Gestao de Projetos E1666608456 PDF

ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Sumário
Gestão de Projetos.. .........................................................................................................................................................3
1. Conceitos Iniciais.. ........................................................................................................................................................3
2. Gerenciamento de Projetos, Programas, Portfólios e Operações...................................................4
3. Ciclos de Vida do Projeto e do Desenvolvimento......................................................................................6
4. Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento. ......................................................................................9
4.1. Grupos de Processos.. ............................................................................................................................................9
4.2. Áreas de Conhecimento.................................................................................................................................... 10
5. Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento de Projetos.....................................................................17
5.1. Opinião Especializada. . ........................................................................................................................................17
5.2. Estrutura Analítica do Projeto (EAP). ........................................................................................................18
5.3. Dicionário EAP.. .......................................................................................................................................................18
5.4. Gráfico de Gantt.. ....................................................................................................................................................19
5.5. Antecipação e Espera. . ........................................................................................................................................19
5.6. Estimativa Análoga.............................................................................................................................................20
5.7. Estimativa Paramétrica....................................................................................................................................20
5.8. Estimativa “Bottom-Up”...................................................................................................................................21
5.9. Técnica de Revisão e Avaliação de Programa ou Estimativa de Três Pontos (PERT
- Program Evaluation and Review Technique)...............................................................................................21
5.10. Método do Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM)..........................................................21
5.11. Resolução de Conflitos.................................................................................................................................... 22
Resumo................................................................................................................................................................................25
Mapa Mental..................................................................................................................................................................... 28
Questões Comentadas em Aula.. ...........................................................................................................................29
Questões de Concurso.................................................................................................................................................31
Gabarito...............................................................................................................................................................................48
Gabarito Comentado....................................................................................................................................................49
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ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
GESTÃO DE PROJETOS
1. Conceitos Iniciais
O estudo do tema “gestão de projetos” envolve muitas possibilidades de cobranças em pro-
vas. Assim, precisamos ser estratégicos e sistemáticos, sempre considerando aqueles temas
mais recorrentes das bancas sobre o assunto. As questões de provas, quase sempre, tomam
por base o Guia PMBOK®. Mas o que é o Guia PMBOK®?
A sigla significa “Guide to the Project Management Body of Knowledge” (Guia para o Con-
junto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos), que nada mais é que um apanhado de
melhores práticas de conhecimentos para o gerenciamento de projetos.
Vale salientar que o Guia PMBOK® não é uma metodologia, isso porque você deve saber
que cada projeto é único, peculiar. Logo, seria impossível o Guia detalhar cada minúcia de cada
projeto! Quem organiza a publicação do Guia PMBOK® é o Instituto de Gerenciamento de Pro-
jetos (Project Management Institute PMI), uma das maiores associações para profissionais de
gerenciamento de projetos. As atualizações do Guia ocorrem aproximadamente a cada 4 ou 5
anos. E aí é que se inicia toda a confusão! Explico.
As bancas, muitas vezes, esquecem de conferir as atualizações e, em plena utilização de
uma versão mais recente, cobram informações contidas em versões “desatualizadas”, ou seja,
de versões anteriores! E é claro, a ideia é você sempre estudar pela versão atual!
Assim, na nossa aula, vamos sempre considerar a versão atualizada (2017, 6ª edição) e,
sempre que não houver divergências de conteúdo, vamos utilizar questões que, mesmo consi-
derando uma versão mais antiga, esteja de acordo com a versão mais recente! Então, maravi-
lha! Vejamos, abaixo, as evoluções do Guia PMBOK®:
• 1983-1987: revisão da publicação de 1983 no Project Management Journal;
• 1996: revisão da publicação de 1987;
• 2000 - 2ª edição: após 13 anos da última atualização;
• 2004 - 3ª edição: tem início a agenda quadrienal;
• 2008 - 4ª edição: mantém a atualização após 4 anos da última versão;
• 2013 - 5ª edição: nova versão após 5 anos da edição anterior;
• 2017 - 6ª edição: atualiza a última versão, novamente, após 4 anos.
Então, o que é um projeto? Em linhas gerais, um projeto é um esforço temporário, ou seja,

possui um início e fim bem determinados, empreendido para se alcançar um objetivo exclusi-
vo, ou seja, um resultado específico, que o torna único.
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001. (CEBRASPE/ ADMINISTRADOR/2013) A respeito da gestão de projetos, julgue o

item a seguir.
O gerenciamento de um projeto, esforço temporário empreendido para criar um produto, servi-
ço ou resultado exclusivo, implica o estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis.
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

exclusivo. Para o gerenciamento de um projeto, é necessário incluir, dentre outros:
• Identificação das necessidades;
• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;
Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e ex-
pectativas das diversas partes interessadas.
É importante você perceber que os projetos fazem parte do cotidiano de sua vida, como, por
exemplo, quando você deseja construir uma casa, quando você deseja criar um site ou quando
você deseja organizar uma festa de aniversário!
Da mesma forma, qualquer organização, para alcançar seus objetivos, precisará de esforços
organizados. Assim, o gerenciamento de um projeto é a aplicação de habilidades, conheci-
mentos, ferramentas e técnicas nas atividades da iniciativa com o objetivo de satisfazer seus
requisitos.
Certo.
2. Gerenciamento de Projetos, Programas, Portfólios e Operações

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplica-
ção e integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos identificados para
o projeto.
Um programa é definido como um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades
de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefí-
cios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Mas, fique
atento: os programas não são projetos de grande porte.
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Um exemplo de um programa seria um novo sistema de satélite de comunicação com projetos

para o design e a construção do satélite e das estações terrestres, o lançamento do satélite e
a integração do sistema.
Um portfólio é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários e operações ge-

renciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos. Os programas ou projetos do portfó-
lio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
Por exemplo, uma organização de infraestrutura que tenha o objetivo estratégico de “maximi-
zar o retorno dos seus investimentos” pode compor um portfólio que inclua uma mescla de
projetos em óleo e gás, energia, água, estradas, ferrovias e aeroportos. Assim, todos os proje-
tos de energia podem ser agrupados como um portfólio de energia. Da mesma forma, todos os
projetos de água podem ser agrupados como um portfólio de água.
Por fim, temos o gerenciamento de operações, que é uma área de gerenciamento preocu-
pada com a produção contínua de mercadorias e/ou serviços. Seu objetivo é assegurar que as
operações de negócios continuem de forma eficiente através do uso dos melhores recursos
necessários para atender às exigências dos clientes. Preocupa-se com o gerenciamento dos
processos que transformam entradas (p.ex., materiais, componentes, energia e mão de obra)
em saídas (p.ex., produtos, mercadorias e/ou serviços).
De forma simples, é possível afirmar que os projetos diferem dos processos e das operações,
porque esses últimos são contínuos e repetitivos, enquanto os projetos têm caráter único.
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3. Ciclos de Vida do Projeto e do Desenvolvimento

O ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início à con-
clusão. Essas fases podem ser sequenciais, iterativas que se repetem) ou sobrepostas.
002. (FCC/ ANALISTA JUDICIÁRIO (TRF 4ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2010) O conjunto

de fases coletivas atravessadas pelo projeto é denominado
a) análise de passagem.
b) ciclo de vida do projeto.
c) ponto de encerramento.
d) passagem de estágio.
e) saída de fase.
O ciclo de vida de um projeto consiste em fases que geralmente são sequenciais e que às
vezes se sobrepõem. Seu nome e número são determinados pelas necessidades de gerencia-
mento e controle envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação.
Os ciclos de vida do projeto podem ser preditivos ou adaptativos. Em um ciclo de vida do pro-
jeto, há geralmente uma ou mais fases associadas com o desenvolvimento do produto, ser-
viço ou resultado. Elas são chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento. Os ciclos de vida
de desenvolvimento podem ser preditivos ou iterativos (incrementais ou adaptativos) ou um
modelo híbrido:
Em um ciclo de vida preditivo, o escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas fases
iniciais do ciclo de vida. Quaisquer alterações ao escopo são cuidadosamente gerenciadas. Os
ciclos de vida preditivos são também chamados de ciclos de vida em cascata.
Ciclos preditivos são utilizados quando o produto precisa ser entregue de uma vez só. Ou seja,
não é possível fazer entregas parciais que agreguem valor ao cliente. Isso se aplica, por exem-
plo, na construção de um carro.
Letra b.
003. (CEBRASPE (CESPE)/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES (TELE-

BRAS)/ENGENHEIRO/ENGENHARIA DE REDES/2015) A respeito de gerência de projetos,
julgue o próximo item à luz das metodologias e práticas de mercado.
Recomenda-se adotar um projeto com ciclo de vida preditivo quando não se tem um entendi-
mento completo do escopo do produto.
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O ciclo de vida preditivo é adequado quando o escopo é bem definido e as condições são es-
táveis. O ciclo de vida preditivo é uma forma de ciclo de vida do projeto em que o escopo do
projeto, bem como o tempo e custos exigidos para entregar tal escopo são determinados o
mais cedo possível no seu ciclo de vida.
Em um ciclo de vida iterativo, adaptativo ou incremental, o escopo do projeto geralmente é
determinado no início do ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos são
normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto.
As iterações desenvolvem o produto por meio de uma série de ciclos repetidos, enquanto os
incrementos acrescentam sucessivamente à funcionalidade do produto.
É provável que o projeto inicial contenha falhas em relação a seus principais requisitos. A des-
coberta de novos requisitos permite uma entrega mais precisa, evitando até mesmo no cance-
lamento do projeto. Isso se aplica, por exemplo, na criação de um tipo de vacina.
Errado.
004. (CEBRASPE (CESPE)/AGENTE FEDERAL DE EXECUÇÃO PENAL/ÁREA 7/2015) Julgue

o item subsequente, relativo à gerência de projetos.
À luz do PMBOK 5, um projeto que tenha ciclo de vida adaptativo deve reagir a altos níveis de
mudança, com métodos iterativos e incrementais e com iterações que girem em torno de duas
a quatro semanas, com tempo e recursos fixos.
Os ciclos de vida adaptativos são orientados à mudança e utilizam métodos ágeis. Eles são
iterativos e incrementais. As iterações desenvolvem o produto através de uma série de ciclos
fazendo acréscimos à funcionalidade do produto.
Segundo o Guia PMBOPK, em sua 5ª edição, os ciclos de vida adaptativos são muito rápidos,
durando de duas a quatro semanas, com tempo e recursos fixos.
Um ciclo de vida híbrido é uma combinação de um ciclo de vida iterativo e um preditivo. Os ele-
mentos do projeto que sejam conhecidos ou que tenham requisitos estabelecidos seguem um
ciclo de vida de desenvolvimento preditivo, e os elementos que ainda estiverem em evolução
seguem um ciclo de vida de desenvolvimento adaptativo.
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A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características:

• Os níveis de custo e de mobilização (e desmobilização) de recursos são baixos no iní-
cio, aumentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamente conforme o
projeto é finalizado.
• O risco é maior no início do projeto. Esses fatores diminuem ao longo do ciclo de vida do
projeto, à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas.
• A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do pro-
duto do projeto, sem afetar significativamente os custos e o cronograma, é mais alta no
início do projeto e diminui à medida que o projeto progride para o seu término. O custo
das mudanças e correções de erros, geralmente, aumenta significativamente à medida
que o projeto se aproxima do término.
Certo.
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005. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA DE CONTROLE (TCE-PR)/ADMINISTRAÇÃO/2016) A

respeito do ciclo de vida dos projetos, assinale a opção correta, de acordo com o guia PMBOK.
a) Em qualquer fase do projeto, alterações feitas no produto implicam excesso de retrabalho.
b) À medida que o projeto vai sendo executado, decresce a quantidade de pessoas nele
envolvidas.
c) O nível de esforço é elevado no início do projeto, diminui durante a execução e volta a ser
elevado no final.
d) Os riscos e as incertezas crescem à medida que o projeto se aproxima do final.
e) Os custos de um projeto são baixos no início, aumentam gradativamente durante a execu-
ção e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final.
Em relação aos custos, o resumo é esse: baixos, aumentando no decorrer e reduzindo à medi-
da que o projeto vai se consolidando.
a) Errada. Em um ciclo de vida adaptativo, por exemplo, o produto é desenvolvido através de
múltiplas iterações.
b) Errada. Durante os processos de execução, os projetos exigem maior esforço e tem maior
custo. A quantidade de pessoas diminui à medida que o projeto se aproxima do seu objetivo.
c) Errada. No início do projeto, o esforço é relativamente mais baixo que na execução, onde
existe a maior alocação de recursos e consequentemente maior custo, diminuindo à medida
que o projeto se aproxima do final.
d) Errada. Os riscos do projeto são altos no início do projeto e diminuem à medida que o projeto
se aproxima do final.
Letra e.
4. Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento

4.1. Grupos de Processos
Um grupo de processos de gerenciamento de projetos é um agrupamento lógico de pro-
cessos de gerenciamento de projetos para atingir os objetivos específicos do projeto. Os gru-
pos de processos são independentes das fases do projeto, ou seja, um grupo pode conter fa-
ses distintas do projeto. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco
grupos de processos:
• Grupo de processos de iniciação: os processos realizados para definir um novo projeto
ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização para ini-
ciar o projeto ou fase.
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• Grupo de processos de planejamento: os processos necessários para definir o escopo

do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os ob-
jetivos para os quais o projeto foi criado.
• Grupo de processos de execução: processos realizados para concluir o trabalho defini-
do no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
• Grupo de processos de monitoramento e controle: os processos exigidos para acom-
panhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer
áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças corres-
pondentes.
• Grupo de processos de encerramento: os processos realizados para concluir ou fechar
formalmente um projeto, fase ou contrato.
006. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TCE-RO)/2013)

A respeito de projetos, julgue o item que se segue, considerando a quarta edição do PMBOK.
O grupo de processos de iniciação é o responsável pelo monitoramento e controle do projeto.
Grupo de processos de iniciação e grupo de monitoramento e controle são grupos distintos e

interdependentes. Logo, cada um possui seu conceito e características bem definidos.
Errado.
4.2. Áreas de Conhecimento

Uma área de conhecimento é uma área identificada de gerenciamento de projetos definida
por seus requisitos de conhecimento e descrita em termos dos processos que a compõem:
práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
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Embora sejam inter-relacionadas, as áreas de conhecimento são definidas separadamente

do ponto de vista do gerenciamento de projetos. As dez áreas de conhecimento identificadas
são utilizadas na maioria dos projetos e na maior parte das vezes.
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias
para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de ge-
renciamento de projetos nos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Os proces-
sos de gerenciamento da integração do projeto são:
• Desenvolver o termo de abertura do projeto - O processo de desenvolver um documento
que formalmente autoriza a existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a
autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - O processo de definir, preparar e
coordenar todos os componentes do plano e consolidá-los em um plano integrado de
gerenciamento do projeto.
• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto - O processo de liderar e realizar o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto e a implementação das mudanças apro-
vadas para atingir os objetivos do projeto.
• Gerenciar o conhecimento do projeto - O processo de utilizar conhecimentos existentes
e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a
aprendizagem organizacional.
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto - O processo de acompanhamento, análise e
relato do progresso geral para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano
de gerenciamento do projeto.
• Realizar o controle integrado de mudanças - O processo de revisar todas as solicitações
de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas entregas, ativos de pro-
cessos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto,
além de comunicar a decisão sobre os mesmos.
• Encerrar o projeto ou fase - O processo de finalização de todas as atividades para o pro-
jeto, fase ou contrato.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar

que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que ele termi-
ne com sucesso. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são:
• Planejar o gerenciamento do escopo - O processo de criar um plano de gerenciamento
do escopo que documenta como os escopos do projeto e do produto serão definidos,
validados e controlados.
• Coletar os requisitos - O processo de determinar, documentar e gerenciar as necessida-
des e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.
• Definir o escopo - O processo de desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do
produto.
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• Criar a EAP - O processo de subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componen-

tes menores e mais facilmente gerenciáveis.
• Validar o escopo - O processo de formalizar a aceitação das entregas concluídas do
projeto.
• Controlar o escopo - O processo de monitorar o status do escopo do projeto e do produ-
to e gerenciar as mudanças feitas na linha de base do escopo.
O gerenciamento do cronograma do projeto inclui os processos necessários para gerenciar

o término pontual do projeto. Os processos de gerenciamento do cronograma do projeto são:
• Planejar o gerenciamento do cronograma - O processo de estabelecer as políticas, os
procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamen-
to, execução e controle do cronograma do projeto.
• Definir as atividades - O processo de identificação e documentação das ações específi-
cas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
• Sequenciar as atividades - O processo de identificação e documentação dos relaciona-
mentos entre as atividades do projeto.
• Estimar as durações das atividades - O processo de estimativa do número de períodos
de trabalho que serão necessários para terminar atividades individuais com os recursos
estimados.
• Desenvolver o cronograma - O processo de análise de sequências de atividades, dura-
ções, requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar o modelo de crono-
grama do projeto para execução, monitoramento e controle dele.
• Controlar o cronograma - O processo de monitorar o status do projeto para atualizar o
cronograma do projeto e gerenciar mudanças na linha de base dele.
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento,

estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que
o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Os processos de gerenciamento
dos custos do projeto são:
• Planejar o gerenciamento dos custos - O processo de definir como os custos do projeto
serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados.
• Estimar os custos - O processo de desenvolver uma aproximação dos recursos monetá-
rios necessários para terminar o trabalho do projeto.
• Determinar o orçamento - Processo que agrega os custos estimados de atividades in-
dividuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autori-
zada.
• Controlar os custos - O processo de monitoramento do status do projeto para atualizar
custos e gerenciar mudanças da linha de base dos custos.
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O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos para incorporação da políti-

ca de qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos
requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender as expectativas das partes inte-
ressadas. Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto são:
• Planejar o gerenciamento da qualidade - O processo de identificar os requisitos e/ou
padrões da qualidade do projeto e suas entregas, e documentar como o projeto demons-
trará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade.
• Gerenciar a qualidade - O processo de transformar o plano de gerenciamento da quali-
dade em atividades da qualidade executáveis que incorporam no projeto as políticas de
qualidade da organização.
• Controlar a qualidade - O processo de monitorar e registrar resultados da execução de
atividades de gerenciamento da qualidade para avaliar o desempenho e garantir que as
saídas do projeto sejam completas, corretas e atendam as expectativas do cliente.
O gerenciamento dos recursos do projeto inclui os processos para identificar, adquirir e

gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto. Os processos
de gerenciamento dos recursos do projeto são:
• Planejar o gerenciamento dos recursos - O processo de definir como estimar, adquirir,
gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe.
• Estimar os recursos das atividades - O processo de estimar recursos da equipe, o tipo e
as quantidades de materiais, equipamentos e suprimentos necessários para realizar o
trabalho do projeto.
• Adquirir recursos - O processo de obter membros da equipe, instalações, equipamentos,
materiais, suprimentos e outros recursos necessários para concluir o trabalho do proje-
to.
• Desenvolver a equipe - O processo de melhoria de competências, da interação da equipe
e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
• Gerenciar a equipe - O processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe,
fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempe-
nho do projeto.
• Controlar os recursos - O processo de garantir que os recursos físicos atribuídos e aloca-
dos ao projeto estejam disponíveis conforme planejado, bem como monitorar o uso pla-
nejado versus o uso real de recursos, e executar ações corretivas, conforme necessário.
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para as-

segurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, ar-
mazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente organizadas
de maneira oportuna e apropriada. Os processos de gerenciamento das comunicações do
projeto são:
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• Planejar o gerenciamento das comunicações - O processo de desenvolver uma aborda-

gem e um plano adequado para atividades de comunicação do projeto com base nas
necessidades de informação de cada parte interessada ou grupo, nos ativos organiza-
cionais disponíveis e nas necessidades do projeto.
• Gerenciar as comunicações - O processo de assegurar a coleta, criação, distribuição,
armazenamento, recuperação, gerenciamento, monitoramento e disposição final das in-
formações do projeto, de forma oportuna e adequada.
• Monitorar as comunicações - O processo de garantir que as necessidades de informa-
ção do projeto e de suas partes interessadas sejam atendidas.
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de condução de planejamento,

identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementação
de resposta e monitoramento de risco em um projeto. Os processos de gerenciamento dos
riscos do projeto são:
• Planejar o gerenciamento dos riscos - O processo de definição de como conduzir as
atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
• Identificar os riscos - É o processo de identificação dos riscos individuais do projeto,
bem como fontes de risco geral do projeto, e de documentar suas características.
• Realizar a análise qualitativa dos riscos - O processo de priorização de riscos individuais
do projeto para análise ou ação posterior, através da avaliação de sua probabilidade de
ocorrência e impacto, assim como outras características.
• Realizar a análise quantitativa dos riscos - O processo de analisar numericamente o efei-
to combinado dos riscos individuais identificados no projeto e outras fontes de incerteza
nos objetivos gerais do projeto.
• Planejar as respostas aos riscos - O processo de desenvolver alternativas, selecionar
estratégias e acordar ações para lidar com a exposição geral de riscos, e também tratar
os riscos individuais do projeto.
• Implementar respostas a riscos - O processo de implementar planos acordados de res-
posta aos riscos.
• Monitorar os riscos - O processo de monitorar a implementação de planos acordados de
resposta aos riscos, acompanhar riscos identificados, identificar e analisar novos riscos,
e avaliar a eficácia do processo de risco ao longo do projeto.
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar

ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Os processos de
gerenciamento das aquisições do projeto incluem:
• Planejar o gerenciamento das aquisições - O processo de documentação das decisões
de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando vendedores em po-
tencial.
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• Conduzir as aquisições - O processo de obtenção de respostas de vendedores, seleção

de um vendedor e adjudicação de um contrato.
• Controlar as aquisições - O processo de gerenciar relacionamentos de aquisições, mo-
nitorar o desempenho do contrato, fazer alterações e correções conforme apropriado e
encerrar contratos.
O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para iden-
tificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo
projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvol-
ver estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu engajamento eficaz nas decisões e
execução do projeto. Os processos de gerenciamento das partes interessadas do projeto são:
• Identificar as partes interessadas - O processo de identificar regularmente as partes
interessadas do projeto e analisar e documentar informações relevantes sobre seus in-
teresses, envolvimento, interdependências, influência e impacto potencial no sucesso
do projeto.
• Planejar o engajamento das partes interessadas - O processo de desenvolvimento de
abordagens para envolver as partes interessadas do projeto, com base em suas neces-
sidades, expectativas, interesses e potencial impacto no mesmo.
• Gerenciar o engajamento das partes interessadas - O processo de se comunicar e tra-
balhar com as partes interessadas para atender suas necessidades e expectativas, lidar
com questões e promover o engajamento das partes interessadas adequadas.
• Monitorar o engajamento das partes interessadas - O processo de monitorar as relações
das partes interessadas do projeto e adaptação de estratégias para engajar as partes
interessadas através da modificação de planos e estratégias de engajamento.
O PMBOPK apresenta uma tabela com o grupo de processos de gerenciamento de projetos

e o mapeamento das áreas de conhecimento. Observe:
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007. (FCC/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO FINANCEIRA (TCE-SP)/SISTEMAS/2008) A criação

de uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto), para desenvolvimento de um software, é um pro-
cesso que compõe a área de conhecimento Gerenciamento
a) do Escopo do Projeto.
b) do Tempo do Projeto.
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c) da Integração do Projeto.
d) de Aquisições do Projeto.
e) dos Custos do Projeto.
Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes

menores e mais facilmente gerenciáveis. É processo integrante da área de gerenciamento do
escopo do projeto, que descreve os processos relativos à garantia de que o projeto inclua todo
o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja terminado com sucesso.
Letra a.
008. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA (SERPRO)/DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS/2013)

Com relação a projetos e modelos de gestão, julgue o item subsecutivo.
No PMBOK, o gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos necessários para
assegurar que o projeto contemple os requisitos acordados.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o

projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com
sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a defini-
ção e controle do que está e do que não está incluso no projeto.
Certo.
5. Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento de Projetos

O Guia PMBOK® – Sexta Edição contém 132 ferramentas e técnicas individuais! Professor,
preciso conhecê-las todas? Pergunta difícil, essa, já que a banca pode cobrar qualquer uma
dessa. Mas, seguindo a ideia de um estudo estratégico e direcionado, vamos fazer um trabalho
de retrospectiva da banca para facilitar o seu estudo nas ferramentas de maior incidência em
provas! Para esse assunto, o ideal é a leitura repetida da exposição teórica! Esquemas, para
esse caso, são de pouco proveito!
5.1. Opinião Especializada

Opinião especializada é definida como uma opinião fornecida baseada em expertise numa
área de aplicação, área de conhecimento, disciplina, setor econômico, etc. adequada para a
atividade que está sendo realizada. Essa expertise pode ser fornecida por qualquer grupo ou
pessoa com formação, conhecimento, habilidade, experiência ou treinamento especializado.
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5.2. Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela
equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas. A EAP
organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado na atual de-
claração do escopo do projeto aprovada.
O trabalho planejado é contido dentro do nível mais baixo de componentes da EAP, que são
denominados pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as ati-
vidades onde o trabalho é agendado, estimado, monitorado e controlado. No contexto da EAP,
o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado da atividade e não
a atividade propriamente dita.
Vejamos um exemplo de EAP:
5.3. Dicionário EAP

O dicionário da EAP é um documento que fornece informações detalhadas sobre entregas,
atividades e agendamento de cada componente da EAP. O dicionário da EAP é um documento
que dá suporte à mesma. A maioria das informações incluídas no dicionário da EAP é criada
por outros processos e adicionadas a este documento em um estágio posterior.
O nível mais baixo da EAP é um pacote de trabalho com um identificador único. Esses iden-
tificadores fornecem uma estrutura para a sumarização hierárquica de custos, cronograma e
informações sobre recursos, e constituem um código de contas.
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5.4. Gráfico de Gantt

O Gráfico de Gantt é um gráfico de barras com informações do cronograma em que as ati-
vidades são listadas no eixo vertical, as datas são mostradas no eixo horizontal, e as durações
das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas de
início e término.
Vejamos um exemplo do gráfico:
5.5. Antecipação e Espera

Uma antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode ser adian-
tada em relação a uma atividade predecessora. Por exemplo, num projeto para construir um
novo edifício de escritórios, o paisagismo poderia ser agendado para começar duas semanas
antes do término agendado dos itens da lista. Isso seria mostrado como um término para iní-
cio com uma antecipação de duas semanas. Observe:
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Uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será atrasada em re-
lação a uma atividade predecessora. Por exemplo, uma equipe de redação técnica pode iniciar
a edição do rascunho de um grande documento quinze dias após ter começado a escrevê-lo.
Isso poderia ser mostrado como uma relação início para início com uma espera de quinze dias.
Como se pode observar, antecipação e esperas são ferramentas de desenvolvimento de
cronograma.
5.6. Estimativa Análoga

A estimativa análoga, também denominada estimativa top-down, é uma técnica de estima-
tiva de duração ou custo de uma atividade ou de um projeto que usa dados históricos de uma
atividade ou projeto semelhante (por isso chamada de “análoga”). A estimativa análoga usa
parâmetros de um projeto anterior semelhante, tais como duração, orçamento, tamanho, peso
e complexidade como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um
projeto futuro. Quando usada para estimar durações, esta técnica conta com a duração real
de projetos semelhantes anteriores como base para se estimar a duração do projeto atual. É
uma abordagem que estima o valor bruto (por isso, de cima para baixo, não muito detalhada),
algumas vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do projeto. A duração
análoga é frequentemente usada para estimar a duração do projeto quando há uma quantida-
de limitada de informações detalhadas sobre o mesmo.
5.7. Estimativa Paramétrica

A estimativa paramétrica é uma técnica de estimativa em que um algoritmo é usado para
calcular o custo ou a duração com base em dados históricos e parâmetros do projeto. A es-
timativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis
(por exemplo, metros quadrados em construção) para calcular uma estimativa para parâme-
tros da atividade, tais como custo, orçamento e duração.
Esta técnica pode produzir altos níveis de exatidão, dependendo da sofisticação e dos da-
dos básicos colocados no modelo. Estimativas paramétricas de cronograma podem ser apli-
cadas a um projeto inteiro ou a segmentos do mesmo, em conjunto com outros métodos de
estimativa.
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5.8. Estimativa “Bottom-Up”

Estimativa “bottom-up” (de baixo para cima) é um método de estimativa da duração ou
custo do projeto pela agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo da
estrutura analítica do projeto (EAP). Quando a duração de uma atividade não pode ser esti-
mada com um grau razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade é decomposto em
mais detalhes.
As durações são, então, estimadas. Essas estimativas são então agregadas numa quanti-
dade total para cada uma das durações das atividades. As atividades podem ou não ter depen-
dências entre si que podem afetar a aplicação e o uso dos recursos. Se existirem dependên-
cias, este padrão de utilização de recursos é refletido e documentado nos requisitos estimados
da atividade.
5.9. Técnica de Revisão e Avaliação de Programa ou Estimativa de

Três Pontos (PERT - Program Evaluation and Review Technique)
A Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT - Program Evaluation and Review
Technique) é uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de estimativas oti-
mista, pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação às estimativas da ativi-
dade distinta.
Também conhecida como técnica da estimativa de três pontos, usa estimativas de três
pontos para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade:
• Mais provável (tM). Essa estimativa é baseada na duração da atividade, dados os recur-
sos prováveis de serem alocados, sua produtividade, expectativas realistas de disponi-
bilidade para executar a atividade, dependências de outros participantes e interrupções.
• Otimista (tO). A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para a
mesma.
• Pessimista (tP). A duração é baseada na análise do pior cenário para a atividade.
Uma fórmula comumente usada é a distribuição triangular:

tE = (tO + tM + tP) / 3.
Outra fórmula pode ser a distribuição beta:
tE = (tO + 4tM + tP) / 6.
5.10. Método do Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM)

O método do caminho crítico (COM) é usado para estimar a duração mínima do projeto e
determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de crono-
grama. Essa técnica de análise de rede do cronograma calcula as datas de início mais cedo,
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término mais cedo, início mais tarde e término mais tarde de todas as atividades sem conside-
rar quaisquer limitações de recursos, através da realização de uma análise de caminhos de ida
e de volta através da rede do cronograma, conforme mostrado na figura. No exemplo abaixo, o
caminho mais longo inclui as atividades A, C e D e, portanto, a sequência de A-C-D é o caminho
crítico. O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo
de um projeto, que determina a menor duração possível do mesmo.
O PULO DO GATO
- PERT, invertido fica TREp = TRÊs estimativas de tempo: média otimista, pessimista e a
mais provável.
- CPM, única estimativa de tempo: mais provável.
5.11. Resolução de Conflitos

O Guia PMBOK® relaciona cinco técnicas gerais para resolver conflitos. Cada técnica tem
seu lugar e uso:
1. Retirar/evitar. Recuar de uma situação de conflito real ou potencial, adiando a questão
até estar mais bem preparado, ou para ser resolvida por outros.
2. Suavizar/acomodar. Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças; abrir mão da
sua posição em favor das necessidades de outras pessoas para manter a harmonia e os rela-
cionamentos.
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3. Ceder/conciliar. Encontrar soluções que tragam algum grau de satisfação para todas as
partes a fim de alcançar uma solução temporária ou parcial para o conflito. Esta abordagem às
vezes resulta em uma situação perde-perde.
4. Forçar/direcionar. Forçar um ponto de vista à custa de outro; oferecer apenas soluções
ganha-perde, geralmente aplicadas através de uma posição de força para resolver uma emer-
gência. Esta abordagem com frequência resulta em uma situação ganha-perde.
5. Colaborar/resolver o problema. Incorporar diversos pontos de vista e opiniões com
perspectivas diferentes; exige uma atitude cooperativa e um diálogo aberto que normalmente
conduz ao consenso e ao comprometimento. Esta abordagem pode resultar em uma situação
ganha-ganha.
009. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALAP)/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA/ADMINISTRA-

DOR/2020) Entre as metodologias de gestão de projetos mais utilizadas pelas organizações
insere-se a denominada Program Evaluation Review Technique (PERT), a qual
a) classifica os projetos de acordo com o grau de prioridade e concatena as etapas dos mais
relevantes de forma a evitar replicação de esforços.
b) identifica os pontos críticos da execução do projeto, reduzindo os custos de produção de
bens e serviços.
c) avalia o caminho crítico do projeto, identificando as ações cujo atraso impacta o cronogra-
ma de execução.
d) propõe uma avaliação probabilística para o tempo de duração do projeto, com a média pon-
derada de cenários (otimista, pessimista e realista).
e) predica que os projetos devem ser executados de forma padronizada, com especialização
de pessoal e economia de insumos.
Os principais termos-chaves associados à ferramenta PERT são: probabilidades, estimativas,

otimista, pessimista e realista.
a) Errada. A priorização de projetos não está relacionada com o PERT, ferramenta utilizada para
mensurar aspectos relacionados ao tempo de uma atividade ou do projeto como um todo.
b) Errada. O PERT não se preocupa em identificar os pontos críticos da execução de um pro-
jeto, pois é uma ferramenta ligada ao o tempo despendido na execução das atividades de
um projeto.
c) Errada. Geralmente, essas duas ferramentas (PERT e CPM) sempre aparecem juntas em
questões para tentar confundir o candidato. Então, lembre-se: falou em caminho crítico, é a
CPM; falou em probabilidade e estimativa, é o PERT.
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e) Errada. A assertiva não tem relação alguma com a ferramenta PERT. Na verdade, não há
nada indicando que os projetos devem ser executados de forma padronizada. Cada projeto é
único, exigindo esforços, recursos e execução diferentes.
Letra d.
010. (CEBRASPE (CESPE)/AUDITOR DE FINANÇAS E CONTROLE DE ARRECADAÇÃO DA

FAZENDA ESTADUAL (SEFAZ AL)/2020) Julgue o próximo item, relativo a gerenciamento
de projetos.
Uma das formas de medir o grau de eficiência com que a equipe do projeto está realizando o
trabalho é avaliar o índice de desempenho de prazos, que consiste em uma medida de eficiên-
cia do cronograma expressa como a razão entre valor agregado e valor planejado.
O guia PMBOK traz como ferramenta para medir o progresso do projeto, o conhecido gerencia-
mento do valor agregado (GVA), no qual consiste em uma metodologia que combina escopo,
cronograma e medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso do projeto.
Certo.
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RESUMO
• Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia para o Conjunto de Conhe-
cimentos de Gerenciamento de Projetos): um apanhado de melhores práticas de conhe-
cimentos para o gerenciamento de projetos.
• Projeto: um esforço temporário, ou seja, possui um início e fim bem determinados, em-
preendido para se alcançar um objetivo exclusivo, ou seja, um resultado específico, que
o torna único.
• Gerenciamento de projetos: é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos.
• Programa: um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades de programa rela-
cionados (contínuos e repetitivos).
• Portfólio: projetos, programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados em gru-
po para alcançar objetivos estratégicos.
• Gerenciamento de operações: uma área de gerenciamento preocupada com a produção
contínua de mercadorias e/ou serviços
• Ciclo de vida do projeto: série de fases pelas quais um projeto passa, do início à conclu-
são.
− Níveis de custo e de mobilização e desmobilização de recursos: baixos no início, au-
mentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamente ao término.
− Riscos: maiores no início do projeto e diminuem ao longo do ciclo de vida do projeto.
− Capacidade para influenciar: mais alta no início do projeto e diminui à medida que o
projeto progride para o seu término.
− Custo das mudanças e correções: aumenta significativamente à medida que o proje-
to se aproxima do término.
• Ciclo de vida preditivo: onde o escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas
fases iniciais do ciclo de vida.
• Ciclo de vida iterativo, adaptativo ou incremental: onde o escopo do projeto geralmente
é determinado no início do ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos
são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o
produto.
• Ciclo de vida híbrido: é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo.
• Grupos de processos
− Iniciação: processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um
projeto existente.
− Planejamento: processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os ob-
jetivos e definir a linha de ação necessária.
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− Execução: processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de geren-

ciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
− Monitoramento e controle: processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar
o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão
necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.
− Encerramento: processos realizados para concluir ou fechar formalmente um projeto,
fase ou contrato.
• Áreas de conhecimento
− Gerenciamento da integração do projeto: processos e atividades necessárias para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades.
− Gerenciamento do escopo do projeto: processos necessários para assegurar que o
projeto contemple todo o trabalho necessário.
− Gerenciamento do cronograma do projeto: processos necessários para gerenciar o
término pontual do projeto.
− Gerenciamento dos custos do projeto: processos envolvidos em planejamento, esti-
mativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos.
− Gerenciamento da qualidade do projeto: processos para incorporação da política de
qualidade da organização.
− Gerenciamento dos recursos do projeto: processos para identificar, adquirir e geren-
ciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto.
− Gerenciamento das comunicações do projeto: processos necessários para assegurar
que as informações do projeto sejam organizadas de maneira oportuna e apropriada.
− Gerenciamento dos riscos do projeto: processos de condução de planejamento, iden-
tificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementa-
ção de resposta e monitoramento de risco em um projeto.
− Gerenciamento das aquisições do projeto: processos necessários para comprar ou
adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
− Gerenciamento das partes interessadas do projeto: processos exigidos para identifi-
car as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados
pelo projeto.
• Técnicas de gerenciamento de projetos
− Opinião especializada: opinião fornecida baseada em expertise.
− Estrutura Analítica do Projeto (EAP): decomposição hierárquica do escopo total do
trabalho a ser executado pela equipe do projeto.
− Dicionário EAP: documento que fornece informações detalhadas sobre entregas, ati-
vidades e agendamento de cada componente da EAP. O nível mais baixo da EAP é um
pacote de trabalho com um identificador único.
− Gráfico de Gantt: um gráfico de barras com informações do cronograma.
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Gestão de Projetos
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− Antecipação e Espera: antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade su-

cessora pode ser adiantada em relação a uma atividade predecessora; uma espera é
a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será atrasada em relação a uma
atividade predecessora.
− Estimativa análoga: técnica de estimativa de duração ou custo de uma atividade ou
de um projeto que usa dados históricos de uma atividade ou projeto semelhante.
− Estimativa paramétrica: técnica de estimativa em que um algoritmo é usado para
calcular o custo ou a duração com base em dados históricos e parâmetros do projeto.
− Estimativa “bottom-up”: método de estimativa da duração ou custo do projeto pela
agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo da estrutura analí-
tica do projeto (EAP).
− Técnica de Revisão e Avaliação de Programa ou estimativa de três pontos (PERT -
Program Evaluation and Review Technique): técnica de estimativa que aplica uma
média ponderada de estimativas otimista, pessimista e mais provável.
− Método do caminho crítico (Critical Path Method - CPM): método usado para estimar
a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógi-
cos da rede dentro do modelo de cronograma.
− Resolução de conflitos:
◦ Retirar/evitar: recuar de uma situação de conflito real ou potencial, adiando a ques-
tão até estar mais bem preparado, ou para ser resolvida por outros.
◦ Suavizar/acomodar: enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças; abrir mão da
sua posição em favor das necessidades de outras pessoas para manter a harmo-
nia e os relacionamentos.
◦ Ceder/conciliar: encontrar soluções que tragam algum grau de satisfação para to-
das as partes a fim de alcançar uma solução temporária ou parcial para o conflito.
◦ Forçar/direcionar: forçar um ponto de vista à custa de outro; oferecer apenas so-
luções ganha-perde, geralmente aplicadas através de uma posição de força para
resolver uma emergência.
◦ Colaborar/resolver o problema: incorporar diversos pontos de vista e opiniões
com perspectivas diferentes; exige uma atitude cooperativa e um diálogo aberto
que normalmente conduz ao consenso e ao comprometimento.
MAPA MENTAL
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

001. (CEBRASPE (CESPE)/ADMINISTRADOR (MJ)/2013) A respeito da gestão de projetos,
julgue o item a seguir.
O gerenciamento de um projeto, esforço temporário empreendido para criar um produto, servi-
ço ou resultado exclusivo, implica o estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis.
002. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRF 4ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2010) O conjunto

de fases coletivas atravessadas pelo projeto é denominado
a) análise de passagem.
b) ciclo de vida do projeto.
c) ponto de encerramento.
d) passagem de estágio.
e) saída de fase.
003. (CEBRASPE (CESPE)/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES (TELE-

