QUESTES PARA REVISO

CAPTULO 12 MODELAGEM DO TRABALHO

1 - Caracterize e critique a abordagem clssica ao desenho de cargos.

O desenho clssico foi criado para alcanar as vantagens da reduo de custos, padronizao
das atividades e apoio tecnologia. Mas, na realidade, trouxe desvantagens e limitaes como:
cargos simples e chatos, desmotivao pelo trabalho, trabalho individualizado e isolado,
monoplio de chefia e a era da informao.

2 - Caracterize e critique a abordagem humanstica ao desenho de cargos.

Substitui a administrao tradicional pelas cincias sociais, organizao formal e informal, a

chefia pela liderana, os incentivos salariais pelas recompensas sociais, o individual pelo grupo.
Como desvantagem a viso simplificada do indivduo, limitao do campo de atuao,
parcialidade nos resultados e enfoque manipulativo das relaes humanas.

3 - Caracterize e critique a abordagem contingencial ao desenho de cargos.

dinmico e se baseia na contnua mudana e reviso do cargo como uma responsabilidade

bsica colocada nas mos do gerente. Enfoca as organizaes de dentro para fora colocando o
ambiente como fator primordial na estrutura e no comportamento delas. De um lado o ambiente
oferece oportunidades e recursos, de outro, impe coaes e ameaas s organizaes.

4 - Comente a respeito da especializao da definio e do enriquecimento de cargos, suas

caractersticas e consequncias.

As especializaes constituem formas diferentes de diviso do trabalho: vertical e horizontal.

Vertical dividida em termos de autoridade e responsabilidade, e a horizontal em diferenciao
entre os diversos tipos de tarefas executados. Na medida em que ocorre a especializao do
trabalho, a organizao passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades.

5 - Comente a respeito do desenho de cargos e das relaes de intercmbio entre pessoas e

a empresa.

o processo de organizar o trabalho atravs de tarefas que so necessrias para desempenhar

um cargo especfico. As pessoas e as organizaes esto engajadas em uma estrutura complexa e
incessante interao, as pessoas dependem das organizaes para viver e as organizaes
dependem das pessoas, sem as quais no poderiam existir.

6 - Descreva os mecanismos de integrao entre cargos.

So trs mecanismos de integrao.

1) Ajustamento Mtuo: a coordenao do trabalho feita por processos simples de comunicao
informal enquanto o controle do trabalho permanece nas mos do gerente. Quando a empresa
pequena ou quando as pessoas trabalham lado a lado. Na proporo em que o nmero de
executores aumenta, o ajustamento mtuo torna-se necessrio para coordenar o trabalho de
todos. Ideal para atividades com pouca burocratizao e grande descentralizao.
2) Superviso direta: a coordenao se d pela atribuio de responsabilidade a um supervisor
pelo trabalho de outros. Um supervisor pode coordenar o trabalho de muitas pessoas,
dependendo da amplitude de controle desejvel. Ideal para atividade com pouca burocratizao
e pouca descentralizao.
3) Estandardizao: a coordenao estabelecida com a especificao e a programao das
atividades de acordo com padres predeterminados.
A Estandardizao pode ser efetuada de trs modos:

Estandardizao do processo de trabalho: o prprio cargo desenhado e os processos de

trabalho so especificados ou programados por meio de instrues, procedimentos,
mtodos, regras e regulamentos etc. Ideal quando as tarefas so simples e rotineiras,
como ocorre nas linhas de montagem.
Estandardizao de resultados do trabalho: o resultado (produto/servio)
dimensionado e padronizado, a quantidade de sua produo especificada, sua
qualidade ou desempenho so previamente determinados. Quando a tarefa mais
complexa, especificam-se os resultados, deixando a escolha do processo ao executor.
Estandardizao das habilidades ou dos conhecimentos: a seleo e o treinamento do
pessoal que executar o trabalho so especificados rigorosamente. Em tarefas mais
complexas, os resultados nem sempre podem ser estandardizados, e a empresa precisa
padronizar as habilidades dos executores.

