O Sistema Toyota de Produo tem sido aclamado como a fonte da Toyota,

tendo um excelente desempenho como fabricante. As prticas distintas do seu

sistema: Cartes kanban e crculos de qualidade, por exemplo, tm sido
amplamente introduzido em outros locais. Com efeito, na sequncia dos seus
prprios esforos internos para melhor referncia de produo do mundo
empresas, GM, Ford e Chrysler tm criado independentemente principais
iniciativas para o desenvolvimento Sistemas de produo Toyota-like. As
empresas que tentaram adoptar o sistema pode ser encontrada em campos to
diversos como a aeroespacial, produtos de consumo, metais processamento, e
produtos industriais. O que curioso que alguns fabricantes tm conseguiu
imitar Toyota com sucesso mesmo embora a empresa tenha sido
extraordinariamente aberta sobre suas prticas. Centenas de milhares de
executivos de milhares de empresas tm excursionou Fbricas da Toyota no
Japo e nos Estados Unidos. Frustrado por sua incapacidade de se replicar
Toyota desempenho, muitos visitantes assumem que o segredo do sucesso da
Toyota deve situar-se em suas razes culturais. Mas isso no apenas o caso.
Outras empresas japonesas, tais como Nissan e Honda, ficaram aqum das
normas da Toyota e Toyota tem com sucesso introduziu o seu sistema de
produo em todo o mundo, inclusive na Amrica do Norte, onde a empresa
este edifcio ano mais de um milho de carros, minivans, e caminhes leves.
Ento, por que tem sido to difcil para decodificar a Toyota Sistema de
Produo? A resposta, acreditamos, que os observadores confundir as
ferramentas e prticas que ver nas suas visitas de plantas com o prprio
sistema. Que torna impossvel para eles para resolver um aparente paradoxo
do sistema - ou seja, que as atividades, conexes, e fluxos de produo de
uma fbrica Toyota so rigidamente script, mas ao mesmo tempo de Toyota
operaes so extremamente flexveis e adaptveis. Atividades e processos
esto sendo constantemente desafiados e empurrou para um nvel mais alto de
desempenho, permitindo que a empresa a inovar continuamente e melhorar.
Para entender o sucesso da Toyota, voc tem que desvendar o paradoxo voc tem que ver que a rgida especificao a mesma coisa que faz com que
a flexibilidade e criatividade possvel. Isso o que ns viemos para perceber
depois de um extenso estudo, de quatro anos do Sistema Toyota de Produo
em que examinamos o funcionamento interno de mais de 40 plantas nos

Estados Unidos, Europa e Japo, algum operacional de acordo com o sistema,

alguns no. Estudamos tanto processo e discretos fabricantes cujos produtos
variaram de casas pr-fabricadas, autopeas e montagem de automveis final,
telefones celulares e computador impressoras a plsticos e de alumnio
moldado por injeo O Toyota histria tem sido intensivamente pesquisado e
meticulosamente documentada, mas o que realmente acontece no interior da
companhia continua a ser um mistrio. Aqui h de novo introspeco as no
ditas regras que dar Toyota sua competitividade borda.
Decodificando o
ADN do
Toyota
Produo
Sistema
extruses. Ns estudamos no s a produo de rotina
funes de trabalho, mas tambm de servios como equipamentos
manuteno, treinamento e superviso dos trabalhadores,
logstica e manuseio de materiais e processo de design
e redesenhar.
Descobrimos que, para pessoas de fora, a chave entender
que o Sistema Toyota de Produo cria um
comunidade de cientistas. Sempre que define Toyota
uma especificao, ela est estabelecendo conjuntos de hipteses
que pode ento ser testado. Em outras palavras, ele est seguindo
o mtodo cientfico. Para fazer qualquer alterao,
Toyota usa um processo de resoluo de problemas rigorosa
que exige uma avaliao aprofundada da actual
estado de coisas e um plano de melhoria ou seja,
com efeito, um ensaio experimental da proposta
alteraes. Com nada menos que tais cientfica
rigor, a mudana na Toyota equivaleria a pouco

