LIDERANA

Liderana um processo de influncia; nesse sentido, os lderes so

indivduos que, por suas aes, encorajam um grupo de pessoas rumo
a uma meta comum ou compartilhada. O fato de algum ser visto
como lder formal em uma organizao nem sempre quer dizer que
ele exera liderana.
Liderana centrada nas tarefas: trata-se de um estilo de liderana
preocupado estritamente com a execuo da tarefa e com os seus
resultados.
Liderana centrada nas pessoas : trata-se de um estilo preocupado com
os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe
de trabalho atuante, dentro de maior participao nas decises.

CARACTERISTICAS PESSOAIS DO LIDER

O estudo do lder como pessoa tenta entender quais
comportamentos, traos de personalidade, habilidades, atitudes e
outras caractersticas pessoais so determinantes do desempenho
eficaz do lder. Vejamos algumas caractersticas do lder. 1) Traos
de personalidade, 2) Motivaes do Lder, 3) Habilidades do
lder.

Traos de personalidade consiste em focalizar a personalidade do

lder. Esse tipo de estudo baseia-se em biografia e em incidentes
crticos (situaes em que algum desempenha um papel de
liderana).
Motivaes do Lder outra forma de liderana consiste em
focalizar as motivaes dos lderes. Constata-se que algumas
pessoas so lderes no por causa de suas habilidades, mas porque
gostam de liderar.
Habilidade pessoais - outra linha de pesquisa focaliza a liderana
como habilidade que pode ser desenvolvida. Um dos autores mais
conhecido dessa linha Mintzberg, que enxerga a liderana no
como habilidade singular, mas como complexo de tarefas e
habilidades. A comunicao o alicerce da liderana. A habilidade
um dos ingredientes para o desempenho eficaz dos gerentes e
lideres.
TEORIAS SOBRE LIDERANA

a)teoria dos traos de personalidade o que o lder ?

b)teoria sobre os estilos de liderana o que o lder faz?
c) teorias situacionais de liderana lder, grupo, situao(maior
importncia na determinao de quem lidera)
Funes do lder:
Tomar iniciativas;
Regulamentar;
Informar(o grupo, colaboradores...);
Apoiar o grupo;
Avaliar o trabalho do grupo.
Estilos de liderana:
Autocrtica/diretivo no aceita participao nas decises ,
manda , as pessoas executam. O lder define as diretrizes, os
companheiros de trabalho e as tcnicas para a execuo das tarefas.
dominador, pessoal em seus elogios e, na maioria das vezes, avalia
subjetivamente cada um dos seus liderados. Este estilo de liderana
resulta em forte tenso no grupo, frustrao, agressividade quando o
lder est ausente, falta de iniciativa e espontaneidade dos
componentes do grupo. Na presena do lder, os liderados
desempenham suas atividades normalmente, mas na sua ausncia
fazem corpo mole, param suas atividades, dando evaso aos
sentimentos reprimidos. Se o autocrtico mantm o grupo
dependente atravs da dominao, o paternalista obtm o mesmo
resultado atravs da superproteo, do assistencialismo. Quer fazer
tudo ele. No valoriza a iniciativa alheia, substitui-se mesma.
Tambm no promove lideranas. Tende a criar individualidade
infantis, indecisas e inseguras. Todo mundo deve recorrer a ele para a
soluo.
Democrtica/apoiador: pede opinio, aceita a participao de
outros nas decises. As decises so tomadas em conjunto com o
grupo. Este determina as tcnicas de execuo das tarefas e sua
diviso. Cada membro do grupo tem a liberdade de escolher seus
companheiros de trabalho. O lder participativo e procura ser um
elemento normal no grupo, sugerindo quando solicitado e sempre
apresentando alternativas para o grupo escolher. Suas avaliaes so
objetivas, e quando necessita criticar ou elogiar, limita-se aos fatos.
Este estilo de liderana possibilita a formao de relacionamentos
cordiais, o surgimento da franqueza, espontaneidade, autonomia e
criatividade. O sentimento de responsabilidade e envolvimento com a
tarefa um continuum. Na ausncia do lder, os liderados continuam
produzindo e qualquer elemento pode assumir a liderana, se
necessrio. Os membros do grupo se mostram motivados e satisfeitos
com a liderana.

