Aula1 Admin 1 3 Anvisa 51121

TCNICO ADMINIST.
NOES DE ADMINISTRAO (ITENS 1 A 3)

ANVISA
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 1 1. Funes da administrao: planejamento,

organizao, direo e controle; 3. Noes de gesto de pessoas:
liderana.
Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de
qualidade.
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h 5 anos em
Braslia. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque
mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com caf (humm,
maravilha!!!)
Hoje comeo um curso de teoria e exerccios de Noes de Administrao
(Itens 1 a 3) para o cargo de Tcnico Administrativo do concurso da Anvisa, a
ser realizado pela Cetro Concursos.
Vamos a um breve resumo do meu currculo:
Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia

UFU;
MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao
Getlio Vargas FGV;
Atualmente, sou Analista Legislativo da Cmara dos Deputados;
Ex-Analista de Planejamento e Oramento do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto MPOG, onde atuava na Secretaria
de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI;
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Supremo Tribunal
Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do
concurso do STJ);
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Conselho Nacional
de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos (oriundo do
concurso do STF);
Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao,
onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;
Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administrao) do
Senado Federal em 2012;
Desde agosto de 2010, leciono, no stio do Ponto dos Concursos,
administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU,
ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN, BNDES,
Transpetro, TSE, TJDFT, CGU, Receita Federal, Petrobrs e Senado
Federal.
Possuo um livro publicado pela Editora Mtodo, sob coordenao do
Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado Administrao para
Concursos.
Prof. Vinicius Ribeiro
www.pontodosconcursos.com.br
TCNICO ADMINIST. NOES DE ADMINISTRAO (ITENS 1 A 3)

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E como ser o curso, Professor?

O foco deste curso, ministrado em 5 aulas (contando com esta aula),
capacit-los para resolver a prova de Noes de Administrao (Itens 1 a 3)
para o cargo de Tcnico Administrativo do concurso da Anvisa, a ser realizado
pela Cetro Concursos.
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina
e que isso contribua para a aprovao no concurso.
Esse curso de teoria e exerccios comentados possui foco na nossa banca:
CETRO. No entanto, para subsidiar a explicao de parte da matria, sero
colocadas questes de outras bancas tambm. Temos que levar em conta que
a nossa banca no to comum em concursos e temos que praticar o mximo
possvel de exerccios. Nesta primeira aula, utilizaremos apenas uma
questo da banca Cetro. A partir da prxima aula, as questes da
banca sero mais comuns.
Ainda com relao nossa banca, para praticarmos o pouco que existe de
questo da Cetro, ser necessrio estudarmos questes um pouco mais
antigas que o padro que a gente adota, ou seja, passaremos dos 3 anos.
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de
cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao
final da aula est citada a bibliografia bsica.
Aprofundando ou no em livros, fundamental que o aluno diversifique seus
estudos com as outras matrias do certame. essencial que o candidato no
deixe de lado aquela matria que ele possui um conhecimento prvio, mas no
necessrio para gabaritar.
Opte por estudar trs matrias (portugus, gesto pblica, vigilncia sanitria)
diferentes por dia. No prximo dia, escolha outras trs e assim vai. Em um
intervalo de 3 ou 4 dias, voc viu um pouco de todas as matrias do edital,
deixando sempre a cabea fresquinha com os mais variados conhecimentos.
Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do
curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel
que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 3. A
ideia no deixar o contedo cair no esquecimento, ok?
A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria e de exerccios com
seus comentrios. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados,
porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los sem
que haja explicaes.

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E o cronograma, Professor?
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as
prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos
abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o
concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta,
por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados.
Aula 1: 1. Funes da administrao: planejamento, organizao,

direo e controle; 3. Noes de gesto de pessoas: liderana.
Aula 2 (17/4)
desempenho.
Aula 3 (24/4): 3. Noes de gesto de pessoas: estrutura organizacional,

cultura organizacional.
Aula 4 (2/5): 2. Noes de recursos materiais.
Aula 5 (8/5): 2. Noes de administrao financeira.
3.
Noes
de
gesto
de
pessoas:
motivao,
Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer
questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as
perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.
Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes,
pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos
sero atendidos.
1. Funes da administrao: planejamento, organizao, direo

e controle
Vamos comear definindo administrao: o processo de tomada de decises
acerca de objetivos e recursos (materiais, humanos ou financeiros). Nesse
sentido, a administrao rene o esforo de todas as equipes presentes em
uma organizao para que todos estejam alinhados para o alcance dos
objetivos traados.
Dentro da administrao, h vrias outras atividades, alm da tomada de
decises: organizao, previso, coordenao, direo e planejamento.

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Administrao, segundo Fayol, pode ser definida como o conjunto das
seguintes atividades: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar
(Esses
elementos,
tomados
em
conjunto,
formam
o
processo
administrativo). Nesse sentido, so essas as funes do administrador,
independente do nvel em que ele se encontra: gerncia, coordenao ou
diretoria.
IMPORTANTE: Em concursos, vrios termos podem ter conceitos
diferentes em cada disciplina. Vocs, que esto estudando Direito
Administrativo, no podem confundir o processo administrativo da
Administrao com esse mesmo termo no Direito.
Aps Fayol, vrios outros autores ou escolas adotaram suas prprias

classificaes das funes do administrador. Hoje em dia, convencionou-se
como processo administrativo as seguintes funes: planejar, organizar,
dirigir e controlar (juntamente com controlar, podemos considerar tambm a
funo avaliar). Vale ressaltar a sequncia citada, com o planejamento
iniciando o processo, que se encerra com o controle e a avaliao.
Coloquei a palavra encerra entre aspas no por acaso. Na verdade, muito mais
do que sequncia, trata-se de um ciclo administrativo, que nunca termina e
sempre se retroalimenta, aperfeioando-se. Assim, o controle, ltima
atividade, tem a funo de detectar incongruncias para auxiliar no prximo
planejamento.
Planejamento
Controle
Organizao
Direo
Em suma, o processo organizacional inicia-se com o planejamento, passando

pela organizao e direo. Finalmente, o controle tem a funo de subsidiar
um novo planejamento, que reiniciar o ciclo administrativo. Na verdade,

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podemos falar que essa sequncia transcende o conceito de ciclo, j que h
uma interao dinmica entre as funes do administrador.
Cada funo (planejamento, organizao, direo e controle), se tomadas em
separado, so chamadas de funes administrativas.
Conceito de Empresa
E qual o conceito de empresas? Quando um grupo de pessoas se junta,
organizando-se e trabalhando em prol de um objetivo comum, estamos
falando do surgimento de uma empresa. Essa empresa sempre ter, na sua
base, a busca pelo lucro, razo de sua sobrevivncia. Nos termos do dicionrio,
empresa uma sociedade organizada para a explorao de uma indstria ou
comrcio.
As empresas atuam em trs diferentes reas: comrcio, indstria e prestao
de servios. Dentro das indstrias, temos as fbricas e as usinas, onde as
matrias-primas so transformadas em produtos finais. No caso do comrcio,
onde esto as lojas, os representantes e as distribuidoras, o negcio comprar
e vender mercadorias, ou seja, no h produo. Por fim, nos servios, temos
a prestao de um trabalho de carter intelectual ou manual.
E qual a diferena das empresas com as organizaes? Podemos dizer que a
empresa um dos tipos de organizao. Sendo assim, a organizao
representa um conceito mais amplo, podendo-se revestir da forma de um
clube, de uma loja, de uma associao, de uma indstria, etc. Segundo o
Dicionrio Michaelis, organizao a constituio de um estabelecimento
pblico ou particular. No necessariamente a organizao visar o lucro,
diferentemente das empresas, em que o lucro a regra principal do jogo.
Vejamos a figura.