mais de julgamento aleatrio e erro - uma com os olhos vendados

caminhar pela vida.
O fato de que o mtodo cientfico to arraigado
no Toyota explica por que o elevado grau de
especificao e estrutura da empresa no faz
promover o ambiente de comando e controle
se poderia esperar. De fato, em ver as pessoas fazendo
seus empregos e para ajudar a projetar processos de produo,
ns aprendemos que o sistema realmente estimula
trabalhadores e gestores para se envolver no tipo de
experimentao que amplamente reconhecido como a
pedra angular de uma organizao de aprendizagem. Isto
o que distingue Toyota de todas as outras empresas
Ns estudamos.
O Sistema de Produo Toyota ea cientfica
mtodo que sustenta que no foram impostas
Toyota - eles nem sequer foram escolhidos conscientemente.
O sistema cresceu naturalmente fora do funcionamento de
a empresa ao longo de cinco dcadas. Como resultado, tem
nunca foi escrito para baixo, e os trabalhadores da Toyota
muitas vezes no so capazes de articul-lo. por isso que to
difcil para pessoas de fora para entender. Neste artigo, procuramos
colocar para fora como o sistema da Toyota funciona. Tentamos
tornar explcito o que implcito. Ns descrevemos quatro
princpios - trs regras de projeto, que mostram como
Toyota estabelece todas as suas operaes como experimentos,
e uma regra de melhoria, que descreve como
Toyota ensina o mtodo cientfico para trabalhadores no

todos os nveis da organizao. So essas regras -e

no as prticas e ferramentas especficas que as pessoas observam
durante suas visitas de plantas - que em nossa opinio
formam a essncia do sistema da Toyota. por isso que
pensar nas regras como o DNA da Toyota de Produo
Sistema. Vamos dar uma olhada mais de perto essas regras
(Para um resumo, veja o quadro "As Quatro Regras").
Regra 1: como as pessoas trabalham
Os gerentes da Toyota reconhecem que o diabo est no
detalhes; por isso que eles garantem que todo o trabalho altamente
especificada quanto ao contedo, seqncia, tempo e resultado.
Quando o assento de um carro est instalado, por exemplo,
os parafusos so apertados sempre na mesma ordem, o
tempo que leva para girar cada parafuso especificado, e assim por
o binrio para o qual o parafuso deve ser apertado.
Tal preciso aplicado no s para o repetitivo
movimentos de trabalhadores da produo, mas tambm para as atividades
de todas as pessoas, independentemente da sua especialidade funcional
ou funo hierrquica. A exigncia de que
cada atividade ser especificado a primeira regra no declarada
do sistema. Coloque este baldly, a regra parece simples,
algo que voc esperaria que todos compreendam
e ser capaz de seguir facilmente. Mas, na realidade,
a maioria dos gerentes fora Toyota e os seus parceiros
no tomar esta abordagem para o trabalho de design e execuo
-mesmo quando eles pensam que fazer.
98 harvard business review setembro-outubro 1999
decodificar o DNA do Sistema Toyota de Produo

Steven Lana um professor assistente de administrao de empresas

na Harvard Business School, em Boston.
H. Kent Bowen o Bruce Rauner Professor of Business
Administration, tambm da Harvard Business School. Professor
Bowen o co-autor de "recuperou a liderana em
Manufacturing "(HBR setembro-outubro de 1994).
O conhecimento tcito que est na base da Toyota
Sistema de Produo podem ser capturados em quatro bsica
regras. Orientar essas regras o projeto, a operao ea
melhoria de cada atividade, conexo e
via para cada produto e servio. As regras so
do seguinte modo:
Regra 1: Todo o trabalho deve ser altamente especificado como a
contedo, seqncia, tempo e resultado.
Regra 2: Cada conexo cliente-fornecedor deve ser
directa, e deve haver um sim-ou-no inequvoca
maneira de enviar solicitaes e receber respostas.
Regra 3: O caminho para cada produto e servio
deve ser simples e direto.
Regra 4: Qualquer melhoria deve ser feita em
conformidade com o mtodo cientfica, sob a
orientao de um professor, no nvel mais baixo possvel,
a organizao.
Todas as regras exigem que as atividades, conexes e
caminhos de fluxo tm built-in testes para sinalizar problemas
automaticamente. a resposta contnua a problemas
que torna este sistema aparentemente rgida de modo flexvel e
adaptveis mudana.