Laissez faire: deixa fazer, no assume a responsabilidade. Este

estilo d total liberdade ao grupo, sendo sua liderana mnima. A
diviso das tarefas, escolha dos companheiros, a execuo fica por
conta do grupo, sem que o lder participe do processo. O lder no
avalia e quando solicitado faz comentrios aleatrios sobre o grupo.
Frente a esta liderana, o grupo tem um desempenho medocre, as
discusses pessoais imperam, os boatos e a falta de respeito ao lder
so uma constante.

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard teoria das

contingncias
O foco desta teoria est nos liderados, ou seja, a eficcia da
liderana reside na realidade da aceitao ou no do lder por parte
dos liderados. Independentemente do que o lder fizer, a eficcia
depender das aes dos seus liderados. Essa uma dimenso
importante que foi menosprezada ou pouco considerada na maioria
das teorias sobre liderana. Esta teoria percebe a relao lderliderado de maneira anloga quela existente entre pais e filhos. Da
mesma forma que os pais devem reduzir o controle sobre os filhos
assim que estes se tornam mais maduros e responsveis, o mesmo
deve ser feito pelo lder. De acordo com esta teoria, se os liderados
forem incapazes ou estiverem desmotivados a executar uma tarefa, o
lder precisar fornecer orientaes claras e especficas. Se os
liderados forem incapazes, mas estiverem motivados, o lder
precisar oferecer muita orientao para a tarefa para compensar a
falta de habilidade dos liderados, alm de muita orientao de
relacionamento para conquist-los. Se os liderados forem capazes,
mas estiverem desmotivados, o lder precisar usar um estilo
apoiador e participativo. Finalmente, se os liderados forem capazes e
estiverem motivados, o lder no precisar fazer muita coisa.
Teoria da Liderana Carismtica
Diz que os seguidores do lder atribuem a ele capacidades
hericas ou extraordinrias de liderana quando observam
determinados comportamentos. Seus estudos tm sido direcionados,
3

1.

2.
3.
4.
5.

em sua grande maioria, identificao daqueles comportamentos

que diferenciam os lderes carismticos dos demais. O estudo mais
bem documentado identificou cinco caractersticas que diferenciam
os carismticos dos no carismticos: os carismticos tm uma viso,
esto dispostos a correr riscos por esta viso, so sensveis tanto s
limitaes ambientais como s necessidades de seus liderados e
exibem comportamentos diferentes dos comuns. Algumas pessoas
que so freqentemente citadas como lderes carismticos: Mahatma
Gandi, Martin Luther King, John F. Kennedy, Lee Iacocca e porque no
enquadrar aqui o nosso Presidente eleito Luiz Incio Lula da Silva.
Caractersticas-chave dos lderes carismticos:
Viso e articulao: eles tm uma viso expressa como meta
idealizada que prope um futuro melhor que o status quo. So
capazes de esclarecer a importncia da viso em termos que so
compreensveis para os demais.
Risco pessoal: esto dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar
altos custos e o auto-sacrifcio para atingir sua viso.
Sensibilidade ao ambiente: so capazes de fazer avaliaes
realistas das limitaes ambientais e dos recursos necessrios para a
realizao da mudana.
Sensibilidade para as necessidades dos liderados: so
perceptivos em relao s capacidades dos outros e sensveis s suas
necessidades e sentimentos.
Comportamentos no convencionais: engajam-se em
comportamentos que so percebidos como novidades e que vo
contra s normas.
Teoria da Liderana Transformacional:
Lder Transacional: conduz ou motiva seus seguidores na
direo das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos
papis e das exigncias das tarefas.
Lder Transformacional: inspira seus seguidores a
transcender seus prprios interesses para o bem da organizao, e
que capaz de causar um efeito profundo e extraordinrio sobre seus
liderados. Prestam ateno s preocupaes e s necessidades de
desenvolvimento de cada um de seus liderados; modificam a maneira
de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos
problemas de uma nova forma, e so capazes de entusiasmar, incitar
e inspirar as pessoas a darem o mximo de si na busca dos objetivos
do grupo.
A liderana transformacional construda em cima da liderana
transacional. Produz nos liderados nveis de esforos e de
desempenho que vo alm daqueles obtidos apenas na abordagem
transacional. O lder puramente carismtico pode querer que seus
liderados adotem a viso de mundo carismtica, e param por a. O
lder transformacional tenta inculcar em seus seguidores a
capacidade de questionar no apenas as vises j estabelecidas, mas
at aquelas colocadas pelo prprio lder. (BASS; AVOLIO, 1985, p.
14).
4

