente de projeto é total.
b) Matriz Forte, o pessoal administrativo de gerenciamento de projetos atua em tempo parcial.
c) Funcional (centralizada), quem gerencia o orçamento do projeto é o proprietário.
d) Matriz Equilibrada, a autoridade do gerente de projeto varia de baixa a moderada.
e) Virtual, a disponibilidade de recursos é alta.
Gestão de Projetos
Adriel Sá

o PMBOK 6ª edição, há pelo menos três tipos de escritórios de gerenciamento de projetos,
sendo citados os escritórios
a) de investigação, centralizados e externos.
b) de informática, distribuídos e internos.
c) para dar indicações, temporários e permanentes.
d) de indicação, de resolução e de encerramento.
e) para dar suporte, de controle e diretivos.
059. (VUNESP/ANALISTA PREVIDENCIÁRIO (IPSM SJC)/ADMINISTRADOR/2022) Na

fase de elaboração de um projeto, para que a política pública alcance o resultado almejado, é
necessário que o gestor público identifique as partes interessadas (stakeholders). A respeito
do tema, é correto afirmar:
a) somente são considerados stakeholders as pessoas ou organizações que podem ser influen-
ciados negativamente pelo resultado o projeto.
b) o processo de desenvolvimento da matriz de partes interessadas começa com a identifica-
ção das agências ou das pessoas que fornecem as informações que serão necessárias como
entradas do processo, as técnicas ou as ferramentas e, por fim, as saídas do processo, que
serão utilizadas por clientes ou usuários dos resultados do processo.
c) a identificação deve ocorrer na fase final do projeto, momento em que os stakeholders devem
ser informados sobre os méritos da política pública, para que, assim, possam participar da sua
implementação.
d) em respeito ao princípio da transparência, o gerente do projeto deve fornecer as mesmas
informações a todas as partes interessadas.
e) a lista de partes interessadas é definida na fase inicial do projeto e é estática.
060. (CESPE/AUDITOR-FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ RS)/2019) Assinale a

opção que indica o documento que, no projeto de um novo serviço, é descrito na área de co-
nhecimento integração no PMBOK e, apesar de não ser considerado um contrato, informa as
necessidades do negócio, as premissas e os requisitos de alto nível do cliente.
a) estrutura analítica do projeto (EAP)
b) plano de gerenciamento da qualidade
c) termo de abertura de projeto
d) plano de gerenciamento do projeto
e) registro das mudanças
Gestão de Projetos
Adriel Sá
GABARITO
1. c 36. e
2. c 37. Anulada
3. e 38. d
4. b 39. e
5. c 40. b
6. e 41. c
7. e 42. e
8. a 43. b
9. e 44. e
10. a 45. b
11. e 46. c
12. b 47. e
13. b 48. d
14. a 49. c
15. a 50. c
16. d 51. e
17. b 52. b
18. c 53. a
19. d 54. e
20. e 55. d
21. b 56. e
22. b 57. d
23. e 58. e
24. b 59. b
25. b 60. c
26. c
27. c
28. c
29. a
30. e
31. a
32. a
33. c
34. b
35. c
Gestão de Projetos
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO

Um Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão está desenvolvendo o cronograma de
um projeto seguindo as recomendações do guia PMBOK® 6ª edição. Para estimar a duração
mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nas sequências lógicas das atividades
da rede, dentro do modelo do cronograma, ele deverá utilizar
c) o método do caminho crítico.
Conforme o Guia PMBOK, temos:

O método do caminho crítico é usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar
o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de cronograma.
Analisando as demais alternativas:
As técnicas de compressão de cronograma são usadas para encurtar ou acelerar a duração do
cronograma sem reduzir o escopo do projeto, a fim de cumprir as restrições do cronograma, as
datas impostas, ou outros objetivos do cronograma.
A técnica de análise de dados é uma técnica utilizada para organizar, avaliar e estimar dados e
informações e a técnica de otimização de recursos é uma técnica em que as datas de início e tér-
mino da atividade são ajustadas para equilibrar a demanda por recursos com a oferta disponível.
A análise de variação avalia as diferenças (ou variações) entre o desempenho planejado e o real.
Isso pode incluir estimativas de duração, de custo, utilização de recursos, taxas de recursos,
desempenho técnico e outras métricas.
Uma técnica de análise onde um modelo de computador é repetido muitas vezes, com os va-
lores de entrada escolhidos aleatoriamente para cada repetição impulsionada pelos dados de
entrada, incluindo distribuições de probabilidade e ramificações probabilísticas. São geradas
saídas para representar o intervalo de resultados possíveis para o projeto.
Letra c.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
002. (CESPE/AUDITOR-FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ RS)/2019) No desenvolvi-

mento de um produto, verificou-se que não havia identificação de precedência entre algumas
atividades antes do início das execuções.
De acordo com o PMBOK, a representação das relações lógicas entre as atividades do projeto
é obtida com
c) o diagrama de rede do cronograma do projeto.

Diagramas de rede do cronograma do projeto.
Um diagrama de rede do cronograma do projeto é uma representação gráfica das relações lógicas,
também chamadas de dependências, entre as atividades do cronograma do projeto.
Vejamos as definições das demais alternativas:

A técnica Delphi é uma maneira de obter um consenso de especialistas. Os especialistas em
riscos do projeto participam anonimamente nessa técnica. O facilitador usa um questionário para
solicitar ideias sobre riscos importantes do projeto. As respostas são resumidas e redistribuídas
aos especialistas para comentários adicionais. O consenso pode ser obtido após algumas rodadas
desse processo. A técnica Delphi ajuda a reduzir a parcialidade nos dados e evita que alguém
possa influenciar indevidamente o resultado.
Gestão de Projetos
Adriel Sá

É a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto
a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas.
Uma tabela que liga os requisitos dos produtos desde as suas origens até as entregas que os
satisfazem. A utilização de uma matriz de rastreabilidade ajuda a garantir que cada requisito adi-
ciona valor de negócio através da sua ligação aos objetivos de negócio e aos objetivos do projeto.

A linha de base do escopo é a versão aprovada de uma especificação de escopo do projeto, de
uma estrutura analítica do projeto (EAP) e seu dicionário da EAP associado, que só pode ser mu-
dada através de procedimentos de controle formais, e é usada como uma base de comparação.
Letra c.

Para gerenciar os recursos do projeto é recomendável planejar o gerenciamento dos recursos,
processo que envolve definir, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe. Nessa
etapa, o Guia PMBOK 6ª edição recomenda, como uma das ferramentas,
a) o registro de lições aprendidas, no qual técnicas eficazes para gerenciar a logística dos recur-
sos, descartes, variações de uso e ações corretivas são registradas para guiar projetos futuros.
b) a estrutura analítica dos recursos, para mostrar como as entregas do projeto são decompostas
em pacotes de trabalho, fornecendo uma visão das áreas de responsabilidade de modo detalhado.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
c) a análise de tendências, para determinar os recursos necessários em estágios futuros do

projeto, examinando o desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o desem-
penho está melhorando ou piorando.
d) a estimativa paramétrica, que utiliza um relacionamento estatístico entre dados históricos e
outras variáveis para calcular as quantidades de recursos necessárias para uma atividade, com
base em históricos de parâmetros de projeto.
e) a matriz RACI, para garantir a designação clara de papéis e responsabilidades quando a equipe
consiste em recursos internos e externos.
A questão versa sobre a Matriz de responsabilidade RACI (Responsible, Accountable, Consulted

e Informed).
Uma matriz RACI é uma ferramenta útil para garantir a designação clara de papéis e responsa-
bilidades quando a equipe consiste em recursos internos e externos.

a) o registro de lições aprendidas é fundamental para documentar as melhores práticas, mas
não é considerado uma ferramenta de planejamento.
b) a estrutura analítica dos recursos é uma representação hierárquica dos recursos, por cate-
goria e tipo. Nesse processo, ela é um documento concluído que será usado para adquirir e
monitorar recursos.
c) a análise de tendências é uma medida de monitoramento e controle, não sendo uma ferra-
menta para o planejamento.
d) A estimativa paramétrica é uma técnica para estimar os recursos das atividades, sendo uti-
lizada posteriormente ao planejamento.
Letra e.
Gestão de Projetos
Adriel Sá

Um Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão está trabalhando na criação da Matriz de
Responsabilidades (Responsible, Accountable, Consulted, Informed − RACI) de um projeto de
desenvolvimento de software, considerando, corretamente, que
a) toda atividade precisa ter um Responsible, mas não necessita de um Accountable.
b) não pode existir mais de um Accountable para uma mesma atividade.
c) todas as tarefas precisam ter pelo menos um Consulted e um Informed.
d) não é permitido, na prática cotidiana da gestão de projetos, adaptar a matriz incluindo no-
vos papéis.
e) cada atividade pode ter somente um Responsible, porém, permite vários Informed.
Vamos relembrar o conceito e as principais características da Matriz RACI, conforme o Guia PMBOK:
Um tipo comum de matriz de alocação de responsabilidades que indica os papéis Responsável

pela execução, responsável pela Aprovação, deve ser Consultado e deve ser Informado para definir
o tipo de envolvimento das partes interessadas nas atividades do projeto.
É uma ferramenta fundamental para garantir a designação clara de papéis e responsabilidades

entre os membros da equipe.
Existem 2 regras principais para o bom uso desta ferramenta:

1. Para toda atividade, deve existir pelo menos 01 um responsável em executá-la (R) e um
aprovador (A);
2. Não pode existir mais de um aprovador para uma mesma atividade (A).
a) Errada. Regra 1: Para toda atividade, deve existir pelo menos 01 um responsável em execu-
tá-la (R) e um aprovador (A).
b) Certa. Não pode existir mais de um Accountable para uma mesma atividade.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
c) Errada. Não há obrigatoriedade em ter pelo menos um Consulted ( C) e um Informed (I).

d) Errada. É recomendável adaptar para a realidade da empresa.
e) Errada. Para toda atividade, deve existir pelo menos 01 um responsável em executá-la (R) e
um aprovador (A).
Letra b.
005. (CESGRANRIO/ANALISTA (PETROBRAS)/SISTEMA JÚNIOR/2018) Uma empresa que

produz equipamentos foi surpreendida pela entrada no mercado de um novo competidor com
preços mais baratos. Por causa disso, teve de iniciar um projeto para diminuir seus custos de
produção e poder, também, baixar seus preços.
Esse contexto de iniciação de projeto pode ser definido como:
a) Satisfação de requisitos regulatórios, legais ou sociais.
b) Satisfação de pedidos ou necessidades das partes interessadas.
c) Implementação, modificação de estratégias de negócio ou de tecnologias.
d) Criação, melhoria ou correção de produtos, processos ou serviços.
e) Diminuição do risco de negócio da organização.
A empresa hipotética iniciou o projeto com o objetivo de modificar suas estratégias de negócios
em busca de diminuir os custos e mitigar a entrada do novo competidor no mercado.
É fácil perceber que a única alternativa que condiz com o exposto é a letra C – implementação,
modificação de estratégias de negócio ou de tecnologias.
As estratégias empresariais segundo Michael Porter:
• Diferenciação.
• Liderança em custo.
• Foco (Enfoque).
Letra c.
006. (FGV/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (BANESTES)/DESENVOLVIMEN-

TO DE SISTEMAS/2018) Com relação ao PMBOK 5, analise as afirmativas a seguir.
I – O Gerenciamento das partes interessadas – responsável pela satisfação do cliente – busca en-
tender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que os requisitos do cliente sejam atendidos.
II – É um conjunto de melhores práticas para o gerenciamento de projetos, abordando o ciclo
de vida e o processo administrativo do projeto, bem como as áreas de conhecimento.
III – Prevê o uso de ciclos adaptativos para as organizações em momentos de rápida mutação,
quando é difícil a definição antecipada dos requisitos dos projetos.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Está correto somente o que se afirma em:

a) I;
b) II;
c) III;
d) I e II;
e) II e III.
Analisando cada afirmativa.

