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Dissertação
Dissertação
Caso de Estudo
Snia Patrcia da Silva Moreira
(Licenciada em Engenharia Mecnica)
Trabalho Final de Mestrado para obteno do grau de Mestre em Engenharia Mecnica
Orientador:
Doutor Antnio Joo P. C. Feliciano Abreu
Jri:
Presidente: Doutor Joo Carlos Quaresma Dias
Vogal: Doutor Joaquim Manuel da Silva Ribeiro
Vogal: Doutor Antnio Joo P. C. Feliciano Abreu
Setembro de 2011
Agradecimentos
Ao Professor Antnio Abreu, pela sua importante ajuda, orientao e opinio na
elaborao do presente trabalho, os meus profundos agradecimentos.
Aos profissionais da Empresa includa no estudo de caso, pela receptividade, e que
sempre foram atenciosos e compreensveis s minhas solicitaes.
A toda a minha famlia e amigos, pelo incentivo e pela unio durante estes ultimo ano
de dedicao a este trabalho. Especialmente aos meus pais, que sempre perseverantes na
minha educao e que sempre acreditaram e orgulharam das minhas conquistas.
Finalmente, ao Ricardo Molarinho da Costa, pela sua pacincia e compreenso durante
os momentos de concentrao necessria para a realizao deste trabalho.
E a todos aqueles que de alguma forma, ajudaram na concluso deste trabalho, o meu
muito obrigada.
Resumo
Este trabalho tem como objectivo apresentar as ferramentas do Lean Thinking e realizar
um estudo de caso numa organizao em que este sistema utilizado. Numa primeira
fase do trabalho ser feito uma anlise bibliogrfica sobre o Lean Thinking, que
consiste num sistema de negcios, uma forma de especificar valor e delinear a melhor
sequncia de aces que criam valor. Em seguida, ser realizado um estudo de caso
numa Empresa Diviso de Motores no ramo da aeronutica com uma longa e
conceituada tradio com o objectivo de reduzir o TAT (turnaround time tempo de
resposta), ou seja, o tempo desde a entrada de um motor na diviso at entrega ao
cliente. Primeiramente, analisando as falhas existentes em todo o processo do motor,
isto , a anlise de tempos de reparao de peas desmontagem do motor que tm que
estar disponveis montagem do mesmo, peas que so requisitadas a outros
departamentos da Empresa e as mesmas no esto disponveis quando so precisas
passando pelo layout da diviso. Por fim, fazer uma anlise dos resultados at ento
alcanados na diviso de Motores e aplicar as ferramentas do Lean Thinking com o
objectivo da implementao. importante referir que a implementao bem sucedida
requer, em primeiro lugar e acima de tudo, um firme compromisso da administrao
com uma completa adeso cultura da procura e eliminao de desperdcio. Para
concluir o trabalho, destaca-se a importncia deste sistema e quais so as melhorias que
se pode conseguir com a sua implantao.
Abstract
This works main objective is to present the tools by Lean Thinking and to carry out a
case study in an organization where this system is used. In the first phase of the work a
bibliographical analysis will be made on Lean Thinking, which consists of a business
orientated system, a method to specify value and to streamline the best course of action
to gain value. Following that, there will be a case study carried out in a Company the
Engine Division - in the aeronautics branch which has a long and trusted work tradition
with the aim to reduce the TAT (Turnaround time), that is, from when the engine arrives
in the division upto when its delivered to the customer. Firstly, analyzing the existing
imperfections in all the processes of the engine, that is; the analysis of time taken for
part repairs - timing from when the engine is dismounted to when its being rebuilt, by
which time the parts should be returned and ready; parts that are requested by other
departments of the Company and are not available for when required by the layout of
the division. Finally, to make an analysis of the results reached in the Engine Division
and to apply the tools of Lean Thinking with the objective of its implementation. It is
important to relate, that a successful implementation, in the first instance and above all
else will result in a firm committed administration being added to the culture for search
and elimination of wastefulness. To conclude the work, the importance of this system is
distinguished highlighting the improvements which can be obtained by its implantation.
ndice
1. Introduo ......................................................................................................... 11
1.1 Objectivos ............................................................................................................... 12
1.2 Metodologia de Investigao ................................................................................... 13
1.2.1 Reviso Bibliogrfica ............................................................................................................... 13
1.2.2 Anlise Documental ................................................................................................................. 13
1.2.3 Recolha de Dados .................................................................................................................... 14
1.2.4 Programa de Desenvolvimento de Investigao ...................................................................... 14
2. Reviso Bibliogrfica.......................................................................................... 16
2.1 Introduo .............................................................................................................. 16
2.2 Principais Conceitos e Definies ............................................................................ 18
2.2.1 O Sistema da Produo Lean................................................................................................... 18
2.2.2 Princpios do Pensamento Lean ............................................................................................... 22
1.