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Empresa
Creche
Organizao
Associaes
Igreja
Vamos voltar ao ciclo administrativo para dissecar cada uma das funes do
administrador.
Planejamento
O planejamento, como funo bsica do administrador, define os objetivos a
serem atingidos pela organizao (seja pblica ou privada), alm de
determinar a maneira (como) alcan-los. A definio de como atingir o
objetivo, determinando a maneira como sero alocados os recursos da
empresa ou rgo, chamada de estratgia.
Em suma, quando se efetua o planejamento, deseja-se determinar onde se
pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequncia.
Isso planejamento!!!

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Organizao
Na organizao (que no o conceito mais amplo que empresa que vimos logo
acima), o foco proporcionar tudo o que til para o funcionamento da
empresa.
Essa funo possui um contedo um pouco maior, que compensa entrarmos
em detalhes. Vamos l.
Vejamos os principais aspectos da organizao:
Organizao
Dividir o trabalho
Designar atividades
Agrupar as atividades em rgos e cargos
Alocar recursos
Definir autoridade e responsabilidade
A organizao congrega as seguintes atividades:

1. Demarcar as atividades que sero necessrias para o cumprimento dos
objetivos planejados: ESPECIALIZAO;
2. Agrupar as atividades de maneira lgica: DEPARTAMENTALIZAO;
3. Concatenar as atividades com as posies e pessoas especficas:
CARGOS E TAREFAS
Direo
A terceira funo tem o papel de fazer as coisas acontecerem, aps a
realizao do planejamento e da organizao. Para que as coisas de fato se
realizem, precisamos dos membros da empresa, certo? Sem eles, no adianta,
as atividades que contribuiro para alcanar os objetivos no sero realizadas.
por isso que a direo est intimamente ligada com a atuao sobre os
recursos humanos, por meio de motivao, treinamentos, comunicao,
liderana, etc.
Podemos dividir a funo em nveis: global, departamental e operacional.

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Controle e Avaliao
Aps ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora verificar o
cumprimento dos objetivos. Essa a funo controle e avaliao. o momento
cara crach. O que foi planejado est sendo executado? Os resultados esto
sendo obtidos?
Vejamos as fases do controle na figura abaixo:
Estabelecimento de padres e
critrios
Observao do desempenho
Comparao desempenho x
padro estabelecido
Ao corretiva
Tipos de Controle
Vejamos os tipos de controle:
Controle pr-ao: diz respeito verificao dos recursos (financeiros,

humanos e materiais) disponveis para saber se ser possvel
implementar aquilo que foi planejado.
Controle de direo: esse controle ocorre durante a execuo daquilo
que foi planejado. Ele dirige os rumos da execuo medida que pode
detectar desvios e corrigi-los ainda dentro do processo.
Controle de sim/no: um controle capaz de interromper a ao a fim
de definir aquilo que ser seguido, as condies para isso e os
ajustes/procedimentos necessrios.
Controle ps-ao: ocorre aps a ao, com o objetivo de verificar se o
resultado foi atingido.
Acho que j podemos resolver uma questo. Vamos l.

1) (CETRO SPOBRAS 2012)

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Vejamos os itens:
a) O planejamento e a direo no esto no escopo do controle.
b) Essa a nossa resposta.
c) Nveis hierrquicos e
monitoramento controle.
padres
de
responsabilidade
organizao;
d) Diagnstico planejamento; comunicao direo. Somente a fixao de

padres relaciona-se com o controle.
e) Organizar atividades e fixar nveis de autoridade referem-se funo
organizao. Somente a mensurao dos resultados est dentro do escopo do
controle.
Gabarito: B
2) (ESAF CVM 2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do
planejamento organizacional. Aps avali-las individualmente, ordene
as conforme a sequncia em que elas devem ser executadas pela
organizao.
Ao final, selecione a opo que expresse a ordem sequencial correta.

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(1) Avaliao de objetivos e planos.
(2) Implantao.
(3) Avaliao do contexto.
(4) Definio dos meios de execuo.
(5) Verificao de objetivos e planos disponveis.
(6) Definio dos mecanismos de controle.
a) 1, 2, 3, 5, 6, 4
b) 3, 5, 4, 6, 2, 1
c) 4, 6, 5, 1, 3, 2
d) 5, 6, 1, 3, 4, 2
e) 3, 5, 1, 4, 6, 2
Vamos entender a lgica do processo, qual a ordem que devemos seguir no
planejamento organizacional:
Primeiro, eu avalio o contexto, ou seja fao um diagnstico daquilo que est
acontecendo minha volta. Qual a situao atual? Em que momento
estamos? Opo 3.
A partir dessa avaliao, temos condies de saber quais so os objetivos e
planos possveis para serem traados pela organizao. A partir de um dado
contexto, o que posso objetivar de forma factvel? O que posso planejar de
forma executvel? Nesse sentido, primeiro eu verifico a disponibilidade, depois
eu avalio aquilo que est disponvel para implantar. Opo 5 e opo 1.
Com os planos aprovados, eu devo olhar para a execuo e determinar como
ela ocorrer. Como ser implantado meu plano? Opo 4
Definidos os planos e objetivos em um dado contexto, a maneira de execuo,
preciso definir o modo de efetuar o controle. Que mecanismos vou utilizar
para monitorar meu plano? Opo 6
Por fim, com tudo isso definido, mos a obris, como diz o Mussum, ou seja,
hora de implementar, de executar. Opo 2.
Gabarito: E
3) (ESAF CVM 2010) Assinale a nica opo que no pode ser
considerada como fase do processo de controle.
a) Anlise do cenrio.
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b) Estabelecimento de padres.
c) Observao do desempenho.
d) Comparao do desempenho aferido com o padro estabelecido.
e) Ao corretiva.
Vejamos os itens:
a) essa anlise faz parte da etapa de planejamento.
b) sem padres estabelecidos, no h comparaes para serem feitas aps a
execuo. Ela fundamental no controle.
c) faz parte do controle a observao. Os gestores precisam observar aquilo
que est acontecendo, se o desempenho est satisfatrio.
d) o controle nada mais do que a comparao entre o estabelecido e o que
ocorreu. Quando sai de rota, algum problema ocorreu e precisa ser resolvido.
e) no momento do controle que as correes so efetuadas.
Gabarito: A
4) (ESAF CVM 2010) Na Coluna I esto identificados quatro mtodos
de controle e na Coluna II tm-se as respectivas definies de tais
mtodos. Correlacione corretamente as colunas e, ao final, assinale a
opo que expressa a sequncia correta da Coluna II.
Coluna I
Coluna II
(1) Controle prao.
( ) mede os resultados de uma atividade