As Regras Quatro
Vejamos como os operadores em um automvel tpico dos EUA
planta instalar o banco do passageiro dianteiro em um carro.
Eles so supostamente para levar quatro parafusos de um carto
caixa, carreg-los e uma chave de torque para o
carro, aperte os quatro parafusos, e digite um cdigo para um
computador para indicar que o trabalho tenha sido feito
sem problemas. Ento eles esperam para o prximo carro
chegar. Novos operadores so geralmente formados por profissionais
experientes
trabalhadores, que ensinam atravs da demonstrao
o que fazer. Um colega experiente pode estar disponvel
para ajudar um novo operador com alguma dificuldade, tais como
no para apertar um parafuso ou esquecendo o suficiente para entrar
o cdigo de computador.
Isso parece simples, ento o que h de errado
com isso? O problema que essas especificaes, na verdade,
permitir -e at mesmo assumir variao -considerable
na forma como os funcionrios fazem o seu trabalho. Sem
ningum perceber, h muito espao para uma
novo operador de colocar o assento no veculo de forma diferente
do que um funcionrio experiente faria. Alguns
Os operadores podem colocar os parafusos da frente, depois de a
retaguarda
parafusos; alguns podem faz-lo o contrrio. Alguns
Os operadores podem colocar cada parafuso e, em seguida, aperte
o Shopping; outros podem apertar como eles vo junto. Tudo
esta variao se traduz em qualidade inferior, menor
produtividade e custos mais elevados. Mais importante,

dificulta a aprendizagem e melhoria na organizao

porque as variaes esconder a ligao entre
como o trabalho feito e os resultados.
No fbricas da Toyota, porque os operadores (novos e
velho, jnior e de superviso) seguem uma estrutura bem definida
seqncia de passos para um trabalho especfico, instantaneamente
claro quando eles se afastem das especificaes.
Considere como trabalhadores em Georgetown da Toyota,
Kentucky, planta instalar o assento frontal direito em um
Camry. O trabalho foi concebido como uma sequncia de sete
tarefas, todos os quais se espera que sejam concludos
em 55 segundos, conforme o carro se move a uma velocidade fixa
atravs da zona de um trabalhador. Se o trabalhador produo
encontra-se a fazer a tarefa 6 (instalao dos seatbolts traseiros)
antes da tarefa 4 (instalao dos assentos dianteiros-parafusos),
em seguida, o trabalho realmente est sendo feito de forma diferente do
que
foi concebido para ser feito, indicando que algo
deve estar errado. Se aps 40 segundos
o trabalhador ainda na tarefa 4, que deve ter
foi concluda aos 31 segundos, ento alguma coisa,
tambm, est errado. Para tornar a deteco de problemas ainda mais
simples,
o comprimento do piso para cada rea de trabalho
marcado em dcimos. Portanto, se o trabalhador est passando a
sexto dos dez sinais no cho (isto , se ele 33 segundo
no ciclo) e ainda na tarefa 4, em seguida, ele
e seu chefe de equipa saber que ele tem ficado para trs.
Desde o desvio imediatamente aparente, trabalhador

e supervisor pode mover-se a corrigir o problema

imediatamente e, em seguida, determinar como alterar o
especificaes ou treinar o trabalhador para evitar a repetio.
(Veja o quadro "Como os trabalhadores da Toyota
Aprenda as regras "para obter uma breve descrio do
processo pelo qual os trabalhadores aprendem a projetar o trabalho
desta maneira.)
Mesmo as atividades complexas e pouco frequentes, tais como
formao de uma fora de trabalho inexperiente em uma nova fbrica,
o lanamento de um novo modelo, mudando ao longo de um produo
A linha, ou equipamento de deslocamento de uma parte de uma planta
para outro, so projetados de acordo com esta regra. Em
um dos fornecedores da Toyota no Japo, por exemplo,
Equipamento de uma rea da planta foi transferida para
criar uma nova linha de produo, em resposta a alteraes
na demanda por determinados produtos. Movendo-se a mquinas
foi dividida em 14 atividades distintas. Cada atividade
foi, em seguida, subdividida e concebido como
uma srie de tarefas. Uma pessoa especfica foi designado para fazer
cada tarefa em uma seqncia especificada. Como cada uma das mquinas
foi movida, a forma como as tarefas eram, na verdade,
harvard business review setembro-outubro 1999 99
decodificar o DNA do Sistema Toyota de Produo
Se as regras do Sistema de Produo da Toyota no so
explcita, como so transmitidas? Os gerentes da Toyota
no diga trabalhadores e supervisores especificamente como
fazer o seu trabalho. Em vez disso, eles usam um ensino e aprendizagem
abordagem que permite que os seus trabalhadores para descobrir o

