Gerenciamento Ágil de Projetos para Inovação

Gerenciamento Ágil
de Projetos
Gestão de Projetos
Crítica para a Teoria Tradicional (1995-2005)
Projetos realizados sem o apoio do plano original
Uso de mesma abordagem para diferentes ambientes de
negócio e tipo de projeto
Modelos preditivos baseados na antecipação e que não
consideram as mudanças durante o negócio
Demora na tomada de decisão devido à filosofia “executar
conforme planejado”
Essas críticas são válidas, porém poucos estudos mostram dados
empíricos. É preciso mais pesquisas na busca por evidências!
Gestão de Projetos
Métodos Ágeis: Lightweight Methods
O termo GAP surgiu com a divulgação dos métodos ágeis
Gestão de Projetos
Gestão de Projetos
Gestão de Projetos
Origem do APM
Gestão de Projetos
Quebra de Paradigma: Projetos Inovadores
Gestão de Projetos
Gerenciamento Ágil de Projetos
Uma abordagem fundamental em conjunto de princípios cujo

objetivo é trazer agilidade ao gerenciamento de projetos
(flexibilidade, velocidade e retroalimentação), de forma a
obter melhores resultados em desempenho (menor esforço
em gerenciamento e maiores níveis de inovação e agregação
de valor ao cliente).
Gestão de Projetos 8
Análise dos Princípios
A visão no Lugar do
Escopo
Quatro Diferenciais do GAP
➢ Visão em lugar de escopo

➢ Planejamento iterativo
➢ Autogestão
➢ Envolvimento do cliente
Definição de Escopo (PMI, 2008)
Escopo do projeto: o trabalho que deve ser realizado para

entregar um produto, serviço ou resultado com as
características e funções especificadas.
Escopo do produto: Características e funções que descrevem

um produto, serviço ou resultado.
Características da declaração de escopo
➢ Uso de documentos textuais
➢ Visa definir completamente o resultado final
➢ Prima pelo detalhamento
➢ Sem ambiguidade
O Problema
➢ O problema no caso de projetos inovadores é que, por
definição, a equipe ou o gerente de projeto não possuem
condições de delimitar o escopo do projeto, segundo as
recomendações que foram realizadas na aula que tratamos
do escopo.
➢ Lembram com foi colocado?
➢ Então como fazer
➢ Vamos ver um exemplo de um projeto inovador.
Problema do Projeto
Pouco antes de 1996, o prefeito de Niterói resolveu criar um
museu para abrigar as obras reunidas pelo colecionador João
Sattamini desde 1950.
Como cria algo novo e inusitado,
capaz de recuperar a região e
aproveitar a localização
(como mirante e causar
impacto)?
Visão do MAC de Niterói
Resultado final
Definição de Visão do Produto
Conjunto de artefatos elaborados coletivamente, no início de

um projeto, por membros da equipe e dos clientes, e que
descreve o resultado esperado de um projeto de produto de
maneira concisa, gráfica e capaz de desafiar a equipe em busca
de possibilidades de soluções inovadoras.
Adaptado de AMARAL et al (2011)
Características da visão
➢ Busca a menor quantidade de documentos, apresentados em painéis
visuais
➢ Visa desafiar a equipe a encontrar o resultado
➢ Prima pela motivação
➢ Uso de figuras, metáforas e analogias
➢ Antecipa apenas as soluções essenciais
Escopo x Visão Início do projeto
Ideia / Oportunidade / Lacuna de mercado
Sim
Gerenciamento Ágil Não Gerenciamento
de Projetos Inovação Tradicional de Projetos
➢ Visa definir a equipe a encontrar o