BRAS)/ENGENHEIRO/ENGENHARIA DE REDES/2015) A respeito de gerência de projetos,
julgue o próximo item à luz das metodologias e práticas de mercado.
Recomenda-se adotar um projeto com ciclo de vida preditivo quando não se tem um entendi-
mento completo do escopo do produto.
004. (CEBRASPE (CESPE)/AGENTE FEDERAL DE EXECUÇÃO PENAL/ÁREA 7/2015) Julgue

o item subsequente, relativo à gerência de projetos.
À luz do PMBOK 5, um projeto que tenha ciclo de vida adaptativo deve reagir a altos níveis de
mudança, com métodos iterativos e incrementais e com iterações que girem em torno de duas
a quatro semanas, com tempo e recursos fixos.
005. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA DE CONTROLE (TCE-PR)/ADMINISTRAÇÃO/2016) A

respeito do ciclo de vida dos projetos, assinale a opção correta, de acordo com o guia PMBOK.
a) Em qualquer fase do projeto, alterações feitas no produto implicam excesso de retrabalho.
b) À medida que o projeto vai sendo executado, decresce a quantidade de pessoas nele
envolvidas.
c) O nível de esforço é elevado no início do projeto, diminui durante a execução e volta a ser
elevado no final.
d) Os riscos e as incertezas crescem à medida que o projeto se aproxima do final.
e) Os custos de um projeto são baixos no início, aumentam gradativamente durante a execu-
ção e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final.
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006. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TCE-RO)/2013)

A respeito de projetos, julgue o item que se segue, considerando a quarta edição do PMBOK.
O grupo de processos de iniciação é o responsável pelo monitoramento e controle do projeto.
007. (FCC - AGENTE DE FISCALIZAÇÃO FINANCEIRA (TCE-SP)/SISTEMAS/2008) A criação

de uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto), para desenvolvimento de um software, é um pro-
cesso que compõe a área de conhecimento Gerenciamento
a) do Escopo do Projeto.
b) do Tempo do Projeto.
c) da Integração do Projeto.
d) de Aquisições do Projeto.
e) dos Custos do Projeto.
008. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA (SERPRO)/DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS/2013)

Com relação a projetos e modelos de gestão, julgue o item subsecutivo.
No PMBOK, o gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos necessários para
assegurar que o projeto contemple os requisitos acordados.
009. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALAP)/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA/ADMINISTRA-

DOR/2020) Entre as metodologias de gestão de projetos mais utilizadas pelas organizações
insere-se a denominada Program Evaluation Review Technique (PERT), a qual
a) classifica os projetos de acordo com o grau de prioridade e concatena as etapas dos mais
relevantes de forma a evitar replicação de esforços.
b) identifica os pontos críticos da execução do projeto, reduzindo os custos de produção de
bens e serviços.
c) avalia o caminho crítico do projeto, identificando as ações cujo atraso impacta o cronogra-
ma de execução.
d) propõe uma avaliação probabilística para o tempo de duração do projeto, com a média pon-
derada de cenários (otimista, pessimista e realista).
e) predica que os projetos devem ser executados de forma padronizada, com especialização
de pessoal e economia de insumos.
010. (CEBRASPE (CESPE)/AUDITOR DE FINANÇAS E CONTROLE DE ARRECADAÇÃO DA

FAZENDA ESTADUAL (SEFAZ AL)/2020) Julgue o próximo item, relativo a gerenciamento
de projetos.
Uma das formas de medir o grau de eficiência com que a equipe do projeto está realizando o
trabalho é avaliar o índice de desempenho de prazos, que consiste em uma medida de eficiên-
cia do cronograma expressa como a razão entre valor agregado e valor planejado.
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QUESTÕES DE CONCURSO
011. (CS UFG/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (UFG)/DESENVOLVIMENTO
DE SISTEMAS/2017) O Guia PMBOK®, Quinta Edição, descreve a natureza dos processos
de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, suas interações
e seus objetivos. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco cate-
gorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de
processos), a saber:
a) iniciação, planejamento, monitoramento e controle, execução e encerramento.
b) escopo, tempo, custo, qualidade e riscos.
c) iniciação, execução, monitoramento, encerramento e controle da qualidade.
d) escopo, requisito, qualidade, riscos e custo.
012. (IBFC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TJ PE)/APOIO ESPECIALIZADO/PROGRAMADOR DE

COMPUTADOR/2017) O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PM-
BOK, em sua 5ª edição, consiste em dez áreas de conhecimento.
Assinale a alternativa que NÃO apresenta uma dessas áreas do conhecimento:
a) Gerenciamento/Gestão de riscos do projeto
b) Gerenciamento/Gestão de implementação do projeto
c) Gerenciamento/Gestão de custos do projeto
d) Gerenciamento/Gestão de integração do projeto
e) Gerenciamento/Gestão de tempo do projeto
013. (CESGRANRIO/ANALISTA (PETROBRAS)/SISTEMA JÚNIOR/2018) Uma empresa que

produz equipamentos foi surpreendida pela entrada no mercado de um novo competidor com
preços mais baratos. Por causa disso, teve de iniciar um projeto para diminuir seus custos de
produção e poder, também, baixar seus preços.
Esse contexto de iniciação de projeto pode ser definido como:
a) Satisfação de requisitos regulatórios, legais ou sociais.
b) Satisfação de pedidos ou necessidades das partes interessadas.
c) Implementação, modificação de estratégias de negócio ou de tecnologias.
d) Criação, melhoria ou correção de produtos, processos ou serviços.
e) Diminuição do risco de negócio da organização.
014. (FGV/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (BANESTES)/DESENVOLVIMEN-

TO DE SISTEMAS/2018) Com relação ao PMBOK 5, analise as afirmativas a seguir.
I – O Gerenciamento das partes interessadas - responsável pela satisfação do cliente - busca
entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que os requisitos do cliente sejam
atendidos.
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Gestão de Projetos
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II – É um conjunto de melhores práticas para o gerenciamento de projetos, abordando o ciclo

de vida e o processo administrativo do projeto, bem como as áreas de conhecimento.
III – Prevê o uso de ciclos adaptativos para as organizações em momentos de rápida mutação,
quando é difícil a definição antecipada dos requisitos dos projetos.
Está correto somente o que se afirma em:
a) I;
b) II;
c) III;
d) I e II;
e) II e III.
015. (FUNDATEC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALERS)/ENGENHEIRO ELÉTRICO/2018) Ana-

lise as assertivas a seguir relativas às atividades e fases integrantes do Gerenciamento ao
longo do ciclo de vida de um Projeto.
I – A apuração dos investimentos necessários, o e orçamento, bem como o controle do orça-
mento, compõem a fase de execução e controle do Projeto.
II – A elaboração do relatório de status do projeto e o aceite final ao produto do projeto com-
põem a fase de Finalização do Projeto.
III – Atividades associadas ao levantamento inicial dos requisitos do projeto e à análise da
viabilidade desse projeto compõe a fase de Iniciação do Projeto.
IV – O detalhamento das metas e objetivos e a elaboração do cronograma são atividades de-
senvolvidas na fase de Planejamento do Projeto.
Quais estão corretas?
a) Apenas I e II.
b) Apenas I e III.
c) Apenas I e IV.
d) Apenas II e IV.
e) Apenas III e IV.
016. (FAUEL/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO (AGEPAR)/ADMINISTRAÇÃO/2018) Confor-

me o PMBOK Guide, na gestão de projetos, a série de atividades realizadas em ordem lógica,
finita e progressiva, formada por partes complementares e integradas recebe o nome de:
a) Ciclo de Vida do Projeto.
b) Análise dos Resultados.
c) Atividades do Reconhecimento.
d) Variáveis de Controle.
017. (AOCP/TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS (SUSIPE)/ADMINISTRA-

ÇÃO/2018) Dentre as características dos modelos de gestão de projetos, estão os tipos de
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estrutura em que opera o gerente de projetos. Assinale a alternativa que apresenta a estrutura
em que o gerente de projetos possui maiores responsabilidades que autoridade.
a) Estrutura linear.
b) Estrutura em rede.
c) Estrutura divisional.
d) Estrutura funcional.
e) Estrutura matricial.
018. (CS UFG/ANALISTA (SANEAGO)/ADMINISTRADOR/2018) AS PRINCIPAIS RESPONSA-

BILIDADES DO PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE OU ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS) estão baseadas em três pilares. Quais são eles?
a) Pessoas, Processos e Tecnologia.
b) Apoio, Controle e Gerenciamento.
c) Monitoramento, Planejamento e Execução.
d) Supervisão, Planejamento e Controle.
019. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR (PETROBRAS)/JÚNIOR/2018) Ao conduzir as aqui-

sições de computadores para um projeto de desenvolvimento de software, segundo o PMBOK
5ª edição, o gerente de projeto deve adotar os seguintes procedimentos:
a) Documentar decisões e gerenciar os relacionamentos.
b) Documentar decisões e identificar fornecedores em potencial.
c) Gerenciar os relacionamentos e monitorar contratos.
d) Identificar fornecedores potenciais e obter respostas dos fornecedores.
e) Obter respostas dos fornecedores e selecionar o fornecedor.
020. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR (PETROBRAS)/JÚNIOR/2018) Um dos principais be-

nefícios do processo de Planejar Aquisições, que constam do PMBOK 5ª edição, é a(o)
a) documentação de acordos para futura referência.
b) determinação de quanto é necessário contratar.
c) garantia de que o desempenho dos fornecedores atinja os requisitos.
d) garantia de que as partes interessadas internas estejam de acordo com os termos do contrato.
e) alinhamento das expectativas das partes interessadas internas e externas.
021. (CESGRANRIO/ESTATÍSTICO (PETROBRAS)/2018) Um gerente de projetos precisa se-

lecionar o vendedor de um produto a ser incorporado em seu projeto. Para isso, como vinha
fazendo nos passos anteriores, decidiu consultar o PMBOK 5ª edição.
Em qual processo desse documento o gerente deve basear-se?
a) Administrar aquisições.
b) Conduzir aquisições.
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c) Decidir aquisições.
d) Realizar aquisições.
e) Planejar o gerenciamento das aquisições.

ÇÃO/2018) A administração de um projeto é o processo de tomar decisões que envolvem o
uso de recursos, para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um resultado,
sendo composto basicamente de dois processos que se dividem em outros processos. Assi-
nale a alternativa que apresenta esses dois processos básicos.
a) Planejamento e execução.
b) Decisão e mobilização.
c) Organização e ação.
d) Direção e controle.
e) Início e conclusão.

ÇÃO/2018) As etapas de um projeto são várias e variadas. Suponha um projeto que tenha dois
grupos principais de atividades, a definição de objetivos e a definição dos meios para atingir os
objetivos. Assinale a alternativa que apresenta apenas etapas do grupo definição de objetivos.
a) Esclareça a necessidade a ser atendida e defina o produto do projeto.
b) Prepare um programa de trabalho e defina a forma de administração.
c) Defina o custo do programa de trabalho e defina o produto do projeto.
d) Defina a equipe e a organização do projeto e identifique os recursos.
e) Defina a organização do projeto e prepare um cronograma do projeto.
024. (VUNESP - ANALISTA DE SISTEMAS (CM INDAIATUBA)/2018) Segundo o PMBOK 5ª

edição, o processo Controlar o Cronograma está classificado na área de conhecimento
a) Gerenciamento da Qualidade do Projeto e no grupo de Processos de Execução.
b) Gerenciamento de Recursos Humanos e no grupo de Processos de Planejamento.
c) Gerenciamento do Escopo do Projeto e no grupo de Processos de Execução.
d) Gerenciamento do Tempo de Projeto e no grupo de processos de Monitoramento e Controle.
e) Gerenciamento dos Custos do Projeto e no grupo Processos de Planejamento.
025. (VUNESP - ANALISTA DE SISTEMAS (CM INDAIATUBA)/2018) No PMBOK 5ª edição,

o Termo de Abertura de Projeto é utilizado como entrada para diversos processos, sendo um
desses processos
a) Controlar as Comunicações.
b) Definir o Escopo.
c) Planejar o Gerenciamento da Qualidade.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
d) Planejar o Gerenciamento das Aquisições.

e) Validar o Escopo.
026. (VUNESP/ANALISTA TÉCNICO CIENTÍFICO/MPE SP/ADMINISTRADOR/2019) Leia

atentamente o trecho a seguir e assinale a alternativa que contém as características de um
projeto no setor público.
a) Projetos públicos não possuem a etapa de encerramento, pois as necessidades dos sta-
keholders nunca serão plenamente atendidas.
b) O caráter temporário de um projeto permite maior flexibilidade nas contratações, sem as
obrigatoriedades da Lei n. 8.666/93.
c) Os projetos devem ser alinhados com o PPA, e possuir data de início e fim equivalentes com
o ano fiscal.
d) A complexidade do ambiente tecnopolítico dos órgãos públicos torna a gestão de riscos
inviável tecnicamente.
e) Projetos públicos pressupõem a mobilização de várias áreas da organização, gerando dis-
puta por recursos e atenção gerencial.
027. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS/CAMPINAS/2019) A Administração

Pública, com o objetivo de obter melhores resultados em relação aos seus programas de go-
verno, vem utilizando ferramentas da ciência administrativa, como por exemplo para a Gestão
de Projetos.
Uma das ferramentas que pode ser utilizada pela administração pública na Gestão de Proje-
tos é o Guia:
a) Project Management Institute (PMI).
b) Project Management Professional (PMP).
c) Project Management Body of Knowledge (PMBOK).
d) Project Management Office (PMO).
e) Project Control Tower (PMT).
028. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2019) A existência dos elemen-

tos “Gerenciamento do escopo, dos riscos, do tempo, da qualidade, da integração”, permite
afirmar corretamente que se está frente à gestão
a) da qualidade total.
b) de projetos.
c) da logística.
d) da estratégia.
e) do capital intelectual.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
029. (VUNESP/ASSISTENTE DE INFORMÁTICA/CM TATUÍ/2019) Considerando o PMBOK

5a edição, as duas únicas áreas de conhecimento que possuem processos no grupo de ini-
ciação são:
a) Gerenciamento das Aquisições de Projeto e Gerenciamento dos Custos do Projeto.
b) Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto e Gerenciamento de Comunicações
do Projeto.
c) Gerenciamento do Escopo do Projeto e Gerenciamento do Tempo do Projeto.
d) Gerenciamento da Qualidade do Projeto e Gerenciamento dos Riscos do Projeto.
e) Gerenciamento da Integração do Projeto e Gerenciamento das Partes Interessadas no Projeto.
030. (VUNESP/INSPETOR FISCAL DE RENDAS/PREF GRU/2019) No PMBOK (5ª Edição), o

único grupo de processos de gerenciamento que abrange todas as áreas de conhecimento é o
grupo de processos de
a) iniciação.
b) planejamento.
c) execução.
d) encerramento.
e) monitoramento e controle.
031. (VUNESP/ANALISTA DE SISTEMAS/CM PIRACICABA/2019) No PMBOK 5ª edição, o

Grupo de Processos de Encerramento tem associados dois processos, sendo denominados
Encerrar o Projeto e
a) Controlar as Aquisições.
b) Controlar o Cronograma.
c) Encerrar as Aquisições.
d) Gerenciar as Comunicações.
032. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO/TJ SP/2019) Em Gestão de Projetos, tem-se

uma etapa fundamental que é o “Gerenciamento do Escopo do Projeto”. Assinale a alternativa
que melhor define essa etapa.
a) Garantia de que todas as entregas, os requisitos e objetivos do projeto tenham sido plena-
mente atendidos por meio da organização das atividades necessárias.
b) Audita os padrões, requisitos e objetivos que o projeto precisaria ter atendido para garantir
sua conformidade com as expectativas de alguns stakeholders envolvidos.
c) Indica quais ferramentas e técnicas serão usadas para auditar a qualidade das entregas em
cada fase.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
d) Garantia de procedimentos e ferramentas para definir, gerenciar e controlar os tempos de

execução das atividades.
e) Assegura que as partes interessadas estejam alinhadas sobre as necessidades e os objeti-
vos do projeto.
033. (VUNESP/ASSISTENTE DE INFORMÁTICA/CM TATUÍ/2019) O PMBOK 5ª edição lista

uma série de partes interessadas em um projeto; sobre as quais é correto afirmar que
a) gerentes funcionais são o grupo que fornece recursos e suporte ao projeto.
b) gerentes funcionais são obrigatoriamente elementos externos à organização executora
do projeto.
c) clientes e usuários podem ser internos ou externos em relação à organização executora
do projeto.
d) usuários são os responsáveis por fornecer recursos e suporte ao projeto.
e) usuários são preferencialmente externos em relação à organização executora do projeto.
034. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALESE)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ADMI-

NISTRAÇÃO/2018) Algumas características são fundamentais para diferenciar uma atividade
ordinária desempenhada no âmbito organizacional, de outra caracterizada como um projeto,
entre elas a
a) valoração, com a fixação de indicadores mensuráveis.
b) amplitude, englobando todos os setores da organização.
c) prioridade, não cabendo, uma vez iniciada, a suspensão.
d) complexidade, pressupondo o envolvimento de especialistas externos.
e) temporalidade, com início e fim definidos.
035. (FCC/CONTROLADOR DE SISTEMAS DE SANEAMENTO (SABESP)/2018) No planeja-

mento de projeto de qualquer natureza existem variáveis que contribuem para o sucesso ou
derrocada dos objetivos traçados.
Para aumentar as chances de sucesso ou diminuir os possibilidades de insucesso é necessá-
rio o gerenciamento dos riscos a ele associados.
Define-se corretamente o termo “risco”, em sistemas de gerenciamento de riscos, como
a) um evento incerto ou condição, que se vier a ocorrer, tem efeito positivo ou negativo sobre
um objetivo do projeto.
b) uma situação para a qual não é possível especificar as probabilidades, caracterizada por
uma consciente falta de conhecimento sobre os resultados de um evento.
c) uma ocorrência relacionada ao exercício do trabalho a serviço da empresa, provocando le-
são corporal ou perturbação funcional.
d) um evento que deu origem ou que tinha o potencial de levar a um acidente.
e) um elemento das atividades, produtos ou serviços de uma organização que interagindo com
o meio ambiente causa impacto positivo e negativo no processo.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
036. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO (SABESP)/2018) Considere:

I – A implementação de um programa de qualidade de vida no trabalho.
II – A conferência de notas fiscais emitidas em um mês.
III – A contagem e reposição de itens de estoque.
IV – O desenvolvimento de uma nova linha de produtos.
Constitui exemplo de projeto desenvolvido no âmbito de uma organização o que cons-
ta APENAS em
a) I e IV.
b) I e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) I e II.
037. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO (SABESP)/2018) Considerando-se a definição apresentada

pelo PMI (Project Management Institute), são atributos de um projeto
a) o objetivo definido e o uso de vários recursos disponíveis para a sua consecução.
b) o esforço único e as tarefas dependentes e repetitivas.
c) a vida finita e a flexibilização dos objetivos em decorrência do andamento do projeto.
d) a independência de tarefas e a variação do prazo em decorrência da necessidade dos recursos.
e) o grau de incerteza e o esforço cíclico.
038. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 2ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2018) Entre as fer-

ramentas e metodologias consagradas para a gestão de projetos no âmbito das organizações,
a que trabalha com a média ponderada de cenários probabilísticos (otimista, pessimista e rea-
lista) em relação ao tempo de conclusão do projeto corresponde a(o):
a) Business Process Management (BPM).
b) Critical Path Method (CPM).
c) Plan, Do, Check, Act to Corret (PDCA).
d) Enterprise Application Integration (ERP).
e) Program Evaluation and Revew Technique (PERT).
039. (FCC/AUDITOR PÚBLICO EXTERNO (TCE-RS)/ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA OU DE EM-

PRESAS/2018) Sabe-se que nem toda atividade desempenhada no âmbito de uma entidade
pública ou privada pode ser caracterizada como um projeto, em sua acepção técnica. Para tal
enquadramento, é necessário que estejam presentes determinados elementos, entre os quais:
a) singularidade, apenas para entidades públicas, pois projeto é uma ação rotineira para enti-
dades privadas.
b) esforço temporário, delimitado no tempo para a consecução do resultado pretendido, tanto
para entidades públicas como para privadas.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
c) natureza institucional, para as entidades públicas, e natureza financeira, para as entida-

des privadas.
d) execução exclusiva pela alta direção, tanto para entidades públicas como para privadas,
com as respectivas peculiaridades.
e) perenidade, quando se trate de entidade pública, e mutabilidade, quando desenvolvido por
entidade privada.
040. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO (SABESP)/SISTEMAS/2018) Um Analista alocado, hipo-

teticamente, como Gerente de um projeto, pretendia utilizar o guia PMBoK 5ª edição para sua
referência e apoio.
Na hora de determinar o orçamento do projeto ele notou que teria que pesquisar o assunto em
uma determinada área de conhecimento e em um determinado grupo de processos. A área de
conhecimento e o grupo de processos são, respectivamente, gerenciamento
a) dos custos do projeto e grupo de processos de planejamento.
b) do tempo do projeto e grupo de processos de execução.
c) das despesas do projeto e grupo de processos de aquisição de recursos.
d) da qualidade do projeto e grupo de processos de orçamentação.
e) dos recursos humanos do projeto e grupo de processos de monitoramento e controle.