completa.
(2) Controle de
direo.
( ) destinado a detectar desvios e corrigi-los.
(3) Controle de sim/

no.
( ) destinado a verificar se os recursos esto

disposio antes do incio da ao.
(4) Controle psao.
( ) seleciona
procedimentos
a
serem
seguidos, ou condies a serem cumpridas
antes que as operaes continuem.
a) 4, 2, 1, 3
b) 2, 4, 3, 1
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c) 1, 4, 3, 2
d) 3, 2, 4, 1
e) 1, 3, 2, 4
Vejamos cada tipo de controle:
Controle pr-ao: presente na terceira lacuna, diz respeito verificao

dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponveis para saber
se ser possvel implementar aquilo que foi planejado.
Controle de direo: presente na segunda lacuna, esse controle ocorre
durante a execuo daquilo que foi planejado. Ele dirige os rumos da
execuo medida que pode detectar desvios e corrigi-los ainda dentro
do processo.
Controle de sim/no: presente na quarta lacuna, um controle capaz de
interromper a ao a fim de definir aquilo que ser seguido, as condies
para isso e os ajustes/procedimentos necessrios.
Controle ps-ao: presente na primeira lacuna, ocorre aps a ao, com
o objetivo de verificar se o resultado foi atingido.
Assim, temos como sequncia: 4, 2, 1, 3.

Gabarito: A
5) (ESAF CVM 2010) O processo de verificao que certifica se todas as
coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues
transmitidas e os princpios estabelecidos denomina-se:
a) planejamento.
b) organizao.
c) controle.
d) direo.
e) comunicao.
Verificar controlar, monitorar, acompanhar, avaliar. certificar que o
executado est em conformidade com o planejado.
Vamos rever essas funes:
Planejamento
O planejamento, como funo bsica do administrador, define os objetivos a
serem atingidos pela organizao (seja pblica ou privada), alm de
determinar a maneira (como) alcan-los. A definio de como atingir o
objetivo, determinando a maneira como sero alocados os recursos da
empresa ou rgo, chamada de estratgia.
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Em suma, quando se efetua o planejamento, deseja-se determinar onde se
pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequncia.
Isso planejamento!!!
Organizao
Na organizao (como funo e no como palavra semelhante a empresa), o
foco proporcionar tudo o que til para o funcionamento da empresa.
Vejamos os principais aspectos da organizao:
Organizao
Dividir o trabalho
Designar atividades
Alocar recursos
A organizao congrega as seguintes atividades:

4. Demarcar as atividades que sero necessrias para o cumprimento dos
objetivos planejados: ESPECIALIZAO;
5. Agrupar as atividades de maneira lgica: DEPARTAMENTALIZAO;
6. Concatenar as atividades com as posies e pessoas especficas:
CARGOS E TAREFAS
Direo
liderana, etc.
Podemos dividir a funo em nveis: global, departamental e operacional.
A comunicao est presente dentro da comunicao, j que comunicar,
transmitir informao, est dentro do escopo de fazer as coisas acontecerem,
de dirigir os trabalhos.
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Controle e Avaliao
Aps ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora verificar o
cumprimento dos objetivos. Essa a funo controle e avaliao. o momento
cara crach.
O que foi planejado est sendo executado? Os resultados esto sendo obtidos?
Vejamos as fases do controle na figura abaixo:
Estabelecimento de padres e
critrios
Observao do desempenho
Comparao desempenho x
padro estabelecido
Ao corretiva
Gabarito: C
6) (ESAF DESENVOLV. INSTIT. STN 2008) Planejamento um processo
de
I. definir resultados a serem alcanados.
II. distribuir os recursos disponveis.
III. pensar o futuro.
IV. assegurar a realizao dos objetivos.
V. realizar atividades.
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Escolha a opo
planejamento.
que
indica
corretamente
entendimento
de
a) III e V
b) II
c) I e IV
d) I
e) V
Vamos ver se a gente acertava uma questo do concurso passado do cargo
almejado?
Vejamos os itens:
I) O planejamento algo sistematizado. uma definio clara dos resultados
esperados. Item certo.
II) Item errado. Essa tarefa da organizao.
Organizao
Dividir o trabalho
Designar atividades
Alocar recursos
III) Item errado. pensar o futuro muito vago. preciso traar objetivos e
planos factveis.
IV) Item errado. Isso feita pela funo direo.
Direo
liderana, etc.
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V) Item errado. Isso execuo e no planejamento.
Gabarito: D
3. Noes de gesto de pessoas: liderana.

Que tal definirmos essa palavra? Liderana a utilizao da capacidade prpria
de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele que
consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas,
etc. O lder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a
atingirem determinados objetivos.
No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira formal,
pelos escolhidos para exercer cargos de confiana (chefias). Alm dessa forma
conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto que demonstra
presena de liderana em empresas: o espontneo, formado por pessoas que
assumem papel de lder informalmente.
Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerncia um
lder. Isso formal, est registrado na empresa, est escrito. Por outro lado,
um operrio, por razes diversas, como ter facilidade de comunicao ou
possuir voz ativa na empresa ( escutado pelos outros), assume papel de lder
dos prprios operrios, no momento de reivindicaes. Isso informal, no
est escrito, mas todo mundo sabe que est acontecendo.
Teorias da liderana
Como tudo em administrao, liderana um conceito que foi estudado e
desenvolvido por diferenas escolas (assim como na literatura, em que existem
os perodos, como barroco, romantismo vou parar de citar, pois no sei mais
- na administrao, ocorre esse mesmo fenmeno). Trazendo para a
administrao, chamamos os perodos de escolas, como a clssica, a de
relaes humanas, etc.
Teoria dos traos