I – Errada. O gerenciamento da qualidade do projeto que é responsável por entender, avaliar,
definir e gerenciar as expectativas dos clientes.
II – Certa. Guia das boas práticas integrando os 5 grupos de processos com as áreas de
conhecimento.
III – Certa. Exatamente! Também conhecido como orientado à mudança ou métodos ágeis.
Assim, nosso gabarito é a letra E: II e III estão corretas.
Letra e.
007. (FUNDATEC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALERS)/ENGENHEIRO ELÉTRICO/2018) Analise

as assertivas a seguir relativas às atividades e fases integrantes do Gerenciamento ao longo
do ciclo de vida de um Projeto.
I – A apuração dos investimentos necessários, o e orçamento, bem como o controle do orça-
mento, compõem a fase de execução e controle do Projeto.
II – A elaboração do relatório de status do projeto e o aceite final ao produto do projeto compõem
a fase de Finalização do Projeto.
III – Atividades associadas ao levantamento inicial dos requisitos do projeto e à análise da
viabilidade desse projeto compõe a fase de Iniciação do Projeto.
IV – O detalhamento das metas e objetivos e a elaboração do cronograma são atividades de-
senvolvidas na fase de Planejamento do Projeto.
Quais estão corretas?
a) Apenas I e II.
b) Apenas I e III.
c) Apenas I e IV.
d) Apenas II e IV.
e) Apenas III e IV.
Analisando cada assertiva:

I – Errada. Estimar os custos e definir o orçamento compõem a fase de planejamento do projeto,
mais especificamente dentro da área de conhecimento gerenciamento dos custos do projeto.
Ao identificar que a assertiva I está incorreta, podemos eliminar as letras A, B e C.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
II – Errada. A elaboração do relatório de status é realizada em todas as fases do projeto para

prover os argumentos para decisões.
Conforme Guia PMBOK:
Relatórios de desempenho do trabalho. A representação física ou eletrônica das informações de

desempenho do trabalho são compiladas em documentos do projeto com a intenção de prover
argumentos para decisões ou para levantar questões, disparar ações e promover a conscientização.
Os exemplos incluem relatórios de status, memorandos, justificativas, notas informativas, pai-

néis eletrônicos, recomendações e atualizações.
III – Certa. Exatamente como explica o Guia PMBOK:
Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para definir um projeto novo ou uma fase
nova de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
IV – Certa. Quando falamos em metas, objetivos e elaboração, sempre ter em mente o processo
de planejamento.
De acordo com o Guia PMBOK:
Grupo de processos de planejamento. Os processos exigidos para definir o escopo do projeto,

refinar os objetivos, e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os
quais o projeto foi criado.
Portanto, nosso gabarito é a letra E: assertivas III e IV estão corretas.

Letra e.
008. (FAUEL/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO (AGEPAR)/ADMINISTRAÇÃO/2018) Confor-

me o PMBOK Guide, na gestão de projetos, a série de atividades realizadas em ordem lógica,
finita e progressiva, formada por partes complementares e integradas recebe o nome de:
a) Ciclo de Vida do Projeto.
b) Análise dos Resultados.
c) Atividades do Reconhecimento.
d) Variáveis de Controle.
O enunciado traz a definição de ciclo de vida do projeto.

De acordo com o Guia PMBOK, temos:
Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término. As
fases são geralmente sequenciais e os seus nomes e números são determinados pelas necessi-
dades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvida(s) no projeto, a natureza do
projeto em si e sua área de aplicação.
Letra a.
Gestão de Projetos
Adriel Sá

Dentre as características dos modelos de gestão de projetos, estão os tipos de estrutura em
que opera o gerente de projetos. Assinale a alternativa que apresenta a estrutura em que o
gerente de projetos possui maiores responsabilidades que autoridade.
e) Estrutura matricial.
Dentre as alternativas apresentadas, na estrutura organizacional matricial, o gerente de projeto

detém mais responsabilidade do que autoridade.
De acordo com o Guia PMBOK:
As organizações matriciais fortes apresentam muitas das características da organização projetizada,

e têm gerentes de projeto de tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo
de tempo integral trabalhando no projeto.
Importante saber que no PMBOK (5ºedição), as estruturas organizacionais são consideradas

um fator ambiental que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar como são con-
duzidos os projetos.
Suas principais características são mostradas abaixo:
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Análise das demais alternativas:

A autoridade está centralizada em apenas um cargo; o superior tem total autoridade sobre seus
funcionários.
Ocorre quando a empresa conta com diversos parceiros para gerir seus negócios; sua principal
vantagem é a flexibilidade e competitividade em escala global.
A organização agrega as tarefas e recursos em divisões, de acordo com os produtos, clientes
e mercados; sua principal característica é uma descentralização de autonomia.
É a estrutura na qual é dividida de acordo com as tarefas e funções organizacionais; é a mais
comum na administração, adequada para empresas menores e ambientes estáveis.
Letra e.
010. (CS UFG/ANALISTA (SANEAGO)/ADMINISTRADOR/2018) As principais responsabili-

dades do PMO (Project Management Office ou Escritório de Gerenciamento de Projetos) estão
baseadas em três pilares. Quais são eles?
a) Pessoas, Processos e Tecnologia.
b) Apoio, Controle e Gerenciamento.
c) Monitoramento, Planejamento e Execução.
d) Supervisão, Planejamento e Controle.
Segundo o Guia PMBOK, temos:

Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês PMO) é uma estrutura organizacional
que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento
de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas.
No entanto, o Guia não traz, expressamente, os pilares do escritório de projetos. Para isso, pre-
cisamos recorrer a publicações especializadas.
Segundo Oliveira e Chiaria1, as principais responsabilidades do PMO estão baseadas em três pilares:
Pessoas – o PMO pode ser responsável pela capacitação de pessoal, controle de carga de trabalho
e disponibilização de recursos, como a alocação de gerentes de projetos em projetos específicos.
Processos – o PMO pode ser responsável pelo estabelecimento da metodologia para o gerencia-
mento de projetos, como modelos que devem ser utilizados e políticas que devem ser seguidas.
Tecnologia – o PMO pode ser responsável pela implantação e administração de uma plataforma
de gerenciamento de projetos, ex.: Microsoft EPM, Sharepoint.
Letra a.
1
https://amauroboliveira.files.wordpress.com/2015/11/fundamentos-em-gerenciamento-de-projetos.pdf
Gestão de Projetos
Adriel Sá
011. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR (PETROBRAS)/JÚNIOR/2018) Ao conduzir as aqui-

sições de computadores para um projeto de desenvolvimento de software, segundo o PMBOK
5ª edição, o gerente de projeto deve adotar os seguintes procedimentos:
a) Documentar decisões e gerenciar os relacionamentos.
b) Documentar decisões e identificar fornecedores em potencial.
c) Gerenciar os relacionamentos e monitorar contratos.
d) Identificar fornecedores potenciais e obter respostas dos fornecedores.
e) Obter respostas dos fornecedores e selecionar o fornecedor.
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou

adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
Assim, é apresentado a visão geral dos processos de aquisição incluindo os seguintes itens:
12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições— O processo de documentação das decisões de

compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
12.2 Conduzir as aquisições—O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de
um fornecedor e adjudicação de um contrato.
12.3 Controlar as aquisições—O processo de gerenciamento das relações de aquisições, monitoramento
do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos, conforme necessário.
12.4 Encerrar as aquisições—O processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto.
Percebemos, então, que o verbo conduzir do enunciado remete ao processo de obtenção de

respostas de fornecedores e seleção.
Vejamos as demais alternativas:
a) Documentar decisões e gerenciar os relacionamentos. Processo de planejar.
b) Documentar decisões e identificar fornecedores em potencial. Processo de planejar.
c) Gerenciar os relacionamentos e monitorar contratos. ERRADO – Processo de controlar.
d) Identificar fornecedores potenciais e obter respostas dos fornecedores. Processo de planejar.
Letra e.
012. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR (PETROBRAS)/JÚNIOR/2018) Um dos principais

benefícios do processo de Planejar Aquisições, que constam do PMBOK 5ª edição, é a(o)
b) determinação de quanto é necessário contratar.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Questão um tanto intuitiva!

O processo de planejar aquisições, outra coisa não é, do que a otimização dos processos de
contratações, ou seja, adquirir somente o necessário evitando o desperdício.
De acordo com o Guia PMBOK, temos:
Planejar o gerenciamento das aquisições é o processo de documentação das decisões de compras
do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. O principal be-
nefício deste processo é a definição de aquisição ou não de suporte externo e, se for o caso, do que
adquirir, de como fazer a aquisição, da quantidade necessária e de quando efetuar a aquisição.
Sobre as demais alternativas:
Normalmente, utiliza as lições apreendidas nas futuras contratações, mas isso não é uma regra.
Como exemplo, podemos citar àquelas compras realizadas uma única vez.
Na ciência da Administração, nada se pode garantir, pois há dependência de diversas variáveis.
Como afirmado, nada se pode garantir.
Não é necessário ocorrer o alinhamento das expectativas das partes interessadas. Muitas vezes,
essas expectativas não são coincidentes.
Letra b.
013. (CESGRANRIO/ESTATÍSTICO (PETROBRAS)/2018) Um gerente de projetos precisa

selecionar o vendedor de um produto a ser incorporado em seu projeto. Para isso, como vinha
fazendo nos passos anteriores, decidiu consultar o PMBOK 5ª edição.
Em qual processo desse documento o gerente deve basear-se?
a) Administrar aquisições.
b) Conduzir aquisições.
c) Decidir aquisições.
d) Realizar aquisições.
e) Planejar o gerenciamento das aquisições.
Segundo o Guia PMBOK (5ºedição), os seguintes itens fazem parte do gerenciamento das
aquisições do projeto:
12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições – O processo de documentação das decisões de

compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
12.2 Conduzir as aquisições – O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de
um fornecedor e adjudicação de um contrato.
12.3 Controlar as aquisições – O processo de gerenciamento das relações de aquisições, moni-
toramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos,
conforme necessário.
12.4 Encerrar as aquisições – O processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto.
Letra b.

A administração de um projeto é o processo de tomar decisões que envolvem o uso de re-
cursos, para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um resultado, sendo
composto basicamente de dois processos que se dividem em outros processos. Assinale a
alternativa que apresenta esses dois processos básicos.
a) Planejamento e execução.
b) Decisão e mobilização.
c) Organização e ação.
d) Direção e controle.
e) Início e conclusão.
Realmente, a gestão de um projeto basicamente é composta por 2 processos fundamentais:

1. Planejamento
2. Execução.
Planejamento é um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como alcançá-los.
Assim, o planejamento e a execução permitem desenvolver um processo para alcançar uma
situação futura desejada.
Letra a.