PRESAS/2018) Entre as áreas de conhecimento constantes da principal publicação do Project
Management Institute (PMI), o PMBOK, insere-se o Gerenciamento de Escopo, cujo objetivo é
a) controlar os custos do projeto, com eliminação de etapas redundantes e enxugamento de
equipes e de empregados envolvidos direta ou indiretamente na execução do projeto.
b) definir a missão da organização, identificando a sua razão de ser e a forma como pretende
ser reconhecida pelos seus empregados, fornecedores e pela sociedade em geral.
c) estabelecer, no âmbito do planejamento estratégico da organização, as ações estratégicas,
com as metas e os indicadores de resultado, para fins de avaliação de desempenho.
d) controlar o tempo de execução do projeto, com estabelecimento de um cronograma de-
talhado, fixando o prazo estimado para cada etapa e as intervenções e redirecionamentos
necessários.
e) delimitar com clareza a extensão do projeto, com subdivisão das entregas e do trabalho a
ser executado pela equipe, identificada na forma de “pacotes de trabalho” no âmbito da Estru-
tura Analítica do Projeto (EAP).
042. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO (DPE AM)/ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/ENGE-

NHARIA CIVIL/2018) A construção de uma obra foi planejada pelo cronograma PERT-CPM,
composto pelos serviços, cuja duração é dada em semanas, como mostrado a seguir.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
A obra foi entregue em quinze semanas, portanto, em relação à duração prevista no cronogra-
ma, a conclusão da obra
a) ocorreu no prazo certo.
b) atrasou 3 semanas.
c) atrasou 2 semanas.
d) adiantou 1 semana.
e) adiantou 2 semanas.
043. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA FAZENDA MUNI-

CIPAL/MANAUS/PROGRAMADOR/2019) Ao fazer uso do PMBOK 5ª edição, os profissionais
da Fazenda Municipal devem ter conhecimento da definição das partes interessadas em proje-
tos, sendo que segundo o PMBOK 5ª edição,
a) os clientes representam pessoas que irão conduzir o processo de validação do produto re-
sultante do projeto.
b) os parceiros de negócio representam grupos internos à empresa.
c) o patrocinador representa um grupo que fornece recursos e suporte ao projeto.
d) os grupos organizacionais representam grupos externos influenciados pela equipe de projeto.
e) os usuários representam o grupo que irá fiscalizar as atividades da empresa fornecedora do
produto resultante do projeto.
044. (FCC/TÉCNICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA FAZENDA MUNICIPAL/MA-

NAUS/2019) A Fazenda Municipal ao fazer uso do PMBOK 5ª edição deve ter conhecimento
de um gráfico contido nessa publicação, que relaciona riscos, incertezas e custo das mudan-
ças com relação ao tempo de projeto, sendo apontado por tal gráfico que
a) custo de mudanças são constantes ao longo do projeto.
b) custo de mudanças são maiores no início do projeto.
c) riscos, incertezas e custo das mudanças são maiores no início do projeto.
d) riscos, incertezas e custo das mudanças são maiores no final do projeto.
e) riscos e incertezas são maiores no início do projeto.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
045. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA FAZENDA MU-

NICIPAL/MANAUS/2019) A Fazenda Municipal deseja aplicar as diretrizes contidas no PM-
BOK 5ª edição, inclusive no que se refere aos 3 tipos de estruturas organizacionais existentes
para a definição das características de projetos. Esses 3 tipos de estruturas têm a seguinte
denominação:
a) funcional, matricial e projetizada.
b) executiva, piramidal e funcional.
c) departamental, matricial e executiva.
d) autônoma, projetizada e piramidal.
e) gerencial, autônoma e departamental.
046. (FCC/ANALISTA DE FOMENTO/AFAP/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2019) No PM-

BOK 5ª edição, os processos Determinar o Orçamento, Desenvolver o Cronograma e Criar a
Estrutura Analítica do Projeto – EAP são, respectivamente, integrantes das áreas de Conheci-
mento: Gerenciamento
a) dos custos do projeto, do tempo do projeto e do escopo do projeto.
b) do escopo do projeto, das comunicações do projeto e do escopo do projeto.
c) dos custos do projeto, do tempo do projeto e dos riscos do projeto.
d) das comunicações do projeto, dos custos do projeto e da qualidade do projeto.
e) dos riscos do projeto, da qualidade do projeto e dos riscos do projeto.
047. (FCC/AUDITOR FISCAL/SEFAZ BA/ADMINISTRAÇÃO, FINANÇAS E CONTROLE IN-

TERNO/2019) Um Auditor Fiscal estava trabalhando no processo Estimar Custos em um pro-
jeto com base nas melhores práticas do PMBOK 5ª edição. Era necessário fazer a estimativa
de um grande pacote de trabalho que envolvia créditos tributários. Para isso, o Auditor utilizou
um método que usa uma relação estatística entre dados históricos relevantes e outras variá-
veis, para calcular a estimativa de custos para o pacote, conseguindo produzir altos níveis de
precisão dependendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo. O método
utilizado pelo Auditor denomina-se
a) estimativa análoga.
b) estimativas de três pontos por distribuição triangular.
c) estimativa paramétrica.
d) estimativa bottom-up.
e) estimativas de três pontos por distribuição beta.
048. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ MA/ANALISTA DE SISTEMAS/DESENVOLVIMEN-

TO/2019) Uma Analista Judiciária, trabalhando no processo de “Planejar o Gerenciamento da
Qualidade”, precisava utilizar uma ferramenta que a ajudasse a compreender e estimar o custo
da qualidade de um processo com base na lógica de ramificação e frequências das ocorrên-
cias das atividades principais.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto, de acordo com o PMBOK 5a edição, indica as 7

ferramentas de qualidade básicas, também conhecidas como “as sete ferramentas do CQ”. A
Analista optou por uma ferramenta que mostra a sequência de etapas e as possibilidades ra-
mificadas existentes para o processo que transforma uma ou mais entradas em uma ou mais
saídas. Esta ferramenta é capaz de mostrar as atividades, os pontos de decisão, os loops de
ramificação, os caminhos paralelos e a ordem geral do processamento, através do mapeamen-
to dos detalhes das atividades. Esta ferramenta é denominada
a) Fluxograma.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Diagrama de Dispersão.
d) Histograma.
e) Folha de Verificação.
049. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREF RECIFE/2019)

Para gerenciar os recursos do projeto é recomendável planejar o gerenciamento dos recursos,
processo que envolve definir, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe. Nessa
etapa, o Guia PMBOK 6ª edição recomenda, como uma das ferramentas,
a) o registro de lições aprendidas, no qual técnicas eficazes para gerenciar a logística dos recur-
sos, descartes, variações de uso e ações corretivas são registradas para guiar projetos futuros.
b) a estrutura analítica dos recursos, para mostrar como as entregas do projeto são decom-
postas em pacotes de trabalho, fornecendo uma visão das áreas de responsabilidade de modo
detalhado.
c) a análise de tendências, para determinar os recursos necessários em estágios futuros do
projeto, examinando o desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o desem-
penho está melhorando ou piorando.
d) a estimativa paramétrica, que utiliza um relacionamento estatístico entre dados históricos
e outras variáveis para calcular as quantidades de recursos necessárias para uma atividade,
com base em históricos de parâmetros de projeto.
e) a matriz RACI, para garantir a designação clara de papéis e responsabilidades quando a
equipe consiste em recursos internos e externos.
050. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/SANASA/SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS/2019)

Uma das áreas de conhecimento da Gestão de Projetos refere-se ao gerenciamento dos riscos,
que tem como principais objetivos
a) fazer escolhas sobre alocação de recursos e concessões entre objetivos e alternativas
conflitantes.
b) aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o
impacto dos eventos negativos.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
c) assegurar que se inclua, estritamente, todo o trabalho necessário desempenhado em to-

das as fases.
d) enfocar na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas necessi-
dades e expectativas e, consequentemente, promover sua satisfação.
e) administrar todos os contratos ou pedidos de compras emitidos por membros autorizados
da equipe.

Um Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão está desenvolvendo o cronograma de um
projeto seguindo as recomendações do guia PMBOK® 6ª edição. Para estimar a duração mí-
nima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nas sequências lógicas das atividades da
rede, dentro do modelo do cronograma, ele deverá utilizar
a) a técnica de compressão do cronograma.
b) a técnica de análise de dados e otimização.
c) o método do caminho crítico.
d) o método de análise de variação.
e) o método de Monte Carlo.
052. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/SANASA/CONTABILIDADE/2019) A Estrutura

Analítica de Projeto (EAP) é caracterizada por ser
a) individualizada, nunca podendo ser reutilizada por outros projetos.
b) uma estrutura sequenciada temporalmente.
c) uma imagem gráfica da hierarquia do projeto.
d) um arranjo não hierárquico do escopo do projeto.
e) parcial, ao identificar apenas partes do trabalho a ser realizada.

Um Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão está trabalhando na criação da Matriz de
Responsabilidades (Responsible, Accountable, Consulted, Informed − RACI) de um projeto de
desenvolvimento de software, considerando, corretamente, que
a) toda atividade precisa ter um Responsible, mas não necessita de um Accountable.
b) não pode existir mais de um Accountable para uma mesma atividade.
c) todas as tarefas precisam ter pelo menos um Consulted e um Informed.
d) não é permitido, na prática cotidiana da gestão de projetos, adaptar a matriz incluindo no-
vos papéis.
e) cada atividade pode ter somente um Responsible, porém, permite vários Informed.
054. (IDIB/ANALISTA SUPERIOR (CREMEPE)/ADMINISTRADOR/2021) Estão entre as prin-

cipais características definidoras do entendimento contemporâneo sobre projeto
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
a) ser algo temporário e resultar em algo exclusivo.

b) ser contínuo e cíclico.
c) possuir início, meio e fim bem estabelecidos e foco em governança.
055. (IDIB/ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS (PREF JAGUARIBE)/2020) A gestão de

projetos é o conjunto de conhecimentos, habilidades, técnicas e ferramentas utilizadas para
planejar, executar e monitorar um projeto. Sobre a gestão de projetos assinale o item correto
a) A gestão de projetos tem como base apenas o desenvolvimento das habilidades técnicas
para realizar o trabalho.
b) Criação das métricas de qualidade, estimativa de custos e planejamento de qualidade são
irrelevantes na gestão de projetos.
c) Suas etapas são: a inicialização, o planejamento, a execução, o acompanhamento/controle
e o encerramento.
d) Os processos de monitoramento e controle do projeto avaliam apenas os resultados finais
do projeto.
056. (IDIB/ANALISTA SUPERIOR (CREMEPE)/ADMINISTRADOR/2021) Quanto às fases de

um projeto, é correto afirmar que
a) a transição de uma fase para outra será sempre caracterizada por uma “entrega”.
b) devido seu encadeamento e interdependência, ocorrem de forma sequencial, uma após a
outra, até a finalização do projeto.
c) apenas são avaliadas ao fim do projeto.
d) devido ao seu inter-relacionamento, ocorrem de forma simultânea, em paralelo.
057. (IDIB/PROFISSIONAL ANALISTA SUPERIOR (CRECI 7)/TI/2021) Segundo o PMBOK, “é

o núcleo do gerenciamento de projetos, e é composto dos processos do dia a dia com os quais
o gerente de projetos conta para garantir que todas as partes do projeto funcionem juntas. É
um processo contínuo que o gerente completa para garantir que o projeto prossiga do início ao
fim – é a atividade diária de completar o trabalho do projeto.”
Assinale a alternativa que identifica corretamente a área de conhecimento descrita no texto.
a) Gestão de Integração do Projeto
b) Gestão do Escopo do Projeto
c) Gestão da Qualidade do Projeto
d) Gestão de Riscos do Projeto
058. (IDIB/PROFISSIONAL ANALISTA SUPERIOR (CRECI 7)/TI/2021) A verificação do esco-

po é o processo de aceitar formalmente o trabalho do projeto, conforme definido em sua docu-
mentação, no escopo do projeto, ou no contrato, quando for o caso. A aceitação formal exige a
assinatura para aceitação do produto. De acordo com o gerenciamento do escopo do projeto, a
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
verificação do escopo do projeto ocorre em determinados momentos dentro do projeto. Sobre

tais ocasiões, observe os itens a seguir:
I – na entrega dos principais produtos finais dentro do projeto ao proprietário do projeto.
II – no final do projeto.
III – no final de fase do projeto.
É correto o que se afirma
a) apenas em I e II.
b) apenas em III.
c) apenas em I e III.
d) apenas em II e III.
059. (FUMARC/TÉCNICO (CEMIG)/SISTEMA ELÉTRICO I/2018) Um processo de gerencia-

mento de riscos de projetos está concentrado nos grupos de processo de planejamento, exe-
cução e de controle.
Esse processo pode ser organizado em ciclos que se repetem.
São alguns dos elementos típicos de um plano de gerenciamento de riscos, EXCETO:
a) Aumento da tolerância a riscos em áreas menos estratégicas, visando minimizar o risco em
setores críticos.
b) Matriz de probabilidade e impacto dos riscos.
c) Tolerância a riscos das partes interessadas.
d) Orçamento para gerenciar riscos.
060. (FUMARC/ANALISTA (CEMIG)/SISTEMA DE INFORMÁTICA JR/2018) Analise as afir-

mativas abaixo sobre as ferramentas da área de conhecimento “Gerenciamento da Qualidade
do Projeto”, de acordo com o PMBOK 5ª Edição.
I – Amostragem estatística tem como objetivo analisar todos os indivíduos de uma população
para chegar a conclusões sobre toda a população.
II – Análise das solicitações de mudança aprovadas tem como objetivo fazer uma revisão para
garantir que todas as mudanças aprovadas foram implementadas.
III – Análise de custo-benefício leva em consideração o menor retrabalho, a maior produti-
vidade, custos mais baixos, aumento da satisfação das partes interessadas e aumento de
lucratividade.
Está CORRETO apenas o que se afirma em:
a) I e III.
b) II e III.
c) II.
d) III.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
061. (FUMARC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TJ MG)/ANALISTA DE SISTEMAS/2012) São ferra-

mentas e técnicas para estimar custos de projetos, de acordo com o PMI, EXCETO:
a) Estimativas de três pontos.
b) Agregação de custos.
c) Análise das reservas.
d) Estimativa paramétrica.
062. (FUMARC/OFICIAL JUDICIÁRIO (TJM MG)/ASSISTENTE TÉCNICO DE SISTE-

MAS/2013) De acordo com o Guia PMBOK, quarta edição, o Gerenciamento do Escopo do
Projeto é compostos pelos processos a seguir, EXCETO:
a) Coletar requisitos.
b) Criar a estrutura analítica do projeto (EAP).
c) Definir atividades.
d) Definir o escopo.
063. (FUMARC/PROGRAMADOR DE COMPUTADOR (PREF G VALADARES)/2010) São gru-

pos de processos descritos no PMBOK, versão 2004, EXCETO:
a) Iniciação.
b) Elaboração.
c) Planejamento.
d) Encerramento.
064. (FUMARC/OFICIAL JUDICIÁRIO (TJ MG)/ASSISTENTE TÉCNICO DE SISTEMAS/2012)

De acordo com o PMBOK, assinale a alternativa que identifica o conjunto mais abrangente de fa-
ses do processo de gerenciamento de projetos, onde é possível identificar partes interessadas.
a) Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento.
b) Iniciação e planejamento.
c) Planejamento e monitoramento e controle.
d) Monitoramento e controle e encerramento.
065. (FUMARC/ANALISTA DA POLÍCIA CIVIL (PC MG)/ENGENHARIA DE TELECOMUNICA-

ÇÕES/2013) O guia PMBOK identifica conhecimentos em gerenciamento de projetos que são
amplamente reconhecidos como boas práticas e divide-os em áreas. Recentemente, o guia foi
atualizado e uma nova área foi adicionada.
Assinale a opção que corresponde a essa nova área de conhecimento do guia Project Manage-
ment Body of Knowledge (PMBOK) acrescentada na 5a edição:
a) Escopo.
b) Envolvidos.
c) Integração.
d) Recursos Humanos.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
066. (FUMARC/ANALISTA DE SISTEMA E SUPORTE (CM CARMO DO CAJURU)/2018)

De acordo com o PMBOK 5ª. Edição, são fases que compõem o ciclo de vida de um proje-
to, EXCETO:
a) Planejamento.
b) Monitoramento e Controle.
c) Iniciação.
d) Elaboração.
067. (FUMARC/TÉCNICO (CEMIG)/SUPERVISÃO CONTROLE DO SISTEMA ELÉTRICO DIS-

TRIBUIÇÃO I/2018) De modo geral, e de acordo com as melhores práticas de gerenciamento,
um projeto de sucesso é aquele que é concluído
a) com custo menor que o planejado.
b) dentro do prazo e do custo previstos, ou seja, conforme o planejado.
c) em menos tempo que o previsto e com menos custo que o orçado.
d) em menos tempo que o previsto.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
GABARITO
1. C 37. a
2. b 38. e
3. E 39. b
4. C 40. a
5. e 41. e
6. E 42. c
7. a 43. c
8. C 44. e
9. d 45. a
10. C 46. a
11. b 47. c
12. b 48. a
13. c 49. e
14. e 50. b
15. e 51. c
16. a 52. c
17. e 53. b
18. a 54. a
19. e 55. c
20. b 56. a
21. b 57. a
22. a 58. d
23. a 59. a
24. d 60. b
25. b 61. b
26. e 62. c
27. c 63. b
28. b 64. a
29. e 65. b
30. b 66. d
31. c 67. b
32. a
33. c
34. e
35. a
36. a
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
011. (CS/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (UFG)/DESENVOLVIMENTO DE
SISTEMAS/2017) O Guia PMBOK®, Quinta Edição, descreve a natureza dos processos de ge-
renciamento de projetos em termos da integração entre os processos, suas interações e seus
objetivos. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias
conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de proces-
sos), a saber:
a) iniciação, planejamento, monitoramento e controle, execução e encerramento.
b) escopo, tempo, custo, qualidade e riscos.
c) iniciação, execução, monitoramento, encerramento e controle da qualidade.
d) escopo, requisito, qualidade, riscos e custo.
Segundo o PMBOK, temos os seguintes grupos de processos:

Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e Controle
Encerramento
Letra b.
012. (IBFC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TJ PE)/APOIO ESPECIALIZADO/PROGRAMADOR DE

COMPUTADOR/2017) O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PM-
BOK, em sua 5ª edição, consiste em dez áreas de conhecimento.
Assinale a alternativa que NÃO apresenta uma dessas áreas do conhecimento:
a) Gerenciamento/Gestão de riscos do projeto
b) Gerenciamento/Gestão de implementação do projeto
c) Gerenciamento/Gestão de custos do projeto
d) Gerenciamento/Gestão de integração do projeto
e) Gerenciamento/Gestão de tempo do projeto
Segundo a versão mais atualizada do PMBOK, temos as seguintes áreas de conhecimento:

Gerenciamento da integração do projeto. Inclui os processos e as atividades necessárias para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerencia-
mento de projetos nos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Gerenciamento do escopo do projeto. Inclui os processos necessários para assegurar que o

projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o mesmo ter-
mine com sucesso.
Gerenciamento do cronograma do projeto. Inclui os processos necessários para gerenciar o
Gerenciamento dos custos do projeto. Inclui os processos envolvidos em planejamento, esti-
mativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o
projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
Gerenciamento da qualidade do projeto. Inclui os processos para incorporação da política de
qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisi-
tos de qualidade do projeto e do produto para atender as expectativas das partes interessadas.
Gerenciamento dos recursos do projeto. Inclui os processos para identificar, adquirir e geren-
Gerenciamento das comunicações do projeto. Inclui os processos necessários para assegurar
que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazena-
das, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente organizadas de maneira
oportuna e apropriada.
Gerenciamento dos riscos do projeto. Inclui os processos de condução de planejamento, iden-
tificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementação de
resposta e monitoramento de risco em um projeto.
Gerenciamento das aquisições do projeto. Inclui os processos necessários para comprar ou
Gerenciamento das partes interessadas do projeto. Inclui os processos exigidos para iden-
execução do projeto.
Note que a expressão “gerenciamento do tempo” da versão 5 foi substituída pela “gestão do
cronograma”, mas nunca tivemos uma “Gestão de implementação do projeto”.
Letra b.
013. (CESGRANRIO/ANALISTA (PETROBRAS)/SISTEMA JÚNIOR/2018) Uma empresa que

produz equipamentos foi surpreendida pela entrada no mercado de um novo competidor com
preços mais baratos. Por causa disso, teve de iniciar um projeto para diminuir seus custos de
produção e poder, também, baixar seus preços.
Esse contexto de iniciação de projeto pode ser definido como:
a) Satisfação de requisitos regulatórios, legais ou sociais.
b) Satisfação de pedidos ou necessidades das partes interessadas.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
c) Implementação, modificação de estratégias de negócio ou de tecnologias.

d) Criação, melhoria ou correção de produtos, processos ou serviços.
e) Diminuição do risco de negócio da organização.
A empresa hipotética iniciou o projeto com o objetivo de modificar suas estratégias de negó-
cios em busca de diminuir os custos e mitigar a entrada do novo competidor no mercado.
É fácil perceber que a única alternativa que condiz com o exposto é a letra C - implementação,
modificação de estratégias de negócio ou de tecnologias.
As estratégias empresariais segundo Michael Porter:
Diferenciação.
Liderança em custo.
Foco (Enfoque).
Letra c.
014. (FGV/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (BANESTES)/DESENVOLVIMEN-

TO DE SISTEMAS/2018) Com relação ao PMBOK 5, analise as afirmativas a seguir.
I – O Gerenciamento das partes interessadas - responsável pela satisfação do cliente - busca
entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que os requisitos do cliente sejam
atendidos.
II – É um conjunto de melhores práticas para o gerenciamento de projetos, abordando o ciclo
de vida e o processo administrativo do projeto, bem como as áreas de conhecimento.
III – Prevê o uso de ciclos adaptativos para as organizações em momentos de rápida mutação,
quando é difícil a definição antecipada dos requisitos dos projetos.
Está correto somente o que se afirma em:
a) I;
b) II;
c) III;
d) I e II;
e) II e III.
Analisando cada afirmativa.