Segundo essa teoria, a liderana considerada como algo inerente ao ser
humano, ou seja, ou voc nasce com ela ou no.
Vejamos as caractersticas:
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fator fsico
peso
altura
tipo de voz
habilidades
inteligncia
escolaridade
fluncia verbal
personalidade
moderao
autoconfiana
sensibilidade
Vejamos cada um:
Fatores fsicos: tem a ver com caractersticas fsicas de cada um;
Habilidades: facilitam a obteno de liderana;
Personalidade: geram aceitao ou no de um lder pelos liderados.
Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje conseguimos
perceber que pessoas podem se tornar lderes atravs de um bom
treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais
facilidade do que as outras, todos podem desenvolver caractersticas que os
transformaro em lderes.
Teoria dos estilos

Conforme o prprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar.
Vejamos os tipos:
Autocrtica (autoritria; diretivo): significa o poder para si prprio.
tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na poca do
absolutismo. As decises do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer
consulta ou participao de terceiros.
Nesse aspecto, todas as rotinas, as divises de tarefas, etc, so definidas
unilateralmente. O lder voltado para as tarefas.
Liberal (rdea solta; laissez-faire, que significa deixar fazer ou
deixar passar): exatamente o extremo da autocrtica. Aqui, o lder
possui o mnimo de participao. a equipe do lder (liderados) que detm
autonomia nas decises.
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Democrtica (participativa; consultiva): a equipe estimulada a
participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os
liderados na tomada de deciso. O gestor lidera voltado para as pessoas e no
para as tarefas como faz o diretivo (autoritrio).
Vejam uma escala de participao dos liderados nas 3 formas de liderana:
-
Participao dos liderados
Autocrtico
Democrtico
Liberal
importante destacarmos que no existe uma regra. No existe o melhor tipo

de liderana.
Vejamos uma questo.
7) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Os estilos de liderana consistem
nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores
apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissezfaire.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a
produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus
seguidores e centraliza as decises da organizao um lder
autocrtico.
II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores
e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder
democrtico.
III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de
seguidores no processo de tomada de deciso e a definio
compartilhada de objetivos e estratgias.
Est correto APENAS o que se afirma em
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I e III.
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Vejamos item por item.
I) O lder autocrtico orientado para tarefas, no se relaciona com os
liderados. Item correto.
II) Esse um lder liberal. Por mais que ele seja omisso, a preocupao com os
resultados deve existir, j que a continuidade do trabalho como chefe depende
do alcance dos objetivos.
III) Caractersticas do lder democrtico.
Gabarito: A
Liderana Transacional x Liderana Transformacional

Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderana
surgiu. Trata-se de dois tipos de liderana: transacional e transformacional.
Transacional: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura
burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e liderado. Assim, h
um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinao de
tarefas a serem desenvolvidas, nas possveis gratificaes e punies oriundas
do alcance ou no dos resultados. Nessa liderana vale a mxima te dou isso
se voc fizer aquilo.
Transformacional: nessa liderana, devemos falar em motivao, em
comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado
de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Essa liderana
vai alm da simples realizao baseada em metas. A novidade aqui a
transformao que o lder, junto com sua equipe, consegue imprimir na
empresa. A base da liderana transformacional est em 4 fatores: carisma
(personalista), inspirao, estmulo intelectual e considerao individualizada.
Questozinha.
8) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cau um coordenador de uma
importante diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas
subordinadas,
descreve-o
como
um
"chefe
que
foge
das
responsabilidades e que evita tomar decises", no entanto "reconhece
nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionrios,
prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo
Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece quando algo d
errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir
determinados desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau
um lder
a) transformacional.
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b) negociador.
c) autocrtico.
d) democrtico.
e) transacional.
Reparem que esse lder baseia seu trabalho na relao de troca: promessa de
recompensa, bom desempenho, preocupa-se em punir. Trata-se de um lder
limitado ao alcance dos resultados, no realizando uma transformao na
empresa. Esse um lder transacional.
Gabarito: E
Teoria dos enfoques situacionais

O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse sentido,
preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder, da equipe e da
situao. O tipo de liderana ideal vai depender dos eventos.
Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.
Teoria Contingencial de Fiedler (LPC least preferred co-worker colaborador
menos preferido) dois fatores so determinantes para o desempenho do
grupo: maneira como o lder interage com a equipe e o grau em que a situao
gera controle e influncia ao lder.
H, segundo essa teoria, 3 variveis importantes: relao entre lder e
membros do grupo (confiana e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos,
definio de metas) e posio de poder do lder (grau de poder e influncia).
Fazendo uma ligao com os estilos de liderana, temos o seguinte: situaes
extremas, ou seja, no momento em que as variveis esto muito favorveis ou
muito desfavorveis, a liderana deve ser autoritria. Quando existe o meiotermo, deve-se lanar mo da liderana democrtica.
Teoria de Hersey e Blanchard nesse modelo, tido como um dos mais
conhecidos, a liderana situacional baseia-se em duas variveis:
comportamento do lder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade
relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitao das
responsabilidades impostas.
Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que nos
preocupar com a varivel "estilo do lder", a varivel "maturidade do liderado",
alm da varivel "ambiente", j que estamos falando de situaes.
A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas tm de
assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, ou seja, de
20

ANVISA
cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado".
Vamos aos nveis de maturidade existentes:
Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nvel de maturidade.
Nesse prisma, o lder d ordens sem estabelecer qualquer tipo de
relacionamento com os subordinados, fornecendo instrues e supervisionando
de perto. O foco na tarefa, ou seja, o lder fortemente voltado para tarefa e
com pouco relacionamento, pois s h determinao, no havendo
discusses/dilogos.
Venda (M2): caracterizado tambm pela maturidade baixa. Alto nvel de
orientao para as tarefas (lder decide tudo) e tambm para as pessoas (lder
persuade). Nesse caso, h vontade dos subordinados, porm falta confiana
em assumir responsabilidades. Lder decide, mas d oportunidades para
esclarecimento.
Participao (M3): maturidade mdia. Relacionamento o foco, com pouca
nfase nas tarefas. H capacidade dos funcionrios, mas no existe desejo de
assumir responsabilidades. Lder troca ideias, um facilitador, como se fosse
um lder democrtico. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto
(compartilhamento, troca de ideias, dilogo).
Delegao (M4): maior maturidade. Pouca ateno para tarefa (delegao) e
tambm para as pessoas (no h compartilhamento, h transferncia de
responsabilidades, como se fosse um lder liberal). H capacidade e desejo de
assumir responsabilidades. Lder transfere a deciso para os liderados.
Vejam que, para cada situao, existe uma maneira de lidar com a equipe.
Grid de Liderana
Tambm chamado de Managerial Grid (termo em ingls), esse modelo de
liderana foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos
diferentes de liderana baseados na preocupao com as pessoas e na
preocupao com a produo (realizao de tarefas/atividades).
Como representado o
grade, com preocupao
pessoas (eixo Y). Cada
liderana resultantes so
modelo? O modelo demonstrado a partir de uma

para a produo (eixo X) e com preocupao para as
eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de
as seguintes:
Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administrao nula ou empobrecida.
Casa 1.9 Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administrao de clube ou de festa.
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ANVISA
Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela
produtividade (9), a administrao com base na autoridade e na obedincia,
tambm chamada de administrao do chicote.
Casa 5.5 - Mdio interesse pelas pessoas (5) e mdio interesse pela
produtividade (5), chamada de administrao do meio do caminho.
Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade
(9), chamada de administrao da equipe.
Veja a figura.
Alto
interesse para pessoas
1.9
9.9
8
7
6
5.5
5
4
3
2
Baixo
1.1
1
9.1
2
Baixo
interesse para produtividade
Alto
Papis de Gerentes - Mintzberg