regras, como consequncia da resoluo de problemas. Para

exemplo, o supervisor ensinar uma pessoa a
princpios da primeira regra vir para o local de trabalho
e, enquanto a pessoa est fazendo o seu trabalho, pergunte a um
srie de perguntas:
"Como voc faz este trabalho?
"Como voc sabe que voc est fazendo
este trabalho corretamente?
"Como voc sabe que o resultado
est livre de defeitos?
"O que voc faz se voc tem
um problema?
Este processo contnuo d a pessoa cada vez
uma percepo mais profunda o seu prprio trabalho especfico. De
muitas experincias desse tipo, a pessoa gradualmente
aprende a generalizar como projetar todas as atividades
de acordo com os princpios consagrados na regra 1.
Todas as regras so ensinados de uma forma semelhante socrtico
de questionamento iterativo e resoluo de problemas.
Embora este mtodo particularmente eficaz para
ensino, que leva ao conhecimento que est implcito.
Por conseguinte, o Sistema Toyota de Produo tem assim
agora foram transferidos com sucesso apenas quando gestores
tm sido capazes e dispostos a se envolver em uma semelhante
processo de questionamento para facilitar a aprendizagem fazendo.
Como Trabalhadores da Toyota
Aprenda as regras
done foi comparado com o que era esperado de acordo

com o projeto original, e as discrepncias

foram imediatamente sinalizada.
Em convocando as pessoas para fazer o seu trabalho como altamente
seqncia de etapas especificado, governar uma fora-os a
testar hipteses atravs da ao. Executando a
atividade testa as duas hipteses implcitas na sua concepo:
em primeiro lugar, que a pessoa que faz a atividade capaz
de realiz-lo corretamente e, em segundo, que a realizao de
a atividade realmente cria o esperado
resultado. Lembre-se que o instalador assento? Se ele no puder
inserir o assento na forma especificada dentro do especificado
quantidade de tempo, ento ele est claramente refutando a
menos uma destas duas hipteses, indicando assim
que a actividade necessita ser redesenhado ou o
trabalhador precisa ser treinado.
Regra 2: Como as pessoas se conectam
Onde a primeira regra explica como as pessoas executam
suas atividades de trabalho individuais, a segunda regra
explica como eles se conectam uns com os outros. Ns
expressar esta regra da seguinte forma: a cada conexo deve
ser padronizados e direto, especificando de forma inequvoca
as pessoas envolvidas, a forma ea quantidade de
os bens e servios a serem prestados, a forma como os pedidos
so feitas por cada cliente, eo esperado
tempo em que os pedidos sero atendidos. A regra
cria uma relao fornecedor-cliente entre
cada pessoa eo indivduo que responsvel
para fornecer essa pessoa com cada bem especfico ou

servio. Como resultado, no h zonas cinzentas na deciso

que fornece o qu a quem e quando. Quando um
trabalhador apresente um pedido de peas, no h confuso
sobre o fornecedor, o nmero necessrio de unidades,
ou o momento da entrega. Da mesma forma,
quando uma pessoa precisa de ajuda, no h confuso
sobre quem ir fornec-la, como a ajuda ser
desencadeado, e quais os servios sero entregues.
A verdadeira questo que nos interessa aqui saber se
as pessoas interagem de forma diferente na Toyota que eles fazem em
outras empresas. Vamos voltar ao nosso instalador assento.
Quando ele precisa de um novo recipiente de tampas de parafuso de
plstico,
ele d um pedido para um manipulador de materiais, que
100 harvard business review setembro-outubro 1999
decodificar o DNA do Sistema Toyota de Produo
Quando as organizaes so geridas de acordo com as quatro regras,
indivduos esto realizando repetidamente experimentos, testando em
operao as hipteses construdas nos projetos de indivduo
atividades de trabalho, cliente-fornecedor conexes, caminhos, e
os esforos de melhoria. As hipteses, a maneira como eles so testados,
e a resposta se eles so rebatidos esto resumidos a seguir.
Os Experimentos do Sistema Toyota de Produo
Regra
1
2
3
4
Hipteses

A pessoa ou mquina pode fazer o

actividade como especificado.
Se a actividade realizado tal como especificado, o
bem ou servio ser livre de defeitos.
Pedidos dos clientes ser de bens
e servios em uma mistura especfica e
volume.
O fornecedor pode responder a
pedidos dos clientes.
Cada fornecedor que est ligado
para o percurso de escoamento necessrio.
Qualquer fornecedor no conectado ao
o trajecto de escoamento no necessria.
Uma mudana especfica em uma atividade,
ligao, ou o fluxo de caminho ir melhorar
custo, qualidade, prazo de entrega, tamanho do lote, ou
segurana por um montante especfico.
Sinais de um problema
A atividade no feito como
especificada.
O resultado est com defeito.
As respostas no manter o ritmo
com pedidos.
O fornecedor est ocioso, esperando
para solicitaes.
Uma pessoa ou mquina
no realmente necessrio.
Um fornecedor no especificado

