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Fusoes e Aquisições No Brasil
Fusoes e Aquisições No Brasil
GESTO
Fuses e
aquisies no
Brasil
uses e aquisies esto entre as mais relevantes e dramticas formas de mudana organizacional. Entretanto, os mecanismos estratgicos e organizacionais que contribuem para
o sucesso de um processo de integrao ps-fuso ou aquisio no
so bem entendidos. Por isso, muitas fuses e aquisies transformamse em processos traumticos e destroem valor. Este artigo apresenta
uma pesquisa realizada sobre 54 casos de fuses e aquisies. Para
garantir o sucesso, preciso respeito aos indivduos e muita ateno
com a comunicao.
por Thomaz Wood Jr. FGV-EAESP, Flvio C. Vasconcelos FGV-EAESP e Miguel P. Caldas Loyola University
Em 1998 foi anunciado um dos maiores acordos na histria corporativa. A fuso em escala global entre Chrysler e
Daimler-Benz representou uma operao gigantesca que
prometia unir o prestgio de uma das mais tradicionais companhias europias a uma revitalizada, gil e lucrativa organizao norte-americana. Executivos de ambas as compa-
nhias expressaram grandes esperanas para com o recmformado conglomerado, declarando que sinergias, economias de escala e ganhos mtuos seriam os principais resultados da fuso.
No entanto, enquanto uma campanha promocional
mostrava o lado humano do processo, retratando diversos
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rostos sorridentes de funcionrios das duas empresas, muitos especialistas e consultores antecipavam srias dificuldades na unio das duas culturas. Por exemplo, a cultura da
Chrysler tinha a reputao de ser agressiva e empreendedora, e a Daimler-Benz era conhecida por valorizar a disciplina
e a hierarquia.
Apesar da verso oficial, de que havia sido uma fuso
entre iguais, estava claro que se tratava de uma aquisio da
companhia norte-americana pelo conglomerado alemo. Dois
anos depois, muitas dificuldades de fato ocorreram. No final
de 2000, enquanto a Mercedez-Benz, uma das divises alems do conglomerado, distribua a seus funcionrios um
bnus por desempenho, a Chrysler estava acumulando perdas e privando-se dos seus principais executivos.
As razes mais freqentemente mencionadas para justificar a onda de fuses e aquisies (F&A) incluem imperativos de crescimento, mudanas econmicas ou tecnolgicas,
necessidade de reunir recursos para pesquisa e desenvolvimento, potencial para ganhos de sinergias, corte de custos e
economias de escala e escopo. Por outro lado, muitas pesquisas indicam que menos da metade desses movimentos
realmente agrega algum valor s empresas e a seus acionistas. Por qu? Essa a uma questo que sem dvida merece
ser investigada.
Pesquisa brasileira. No Brasil, como em muitas outras economias emergentes, o crescimento do nmero de
fuses e aquisies acompanhou o processo de
liberalizao econmica. Esse fator favoreceu os processos de F&A de trs diferentes modos: primeiro, a
desregulamentao dos mercados locais, associada s tendncias internacionais em direo globalizao, permiQuadro 1: Sinopse
da pesquisa
54 processos de F&A
` 20 casos de aquisies de empresas brasileiras por empresas estrangeiras
20 casos de aquisies ou fuses entre empresas brasileiras
14 casos relacionados a fuses ou aquisies entre empresas estrangeiras j operando no Brasil
241 entrevistas com executivos-chave e gerentes de linha, focando:
razes e objetivos para o processo
a maneira como o processo foi conduzido
resultados do processo
impactos inesperados para a empresa e para os indivduos
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A conduo do processo. A pesquisa tambm procurou averiguar como os processos foram conduzidos. Em
geral, trs fases caracterizaram os casos de F&A que analisamos: primeiro, ocorre a avaliao e seleo das empresas a
Muitos processos de fuso e aquisio podem
serem adquiridas ou com as
quais seria possvel promover
ser explicados no apenas por razes prticas
uma fuso; em seguida, h uma
negociao das condies do
e objetivas, mas tambm por interesses
acordo; e, por fim, ocorre o processo de integrao ps-fuso ou
pessoais dos executivos ou pela tendncia que
aquisio (Ver Quadro 2).