Pesquisas indicam que a liderana transformacional est mais

fortemente correlacionada com ndices mais baixos de rotatividade,
produtividade maior e maior satisfao dos funcionrios.
Transacionais
Recompensa contingente: negocia a
troca de recompensas pelo bom
desempenho, reconhece as
conquistas.
Administrao por exceo (ativa):
procura e observa desvios das
regras e padres, tomando atitudes
corretivas necessrias.
Administrao por exceo
(passiva): intervm apenas quando
os padres no so alcanados.
Laissez-Faire: abdica das
responsabilidades, evita a tomada
de decises.

Transformacionais
Carisma: oferece uma viso e o
sentido da misso, estimula o
orgulho, ganha o respeito e a
confiana.
Inspirao: comunica suas altas
expectativas, utiliza smbolos para
focar os esforos, expressa
propsitos importantes de maneira
simples.
Estmulo intelectual: promove a
inteligncia, a racionalidade e a
cuidadosa resoluo de problemas.
Considerao individualizada: d
ateno personalizada, trata cada
funcionrio individualmente,
aconselha, orienta.

http://pt.scribd.com/doc/37858506/5/HIERARQUIA-DA-AUTORIDADE
www.heliorocha.com.br/.../AP/AP_Lideranca_Organizacional.doc
http://estudosadm.vilabol.uol.com.br/index_arquivos/Page2900.html
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 9. ed. So Paulo: Prentice
Hall, 2002.

TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANA, TRAOS DE

PERSONALIDADE E TEORIA CONTINGENCIAL
Segundo a teoria dos traos de personalidade as pessoas que
nascessem com determinados traos de personalidade, tais como:
fsicos, intelectuais, sociais e relacionados tarefa, exerceriam
influncia sobre os indivduos e grupos. De acordo com Chiavenato
(1999, p.172). um trao de personalidade uma qualidade ou
caracterstica distintiva da personalidade. Segundo estas teorias, o
lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade
que distinguem das demais pessoas.
(...)O lder que possui forte tendncia para os traos sociais
preocupa-se com a sensibilidade para subordinar as pessoas. O estilo
orientado para as pessoas tem sido diversamente descrito como um
estilo que enfatiza a considerao, mostra preocupao pelas
pessoas, orientado para a relao, para o empregado ou para as
pessoas. Por outro lado, o lder com traos relacionados com a tarefa
preocupa-se excessivamente com a tarefa em si mesma. O estilo
orientado para a tarefa tem sido diversamente descrito com um estilo
que enfatiza a iniciao da estrutura, que mostra a importncia da
produo, que orienta para a tarefa ou para a produo. Liderana a
influncia interpessoal exercida numa situao, e dirigida atravs do
5