fornece um intermedirio
bem ou servio.
O resultado real diferente
a partir do resultado esperado.
Respostas
Determinar o nvel de habilidade verdadeira da pessoa
ou a verdadeira capacidade da mquina
e treinar ou modificar conforme apropriado.
Modificar a atividade de design.
Determinar o verdadeiro volume de mistura e
demanda e da verdadeira capacidade da
fornecedor; treinar, modificar atividades, ou realocar
pares cliente-fornecedor, conforme apropriado.
Determine por que o fornecedor era desnecessria,
e redesenhar o percurso de escoamento.
Saiba por que o fornecedor no especificado foi
de facto, necessrio, e redesenhar o trajecto de escoamento.
Saiba como a atividade foi realmente executada
ou o caminho da conexo ou o fluxo era realmente
operado. Determinar os verdadeiros efeitos da
alterar. Redesenhar a mudana.
den e no so nem partilhada nem resolvido a empresa.
A situao agravada se os trabalhadores comeam
para resolver problemas-se e, em seguida, arbitrariamente
decidir quando o problema grande o suficiente para justificar uma
pedir ajuda. Problemas montar e s comear
resolvido muito mais tarde, por informaes valiosas que tempo
sobre as causas reais do problema pode

ter sido perdida.

Regra 3: Como a Linha de Produo
construdo
Todas as linhas de produo da Toyota tm de ser configurado de modo
que cada produto e servio flui ao longo de um simples,
caminho especificado. Esse caminho no deve mudar, a menos
a linha de produo expressamente redesenhado. Em princpio,
ento, no h garfos ou loops para convolute
o fluxo em qualquer das cadeias de abastecimento da Toyota. Essa a
terceira regra.
Para se ter uma idia concreta do que isso significa, vamos
voltar ao nosso instalador assento. Se ele precisa de mais plstico
capas de parafusos, ele ordena-los a partir do material especfico
manipulador responsvel por fornecer-lhe com o parafuso
cobre. Isso fornecedor designado faz solicitaes
seu prprio fornecedor designado na loja off-line em
a fbrica que, por sua vez, faz com que os pedidos directamente para
seu fornecedor designado no parafuso da tampa da fbrica
doca de expedio. Deste modo, a linha de produo
liga cada pessoa que contribui para a produo
e entrega do produto, a partir da Toyota
fbrica, atravs da empresa de moldagem, para uniformizar a
fabricante de plstico pellet.
O ponto que, quando as linhas de produo so projetados
Nos termos do artigo 3, bens e servios
no fluem para a prxima pessoa ou mquina disponvel
mas a uma pessoa ou a mquina especfica. Se por algum motivo
essa pessoa ou mquina no est disponvel, a Toyota

vai v-lo como um problema que pode exigir a linha

de ser redesenhado.
A estipulao de que cada produto siga um simples,
caminho pr-especificada no significa que cada caminho
dedicada a um nico produto especfico, no entanto.
Muito pelo contrrio: cada linha de produo em um
Toyota planta tipicamente acomoda muitos mais
tipos de produtos do que os seus homlogos fazer pelo outro
empresas.
A terceira regra no se aplica apenas a produtos - lo
aplica-se a servios, como pedidos de ajuda, bem. Se o nosso
instalador assento, por exemplo, precisa de ajuda, que tambm
vem de um nico fornecedor especificado. E se isso
fornecedor no pode fornecer a assistncia necessria, ela,
por sua vez, tem um ajudante designado. Em alguns dos Toyota
plantas, esta via para a assistncia trs, quatro, ou
, que liga o trabalhador cinco ligaes de longa cho de fbrica
para o gerente da fbrica.
o fornecedor parafuso de cobertura designado. Comumente,
tal pedido feito com um kanban, um laminado
carto que especifica o nmero de identificao da parte,
a quantidade de peas do recipiente, e os locais
do fornecedor e parte do trabalhador (o cliente)
quem vai instal-lo. Na Toyota, cartes kanban
e outros dispositivos como cordes andon configurar direta
ligaes entre os fornecedores e os clientes. O
conexes so to suave como a passagem do basto
nas melhores equipes de revezamento olmpico, porque eles so

