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RESUMO
ABSTRACT
The opening of borders to international trade has transformed the ways of marketing, either
domestically or in foreign markets, however, to negotiate on an international level becomes
essential to take into account cultural differences. This paper aims to verify the source of
conflict in negotiations between Brazil and France, as well as identify and compare the styles
of negotiating countries and how best to use them. To do so, it uses an exploratory research of
qualitative character, beyond identification method of negotiation styles suggested by
theoretical Junqueira. With the development of research demonstrates that culture plays an
important role in the negotiation process as to determine its success or failure.
Key words: International Negotiation. Culture. Styles of Negotiation. Brazil. France.
1
Aluna do curso de graduao em Administrao com habilitao em Comrcio Exterior da Faculdade Integrada
do Cear.
2
Graduada em Cincias Econmicas e Mestre em Economia. Professora da FIC. Orientadora da Pesquisa.
3
Bacharel em Economia, MBA em Marketing, Mestre em Negcios Internacionais e Mestre em Administrao
de Empresas. Professor da FIC.
1 INTRODUO
pesquisa
bibliogrfica.
Entre
os
mtodos de
procedimento,
foram utilizados
Sabe-se que o mercado externo requer mais anlises e inspira maiores cuidados,
pois o impacto de uma perda teria obviamente maiores propores, visto que, a moeda de
denominao, as leis, normas e regulamentos, costumes e expectativas, so divergentes e
envolvem esferas micro e macroeconmicas e, principalmente, aspectos culturais e
comportamentais distintos.
Portanto, as negociaes internacionais so de suma importncia para o comrcio
internacional. Quando se fala em transaes internacionais bem sucedidas, h de se falar em
estudar e compreender a cultura do outro, bem como, ampliar a forma de comportamento e
comunicao quando inseridos em outras culturas, tendo em vista a obteno do xito nos
processos de negociao.
Soares (2004, p. 202) ressalta,
Esta a maior distncia do comrcio internacional [a cultura]. Todos ns nascemos
em uma cultura que norteia nossa experincia individual e nossa socializao. um
processo imperceptvel que se inicia desde o momento em que nascemos e se torna
evidente somente quando temos a oportunidade de defrontar a cultura a qual
pertencemos com uma outra cultura.
3 ASPECTOS CULTURAIS
empresas que possuem negcios alm das fronteiras do pas. Bem, isso no deixa de ser uma
realidade, porm, o comrcio internacional abrange distncias outras alm da prpria distncia
geogrfica. Desse modo, incluem-se, tambm, a distncia tecnolgica, a distncia temporal, e
qui a mais importante dentre elas, a distncia cultural.
Assim, o maior desafio das empresas que operam no comrcio exterior tornar suas
organizaes e seus profissionais multiculturais, evitando, dessa forma, conflitos
culturais, que tornam as atividades internacionais ineficazes. Mas, como tornar-se
uma empresa ou profissional multicultural? Em primeiro lugar, entendendo o que
cultura. [...] Assim, tornar-se multicultural requer, em primeiro plano, o
reconhecimento de que no existe cultura certa ou errada, nem culturas superiores ou
inferiores a outras, mas to-somente culturas diferentes. (SOARES, 2004, p. 202203)
para
desenvolvimento
da
comunicao
direta
com
seu
interlocutor/negociador, bem como da real importncia que tais fatores culturais exercem no
processo da negociao internacional, ser definido, ento, o resultado da negociao,
satisfatrio ou no, sucesso ou fracasso.
Cada pas possui a sua identidade cultural, uma histria diferente, bem como,
diversos aspectos scio-culturais diferentes, tais como: os comportamentos em sociedade, a
linguagem, o nvel de comunicao, a forma de se vestir, o tipo de comida, as danas, alguns
so mais conservadores, outros mais liberais, so mais frios ou mais amistosos. Enfim, estes
so fatores que compreendem sua formao cultural ou carga cultural, possuindo profunda
relao com a negociao, com os profissionais e os mtodos utilizados.
Existem inmeras abordagens de diferentes autores sobre esse assunto, os quais
atribuem a estes fatores distintos uma relao direta com o sucesso ou fracasso obtido em
quaisquer negociaes, isto , classificam algumas variveis ou fatores culturais a serem
levados em considerao quando se negocia com outros pases.