Mintzberg faz uma classificao de papis de gerentes, dividindo-os em trs
categorias:
1. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.
2. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz.
3. Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas,
negociador.
Essa diviso mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situaes.
Nesse sentido, temos que:
22

ANVISA
1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal.
2. Quando o gerente dissemina rotinas, porta-voz dos empregados
perante a diretoria, esse o papel de informao.
3. Quando lida com tomada de deciso, criando produtos, resolvendo
problemas, fechando um contrato, ele est desempenhando o papel
decisrio.
Habilidades
Esse um assunto tratado por Robert Katz.
So trs as habilidades importantes em um lder, segundo o autor:
Habilidades tcnicas: relacionadas execuo do trabalho, ao domnio

do conhecimento requerido;
Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, s equipes;
Habilidades conceituais: normalmente, esto presentes no proprietrio,
no administrador principal da empresa, etc. Trata-se de uma viso do
todo, de todo o sistema que envolve a organizao.
Sistemas de organizaes - Likert

Likert identifica quatro sistemas de organizaes. Vejamos:
Sistema autoritrio coercitivo: marcado pela arbitrariedade, rigidez,

possui forte controle, pouca comunicao. Geralmente, est presente em
empresas com mo-de-obra intensiva e no especializada, com pouca
tecnologia.
Sistema autoritrio benevolente: apesar de impositivo, um pouco
condescendente, menos rgido. Presena, mesmo que pequena, de
consulta, delegao e recompensas (junto com ameaas). Presente em
empresas mais industriais com certa tecnologia (pouca), com mo-deobra um pouco mais especializada.
Sistema consultivo: mais participativo, pouca arbitrariedade. H
discusso para a definio dos objetivos e tarefas. Presena de
comunicao de baixo para cima (do subordinado ao chefe).
Caracterizado pela motivao dos funcionrios, mas, uma vez que mais
participativo, acaba sendo um sistema mais lento nas decises. Sistema
tpico do ramo de servios e de empresas industriais mais organizadas.
Sistema participativo: sistema democrtico, com participao de todos
na tomada de deciso. A comunicao ocorre em todos os sentidos,
havendo forte motivao. H um sentimento de segurana coletiva e de
interdependncia. Tpico de empresas com forte tecnologia, com pessoal
especializado e tarefas complexas.
23

ANVISA
Caminho-Meta
Desenvolvida por Robert House e Martin Evans, a teoria do caminho-meta ou
caminho objetivo situa-se no contexto das abordagens contingenciais
(situacionais).
De acordo com a teoria, dever do lder auxiliar seus subordinados no alcance
das metas. Ele deve orientar, apoiar e conceder os recursos necessrios para o
cumprimento de objetivos. A ideia central a seguinte: o lder deve abrir o
caminho, reduzindo obstculos, para que o liderado tenha condies de atingir
o objetivo ou a meta.
Segundos os autores, so quatro os comportamentos do lder:
Diretivo
Apoiador
Participativo
Orientado
para
conquista
deixa os liderados cientes daquilo que

esperado
organiza o trabalho a ser realizado,
fornecendo instrues precisas
amigvel
sensvel s demandas dos liderados
consulta os subordinados
toma as decises considerando as
sugestes recebidas
estabelece metas desafiadoras

espera que os liderados deem o
melhor de si
House (o autor, no o mdico da srie americana) entende que existe

flexibilidade entre os lderes, podendo atuar nos quatro comportamentos, a
depender da situao.
Os autores tambm desenvolvem, dentro dessa teoria do caminho-meta, as
variveis contingenciais que influenciam na relao entre o comportamento do
lder e os resultados alcanados. Vejamos:
Ambientais (fora do controle do funcionrio)
24

ANVISA
o Estrutura da tarefa
o Sistema formal de autoridade
o Grupo de trabalho
Variveis que compem as caractersticas do funcionrio
o Centro de controle
o Experincia
o Capacidade percebida
Fazendo a combinao das variveis e dos quatro tipos de comportamento,

temos as seguintes concluses:
Liderana diretiva: gera maior satisfao com tarefas ambguas ou

estressantes.
Liderana apoiadora: conduz a um desempenho melhor e a uma
satisfao maior quando h tarefas estruturadas.
Liderana diretiva (de novo a diretiva no erro de digitao): quando
h funcionrios com boa capacidade percebida ou experincias
considerveis, h a sensao de essa liderana redundante.
Liderana participativa: funcionrios com centro de controle interno
ficam mais satisfeitos.
Liderana orientada para a conquista: a expectativa dos funcionrios de
que os esforos levam a um melhor desempenho aumenta, considerando
as tarefas estruturadas de maneira ambgua.
Poder
Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia
diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso:
poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As
influncias externas tambm atuam nos resultados de uma empresa.
O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da
sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no
incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.
medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se
descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa a
acontecer.
medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos
com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organizao
reflete no ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio
de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder
25

ANVISA
esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-chave
para que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes.
Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para
compreender a maneira como o poder influencia a empresa.
Mintzberg identificou seis configuraes de poder, a saber.
Organizao Instrumental
Sistema Fechado
Organizao Autocrticas
Organizao Missionria
Organizao Meritocrtica
Arena Poltica
Vejamos cada uma.