As etapas de um projeto são várias e variadas. Suponha um projeto que tenha dois grupos
principais de atividades, a definição de objetivos e a definição dos meios para atingir os ob-
jetivos. Assinale a alternativa que apresenta apenas etapas do grupo definição de objetivos.
a) Esclareça a necessidade a ser atendida e defina o produto do projeto.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
A banca pede a alternativa que apresenta apenas etapas do grupo de definição de objetivos.
Assim, os projetos têm objetivos definidos (escopo) que devem resultar em uma redução do
custo e consequentemente um aumento da aceitação do produto do projeto pelo cliente; para
isso, é fundamental esclarecer a necessidade do projeto.
Conforme o Guia PMBOK, para iniciar um projeto é necessário a definição de seus objetivos e
a aprovação do termo de abertura na fase de iniciação:
Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para definir um projeto novo ou uma fase
nova de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
Sobre as demais alternativas:

Atividade de definição dos meios para atingir os objetivos.
Letra a.
016. (VUNESP/ANALISTA DE SISTEMAS (CM INDAIATUBA)/2018) Segundo o PMBOK 5ª

edição, o processo Controlar o Cronograma está classificado na área de conhecimento
a) Gerenciamento da Qualidade do Projeto e no grupo de Processos de Execução.
b) Gerenciamento de Recursos Humanos e no grupo de Processos de Planejamento.
c) Gerenciamento do Escopo do Projeto e no grupo de Processos de Execução.
d) Gerenciamento do Tempo de Projeto e no grupo de processos de Monitoramento e Controle.
e) Gerenciamento dos Custos do Projeto e no grupo Processos de Planejamento.
Primeiramente, vamos ao conceito de controlar cronograma, conforme o Guia PMBOK:
Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto para

atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma
para realizar o planejado. O principal benefício deste processo é fornecer os meios de se reconhecer
o desvio do planejado e tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando assim os riscos.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Analisando a tabela abaixo, percebemos que a atividade de controlar o cronograma está inserido no
gerenciamento do tempo do projeto e dentro do grupo de processos de monitoramento e controle.
Letra d.
017. (VUNESP/ANALISTA DE SISTEMAS (CM INDAIATUBA)/2018) No PMBOK 5ª edição,

o Termo de Abertura de Projeto é utilizado como entrada para diversos processos, sendo um
desses processos
a) Controlar as Comunicações.
b) Definir o Escopo.
c) Planejar o Gerenciamento da Qualidade.
d) Planejar o Gerenciamento das Aquisições.
e) Validar o Escopo.
Questão do tipo “decoreba”!

Primeiramente, vamos ao conceito de definir o escopo:
Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do
produto. O principal benefício deste processo é que ele descreve os limites do projeto, serviços
ou resultados ao definir quais dos requisitos coletados serão incluídos e quais serão excluídos do
escopo do projeto.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
A figura do PMBOK exemplifica as entradas e saídas do processo de definir o escopo.
Assim, verificamos que o termo de abertura é uma entrada do processo de definir o escopo.
Letra b.
018. (FCC/ASSISTENTE DE TRÂNSITO (DETRAN MA)/2018) Suponha que determinada

organização pretenda fazer uso de ferramenta de gestão de projetos consagrada e, dentre
aquelas disponíveis, tenha escolhido o método Program Evaluation and Review Technique −
PERT. Pode-se dizer que, a partir da aplicação do referido método,
a) são identificados benchmarkings (referências bem sucedidas) para a otimização das etapas
do projeto.
b) adota-se um fluxograma de áreas envolvidas no projeto e os correspondentes “pacotes de
trabalho”.
c) o tempo do projeto pode ser calculado de uma forma probabilística, a partir da ponderação
das estimativas de tempo das atividades.
d) os projetos são classificados de acordo com o custo correspondente, o que se denomina
caminho crítico.
e) o foco principal não é o tempo de conclusão do projeto, mas sim a gestão de pessoas.
A Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT – Program Evaluation and Review Technique)
é uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de estimativas otimista, pessi-
mista e mais provável quando existe incerteza em relação às estimativas da atividade distinta.
Também conhecida como técnica da estimativa de três pontos, usa estimativas de três pontos
para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade:
Gestão de Projetos
Adriel Sá
A letra A trata da técnica de benchmarking. O benchmarking é um processo de aprendizagem
que resulta da comparação do desempenho entre setores, departamentos e organizações. É um
processo sistemático e contínuo de comparação de práticas de uma organização com organiza-
ções similares no âmbito dos processos e dos resultados, como meio de identificar oportunida-
des para melhorar o desempenho dos serviços e/ou reduzir custos (escaneamento ambiental).
A letra B trata da EAP. A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a
ser executado pela equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
requeridas. A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado
na atual declaração do escopo do projeto aprovada. O trabalho planejado é contido dentro do
nível mais baixo de componentes da EAP, que são denominados pacotes de trabalho. Um pacote
de trabalho pode ser usado para agrupar as atividades onde o trabalho é agendado, estimado,
monitorado e controlado. No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou
entregas que são o resultado da atividade e não a atividade propriamente dita.
A letra D trata do método do caminho crítico. O método do caminho crítico é usado para estimar
a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede
dentro do modelo de cronograma. Essa técnica de análise de rede do cronograma calcula as
datas de início mais cedo, término mais cedo, início mais tarde e término mais tarde de todas
as atividades sem considerar quaisquer limitações de recursos, através da realização de uma
análise de caminhos de ida e de volta através da rede do cronograma.
• PERT, invertido fica TREp = TRÊs estimativas de tempo: média otimista, pessimista e a
mais provável.
• CPM, única estimativa de tempo: mais provável.
A letra E destoa do próprio conceito do método PERT, que é uma ferramenta de cronograma do
projeto, e não de gestão de pessoas.
Letra c.
019. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 6ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2018) Suponha

que determinada entidade integrante da Administração pública tenha sido incumbida da
execução de um projeto bastante desafiador, que deve ser concluído no prazo máximo de 6
meses. Diante do desafio, o gestor responsável buscou apoio em metodologias consagradas
aplicáveis à gestão de projetos. Para atingir o escopo pretendido, o gestor poderá valer-se da
metodologia conhecida como:
Gestão de Projetos
Adriel Sá
a) Diagrama de Ishikawa, correspondente à representação gráfica de todas as entregas neces-

sárias para a execução do projeto e estimativa do tempo de execução.
b) Business Process Management (BPM), utilizado para gestão de projetos estratégicos com
a utilização intensiva da tecnologia da informação em substituição aos gerentes das etapas
intermediárias.
c) Enterprise Resource Planning (ERP), utilizado para redesenhar o projeto e suas fases de exe-
cução, com vistas à minimização do tempo de duração.
d) Critical Path Method (CPM − método do caminho crítico), utilizado para definir uma sequência
lógico-evolutiva das atividades a serem desenvolvidas e concluídas em datas preestabelecidas,
com foco no planejamento do prazo de conclusão do projeto.
e) Curva ABC, utilizada para identificar os principais pontos críticos ou “gargalos” na execução
do projeto e apresentação de estimativas de tempo de execução, em cenários de risco estimado.
Das opções, a única ferramenta que se relaciona com a gestão do tempo do projeto é o método
do caminho crítico (Critical Path Method – CPM).
A Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT – Program Evaluation and Review Technique)
é uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de estimativas otimista, pessi-
mista e mais provável quando existe incerteza em relação às estimativas da atividade distinta.
Também conhecida como técnica da estimativa de três pontos, usa estimativas de três pontos
para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade:
a) os diagramas de causa e efeito também são conhecidos como diagramas de espinha de pei-
xe, diagramas “por que por que”, ou diagramas de Ishikawa. Esse tipo de diagrama desdobra as
causas da especificação do problema identificadas em ramos discretos, ajudando a identificar
a causa-raiz ou principal do problema. Em suma, é uma técnica de decomposição que ajuda a
investigar um efeito indesejável até a sua causa-raiz.
b) o BPMN é a linguagem para representação e diagramação de processos de negócio mais
adotada e utilizada no mundo, em que a adoção de sua especificação é uma realidade para a
maior parte dos grandes fabricantes de ferramentas de modelagem e de simulação de processos.
c) ERP é um sistema de informação que integra os dados e processos de uma organização em
um único sistema. Os ERPs são sistemas desenvolvidos para controle de vários departamentos
e processos de uma organização.
e) a curva ABC, também chamada de análise de Pareto ou regra 80/20, é um método de categorização
de estoques, cujo objetivo é determinar quais são os produtos mais importantes de uma empresa.
Letra d.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
020. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMINISTRATIVA/

SERVIÇOS GERAIS/2018) Leia o fragmento a seguir. __________ é um esforço __________
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado __________.
A opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima é:
a) Projeto – único – temporário;
b) Processo – contínuo – exclusivo;
c) Processo – temporário – repetitivo;
d) Processo – operacional – eficaz;
e) Projeto – temporário – exclusivo.
Clássica definição de projeto!

Em linhas gerais, um projeto é um esforço temporário, ou seja, possui um início e fim bem
determinados, empreendido para se alcançar um objetivo exclusivo, ou seja, um resultado
específico, que o torna único.
Assim, temos: PROJETO é um esforço TEMPORÁRIO empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado EXCLUSIVO.
Letra e.
021. (CS UFG/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (UFG)/DESENVOLVIMENTO

DE SISTEMAS/2017) O Guia PMBOK®, Quinta Edição, descreve a natureza dos processos de
gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, suas interações e seus
objetivos. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhe-
cidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos), a saber:
a) iniciação, planejamento, monitoramento e controle, execução e encerramento.
b) escopo, tempo, custo, qualidade e riscos.
c) iniciação, execução, monitoramento, encerramento e controle da qualidade.
d) escopo, requisito, qualidade, riscos e custo.
Segundo o PMBOK, temos os seguintes grupos de processos:

1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e Controle
5. Encerramento
Portanto, nosso gabarito é a letra B.
Letra b.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
022. (IBFC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TJ PE)/APOIO ESPECIALIZADO/PROGRAMADOR DE

COMPUTADOR/2017) O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PM-
BOK, em sua 5ª edição, consiste em dez áreas de conhecimento.
Assinale a alternativa que NÃO apresenta uma dessas áreas do conhecimento:
a) Gerenciamento/Gestão de riscos do projeto
b) Gerenciamento/Gestão de implementação do projeto
c) Gerenciamento/Gestão de custos do projeto
d) Gerenciamento/Gestão de integração do projeto
e) Gerenciamento/Gestão de tempo do projeto
Segundo a versão mais atualizada do PMBOK, temos as seguintes áreas de conhecimento:

• Gerenciamento da integração do projeto. Inclui os processos e as atividades necessárias
para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades
de gerenciamento de projetos nos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.
• Gerenciamento do escopo do projeto. Inclui os processos necessários para assegurar
que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o
mesmo termine com sucesso.
• Gerenciamento do cronograma do projeto. Inclui os processos necessários para gerenciar
o término pontual do projeto.
• Gerenciamento dos custos do projeto. Inclui os processos envolvidos em planejamento,
estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo
que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
• Gerenciamento da qualidade do projeto. Inclui os processos para incorporação da política
de qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle
dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender as expectativas das
partes interessadas.
• Gerenciamento dos recursos do projeto. Inclui os processos para identificar, adquirir e
gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto.
• Gerenciamento das comunicações do projeto. Inclui os processos necessários para
assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distri-
buídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente
organizadas de maneira oportuna e apropriada.
• Gerenciamento dos riscos do projeto. Inclui os processos de condução de planejamento,
identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implemen-
tação de resposta e monitoramento de risco em um projeto.
• Gerenciamento das aquisições do projeto. Inclui os processos necessários para comprar
ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
• Gerenciamento das partes interessadas do projeto. Inclui os processos exigidos para

identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados
pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto,
e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu engajamento eficaz
nas decisões e execução do projeto.
Note que a expressão “gerenciamento do tempo” da versão 5 foi substituída pela “gestão do
cronograma”, mas nunca tivemos uma “Gestão de implementação do projeto”. Daí a nossa
resposta ser a letra B.
Letra b.
023. (FGV/ANALISTA (IBGE)/ANÁLISE DE PROJETOS/2016) A organização Y decidiu im-

plementar um Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO).
Nesse processo de implementação, a organização definiu como principais características
dos projetos:
a) Aleatoriedade;
b) Automatização;
c) Repetitividade;
d) Redundância;
e) Temporariedade.
Questão simples que apenas requer o conhecimento do conceito básico sobre projetos.
Vamos rever?
De acordo com o Guia PMBOK, “o projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo.”
A característica de temporariedade significa que o projeto deve ter início e término definidos.
Letra e.

DA INFORMAÇÃO/INFRAESTRUTURA/2016) Qual das atividades listadas abaixo pode ser
considerada um projeto?
a) Gerenciamento de contas a pagar.
b) Implantação de um sistema ERP.
c) Manutenção da exploração de petróleo.
d) Administração de estoques.
e) Gestão de um negócio.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
O essencial, aqui, é diferenciar o conceito de “projeto” do conceito de “operação”.

Segundo o PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo. Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos
no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos. E um projeto é único no sentido de que
não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas
a atingir um objetivo em particular. Geralmente, um projeto busca expandir e/ou melhorar al-
gum aspecto do negócio. Na questão, a alternativa que apresenta uma atividade que possui
características de projeto (temporalidade e exclusividade) é a implantação de um sistema ERP.
Por outro lado, operações são atividades ou esforços contínuos e repetitivos com o objetivo
de manter o negócio. Na questão, as atividades que apresentam características de operações
(continuidade e repetitividade) são Gerenciamento de contas a pagar, Manutenção da explo-
ração de petróleo, Administração de estoques e Gestão de um negócio.
Letra b.

INFORMAÇÃO/SISTEMAS/2016) Assinale a alternativa que apresenta o conceito de Portfólio:
a) Instância da estrutura organizacional responsável por organizar os diversos projetos de
uma empresa.
b) Projetos, Programas, Subportfólios e Operações gerenciados como um grupo para atingir
objetivos estratégicos.
c) Projetos necessariamente interdependentes para viabilizar gestão das restrições ou conflitos
de recursos.
d) Conjunto de projetos bem sucedidos ou boas práticas realizados dentro do contexto de uma
organização.
e) Aplicação de boas práticas declaradas às atividades do projeto para garantir seu êxito.
Segundo o PMBOK, portfólio é uma coleção de projetos, programas, subportfólios e operações

gerenciados como um grupo para o alcance de objetivos estratégicos. Um portfólio
de projetos, segundo Aragon et al (2008)2, torna claras as regras de priorização de pro-
jetos e ativos e faz com que a administração saiba onde deve investir.
Letra b.
2
ARAGON, A.; FERRAZ, V. Implantando a Governança de TI: da Estratégia à Gestão dos Processos e Serviços. Rio de Janeiro:
Brasport, 2008.
Gestão de Projetos
Adriel Sá

DA INFORMAÇÃO/SISTEMAS/2016) O patrocinador de determinado projeto elaborou um
documento que autoriza formalmente a existência de tal projeto, documenta suas necessi-
dades e requisitos de alto nível do cliente, o novo produto ou os resultados esperados, bem
como designa o gerente do projeto. De acordo com a abordagem do Guia PMBOK, qual do-
cumento o patrocinador elaborou?
a) Declaração do Escopo do Projeto.
b) Escopo Preliminar do Projeto.
c) Termo de Abertura do Projeto.
d) Business Case.
e) Registro de Informações do Projeto.
De acordo com o glossário do PMBOK, Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) é um

documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a
existência de um projeto e concede ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os recursos
organizacionais nas atividades do projeto. Nele, são documentadas as necessidades do negócio,
as premissas, restrições, o entendimento das necessidades e requisitos de alto nível do cliente,
e o novo produto, serviço ou resultado que pretende satisfazer.
Letra c.
027. (IBFC/TÉCNICO DE CONTROLE EXTERNO (TCM-RJ)/2016) Considerando que as partes

interessadas no projeto podem assumir vários papéis assinale a alternativa correta sobre eles.
a) Coordenador funcional é a pessoa ou grupo responsável pela solicitação do produto, ser-
viço ou resultado do projeto, devendo informar as necessidades, expectativas, requisitos e
aprovar as entregas
b) Líder de projeto é a pessoa ou grupo que fornece apoio político e/ou recursos financeiros
para a realização do projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e exercendo influência sobre
outras pessoas para beneficiar o projeto
c) Comitê de mudanças é o grupo constituído de partes interessadas responsáveis pela revisão,
avaliação, aprovação e rejeição de mudanças realizadas pelo projeto
d) Patrocinador é a pessoa designada pela organização responsável pelo gerenciamento para
atingir os objetivos definidos
Segundo o guia PMBOK, o Comitê de Controle de Mudanças (CCM) é “um grupo formalmente
constituído para revisar, avaliar, aprovar, adiar ou rejeitar mudanças no projeto, registrar e co-
municar tais decisões”.
Gestão de Projetos
Adriel Sá

a) Errada. Segundo o Guia PMBOK, o gerente funcional “tem autoridade de gerenciamento sobre
uma unidade organizacional dentro de uma organização funcional”.
b) Errada. O Guia PMBOK não traz explicitamente a figura de líder de projetos, que no caso, é exer-
cida pelo gerente de projetos. Mas, a função traz descrita o papel do patrocinador ou stakeholder.
d) Errada. Esse é o papel do gerente de projetos.
Letra c.
028. (VUNESP/ANALISTA (AMLURB)/PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGA-

NIZACIONAL/2016) Quando os projetos têm várias fases, estas são parte de um processo
sequencial projetado para garantir um controle adequado do projeto e obter o produto, serviço
ou resultado desejado. Quando apenas uma fase está planejada a qualquer momento, e o
planejamento da próxima é feito à medida que o trabalho avança na fase atual e nas entregas,
a relação entre as fases é chamada de
a) sobreposta.
b) determinante.
c) iterativa.
d) sequencial.
e) condicional.
Segundo o PMBOK, “Ciclos de vida iterativos e incrementais são aqueles em que as fases do
projeto (também chamadas de iterações) intencionalmente repetem uma ou mais atividades de
projeto à medida que a compreensão do produto pela equipe do projeto aumenta”.
Ainda, de acordo com o referido guia, “o planejamento para a nova iteração é feito à medida que
o trabalho no escopo e entregas da iteração atual avança”.
Assim, verificamos que a letra C se encontra em completa sintonia com o texto do Guia PMBOK
a respeito dos ciclos de vida iterativos e incrementais.
Letra c.
029. (COM. EXAM. (MPE RS)/ AGENTE ADMINISTRATIVO (MPE RS)/2016) De forma geral,
são quatro os tipos de estrutura administrativa nos quais os projetos são realizados. Esses
tipos de estrutura são:
a) funcional; projetizada; matricial; e híbrida.
b) matricial; horizontal; curvilínea; e piramidal.
c) piramidal; por projetos; múltipla; e híbrida.
d) funcional; tradicional; piramidal; e por processos.
e) tradicional; horizontal; matricial; e por áreas.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade

dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. As estruturas organi-
zacionais variam de funcionais a projetizadas, com diversas estruturas matriciais entre elas.
A organização funcional clássica é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior
bem definido. No nível superior, os funcionários são agrupados por especialidade, como produção,
marketing, engenharia e contabilidade. As especialidades podem ser subdivididas em organiza-
ções funcionais, como engenharia mecânica e elétrica. Cada departamento em uma organização
funcional fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos outros departamentos.
Na extremidade oposta do espectro para a organização funcional está a organização projetizada.
Em uma organização projetizada, os membros da equipe são geralmente colocados juntos. A
maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes
de projetos possuem grande independência e autoridade. As organizações projetizadas, em
geral, possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, mas esses grupos se
reportam diretamente ao gerente do projeto ou oferecem serviços de suporte aos vários projetos.
As organizações matriciais são uma combinação de características das organizações funcio-
nais e projetizadas.
Quanto às organizações híbridas, muitas organizações envolvem todas essas estruturas em
vários níveis. Por exemplo, mesmo uma organização fundamentalmente funcional pode criar
uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode ter muitas
das características de uma equipe de projeto em uma organização projetizada. A equipe pode
incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo integral, pode
desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e pode operar fora da estru-
tura hierárquica formal padrão.
Letra a.
030. (FGV/ANALISTA (IBGE)/PLANEJAMENTO E GESTÃO/2016) A organização X decidiu

implementar um Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO). Nesse processo
de implementação, a organização definiu uma lista de características específicas dos projetos
que demandam atenção especial, dentre elas:
a) simplicidade;
b) especialidade;
c) frequência;
d) repetitividade;
e) restrições.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Questão que cobra o simples conceito de restrições do projeto.

