Seduza-os com o sucesso

Por Jay Arthur

A sabedoria dominante na comunidade do Seis Sigma sugere que voc deve primeiro obter o
comprometimento da alta administrao antes de poder iniciar ou conseguir o sucesso. Mas, e se tudo em
que acreditamos a respeito deste primeiro mandamento da qualidade fosse, alm de errado, perigoso?

Enquanto muitos podem apontar o sucesso da General Electric (GE) ou outras grandes companhias que
comearam com o comprometimento da alta administrao, eles geralmente deixam de observar a outra
metade das companhias que comearam com o comprometimento e falharam, de acordo com a pesquisa
1
anual da revista Quality Digest . Isto coloca a implementao do Seis Sigma em uma taxa de falha de 1-.
Quem o maior beneficiado por fazer do comprometimento da alta administrao o primeiro passo?
Grandes empresas de consultoria que precisam do comprometimento da alta administrao para abrir o
talo de cheques corporativo. Ao mesmo tempo em que o Seis Sigma torna-se forte por investigar e resolver
causas e efeitos lineares, a mudana de cultura um fenmeno decididamente no-linear. Isto nos leva a
investigar as pesquisas existentes sobre como as culturas se modificam e as exploraes recentes acerca
da cincia das redes e da complexidade. Tal investigao revela opinies surpreendentes e contra-intuitivas
sobre como alcanar o sucesso com o Seis Sigma. Ademais, estas descobertas podem ser aplicadas a
qualquer cultura, no s ao Seis Sigma.
O que h de errado com o Seis Sigma?
Primeiramente, no h nada errado com os mtodos ou ferramentas. Eles funcionam perfeitamente na
classe de problemas para os quais foram projetados - os lineares. O verdadeiro problema est na
implementao. De acordo com a pesquisa anual da Quality Digest, mais de 50% das companhias esto
abandonando o Seis Sigma aps cerca de trs anos2. Estas companhias seguiram as prescries sobre o
comprometimento da alta administrao e treinamento extensivo de Black Belts (BBs) e Green Belts.
Porm, a estatstica no surpreendente, considerando que 30% das companhias mudaram seus CEOs ao
menos uma vez no perodo de 2000 a 2001 e 58% no perodo de 1998 a 2001, de acordo com a DBM, uma
firma de recolocao internacional com sede na Filadlfia 3.
A Flrida Power and Light, por exemplo, venceu o Prmio Deming da Qualidade em 1989. Entretanto, uma
mudana nos CEOs em meados dos anos 90, acabou com seu programa da qualidade. E agora outra
mudana na liderana o est trazendo de volta. Voc consegue engatar seu vago da qualidade a uma
equipe de liderana?

O limite stalinista
A cincia da complexidade considera as culturas corporativas como sistemas complexos e que se adaptam.
Para os cientistas, complexo significa agentes no-lineares e altamente interligados, que seguem regras
simples das quais emergem organizaes surpreendentemente complexas e de alto nvel.
Da complexidade vem o efeito borboleta - uma borboleta batendo suas asas no Brasil pode causar um
tornado no Texas. Esta idia de que pequenas mudanas podem resultar em grandes efeitos e que grandes
mudanas podem no ter nenhum efeito vai de encontro ao foco do Seis Sigma em causas e efeitos
lineares.