\
➢ Visa definir completamente o resultado
resultado
final Prima pelo detalhamento
➢ Prima pela motivação
➢ Narrativa e sem ambiguidade
➢ Uso de figuras, metáforas e analogias
Descrevem o
produto do ➢ Termo de abertura do projeto (TAP)
➢ Declaração do escopo do projeto e
➢ Gera um conjunto de soluções projeto produto
(desenhos e descrições)
➢ EAP / WBS
➢ Várias preconcepções
O que é Involvision
➢ Acrônimo das palavras: Involvement + Vision
➢ É uma evolução do Product Vision Management Method
PVMM; BENESSA e AMARAL, 2011
➢ Método concebido para a definição da visão do produto por meio do trabalho
colaborativo da equipe de projeto e clientes durante as fases iniciais de um
projeto.
➢ O resultado final é uma visão compartilhada do produto, ou seja, o
entendimento mútuo das soluções propostas por todos os envolvidos no
projeto e o consequente registro das informações da visão do produto em um
ou mais modelos de representação.
Aplicação
➢ Apoia a equipe no estabelecimento
da visão compartilhada
➢ Facilitar o entendimento mútuo das
soluções
➢ Transformar as visões em uma lista

de entregas (backlog)
➢ Método que cria a visão do produto
e também as entregas iniciais
Passos do
Planejamento
Interativo
Interative and Visual Project Management Method (IVPM2)
➢ Combina elementos de GAP, GP tradicional e desenvolvimento de produtos
➢ O IVPM2 é constituído de 5 componentes e um procedimento interativo
contendo 7 etapas
➢ O primeiro passo para implementar é a equipe
AMARAL et al (2011)
CONFORTO e AMARAL (2010
1. Interação
2. Equipe Ágil
Equipe Ágil
Scrum
Master Cliente
Sponsor
(Product
(Patrocinador)
Owner
Gerente de Projeto
Equipe do Projeto
Envolvidos no Projeto
AMARAL et al (2011, modificado de PMBoK (2000)

Elementos que diferenciam uma equipe Ágil
Scrum master: A pessoa responsável pela implementação do processo e a

maximização dos benefícios.
➢ Possui um papel consultivo.
➢ Auxilia todas as equipes de projeto no uso da metodologia.
➢ Indica soluções e participa das reuniões com o product owner, oferecendo
sugestões.
➢ Ministra treinamentos aos novos membros da equipe para que todos
dominem os conceitos do APM.
Exemplo: imagine que você é gerente do projeto abaixo
Descrição: Globo terrestre interativo, com divisão política e o objetivo de
incentivar o usuário a buscar informações sobre os países desejados e que
emprega a tecnologia AbleVision.
Mercado alvo: Museus científicos, bibliotecas escolares, espaços de divulgação

científica. Ambientes frequentados por pessoas das mais variadas faixas etárias,
interessados em aprender sobre a divisão política do planeta, assim como como
obter informações variadas sobre os países
Vejamos
AbleDome: Conj. De Globo Me-toque
câmaras e projetor Síntese:Leme e Colagemque ex.
primea visãoda equipepara o
projeto.
Une soluçõesdasvárias
preconcepções.
Podeconterdocumentoscomoo
diagramaabaixo.
Totem com tela

de computador
Globo de metal ou outro

material sólido
3. Plano Macro
Plano Macro
Plano Macro
➢ Neste plano a equipe, Plano Macro com Excel
junto com o product
owner, identifica o que
precisa ser feito.
➢ Determina também a
duração total do projeto e
o tamanho das iterações:
semanal, quinzenal ou
mensal.
➢ A empresa pode começar
com iterações quinzenais
e depois ajustar ao tipo
de projeto.
O Conceito de Fase
Projeto conceitual Projeto detalhado

Selecionar e determinar
concepções alternativas
Detalhar a documentação do produto
Desenvolver plano de processo para o componentes
Analise de viabilidade econômica
Uma fase significa um momento do projeto de desenvolvimento em que o nível de