processo da comunicao humana a consecuo de um ou mais

diversos objetivos especficos.
Teoria dos estilos de liderana so as teorias que estudam a
liderana em termos de estilos do comportamento do lder em relao
como ele lidera seus subordinados, ou seja, os procedimentos e as
tcnicas que ele utiliza para liderar sua conduta. Refere-se aquilo que
o lder faz, o seu estilo de comportamento para liderar. Segundo esta
teoria existe trs tipos de lideranas: a autocrtica, a democrtica e a
Laissez- Faire.
Na teoria autocrtica a nfase centrada no lder, o qual foca
as diretrizes sem qualquer participao do grupo, determina
providencias e as tcnicas para execuo das tarefas. Na teoria
Democrtica a nfase no lder e nos subordinados. As diretrizes so
debatidas e decididas pelo grupo, estimulando e assistidas pelo lder.
O prprio grupo esboa as providencias e as tcnicas para atingirem o
alvo esperado ou a meta principal da empresa. Na Laissez-Faire no
h envolvimento com as atividades da rea de seus funcionrios e
exerce pequenas influencias, conhecido como deixar rolar, tendo
portanto, menor visibilidade por parte dos funcionrios.
(...) a teoria do estilos de Liderana no se sustentou pela sua
fragilidade, surgindo ento, a teoria situacional, tambm conhecida
como teoria contingencial. (...) A palavra que define o momento
complexidade. Neste aspecto a teoria da Contingncia, desenvolvida
na dcada de 70 se apresenta mais atual do que nunca(...) A palavra
contingncia significa eventualidade, incerteza. A abordagem
Contingencial, portanto, enfatiza a diferenciao e a variabilidade das
formas de se lidar com as interfaces do ambiente, isso significa, que
tanto a estrutura de uma organizao como seu funcionamento so
dependentes do ambiente externo.
(...) Conhecer as pessoas, os processos de grupos, a cultura
organizacional e o modo como os processos interagem entre si
passou a ser uma exigncia essencial de qualquer lder que almeje
sucesso no mundo dos negcios e das organizaes.
Fonte: http://pt.shvoong.com/businessmanagement/management/1790558-teoria-dos-estilos-lideran
%C3%A7a/#ixzz1Wo5j9Gn7

PODER
A maioria dos estudos cria distino entre diferentes tipos de
poder, sendo que cada tipo resultante de fontes especficas de
origem do poder. Neste sentido, uma das taxonomias mais
conhecidas sobre poder foi apresentada por French e Raven (1959).
Para estes autores, existem cinco tipos distintos de poder, quais
sejam: o poder de recompensa, o coercivo, o legtimo, o de
especialista e o referencial. Esses tipos de poder no so excludentes.
6

O poder de recompensa aquele que cria potencial de influncia de

uma pessoa sobre outra a partir do controle de prmios. Isto , o
comportamento do alvo influenciado quando o agente passa a
oferec-lo algum tipo de recompensa. Por outro lado, a influncia
decorrente do poder coercivo resulta do controle de punies por
parte do agente sobre o alvo. A partir do momento que se passa a
mencionar o poder legtimo, deve-se ter em mente que o alvo
aceita a influncia porque acredita que o agente tem o direito de
exercer tal influncia, alm de o alvo possuir a obrigao de
consentir a ela. Em contrapartida, o poder de especialista diz respeito
influncia que uma pessoa com grande conhecimento exerce sobre
outra, sendo que o alvo obedece ao agente porque acredita que o
agente possui o conhecimento necessrio para determinar o melhor
caminho a seguir. J o poder referencial aquele que resulta em uma
ao do alvo por admirar e se identificar com o agente (FRENCH e
RAVEN, 1959).
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2007_tr630470_03
75.pdf
Questes de concursos
ESAF - 2006 - CGU - Analista de Finanas e Controle - Comum
a todos - Prova 1

Escolha a opo que corretamente se refere liderana.

a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.

b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento

especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.

d)