Tal descoberta envolve o poder do comprometimento da alta liderana. "O modelo popular de organizao
de cima para baixo e centralizada est desatualizado", diz Sidney Winter, economista da escola de
administrao Wharton, que trabalhou como economista-chefe no General Accounting Office4.
Esta abordagem de cima para baixo e de comprometimento igual a sucesso invoca o que os cientistas da
complexidade chamam de "limite Stalinista" - o comprometimento corporativo com o Seis Sigma est aceso
ou apagado. O Seis Sigma pode estar aceso ou apagado novamente assim como um vaga-lume em uma
noite quente de vero. Se voc esteve em uma companhia que possua comprometimento da alta
administrao com a qualidade e isto mudou com a chegada de um novo CEO ou com a mudana do clima
da empresa, voc experimentou esta mudana.
A outra descoberta a de que o limite stalinista estimula o sistema a se acomodar com resultados inferiores
ao ideal e congelar neste estado imutvel. A abordagem unificadora de Seis sigma empreendida pela
maioria das organizaes entra em conflito com a regra dos "poucos vitais, muitos triviais" de Joseph M.
5
Juran . Muitas equipes acabam trabalhando em projetos de pouco ou nenhum valor, o que reduz o valor das
equipes que realmente encontram as minas de ouro escondidas do negcio.
Quando apontamos a GE e seu ex-CEO Jack Welch como um sucesso de Seis Sigma, esquecemos de
considerar o trabalho de 20 anos de Welch para criar uma cultura de mudana na GE. Ele j havia limpado
o campo e nivelado o solo para prepar-lo para a semente do Seis Sigma.
Eu, por outro lado, trabalhei para uma companhia telefnica que tinha um eterno comprometimento em
permanecer igual. Cinco anos de esforo para implementar o antecessor do Seis Sigma, o gerenciamento
da qualidade total (TQM), usando a sabedoria convencional - comprometimento da alta direo, muitos
treinamentos e muitas equipes - falharam terrivelmente.
"Em um regime stalinista, o sistema normalmente pode se acomodar em uma soluo de compromisso
muito pobre e permanecer ali rigidamente", diz Stuart Kauffman 6. Em resumo, obtendo o comprometimento
do principal lder, possvel limitar os resultados e reduzir as chances de sucesso para 50-50 logo do incio.
E este um sucesso muito frgil. Todo o sistema menos estvel do que se voc permitisse que o Seis
Sigma sobressasse na colcha de retalhos corporativa, um retalho por vez.

O poder dos retalhos

Kauffman diz: "Dividir uma organizao em retalhos, na qual cada retalho tenta otimiz-la para seu prprio
benefcio egosta, pode levar, como se fosse conduzida por uma mo invisvel, ao bem de toda a
organizao"7. A idia bsica simples: Divida a organizao em uma colcha de retalhos que no se
sobreponham. O efeito global alcana resultados ideais para toda a colcha.
Sistemas adaptativos complexos permitem que nveis maiores de ordem e complexidade surjam de blocos
inferiores, o que parece um comportamento catico. Estimulando o Seis Sigma a criar razes e crescer em
alguns retalhos importantes, espalhando-se para os retalhos vizinhos, possvel criar um ambiente mais
estvel para o Seis Sigma. Chamo esta abordagem de engatinhar-andar-correr. Para obter sucesso no Seis
Sigma, temos que desviar nossa ateno do comprometimento da alta direo, pois isto invoca o efeito
stalinista - falha garantida em 50% das vezes.

Pessoas no so mquinas
A cultura dentro de um negcio no linear. O tpico grfico hierrquico mostra a organizao formal, mas
no comea a mostrar todos os links informais de comunicao entre os indivduos. Estas redes se parecem
com centrais e eixos fortemente interconectados.

Tais redes so como linhas areas, com centrais em determinados locais e eixos que irradiam para portas
cada vez menores. Estas redes informais so o verdadeiro poder por trs da mudana de cultura.
Voc ir descobrir que a Betty da rea de compras e o John da contabilidade so os especialistas que todos
procuram quando precisam de conselhos naquela parte do negcio. Estes so os lderes informais - as
centrais nas redes da cultura. Estes so os verdadeiros lderes que sobrevivem mudana do CEO. Os
CEOs podem ir e vir, mas estas pessoas permanecem e direcionam o negcio para o sucesso ou fracasso.