Conhecer os Stakeholders ................................................................................................... 24
2.
Valor ................................................................................................................................... 25
3.
Cadeia de Valor .................................................................................................................. 26
4.
Fluxo ................................................................................................................................... 27
5.
Produo Puxada ................................................................................................................ 28
6.
Busca da Perfeio.............................................................................................................. 29
7.
Inovar Sempre .................................................................................................................... 30
5. Consideraes Finais........................................................................................... 82
5.1 Limitaes da Investigao ....................................................................................... 82
5.2 Concluso ................................................................................................................ 82
5.3 Recomendaes para Trabalhos Futuros ................................................................... 84
Anexos
Anexo 1 Ideias Implementadas93
Anexo 2 Tasks de Desmontagem.96
Anexo 3 Tasks de Montagem...99
Anexo 4 Matriz de Cartas Bsicas AE3007.102
Anexo 5 Sublinha de Montagem do Fronte Frame..114
Anexo 6 Sublinha de Montagem do Compressor Rotor..115
Anexo 7 Sublinha de Montagem do Compressor Case116
Lista de Figuras
Figura 1. Capa LHA 2006
Figura 2. Programa de Desenvolvimento de Investigao..14
Figura 3. Os sete princpios Lean Thinking.24
Figura 4. Gerao de valor segundo a necessidade do cliente26
Figura 5. Actividades que no Agregam Valor...27
Figura 6. Fluxo de Valor..28
Figura 7. Etapas bsicas, do mapeamento do fluxo de valor...34
Figura 8. Os 5 Ss..42
Figura 9. 6Sigma DMAIC47
Figura 10. Kaizen: palavra de origem japonesa...49
Figura 11. Casa TPM...51
Figura 12. Pilares TPM52
Figura 13. Casa do Sistema Toyota de Produo54
Figura 14. Produo tradicional x Produo Just-In-Time..55
Figura 15. Conceito do Jidoka.57
Figura 16. Fase do VSM...62
Figura 17. Fluxo do Processo...63
Figura 18. Ausncia de SWP66
Tabelas
Tabela 1. TAT Antes do Estudo de Caso60
Tabela 2. Ausncia de conceitos SWP.65
Tabela 3. Aces a tomar pelo Controlo de Produo.....67
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1. Introduo
Com o processo de globalizao em curso, o mercado mundial tornou-se ainda mais
competitivo, exigindo a reduo de custos e melhores nveis de produtividade e
qualidade, entre outras necessidades. Tudo isto, sem prejudicar a sade e a segurana
dos trabalhadores. O desafio da sobrevivncia das organizaes, aliado
competitividade e agilidade tecnolgica, fez emergir novas tcnicas organizacionais,
as quais procuram manter as organizaes num cenrio de constante mudanas,
desenvolvendo sistemas administrativos eficientemente geis e suficientemente fortes
para os padres estabelecidos pela nova formao econmica da sociedade. (Amasaka,
Junho 2007).
A globalizao da economia e o aparecimento rpido e contnuo de novas tecnologias
impem-se como forma de mobilizar as organizaes para a obteno do grau mximo
de competitividade, modernidade e qualidade, de modo a assegurarem a sobrevivncia e
o crescimento. Diante do descrito acima, enquadra-se o conceito de Lean Thinking. O
princpio bsico desta filosofia combinar novas tcnicas organizacionais com
mquinas cada vez mais sofisticadas para produzir mais com menos recursos e menos
mo-de-obra. (Amasaka, Junho 2007).
O sistema de produo lean, surgiu da necessidade das empresas japonesas do sector
automvel, em especial a Toyota Motor Company, desenvolverem mtodos diferentes
de fabricar veculos em relao aos utilizados pela indstria americana, onde o destaque
era o sistema de produo em massa da Ford Company e General Motors, pois
perceberam que no conseguiriam competir com base nos mesmos conceitos. Da
resultou um novo modelo de sistema de produo, conhecido como Sistema de
Produo Lean ou Sistema Toyota de Produo (Lean Manufacturing/ Toyota
Production System), (Liker, 2006).
O termo "Lean" foi citado originalmente no livro "A Mquina que Mudou o Mundo"
(Womack, Jones, & Roos, The Machine that Changed the World: The Story of Lean
Production, 1990). Neste livro, fica claro as vantagens do desempenho do Sistema
Toyota de Produo: grandes diferenas em produtividade, qualidade, desenvolvimento
de produtos etc. e explica, em grande medida, o sucesso da indstria japonesa.