Instrumental: instrumento disposio de um agente ou grupo de agentes
externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados
desse agente. As estruturas so ferramentas estabelecidas parra a consecuo
eficiente dos propsitos desse grupo ou agente.
Sistema Fechado: formado por uma coalizo interna burocrtica, utilitarista,
em que os membros internos contribuem com a organizao de acordo com os
incentivos materiais.
Autocrticas: possui coalizo externa passiva, e interna personalizada,
formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios
pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demisso.
Missionrias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua misso,
exercendo controle da autoridade. Coalizo externa passiva e a interna serve
para mant-la unida em torno dos objetivos da ideologia.
26

ANVISA
Meritocrticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do
ncleo de apoio. A coalizo interna profissionalizante. O mrito valorizado.
Arena Poltica: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve.
Mintzberg identifica tambm 5 bases de poder. Essas bases demonstram como
os indivduos exercem poder na organizao, que depende deles para a sua
sobrevivncia.
Vejamos as bases:
1. recursos;
2. habilidade tcnica;
3. corpo de conhecimento importante para a organizao (competncia);
4. prerrogativas legais, que garantem o exerccio do poder formal (chefes);
5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases.
Mintzberg (mais uma vez ele) trata dos grupos de poder nas organizaes, que
se relacionam s bases:
1. recompensa e coero: com base nas prerrogativas legais e no controle
dos recursos, habilidades e competncias;
2. legtimo (formal): com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma
estrutura, baseada nas prerrogativas legais;
3. experincia: baseado na competncia e nas habilidades;
4. referente: identificao por certas pessoas, tidas como modelos.
Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base
nos seguintes fatores:
capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que

aparecem na rotina de trabalho.
Substitubilidade: dificuldade de ser substitudo por outro, gerando poder

pessoa que no substituda.
Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder.
Interdependncia do papel e da tarefa: se uma atividade depende de

outra pessoa, esse segundo indivduo tem controle sobre o primeiro.
Questes.
9) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)
27

ANVISA
O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus

seguidores. H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de
administrao de recursos humanos. A tira apresentada acima critica
um estilo de liderana que denominado
a) laissez-faire (ou rdea solta).
b) interpessoal (ou solidrio).
c) democrtico (ou participativo).
d) contingencial (ou personalista).
e) autocrtico (ou autoritrio).
Vejam que, com a conquista da liderana, o novo chefe pegou o poder para si
prprio, caracterizando-se ento o estilo autocrtico. O lder autoritrio, que
no considera as opinies dos liderados, acaba por explorar seus subordinados.
No item d, a banca fez uma mistura entre dois tipos de liderana: situacional
(contingencial) e transformacional, em que se encontra a caracterstica
personalista.
Item b: liderana interpessoal ou solidria aquela voltada para as pessoas.
Nesse estilo, os gestores estimulam os subordinados a liderarem tambm.
Gabarito: E
10) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas entre
lderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.
I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao,
sobre seu capital, habilidade humana, matrias-primas e tecnologia.
II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e
espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e
aspiraes.
28

ANVISA
III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da
organizao, mobilizando-as e engajando- as para aspiraes
compartilhadas.
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.
I) Falou que o lder opera exclusivamente, j desconfie. O lder no tem limites
em sua atuao. Ele proativo.
II) Ao ler a segunda, voc ir reparar que o examinador trocou os conceitos na
primeira com a segunda.
III) Esse sim lder, aquele que consegue mobilizar pessoas para o
cumprimento dos objetivos.
Gabarito: C
11) (CESGRANRIO TermoMaca 2009) A liderana um fenmeno
tipicamente social, relacionado influncia interpessoal e ao processo
de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos
especficos. Vrios estudiosos se manifestam sobre estilos de
liderana, destacando-se a autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual
das afirmaes abaixo descreve uma caracterstica da liderana
liberal?
a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro
tem liberdade de escolher seus colegas de atividades.
b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo
de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer
informaes, desde que sejam pedidas.
c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da
participao do grupo na tomada de decises.
d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de
forma gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias.
e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual
dever ser o seu companheiro de trabalho.
29

ANVISA
Vejamos cada item em separado:
a) Na liderana liberal, existe sim essa diviso de tarefas a critrio do grupo. O
erro desse item est na segunda parte: a liberdade de escolher os colegas de
atividades fica a cargo do grupo, no fica a cargo de cada membro.
b) Essa nossa resposta.
c) Prescindir significa no depender. Liderana autocrtica.
d) Liderana autocrtica.
e) Liderana autocrtica.
Gabarito: B
12) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou
presidente da Warnaco, uma empresa de confeces com receita anual
de 425 milhes de dlares. O estilo de liderana de Wachner, orientado
para a produo, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava
um perodo de robustez econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune
apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA.
Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No incio
de 1998, os negcios da empresa comearam a enfrentar dificuldades
com a reduo da demanda de seus produtos e uma perda acelerada
de sua participao de mercado. O estilo de liderana de Wachner, com
sua abordagem truculenta e tticas agressivas, nesse novo contexto
organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, aps a
concordata da empresa, o comit de reestruturao do conselho de
administrao decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que
a) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o grau da
estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, menos controle o
lder tem.
b) o comportamento do lder ser eficaz quando for redundante em
relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as
caractersticas do funcionrio.
c) quanto maior o grau de controle que a situao proporciona ao lder,
mais alto o grau de eficcia do desempenho do grupo.
d) para a compreenso da liderana foi fundamental o reconhecimento
das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingncia que
inclussem fatores situacionais.
e) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de forma
lgica e analtica; assim sendo, indivduos brilhantes tm um
desempenho de liderana melhor do que aqueles menos inteligentes.
30

ANVISA
O grande problema dessa lder que ela no considerou o carter situacional
de uma liderana. Ela se manteve com a mesma atitude em diferentes
situaes e isso acarretou em piora na sua performance e, consequentemente,
na sua demisso.
Gabarito: D
13) (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e
a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado
a) situacional.
b) autocrtico.
c) laissez-faire.
d) demagogo.
e) democrtico.
Trata-se de uma liderana democrtica, pois o lder no est nem
centralizando (autocrtico) nem deixando as decises somente com os
subordinados (liberal laissez-faire). Novamente, no foi colocada uma
situao especfica.
Lder demagogo aquele chefe de alguma faco popular ou revolucionrio
que excita paixes populares, dizendo-se defensor dos interesses dessas
pessoas.
Gabarito: E
14) (FCC PGE-RJ 2009) Sobre liderana situacional:
I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de
comando.
II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana
limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar
num padro autocrtico.
III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes
padres de liderana, conforme a situao envolvida.
IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um
modelo de liderana adequado para cada nvel de maturidade dos
liderados, no qual o lder deve identificar em que nvel se encontram
os liderados para, ento, optar por um dos quatro estilos de liderana.
V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e
Blanchard a ideia de que os subordinados "imaturos" devem ser
tratados com o "pulso forte", pois esse tipo de comportamento por
31

ANVISA
parte da liderana
subordinados.
no
estimularia
desenvolvimento
dos
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
Vejamos item por item.
I) Item errado. Est ao contrrio. O correto seria: o lder aquele que procura
adequar o seu estilo de comando situao.
II) Item errado. No existe essa limitao de liderana relacionada repetio
de tarefas. Na verdade, em situaes rotineiras, o lder que adota um perfil
autocrtico. No so os subordinados que adotam o perfil citado.
III) Item certo.
IV) Item certo.
V) Item certo.
Gabarito: E
15) (FCC TRT 8. 2010) Um lder que conduz e orienta sua equipe,
incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao
espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo
de liderana
a) liberal.
b) autocrtica.
c) democrtica.
d) situacional.
e) centralizadora.
Se o lder est conduzindo e orientando, ele no est sendo liberal. Incentivar
a participao das pessoas foge da caracterstica autocrtica e centralizadora.
Alm disso, nenhuma questo circunstancial foi colocada, para que fosse
considerada a opo situacional.
Nesse sentido, temos como resposta a liderana democrtica.
Gabarito: C
32