The Tipping Point

Em The Tipping Point, Malcolm Gladwell8 afirma que as mudanas so incorporadas ao senso comum
devido a estas centrais. Ele os chama de conectores, conhecedores e vendedores. Os conectores obtm
sua fora conectando pessoas com outras pessoas. Os conhecedores (especialistas) obtm sua fora
ligando pessoas com o conhecimento. Os vendedores o fazem por dinheiro.
Seth Godin, em Unleashing the Ideavirus, chama de contagiantes os lderes de opinio - pessoas que
infectam a populao espalhando a idia a outras pessoas 9. Estes lderes de opinio podem realizar ou
romper a implementao. Na realidade, tivemos a idia certa - obter o comprometimento dos lderes - mas
focamos nos lderes errados: os formais, e no os informais.
O mensageiro importante. Jack Welch ajudou a incorporar o Seis Sigma nas diretorias corporativas. Por
qu? No por ele ser um CEO, mas porque ele era um dos lderes informais bem respeitados na
comunidade dos CEOs. Se voc deseja que o Seis Sigma seja incorporado sua cultura corporativa,
obtenha o comprometimento dos lderes informais, e no dos formais.
Como voc identifica os "contagiantes" em sua organizao? Pea a algumas pessoas para nomearem o
especialista em pedidos, compras ou alguma outra rea. Voc receber uma das duas respostas: "Eu no
sei, mas John deve saber quem so os especialistas". (John um conector). Ou ento: "Betty a
especialista" (Betty um eixo).
Como voc consegue o comprometimento de John e Betty? Use as conexes de John para encontrar a
equipe certa de eixos para trabalhar em seus projetos piloto iniciais. Enriquea a especialidade de Betty,
colocando-a a par do Seis Sigma.
Como as culturas adotam, adaptam ou rejeitam as mudanas
Em The Diffusion of Innovations, Everett Rogers10 descreve mais de 50 anos de pesquisa sobre como as
culturas adotam, adaptam ou rejeitam as inovaes tais como o Seis Sigma, o iPod ou telefones celulares.
A difuso de uma idia um processo social, e no algo que se possa legislar. O sucesso de qualquer
inovao envolve pessoas que a adotem desde o incio, a maioria e os conservadores.
As pessoas que adotam a inovao desde o incio adotaro o Seis Sigma por ser algo novo, a maioria ir
querer provas de que ele funciona em seus negcios, e os conservadores tentaro mat-lo antes que ele
comece. O lanamento de uma implementao de Seis Sigma por toda a organizao geralmente incomoda
os conservadores antes que a organizao esteja pronta para a metodologia.
De acordo com Rogers, a taxa de adoo dos funcionrios com relao a qualquer mudana como o Seis
Sigma pode ser adaptada de diversas maneiras importantes 11. Cada uma delas pode aumentar ou diminuir
a adeso (quo bem aderida) da mudana e tornar a idia mais contagiosa (fceis de serem espalhadas)
por meio das seguintes variveis:
Vantagem relativa - Quanto maior a vantagem percebida, mais rapidamente ela ser adotada.
Infelizmente, a maioria dos funcionrios percebe a vantagem da certificao como BB, que lhes dar
a oportunidade de conseguir outro emprego que lhes pague mais, em outro lugar. A maioria dos