to cuidadosamente pensado e executado. Por exemplo,

o nmero de partes em um recipiente e o
nmero de contineres em circulao para um determinado
parte so determinados pelas realidades fsicas do
sistema de produo - as distncias, a mudana
vezes, e assim por diante. Da mesma forma, o nmero de trabalhadores
por equipe determinada pelos tipos de problemas esperados
a ocorrer, o nvel de assistncia da equipe
membros precisam, e as habilidades e capacidades do
lder da equipe.
Outras empresas dedicar recursos substanciais para
coordenando as pessoas, mas suas conexes geralmente
no so to direta e inequvoca. Na maioria das plantas, pedidos
para materiais ou assistncia muitas vezes tomar uma complicada
rota do trabalhador de linha para o fornecedor
atravs de um intermedirio. Qualquer supervisor pode responder a
qualquer
pedir ajuda porque uma pessoa especfica no foi
atribudo. A desvantagem dessa abordagem, como Toyota
reconhece, que quando algo de todos
problema se torna o problema de ningum.
A exigncia de que as pessoas respondem a fornecer pedidos
dentro de um prazo especfico reduz ainda mais
a possibilidade de varincia. Isso especialmente verdadeiro em
solicitaes de servio. Um trabalhador encontrando um problema
esperado para pedir a assistncia de uma vez. A designada
assistente ento esperado para responder imediatamente
e resolver o problema dentro do trabalhador de
tempo de ciclo. Se o trabalhador est instalando um banco da frente

cada 55 segundos dizer, ento um pedido de ajuda deve

ser respondidas e tratadas em menos de 55 segundos.
Se o problema no puder ser resolvido em menos de
55 segundo, que a falha desafia imediatamente
as hipteses, neste contexto cliente-fornecedor
para assistncia. Talvez o sinal de pedido
ambgua. Talvez o assistente designado tem tambm
muitos outros pedidos de ajuda e est ocupado ou no
um solucionador de problemas capaz. Testando constantemente as
hipteses
desta forma mantm o sistema flexvel, tornando
possvel ajustar o sistema continuamente e
construtivamente.
A coisa impressionante sobre a exigncia de pedir
para a ajuda de uma s vez que muitas vezes contraditrio
para os gestores que esto acostumados a encorajador
trabalhadores para tentar resolver problemas por conta prpria antes
pedindo ajuda. Mas, ento, os problemas permanecem hidharvard
avaliao de negcios setembro-outubro de 1999 101
decodificar o DNA do Sistema Toyota de Produo
A terceira regra vai contra a sabedoria convencional
sobre linhas de produo e partilha de recursos mesmo contrrio forma como a maioria das pessoas acha que a Toyota
Sistema de Produo funciona. De acordo com recebido
sabedoria, como um produto ou servio transmitida a
linha, ele deve ir para a prxima mquina ou pessoa disponvel
para process-lo ainda mais. Da mesma forma, a maioria das pessoas
assumem
que a ajuda deve vir a partir do primeiro disponvel

pessoa ao invs de uma pessoa especfica. Em um

fornecedor de autopeas que estudamos, por exemplo, a maioria dos
as partes poderiam ser carimbado em mais de uma imprensa
mquina e soldada em mais do que uma estao de soldadura.
Antes, a empresa adoptou o sistema Toyota,
sua prtica era para passar cada parte para o primeiro
disponvel mquina da imprensa e para o primeiro disponvel
soldador. Quando a planta comutada, sob Toyota
orientao, cada tipo de pea seguido apenas um
caminho produo atravs da planta.
Ao exigir que cada percurso ser especificado, o
regra garante que um experimento ir ocorrer cada
tempo do percurso utilizado. Aqui as hipteses embutido
em um caminho projetado de acordo com a regra 3 so
que cada fornecedor conectado via necessrio,
e qualquer fornecedor no conectado no necessrio.
Se os trabalhadores da fornecedora de autopeas encontrado
se querer desviar a produo para outro
mquina ou estao de soldagem, ou se eles comearam a girar
ajuda para algum que no seja seu designado
ajudantes, eles concluem que a sua procura real ou
capacidade no corresponder s suas expectativas. E l
102 harvard business review setembro-outubro 1999
decodificar o DNA do Sistema Toyota de Produo
tambm seria nenhuma ambigidade sobre qual press
ou soldador estava envolvido. Mais uma vez, os trabalhadores faria
revisitar o projeto de sua linha de produo. Assim
regra 3, como regras 1 e 2, permite Toyota para conduzir

experimentos e permanecer flexvel e gil.