De acordo com o PMBOK, restrições são fatores limitadores que afetam a execução de um
projeto, como, por exemplo, um orçamento pré-definido, um período de disponibilidade de re-
cursos, termos do contrato e datas de cumprimento obrigatório, que não cabem negociação.
Essas restrições, por serem limitadores do projeto, ou seja, que podem definir o sucesso do
projeto, demandam atenção especial pelos responsáveis pelos resultados do projeto.
Letra e.
031. (VUNESP/ANALISTA (AMLURB)/PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANI-

ZACIONAL/2016) O corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias respon-
sabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu
domínio é denominado
a) escritório de projetos.
b) programa de nível mais elevado.
c) programa de nível inferior.
d) portfólio de nível inferior.
e) portfólio de nível mais elevado.
De acordo com o PMBOK, “Um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) é uma estrutura
organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas”.
As responsabilidades de um Escritório de Projetos (PMO) podem variar, desde o fornecimento
de apoio ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um ou mais projetos.
Dependendo do tipo de organização e do grau de controle e influência que se deseja exer-
cer nos projetos, podemos ter vários tipos de estruturas de Escritório de Gerenciamento de
Projetos, tais como:
• De suporte, exercendo baixo nível de controle, desempenhando papel consultivo nos
projetos, atuando como um repositório de projetos.
• De controle, exercendo nível médio de controle, fornecendo suporte e exigindo a con-
formidade na adoção das metodologias de gerenciamento de projetos (utilização dos
processos padrão, modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade
com a governança).
• Diretivo, assumindo o controle dos projetos através do seu gerenciamento direto, com
alto nível de controle.
Portanto, a resposta que se encontra de acordo com o Guia é a letra A.
Letra a.
Gestão de Projetos
Adriel Sá

INFORMAÇÃO/INFRAESTRUTURA/2016)De acordo com o Guia PMBOK, são formas de apoio
de um Escritório de Projetos (PMO) aos gerentes de projeto de uma organização, EXCETO:
a) Responsabilidade pelo cumprimento de prazos das tarefas definidas para o projeto.
b) Orientação, aconselhamento e treinamento.
c) Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos gerenciados pelo PMO.
d) Identificação e desenvolvimento de metodologias e padrões de gerenciamento de projetos.
e) Coordenação da comunicação entre projetos.
De acordo com o PMBOK, Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) é uma estrutura orga-
nizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o com-
partilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas. A principal função de um PMO
é apoiar os gerentes de projetos de diversas maneiras que podem incluir, mas não se limitam, a:
• Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo PMO;
• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de geren-
ciamento de projetos;
• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
• Monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos
de gerenciamento de projetos através de auditorias em projetos;
• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros docu-
mentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e
• Coordenação das comunicações entre projetos.
Percebam que das alternativas, a que não é listada acima é a contida na letra A.
No entanto, é importante perceber que o PMBOK afirma que as formas de apoio do PMO
não se limitam às elencadas. Nesta linha, seria plausível um escritório de projetos exercer a
responsabilidade pelo cumprimento de prazos. Em um PMO do tipo diretivo, por exemplo, o
escritório assume o controle dos projetos através do seu gerenciamento direto, executando
inclusive este tipo de atividade.
Letra a.
033. (COM. EXAM. (MPE RS)/ AGENTE ADMINISTRATIVO (MPE RS)/2016) O controle da
qualidade na gestão de projetos é fundamental para a consecução dos objetivos e metas estabe-
lecidos. O PMBOK considera três aspectos básicos da qualidade na administração de projetos:
a) planejamento das ações; garantia da programação; e controle dos riscos.
b) parâmetros da qualidade; garantia dos programas; e controle dos sistemas.
c) planejamento da qualidade; garantia da qualidade; e controle da qualidade.
d) planejamento financeiro; garantia dos resultados; e controle dos gastos.
e) planejamento da qualidade; garantia dos sistemas; e controle da programação.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Segundo o PMBOK, “o gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades

da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as respon-
sabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido”.
De acordo com o referido guia, os processos de Gerenciamento da Qualidade do Projeto são:
Planejar o Gerenciamento da Qualidade – O processo de identificar os requisitos e/ou padrões
da qualidade do projeto e suas entregas, e documentar como o projeto demonstrará a confor-
midade com os requisitos e/ou padrões de qualidade.
Gerenciar a Qualidade – O processo de transformar o plano de gerenciamento da qualidade
em atividades da qualidade executáveis que incorporam no projeto as políticas de qualidade
da organização.
Controlar a Qualidade – O processo de monitorar e registrar resultados da execução de ativi-
dades de gerenciamento da qualidade para avaliar o desempenho e garantir que as saídas do
projeto sejam completas, corretas e atendam as expectativas do cliente.
Letra c.

DA INFORMAÇÃO/INFRAESTRUTURA/2016) Assinale a alternativa que apresenta áreas do
conhecimento do gerenciamento de projetos de acordo com o PMI:
a) Integração, Escopo, Tecnologia e Partes Interessadas.
b) Escopo, Tempo, Custos e Qualidade.
c) Marketing, Recursos Humanos, Riscos e Tecnologia.
d) Integração, Escopo, Execução e Tempo.
e) Qualidade, Relações Trabalhistas, Riscos e Aquisições.
A questão é do ano de 2016 e tomou por base a versão 5 do Guia PMBOK, que considerava a no-
menclatura “Gerenciamento do tempo do projeto”, e não “Gerenciamento do cronograma do projeto”.
Segundo a versão mais atualizada do PMBOK, temos as seguintes áreas de conhecimento:
• Gerenciamento da integração do projeto.
• Gerenciamento do escopo do projeto.
• Gerenciamento do cronograma do projeto.
• Gerenciamento dos custos do projeto.
• Gerenciamento da qualidade do projeto.
• Gerenciamento dos recursos do projeto.
• Gerenciamento das comunicações do projeto.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
• Gerenciamento dos riscos do projeto.

• Gerenciamento das aquisições do projeto.
• Gerenciamento das partes interessadas do projeto.
Assim, da lista acima, a alternativa que apresenta apenas áreas de conhecimento do PMBOK
é a letra B.
Letra b.
035. (FGV/ANALISTA (IBGE)/ANALISTA DE SISTEMAS/SUPORTE OPERACIONAL/2016)

Segundo o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK®, a Estru-
tura Analítica do Projeto (EAP) é um dos processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto.
Marcos, gerente do projeto de atualização do parque tecnológico de uma grande corporação,
concluiu a construção da EAP. Assim, é correto afirmar que Marcos identificou:
a) o caminho crítico do projeto;
b) as dependências entre as atividades;
c) as entregas do projeto;
d) as entregas para o cliente;
e) as estimativas de recursos necessários ao projeto.
Primeiramente, é importante corrigir o erro do enunciado, que afirma que a EAP é um processo.
Contudo, o nome correto do processo é “Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)”. A EAP é
uma ferramenta/técnica, e não um processo em si mesmo.
O que a questão cobra é, literalmente, o conceito de Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
Segundo o guia PMBOK, a EAP é “a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser
executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas
exigidas. No nível mais baixo da EAP são identificados os pacotes de trabalho, que contemplam
as entregas do projeto”.
Letra c.
036. (COM. EXAM. (MPE RS)/AGENTE ADMINISTRATIVO (MPE RS)/2016) Num projeto,
qual é a ferramenta mais utilizada para o detalhamento do escopo?
a) O Gráfico de Gantt.
b) O Fluxograma de Processos.
c) O Gráfico de Barras.
d) O Diagrama de Setas.
e) A Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Como vimos, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é “a decomposição hierárquica do escopo

total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto
e criar as entregas exigidas”.
Quanto mais baixo o nível da EAP, maior o detalhamento do escopo e no seu nível mais baixo
estão os “Pacotes de Trabalhos”, nível de detalhamento no qual o custo e a duração podem ser
estimados e gerenciados.
O Gráfico de Gantt, o Gráfico de Barras e o Diagrama de Setas são ferramentas utilizadas no
gerenciamento do cronograma e os Fluxogramas são utilizados no gerenciamento da qualidade.
Letra e.

DA INFORMAÇÃO/SISTEMAS/2016) As alternativas seguintes apresentam métodos de
estimativa de custos sugeridos pelo Guia PMBOK, EXCETO:
a) Estimativa Botton-Up.
b) Estimativa Paramátrica.
c) Estimativa de Três Pontos.
d) Estimativa Top-Down.
e) Estimativa Análoga.
O Guia PMBOK traz os seguintes tipos de estimativas, que podem ser aplicadas ao gerencia-
mento dos custos:
• Estimativa análoga
• Estimativa paramétrica
• Estimativa “bottom-up”
• Estimativa de três pontos
Nesse caso, as estimativas análoga, paramétrica e de ordem de grandeza são espécies do
gênero “Estimativa bottom-up”.
No entanto, não faz parte do escopo mencionado pelo Guia para a estimativa dos
custos a Estimativa top-down, que deveria ser a resposta da questão. Porém, na le-
tra B, a palavra Paramétrica foi grafada de forma errônea como “Paramátrica”, o que tornou a
questão passível de anulação (duas respostas).
Anulada.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
038. (AOCP/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE AC)/APOIO ESPECIALIZADO/ENGENHARIA/2015)

Assinale a alternativa correta.
a) Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo. Os projetos poderão ter impactos sociais, econômicos e ambientais. Tais impactos
terão duração exclusivamente igual à duração do projeto.
b) Um projeto envolverá sempre uma única pessoa. Não é admitido o envolvimento no projeto
de múltiplas unidades organizacionais.
c) Ao dividir-se um projeto em subprojetos, perde-se a capacidade de planejamento e controle.
d) Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e téc-
nicas às atividades de projeto, a fim de atender aos seus requisitos.
e) A mudança dos requisitos do projeto jamais criará riscos adicionais.
Esse é exatamente o conceito de gerenciamento de projetos apresentado no Guia PMBOK.

Vamos analisar as demais alternativas:
a) Errada. O Projeto é, sim, um esforço temporário. Porém, a duração dos seus impactos não
está restrita à duração do projeto. Por exemplo, o projeto de construção de um shopping em
uma determinada região trará impactos que permanecerão no tempo, mesmo depois de o
projeto ter sido finalizado.
b) Errada. Um projeto pode envolver uma única pessoa ou muitas pessoas, uma única organi-
zação ou múltiplas unidades organizacionais de múltiplas organizações.
c) Errada. Um subprojeto é uma parte menor do projeto total, criado quando um projeto é subdivi-
dido em componentes ou partes mais facilmente gerenciáveis. Dessa forma, podemos entender
que ao se dividir o projeto em subprojeto, aumenta-se a capacidade de planejamento e controle.
e) Errada. Mudanças de requisitos podem requerer revisão das estimativas ou novas estimati-
vas de custos, prazos, riscos e requisitos de recursos humanos e materiais. Qualquer mudança
dos requisitos pode implicar no surgimento de novos riscos ou eliminação de riscos antes
existentes. Por isso, mudanças podem exigir ajustes no plano de gerenciamento ou em outros
documentos do projeto.
Letra d.
039. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ RO)/ANALISTA DE SISTEMAS – DESENVOLVIMEN-

TO/2015) Analise o trecho de definição a seguir:
“é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo
menos um objetivo do projeto”.
No âmbito do PMBOK, essa definição aplica-se no contexto do gerenciamento de:
a) qualidade;
b) custos;
c) escopo;
d) comunicações;
e) riscos.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Segundo o guia PMBOK, “O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer,
provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como esco-
po, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode
ter um ou mais impactos”.
Letra e.