Conhecimentos

comportamentais

presentes

na

funo

gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

UFBA - 2006 - UFBA - Assistente Administrativo

O poder legtimo existe quando um subordinado reconhece que o
superior

est

legalmente

habilitado

lhe

estabelecer

responsabilidades ou atividades. C

UFBA - 2006 - UFBA - Assistente Administrativo

Os estilos de liderana no so inatos: eles podem ser aprendidos. C

UFBA - 2006 - UFBA - Assistente Administrativo

Os grupos informais so planejados pelo lder para facilitar a
conduo da equipe e atingir os objetivos organizacionais. E
UFBA - 2009 - UFBA - Administrador
Para alcanar sucesso organizacional, preciso compreender que as
atividades de gerncia e liderana tm o mesmo significado. E
Prova: IADES - 2010 - CFA - Analista Administrativo
Como se denomina o processo de conduzir as aes ou influenciar o
comportamento e a mentalidade de outras pessoas?
a) Liderana.

b) Consentimento.

c) Misso.

d) Autoridade.

IADES - 2010 - CFA - Analista Administrativo

Uma das formas de estudar a liderana consiste em focalizar a
personalidade dos lderes. Esse tipo de estudo baseia-se em
biografias e em:
a) conjunturas econmicas.

b) habilidades pessoais.

c) habilidades profissionais.

d) incidentes crticos.

FGV - 2010 - BADESC - Analista Administrativo

Com relao liderana situacional, analise as afirmativas a seguir.
I. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade
9

psicolgica.
II. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade
para

trabalho.

III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio de um

estilo adequado a cada situao.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.

b) se somente a afirmativa II estiver correta.

c) se somente a afirmativa III estiver correta.

d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior

Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder frente a
seus seguidores. Diversos autores apontam trs formas de liderana:
autocrtica,

democrtica

laissez-faire.

A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.

I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a
produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus

10

seguidores e centraliza as decises da organizao um lder

autocrtico.
II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores
e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder
democrtico.
III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de
seguidores no processo de tomada de deciso e a definio
compartilhada

de

objetivos

estratgias.

Est correto APENAS o que se afirma em

a) I.

b) II.

c) III.

d) I e II.

e) I e III.

CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio

11

Quando o gerente desenvolve tarefas que envolvem persuaso,

comunicao e motivao para direcionar os esforos de seus
subordinados, est exercendo o papel de
a) disseminador.

b) empreendedor.

c) monitor.

d) lder.

e) porta-voz.

CESPE - 2009 - ANATEL - Analista Administrativo Administrao

A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de
liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para
atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a
situao existente. C

FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Administrao

Na

Era

Contempornea

exerccio

de

liderana

dentro

das

organizaes deve ter como objetivo

12

a) forar as pessoas a seguirem as orientaes da direo, mesmo

que no haja aceitao explcita das diretrizes.

b) criar uma ambiente de aceitao das diretrizes atravs de

presso, se necessrio por meio de ameaas e incentivos materiais.

c) propor as diretrizes da direo como sugesto aberta, sem

qualquer tentativa de forar ou pressionar sua aceitao pelos

funcionrios.
d) induzir os funcionrios a "comprar" as metas da direo atravs

de tcnicas de marketing e de incentivos salariais.

e) persuadir os funcionrios, atravs do convencimento e de

incentivos, a incorporar as diretrizes como suas prprias metas.

CESPE - 2010 - MPS - Administrador

O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e
indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada
para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas
marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as
caractersticas so democracia e participao dos funcionrios. C

CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico - Administrao

13

Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da

liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma
teoria sem aplicabilidade prtica. E

CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central rea 5

. Cau um coordenador de uma importante diviso em sua
organizao. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o como um
"chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decises",
no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com
os seus funcionrios, prometendo recompensas em troca de bom
desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordina- das, "Cau s
aparece quando algo d errado, preocupando-se mais em punir do
que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de
liderana, Cau um lder
a) transformacional.

b) negociador.

c) autocrtico.

d) democrtico.

e) transacional.