Essa ltima fase crucial para
as empresas tm de seguir umas s outras.
o sucesso do empreendimento. De
forma significativa, a grande maiSucessos e insucessos. Finalmente, procuramos enoria dos entrevistados considerou que o processo de integratender o que diferencia os processos bem-sucedidos dos frao foi conduzido de maneira coercitiva de cima para baicassados. Para obter a resposta para essa questo, separamos
xo. Mesmo depois de um quarto de sculo de expanso do
os 54 casos em dois grupos, de acordo com os resultados
discurso participativo nos livros populares de administrao
pretendidos e os impactos inesperados. Em um grupo ficae na retrica dos administradores, parece que os tomadores
ram os casos de insucesso e, em outro, os casos bem-sucedide deciso ainda preferem adotar um perfil centralizador e
dos. A anlise tinha como alvo a identificao de diferenasbuscar solues autocrticas.
chave em termos de conduo.
As empresas do segundo grupo apresentam processos
Resultados e impactos. Nossa pesquisa tambm
que geraram resultados melhores em termos de lucratividafocou os resultados dos processos de F&A. Aumento de
de, flexibilidade, produtividade e aumento de participao
porte (em termos de faturamento) foi o resultado concrede mercado. Ainda nesse grupo, encontramos os processos
to mais citado, seguido pelo aumento da participao no
Quadro 2:
CONSEQNCIAS
PARA A EMPRESA
Valores: O INESPERADAS
que importante?
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auto-estima, de comprometimento, de motivao, de confiana na empresa, de atiprocessos de fuso e aquisio encontra- tude empreendedora e de desempenho.
Os elementos que melhor explicam as
se uma abordagem reducionista que no diferenas observadas so os ligados ao
processo de integrao. As empresas do sereconhece a complexidade e todas as
gundo grupo exibiram um estilo de integrao menos coercitivo portanto, mais
dimenses envolvidas.
participativo , melhor comunicao, um
menor nmero de demisses e mais respeito e dignidade com os funcionrios, quando as demisque geraram resultados melhores em termos de impactos
ses se fizeram necessrias. As empresas do segundo gruinesperados, tanto para o indivduo como para a empresa.
po foram tambm as que melhor executaram as atividaEssas empresas apresentaram significativamente menor
des de integrao.
perda de liderana, de experincia, de memria e de espPudemos ento comprovar que a maneira como o prorito de equipe. Elas tambm apresentaram ndices menocesso de fuso e aquisio conduzido gera impactos sobre
res relacionados a deteriorao do clima organizacional,
seus resultados. Nossa pesquisa sugere que aes e posturas
burocracia, crise de comunicao e de perda de viso esde como evitar medidas impositivas, melhorar a estratgia
tratgica. Indivduos que trabalhavam nessas companhias
de comunicao, reduzir ao mnimo as demisses e desenapresentaram menores ndices relacionados a medo, trauvolver uma atitude de dignidade e respeito com relao aos
mas, resistncia mudana, raiva, alienao, e perda de
funcionrios so especialmente importantes.
Do reducionismo viso sistmica. Um dos fatores que explicam as diferenas entre sucesso e insucesso nos
processos de F&A o grau de aplicao de abordagens muito simplificadas o que poderamos denominar de forma
deturpada de reducionismo.
No sculo XVII, Ren Descartes definiu o que entendemos hoje como reducionismo: a decomposio do todo em
partes menores, que poderiam ento ser resolvidas separadamente. Desde ento, o reducionismo e seus limites tm sido
bastante debatidos. Alguns estudiosos argumentam que decomposio e anlise so os nicos meios comprovados para
construo de conhecimento cientfico. Outros advogam que
o reducionismo est no cerne da dificuldade que o mundo
ocidental tem para compreender os aspectos mais sutis e importantes da vida humana.
Na administrao de empresas, no difcil encontrar formas deturpadas de reducionismo, especialmente nas prticas
das consultorias de gesto. Muitos executivos e consultores
desenvolvem modelos conceituais muito simples, que so usados para avaliar questes organizacionais complexas. Alguns
tambm utilizam a mesma ferramenta de diagnstico para
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Quadro 3: Simplificao
Os agentes envolvidos, geralmente ligados a bancos ou instituies financeiras, focam exclusivamente resultados financeiros de curto e mdio prazos.
Reducionismo da liderana
Todo o processo organizado, de forma explcita ou implcita, em torno dos lderes das organizaes
envolvidas. Aspectos estratgicos so relegados a um segundo plano.
Reducionismo burocrtico
Os agentes envolvidos focam exclusivamente os aspectos objetivos da integrao: processos, sistemas e estruturas. A dimenso estratgica e a dimenso humana so relegadas a um segundo plano.
Reducionismo estratgico
Todo o processo de integrao estruturado com base exclusiva em questes relacionadas a portfolio
de negcios, produtos e servios. Outras dimenses so consideradas secundrias.
Reducionismo cultural
Os agentes envolvidos do prioridade a aspectos relacionados cultura organizacional. Diagnsticos e tentativas de tratar variveis subjetivas atrasam e dificultam o processo.
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