ANVISA
16) (FCC TRT 3. 2009) Liderana a
a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de
uma organizao.
b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de
outros de forma espontnea.
c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela
no o deseje.
d) qualidade de propor mudanas na conduo dos
organizacionais sem forar a sua aceitao pelos demais.
e) capacidade de influncia interpessoal exercida
comunicao, visando um objetivo especfico.
por
processos
meio
da
A principal funo da liderana fazer com que as pessoas remem em

determinada direo. Sendo assim, a influncia interpessoal essencial para
o cumprimento dos objetivos desejados.
Gabarito: E
17) (FCC TRF 4. 2010) O modelo de liderana em que, medida que
aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o
comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado
tarefa, denominado de Liderana
a) de Resultados.
b) Participativa.
c) Diretiva.
d) de Apoio.
e) Situacional.
No precisvamos nem conhecer a teoria com detalhes para entender, a partir
do enunciado, que essa liderana varia de acordo com as circunstncias
(situao).
Gabarito: E
18) (FUMARC Governo de MG 2007) Uma das teorias mais respeitadas
sobre liderana a teoria caminho-objetivo, desenvolvida por Robert
House. A essncia da teoria afirma que:
a) trabalho do lder ajudar seguidores a atingirem suas metas e
fornecer a direo necessria e/ou apoio para assegurar que suas
33

ANVISA
metas sejam compatveis com os objetivos gerais do grupo ou
organizao.
b) trabalho do grupo assegurar que as metas sejam atingidas e
fornecer a direo necessria e/ou apoio para que o lder possa se
adequar, sistmica ou mercadologicamente, aos objetivos gerais do
grupo ou organizao.
c) trabalho do grupo se ajudar e permitir ao lder e seus seguidores a
atingirem suas metas assegurando apoio metodolgico para que estas
metas
sejam
compatveis
com
os
objetivos
gerais
de
produo/operaes do grupo ou organizao.
d) trabalho do lder motivar seus seguidores a atingirem suas metas
e apurar a direo necessria e/ou apoio para assegurar que seus
funcionrios
produzam
em
compatibilidade
e
apurem
metodologicamente os resultados de acordo com os objetivos gerais
do grupo ou organizao.
A ajuda do lder fundamental. Ele deve dar o caminho e tirar obstculos para
que a jornada dos funcionrios fique mais facilitada, sempre visando o
cumprimento dos objetivos.
Gabarito: A
Bibliografia
Livro/Texto
Administrao para Concursos
Comportamento Organizacional
Gesto de Pessoas
Administrao da Produo
Administrao de Materiais
Autor
Vinicius Ribeiro
Stephen P. Robbins
Chiavenato
Nigel Slack
Chiavenato
34

ANVISA
Exerccios Trabalhados
1) (CETRO SPOBRAS 2012)
2) (ESAF CVM 2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do

planejamento organizacional. Aps avali-las individualmente, ordene as
conforme a sequncia em que elas devem ser executadas pela organizao.
Ao final, selecione a opo que expresse a ordem sequencial correta.
(1) Avaliao de objetivos e planos.
(2) Implantao.
(3) Avaliao do contexto.
(4) Definio dos meios de execuo.
(5) Verificao de objetivos e planos disponveis.
(6) Definio dos mecanismos de controle.
a) 1, 2, 3, 5, 6, 4
b) 3, 5, 4, 6, 2, 1
35

ANVISA
c) 4, 6, 5, 1, 3, 2
d) 5, 6, 1, 3, 4, 2
e) 3, 5, 1, 4, 6, 2
3) (ESAF CVM 2010) Assinale a nica opo que no pode ser considerada
como fase do processo de controle.
a) Anlise do cenrio.
b) Estabelecimento de padres.
c) Observao do desempenho.
d) Comparao do desempenho aferido com o padro estabelecido.
e) Ao corretiva.
4) (ESAF CVM 2010) Na Coluna I esto identificados quatro mtodos de
controle e na Coluna II tm-se as respectivas definies de tais mtodos.
Correlacione corretamente as colunas e, ao final, assinale a opo que
expressa a sequncia correta da Coluna II.
Coluna I
Coluna II
(1) Controle pr-ao.
()
mede os
completa.
resultados
de
uma
atividade
(2) Controle de
direo.
()
destinado a detectar desvios e corrigi-los.
(3) Controle de sim/

no.
()
destinado a verificar se os recursos esto

disposio antes do incio da ao.
(4) Controle ps-ao.
()
seleciona procedimentos a serem seguidos, ou

condies a serem cumpridas antes que as
operaes continuem.
a) 4, 2, 1, 3
b) 2, 4, 3, 1
c) 1, 4, 3, 2
d) 3, 2, 4, 1
e) 1, 3, 2, 4
36

ANVISA
5) (ESAF CVM 2010) O processo de verificao que certifica se todas as coisas
ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e
os princpios estabelecidos denomina-se:
a) planejamento.
b) organizao.
c) controle.
d) direo.
e) comunicao.
6) (ESAF DESENVOLV. INSTIT. STN 2008) Planejamento um processo de
I. definir resultados a serem alcanados.
II. distribuir os recursos disponveis.
III. pensar o futuro.
IV. assegurar a realizao dos objetivos.
V. realizar atividades.
Escolha a opo que indica corretamente o entendimento de planejamento.
a) III e V
b) II
c) I e IV
d) I
e) V
7) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Os estilos de liderana consistem nas
atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs
formas
de
liderana:
autocrtica,
democrtica
e laissez-faire.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os
prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as
decises da organizao um lder autocrtico.
II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra
apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico.
III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no
processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e
estratgias.
37

ANVISA
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I e III.
8) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cau um coordenador de uma importante
diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o
como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decises",
no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus
funcionrios, prometendo recompensas em troca de bom desempenho."
Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece quando algo d
errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados
desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau um lder
a) transformacional.
b) negociador.
c) autocrtico.
d) democrtico.
e) transacional.
9) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)
O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores.