Os mecanismos de integrao constituem elementos bsicos da estrutura de cargo, podem

ser encontrados em todos os outros nveis da estrutura organizacional e podem coexistir.
Quando mais complexa a estrutura e quando mais diferenciada, tanto mais mecanismos de
integrao existiro, Na medida em que a empresa parte para mecanismos mais sofisticados

de integrao, como a estandardizao, ela vai se tornando mais complexa e, da, volta a
utilizar mecanismos mais simples, como o ajustamento mtuo e assim sucessivamente.
7 - Explique a diferena entre grupos e equipe.
A principal delas est no compromisso e na responsabilidade solidria.
A base fundamental do trabalho de cada administrador seja ele do nvel institucional,
intermedirio ou operacional, est na equipe. Ela constitui a sua unidade de ao, a sua
ferramenta de trabalho. Com ela e atravs dela o administrador alcana metas e produz
resultados.
8 - Comente os tipos de equipes.
Equipes funcionais cruzadas: So compostas de pessoas vindas de diversas reas da empresa
(marketing, produo, finanas, engenharia) e so formadas para alcanar um objetivo
especficos por um mix de competncias. Quase sempre so designadas.
Equipes de projetos: so formadas especialmente para desenhar um novo produto ou servio.
Os participantes so designados na base de sua habilidade a fim de contribuir para o sucesso. O
grupo geralmente debanda aps completada a tarefa.
Equipes autodirigidas: so compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um
conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os membros
usam o consenso na tomada de deciso para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou
lidar com clientes internos ou externos.
Equipes de fora-tarefa: uma fora-tarefa designada para resolver imediatamente um
problema. O grupo fica responsvel por um plano de longo prazo para a resoluo do problema,
que pode incluir a implementao da soluo proposta.
Equipes de melhoria de processos: um grupo de pessoas experientes de diferentes
departamentos ou funes encarregadas de melhorar a quantidade, reduzir custos, incrementar a
produtividade em processos que afetam todos os departamentos ou funes envolvidas. Os
membros so geralmente designados, isto , indicados pela administrao.
9 - Quais so as habilidades que o administrador precisa desenvolver para lidar com
equipes?
Como escolher sua equipe; como desenhar o trabalho para aplicar as competncias da
equipe; como treinar e prepara a equipe para aumentar sua excelncia; como liderar e
impulsionar a equipe; como motivar a equipe; como avaliar o desempenho da equipe para
melhor-lo cada vez mais; como recompensar a equipe para reforar e reconhecer seu valor.

10 Quais so os cuidados que o administrador precisa tomar para lidar com equipes?

 O trabalho em equipe exige os seguintes cuidados:

1. Objetivos claros: a misso e os objetivos da equipe devem ser claramente definidos e
aceitos por todos os membros. O objetivo de cada membro da equipe tambm deve ser
apoiado pela equipe toda. Cada um deve ajudar o outro.
2. Viso compartilhada: os participantes da equipe devem alcanar uma viso conjunta e
coerente da situao enfrentada. Devem gerar uma definio da misso e da viso da
organizao, determinar as direes de seus movimentos, definir seus propsitos e
problemas e especificar suas atividades.
3. Distribuio dos papis e posies: os membros da equipe devem ser designados para
suas posies de acordo com suas propenses, habilidades, competncias e tipos de
personalidade. Devem estar totalmente esclarecidos quanto aos seus papis para poder
desempenhar seus deveres com suas melhores qualidades e competncias.
4. Decises colaborativas: a equipe deve evitar formalidades e burocracia. O compromisso
deve ser alcanado com a discusso e o consenso espontneo entre os membros. Nada
deve ser imposto s pessoas.
5. Liderana compartilhada: as funes de liderana devem passar de pessoa para pessoa,
dependendo da situao, necessidades das equipes e dos membros.
6. Novas ideias para resoluo de problemas: a equipe aceita o desacordo como um jeito
de discutir novas ideias e resolver seus assuntos com a inovao e criatividade.
7. Avaliao da eficcia da equipe: a equipe deve avaliar continuamente seu desempenho,
como est realizando as tarefas, alcanando metas e construindo e mantendo
relacionamentos eficientes com seus membros.