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1.1 Objectivos
O principal objectivo da presente dissertao monitorizar todo o processo pelo qual o
motor passar desde a chegada diviso at entrega ao cliente como sistema produtivo,
analisando possveis meios de melhoria do processo e, assim, proporcionar maior
qualidade, menor custo e menor tempo de resposta ao cliente. E avaliar os resultados
que as Ferramentas Lean podem ter no sistema de montagem dos Motores AEs e tudo
o que lhe inerente. Implementando os conceitos da metodologia do Lean Thinking,
com vista melhoria da gesto de processos e diminuio de desperdcio.
De forma mais particular este estudo pretende efectuar:
Reduo do TAT (turnaround time) do Motor AEs, ou seja, reduzir o tempo de
entrega dos motores ao cliente;
Integrao da produo e respectivos apoios (Engenharia, Planeamento e
Controlo de Produo, Comercial e Planeamento de Materiais) numa nica rea
que facilite o dilogo com vista a encontrar solues para as questes/problemas
do dia-a-dia tendo em vista o atingir os objectivos comuns direccionados
satisfao do cliente.
12
13
Reviso Bibliogrfica:
Desenvolvimento do
Estudo de Caso:
Lean Thinking
Lean Manufacturing
Anlise do Estudo de
Caso;
Recolha de Dados
Apresentao do
Caso de Estudo
Concluses e
Recomendaes
Figura 2. Programa de Desenvolvimento de Investigao.
14
modo
fundamental
de
funcionamento
do
processo
de
15
2. Reviso Bibliogrfica
2.1 Introduo
A expresso "Lean Thinking", definida por John Krafcik, pesquisador do International
Motor Vehicle Program e que foi traduzida para a nossa lngua como Pensamento Lean,
uma faceta de um revolucionrio sistema oriental e possui no seu interior uma
dimenso fundamental, requer menores recursos, maximiza a eficincia e a
produtividade e, principalmente, maximiza a flexibilidade, sendo mais gil, inovadora e
capaz de enfrentar melhor as mudanas conjunturais e de mercado, (Krafcik, 1998).
Em quase todos os aspectos, veio a contrapor-se aos dois outros mtodos clssicos de
produo concebidos pelo Homem: a Produo Artesanal e a Produo em Massa
(Womack, Jones, & Roos, The Machine that Changed the World: The Story of Lean
Production, 1990).
O produtor artesanal, desde os primrdios da evoluo da produo, lanava mo, quase
sempre, a trabalhadores altamente qualificados e ferramentas simples, mas altamente
flexveis, para produzir o que o cliente mais desejava: um item de cada vez, muitas das
vezes, exclusivo. Essa produo tinha sofisticao e qualidade de acabamento como
duas grandes desvantagens econmicas: resultava em grandes Lead Times e era cara
demais para a maioria das pessoas tornando-se, com o passar do tempo, inexequvel
comercialmente (Womack, Jones, & Roos, A Mquina que Mudou o Mundo, 1992).
Aps a Primeira Guerra Mundial, Alfred Sloan, da General Motors e Henry Ford, da
Ford Motors, conduziram a mudana de sculos de produo artesanal de bens cuja
liderana era europeia para a chamada Era da Produo em Massa. Este sistema de
produo, que foi utilizado primeiramente na indstria automvel americana, foi
posteriormente difundido na indstria da Europa. E mesmo nas primeiras dcadas do
sculo XX, a maioria dos europeus era incapaz de distinguir as vantagens e ideias
universais da produo em massa de origem norte-americana.
O produtor em massa, por sua vez, servia-se de profissionais excessivamente
especializados para projectar produtos que eram produzidos por trabalhadores sem
qualificao ou semi-qualificados, em mquinas dispendiosas e especializadas em uma
16
nica tarefa. Por ser dispendiosa a mudana de um produto, este era mantido como
padro o maior tempo possvel e com mtodos de trabalho muitas vezes montonos e
obsoletos. Com isso, o consumidor obtinha preos mais baixos, em detrimento de
variedade e qualidade.
A produo em massa deixava muito a desejar em termos de competitividade e
atendimento aos desejos consumistas emergentes (Womack, Jones, & Roos, A
Mquina que Mudou o Mundo, 1992). Mas, ao contrrio do que se imagina, a soluo
para este tipo de produo no residia na linha de montagem em movimento contnuo,
mas sim na completa e consistente mudana das peas, em sua simplicidade e na
facilidade de ajust-las entre si. Foram estas inovaes que tornaram a linha de
montagem possvel, reduzindo-se drasticamente os custos de fabricao e aumentando a
qualidade do produto, superando os problemas da produo artesanal.