CEOS pensa que o Seis Sigma deveria ajudar na lucratividade, mas muitos deles tm dificuldade em
provar que isto verdade.
Compatibilidade - Quo compatvel ela com o que voc j conhece? Durante muitos anos, at
mesmo pessoas com experincia em ferramentas da qualidade, tais como o TQM, ficaram confusas a
respeito da compatibilidade do Seis Sigma com o que elas j conheciam. Muitos gerentes que
obtiveram sucesso com o uso de testes e erros e senso comum duvidaram da necessidade do Seis
Sigma porque os problemas restantes estavam fora do alcance de sua vista.
Complexidade - Qual a dificuldade de aprendizado e utilizao da inovao? O Seis Sigma
continua a falhar neste ponto, com 10 a 20 dias de treinamentos e longos lead times para conseguir
resultados.
"Testabilidade" - A mudana fcil de testar? "Novas idias que podem ser testadas geralmente
sero adotadas mais rapidamente", diz Rogers 12. De acordo com a pesquisa da revista Quality
Digest, a maioria dos negcios de pequeno a mdio porte nem sequer considerou o Seis Sigma
13
devido ao alto custo para test-lo .
Observabilidade - Este o grau de visibilidade dos resultados. No sei se voc j tentou encontrar
estudos de caso reais de Seis Sigma em livros ou online, mas os dados de suporte ao Seis Sigma
so poucos e difceis de encontrar.
Ao mesmo tempo em que estas variveis de adeso constituem de 49 a 87% da taxa de adoes, existem
outras variveis envolvidas: o tipo de deciso (de cima para baixo ou por acordo verbal), a rede, o sistema
14
social e a promoo do agente da mudana. Segundo Rogers , de cima para baixo a maneira mais
rpida de comear a mudana, mas "As decises autoritrias podem ser boicotadas durante sua
implementao". O acordo verbal a segunda maneira mais rpida e minimiza o risco de rejeio.
Quanto mais pessoas tiverem que decidir sobre a adoo do Seis Sigma, mais lenta ser a taxa de adoo.
Reduza o nmero de pessoas envolvidas para acelerar a taxa de adoo. Comece por baixo, com poucos
projetos-piloto importantes (retalhos), com uma equipe de pessoas que adotam a metodologia desde o
incio, contagiantes e um guia com experincia. Torne-os bem sucedidos, e em seguida realize a prxima
rodada de projetos. Adapte o Seis Sigma ao seu negcio conforme voc aprende. Realize outra rodada, ou
duas, e voc atingir uma massa crtica. Assim, o Seis Sigma abrir caminho em seu negcio, voc no ter
que for-lo.
Geoffrey Moore descobriu que havia um abismo entre as pessoas que adotaram a mudana desde o incio e
a maioria inicial 15. Voc pode at gostar do sucesso inicial, mas o Seis Sigma pode nunca superar o abismo
para tornar-se parte da maneira usual com que sua organizao faz negcios. O segredo para superar o
abismo est nos "contagiantes", que iro convencer a maioria inicial, se algum puder. Certifique-se de ter
muitas histrias de sucesso e estudos de caso para mostrar a eles como as coisas funcionam em seu
negcio.

Criando uma epidemia de Seis Sigma

O Seis Sigma um idia que precisa atingir propores epidmicas para converter-se em uma cultura. As
epidemias no comeam grandes; elas comeam timidamente e crescem exponencialmente. O segredo
para fazer uma idia-virus como o Seis Sigma crescer envolve trs elementos-chave:
Capacidade de contgio - O Seis Sigma e o DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar)
so mais repelentes do que contagiosos. Os nomes e acrnimos desanimam a maioria das
pessoas. Para fazer o Seis Sigma criar razes e crescer em sua cultura corporativa, voc deve
querer encontrar maneiras para torn-lo mais atraente e contagiante. Quando as pessoas me

perguntam o que eu fao, no digo "Seis Sigma". Eu digo: "Trabalho com companhias que desejam
tapar os vazamentos em seu fluxo de caixa", o que invariavelmente desperta interesse. A
mensagem importante. "H uma forma simples de embalar as informaes que, nas
circunstncias corretas, pode torn-la irresistvel", diz Gladwell 16.
O efeito borboleta - Pequenas causas podem ter grandes efeitos - o efeito borboleta. Se as
centrais em sua companhia sentirem-se estpidas com relao ao Seis Sigma, os rumores mataro
a metodologia. Se voc tentar implementar o Seis Sigma de maneira unificadora, voc acabar se
especializado nas coisas menos importantes focadas nos muitos triviais e no nos poucos vitais.
Mudanas simples no modo de introduzir o Seis Sigma tero grandes efeitos sobre como ele
recebido. Quem so os contagiantes em sua companhia? Como voc pode tornar os conectores
mais conectados, os especialistas mais especializados e fazer os vendedores venderem mais?
O ponto de incorporao - Gladwell diz que este o momento da massa crtica 17. De acordo com
Rogers, as culturas atingem a massa crtica quando cerca de 10 a 25% dos membros tiverem
18
adotado a mudana .
Esta pesquisa tambm descobriu que quando um mnimo de 5% da fora de trabalho adota a mudana, ela
persistir. Utilize seus contagiantes. Se voc estiver interessado em comear uma epidemia verbal de uma
idia tal como o Seis Sigma, tenha o foco nos contagiantes, ningum to importante quanto eles.