14

CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central rea 4

Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma
empresa de confeces com receita anual de 425 milhes de dlares.
O estilo de liderana de Wachner, orientado para a produo, foi
eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um perodo de
robustez econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a
como a mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA. Mas os
tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No incio de
1998, os negcios da empresa comearam a enfrentar dificuldades
com a reduo da demanda de seus produtos e uma perda acelerada
de sua participao de mercado. O estilo de liderana de Wachner,
com sua abordagem truculenta e tticas agressivas, nesse novo
contexto organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001,
aps a concordata da empresa, o comit de reestruturao do
conselho de administrao decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra
que
a) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o grau da

estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, menos controle o

lder tem.
b) o comportamento do lder ser eficaz quando for redundante

em relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as

caractersticas do funcionrio.
c) quanto maior o grau de controle que a situao proporciona ao

lder, mais alto o grau de eficcia do desempenho do grupo.

15

d)

para

compreenso

da

liderana

foi

fundamental

reconhecimento das necessidades de desenvolvimento de teorias de

contingncia que inclussem fatores situacionais.
e) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de

forma lgica e analtica; assim sendo, indivduos brilhantes tm um

desempenho de liderana melhor do que aqueles menos inteligentes.

FCC - 2009 - TRT - 3 Regio (MG) - Analista Judicirio Estatstica

Liderana a
a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo

de uma organizao.
b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos

de outros de forma espontnea.

c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que

ela no o deseje.
d) qualidade de propor mudanas na conduo dos processos

organizacionais sem forar a sua aceitao pelos demais.

16

e) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio da

comunicao, visando a um objetivo especfico.

ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao
O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder
em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma
posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo
de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que
vivencia

no

cotidiano.

Considerando

contexto

de

liderana,

selecione a opo correta.

a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de

cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na

liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e
sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como

o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.

c)

As

caractersticas

comportamentais

predominantes

dos

subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares

quanto escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana

autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.

17

e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas

tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.

ESAF - 2006 - CGU - Analista de Finanas e Controle - Comum

a todos - Prova 1
Escolha a opo que corretamente se refere liderana.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.

b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento

especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.

d)

Conhecimentos

comportamentais

presentes

na

funo

gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

Julgue os itens a seguir e assinale a alternativa correta.

I-O lder autocrtico centralizador, fixa as diretrizes e decide sem
considerar as opinies do grupo.C
II-Liderar a capacidade de conseguir, pela credibilidade, que as
pessoas faam o que o lder entende que precisa ser feito.C
18

III-Se a liderana alcana resultados pela credibilidade, possvel

considerar que todo chefe um lder.E
IV-O lder liberal d total liberdade ao grupo para a apresentao de
sugestes e guarda para si a autoridade da deciso.E
(A)Todos os itens esto errados
(B)H apenas um item correto
(C)H apenas dois itens certos
(D)H apenas trs itens certos
(E)Todos os itens esto certos
Sobre liderana incorreto afirmar:
A)A liderana no interfere no clima organizacional, at porque so
elementos completamente distintos e independentes no processo
administrativo.
B)A liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e
dirigida por meio do processo da comunicao humana a consecuo
de um ou mais objetivos especficos.
C)A liderana um fenmeno social e ocorre exclusivamente em
grupos sociais.
D)A liderana a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem
aquilo que devem.
Algumas pesquisas tm revelado que os departamentos de menor
eficincia nas empresas so aqueles cujas lideranas pem nfase na
tarefa, em detrimento das pessoas.A mdio e a longo prazos, esse
tipo de liderana provoca insatisfaes e resultados
insuficientes.Assinale a alternativa que no faz parte do conjunto de
conseqncias da liderana com nfase na tarefa.
(A)Aumento da rotatividade de pessoal.
(B)Reduo da qualidade de vida.
(C)Aumento da autoestima dos liderados
(D)Aumento do ndice de absentesmo.
(E)Aumento de conflitos interpessoais.
IADES - 2011 - PG-DF - Tcnico Jurdico - Apoio Administrativo