H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de
recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que
denominado
a) laissez-faire (ou rdea solta).
38

ANVISA
b) interpessoal (ou solidrio).
c) democrtico (ou participativo).
d) contingencial (ou personalista).
e) autocrtico (ou autoritrio).
10) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas entre lderes e
gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.
I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao, sobre
seu capital, habilidade humana, matrias-primas e tecnologia.
II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da
organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes.
III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organizao,
mobilizando-as e engajando- as para aspiraes compartilhadas.
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.
11) (CESGRANRIO TermoMaca 2009) A liderana um fenmeno tipicamente
social, relacionado influncia interpessoal e ao processo de comunicao
humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Vrios
estudiosos se manifestam sobre estilos de liderana, destacando-se a
autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das afirmaes abaixo descreve
uma caracterstica da liderana liberal?
a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus colegas de atividades.
b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de
alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes,
desde que sejam pedidas.
c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do
grupo na tomada de decises.
d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma
gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias.
39

ANVISA
e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o
seu companheiro de trabalho.
12) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou
presidente da Warnaco, uma empresa de confeces com receita anual de 425
milhes de dlares. O estilo de liderana de Wachner, orientado para a
produo, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um perodo de
robustez econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a
mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA. Mas os tempos mudaram e
Wachner permaneceu a mesma. No incio de 1998, os negcios da empresa
comearam a enfrentar dificuldades com a reduo da demanda de seus
produtos e uma perda acelerada de sua participao de mercado. O estilo de
liderana de Wachner, com sua abordagem truculenta e tticas agressivas,
nesse novo contexto organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001,
aps a concordata da empresa, o comit de reestruturao do conselho de
administrao decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que
a) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da
tarefa e mais forte o poder da posio, menos controle o lder tem.
b) o comportamento do lder ser eficaz quando for redundante em relao s
fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as caractersticas do
funcionrio.
c) quanto maior o grau de controle que a situao proporciona ao lder, mais
alto o grau de eficcia do desempenho do grupo.
d) para a compreenso da liderana foi fundamental o reconhecimento das
necessidades de desenvolvimento de teorias de contingncia que inclussem
fatores situacionais.
e) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de forma lgica e
analtica; assim sendo, indivduos brilhantes tm um desempenho de liderana
melhor do que aqueles menos inteligentes.
13) (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a
equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado
a) situacional.
b) autocrtico.
c) laissez-faire.
d) demagogo.
e) democrtico.
14) (FCC PGE-RJ 2009) Sobre liderana situacional:
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ANVISA
I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de comando.
II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e
sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padro
autocrtico.
III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres de
liderana, conforme a situao envolvida.
IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um modelo
de liderana adequado para cada nvel de maturidade dos liderados, no qual o
lder deve identificar em que nvel se encontram os liderados para, ento,
optar por um dos quatro estilos de liderana.
V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard a
ideia de que os subordinados "imaturos" devem ser tratados com o "pulso
forte", pois esse tipo de comportamento por parte da liderana no estimularia
o desenvolvimento dos subordinados.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
15) (FCC TRT 8. 2010) Um lder que conduz e orienta sua equipe,
incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao
espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de
liderana
a) liberal.
b) autocrtica.
c) democrtica.
d) situacional.
e) centralizadora.
16) (FCC TRT 3. 2009) Liderana a
a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de uma
organizao.
b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de outros de
forma espontnea.
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ANVISA
c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela no o
deseje.
d) qualidade de propor mudanas na conduo dos processos organizacionais
sem forar a sua aceitao pelos demais.
e) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio da comunicao,
visando um objetivo especfico.
17) (FCC TRF 4. 2010) O modelo de liderana em que, medida que aumenta
a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento
orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa, denominado de
Liderana
a) de Resultados.
b) Participativa.
c) Diretiva.
d) de Apoio.
e) Situacional.
18) (FUMARC Governo de MG 2007) Uma das teorias mais respeitadas sobre
liderana a teoria caminho-objetivo, desenvolvida por Robert House. A
essncia da teoria afirma que:
a) trabalho do lder ajudar seguidores a atingirem suas metas e fornecer a
direo necessria e/ou apoio para assegurar que suas metas sejam
compatveis com os objetivos gerais do grupo ou organizao.
b) trabalho do grupo assegurar que as metas sejam atingidas e fornecer a
direo necessria e/ou apoio para que o lder possa se adequar, sistmica ou
mercadologicamente, aos objetivos gerais do grupo ou organizao.
c) trabalho do grupo se ajudar e permitir ao lder e seus seguidores a
atingirem suas metas assegurando apoio metodolgico para que estas metas
sejam compatveis com os objetivos gerais de produo/operaes do grupo ou
organizao.
d) trabalho do lder motivar seus seguidores a atingirem suas metas e apurar
a direo necessria e/ou apoio para assegurar que seus funcionrios
produzam em compatibilidade e apurem metodologicamente os resultados de
acordo com os objetivos gerais do grupo ou organizao.
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ANVISA
Gabarito:
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9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
Abrao e bons estudos!!!
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NOES DE ADMINISTRAO (ITENS 1 A 3)

Aula 1 1. Funes da administrao: planejamento,

Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia

Prof. Vinicius Ribeiro

TCNICO ADMINIST. NOES DE ADMINISTRAO (ITENS 1 A 3)

E como ser o curso, Professor?

Prof. Vinicius Ribeiro

TCNICO ADMINIST. NOES DE ADMINISTRAO (ITENS 1 A 3)

Aula 1: 1. Funes da administrao: planejamento, organizao,

Aula 3 (24/4): 3. Noes de gesto de pessoas: estrutura organizacional,

Aula 4 (2/5): 2. Noes de recursos materiais.

Aula 5 (8/5): 2. Noes de administrao financeira.

1. Funes da administrao: planejamento, organizao, direo

Prof. Vinicius Ribeiro

TCNICO ADMINIST. NOES DE ADMINISTRAO (ITENS 1 A 3)

Aps Fayol, vrios outros autores ou escolas adotaram suas prprias

Em suma, o processo organizacional inicia-se com o planejamento, passando

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TCNICO ADMINIST. NOES DE ADMINISTRAO (ITENS 1 A 3)

A organizao congrega as seguintes atividades:

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Controle pr-ao: diz respeito verificao dos recursos (financeiros,

Acho que j podemos resolver uma questo. Vamos l.

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d) Diagnstico planejamento; comunicao direo. Somente a fixao de

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(1) Controle prao.

( ) mede os resultados de uma atividade

( ) destinado a detectar desvios e corrigi-los.

(3) Controle de sim/

( ) destinado a verificar se os recursos esto

(4) Controle psao.

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Controle pr-ao: presente na terceira lacuna, diz respeito verificao

Assim, temos como sequncia: 4, 2, 1, 3.

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A organizao congrega as seguintes atividades:

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3. Noes de gesto de pessoas: liderana.

Teoria dos traos

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Vejamos cada um:

Fatores fsicos: tem a ver com caractersticas fsicas de cada um;

Habilidades: facilitam a obteno de liderana;

Personalidade: geram aceitao ou no de um lder pelos liderados.

Teoria dos estilos

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Participao dos liderados