A origem do conjunto de filosofias e tcnicas da Produo Lean na indstria japonesa
de Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota, ocorrido aps a Segunda Grande Guerra
deu-se porque as ideias convencionais para o desenvolvimento industrial do Japo
pareciam no funcionar mais. Todavia, o salto japons ocorreu, medida que outras
companhias e indstrias do pas copiavam o modelo desse notvel sistema (Womack,
Jones e Roos 1990).
A Produo Lean, combina as vantagens da produo artesanal e em massa, evitando a
rigidez da produo em massa e os altos custos da produo artesanal. Assim, a
Produo Lean emprega equipas de trabalhadores multi-qualificados em todos os nveis
da organizao, alm de perseguir custos sempre baixos, nvel zero de stock, e de
desenvolver ou adquirir mquinas altamente flexveis, para produzir uma maior e
sempre crescente variedade de produtos, tendo sempre em mente a mxima satisfao
do cliente a qualidade aplicada (Womack, Jones e Roos 1992).
Passado quase meio sculo, inmeras companhias ocidentais compreenderam a filosofia
da Lean Thinking. Todavia, o mundo ainda tem imensa carncia de capacidade
competitiva de Produo Lean e um excesso de capacidade no competitiva de
Produo em Massa.
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Uma das diferenas mais impressionantes entre os dois sistemas reside nos objectivos
finais: os "produtores em massa" estabelecem para si uma meta limitada, o produto
"bom o suficiente", enquanto a "produo lean" ambiciona a perfeio. Algo como a
qualidade perfeita. claro que essa perfeio algo praticamente inatingvel, ou ento,
o custo altssimo pelos padres actuais, mas a busca incessante continua a gerar
efeitos surpreendentes. Tentar imagin-lo (e chegar l) na verdade impossvel, mas,
segundo Womack e Jones, (1990) o esforo para faz-lo oferece a inspirao e as
direces bsicas para o progresso.
Outra diferena recai sobre o modo como as pessoas trabalham. Enquanto a maioria
delas achar o trabalho mais estimulante inclusive os operrios de cho de fbrica
medida que a produo lean se vai divulgando e a produo aumentando, poder
acontecer que algumas tarefas se tornem mais stressantes. Isso porque um dos
objectivos essenciais desse sistema de produo trazer a responsabilidade para a base
da pirmide organizacional, responsabilidade essa que significa liberdade para controlar
o prprio trabalho uma vantagem mas que aumenta o medo de cometer erros que
acarretem prejuzo, certamente uma desvantagem na nossa mentalidade de insegurana
no emprego e de moderados estmulos aos processos de tomada de deciso nesse nvel.
19
20
21
23
Conhecer os
Stakeolders
quem servimos?
o objectivo de todos
campo de interveno
Optimizar
Fluxos
os meios a aplicar
o sistema a usar
Implementar o Sistema
Pull
insatisfao
Perfeio
a atitude certa
Inovar Sempre
Figura 3. Os sete princpios Lean Thinking
Fonte: (Pinto, 2008)
1. Conhecer os Stakeholders
Conhecer em detalhe todos os Stakeholders - grupos de interesse que se relacionam,
afectam e so afectados pela organizao e pelas suas actividades. Uma empresa que
apenas se concentre na satisfao do seu cliente, negligenciando os interesses e
necessidade das outras partes como colaboradores no podem prever um bom
futuro. O mesmo se aplica s empresas que, a troco da reduo de custo dos seus
produtos
e/ou
servios,
continuam
a destruir o ambiente
ou
a explorar
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2. Valor
O Lean Thinking entende que valor tudo aquilo pelo qual o cliente est disposto a
pagar, ou seja, a noo de valor no uma deciso interna da empresa, to-pouco da
direco da mesma. O valor considerado pelo Lean Thinking, vem nica e
exclusivamente do cliente e expresso das necessidades e desejo deste, (Womack &
Jones, 2004).
Muitas vezes a dificuldade em definir correctamente Valor decorre de uma certa
acomodao de fabricantes e consumidores. Dos consumidores por quererem apenas
variaes do que j existe, e dos fabricantes por quererem produzir apenas o que j
produzido, (Womack & Jones, 2004).
O que acontece que o cliente dispe de um volume cada vez maior de informao,
enquanto o dinheiro cada vez mais caro e escasso, fazendo com que ele se recuse a
pagar pelos desperdcios do sistema de produo em massa.
A alta competitividade trazida pela globalizao e a abertura de mercados potencializa
essa situao, na medida em que um nmero maior de empresas disputa a preferncia
dos mesmos clientes.