I – Errada. O gerenciamento da qualidade do projeto que é responsável por entender, avaliar,
definir e gerenciar as expectativas dos clientes.
II – Certa. Guia das boas práticas integrando os 5 grupos de processos com as áreas de co-
nhecimento.
III – Certa. Também conhecido como orientado à mudança ou métodos ágeis.
Letra e.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
015. (FUNDATEC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALERS)/ENGENHEIRO ELÉTRICO/2018) Ana-

lise as assertivas a seguir relativas às atividades e fases integrantes do Gerenciamento ao
longo do ciclo de vida de um Projeto.
I – A apuração dos investimentos necessários, o e orçamento, bem como o controle do orça-
mento, compõem a fase de execução e controle do Projeto.
II – A elaboração do relatório de status do projeto e o aceite final ao produto do projeto com-
põem a fase de Finalização do Projeto.
III – Atividades associadas ao levantamento inicial dos requisitos do projeto e à análise da
viabilidade desse projeto compõe a fase de Iniciação do Projeto.
IV – O detalhamento das metas e objetivos e a elaboração do cronograma são atividades de-
senvolvidas na fase de Planejamento do Projeto.
Quais estão corretas?
a) Apenas I e II.
b) Apenas I e III.
c) Apenas I e IV.
d) Apenas II e IV.
e) Apenas III e IV.
Analisando cada assertiva:

I – Errada. Estimar os custos e definir o orçamento compõem a fase de planejamento do projeto,
mais especificamente dentro da área de conhecimento gerenciamento dos custos do projeto.
Ao identificar que a assertiva I está incorreta, podemos eliminar as letras A, B e C.
II – Errada. A elaboração do relatório de status é realizada em todas as fases do projeto para
prover os argumentos para decisões.
Conforme Guia PMBOK:
Relatórios de desempenho do trabalho. A representação física ou eletrônica das informações
de desempenho do trabalho é compilada em documentos do projeto com a intenção de pro-
ver argumentos para decisões ou para levantar questões, disparar ações e promover a cons-
cientização.
Os exemplos incluem relatórios de status, memorandos, justificativas, notas informativas, pai-
néis eletrônicos, recomendações e atualizações.
III – Certa. Exatamente como explica o Guia PMBOK:
Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para definir um projeto novo ou
uma fase nova de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o
projeto ou fase.
IV – Certa. Quando falamos em metas, objetivos e elaboração, sempre ter em mente o proces-
so de planejamento.
De acordo com o Guia PMBOK:
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Grupo de processos de planejamento. Os processos exigidos para definir o escopo do projeto,

refinar os objetivos, e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para
os quais o projeto foi criado.
Letra e.
016. (FAUEL/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO (AGEPAR)/ADMINISTRAÇÃO/2018) Confor-

me o PMBOK Guide, na gestão de projetos, a série de atividades realizadas em ordem lógica,
finita e progressiva, formada por partes complementares e integradas recebe o nome de:
a) Ciclo de Vida do Projeto.
b) Análise dos Resultados.
c) Atividades do Reconhecimento.
d) Variáveis de Controle.
O enunciado traz a definição de ciclo de vida do projeto.

De acordo com o Guia PMBOK, temos:
Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término.
As fases são geralmente sequenciais e os seus nomes e números são determinados pelas
necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvida(s) no projeto, a
natureza do projeto em si e sua área de aplicação.
Letra a.

ÇÃO/2018) Dentre as características dos modelos de gestão de projetos, estão os tipos de
estrutura em que opera o gerente de projetos. Assinale a alternativa que apresenta a estrutura
em que o gerente de projetos possui maiores responsabilidades que autoridade.
a) Estrutura linear.
b) Estrutura em rede.
c) Estrutura divisional.
d) Estrutura funcional.
e) Estrutura matricial.
Dentre as alternativas apresentadas, na estrutura organizacional matricial, o gerente de projeto

detém mais responsabilidade do que autoridade.
De acordo com o Guia PMBOK:
As organizações matriciais fortes apresentam muitas das características da organização pro-
jetizada, e têm gerentes de projeto de tempo integral com autoridade considerável e pessoal
administrativo de tempo integral trabalhando no projeto.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Importante saber que no PMBOK (5ºedição), as estruturas organizacionais são consideradas

um fator ambiental que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar como são con-
duzidos os projetos.
Suas principais características são mostradas abaixo:
Análise das demais alternativas:

a) Errada. A autoridade está centralizada em apenas um cargo; o superior tem total autoridade
sobre seus funcionários.
b) Errada. Ocorre quando a empresa conta com diversos parceiros para gerir seus negócios;
sua principal vantagem é a flexibilidade e competitividade em escala global.
c) Errada. A organização agrega as tarefas e recursos em divisões, de acordo com os produtos,
clientes e mercados; sua principal característica é uma descentralização de autonomia.
d) Errada. É a estrutura na qual é dividida de acordo com as tarefas e funções organizacionais;
é a mais comum na administração, adequada para empresas menores e ambientes estáveis.
Letra e.
018. (CS UFG/ANALISTA (SANEAGO)/ADMINISTRADOR/2018) As principais responsabili-

dades do PMO (Project Management Office ou Escritório de Gerenciamento de Projetos) estão
baseadas em três pilares. Quais são eles?
a) Pessoas, Processos e Tecnologia.
b) Apoio, Controle e Gerenciamento.
c) Monitoramento, Planejamento e Execução.
d) Supervisão, Planejamento e Controle.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Segundo o Guia PMBOK, temos:

Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês PMO) é uma estrutura organi-
zacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o com-
partilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.
No entanto, o Guia não traz, expressamente, os pilares do escritório de projetos. Para isso, pre-
cisamos recorrer a publicações especializadas.
Segundo Oliveira e Chiaria, as principais responsabilidades do PMO estão baseadas em
três pilares:
Pessoas – o PMO pode ser responsável pela capacitação de pessoal, controle de carga de
trabalho e disponibilização de recursos, como a alocação de gerentes de projetos em projetos
específicos.
Processos – o PMO pode ser responsável pelo estabelecimento da metodologia para o ge-
renciamento de projetos, como modelos que devem ser utilizados e políticas que devem
ser seguidas.
Tecnologia – o PMO pode ser responsável pela implantação e administração de uma platafor-
ma de gerenciamento de projetos, ex.: Microsoft EPM, Sharepoint.
Letra a.
019. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR (PETROBRAS)/JÚNIOR/2018) Ao conduzir as aqui-

sições de computadores para um projeto de desenvolvimento de software, segundo o PMBOK
5ª edição, o gerente de projeto deve adotar os seguintes procedimentos:
a) Documentar decisões e gerenciar os relacionamentos.
b) Documentar decisões e identificar fornecedores em potencial.
c) Gerenciar os relacionamentos e monitorar contratos.
d) Identificar fornecedores potenciais e obter respostas dos fornecedores.
e) Obter respostas dos fornecedores e selecionar o fornecedor.
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou

Assim, é apresentado a visão geral dos processos de aquisição incluindo os seguintes itens:
12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições— O processo de documentação das decisões
de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
12.2 Conduzir as aquisições—O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção
de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
12.3 Controlar as aquisições—O processo de gerenciamento das relações de aquisições, moni-

toramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos,
conforme necessário.
12.4 Encerrar as aquisições—O processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto.
Percebemos, então, que o verbo conduzir do enunciado remete ao processo de obtenção de
respostas de fornecedores e seleção.
Vejamos as demais alternativas:
a) Processo de planejar.
b). Processo de planejar.
c). Processo de controlar.
d) Processo de planejar.
Letra e.
020. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR (PETROBRAS)/JÚNIOR/2018) Um dos principais be-

nefícios do processo de Planejar Aquisições, que constam do PMBOK 5ª edição, é a(o)
a) documentação de acordos para futura referência.
b) determinação de quanto é necessário contratar.
c) garantia de que o desempenho dos fornecedores atinja os requisitos.
d) garantia de que as partes interessadas internas estejam de acordo com os termos do contrato.
e) alinhamento das expectativas das partes interessadas internas e externas.
Questão um tanto intuitiva!

O processo de planejar aquisições, outra coisa não é, do que a otimização dos processos de
contratações, ou seja, adquirir somente o necessário evitando o desperdício.
De acordo com o Guia PMBOK, temos:
Planejar o gerenciamento das aquisições é o processo de documentação das decisões de
compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. O
principal benefício deste processo é a definição de aquisição ou não de suporte externo e, se
for o caso, do que adquirir, de como fazer a aquisição, da quantidade necessária e de quando
efetuar a aquisição.
Sobre as demais alternativas:
a) Normalmente, utiliza as lições apreendidas nas futuras contratações, mas isso não é uma
regra. Como exemplo, podemos citar àquelas compras realizadas uma única vez.
c) Na ciência da Administração, nada se pode garantir, pois há dependência de diversas
variáveis.
d) Como afirmado, nada se pode garantir.
e) Não é necessário ocorrer o alinhamento das expectativas das partes interessadas. Muitas
vezes, essas expectativas não são coincidentes.
Letra b
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
021. (CESGRANRIO/ESTATÍSTICO (PETROBRAS)/2018) Um gerente de projetos precisa se-

lecionar o vendedor de um produto a ser incorporado em seu projeto. Para isso, como vinha
fazendo nos passos anteriores, decidiu consultar o PMBOK 5ª edição.
Em qual processo desse documento o gerente deve basear-se?
a) Administrar aquisições.
b) Conduzir aquisições.
c) Decidir aquisições.
d) Realizar aquisições.
e) Planejar o gerenciamento das aquisições.
Segundo o Guia PMBOK (5ºedição), os seguintes itens fazem parte do gerenciamento das
aquisições do projeto:
12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições - O processo de documentação das decisões
de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
12.2 Conduzir as aquisições - O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção
de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
12.3 Controlar as aquisições - O processo de gerenciamento das relações de aquisições, mo-
nitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contra-
tos, conforme necessário.
12.4 Encerrar as aquisições - O processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto.
Letra b

ÇÃO/2018) A administração de um projeto é o processo de tomar decisões que envolvem o
uso de recursos, para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um resultado,
sendo composto basicamente de dois processos que se dividem em outros processos. Assi-
nale a alternativa que apresenta esses dois processos básicos.
a) Planejamento e execução.
b) Decisão e mobilização.
c) Organização e ação.
d) Direção e controle.
e) Início e conclusão.
Realmente, a gestão de um projeto basicamente é composta por 2 processos fundamentais:

1. Planejamento
2. Execução.
Planejamento é um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como alcançá-los.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Assim, o planejamento e a execução permitem desenvolver um processo para alcançar uma

situação futura desejada.
Letra a.

ÇÃO/2018) As etapas de um projeto são várias e variadas. Suponha um projeto que tenha dois
grupos principais de atividades, a definição de objetivos e a definição dos meios para atingir os
objetivos. Assinale a alternativa que apresenta apenas etapas do grupo definição de objetivos.
a) Esclareça a necessidade a ser atendida e defina o produto do projeto.
b) Prepare um programa de trabalho e defina a forma de administração.
c) Defina o custo do programa de trabalho e defina o produto do projeto.
d) Defina a equipe e a organização do projeto e identifique os recursos.
e) Defina a organização do projeto e prepare um cronograma do projeto.
A banca pede a alternativa que apresenta apenas etapas do grupo de definição de objetivos.
Assim, os projetos têm objetivos definidos (escopo) que devem resultar em uma redução do
custo e consequentemente um aumento da aceitação do produto do projeto pelo cliente; para
isso, é fundamental esclarecer a necessidade do projeto.
Conforme o Guia PMBOK, para iniciar um projeto é necessário a definição de seus objetivos e
a aprovação do termo de abertura na fase de iniciação:
Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para definir um projeto novo ou
uma fase nova de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o
projeto ou fase.
b) Atividade de definição dos meios para atingir os objetivos.
c) Atividade de definição dos meios para atingir os objetivos.
d) Atividade de definição dos meios para atingir os objetivos.
e) Atividade de definição dos meios para atingir os objetivos.
Letra a.
024. (VUNESP - ANALISTA DE SISTEMAS (CM INDAIATUBA)/2018) Segundo o PMBOK 5ª

edição, o processo Controlar o Cronograma está classificado na área de conhecimento
a) Gerenciamento da Qualidade do Projeto e no grupo de Processos de Execução.
b) Gerenciamento de Recursos Humanos e no grupo de Processos de Planejamento.
c) Gerenciamento do Escopo do Projeto e no grupo de Processos de Execução.
d) Gerenciamento do Tempo de Projeto e no grupo de processos de Monitoramento e Controle.
e) Gerenciamento dos Custos do Projeto e no grupo Processos de Planejamento.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Primeiramente, vamos ao conceito de controlar cronograma, conforme o Guia PMBOK:

Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento das atividades do
projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de
base do cronograma para realizar o planejado. O principal benefício deste processo é fornecer
os meios de se reconhecer o desvio do planejado e tomar medidas corretivas e preventivas,
minimizando assim os riscos.
Analisando a tabela abaixo, percebemos que a atividade de controlar o cronograma está inseri-
do no gerenciamento do tempo do projeto e dentro do grupo de processos de monitoramento
e controle.
Letra d
025. (VUNESP - ANALISTA DE SISTEMAS (CM INDAIATUBA)/2018) No PMBOK 5ª edição,

o Termo de Abertura de Projeto é utilizado como entrada para diversos processos, sendo um
desses processos
a) Controlar as Comunicações.
b) Definir o Escopo.
c) Planejar o Gerenciamento da Qualidade.
d) Planejar o Gerenciamento das Aquisições.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Questão do tipo “decoreba”!

Primeiramente, vamos ao conceito de definir o escopo:
Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do
produto. O principal benefício deste processo é que ele descreve os limites do projeto, serviços
ou resultados ao definir quais dos requisitos coletados serão incluídos e quais serão excluídos
do escopo do projeto.
A figura do PMBOK exemplifica as entradas e saídas do processo de definir o escopo.
Assim, verificamos que o termo de abertura é uma entrada do processo de definir o escopo.
Letra b.
026. (VUNESP/ANALISTA TÉCNICO CIENTÍFICO/MPE SP/ADMINISTRADOR/2019) Leia

atentamente o trecho a seguir e assinale a alternativa que contém as características de um
projeto no setor público.
a) Projetos públicos não possuem a etapa de encerramento, pois as necessidades dos sta-
keholders nunca serão plenamente atendidas.
b) O caráter temporário de um projeto permite maior flexibilidade nas contratações, sem as
obrigatoriedades da Lei n. 8.666/93.
c) Os projetos devem ser alinhados com o PPA, e possuir data de início e fim equivalentes com
o ano fiscal.
d) A complexidade do ambiente tecnopolítico dos órgãos públicos torna a gestão de riscos
inviável tecnicamente.
e) Projetos públicos pressupõem a mobilização de várias áreas da organização, gerando dis-
puta por recursos e atenção gerencial.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
O gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, processos, habilidades, ferra-

mentas e técnicas, não diferenciando o setor público com o privado. No entanto, em alguns
pontos, ocorrem adaptações.
Assim, de fato, o gerenciamento de projetos públicos para alcançar seu objetivo necessitam a
mobilização de diversos atores (setores). Por isso, nosso gabarito é a letra E.
a) Errada. Os projetos públicos seguem as mesmas práticas do gerenciamento de projetos. Os
projetos públicos perpassam pelos 5 grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução,
monitoramento e encerramento.
b) Errada. Não se pode falar em contratações no setor público sem as obrigatoriedades das
licitações. Os projetos não influenciam nas formas de contratações.
c) Errada. Afirmação totalmente sem nexo. Não existe essa restrição no gerenciamento
de projetos.
d) Errada. A gestão de riscos é fundamental em todos os projetos, sempre sendo viável a ela-
boração dos planos de respostas aos riscos.
Letra e.
027. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS/CAMPINAS/2019) A Administração

Pública, com o objetivo de obter melhores resultados em relação aos seus programas de go-
verno, vem utilizando ferramentas da ciência administrativa, como por exemplo para a Gestão
de Projetos.
Uma das ferramentas que pode ser utilizada pela administração pública na Gestão de Proje-
tos é o Guia:
a) Project Management Institute (PMI).
b) Project Management Professional (PMP).
c) Project Management Body of Knowledge (PMBOK).
d) Project Management Office (PMO).
e) Project Control Tower (PMT).
Questão simples, que exige apenas o conhecimento de nomenclaturas!

O PMI (Project Management Institute) é uma associação sem fins lucrativos, tendo como ob-
jetivo fomentar o debate sobre as boas práticas de gestão de projetos. Essa associação é res-
ponsável pela publicação do famoso guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge),
sendo este um conjunto de diretrizes de boas práticas na gestão de projetos.
Portanto, o guia utilizado para gerenciamento de projetos é o PMBOK (Project Management
Body of Knowledge)!
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
a) (Project Management Institute - PMI), o Instituto de Gerenciamento de Projetos é a uma das

maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos (www.brasil.pmi.org).
b) (Project Management Professional - PMP), trata-se da mais famosa certificação profissional
do PMI. Reconhecida e exigida mundialmente, a certificação PMP® atesta que você tem for-
mação, experiência e competência para conduzir e dirigir projetos (www.brasil.pmi.org).
d) (Project Management Office - PMO), o escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é uma
estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados com o proje-
to, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. Também
conhecido como Escritório de Projetos (EP) (PMBOK - 5ª edição).
e) (Project Control Tower - PMT), os autores Casey, William | Peck, Wendi classificam o es-
critório de projetos (PMO, em inglês) em 3 tipos distintos: Weather Station, Control Tower e
Resource Pool.
Mas, fique tranquilo, essa classificação é bem específica e pouco utilizada nas provas de ges-
tão de projetos.
Letra c.
028. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2019) A existência dos elemen-

tos “Gerenciamento do escopo, dos riscos, do tempo, da qualidade, da integração”, permite
afirmar corretamente que se está frente à gestão
a) da qualidade total.
b) de projetos.
c) da logística.
d) da estratégia.
e) do capital intelectual.
O que o enunciado destaca são termos presentes na gestão de projetos. Vejamos:

Área de Conhecimento é uma área identificada de gerenciamento de projetos definida por seus
requisitos de conhecimento e descrita em termos dos processos que a compõem: práticas,
entradas, saídas, ferramentas e técnicas. Embora sejam inter-relacionadas, as Áreas de Conhe-
cimento são definidas separadamente do ponto de vista do gerenciamento de projetos.
As dez Áreas de Conhecimento identificadas no Guia PMBOK 6ª Edição são utilizadas na maio-
ria dos projetos e na maior parte das vezes. São elas:
Gerenciamento da integração do projeto. Inclui os processos e as atividades necessárias para
mento de projetos nos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.
Gerenciamento do escopo do projeto. Inclui os processos necessários para assegurar que o
projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o mesmo ter-
mine com sucesso.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Gerenciamento do cronograma do projeto. Inclui os processos necessários para gerenciar o

Gerenciamento dos custos do projeto. Inclui os processos envolvidos em planejamento, esti-
mativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o
projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
Gerenciamento da qualidade do projeto. Inclui os processos para incorporação da política de
qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisi-
tos de qualidade do projeto e do produto para atender as expectativas das partes interessadas.
Gerenciamento dos recursos do projeto. Inclui os processos para identificar, adquirir e geren-
Gerenciamento das comunicações do projeto. Inclui os processos necessários para assegurar
que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazena-
das, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente organizadas de maneira
oportuna e apropriada.
Gerenciamento dos riscos do projeto. Inclui os processos de condução de planejamento, iden-
tificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementação de
resposta e monitoramento de risco em um projeto.
Gerenciamento das aquisições do projeto. Inclui os processos necessários para comprar ou
Gerenciamento das partes interessadas do projeto. Inclui os processos exigidos para iden-
execução do projeto.
Letra b
029. (VUNESP/ASSISTENTE DE INFORMÁTICA/CM TATUÍ/2019) Considerando o PMBOK

5a edição, as duas únicas áreas de conhecimento que possuem processos no grupo de ini-
ciação são:
a) Gerenciamento das Aquisições de Projeto e Gerenciamento dos Custos do Projeto.
b) Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto e Gerenciamento de Comunicações
do Projeto.
c) Gerenciamento do Escopo do Projeto e Gerenciamento do Tempo do Projeto.
d) Gerenciamento da Qualidade do Projeto e Gerenciamento dos Riscos do Projeto.
e) Gerenciamento da Integração do Projeto e Gerenciamento das Partes Interessadas no Projeto.
Questão super recorrente!