SP)/2015) Entre os Stakeholders de um projeto, aquele que tem por funções e responsabi-
lidades criar planos de projeto e planos de gerenciamento relacionados ao projeto, mede o
desempenho do projeto, aplica ações corretivas, controla os resultados do projeto, coordena
a equipe e relata sua situação é o
a) fornecedor.
b) gerente de projeto.
c) cliente.
d) patrocinador do projeto.
e) gerente funcional.
Segundo o guia PMBOK, uma parte interessada é “um indivíduo, grupo ou organização que possa
afetar, ser afetado, ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade, ou resultado de um projeto”,
podendo estar ativamente envolvidas no projeto ou não. São partes interessadas do projeto
todos os membros da equipe do projeto, ou outros interessados dentro ou fora da organização.
Assim, todos aqueles mencionados nas alternativas podem ser partes interessadas em um projeto.
O que a questão quer saber é se o candidato conhece o papel do gerente de projetos. E, no
caso, todas as funções e responsabilidades mencionadas no enunciado são específicas do
gerente de projetos.
Letra b.
041. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ BA)/APOIO ESPECIALIZADO/ADMINISTRAÇÃO/2015)

Com o intuito de atrair um maior número de associados, a academia PesoLeve decide construir
uma piscina em suas dependências. Para a execução do projeto, ela contrata uma construtora
especializada em piscinas e obras em parques aquáticos. Considerando a situação em que o
projeto se insere, dizer que o termo de abertura foi aprovado significa que:
a) o projeto foi oficialmente finalizado e a piscina pode ser utilizada pelos associados;
b) o contrato entre a academia e a construtora foi rescindido de forma amistosa;
c) o projeto e seus detalhes foram autorizados formalmente;
d) alterações incrementais nos planos do projeto foram aprovadas;
e) a equipe de trabalho deverá ser constituída para a abertura das deliberações sobre orçamento
e cronograma.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Segundo o PMBOK, o Termo de Abertura do Projeto (TAP) é o “documento que formalmente

autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para
aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto”.
Vamos analisar as outras alternativas:
a) Errada. Para que o processo seja oficialmente finalizado é preciso que as entregas sejam
oficialmente aceitas e haja a transição do produto, serviço ou resultado final.
b) Errada. O Termo de Abertura do Projeto não tem natureza de contrato.
d) Errada. Todas as alterações devem ser aprovadas formalmente e o plano de projeto deve ser
atualizado. A saída principal do processo “realizar o controle integrado de mudanças” são as
solicitações de mudanças aprovadas, não tendo relação com o Termo de Abertura do Projeto.
e) Errada. O Termo de Abertura do Projeto autoriza a existência do projeto e o processo que cria
o TAP faz parte do grupo de processos de Iniciação.
Letra c.
042. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ BA)/APOIO ESPECIALIZADO/TECNOLOGIA DA INFOR-

MAÇÃO/2015) Um projeto pode ser dividido em qualquer número de fases. A fase de um projeto
é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou
mais entregas. Com relação a projetos iterativos e incrementais, analise as afirmativas a seguir:
I – Ciclos de vida iterativos e incrementais são aqueles em que as fases do projeto (também
chamadas de iterações) intencionalmente repetem uma ou mais atividades de projeto à medida
que a compreensão do produto pela equipe do projeto aumenta.
II – As atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento de projeto serão execu-
tadas durante uma iteração.
III – No final de cada iteração, uma entrega ou conjunto de entregas será concluído. As iterações
futuras podem aprimorar tais entregas ou criar novas entregas.
Está correto o que se afirma em:
a) somente I;
b) somente II;
c) somente III;
d) somente I e II;
e) I, II e III.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
A questão traz a literalidade dos conceitos contidos no PMBOK, em sua 5ª edição, a respeito
dos ciclos de vida e fases do projeto. Vamos relembrar!
Ciclos de vida iterativos e incrementais são aqueles em que as fases do projeto (também chama-
das de iterações) intencionalmente repetem uma ou mais atividades de projeto à medida que a
compreensão do produto pela equipe do projeto aumenta
Ainda, segundo o Guia:
durante uma iteração, as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento de projeto

serão executadas. No final de cada iteração, uma entrega ou conjunto de entregas será concluído.
As iterações futuras podem aprimorar tais entregas ou criar novas entregas.
Como vimos, a banca copiou literalmente os conceitos, não restando dúvidas de que todas as
afirmativas estão corretas. Logo, nossa resposta é a letra E.
Letra e.
043. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ BA)/APOIO ESPECIALIZADO/TECNOLOGIA DA IN-

FORMAÇÃO/2015) O Guia PMBOK® descreve a natureza dos processos de gerenciamento
de projetos em termos da integração entre os processos, suas interações e seus objetivos.
Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas
como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos).
Relacione cada um dos grupos de processos de gerenciamento de projetos com as caracterís-
ticas apresentadas a seguir:
1. Grupo de processos de iniciação.
2. Grupo de processos de planejamento.
3. Grupo de processos de execução.
4. Grupo de processos de monitoramento e controle.
5. Grupo de processos de encerramento.
( ) processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha
de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
( ) processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto
para satisfazer as especificações do projeto;
( ) processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do
projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar
as mudanças correspondentes;
( ) processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos,
visando encerrar formalmente o projeto ou fase;
Gestão de Projetos
Adriel Sá
( ) processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente
através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
A relação correta, de cima para baixo, é:
a) 3, 2, 5, 1 e 4;
b) 2, 3, 4, 5 e 1;
c) 3, 2, 4, 1 e 5;
d) 2, 3, 5, 4 e 1;
e) 3, 2, 1, 5 e 4.
A questão traz a literalidade dos conceitos contidos no PMBOK, a respeito dos grupos de pro-
cessos de gerenciamento de projetos. Vamos revê-los!
“Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas
como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos)”.
Esses grupos de processos não devem ser confundidos com as fases do projeto, que segundo o
referido guia são um “conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na con-
clusão de uma ou mais entregas”, podendo ser um projeto dividido em qualquer número de fases.
Assim, os grupos de processos segundo o guia PMBOK 5ª edição são:
Iniciação:
“Os processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente
através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase”.
Planejamento:
“Os processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha
de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado”.
Execução:
“Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto
para satisfazer as especificações do projeto”.
Monitoramento e controle:
“Os processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do
projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as
mudanças correspondentes”.
Encerramento:
“Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos,
visando encerrar formalmente o projeto ou fase”.
Como vimos, a banca copiou literalmente os conceitos do Guia PMBOK, e o próprio enunciado
da questão pode ser utilizado para estudar o assunto.
Letra b.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
044. (VUNESP/ANALISTA DE SUPORTE (CRO SP)/2015) Segundo o PMI (Project Manage-

ment Institute), em sua publicação PMBOK (Project Management Body of Knowledge), há 5
grupos de processos que cobrem as fases de um projeto, dentre as quais estão Iniciação e
Encerramento. As 3 demais fases são
a) Codificação, Execução e Documentação.
b) Documentação, Editoração e Modificação.
c) Manutenção, Planejamento e Especificação.
d) Modificação, Monitoramento/Controle e Codificação.
e) Planejamento, Execução e Monitoramento/Controle.
Primeiramente, temos uma imperfeição na questão, que utiliza, de forma errônea, o termo “fase”
como sinônimo de “grupo de processos”.
Segundo o guia PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco
categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos: Iniciação,
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.
Porém, quando um projeto é dividido em fases, os processos são repetidos em cada fase até
que os critérios para a conclusão das fases sejam cumpridos. Assim, “se o projeto estiver divi-
dido em fases, os grupos de processos interagem dentro de cada fase”.
Logo, sempre devemos compreender se o enunciado nos exige saber se conhecemos os 5
grupos de processos (erroneamente chamados de fases) ou se sabemos a diferença entre os
termos fase e grupos de processos. Nesse caso, a questão apenas nos exige conhecermos
quais são os 5 grupos de processos!!
Letra e.
045. (SMA-RJ (ANTIGA FJG)/ CONSULTOR LEGISLATIVO (CM RJ)/CIÊNCIA, TECNOLOGIA,

COMUNICAÇÃO E INFORMÁTICA/2015) O Guia PMBOK é um padrão reconhecido para o
gerenciamento de projetos, que estabelece diversos processos, dentre os quais:
I – definir as atividades
II – estimar os recursos e durações das atividades
III – desenvolver o cronograma
Os três processos listados acima fazem parte do grupo de processos de planejamento e estão
inseridos na seguinte área de conhecimento:
a) gerenciamento de escopo do projeto pc = escopo
b) gerenciamento de tempo do projeto (gerenciamento do cronograma do programa)
c) gerenciamento de qualidade do projeto pc = qualidade
d) gerenciamento de integração do projeto pc = projeto

Gestão de Projetos
Adriel Sá
A questão exige do candidato conhecimento sobre os processos que integram as áreas de

conhecimento de gerenciamento de projetos, descritas no guia PMBOK.
Nesse tipo de questão, bastaria saber a que área de conhecimento faz parte apenas um dos
processos citados. A palavra-chave para acertar a questão é CRONOGRAMA!
Ah, atualmente, a área de “gerenciamento do tempo do projeto” é chamada de “gerenciamento
do cronograma do projeto”.
a) Errada. Os processos do gerenciamento de escopo são:
Planejar o Gerenciamento do Escopo, Coletar os Requisitos, Definir o Escopo, Criar a EAP, Validar
o Escopo e Controlar o Escopo
b) Errada. Os processos do gerenciamento do cronograma (tempo) são:
Planejar o Gerenciamento do Cronograma, Definir as Atividades, Sequenciar as Atividades, Es-
timar as Durações das Atividades, Desenvolver o Cronograma e Controlar o Cronograma.
c) Errada. Os processos do gerenciamento da qualidade são:
Planejar o Gerenciamento da Qualidade, Gerenciar a Qualidade e Controlar a Qualidade.
d) Errada. Os processos do gerenciamento da integração são:
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto, Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto,
Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto, Gerenciar o Conhecimento do Projeto, Monitorar e Con-
trolar o Trabalho do Projeto, Realizar o Controle Integrado de Mudanças e Encerrar o Projeto ou Fase.
Letra b.
046. (PR4 (UFRJ)/ARQUITETO E URBANISTA (UFRJ)/2015) Segundo Dinsmore e Silveira Neto

(2007), as três áreas que formam o chamado trinômio sagrado do Gerenciamento de Projetos são:
a) escopo, prazo e custo.
b) escopo, recursos humanos e comunicação.
c) prazo, custo e qualidade.
d) recursos humanos, qualidade e comunicação.
e) escopo, risco e prazo.
Trata-se das três áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos, estudados originalmen-

te pelo PMI (Project Management Institute), com base no PMBOK (Project Management Body of
Knowledge): qualidade, custo e tempo. O PMI procura estabelecer um paradigma de excelência na
gestão de projetos, utilizando uma metodologia de trabalho que contempla boas práticas de gestão.
Segundo Dinsmore & Silveira Neto (2004)3, a triagem dessas três áreas de conhecimento – quali-
dade, custo e tempo – sempre foi apresentada por um trinômio sagrado, formando um triângulo.
3
DINSMORE, P. C.; SILVEIRA NETO, F. H. Gerenciamento de Projetos: como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do
prazo e custo previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

Gestão de Projetos
Adriel Sá
Porém, estudos posteriores transformaram o triângulo inicial num quadrado, ao incluir o escopo.
Assim mesmo, o PMI detectou que há outras áreas essenciais para um gerenciamento bem-su-
cedido. Desta maneira, foram adicionadas cinco outras áreas de conhecimento necessárias para
obter excelência em gestão de projetos, totalizando nove áreas de conhecimento: qualidade,
custo, tempo, escopo, recursos humanos, ricos, aquisições, integração e comunicações.
Letra c.