A definio de Valor a primeira e fundamental etapa para uma empresa que deseja
implementar o Lean Thinking, pois ela deve ser a estrela guia, a referncia constante das
demais. O ltimo factor na definio de Valor, segundo Womack e Jones (2004), o
custo alvo. Nalgumas empresas o custo alvo determinado a partir do preo final,
num processo inverso, ou seja, analisa-se quanto o consumidor est disposto a pagar por
determinado produto, determina-se a margem de lucro e tem-se como resultante o
custo alvo. Nas empresas que seguem o Lean Thinking, o custo alvo deve ser
determinado a partir da anlise de todas as etapas de produo com a respectiva
eliminao dos desperdcios em cada etapa tendo em vista o preo final estipulado pelo
mercado, quanto menores forem os custos, maior ser o lucro da empresa.
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Requisitos
Fornecedor
Cliente
Produtos
Figura 4. Gerao de valor segundo a necessidade do cliente.
Fonte: (Gallardo, 2007)
3. Cadeia de Valor
Cadeia de Valor o conjunto de todas as aces especficas necessrias para se levar
um produto a passar pelas trs etapas crticas de qualquer negcio:
- Soluo de problemas: vai da concepo at ao lanamento do produto, passando pelo
projecto detalhado e pela engenharia de processo;
- Gesto da informao: vai da recepo do pedido at a entrega, seguindo um
cronograma detalhado;
- Transformao fsica: vai da matria-prima ao produto acabado nas mos do cliente
(Womack & Jones, 2004).
Identificar e mapear com preciso o fluxo de valor completo do produto tarefa
fundamental para detectar os desperdcios em cada processo e implementar aces para
elimin-los, criando assim um novo fluxo de valor optimizado (Rother e Shook, 1998).
Assim a identificao da cadeia de valor consiste em mapear o conjunto de todas as
actividades. Nesta fase importante separar os processos em trs categorias: os que
efectivamente geram valor, aqueles que no geram valor, mas so importantes para a
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Transporte
de
Materiais
Materiais
em
Espera
Processo
de
Produo
Materiais
em
Espera
Rejeitados
Figura 5. Actividades que no Agregam Valor
Fonte: (Major & Coradin, 2009)
4. Fluxo
O fluxo consiste em encontrar a sequncia ideal de etapas que criam Valor visando a
no interrupo desta sequncia. Na determinao do Fluxo devem ser eliminadas todas
as formas de desperdcio descritas acima. Deve-se ver o processo global em toda sua
complexidade para que seja definida uma nova diviso de tarefas e etapas visando a
consolidao do Fluxo, (Womack & Jones, 2004).
Os primeiros a perceber o potencial do fluxo foram Henry Ford e seus scios, em 1913,
(Richard, 2003). Ford reduziu em 90 % a quantidade de esforo necessrio para montar
o modelo T da Ford, adoptando o fluxo contnuo na montagem. Mas ele s descobriu o
caso especial, pois seu mtodo funcionava quando os volumes de produo eram altos
para justificar as linhas de montagem de alta velocidade. No caso geral, o verdadeiro
27
Produto
Fornecedores
Empresa
Cliente
Fluxo de Valor
5. Produo Puxada
Este conceito consiste em produzir apenas aquilo que necessrio quando for
necessrio. Visa evitar a acumulao de stocks de produtos mediante a produo e
fornecimento daquilo que o cliente deseja quando o cliente precisar, nem antes nem
depois. Ou seja, o cliente "puxa" a produo, eliminando stocks, dando valor ao produto
e causando ganhos em produtividade.
28
A implantao da filosofia Lean passa pelo mtodo de definir o que valor num
processo, identificar o fluxo de criao de valor, eliminar os desperdcios na criao de
valor, aplicando uma filosofia de melhoria contnua de modo a adaptar prontamente as
mudanas na empresa.
Isso produz um fluxo de caixa extra, decorrente da reduo dos stocks, e acelera o
retorno sobre o investimento. Na verdade, porque a capacidade de projectar,
programar e fabricar exactamente o que o cliente quer e quando o cliente quer, significa
que no se pode prescindir da previso de vendas e simplesmente fazer o que os clientes
necessitam, ou seja, pode-se deixar que o cliente puxe o produto, quando necessrio, em
vez de empurrar o produto, muitas vezes indesejado, para o cliente, (Lindgren, 2001).
6. Busca da Perfeio
Aps a implementao dos cinco princpios anteriores, classificando o valor do produto
a partir do cliente, identificando a cadeia de valor como um todo, fazendo com que o
fluxo de valor flua e com que os clientes puxem o valor da empresa, a produtividade
empresarial aumenta e os custos directos e indirectos diminuem. Ao intensificar a
aplicao dos cinco princpios de forma interactiva, surgem novos desperdcios e novos
obstculos ao fluxo de valor, criando-se oportunidades de melhoria. Trata-se de um
processo contnuo de aumento de eficincia e eficcia, em busca da perfeio. Para isso,
a empresa pode contar com metodologias de melhoria contnua (Kaizen), ciclo DMAIC
(Definir; Medir; Analisar; Implementar; Controlar), entre outras.