As melhores prticas de educao corporativa evidenciam a importncia de

os lderes e gestores assumirem seu papel de educadores. Assinale a
alternativa incorreta em relao ao tema.
a) Os bons lderes criam um ambiente em que os membros da equipe se
sintam motivados a utilizar toda a sua potencialidade e a buscar padres
elevados de desempenho.
b) Os lderes so agentes de disseminao, consolidao e
transformao da cultura organizacional.
c) Como educao prtica, experincia e realidade vivida, aes
organizacionais so necessrias para estimular os lderes organizacionais
19

sobre comportamentos e aes positivas com suas equipes no cotidiano do

trabalho.
d) A liderana educadora modelo de comportamento que deve ser
seguido e buscado pelos demais colaboradores da organizao.
e) O lder que cria um ambiente de trabalho onde a equipe tem
condies de questionar opinies constri uma atmosfera profissional
polmica e prejudica o desempenho organizacional, que perde o foco no
resultado.
CESPE - 2011 - EBC - Tcnico - Administrao

A administrao de recursos humanos est relacionada a todas as funes do

processo administrativo, referindo-se a polticas e prticas necessrias para se
administrar o trabalho das pessoas. A esse respeito, julgue os itens a seguir.
I-Liderana a habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu comportamento em direo
ao alcance de objetivos e metas, podendo ser orientada para pessoas e tambm para
tarefas.C
Em uma organizao, existem, basicamente, trs estilos de liderana: o autocrtico,
voltado para o lder; o democrtico, voltado para o lder e o subordinado; e o liberal,
voltado para o subordinado. C
III-O lder deve despertar virtudes pessoais em cada indivduo e apontar um norte para
a direo dos esforos do grupo.C
IV- O compartilhamento de valores interfere negativamente na cooperao espontnea
em apoio ao lder. E

FMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Pblico Externo - Administrao

O poder se refere capacidade que uma pessoa (A) tem para influenciar o
comportamento de outra (B), de maneira que esta (B) haja de acordo com a
vontade da primeira (A). Considera-se um esquema de classificao de
cinco categorias de poder, elaborado por French e Raven. Segundo essa
classificao, indique a alternativa que possui a melhor definio para Poder
de Referncia.

20

a) a influncia que se exerce como resultado de habilidades

especficas ou do conhecimento. Tornou- se uma das mais poderosas fontes
de influncia, medida que o mundo passou a ser cada vez mais
dependente da tecnologia.
b) o poder que a pessoa recebe em funo do resultado de sua
posio hierrquica formal na organizao em que est inserido.
c) o poder que emana da admirao pelo outro e o desejo de se
parecer com ele. Tem semelhana com o carisma. Sua base a identificao
com uma pessoa que possua recursos ou traos pessoais desejveis.
d) Trata-se do tipo de poder em que uma pessoa se submete vontade
da outra em funo dos benefcios ou recompensas que poder vir a obter.
e) Este poder aquele a que as pessoas se submetem em funo do
medo que tm das consequncias negativas ao seu comportamento.
Uma das mais utilizadas classificaes das bases de poder a de French e
Raven (1968), voltada primordialmente ao estudo do poder interpessoal.
Pode ser estendida ao nvel organizacional, baseando-se na relao entre o
detentor do poder e o receptor:
Alternativa A - poder especializado, ou poder competente,ligado ao conhecimento
especfico, especial e privilegiado do detentor.
Alternativa B - poder legtimo ou formal, ligado posio legal ou de autoridade; o
que vem da posio hierrquica.
Alternativa C - poder referente,ou poder carismtico; ligado identificao do
receptor com o detentor, tentando comportar-se como e em acordo com ele; / Influncia
exercida pelo lder em virtude da afeio e do respeito que as pessoas tm por ele.
Alternativa D - poder de recompensa refere-se capacidade de recompensar;
pagar algum beneficio a alguma pessoa.
Alternativa E - poder coercitivo ligado capacidade de punir; poder de penalizar
algum, coero. Uma das mais utilizadas classificaes das bases de poder a de French e
Raven (1968), voltada primordialmente ao estudo do poder interpessoal. Pode ser estendida
ao nvel organizacional, baseando-se na relao entre o detentor do poder e o receptor:

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