SP)/2015) No nível mais baixo em uma estrutura analítica de projetos – EAP, são definidas as
atribuições dos recursos e as estimativas de tempo e de custo. Independentemente de a EAP
possuir três ou cinco níveis, o nível mais baixo em qualquer um dos casos é considerado o nível de
a) sistema de filtragem.
b) código de identificação.
c) opinião especializada.
d) estimativa paramétrica.
e) pacote de trabalho.
A questão cobra do aluno um conceito sobre a Estrutura Analítica do Projeto, ferramenta de

gerenciamento de escopo importante para resolver questões de concursos.
Segundo o guia PMBOK, a EAP é a “decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser
executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas
exigidas” no plano de projeto.
A cada nível descendente da EAP temos um detalhamento maior do trabalho do projeto e o
trabalho definido ao nível mais baixo da estrutura analítica do projeto para o qual o custo e a
duração podem ser estimados e gerenciados é chamado pacote de trabalho.
Letra e.
048. (VUNESP/TÉCNICO (CM ITATIBA)/GERENCIAMENTO DE REDES/2015) Segundo o

PMI (Project Management Institute), a elaboração de um EAP – Estrutura Analítica de Projeto
é composta por 4 passos, abaixo listados, não necessariamente na ordem de sua execução:
I – Rever e refinar a EAP;
II – Definir os principais produtos a serem entregues;
III – Identificar o produto final do projeto;
IV – Decompor os produtos a serem entregues a um nível apropriado de detalhes.

Gestão de Projetos
Adriel Sá
A ordem correta de execução desses passos é:

a) I, III, II, IV.
b) II, I, IV, III.
c) II, IV, I, III.
d) III, II, IV, I.
e) IV, I, II, III.
De acordo com o Guia PMBOK, “Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do tra-
balho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis”, chamados pacotes
de trabalho, que é o menor nível da EAP.
A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser realizado no projeto
para criar as entregas desejadas. Por isso, é preciso que antes seja identificado o produto final
do projeto (III), aquele que será então submetido à decomposição. O processo de decomposição
ocorre em ciclos, dividindo o escopo em partes menores que serão as principais entregas (II),
até que alcance o nível de detalhamento ideal para que o gerente de projeto possa gerenciá-lo
(IV). Por fim, deve-se revisar e refinar a EAP a cada ciclo de planejamento (I).
Portanto, a resposta correta é a letra D (III, II, IV, I).
Letra d.
049. (VUNESP/ANALISTA (PREF SP)/PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANI-

ZACIONAL/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO/2015) O estudo cuja finali-
dade é descobrir mais detalhes de um projeto, até mesmo investigar mais profundamente a
necessidade ou a demanda do negócio que idealizou o projeto e propor soluções alternativas
quando o projeto parece ser bom de forma geral, mas é preciso ter mais informações antes
de tomar a decisão de aprová-lo ou não, é chamado de
a) período de payback.
b) fluxo de caixa descontado.
c) viabilidade.
d) processo de iniciação.
e) taxa interna de retorno (TIR).
A análise de viabilidade é o estudo realizado para tomada de decisão antes ou durante o projeto
que procura prever/anteceder o seu possível êxito ou fracasso. A análise de viabilidade deve
ser realizada sob diversas perspectivas, como por exemplo: viabilidade econômico-financeira,
viabilidade legal, viabilidade tecnológica, viabilidade Fiscal, viabilidade Política, viabilidade Social,
viabilidade Ambiental, viabilidade Mercadológica e outras.
Letra c.

Gestão de Projetos
Adriel Sá
050. (VUNESP/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH HC-UFU)/QUALQUER NÍVEL SUPE-

RIOR/2020) Em busca pela melhoria dos resultados de uma organização, o diretor adminis-
trativo propôs que os funcionários utilizassem a gestão de projetos em seus setores. Nesse
sentido, argumentou, corretamente, que isso resultaria em
a) aumento no controle, redução no tempo, ampliação de mercado e eliminação de pessoas
pouco produtivas.
b) ampliação do escopo de mercado, otimização dos recursos, gestão do tempo e melhoria na
motivação das pessoas.
c) redução de custo, otimização de tempo, controle de risco e mais engajamento das equipes.
d) diminuição das perdas e riscos, aumento no controle, destituição das pessoas menos produtivas.
e) elevação dos resultados, melhor controle dos processos, possibilidade de inovação e gestão
de pessoas por competências.
Vários são os benefícios da gestão de projetos, dentre os quais, incluem-se:

• Redução de custos: a gestão de projetos auxilia na montagem e no monitoramento de um
orçamento mais equilibrado e assertivo, o que faz com que os recursos financeiros sejam
aplicados no momento certo e isso, consequentemente, provoca uma redução nos custos;
• Otimização do tempo: através do gerenciamento do cronograma;
• Resultados mais assertivos;
• Controle dos riscos: adotando práticas de gestão de projetos, é possível possuir maior
controle sobre os riscos;
• Maior engajamento da equipe: com as boas práticas da gestão de projetos, a equipe se
sente mais motivada e engajada no projeto;
• Maior satisfação do cliente: como consequência de todos os benefícios mencionados
anteriormente.
A letra C traz alguns desses benefícios e está correta.
As demais alternativas estão incorretas:
a) Errada. Não necessariamente a gestão de projetos garante ampliação de mercado e, tam-
pouco, elimina pessoas poucos produtivas.
b) Errada. Nem toda gestão de projeto está focada na ampliação do escopo de mercado ou em
expansão de mercado (ou tem isso como consequência). Alguns projetos podem estar focados
simplesmente em reestruturar algo já existente, por exemplo.
d) Errada. A gestão de projetos não necessariamente tem como consequência a eliminação ou
destituição de pessoas poucos produtivas.
e) Errada. A gestão de pessoas por competências são outros 500. Se colocar essa gestão como
característica, tem que colocar todos os outros tipos de gestão. Enfim, amplo demais.
Letra c.

Gestão de Projetos
Adriel Sá

KC-390 é a realização de um projeto de 10 anos
Há pouco mais de dez anos, em 14 de abril de 2009, durante a feira de defesa LAAD, a Força
Aérea Brasileira e a Embraer assinaram o contrato para o desenvolvimento do KC-390. O pro-
jeto desenvolvido ao longo de uma década chegou ao seu ápice hoje, 4 de setembro de 2019,
quando a FAB recebeu sua primeira aeronave.
(KC-390 é a realização de um projeto de 10 anos. set. de 2019)
Conceitualmente, o “Projeto KC-390” pode ser considerado um projeto, porque foi
a) o desenvolvimento de uma ação rotineira da FAB e da Embraer.
b) realizado em parceria, envolvendo mais de um desenvolvedor.
c) financiado com recursos públicos.
d) um empreendimento com resultados duradouros.
e) um esforço temporário para criar um novo produto.
Conceitualmente, o “Projeto KC-390” pode ser considerado um projeto, porque foi justamente
um esforço temporário para criar um novo produto.
O projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
único (exclusivo). Algumas características dos projetos:
• Projetos são realizados para cumprir objetivos através de entregas, que podem ser um
serviço ou um produto, tangível ou intangível, etc.
• O projeto pode envolver um único indivíduo ou um grupo, ou até mesmo múltiplas unida-
des organizacionais ou múltiplas organizações;
• É temporário pois tem início e término definidos. O que não significa necessariamente
que o projeto seja algo de curta duração (o exemplo trazido pelo enunciado foi de um
projeto de 10 anos);
• Projetos permitem a criação de valor de negócio.
• Alguns exemplos: construção de um edifício, de uma aeronave, exploração de petróleo
em determinada região, realização de pesquisas para desenvolver um novo processo de
fabricação, dentre outros.
a) Errada. Como vimos, os projetos não são ações rotineiras. Uma de suas principais caracte-
rísticas é ter início e fim.
b) Errada. Uma parceria tão somente não caracteriza um projeto.
c) Errada. Um projeto pode ser financiado com recursos públicos, mas esse fato somente não
caracteriza um projeto.
d) Errada. Os resultados (entregas) têm início e fim.
Letra e.

Gestão de Projetos
Adriel Sá

CEX)/ADMINISTRAÇÃO/2020/CA CFO-QC 2021) Considerando o ciclo de vida de um projeto,
bem como os impactos relacionados aos riscos, às incertezas e aos custos das mudanças
ao longo do tempo do projeto, assinale a alternativa correta.
a) Na etapa de execução do projeto, caso o planejamento tenha sido realizado, não há os riscos
inerentes ao projeto.
b) A medida que se aproxima o fim do projeto, os custos das mudanças tendem a aumentar.
c) Os riscos e incertezas estão mais presentes no encerramento do que no início do projeto.
d) Como os custos das mudanças são dinâmicos, não constituem uma questão fundamental
no momento do início do projeto.
e) No plano do gerenciamento do projeto, ainda não há riscos e incertezas, apenas previsões
de cenários.

a) Errada.A etapa intermediaria é a etapa de execução do projeto e, sim, há riscos nessa fase
também, inclusive a fase que demanda um maior investimento.
c) Errada. Ao contrário, os riscos estão mais presentes no início comparados aos da fase de
encerramento. O grau de incerteza no começo do projeto é elevado.
d) Errada. Como vimos, no início do projeto a preocupação principal é com o planejamento, que
envolve certamente os custos.
e) Errada. No plano do gerenciamento do projeto (fase inicial), há muitos riscos e incertezas.
Letra b.

Gestão de Projetos
Adriel Sá

Escritório de Projetos do Exército é eleito melhor Project Management Office do Distrito Federal
O Escritório de Projetos do Exército (EPEx) foi eleito o melhor Project Management Office (Es-
critório de Gerenciamento de projetos – PMO) do ano, do Distrito Federal, no Prêmio Melhores
do Ano 2019. Participaram da atividade vários PMO da região, tais como o da Agência Nacional
de Aviação (ANAC) e do Centro de Gestão de Estudos Estratégicos (CGEE). O objetivo da pre-
miação era reconhecer o esforço empenhado na implementação de novas ideias, métodos ou
processos que levaram a melhorias mensuráveis e à obtenção de benefícios perceptíveis em
organizações localizadas no Distrito Federal.
(Barros, M. Disponível em: https://www.defesa.tv.br/ escritorio-de-projetos-do-exercito-e-eleito-melhor-project-
management- office-do-distrito-federal/)
Os escritórios de projetos, tal como o do Exército Brasileiro, podem possuir diversos tipos de
estruturas, que variam de acordo com suas funções na organização.
Assinale a alternativa correta a respeito das definições do Project Management Institute (2013)
em relação ao tipo de estrutura e à função dos escritórios de projetos.
a) Errada. Estrutura de suporte, desempenhando um papel consultivo e baixo nível de controle.
b) Errada. Estrutura de suporte, com o gerenciamento direto e alto nível de controle.
c) Errada. Estrutura de controle, com gerenciamento por conformidade e alto nível de controle.
d) Errada. Estrutura de direção, desempenhando um papel de gerenciamento indireto, com nível
de controle médio.
e) Errada. Estrutura de controle, oferecendo suporte para decisões estratégicas, com alto nível
de controle.
Segundo o próprio Guia PMBOK (2017), um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é

uma estrutura funcional que padroniza os processos de governança relacionados ao projeto e,
além disso, facilita o compartilhamento de recursos, ferramentas, técnicas, etc.
Existem vários tipos de estrutura de escritório, com diversas funções:
• Estrutura de suporte: tem um nível de controle baixo, e funciona basicamente de forma
“consultiva”, assessorando através de treinamentos, práticas recomendadas, lições, etc.
(gabarito da questão);
• Estrutura de controle: exigem conformidade através de um nível médio de controle. A
conformidade pode envolver adoção de estruturas/metodologias, uso de modelos espe-
cíficos, conformidade com as estruturas de governança, etc.;
• Estrutura diretiva (de direção): assumem o controle dos projetos de forma direta, por
exemplo: designa o gerente de projetos, que são “subordinados” a essa estrutura. O nível
de controle é alto.