A partir dos conceitos acima descritos, observa-se que a fora de transformao da
iniciativa Lean est na distino correcta do valor para o cliente final, acabando com a
29
7. Inovar Sempre
O conceito de inovao pode ser bastante diverso, principalmente, na sua aplicao.
Inovao a explorao com sucesso de novas ideias. E sucesso para as empresas
significa aumento de facturao, acesso a novos mercados, aumento das margens de
lucro entre outros benefcios.
Para que as empresas realizem inovaes necessrio que elas, em primeiro lugar,
tomem conscincia da importncia de inovar no cenrio competitivo actual. No h
como se tornar uma empresa inovadora sem dar a devida importncia ao tema.
Em seguida, as empresas devem entender o que inovao e qual a sua dinmica. A
partir da, elas podem definir uma estratgia que deve estar de acordo aos objectivos da
organizao e sua viso de futuro. Assim, possvel identificar outro conceito
essencial para que as empresas se tornem inovadoras: a ateno para o futuro uma
premissa para a empresa inovar.
31
Segunda etapa: desenhar o estado actual e o estado futuro do fluxo de valor, que
feito a partir da recolha de informaes junto aos operrios. As setas entre os dois
33
Famlia
de
Produtos
Esboo do estado
Actual
Esboo do estado
Futuro
Plano de
Trabalho &
Implementao
A visualizao do mapa de fluxo de valor realizada sempre de trs para frente, ou seja,
do cliente para o fornecedor, com a finalidade de eliminar as influncias prprio no
processo, garantindo que o fluxo seja realizado em favor da produo.
34
3.2 5 S
O chamado 5S outra ferramenta muito utilizada no processo de implementao do
Lean Thinking. Surgiu no Japo, no momento em que se procuravam mtodos para
ajudar a reconstruir o pas depois da guerra.
Os objectivos principais desta ferramenta so: melhorar a qualidade dos produtos e/ou
servios; melhorar o ambiente de trabalho e de atendimento ao cliente; melhorar a
qualidade de vida dos funcionrios; educar para a simplicidade de actos e aces;
maximizar o aproveitamento dos recursos disponveis; reduzir gastos e desperdcios;
optimizar o espao fsico; reduzir e prevenir acidentes; melhorar as relaes humanas e
aumentar a auto-estima dos funcionrios. Observa-se que estes objectivos esto na
sequncia do conceito de Lean Thinking.
A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas que comeam com a letra S:
1. S SEIRI Senso de Utilizao.
Conceito: "Separar o til do intil, eliminando o desnecessrio". Tambm pode ser
interpretado como Senso de Utilizao, Arrumao, Organizao, Seleco.
Nesta fase, o trabalho comea a ser colocado em ordem, para que s se utilize o que for
realmente necessrio e aplicvel. Por isso, importante ter o necessrio, na quantidade
apropriada e controlada para facilitar as operaes.
essencial saber separar e classificar os objectos, dados teis dos inteis da seguinte
forma:
O que usado sempre: colocar prximo ao local de trabalho;
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Padronizar as nomenclaturas.
Usar rtulos e cores vivas para identificar os objectos, seguindo um padro.
Guardar objectos diferentes em locais diferentes.
Expor visualmente os pontos crticos, tais como extintores de incndio, locais de alta
voltagem, partes de mquinas que exijam ateno, etc.
Determinar o local de armazenamento de cada objecto
Onde for possvel, eliminar as portas.
No deixar objectos ou mveis no meio do caminho, atrapalhando a locomoo no
local.
Vantagens:
Menor tempo de busca do que preciso para operar, ler, enviar, etc.
Menor necessidade de controlos de stock e produo.
Facilita transporte interno, controle de documentos, arquivos ou pastas, alm de
facilitar a execuo do trabalho no prazo.
Evita a compra de materiais e componentes desnecessrios, repetidos ou danos de
materiais ou produtos armazenados.
Maior racionalizao do trabalho, menor cansao fsico e mental, melhor ambiente.
Melhor disposio dos mveis e equipamentos
Facilitao da limpeza do local de trabalho
A ordenao eficiente do material de trabalho deve ser implementada com uma
nomenclatura padronizada e divulgada dos arquivos, pastas, documentos, salas, stocks,
etc. e com a indicao correcta do local de stockagem. Os colaboradores devem saber
onde procurar cada coisa quando necessrios, e todos devem seguir as regras.