Seduza-os com o sucesso

H muitos anos, tive que convencer analistas de sistemas de um departamento de Informtica a no
usarem mais um grupo de digitadores e fazerem seu prprio processamento de palavras. Alguns quiseram
participar desde o princpio; outros no queriam ter nada a ver com isso. Eu auxiliei os que adotaram a idia
desde o incio e deixei que eles convencessem seus colegas.
Vejo o mesmo acontecer em algumas companhias que j tiveram um sistema da qualidade, o qual foi
desmontado por um novo CEO. Para reintroduzir mtodos e ferramentas de melhoria, as companhias no
anunciaram um grande trabalho de Seis Sigma porque sabem que seriam motivo de piada.
Em vez disso, os agentes de mudana esto falando com gerentes operacionais, aprendendo seus
problemas e oferecendo ajuda para resolv-los. Assim, usando ferramentas de Seis Sigma, eles encontram
solues notveis e inesperadas que reduzem custos e aumentam a velocidade e a lucratividade.
Estranhamente, as pessoas nessas equipes de melhoria parecem saber como continuar a resolver
problemas e eles comunicam seus companheiros de trabalho. E o sucesso do gerente operacional deixa
seus colegas curiosos. Ento os agentes da mudana do Seis Sigma recebem uma ligao para ajudar o
gerente a resolver um problema. E isto continua at que o sistema de Seis Sigma esteja operando bem nos
elementos crticos para a misso do negcio.
Voc deseja que o Seis Sigma tenha sucesso em sua companhia? Use o que eu chamo de mtodo
engatinhar-andar-correr. Comece modestamente, com alguns contagiantes-chave. Torne-os bemsucedidos. Torne fcil para eles contarem sua histria de melhoria a outras pessoas (em outras palavras,
torne-a contagiante).
Estenda at a prxima fonte de problemas. Continue at voc atingir a massa crtica. Deixe o poder da
palavra da massa crtica incorporar o Seis Sigma ao longo do negcio. Isto ser mais rpido, custar menos
e resultar em maiores retornos do que voc pode imaginar. Este no o caminho seguido pela maioria das
companhias, mas o melhor a ser seguido quando se est implementando o Seis Sigma pela primeira vez
ou quando se tenta reiniciar uma mudana de cultura que no deu certo.

Referncias
Dick Dusharme, "Six Sigma Survey", Quality Digest, Fevereiro de 2003 e Setembro de 2004.
Idem.
"Turnover at the Top", Drake Beam Morin, Junho de 2002.
Stuart Kauffman, At Home in the Universe, Oxford University Press, 1995.
J.M. Juran e Frank M. Gryna, Juran's Quality Control Handbook, 4a edio, McGraw-Hill Book Co., 1988.
Kauffman, At Home in the Universe, ver referncia 4.
Idem.
Malcolm Gladwell, The Tipping Point, Little Brown, 1995.
Seth Godin, Unleashing the Ideavirus, Hyperion, 2001.
Everett Rogers, Diffusion of Innovations, 4a edio, Free Press, 1999.
Idem.
Idem.
Dusharme, "Six Sigma Survey", ver referncia 1.
Rogers, Diffusion of Innovations, ver referncia 10.
Geoffrey Moore, Crossing the Chasm, Harper Business, 1999.
Gladwell, The Tipping Point, ver referncia 8.
Idem.
Rogers, Diffusion of Innovations, ver referncia 10.
Jay Arthur se autodenomina "KnowWare Man", por ser diretor da KnowWare International Inc., Denver,
EUA. Ele bacharel em pesquisa de operaes pela Universidade do Arizona e autor de Six Sigma
Simplified (Lifestar, 2004) e de QI Macros (Lifestar, 2005). Sua companhia Scia Mantenedora da ASQ.