Existem somente 2 processos no grupo de processos de iniciação:
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Letra e
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
030. (VUNESP/INSPETOR FISCAL DE RENDAS/PREF GRU/2019) NO PMBOK (5ª EDIÇÃO),

o único grupo de processos de gerenciamento que abrange todas as áreas de conhecimento é
o grupo de processos de
a) iniciação.
b) planejamento.
c) execução.
d) encerramento.
e) monitoramento e controle.
Como podemos observar na tabela abaixo, o único grupo de processos que apresenta proces-
sos nas 10 áreas de conhecimento é o PLANEJAMENTO.
Além de englobar todas as áreas de conhecimento, é o grupo de processos com maior número
de processos (24 processos), mostrando a importância do planejamento no Guia PMBOK.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Letra b
031. (VUNESP/ANALISTA DE SISTEMAS/CM PIRACICABA/2019) No PMBOK 5ª edição, o

Grupo de Processos de Encerramento tem associados dois processos, sendo denominados
Encerrar o Projeto e
a) Controlar as Aquisições.
b) Controlar o Cronograma.
c) Encerrar as Aquisições.
d) Gerenciar as Comunicações.
A banca citou no enunciado o Guia em sua 5ª edição. E, pode citar de novo, ainda que tenha-
mos uma 6ª edição.
É que, com a publicação do PMBOK 6ª edição, o processo de encerrar as aquisições deixou
de existir.
Ainda assim, cabe destacar que, de acordo com o PMBOK - 5ª edição, somente 2 processos
estão inseridos no grupo de processos de encerramento, são eles:
Encerrar o Projeto ou Fase (Gerenciamento da Integração).
Encerrar as aquisições (Gerenciamento das aquisições).
Logo, a alternativa correta é a letra C.
Sobe as demais alternativas:
a) Grupo de processos: Monitoramento e Controle. Área de conhecimento: Gerenciamento das
aquisições
b) Grupo de processos: Monitoramento e Controle. Área de conhecimento: Gerenciamen-
to do Tempo.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
d) Grupo de processos: Execução. Área de conhecimento: Gerenciamento dos recursos de

comunicações.
e) Grupo de processos: Monitoramento e controle. Área de conhecimento: Gerenciamento
do Escopo.
Letra c.
032. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO/TJ SP/2019) Em Gestão de Projetos, tem-se

uma etapa fundamental que é o “Gerenciamento do Escopo do Projeto”. Assinale a alternativa
que melhor define essa etapa.
a) Garantia de que todas as entregas, os requisitos e objetivos do projeto tenham sido plena-
mente atendidos por meio da organização das atividades necessárias.
b) Audita os padrões, requisitos e objetivos que o projeto precisaria ter atendido para garantir
sua conformidade com as expectativas de alguns stakeholders envolvidos.
c) Indica quais ferramentas e técnicas serão usadas para auditar a qualidade das entregas em
cada fase.
d) Garantia de procedimentos e ferramentas para definir, gerenciar e controlar os tempos de
execução das atividades.
e) Assegura que as partes interessadas estejam alinhadas sobre as necessidades e os objeti-
vos do projeto.
Conforme a definição do PMBOK (5ª edição), a área de conhecimento Gerenciamento do Esco-

po do Projeto é responsável por assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário para
terminar o projeto com sucesso.
O Gerenciamento do Escopo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o
Assim, nosso gabarito é a letra A.
Analisando as demais alternativas:
b) Área de conhecimento Gerenciamento da Qualidade do Projeto.
c) Área de conhecimento Gerenciamento da Qualidade do Projeto.
d) Área de conhecimento Gerenciamento do Tempo do Projeto.
e) Área de conhecimento Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.
Letra a
033. (VUNESP/ASSISTENTE DE INFORMÁTICA/CM TATUÍ/2019) O PMBOK 5ª edição lista

uma série de partes interessadas em um projeto; sobre as quais é correto afirmar que
a) gerentes funcionais são o grupo que fornece recursos e suporte ao projeto.
b) gerentes funcionais são obrigatoriamente elementos externos à organização executora
do projeto.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
c) clientes e usuários podem ser internos ou externos em relação à organização executora

do projeto.
d) usuários são os responsáveis por fornecer recursos e suporte ao projeto.
e) usuários são preferencialmente externos em relação à organização executora do projeto.
Conforme o PMBOK (5ª edição), as partes interessadas incluem todos os membros da equipe
do projeto, assim como todas as entidades interessadas dentro ou fora da organização.
As partes interessadas do projeto incluem:
Patrocinador
Clientes e usuários
Vendedores.
Parceiros de negócios
Grupos organizacionais
Gerentes funcionais
Outras partes Interessadas
Vamos analisar todas as alternativas:
a). Errada. O Patrocinador que fornece recursos e suporte para o projeto, podendo ser uma
pessoa ou um grupo. É o responsável pelo sucesso do projeto.
b) Errada. Pelo contrário, os gerentes funcionais são pessoas chave que desempenham algu-
ma função dentro da organização.
d) Errada. Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e
é responsável pelo sucesso do mesmo. O patrocinador pode ser externo ou interno em relação
à organização do gerente de projetos.
e) Errada. Não há essa preferência em relação aos usuários, que podem ser internos e externos
e, ainda, existirem em múltiplos níveis.
Letra c.
034. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALESE)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ADMI-

NISTRAÇÃO/2018) Algumas características são fundamentais para diferenciar uma atividade
ordinária desempenhada no âmbito organizacional, de outra caracterizada como um projeto,
entre elas a
a) valoração, com a fixação de indicadores mensuráveis.
b) amplitude, englobando todos os setores da organização.
c) prioridade, não cabendo, uma vez iniciada, a suspensão.
d) complexidade, pressupondo o envolvimento de especialistas externos.
e) temporalidade, com início e fim definidos.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Sem dúvida, a temporalidade é a principal característica dos projetos em relação a outras ati-
vidades organizacionais. Vejamos.
A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. Tem-
porário não significa necessariamente que o projeto seja de curta duração. O final do projeto é
alcançado quando ocorrer um ou mais dos fatores a seguir:
Os objetivos do projeto foram alcançados;
Os objetivos não serão ou não poderão ser cumpridos;
Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para alocação ao projeto;
A necessidade do projeto não existe mais (por exemplo, o cliente não quer mais o projeto con-
cluído, uma mudança de estratégia ou prioridade encerram o projeto, o gerenciamento organiza-
cional fornece uma instrução para terminar o projeto);
Recursos humanos e físicos não estão mais disponíveis; ou
O projeto é finalizado por motivo legal ou por conveniência.
Ainda, importante destacar que os projetos são temporários, mas suas entregas podem existir
depois do encerramento do projeto. Os projetos podem produzir entregas de natureza social,
econômica, material ou ambiental. Por exemplo, um projeto de construção de um monumento
nacional cria uma entrega que pode durar séculos.
Letra e
035. (FCC/CONTROLADOR DE SISTEMAS DE SANEAMENTO (SABESP)/2018) No planeja-

mento de projeto de qualquer natureza existem variáveis que contribuem para o sucesso ou
derrocada dos objetivos traçados.
Para aumentar as chances de sucesso ou diminuir as possibilidades de insucesso é necessá-
rio o gerenciamento dos riscos a ele associados.
Define-se corretamente o termo “risco”, em sistemas de gerenciamento de riscos, como
a) um evento incerto ou condição, que se vier a ocorrer, tem efeito positivo ou negativo sobre
um objetivo do projeto.
b) uma situação para a qual não é possível especificar as probabilidades, caracterizada por
uma consciente falta de conhecimento sobre os resultados de um evento.
c) uma ocorrência relacionada ao exercício do trabalho a serviço da empresa, provocando le-
são corporal ou perturbação funcional.
d) um evento que deu origem ou que tinha o potencial de levar a um acidente.
e) um elemento das atividades, produtos ou serviços de uma organização que interagindo com
o meio ambiente causa impacto positivo e negativo no processo.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Segundo o Guia PMBOK, o risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer,
provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como esco-
po, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode
ter um ou mais impactos.
Uma causa pode ser um requisito, suposição, restrição ou condição potencial que crie a pos-
sibilidade de resultados negativos ou positivos. Por exemplo, as causas podem incluir o requi-
sito de uma autorização ambiental para o trabalho, ou limitações de pessoal designado para
planejar o projeto.
Letra a.
036. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO (SABESP)/2018) Considere:

I – A implementação de um programa de qualidade de vida no trabalho.
II – A conferência de notas fiscais emitidas em um mês.
III – A contagem e reposição de itens de estoque.
IV – O desenvolvimento de uma nova linha de produtos.
Constitui exemplo de projeto desenvolvido no âmbito de uma organização o que cons-
ta APENAS em
a) I e IV.
b) I e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) I e II.
Um projeto é um esforço temporário, ou seja, possui um início e fim bem determinados, em-
preendido para se alcançar um objetivo exclusivo, ou seja, um resultado específico, que o
torna único.
Assim, percebe-se que a (I) implementação de um programa de qualidade de vida no trabalho
e o (IV) desenvolvimento de uma nova linha de produtos se encaixam nessa definição de re-
sultado específico ou único.
Já a (II) conferência de notas fiscais emitidas em um mês e a (III) contagem e reposição de
itens de estoque se apresentam como exemplos de operações, porque repetidas e não carac-
terizados com algo único.
De forma simples, é possível afirmar que os projetos diferem dos processos e das operações,
porque esses últimos são contínuos e repetitivos, enquanto os projetos têm caráter único.
Letra a.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
037. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO (SABESP)/2018) Considerando-se a definição apresentada

pelo PMI (Project Management Institute), são atributos de um projeto
a) o objetivo definido e o uso de vários recursos disponíveis para a sua consecução.
b) o esforço único e as tarefas dependentes e repetitivas.
c) a vida finita e a flexibilização dos objetivos em decorrência do andamento do projeto.
d) a independência de tarefas e a variação do prazo em decorrência da necessidade dos recursos.
e) o grau de incerteza e o esforço cíclico.
Segundo o PMI (Instituto de Gerenciamento de Projetos), projeto é um conjunto de ativida-

des temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resul-
tado únicos.
Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso,
um escopo e recursos definidos. E um projeto é único no sentido de que não se trata de uma
operação de rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo
em particular.
Assim, a letra A está correta.
a) Errada. o projeto pode até ser um esforço de criar algo único, como vimos, mas não envol-
ve tarefas dependentes e repetitivas (já que isso é característica das operações, e não dos
projetos).
c) Errada. Ainda que o projeto tenha vida finita (início e fim bem definidos), não há como pos-
suir flexibilização de objetivos. Por exemplo, meu projeto possui o objetivo de construir uma
casa; não posso flexibilizar isso no decorrer da execução e alterar o objetivo de uma casa para
um prédio. No caso, teríamos dois projetos, e não um!
d) Errada. O projeto possui interdependência de tarefas. Ainda que seja possível ajustes no
prazo, essa não deve ser a regra.
e) Errada. As incertezas podem prejudicar um projeto. Ainda que haja incerteza, não é uma
característica do projeto, já que ele deve ter escopo bem definido.
Letra a.
038. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 2ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2018) Entre as fer-

ramentas e metodologias consagradas para a gestão de projetos no âmbito das organizações,
a que trabalha com a média ponderada de cenários probabilísticos (otimista, pessimista e rea-
lista) em relação ao tempo de conclusão do projeto corresponde a(o):
a) Business Process Management (BPM).
b) Critical Path Method (CPM).
c) Plan, Do, Check, Act to Corret (PDCA).
d) Enterprise Application Integration (ERP).
e) Program Evaluation and Review Technique (PERT).
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Relembrando o nosso macete:

PERT, invertido fica TREp = TRÊs estimativas de tempo: média otimista, pessimista e a
mais provável.
CPM, única estimativa de tempo: mais provável.
Letra e.

PRESAS/2018) Sabe-se que nem toda atividade desempenhada no âmbito de uma entidade
pública ou privada pode ser caracterizada como um projeto, em sua acepção técnica. Para tal
enquadramento, é necessário que estejam presentes determinados elementos, entre os quais:
a) singularidade, apenas para entidades públicas, pois projeto é uma ação rotineira para enti-
dades privadas.
b) esforço temporário, delimitado no tempo para a consecução do resultado pretendido, tanto
para entidades públicas como para privadas.
c) natureza institucional, para as entidades públicas, e natureza financeira, para as entida-
des privadas.
d) execução exclusiva pela alta direção, tanto para entidades públicas como para privadas,
com as respectivas peculiaridades.
e) perenidade, quando se trate de entidade pública, e mutabilidade, quando desenvolvido por
entidade privada.
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término
definidos.
Assim, PROJETO = esforço temporário + resultado exclusivo
a) Errada. Singularidade é uma característica de projetos, independentemente de ser da inicia-
tiva privada ou pública.
c) Errada. Projetos não necessariamente tem natureza institucional ou natureza financeira.
d) Errada. A execução pode ocorrer em quaisquer níveis organizacionais.
e) Errada. Perene é algo eterno, perpétuo. Projeto sempre é temporário, com início e fim
definidos.
Letra b.
040. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO (SABESP)/SISTEMAS/2018) Um Analista alocado, hipo-

teticamente, como Gerente de um projeto, pretendia utilizar o guia PMBoK 5ª edição para sua
referência e apoio.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Na hora de determinar o orçamento do projeto ele notou que teria que pesquisar o assunto em
uma determinada área de conhecimento e em um determinado grupo de processos. A área de
conhecimento e o grupo de processos são, respectivamente, gerenciamento
a) dos custos do projeto e grupo de processos de planejamento.
b) do tempo do projeto e grupo de processos de execução.
c) das despesas do projeto e grupo de processos de aquisição de recursos.
d) da qualidade do projeto e grupo de processos de orçamentação.
e) dos recursos humanos do projeto e grupo de processos de monitoramento e controle.
O orçamento do projeto é referenciado na área de gerenciamento dos custos do projeto, que

inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos,
gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do
orçamento aprovado.
Por fim, a determinação do orçamento do projeto está presente no grupo de processos de
planejamento.
Letra a.

PRESAS/2018) Entre as áreas de conhecimento constantes da principal publicação do Project
Management Institute (PMI), o PMBOK, insere-se o Gerenciamento de Escopo, cujo objetivo é
a) controlar os custos do projeto, com eliminação de etapas redundantes e enxugamento de
equipes e de empregados envolvidos direta ou indiretamente na execução do projeto.
b) definir a missão da organização, identificando a sua razão de ser e a forma como pretende
ser reconhecida pelos seus empregados, fornecedores e pela sociedade em geral.
c) estabelecer, no âmbito do planejamento estratégico da organização, as ações estratégicas,
com as metas e os indicadores de resultado, para fins de avaliação de desempenho.
d) controlar o tempo de execução do projeto, com estabelecimento de um cronograma de-
talhado, fixando o prazo estimado para cada etapa e as intervenções e redirecionamentos
necessários.
e) delimitar com clareza a extensão do projeto, com subdivisão das entregas e do trabalho a
ser executado pela equipe, identificada na forma de “pacotes de trabalho” no âmbito da Estru-
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o

ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Analisando as demais alternativas, temos que:

a) Refere-se à área do gerenciamento dos custos do projeto.
b) Refere-se ao planejamento estratégico.
c) Também se refere ao planejamento estratégico.
d) Refere-se à área de gerenciamento do tempo do projeto.
Letra e.
042. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO (DPE AM)/ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/ENGE-

NHARIA CIVIL/2018) A construção de uma obra foi planejada pelo cronograma PERT-CPM,
composto pelos serviços, cuja duração é dada em semanas, como mostrado a seguir.
A obra foi entregue em quinze semanas, portanto, em relação à duração prevista no cronogra-
ma, a conclusão da obra
a) ocorreu no prazo certo.
b) atrasou 3 semanas.
c) atrasou 2 semanas.
d) adiantou 1 semana.
e) adiantou 2 semanas.
Primeiramente, vamos calcular os prazos para cada caminho:

A-D-I = 8 semanas
A-E-J = 10 semanas
B-G-H-J = 13 Semanas
B-G-K = 9 semanas
C-H-J = 11 semanas
C-K = 7 semanas
Assim, temos que o caminho crítico é B-G-H-J (13 Semanas). Como a obra foi entregue em 15
(quinze) semanas, conclui-se que a sua conclusão atrasou 2 semanas.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Revendo a teoria:
O método do caminho crítico é usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar
o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de cronograma. Essa
técnica de análise de rede do cronograma calcula as datas de início mais cedo, término mais
cedo, início mais tarde e término mais tarde de todas as atividades sem considerar quaisquer
limitações de recursos, através da realização de uma análise de caminhos de ida e de volta
através da rede do cronograma.
Letra c.
043. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA FAZENDA MUNI-

CIPAL/MANAUS/PROGRAMADOR/2019) Ao fazer uso do PMBOK 5ª edição, os profissionais
da Fazenda Municipal devem ter conhecimento da definição das partes interessadas em proje-
tos, sendo que segundo o PMBOK 5ª edição,
a) os clientes representam pessoas que irão conduzir o processo de validação do produto re-
sultante do projeto.
b) os parceiros de negócio representam grupos internos à empresa.
c) o patrocinador representa um grupo que fornece recursos e suporte ao projeto.
d) os grupos organizacionais representam grupos externos influenciados pela equipe de projeto.
e) os usuários representam o grupo que irá fiscalizar as atividades da empresa fornecedora do
produto resultante do projeto.
Segundo o Guia PMBOK (5ª edição), as partes interessadas incluem todos os membros da
equipe do projeto, assim como todas as entidades interessadas dentro ou fora da organização.
A equipe do projeto identifica as partes interessadas internas e externas, positivas e negativas,
e as partes executoras e orientadoras a fim de determinar os requisitos do projeto e as expec-
tativas de todas as partes envolvidas.
As partes interessadas do projeto incluem:
Patrocinador.
Clientes e usuários.
Vendedores.
Parceiros de negócios.
Grupos organizacionais.
Gerentes funcionais.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Agora, vejamos cada alternativa:

a) Errada. Os clientes são as pessoas ou organizações que aprovarão e gerenciarão o produto,
serviço ou resultado do projeto.
b) Errada. Os parceiros de negócios são grupos externos à organização, que têm uma relação
especial com a empresa, às vezes obtida através de um processo de certificação. Os parceiros
de negócios fornecem consultoria especializada ou desempenham um papel específico, como
instalação, personalização, treinamento ou suporte.
c) Certa. Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e
é responsável pelo sucesso do mesmo. O patrocinador pode ser externo ou interno em relação
à organização do gerente de projetos.
d) Errada. Os grupos organizacionais são internos à organização. Esses grupos apoiam o am-
biente de negócios onde os projetos são executados e, assim sendo, são afetados pelas ativi-
dades do projeto.
e) Errada. Os usuários são as pessoas ou organizações que usarão o produto, serviço ou resul-
tado do projeto.
Letra c.
044. (FCC/TÉCNICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA FAZENDA MUNICIPAL/MA-