Segundo Sebenius (2002, p. 1),
mais; condescendentes, ponderadas, indiretas, mais lentas e dispostas a correr menos riscos;
formais, lgicas, racionais, e mais centradas em si mesmas; e informais, emocionais, mais
voltadas para fora, para outras pessoas.
Tal abordagem terica do autor Junqueira (1988) apud Godinho (2004), foi
escolhida pelo fato de apresentar-se mais didtica e at mesmo mais completa, pois leva em
considerao um misto de aspectos que compem a personalidade de uma pessoa. Portanto,
desenvolve um estudo mais aprofundado quanto ao estilo de cada negociador, facilitando,
assim, o entendimento do assunto em questo.
O estilo de um negociador, segundo Junqueira (1988) apud Godinho (2004), no
sofre mudanas, acompanhando as pessoas no decorrer da vida. Pode-se esconder o
verdadeiro estilo por algum tempo, mas nunca indefinidamente. As caractersticas dos quatro
estilos esto presentes em todos, porm com predominncia maior de um deles.
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autodisciplina e moderao. Necessita controlar melhor sua impulsividade e agir com mais
clareza.
O negociador catalisador, segundo Junqueira (1988) apud Godinho (2004, p. 8),
apresenta-se dinmico, persuasivo, estimulante, convincente, rpido, por outro lado, em
algumas circunstncias, tambm parece inconstante, superficial, exclusivista, impulsivo,
difcil de crer, irreal e manipulador. Para obter apoio usa habilidades sociais, persuade, usa
ideias novas. Sob tenso, fala alto e rpido, agita-se e explode.
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O controlador aquele que toma decises rpidas e prticas, pois para ele tempo
dinheiro, dessa forma, est sempre preocupado com o uso do seu tempo e, principalmente,
com reduo de custos. Nas discusses inerentes de uma negociao, preza pela praticidade,
no faz rodeios, vai direto ao assunto. organizado, conciso, objetivo. A nica coisa pela
qual realmente se interessa conseguir seu objetivo: alcanar bons resultados.
um negociador focado nos resultados, portanto, tem necessidade de realizao
pessoal, da conquista de sua independncia financeira. Quanto confiana, demonstra mais
coerncia e menos receptividade ou aceitao. Valoriza os resultados, o cumprimento de
metas e precisa aprender a ouvir mais os outros e a ter humildade. Este tipo de negociador
pode ser efetivo em negociaes especficas, mas mostra-se completamente desvantajoso
quando se tenta estabelecer relaes duradouras.
s vezes, este negociador age sozinho. As relaes interpessoais no lhe
preocupam, nem tampouco os interesses do oponente. No se importa com as outras pessoas,
as quais considera como meros recursos para realizar as tarefas, assim, procura atingir as
metas sem se importar com os meios. Simplificador e racional, tambm apresenta dificuldades
em aceitar e conviver com diferenas individuais, fazendo pr-julgamentos.
Segundo Junqueira (1988) apud Godinho (2004, p. 9), o negociador controlador
muito franco, organizado, decidido, eficiente, objetivo, rpido, ambicioso, independente,
esforado, assume riscos, dizendo o que pensa e o que sente diretamente. Todavia, s vezes,
mostra-se egosta, impaciente, insensvel, exigente, rude, crtico e autoritrio. Para obter apoio
confia na eficincia, no bom trabalho feito e entregue no prazo combinado. Sob tenso,
ameaa, impe, torna-se tirnico.
O analtico o estilo tpico de quem adora fazer perguntas para obter o mximo de
informaes, coleta todos os dados disponveis, sempre se preocupando em saber todos os
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detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer deciso,
sem dividir com os outros as informaes relevantes que possui.
meticuloso, rene toda a informao disponvel, ensaia minuciosamente as suas
apresentaes; define com preciso sua estratgia, seus objetivos. D muita importncia aos
detalhes. extremamente profissional: uma pessoa capacitada, com ampla formao.
Prepara com cuidado e dedicao qualquer nova negociao; no deixa que nada acontea ao
acaso ou fuja do seu controle.