Regra 4: Como melhorar
Identificar problemas apenas o primeiro passo. Para as pessoas
fazer consistentemente mudanas efetivas, eles
deve saber como mudar e que responsvel
para fazer as alteraes. Toyota ensina explicitamente
pessoas como melhorar, no esperando que eles aprendam
estritamente a partir da experincia pessoal. a que o
regra para a melhoria vem dentro. Especificamente, a regra 4
estipula que qualquer melhoria para a produo
atividades, para conexes entre trabalhadores ou mquinas,
ou para percursos deve ser feita de acordo
com o mtodo cientfico, sob a orientao de
um professor, e com o menor possvel organizacional
nvel. Vamos olhar primeiro para como as pessoas da Toyota aprender
o mtodo cientfico.
Como as pessoas aprendem a melhorar. Em 1986, Aisin Seiki,
uma empresa do Grupo Toyota que fez produtos complexos
tais como trens de fora para a indstria automobilstica, criado
uma linha de fabrico de colches de absorver o excesso
capacidade em uma de suas fbricas.
Desde 1986, a sua gama cresceu
200-850 tipos de colches,
o seu volume cresceu
a partir de 160 por dia para colches
550, cuja produtividade tem
duplicou. Aqui est um exemplo de
como eles fizeram isso.

Em um de nossos visitas a este

planta, estudamos uma equipe de colcho
trabalhadores da montagem que
estavam sendo ensinados a melhorar
suas habilidades de resoluo de problemas por
redesenhando seu prprio trabalho.
Inicialmente, os trabalhadores tinham
responsvel por fazer apenas o seu
trabalho padronizado prpria; eles
no tinha sido responsvel por
resolvendo problemas. Ento o
trabalhadores foi atribudo um lder
que os treinou para enquadrar problemas
e melhor para formular
e testar hipteses - em outras
palavras, ele os ensinou a
usar o mtodo cientfico para
projetar o trabalho da sua equipe de acordo com o
primeiros trs regras. Os resultados foram impressionantes. Um
de realizaes da equipe, por exemplo, foi a
redesenhar a forma de fita afiao foi anexado ao
On-Demand Produo da Aisin Mattress Factory
1986 1988 1992 1996 1997
Estilos 200 325 670 750 850
Unidades por dia 160 230 360 530 550
Unidades por pessoa 8 11 13 20 26
ndice de produtividade 100 138 175 197 208
Estoque de produtos acabados (dias) 30 2,5 1,8 1,5 1,5

Nmero de linhas de montagem 2 2 3 3 2

Aisin Seiki produz 850 variedades de colches, que se distinguem pelo
tamanho, firmeza,
cobrindo tecido, teste padro acolchoado, e borda trim. Os clientes podem
encomendar qualquer um dos
estes em uma loja de varejo e t-la entregue a suas casas em trs dias,
ainda Aisin
mantm um inventrio na fbrica igual a apenas 1,5 dias de demanda. Ser
capaz de
faz-lo, Aisin fez milhares de mudanas nas atividades de trabalho
individuais, no
conexes entre clientes e fornecedores de bens e servios intermdios,
e para as linhas de produo global. Esta tabela capta quo dramtica os
resultados de
essas mudanas tm sido.
colches, reduzindo assim a taxa de defeito por
90%. (Veja o quadro "On-Demand Produo da
a Aisin Mattress Factory. ")
Para fazer alteraes, as pessoas so esperadas para apresentar
a lgica explcita das hipteses. Vamos
olhar para o que isso pode envolver. Hajime Ohba, geral
gerente da Toyota Supplier Support Center,
estava visitando uma fbrica em que um dos TSSC de
consultores estava levando uma formao e aperfeioamento
actividade (para uma descrio da funo do
Centros de promoo do Sistema Toyota de Produo,
veja o quadro "Compromisso da Toyota para Learning").
O consultor estava ajudando empregados da fbrica
e seu supervisor reduzir a produo
prazo de execuo de uma linha particular, e Ohba
estava l para avaliar o progresso do grupo.