NAUS/2019) A Fazenda Municipal ao fazer uso do PMBOK 5ª edição deve ter conhecimento
de um gráfico contido nessa publicação, que relaciona riscos, incertezas e custo das mudan-
ças com relação ao tempo de projeto, sendo apontado por tal gráfico que
a) custo de mudanças são constantes ao longo do projeto.
b) custo de mudanças são maiores no início do projeto.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
c) riscos, incertezas e custo das mudanças são maiores no início do projeto.

d) riscos, incertezas e custo das mudanças são maiores no final do projeto.
e) riscos e incertezas são maiores no início do projeto.
Esse assunto é bem recorrente. Observe o gráfico abaixo:
Conforme o Guia PMBOK (5ª edição), temos:

Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo enquanto o
projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.
Os riscos e incertezas são maiores no início do projeto. Esses fatores diminuem ao longo da
vida do projeto à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas.
A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem impacto sig-
nificativo sobre os custos, é mais alta no início do projeto e diminui à medida que o projeto
progride para o seu término.
Em suma, o que temos é:
Início Execução Encerramento

Níveis de custo e
Baixo Alto (máximo) Baixo
pessoal
Riscos e incertezas Alto Diminui com a progressão
Capacidade de
Alto Diminui com a progressão
influenciar
Custo das
Baixo Diminui Aumenta com a progressão
mudanças
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
a) Errada. Os custos de mudanças são baixos no início, aumentando ao b) Errada Os custos de

mudanças são mais baixos no início.
c) Errada. Riscos e incertezas são maiores no início. Por outro lado, custos das mudanças são
menores no início.
d) Errada. Riscos e incertezas são menores no final. Por outro lado, os custos das mudanças
são maiores no final.
Letra e.
045. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA FAZENDA MU-

NICIPAL/MANAUS/2019) A Fazenda Municipal deseja aplicar as diretrizes contidas no PM-
BOK 5ª edição, inclusive no que se refere aos 3 tipos de estruturas organizacionais existentes
para a definição das características de projetos. Esses 3 tipos de estruturas têm a seguinte
denominação:
a) funcional, matricial e projetizada.
b) executiva, piramidal e funcional.
c) departamental, matricial e executiva.
d) autônoma, projetizada e piramidal.
e) gerencial, autônoma e departamental.
Vejamos o conceito de estruturas organizacionais, conforme o Guia PMBOK (5ª edição):

A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade
dos recursos e influenciar a forma como os projetos são conduzidos.
São elas:
Organização funcional clássica
É uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. No nível superior,
os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e
contabilidade. Cada departamento em uma organização funcional fará o seu trabalho do pro-
jeto de modo independente dos outros departamentos.
Organizações matriciais
São uma combinação de características funcionais e projetizadas. As organizações matriciais
podem ser classificadas como fracas, balanceadas ou fortes, dependendo do nível relativo de
poder e influência entre os gerentes funcionais e gerentes de projetos.
Organização projetizada
Em uma organização projetizada, os membros da equipe frequentemente trabalham juntos. A
maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto, e os gerentes
de projetos possuem muita independência e autoridade.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Letra a.
046. (FCC/ANALISTA DE FOMENTO/AFAP/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2019) No PM-

BOK 5ª edição, os processos Determinar o Orçamento, Desenvolver o Cronograma e Criar a
Estrutura Analítica do Projeto – EAP são, respectivamente, integrantes das áreas de Conheci-
mento: Gerenciamento
a) dos custos do projeto, do tempo do projeto e do escopo do projeto.
b) do escopo do projeto, das comunicações do projeto e do escopo do projeto.
c) dos custos do projeto, do tempo do projeto e dos riscos do projeto.
d) das comunicações do projeto, dos custos do projeto e da qualidade do projeto.
e) dos riscos do projeto, da qualidade do projeto e dos riscos do projeto.
A questão fala em custos, tempo, escopo, comunicações, riscos e qualidade. Vejamos os con-
ceitos de cada área apresentados no Guia PMBOK (5ª edição):
Gerenciamento dos Custos - reúne processos voltados para planejamento, estimativa, contro-
le de custos e desenvolvimento do orçamento, dentre outros. A Linha de Base dos Custos é a
versão aprovada do orçamento que está diretamente ligado às atividades do cronograma.
Gerenciamento do Tempo - reúne os processos necessários para definir e controlar o prazo
do projeto de forma que ele termine pontualmente. Um dos principais produtos de trabalho
do Gerenciamento do Tempo é a Linha de Base do Cronograma que é a versão aprovada do
modelo do cronograma que reúne atividades, datas, interrelação entre elas, durações, marcos
e recursos planejados do projeto.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Gerenciamento do Escopo - reúne os processos necessários para definir e controlar todo o tra-
balho que está incluso no projeto, demarcando seus limites e estabelecendo aquilo que ficará
fora do projeto. Um dos principais produtos de trabalho do gerenciamento do escopo é a Linha
de Base do Escopo formada pela Especificação do Escopo, pela EAP - Estrutura Analítica do
Projeto e pelo Dicionário da EAP.
Gerenciamento das Comunicações - reúne os processos necessários para o tratamento das
informações do projeto de uma forma abrangente, completa e oportuna visando atender as
necessidades de informação das Partes Interessadas. Envolve, dentre outras atividades, a
criação, distribuição, recebimento, confirmação e compreensão das informações. As comu-
nicações do projeto incluem, por exemplo, relatórios de desempenho, situação das entregas,
progresso do cronograma e custos incorridos.
Gerenciamento dos Riscos - reúne os processos de planejamento, identificação, análise, pla-
nejamento de respostas e controle de riscos do projeto. O Registro dos riscos é o documento
que contém a lista de riscos identificados com respectivas classificações, análises de probabi-
lidade e impacto, estratégias de respostas, etc.
Gerenciamento da Qualidade - reúne os processos e as atividades que determinam as políticas
de qualidade da organização executora do projeto, de forma que o projeto satisfaça as neces-
sidades para o qual foi empreendido. O gerenciamento da qualidade está voltado para garantir
que os requisitos do projeto e do produto sejam cumpridos e validados.
Analisando o enunciado, temos que:
Determinar o orçamento é um processo do gerenciamento dos custos do projeto.
Desenvolver o cronograma é um processo do gerenciamento do tempo do projeto.
Criar a Estrutura Analítica do Projeto - EAP é um processo do gerenciamento do escopo
do projeto.
Letra a.
047. (FCC/AUDITOR FISCAL/SEFAZ BA/ADMINISTRAÇÃO, FINANÇAS E CONTROLE IN-

TERNO/2019) Um Auditor Fiscal estava trabalhando no processo Estimar Custos em um pro-
jeto com base nas melhores práticas do PMBOK 5ª edição. Era necessário fazer a estimativa
de um grande pacote de trabalho que envolvia créditos tributários. Para isso, o Auditor utilizou
um método que usa uma relação estatística entre dados históricos relevantes e outras variá-
veis, para calcular a estimativa de custos para o pacote, conseguindo produzir altos níveis de
precisão dependendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo. O método
utilizado pelo Auditor denomina-se
a) estimativa análoga.
b) estimativas de três pontos por distribuição triangular.
c) estimativa paramétrica.
d) estimativa bottom-up.
e) estimativas de três pontos por distribuição beta.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
A questão trata das técnicas do processo de estimar os custos (área de conhecimento geren-
ciamento dos custos do projeto).
Quando o auditor utilizou do método que aplica uma relação estatística, dados históricos e alta
precisão, percebemos que se trata da Estimativa Paramétrica. A Estimativa paramétrica utiliza
a relação estatística entre os dados históricos e variáveis do projeto.
A estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados históricos relevantes e
outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção) para calcular uma estimativa
de custos para o trabalho do projeto. Esta técnica pode produzir altos níveis de precisão depen-
dendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo. Estimativas paramétricas
de custos podem ser aplicadas a um projeto inteiro ou aos segmentos do mesmo, em conjunto
com outros métodos de estimativa.
Logo, nosso gabarito é a letra c.
A estimativa análoga de custos usa os valores como escopo, custo, orçamento e duração ou
medidas de escala como tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior semelhante
como base para estimar o mesmo parâmetro ou medida para o projeto atual. Esta técnica
conta com o custo real de projetos anteriores semelhantes como base ao estimar os custos
do projeto atual.
Nas estimativas de três pontos por distribuição triangular, a precisão das estimativas de cus-
tos de uma atividade pontual pode ser aperfeiçoada considerando-se a incerteza e o risco nas
estimativas e usando três estimativas para definir uma faixa aproximada do custo da atividade:
Mais provável (cM): o custo da atividade, baseado num esforço de avaliação realista para o
trabalho necessário e quaisquer outros gastos previstos.
Otimista (cO): os custos da atividade são baseados na análise do melhor cenário para a
atividade.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Pessimista (cP): os custos da atividade são baseados na análise do pior cenário para a
atividade.
Para encontrar o custo esperado (cE) na distribuição triangular utilizamos a fórmula:
Distribuição triangular: cE = (cO + cM + cP) / 3
A estimativa “bottom-up” é um método para estimar um componente do trabalho. O custo de
pacotes de trabalho individuais ou atividades é estimado com o maior nível de detalhes espe-
cificados. O custo detalhado é então resumido ou repassado para níveis mais altos para ser
utilizado em subsequentes relatórios e rastreamento.
Nas estimativas de três pontos por distribuição beta, a fórmula é a seguinte:
Distribuição Beta (da análise PERT tradicional): cE = (cO + 4cM + cP) / 6
Letra c.
048. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ MA/ANALISTA DE SISTEMAS/DESENVOLVIMEN-

TO/2019) Uma Analista Judiciária, trabalhando no processo de “Planejar o Gerenciamento da
Qualidade”, precisava utilizar uma ferramenta que a ajudasse a compreender e estimar o custo
da qualidade de um processo com base na lógica de ramificação e frequências das ocorrên-
cias das atividades principais.
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto, de acordo com o PMBOK 5a edição, indica as 7
ferramentas de qualidade básicas, também conhecidas como “as sete ferramentas do CQ”. A
Analista optou por uma ferramenta que mostra a sequência de etapas e as possibilidades ra-
mificadas existentes para o processo que transforma uma ou mais entradas em uma ou mais
saídas. Esta ferramenta é capaz de mostrar as atividades, os pontos de decisão, os loops de
ramificação, os caminhos paralelos e a ordem geral do processamento, através do mapeamen-
to dos detalhes das atividades. Esta ferramenta é denominada
a) Fluxograma.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Diagrama de Dispersão.
d) Histograma.
e) Folha de Verificação.
Vamos relembrar as 7 ferramentas da qualidade expostas no processo “Planejar o gerencia-

mento da qualidade”, no Guia PMBOK (5ª edição):
Diagramas de causa e efeito (diagramas de espinha de peixe ou diagramas de Ishikawa). A
especificação do problema colocada na cabeça da espinha de peixe é usada como um ponto
de partida para seguir a fonte do problema até à sua causa-raiz acionável. A especificação do
problema tipicamente descreve o problema como uma lacuna a ser fechada ou um objetivo a
ser alcançado.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Fluxogramas (mapas de processos). Mostram a sequência de etapas e as possibilidades rami-

ficadas existentes para um processo que transforma uma ou mais entradas em uma ou mais
saídas. Os fluxogramas mostram as atividades, os pontos de decisão, os loops de ramificação,
os caminhos paralelos e a ordem geral do processamento, através do mapeamento dos deta-
lhes operacionais de procedimentos que existem dentro de uma cadeia de valor.
Folhas de verificação. (folhas de resultados). As folhas de verificação são usadas para orga-
nizar os fatos de uma maneira que facilite a coleta eficaz de dados úteis sobre um possível
problema de qualidade.
Diagramas de Pareto. São gráficos de barras verticais usados na identificação de algumas fon-
tes críticas responsáveis pela maioria dos efeitos de um problema. As categorias mostradas
no eixo horizontal existem como uma distribuição de probabilidades válidas que representam
100% das possíveis observações.
Histogramas. São gráficos de barras usados para descrever a tendência central, o grau de
dispersão e o formato de uma distribuição estatística. Diferentemente do gráfico de controle,
o histograma não leva em consideração a influência do tempo na variação existente dentro da
distribuição.
Gráficos de controle. São usados para determinar se um processo é estável ou se tem um de-
sempenho previsível. Os limites de especificação superior e inferior se baseiam nos requisitos
do acordo. Eles refletem os valores máximo e mínimo permitidos.
Diagramas de dispersão. Plotam pares ordenados (X, Y) e são às vezes chamados de gráficos
de correlação porque eles pretendem explicar uma mudança na variável dependente, Y, em
relação a uma mudança observada na variável independente correspondente, X.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Portanto, a ferramenta que mostra a sequência de etapas e as possibilidades ramificadas exis-

tentes para o processo, que transforma uma ou mais entradas em uma ou mais saídas, é o
nosso glorioso fluxograma!
Letra a.

Para gerenciar os recursos do projeto é recomendável planejar o gerenciamento dos recursos,
processo que envolve definir, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe. Nessa
etapa, o Guia PMBOK 6ª edição recomenda, como uma das ferramentas,
a) o registro de lições aprendidas, no qual técnicas eficazes para gerenciar a logística dos recur-
sos, descartes, variações de uso e ações corretivas são registradas para guiar projetos futuros.
b) a estrutura analítica dos recursos, para mostrar como as entregas do projeto são decom-
postas em pacotes de trabalho, fornecendo uma visão das áreas de responsabilidade de modo
detalhado.
c) a análise de tendências, para determinar os recursos necessários em estágios futuros do
projeto, examinando o desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o desem-
penho está melhorando ou piorando.
d) a estimativa paramétrica, que utiliza um relacionamento estatístico entre dados históricos
e outras variáveis para calcular as quantidades de recursos necessárias para uma atividade,
com base em históricos de parâmetros de projeto.
e) a matriz RACI, para garantir a designação clara de papéis e responsabilidades quando a
equipe consiste em recursos internos e externos.
A banca FCC tem questionado de forma quase esporádica sobre a Matriz de responsabilidade
RACI (Responsible, Accountable, Consulted e Informed).
Essa ferramenta está prevista no Guia PMBOK (6ª edição):
Uma matriz RACI é uma ferramenta útil para garantir a designação clara de papéis e responsa-
bilidades quando a equipe consiste em recursos internos e externos.
Um tipo comum de matriz de alocação de responsabilidades que indica os papéis: Responsá-
vel pela execução, responsável pela Aprovação, deve ser Consultado e deve ser Informado para
definir o tipo de envolvimento das partes interessadas nas atividades do projeto.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá

a) Errada. O registro de lições aprendidas é fundamental para documentar as melhores práti-
cas, mas não é considerado uma ferramenta de planejamento.
b) Errada. A estrutura analítica dos recursos é uma representação hierárquica dos recursos,
por categoria e tipo. Nesse processo, ela é um documento concluído que será usado para ad-
quirir e monitorar recursos.
c) Errada. A análise de tendências é uma medida de monitoramento e controle, não sendo uma
ferramenta para o planejamento.
d) Errada. A estimativa paramétrica é uma técnica para estimar os recursos das atividades,
sendo utilizada posteriormente ao planejamento.
Letra e.
050. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/SANASA/SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS/2019)

Uma das áreas de conhecimento da Gestão de Projetos refere-se ao gerenciamento dos riscos,
que tem como principais objetivos
a) fazer escolhas sobre alocação de recursos e concessões entre objetivos e alternativas
conflitantes.
b) aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o
impacto dos eventos negativos.
c) assegurar que se inclua, estritamente, todo o trabalho necessário desempenhado em to-
das as fases.
d) enfocar na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas necessi-
dades e expectativas e, consequentemente, promover sua satisfação.
e) administrar todos os contratos ou pedidos de compras emitidos por membros autorizados
da equipe.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Perceba a necessidade de conhecermos as 10 áreas de conhecimento e seus objetivos.

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de condução do planejamento, da
identificação, da análise, do planejamento das respostas, da implementação das respostas e
do monitoramento dos riscos em um projeto. O gerenciamento dos riscos do projeto tem por
objetivo aumentar a probabilidade e/ou o impacto dos riscos positivos e diminuir a probabili-
dade e/ou o impacto dos riscos negativos, a fim de otimizar as chances de sucesso do projeto.
Portanto, nosso gabarito é a letra B.
a) Trata da área de conhecimento Gerenciamento da Integração do Projeto.
c) Trata da área de conhecimento Gerenciamento do Escopo do Projeto.
d) Trata da área de conhecimento Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.
e) Trata da área de conhecimento Gerenciamento das Aquisições do Projeto.
Letra b.

Um Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão está desenvolvendo o cronograma de um
projeto seguindo as recomendações do guia PMBOK® 6ª edição. Para estimar a duração mí-
nima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nas sequências lógicas das atividades da
rede, dentro do modelo do cronograma, ele deverá utilizar
a) a técnica de compressão do cronograma.
b) a técnica de análise de dados e otimização.
c) o método do caminho crítico.
d) o método de análise de variação.
e) o método de Monte Carlo.
Conforme o Guia PMBOK (6ª edição):

O método do caminho crítico é usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar
o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de cronograma.
O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um
projeto, que determina a menor duração possível dele. O caminho mais longo tem a menor
folga total - geralmente zero.
a) A técnica de compressão do cronograma. As técnicas de compressão de cronograma são
usadas para encurtar ou acelerar a duração do cronograma sem reduzir o escopo do proje-
to, a fim de cumprir as restrições do cronograma, as datas impostas, ou outros objetivos do
cronograma.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
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b) A técnica de análise de dados e otimização. Técnicas de análise de dados: utilizadas para

organizar, avaliar e estimar dados e informações. Técnicas de otimização de recursos: uma
técnica em que as datas de início e término da atividade são ajustadas para equilibrar a deman-
da por recursos com a oferta disponível.
d) O método de análise de variação. A análise de variação avalia as diferenças (ou variações)
entre o desempenho planejado e o real. Isso pode incluir estimativas de duração, de custo, uti-
lização de recursos, taxas de recursos, desempenho técnico e outras métricas.
e) O método de Monte Carlo. Uma técnica de análise onde um modelo de computador é repe-
tido muitas vezes, com os valores de entrada escolhidos aleatoriamente para cada repetição
impulsionada pelos dados de entrada, incluindo distribuições de probabilidade e ramificações
probabilísticas. São geradas saídas para representar o intervalo de resultados possíveis para
o projeto.
Letra c.
052. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/SANASA/CONTABILIDADE/2019) A Estrutura

Analítica de Projeto (EAP) é caracterizada por ser
a) individualizada, nunca podendo ser reutilizada por outros projetos.
b) uma estrutura sequenciada temporalmente.
c) uma imagem gráfica da hierarquia do projeto.
d) um arranjo não hierárquico do escopo do projeto.
e) parcial, ao identificar apenas partes do trabalho a ser realizada.
Segundo o Guia PMBOK (6ª edição), a EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total
do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e
criar as entregas requeridas. A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o
trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada.
a) Errada. É totalmente possível utilizar a base da Estrutura Analítica do Projeto como modelo
para outros empreendimentos. Assim, não obrigatoriamente é característica da EAP ser indi-
vidualizada.
b) Errada. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma ferramenta que auxilia no detalhamento
do escopo do projeto no momento de sua elaboração de forma completa. Podem até ocorrer
mudanças pontuais durante a execução da EAP, mas não podemos dizer que sua elaboração é
feita durante o progresso do projeto.
d) Errada. Trata-se de uma estrutura hierárquica que demonstra todos os trabalhos a serem
realizados, ou seja, representa o escopo do projeto.
e) Errada. A Estrutura Analítica do Projeto demonstra todo o trabalho a ser realizado.
Letra c.
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Gestão de Projetos
Adriel Sá

Um Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão está trabalhando na criação da Matriz de
Responsabilidades (Responsible, Accountable, Consulted, Informed − RACI) de um projeto de
desenvolvimento de software, considerando, corretamente, que
a) toda atividade precisa ter um Responsible, mas não necessita de um Accountable.
b) não pode existir mais de um Accountable para uma mesma atividade.
c) todas as tarefas precisam ter pelo menos um Consulted e um Informed.
d) não é permitido, na prática cotidiana da gestão de projetos, adaptar a matriz incluindo no-
vos papéis.
e) cada atividade pode ter somente um Responsible, porém, permite vários Informed.
Mais uma vez, vamos relembrar o conceito e as principais características da Matriz RACI, con-
forme o Guia PMBOK (6ª edição):
Matriz RACI / RACI Chart. Um tipo comum de matriz de alocação de responsabilidades que in-
dica os papéis Responsável pela execução, responsável pela Aprovação, deve ser Consultado e
deve ser Informado para definir o tipo de envolvimento das partes interessadas nas atividades
do projeto.
Assim, é uma ferramenta fundamental para garantir a designação clara de papéis e responsa-
bilidades entre os membros da equipe.
Existem 2 regras principais para o bom uso desta ferramenta:

Para toda atividade, deve existir pelo menos 01 um responsável em executá-la (R) e um
aprovador (A);
Não pode existir mais de um aprovador para uma mesma atividade (A).
Vejamos as alternativas:
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Gestão de Projetos
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a) Errada. Regra 1: para toda atividade, deve existir pelo menos 01 um responsável em execu-
tá-la (R) e um aprovador (A).
b) Certa, conforme exposto.
c) Errada. Não há obrigatoriedade em ter pelo menos um Consulted (C) e um Informed (I).
d) Errada. A recomendação é a adaptação para a realidade da organização.
e) Errada. Para toda atividade, deve existir pelo menos 01 um responsável em executá-la (R) e
um aprovador (A).
Letra b.
054. (IDIB/ANALISTA SUPERIOR (CREMEPE)/ADMINISTRADOR/2021) Estão entre as prin-

cipais características definidoras do entendimento contemporâneo sobre projeto
a) ser algo temporário e resultar em algo exclusivo.
b) ser contínuo e cíclico.
c) possuir início, meio e fim bem estabelecidos e foco em governança.
d) ser cíclico e focado no cliente.
De acordo com o Guia PMBOK (2017), o projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado único (exclusivo).
Projetos são realizados para cumprir objetivos através de entregas, que podem ser um serviço
ou um produto, tangível ou intangível etc.
O projeto pode envolver um único indivíduo ou um grupo, ou até mesmo múltiplas unidades
organizacionais ou múltiplas organizações;
É temporário pois tem início e término definidos. O que não significa necessariamente que o
projeto seja algo de curta duração (exemplo: um projeto de 10 anos);
Projetos permitem a criação de valor de negócio.
Letra a
055. (IDIB/ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS (PREF JAGUARIBE)/2020) A gestão de

projetos é o conjunto de conhecimentos, habilidades, técnicas e ferramentas utilizadas para
planejar, executar e monitorar um projeto. Sobre a gestão de projetos assinale o item correto
a) A gestão de projetos tem como base apenas o desenvolvimento das habilidades técnicas
para realizar o trabalho.
b) Criação das métricas de qualidade, estimativa de custos e planejamento de qualidade são
irrelevantes na gestão de projetos.
c) Suas etapas são: a inicialização, o planejamento, a execução, o acompanhamento/controle
e o encerramento.
d) Os processos de monitoramento e controle do projeto avaliam apenas os resultados finais
do projeto.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
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Análise das alternativas:

a) Errada. A gestão ou gerenciamento de projetos é a aplicação de habilidades, conhecimen-
tos, ferramentas e técnicas nas atividades da organização com o objetivo de alcançar metas
pré-definidas.
b). Errada. Nada de irrelevante! Temos até áreas específicas de conhecimento que tratam de
qualidade e custos.
c) Certa. Não são bem etapas, mas grupo de processos! Mas, enfim, é a alternativa menos
errada, digamos.
d) Errada. Os processos de monitoramento e controle do projeto são voltados para acompa-
nhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, e não apenas seus resultados.
Letra c.
056. (IDIB/ANALISTA SUPERIOR (CREMEPE)/ADMINISTRADOR/2021) Quanto às fases de

um projeto, é correto afirmar que
a) a transição de uma fase para outra será sempre caracterizada por uma “entrega”.
b) devido seu encadeamento e interdependência, ocorrem de forma sequencial, uma após a
outra, até a finalização do projeto.
c) apenas são avaliadas ao fim do projeto.
d) devido ao seu inter-relacionamento, ocorrem de forma simultânea, em paralelo.
Um projeto pode ser dividido em qualquer número de fases, permitindo assim facilitar o geren-
ciamento, o planejamento e o controle. Assim, a fase de um projeto é um conjunto de ativida-
des relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas.
b) As fases do projeto podem ocorrer sequencialmente (uma após a outra); contudo, como vi-
mos, há situações em que o projeto pode ser executado com fases sobrepostas ou simultâneas.
c) As entregas definem o encerramento da fase e devem sempre ser avaliadas (e muitas vezes
aprovadas) para iniciar a próxima fase. Na realidade, o final dessa fase representa um ponto
natural de reavaliação das atividades em andamento e de modificação ou término do projeto,
se necessário.
d) Como já dissemos, as fases podem ser sequencialmente (uma após a outra) ou podem se
sobrepor em algumas situações do projeto.
Letra a
057. (IDIB/PROFISSIONAL ANALISTA SUPERIOR (CRECI 7)/TI/2021) Segundo o PMBOK, “é

o núcleo do gerenciamento de projetos, e é composto dos processos do dia a dia com os quais
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o gerente de projetos conta para garantir que todas as partes do projeto funcionem juntas. É
um processo contínuo que o gerente completa para garantir que o projeto prossiga do início ao
fim – é a atividade diária de completar o trabalho do projeto.”
Assinale a alternativa que identifica corretamente a área de conhecimento descrita no texto.
a) Gestão de Integração do Projeto
b) Gestão do Escopo do Projeto
c) Gestão da Qualidade do Projeto
d) Gestão de Riscos do Projeto
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para

mento de projetos nos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ou seja, integrar!
b) O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que
o projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que ele termine
com sucesso.
c) O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos para incorporação da políti-
ca de qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos
requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender as expectativas das partes in-
teressadas.
d) O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de condução de planejamento,
identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementação
de resposta e monitoramento de risco em um projeto.
Letra a.
058. (IDIB/PROFISSIONAL ANALISTA SUPERIOR (CRECI 7)/TI/2021) A verificação do esco-

po é o processo de aceitar formalmente o trabalho do projeto, conforme definido em sua docu-
mentação, no escopo do projeto, ou no contrato, quando for o caso. A aceitação formal exige a
assinatura para aceitação do produto. De acordo com o gerenciamento do escopo do projeto, a
verificação do escopo do projeto ocorre em determinados momentos dentro do projeto. Sobre
tais ocasiões, observe os itens a seguir:
I – na entrega dos principais produtos finais dentro do projeto ao proprietário do projeto.
II – no final do projeto.
III – no final de fase do projeto.
É correto o que se afirma
a) apenas em I e II.
b) apenas em III.
c) apenas em I e III.
d) apenas em II e III.
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Gestão de Projetos
Adriel Sá
“Verificar o escopo” era o processo nominado na 4ª edição, alterado para “Validar o escopo” a
partir da 5ª edição.
Validar o Escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do pro-
jeto. Caca estrega precisa ser validada, e não apenas àqueles referentes aos “principais produ-
tos”, como afirma o item I.
Logo, no final de fase do projeto e no final do projeto ocorre a validação do projeto.
Letra d
059. (FUMARC/TÉCNICO (CEMIG)/SISTEMA ELÉTRICO I/2018) Um processo de gerencia-

mento de riscos de projetos está concentrado nos grupos de processo de planejamento, exe-
cução e de controle.
Esse processo pode ser organizado em ciclos que se repetem.
São alguns dos elementos típicos de um plano de gerenciamento de riscos, EXCETO:
a) Aumento da tolerância a riscos em áreas menos estratégicas, visando minimizar o risco em
setores críticos.
b) Matriz de probabilidade e impacto dos riscos.
c) Tolerância a riscos das partes interessadas.
d) Orçamento para gerenciar riscos.
Segundo o Guia PMBOK (5ª edição), o plano de gerenciamento dos riscos é um componente
do plano de gerenciamento do projeto, programa, ou do portfólio que descreve como as ativi-
dades de gerenciamento de riscos serão estruturadas e executadas.
O plano de gerenciamento dos riscos inclui o seguinte:
Metodologia
Papéis e responsabilidades
Orçamento
Prazos
Categorias de riscos.
Definição de probabilidade e impacto dos riscos.
Matriz de probabilidade e impacto
Tolerâncias revisadas das partes interessadas.
Formatos de relatórios
Acompanhamento
Logo, a única alternativa que não está de acordo com o Guia é a letra A.
b) Certa. A matriz de probabilidade e impacto dos riscos é uma rede para o mapeamento de
probabilidade de ocorrência de cada risco e o seu impacto nos objetivos do projeto caso tal
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risco ocorra. Os riscos são priorizados de acordo com suas implicações potenciais de afetar
os objetivos do projeto.
c) Certa. As tolerâncias das partes interessadas, conforme se aplicam ao projeto específico,
podem ser revisadas no processo Planejar o gerenciamento dos riscos.
d) Certa. O orçamento para gerenciar riscos estima os fundos com base nos recursos designa-
dos, para inclusão na linha de base de custos, e estabelece os protocolos para aplicação das
reservas de contingência e gerenciamento.
Letra a.
060. (FUMARC/ANALISTA (CEMIG)/SISTEMA DE INFORMÁTICA JR/2018) Analise as afir-

mativas abaixo sobre as ferramentas da área de conhecimento “Gerenciamento da Qualidade
do Projeto”, de acordo com o PMBOK 5ª Edição.
I – Amostragem estatística tem como objetivo analisar todos os indivíduos de uma população
para chegar a conclusões sobre toda a população.
II – Análise das solicitações de mudança aprovadas tem como objetivo fazer uma revisão para
garantir que todas as mudanças aprovadas foram implementadas.
III – Análise de custo-benefício leva em consideração o menor retrabalho, a maior produti-
vidade, custos mais baixos, aumento da satisfação das partes interessadas e aumento de
lucratividade.
Está CORRETO apenas o que se afirma em:
a) I e III.
b) II e III.
c) II.
d) III.
Análise das afirmativas:

I – Errada. Se é estatística não pode envolver a totalidade! A amostragem estatística envolve a
escolha de parte de uma população de interesse.
II – Certa. Exatamente como descrito no Guia PMBOK. A análise das solicitações de mudança
aprovadas significa que todas as solicitações de mudança aprovadas devem ser analisadas
para verificar se foram implementadas como aprovadas.
III – Certa. Segundo o Guia PMBOK, sobre a análise de custo-benefício, os principais benefícios
do cumprimento dos requisitos de qualidade incluem menos retrabalho, maior produtividade,
custos mais baixos, aumento da satisfação das partes interessadas e aumento de lucrativi-
dade. Uma análise do custo-benefício para cada atividade de qualidade compara o custo da
etapa de qualidade com o benefício esperado.
Letra b.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
061. (FUMARC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TJ MG)/ANALISTA DE SISTEMAS/2012) São ferra-

mentas e técnicas para estimar custos de projetos, de acordo com o PMI, EXCETO:
a) Estimativas de três pontos.
b) Agregação de custos.
c) Análise das reservas.
d) Estimativa paramétrica.
Esse é um tipo de questão que não mede conhecimento, mas tão somente capacidade de me-
morizar. Jamais incentivo decorar ferramentas e técnicas de um processo específico!
A figura abaixo é retirada do Guia PMBOK (5ª edição), que ilustra as entradas, ferramentas e
técnicas, e saídas do processo de estimar custos:
Portanto, a única alternativa que não é uma ferramenta ou técnica do processo de “Estimar os
Custos” é a letra B (agregação de custos).
a) Certa. Uma técnica de estimativa de custos ou duração que aplica uma média ponderada
das estimativas otimista, pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação às
estimativas da atividade.
b) Errada. A agregação de custos é uma ferramenta do processo “Determinar o orçamento” e
consiste nas estimativas de custos agregadas por pacotes de trabalho de acordo com a Estru-
c) Certa. Consiste na análise das reservas de contingências (para considerar os custos das
incertezas) e das reservas gerenciais (quantidade especificada do custo do projeto na qual são
reservadas para o trabalho inesperado).
d) Certa. A estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados históricos rele-
vantes e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção) para calcular uma
estimativa de custos para o trabalho do projeto.
Letra b.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
062. (FUMARC/OFICIAL JUDICIÁRIO (TJM MG)/ASSISTENTE TÉCNICO DE SISTE-

MAS/2013) De acordo com o Guia PMBOK, quarta edição, o Gerenciamento do Escopo do
Projeto é compostos pelos processos a seguir, EXCETO:
a) Coletar requisitos.
b) Criar a estrutura analítica do projeto (EAP).
c) Definir atividades.
d) Definir o escopo.
Ainda que o enunciado tenha mencionado a 4ª edição, a questão pode ser resolvida pela edi-
ção mais atual (6ª edição):
5. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
5.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo
5.2 Coletar os Requisitos
5.3 Definir o Escopo
5.4 Criar a EAP
5.5 Validar o Escopo
5.6 Controlar o Escopo
A figura ilustra melhor:
Assim, o gabarito é a letra C. O processo “Definir Atividades” é da área de conhecimento “Ge-

renciamento do Cronograma do Projeto”.
Letra c.
063. (FUMARC/PROGRAMADOR DE COMPUTADOR (PREF G VALADARES)/2010) São gru-

pos de processos descritos no PMBOK, versão 2004, EXCETO:
a) Iniciação.
b) Elaboração.
c) Planejamento.
d) Encerramento.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
De acordo com o Guia PMBOK (5ª edição), os processos de gerenciamento de projetos são
agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de
projetos (ou grupos de processos):
Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para definir um novo projeto ou
uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o pro-
jeto ou fase.
Grupo de processos de planejamento. Os processos necessários para definir o escopo do pro-
jeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os
quais o projeto foi criado.
Grupo de processos de execução. Os processos realizados para executar o trabalho definido
no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do projeto.
Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos exigidos para acompanhar,
analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas
quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.
Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para finalizar todas as ativi-
dades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.
Letra b.
064. (FUMARC/OFICIAL JUDICIÁRIO (TJ MG)/ASSISTENTE TÉCNICO DE SISTEMAS/2012)

De acordo com o PMBOK, assinale a alternativa que identifica o conjunto mais abrangente de fa-
ses do processo de gerenciamento de projetos, onde é possível identificar partes interessadas.
a) Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento.
b) Iniciação e planejamento.
c) Planejamento e monitoramento e controle.
d) Monitoramento e controle e encerramento.
Mais uma questão sobre os 5 grupos de processos:

jeto ou fase.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá

Letra a.
065. (FUMARC/ANALISTA DA POLÍCIA CIVIL (PC MG)/ENGENHARIA DE TELECOMUNICA-

ÇÕES/2013) O guia PMBOK identifica conhecimentos em gerenciamento de projetos que são
amplamente reconhecidos como boas práticas e divide-os em áreas. Recentemente, o guia foi
atualizado e uma nova área foi adicionada.
Assinale a opção que corresponde a essa nova área de conhecimento do guia Project Manage-
ment Body of Knowledge (PMBOK) acrescentada na 5a edição:
a) Escopo.
b) Envolvidos.
c) Integração.
d) Recursos Humanos.
A partir da 5ª edição do Guia PMBOK 5ª foi acrescentada a área de conhecimento “Gerencia-

mento das Partes Interessadas”, totalizando 10 áreas:
Gerenciamento da integração do projeto.
Gerenciamento do escopo do projeto.
Gerenciamento do cronograma do projeto.
Gerenciamento dos custos do projeto.
Gerenciamento da qualidade do projeto.
Gerenciamento dos recursos do projeto.
Gerenciamento das comunicações do projeto.
Gerenciamento dos riscos do projeto.
Gerenciamento das aquisições do projeto.
Gerenciamento das partes interessadas (envolvidos) projeto.
Letra b.
066. (FUMARC/ANALISTA DE SISTEMA E SUPORTE (CM CARMO DO CAJURU)/2018)

De acordo com o PMBOK 5ª. Edição, são fases que compõem o ciclo de vida de um proje-
to, EXCETO:
a) Planejamento.
b) Monitoramento e Controle.
c) Iniciação.
d) Elaboração.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Os 5 grupos de processos são:

jeto ou fase.
Letra d
067. (FUMARC/TÉCNICO (CEMIG)/SUPERVISÃO CONTROLE DO SISTEMA ELÉTRICO DIS-

TRIBUIÇÃO I/2018) De modo geral, e de acordo com as melhores práticas de gerenciamento,
um projeto de sucesso é aquele que é concluído
a) com custo menor que o planejado.
b) dentro do prazo e do custo previstos, ou seja, conforme o planejado.
c) em menos tempo que o previsto e com menos custo que o orçado.
d) em menos tempo que o previsto.
Segundo o Guia PMBOK (5ª edição), projeto é um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles
têm um início e um término definidos.
Assim, o sucesso do projeto é medido:
Cumprimento de prazos.
Conformidade com o orçamento.
Grau de satisfação do Cliente.
Logo, um projeto bem-sucedido segue o planejado e respeita o escopo, não extrapolando nem
suprimindo.
Letra b.
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.

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ADMINISTRAÇÃO

Então, o que é um projeto? Em linhas gerais, um projeto é um esforço temporário, ou seja,

001. (CEBRASPE/ ADMINISTRADOR/2013) A respeito da gestão de projetos, julgue o

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

2. Gerenciamento de Projetos, Programas, Portfólios e Operações

Um exemplo de um programa seria um novo sistema de satélite de comunicação com projetos

Um portfólio é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários e operações ge-

3. Ciclos de Vida do Projeto e do Desenvolvimento

002. (FCC/ ANALISTA JUDICIÁRIO (TRF 4ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2010) O conjunto

003. (CEBRASPE (CESPE)/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES (TELE-

004. (CEBRASPE (CESPE)/AGENTE FEDERAL DE EXECUÇÃO PENAL/ÁREA 7/2015) Julgue

A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características:

005. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA DE CONTROLE (TCE-PR)/ADMINISTRAÇÃO/2016) A

4. Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento

• Grupo de processos de planejamento: os processos necessários para definir o escopo

006. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TCE-RO)/2013)

Grupo de processos de iniciação e grupo de monitoramento e controle são grupos distintos e

4.2. Áreas de Conhecimento

Embora sejam inter-relacionadas, as áreas de conhecimento são definidas separadamente

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar

• Criar a EAP - O processo de subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componen-

O gerenciamento do cronograma do projeto inclui os processos necessários para gerenciar

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento,

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos para incorporação da políti-

O gerenciamento dos recursos do projeto inclui os processos para identificar, adquirir e

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para as-

• Planejar o gerenciamento das comunicações - O processo de desenvolver uma aborda-

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de condução de planejamento,

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar

• Conduzir as aquisições - O processo de obtenção de respostas de vendedores, seleção

O PMBOPK apresenta uma tabela com o grupo de processos de gerenciamento de projetos

007. (FCC/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO FINANCEIRA (TCE-SP)/SISTEMAS/2008) A criação

Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes

008. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA (SERPRO)/DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS/2013)

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o

5. Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento de Projetos

5.1. Opinião Especializada

5.2. Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

5.3. Dicionário EAP

5.4. Gráfico de Gantt

5.5. Antecipação e Espera

5.6. Estimativa Análoga

5.7. Estimativa Paramétrica

5.8. Estimativa “Bottom-Up”

5.9. Técnica de Revisão e Avaliação de Programa ou Estimativa de

Uma fórmula comumente usada é a distribuição triangular:

5.10. Método do Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM)

5.11. Resolução de Conflitos

009. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALAP)/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA/ADMINISTRA-

Os principais termos-chaves associados à ferramenta PERT são: probabilidades, estimativas,

010. (CEBRASPE (CESPE)/AUDITOR DE FINANÇAS E CONTROLE DE ARRECADAÇÃO DA

− Execução: processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de geren-

− Antecipação e Espera: antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade su-

QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

002. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRF 4ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2010) O conjunto

003. (CEBRASPE (CESPE)/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES (TELE-

004. (CEBRASPE (CESPE)/AGENTE FEDERAL DE EXECUÇÃO PENAL/ÁREA 7/2015) Julgue

005. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA DE CONTROLE (TCE-PR)/ADMINISTRAÇÃO/2016) A

006. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TCE-RO)/2013)

007. (FCC - AGENTE DE FISCALIZAÇÃO FINANCEIRA (TCE-SP)/SISTEMAS/2008) A criação

008. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA (SERPRO)/DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS/2013)

009. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALAP)/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA/ADMINISTRA-

010. (CEBRASPE (CESPE)/AUDITOR DE FINANÇAS E CONTROLE DE ARRECADAÇÃO DA