O negociador analtico, segundo Junqueira (1988) apud Godinho (2004, p. 9),
tpico de pessoa orientada para os procedimentos, para os detalhes, visto que tem necessidade
de segurana. Demonstra mais credibilidade e menos sinceridade ou clareza. Necessita
aprender a arriscar mais e a tomar decises mais rpidas. cuidadoso, muito organizado,
srio, lgico, controlado, paciente e pragmtico. s vezes, visto como perfeccionista,
detalhista em excesso, meticuloso, maante, indeciso, teimoso e procrastinador, adiando a
entrega para fazer sempre o melhor. Para obter apoio mantm-se atualizado, a par do que est
acontecendo, demonstra que conhece o trabalho, que especializado. Sob tenso, cala-se,
retira-se ou evita conflito.
Um estudo feito pelo portal Guia do Exportador sobre como negociar com a
Frana (2009), resultou nas constataes evidenciadas nos pargrafos a seguir.
Os negociadores franceses so comunicativos e se expressam muito por meio de
gestos e de expresses faciais, no entanto, preferem formalidade nas negociaes, o que para a
contraparte os torna relativamente distantes e at mesmo elitistas. Deve-se tomar a iniciativa e
estabelecer a comunicao direta ao assunto foco da negociao, visto que, os franceses,
geralmente, no so muito objetivos. importante neste processo de negociao estar
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amparado pelo maior nmero de informaes a respeito de seu produto e de sua empresa, de
preferncia em francs, pois se configura como respeito e interesse pelo idioma do pas.
Em uma reunio de negcios deve-se cumprimentar a todos com um aperto de
mo firme iniciando sempre pelas mulheres, mantendo o distanciamento e a formalidade.
Portanto, o personalismo tpico dos brasileiros deve ser deixado de lado neste caso, e devem
ser usados os termos senhor e senhora para se referir aos seus interlocutores, e jamais
usar o primeiro nome, pois, isso denota informalidade e desrespeito, hbitos no apreciados
pelos franceses.
A forma de negociar dos franceses, ainda, bastante conservadora. Se vista bem e
apropriadamente ocasio, pois certamente estar sendo observado. Os franceses valorizam a
cultura (principalmente a sua) e a poltica, sendo, assim, certifique-se em obter referncias
mnimas acerca da Frana e da conjuntura poltico-econmica mundial e do Brasil, para que
caso o assunto seja mencionado em uma reunio ou almoo de negcios voc possa expressar
uma opinio coerente sobre o mesmo. Procure manter uma postura diplomtica e imparcial
quando o assunto for poltica.
Quando a ocasio escolhida para tratar da negociao for um almoo, vale lembrar
que as refeies de acordo com o costume francs so verdadeiros rituais, portanto, convide o
seu interlocutor para uma boa refeio em um bom restaurante sem dvida. Lembre-se de
elogiar a culinria francesa, a qual se configura como um grande patrimnio e referncia de
qualidade internacional, no esquecendo claro de elogiar o pas, seus costumes e hbitos,
visto que os franceses se orgulham muito de sua nacionalidade, de sua histria, de seus
costumes e de seus produtos.
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nativos do Brasil e de doze de seus principais parceiros comerciais: frica do Sul, Alemanha,
China, Espanha, Estados Unidos da Amrica, Frana, ndia, Itlia, Japo, Reino Unido e
Rssia. Todavia, os pases focados na pesquisa sero Brasil e Frana, tendo em vista a
obteno de um dos objetivos deste artigo: definir uma classificao genrica dos estilos dos
negociadores franceses e brasileiros e suas correspondentes caractersticas.
Tal critrio segue as seguintes escalas: escala A - cuja variao vai de um
comportamento
totalmente
dominador
para
um
comportamento
completamente
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6 CONSIDERAES FINAIS
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Vale salientar que, nenhum estudo termina por completo, sendo, assim,
interessante aprofundar outros estudos sobre o pas. Portanto, podem ser relacionados alguns
temas futuros de trabalhos desenvolvidos a partir desta pesquisa, tais como: as fases do
processo decisrio tendo como base o estilo controlador dos negociadores franceses;
estratgias de competitividade de empresas exportadoras brasileiras em uma negociao com
a Frana; e a caracterizao do uso do poder em processos de negociao com negociadores
franceses.
REFERNCIAS
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Acessado em: 26. fev. 2009.
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ANEXOS
ANEXO A
ANEXO B