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importante fazer uma anlise da situao actual da instituio, como as coisas esto
organizadas e onde. Sempre que possvel, deve-se trabalhar para reduzir os stocks e qual
o melhor local para guardar cada coisa.
A ideia principal nesta fase :
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
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Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando ateno aos cantos e
para cima, pois so stios que acumulam muita sujeira;
No deitar lixo ou papeis para o cho;
Dar destino adequado ao lixo, quando houver.
Tudo isto fundamental para a imagem (interna e externa) da empresa.
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As vantagens so:
Melhor segurana e desempenho dos operrios;
Preveno de danos sade dos que convivem no ambiente;
Melhor imagem da empresa internamente e externamente;
Elevao do nvel de satisfao e motivao dos operadores para com o trabalho.
Algumas medidas importantes e teis nesta fase tambm podem ser colocar avisos ou
instrues para evitar erros nas operaes de trabalho, bem como designaes, avisos e
identificao dos equipamentos (recursos visuais).
Os avisos devem ser vistos distncia, bem destacados e acessveis a todos do sector.
importante nesta fase conferir se o programa est a ser realmente implementado,
verificando cada etapa, se os operadores esto preparados e motivados a cumprir o
programa.
5. S SHITSUKE Sensos de Auto-Disciplina.
Conceito: "Fazer do 5S um hbito, transformar os 5s's num modo de vida".
Atitudes importantes:
Usar a criatividade no trabalho, nas actividades;
Melhorar a comunicao entre os operrios no trabalho;
40
41
Figura 8. Os 5 Ss
Fonte: (Nicolas & Mariane, 2010)
3.3 Heijunka
um conceito relacionado programao de produo, um conceito fundamental do
Lean Thinking. Esta palavra japonesa proveniente do Japo tem como significado
programao nivelada obtido pela ininterrupo de pedidos.
Um dos objectivos do Heijunka abrandar as irregularidades da procura comercial
produzindo por pequenos lotes vrios modelos diferentes na mesma linha. o princpio
one piece flow.
42
43
Os estudos sistemticos realizados por Shingo foram descritos no seu livro SMED
Revolution in Manufacturing onde descreve algumas tcnicas que auxiliam na
metodologia e oferece diversos exemplos de aplicaes do SMED em empresas.
A reduo do tempo de troca de ferramentas de extrema importncia no sucesso do
sistema de Produo Lean, segundo Shigeo Shingo. Consiste na quantidade de tempo
necessria para trocar uma referncia desde a ltima pea produzida de um lote at
primeira pea produzido no seguinte lote de produo.
A reduo do tempo importante porque melhora a eficcia de todo o equipamento,
contribui para implementar programas de produo nivelada, ajuda a reduzir o
inventrio de produtos finais, d suporte metodologia Fluxo de Produo, contribui
para a eliminao das perdas e desperdcios, alm de adicionar a capacidade da mquina
e melhorar a qualidade. (Novaski, Sugai, & McIntosh, 2007).
44
3.6 6 Sigma
Estratgia Seis Sigma uma extenso dos conceitos da qualidade total com foco na
melhoria contnua dos processos, iniciando-se naqueles que atingem directamente o
cliente. A estratgia Seis Sigma no uma proposta inovadora. Ela aproveita todas as
iniciativas de qualidade que j foram implementadas na instituio, harmonizando-as e
estabelecendo metas desafiantes de reduo de desperdcio. A filosofia que sustenta o
Seis Sigma a da melhoria contnua e pode ser aplicada a empresas de todos os
tamanhos, nos vrios ramos de prestao de servios ou de produo, seja de capital
pblico ou privado, (Zu, Fredendall, & Douglas, 2008).
Uma preocupao permanente na estratgia Seis Sigma a reduo da quantidade de
desperdcio, que tecnicamente denominada de defeitos. Na estratgia Seis Sigma,
defeito qualquer desvio de uma caracterstica que gere insatisfao ao cliente (externo
ou interno). O fato de um processo Seis Sigma corresponder reduo de defeitos em
45
produtos ou servios para um nvel de 3,4 defeitos por milho causa um bloqueio inicial
s instituies, que julgam ser praticamente impossvel, (Cournoyer, Renner, &
Kowalczyk, 2011).
Todavia, mesmo grandes e famosas empresas que adoptaram a estratgia Seis Sigma,
como a GE e a Motorola, alcanaram esse nvel nalguns dos seus processos. A
aprovao desta estratgia leva busca permanente da melhoria nos demais processos.