Gestão de Projetos
Adriel Sá

b) Errada. Na estrutura de suporte, o gerenciamento não é direto, e sim consultivo; e o nível de
controle é baixo.
c) Errada. Na estrutura de controle (intermediária), o nível de controle é médio.
d) Errada. Na estrutura de direção, o gerenciamento é direto e o nível de controle é alto.
e) Errada. Essa descrição refere-se, na realidade, à estrutura diretiva (de direção).
Letra a.
054. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO (FITO)/SERVIÇOS DE APOIO/2020) Em gestão de

projetos, o processo de revisão de todas as solicitações, aprovação e gerenciamento de mu-
danças em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de
gerenciamento do projeto se dá por meio da realização
a) do relatório de desempenho.
b) da identificação da configuração.
c) do registro da situação da configuração.
d) da verificação e auditoria da configuração.
e) do controle integrado de mudanças.
De acordo com o Guia PMBOK (2017), o gerenciamento da integração do projeto são os proces-
sos que combinam, unificam e coordenam as várias atividades de gerenciamento de projeto.
• Alguns dos desses processos de gerenciamento da integração são:
• Desenvolver o termo de abertura do projeto;
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto;
• Gerenciar o conhecimento do projeto;
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
• Realizar o controle integrado de mudanças;
• Encerrar o projeto ou fase.
Realizar o Controle Integrado de Mudanças – O processo de revisar todas as solicitações de
mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas entregas, ativos de processos
organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, além de co-
municar a decisão sobre eles.
Logo, é exatamente o que reproduz o enunciado. A letra E está correta.
Sobre a letra A, relatório de desempenho não diz respeito aos processos de gerenciamento da
integração. Relatório de desempenho é basicamente um documento que compila informações
sobre determinado desempenho.
Sobre as letras B, C e D, identificação da configuração, registro da situação da configuração
e verificação e auditoria da configuração dizem respeito aos sistemas de gerenciamento de
configuração de software.
Letra e.

Gestão de Projetos
Adriel Sá
055. (VUNESP/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (EBSERH HC-UFU)/2020)

Os processos integrantes de cada área de conhecimento do PMBOK (5ª edição) fazem uso
de Ferramentas e Técnicas. No caso da área de conhecimento Gerenciamento da Integração
do Projeto, a ferramenta/técnica que é utilizada em todos os seus processos é
a) coleta de dados.
b) análise de dados.
c) tomada de decisões.
d) opinião especializada.
e) habilidades interpessoais e de equipe.
Questão do tipo decoreba!

A área de conhecimento gerenciamento da integração é a 1º área do guia PMBOK (5ª edição)
e é composta por 6 processos (com suas respectivas entradas, ferramentas e saídas):
Desenvolver o termo de abertura do projeto:
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto:
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto:

Gestão de Projetos
Adriel Sá
Monitorar e controlar o trabalho do projeto:
Realizar o controle integrado de mudanças:
Encerrar o projeto ou fase:
Letra d.
056. (VUNESP/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (EBSERH HC-UFU)/2020) Uma

das ferramentas utilizadas no processo Estimar os Custos, da área de conhecimento Geren-
ciamento dos Custos do Projeto do PMBOK (5a edição), define três faixas para a previsão dos
custos: Mais Provável, Otimista e Pessimista. Essa ferramenta tem a denominação de Estimativa
a) Indireta.
b) Temporária.
c) Exponencial.
d) Independente.
e) de Três Pontos.

Gestão de Projetos
Adriel Sá
A nomenclatura da estimativa já denuncia: três pontos = três pontos de vista – cenários).

Estimativas de três pontos – A precisão das estimativas de custos de uma atividade pontual
pode ser aperfeiçoada considerando-se a incerteza e o risco nas estimativas e usando três
estimativas para definir uma faixa aproximada do custo da atividade:
• Mais provável (cM). O custo da atividade, baseado num esforço de avaliação realista para
o trabalho necessário e quaisquer outros gastos previstos.
• Otimista (cO). Os custos da atividade são baseados na análise do melhor cenário para
a atividade.
• Pessimista (cP). Os custos da atividade são baseados na análise do pior cenário para a
atividade.
Letra e.

o PMBOK 6ª edição, no tipo de estrutura organizacional denominada
a) Orgânica ou Simples, a autoridade do gerente de projeto é total.
b) Matriz Forte, o pessoal administrativo de gerenciamento de projetos atua em tempo parcial.
c) Funcional (centralizada), quem gerencia o orçamento do projeto é o proprietário.
e) Virtual, a disponibilidade de recursos é alta.
Como dissemos, mesmo uma prova do ano de 2022, acabou cobrando a 6ª edição (2017), e
não a 7ª edição (2021).

Gestão de Projetos
Adriel Sá
A questão é baseada nos tipos de estruturas organizacionais abordados na versão de 2017:
Logo, segundo o PMBOK 6ª edição, no tipo de estrutura organizacional denominada:

a) Orgânica ou Simples, a autoridade do gerente de projeto é total (pouca ou nenhuma).
b) Matriz Forte, o pessoal administrativo de gerenciamento de projetos atua em tempo parcial
(full-time ou em tempo integral).
c) Funcional (centralizada), quem gerencia o orçamento do projeto é o proprietário (gerente
funcional).
e) Virtual, a disponibilidade de recursos é alta (varia de baixa a moderada).
Letra d.

Gestão de Projetos
Adriel Sá

o PMBOK 6ª edição, há pelo menos três tipos de escritórios de gerenciamento de projetos,
sendo citados os escritórios
a) de investigação, centralizados e externos.
b) de informática, distribuídos e internos.
c) para dar indicações, temporários e permanentes.
d) de indicação, de resolução e de encerramento.
e) para dar suporte, de controle e diretivos.
Segundo o Guia PMBOK (6ª edição), os tipos de Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP)
que podem existir nas organizações são:
• DE SUPORTE: fornecem um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, práticas
recomendadas, treinamento, acesso às informações e lições aprendidas em outros pro-
jetos. Este tipo de EGP atua como repositório de projetos e o nível de controle fornecido
pelo EGP é baixo.
• DE CONTROLE: fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios. O nível de
controle exercido pelo EGP é médio.
• DIRETIVO: assumem o controle dos projetos pelo seu gerenciamento direto. Gerentes de
projetos são designados pelo EGP, e são subordinados a ele. O nível de controle fornecido
pelo EGP é alto.
Letra e.
059. (VUNESP/ANALISTA PREVIDENCIÁRIO (IPSM SJC)/ADMINISTRADOR/2022) Na

fase de elaboração de um projeto, para que a política pública alcance o resultado almejado, é
necessário que o gestor público identifique as partes interessadas (stakeholders). A respeito
do tema, é correto afirmar:
a) somente são considerados stakeholders as pessoas ou organizações que podem ser influen-
ciados negativamente pelo resultado o projeto.
b) o processo de desenvolvimento da matriz de partes interessadas começa com a identifica-
ção das agências ou das pessoas que fornecem as informações que serão necessárias como
entradas do processo, as técnicas ou as ferramentas e, por fim, as saídas do processo, que
serão utilizadas por clientes ou usuários dos resultados do processo.
c) a identificação deve ocorrer na fase final do projeto, momento em que os stakeholders devem
ser informados sobre os méritos da política pública, para que, assim, possam participar da sua
implementação.
d) em respeito ao princípio da transparência, o gerente do projeto deve fornecer as mesmas
informações a todas as partes interessadas.
e) a lista de partes interessadas é definida na fase inicial do projeto e é estática.

Gestão de Projetos
Adriel Sá
A questão se baseia na literatura de Rodolfo Siles e Ernesto Mondelo, publicado pelo Banco In-
teramericano de Desenvolvimento (BID) e pelo Instituto Interamericano para o Desenvolvimento
Econômico e Social (INDES).
Segundo os autores, as partes interessadas (stakeholders) – termo difícil de ser traduzido lite-
ralmente para o português– são grupos ou pessoas que poderiam ser impactados de maneira
positiva ou negativa pelo projeto ou pelo resultado do projeto. Daí o erro da letra A.
Nos projetos de desenvolvimento, o gerenciamento das partes interessadas é extremamente
importante para o sucesso. O processo de identificá-los e definir seus níveis de interesse e in-
fluência no projeto é o ponto de partida para desenvolver as estratégias destinadas a conseguir
o apoio necessário das principais partes interessadas, o que permite atingir os objetivos do
projeto. O número e o nível de influência e interesse das partes interessadas podem variar de
acordo com o tipo de projeto. Ao classificá-los, o gerente de projeto tem melhores condições de
utilizar seu tempo mais eficientemente no desenvolvimento das relações e das comunicações
do projeto com as partes interessadas mais importantes. Daí o erro da letra C.
Considerando que os stakeholders são pessoas ou organizações cujas influências (a favor do
projeto ou contra ele) podem afetar a conclusão bem-sucedida do mesmo, é altamente reco-
mendável ter um plano de gerenciamento das partes interessadas que se traduza em um plano
de comunicações do projeto. Daí o erro da letra E.
O processo de desenvolvimento da matriz de partes interessados começa com a identificação
das agências ou das pessoas que fornecem as informações que serão necessárias como en-
tradas do processo, as técnicas ou as ferramentas e, por fim, as saídas do processo, que serão
utilizadas por clientes ou usuários dos resultados do processo. Daí o nosso gabarito ser a letra B.
Letra b.
060. (CESPE/AUDITOR-FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ RS)/2019) Assinale a

opção que indica o documento que, no projeto de um novo serviço, é descrito na área de co-
nhecimento integração no PMBOK e, apesar de não ser considerado um contrato, informa as
necessidades do negócio, as premissas e os requisitos de alto nível do cliente.
a) estrutura analítica do projeto (EAP)
b) plano de gerenciamento da qualidade
c) termo de abertura de projeto
e) registro das mudanças

Gestão de Projetos
Adriel Sá
Questão sobre assunto muito recorrente em provas: o termo de abertura de projeto (TAP).
Desenvolver o termo de abertura do projeto
O processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto
e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às ati-
vidades do projeto.
Constatamos, na tabela abaixo, que o termo de abertura do projeto está inserido na área de
conhecimento Gerenciamento da integração do projeto (Grupo de processos de iniciação).
Vejamos as definições das demais alternativas:

a) estrutura analítica do projeto (EAP).
A decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto
a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas.
b) plano de gerenciamento da qualidade.
Um componente do gerenciamento do projeto ou programa que descreve como as políticas de
qualidade de uma organização serão implementadas.
O documento que descreve como o projeto será executado, monitorado, e controlado
e) registro das mudanças.
Uma lista abrangente das mudanças feitas durante o projeto. Ela tipicamente inclui as datas
das mudanças e os impactos em termos de tempo, custo e risco.
Letra c.

Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.

Gestao de Projetos E1675281623

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