Os membros do grupo comeou sua apresentao por

descrevendo os passos pelos quais seu produto era
criado -delineating todos os problemas que identificou
quando eles tinham estudado pela primeira vez o processo para
mudando ao longo de uma mquina de fazer uma parte
para fazer outro, e explicar o especfico
mudanas que haviam feito em resposta a cada um dos
problemas. Eles concluiu dizendo "Quando ns,
iniciado, a passagem necessrio 15 minutos. Ns
estvamos esperando para reduzir esse em dois teros - para
alcanar uma transio de cinco minutos - para que ns
poderia reduzir o tamanho dos lotes em dois teros. Porque
das modificaes que fizemos, conseguimos
um tempo de troca de sete minutos e meio - um
reduo de um meio ".
Aps sua apresentao, Ohba perguntou por que o
os membros do grupo no tinha conseguido cinco minutos
meta que havia estabelecido originalmente. Eles eram uma
pouco surpreendido. Afinal, eles tinham reduzido a
changeover tempo em 50%, mas a pergunta de Ohba
sugeriu que ele tinha visto oportunidades para ainda
maior melhoria que eles tinham perdido. Eles
explicaes oferecidas tm a ver com mquina
complexidade, dificuldade tcnica e equipamento
custos de atualizao. Ohba respondeu a estas respostas
com ainda mais perguntas, cada um destinado a empurrar
os consultores ea fbrica de articular pessoas
e desafiar seus pressupostos mais bsicos

sobre o que pode e no pode ser alterada - premissas

que ambas guiadas e restringida a
maneira que tinha resolvido os seus problemas. Eram eles
certeza quatro parafusos eram necessrias? Pode o
passagem ser realizada com dois? Foram
eles certeza de que todas as medidas que includo no
passagem eram necessrios? Pode algum ser combinados
ou eliminado? Ao perguntar por que eles no tinham
atingido a meta de cinco minutos, Ohba no estava sugerindo
que a equipe tinha falhado. Em vez disso, ele foi
tentando lev-los a perceber que eles no tinham
harvard business review setembro-outubro de 1999 103
decodificar o DNA do Sistema Toyota de Produo
Todas as organizaes que estudamos que so gerenciados
de acordo com o Sistema de Produo Toyota compartilhar um
a crena geral de que as pessoas so o mais importante
ativo corporativo e que os investimentos em seu conhecimento
e habilidades so necessrias para construir a competitividade. Isso
por que a essas organizaes todos os gestores so esperados para
ser capaz de fazer os trabalhos de todos eles supervisionam e tambm
para ensinar os seus trabalhadores como resolver problemas de acordo com
a
o mtodo cientfico. O modelo de liderana aplica-se
muito para o primeiro nvel "lder da equipa" supervisores como faz
para aqueles que esto no topo da organizao. Dessa forma,
todos em aes da Toyota no desenvolvimento do ser humano
recursos. Com efeito, existe um caminho para a cascata
ensino, que comea com o gerente da fbrica, que
oferece treinamento para cada funcionrio.

Para reforar o processo de aprendizagem e aperfeioamento,

cada planta e principais unidades de negcio do Grupo Toyota
emprega um nmero de Sistema Toyota de Produo
consultores cuja principal responsabilidade ajudar snior
gestores de mover suas organizaes em direo ao ideal.
Estes "aluno-lder-professores" faz-lo atravs da identificao sempre
problemas e pelo ensino mais sutil e difcil
as pessoas a resolver problemas cientificamente.
Muitos destes indivduos tm recebido intensiva
treinamento em Consultoria Gesto de Operaes da Toyota
Diviso. OMCD foi estabelecido no Japo como uma conseqncia
dos esforos por Taiichi Ohno- um dos arquitetos originais de
O Toyota System- de produo para desenvolver e difundir a
sistema em toda a Toyota ea sua suppliers.Many de
Officers- topo da Toyota, incluindo Toyota Motor de novo
presidente, Fujio CHO- afiaram suas habilidades dentro OMCD.
Durante o seu mandato OMCD, que pode se estender por um perodo
de anos, os funcionrios da Toyota esto aliviados de toda a linha
responsabilidades e em vez disso so acusados de lder
atividades de melhoria e de formao nas plantas da Toyota
e seus fornecedores. Ao apoiar todas fbrica da Toyota e
operaes logsticas, desta forma, OMCD serve como treinamento
centro, a construo de conhecimentos dos seus consultores, dando-lhes
oportunidades para resolver muitos problemas difceis e ensinar
os outros a fazer o mesmo.
Em 1992, fundou a Toyota Fornecedor Suporte Toyota
Center (TSSC) nos Estados Unidos para fornecer Norte
As empresas americanas com formao na Toyota

Produo System.Modeled em OMCD, TSSC deu

oficinas para mais de 140 empresas e direta
assistncia a 80. Embora a maioria destas empresas so

associaes.

Mas

leva.

envolvidos.

Ele estava envolvido

Eles so

problema.

Em

ocorrncias.

ser reduzida.

Claro,

que possvel.

Naqueles

processo.

lojas.

No entanto,
superior.

recursos.

planejado.

problema.

envolvidos.

do que o outro.

custo.

Para
esforos.

Como

Em

Ao fazer caos.