maturidade da solução do problema de projeto torna-se maior.
Considerando as Fases
➢ Como integrar Fase com Iteração
Visão do
produto
Plano macro com Painel (PCPCP): Empresa B
4. Plano Fino
Sprint Backlog
Plano Micro (Planejamento Fino): Iteração 2
Plano Micro (iteração) com Excel
➢ Aqui, a equipe define aas ações durante a iteração (sprint)
➢ Pode ser uma entrega, atividade ou problema a ser resolvido
➢ Uma forma de descrever é por meio das user stories
5. Reuniões de
acompanhamento
(rápidas e
constantes)
6. Verificação do
resultado por meio
produto
funcionando
Planejamento
Interativo Reuniões
de
Acompanhamento
5. Reuniões de
acompanhamento
(rápidas e
constantes)
Tipos de Reuniões
➢ Acompanhamento (daily meeting)
➢ Validação da iteração (sprint review meeting)
➢ Autoavaliação (retrospective meeting)
Reuniões Acompanhamento (daily meeting)
Uma de status curta (e de preferencia diária) na qual cada membro da
equipe apresenta o progresso e reporta qualquer impedimento ao
gerente.
Dicas para este tipo de reunião:
1. Realize a reunião no mesmo local de trabalho da equipe
2. Todos os membros devem participar
3. Todos deve estar a postos no horário combinado e ela inicia
independentemente de ausência
4. A reunião começa por uma pessoa e segue ordem previamente
definida (inversa do relógio ou outra)
SCHWABER (2004)
Reuniões Acompanhamento (daily meeting)
Uma de status curta (e de preferencia diária) na qual cada membro da
equipe apresenta o progresso e reporta qualquer impedimento ao
gerente.
5. Cada membro deve responder a três questões: O que deveria ter sido
feito desde a última reunião diária? O que será feito entre a reunião
de agora e a próxima? O que impede você de realizar este trabalho
da forma mais eficiente possível?
6. Todos devem evitar desvios destes três tópicos (discussões,
problemas ou fofocas)
7. Membros externos não podem falar, apenas observam
SCHWABER (2004)
Reuniões de Validação da Iteração (sprint review)
Reuniões de até 4 horas ao final de cada iteração. A equipe apresenta
ao product owner e stakeholder o resultado obtido durante a iteração.
Somente funcionalidades e protótipos implementados podem ser
apresentados.
1. A equipe não deve gastar mais do que uma hora para preparar a
reunião
2. Um dos membros da equipe apresenta a meta da iteração e
resultados
3. Recomenda-se que a equipe considere apenas funcionalidades e
protótipos totalmente implementados, funcionando.
SCHWABER (2004 )
Reuniões de Validação da Iteração (sprint review)
Reuniões de até 4 horas ao final de cada iteração. A equipe apresenta
ao product owner e stakeholder o resultado obtido durante a iteração.
Somente funcionalidades e protótipos implementados podem ser
apresentados.
4. Ao final, os stakeholders apresenta a sua impressão, um a um, e
podem comentar, criticar ou realizar sugestões e observações
5. As novas funcionalidades são adicionadas ao Plano Macro
6. Ao final da reunião, o gerente de projeto ou scrum master apresenta
a dada e hora da próxima reunião de validação (sprint review).
SCHWABER (2004)
Reuniões de Autoavaliação (sprint retrospective meeting)
Um reuniões planejada para até 3 horas, com a facilitação do Scrum Master. A
equipe discute o resultado da última iteração e determina o que dever ser
alterado para tornar a próxima mais produtiva.
1. Participam apenas os membros da equipe
2. A reunião inicia com os membros respondendo duas questões: O que ocorreu
de bom na última iteração (sprint)? O que poderia ser aprimorado para a
próxima iteração (sprint)?
3. O scrum master escreve os resultados resumidamente
4. A equipe prioriza a ordem de implantação das melhorias identificadas
5. O scrum master não se deve portar como o responsável pelas respostas, ele é
apenas o facilitador
6. Itens podem ser somados ao Plano Macro (product backlog) a partir desta
reunião, normalmente não funcionais
Mão na massa
91

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Uma abordagem fundamental em conjunto de princípios cujo

➢ Visão em lugar de escopo

Escopo do projeto: o trabalho que deve ser realizado para

Escopo do produto: Características e funções que descrevem

Conjunto de artefatos elaborados coletivamente, no início de

➢ Visa definir a equipe a encontrar o

➢ Transformar as visões em uma lista

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Scrum master: A pessoa responsável pela implementação do processo e a

Mercado alvo: Museus científicos, bibliotecas escolares, espaços de divulgação

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Globo de metal ou outro

Projeto conceitual Projeto detalhado

Uma fase significa um momento do projeto de desenvolvimento em que o nível de

➢ Acompanhamento (daily meeting)

➢ Validação da iteração (sprint review meeting)

➢ Autoavaliação (retrospective meeting)

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