Muitos modelos de melhorias tm como referncia o ciclo do PDCA (Plan-Do-CheckAction), originalmente concebido por Deming, (Deming, 1989). A filosofia desse ciclo
a aplicao contnua, ou seja, a ltima etapa de um ciclo determina o incio de um
novo ciclo. Na estratgia Seis Sigma o ciclo DMAIC tem as mesmas caractersticas.
Esse ciclo formado pelas seguintes etapas:
D DEFINIR. Nesta etapa necessrio definir com preciso:
- As necessidades e desejos dos clientes;
- Transformar as necessidades e desejos dos clientes em especificaes do processo, a
capacidade produtiva e o posicionamento do servio ou produto no mercado, tendo em
conta as ofertas dos concorrentes.
M MEDIR. Nesta etapa necessrio medir com preciso o desempenho de cada etapa
do processo, identificando os pontos crticos e passveis de melhoria. Todas as vezes
que ocorrem defeitos no processo ocorrem gastos adicionais de recursos para repor o
nvel de produo: tempo, mo-de-obra para executar a actividade. Esses custos
precisam ser mensurados.
A ANALISAR. Analisar os resultados das medies permite identificar as lacunas,
ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e cativar os clientes. A busca
da causa raiz dos problemas leva ao desenvolvimento de hipteses e expresso
analisar, visando eficcia dos processos. Para realizar as melhorias nos processos so
elaborados
projectos
ou
planos
de
aco
acompanhados
de
cronogramas,
46
3.7 Kanban
A palavra Kanban vem do Japons e quer dizer registo ou carto visual. Embora esteja a
ser difundido nos escritrios tambm, os controles visuais atravs de cartes ou registos
so mais aplicados no Gemba, para gesto e controlo da produo e de materiais. Desta
forma, quando aplicado produo o termo Kanban ganha o significado de gesto
visual da produo. Apenas isso. No h relao entre a produo puxada, tamanho de
lotes, setup rpido, fluxo contnuo e nem com clulas de produo.
O conceito bsico e fundamental do Kanban : controle visual. Todos os outros termos
citados anteriormente so ferramentas que colaboram para a eliminao ou reduo de
desperdcios e alcanar o just in time, mas no so Kanban. Kanban uma forma de
47
3.8 Kaizen
A filosofia Kaizen baseada na eliminao de desperdcios com base no bom senso, no
uso de solues baratas para ajudar motivao e criatividade dos colaboradores para
melhorar a prtica dos processos de trabalho, na busca pela melhoria contnua. A
palavra Kaizen de origem japonesa tem como significado Fazer Bem (Kai = mudar;
Zen = bem). Ver Figura 15. Esta ferramenta ficou mundialmente conhecida pela sua
aplicao dentro do Sistema Toyota de Produo. A ferramenta Kaizen foi criada no
Japo pelo engenheiro Taichi Ohno, com a finalidade de reduzir os desperdcios gerados
nos processos produtivos, procura da melhoria contnua, da qualidade dos produtos e o
aumento da produtividade.
A ferramenta Kaizen utiliza questes estratgicas com base no tempo. Nesta estratgia,
os pontos-chave para a produo ou processos produtivos so: a qualidade (como
48
49
Eliminar desperdcios
Estabilizar o processo
Minimizar o investimento
3.10 TPM
TPM um mtodo de gesto que identifica e elimina as perdas existentes nos processos
produtivos, maximiza a utilizao do activo industrial e garante a gerao de produtos
de alta qualidade a custo competitivos. Desenvolver conhecimentos capazes de reeducar
as pessoas para aces de preveno e de melhoria contnua, garantindo o aumento da
fiabilidade dos equipamentos e da capacidade dos processos, sem investimentos
adicionais, (Firmino, 2002).
Total
Todos os colaboradores so envolvidos;
O objectivo eliminar todos os acidentes, defeitos e falhas.
50
Productive
As aces so realizadas enquanto a produo continua;
Os problemas para a produo so minimizados.
Maintenance
Manter em boa condio;
Reparar, limpar e lubrificar.
Estruturao
da
manuteno
autnoma do
operador
Manuteno
da qualidade
dos
processos e
produtos
GESTO
ADMINISTRATI
VA
Elaborao de
uma estrutura
de controlo
inicial dos
equipamentos
CONTROLO
INICIAL
SEG.HIG.E MEIO
AMBIENTE
MELHORIAS
ESPECFICAS
Melhoria
Individual dos
equipamentos
para elevar a
eficincia
(OEE)
MANUT. DA
QUALIDADE
Melhorias
ao nvel da
segurana,
higiene e
meio
ambiente
Estruturao
da
manuteno
planeada no
Dep. Manut.
MANUTENO
PLANEADA
MANUTENO
AUTNOMA
EDUCAO E
TREINO
Treino para
melhorar as
capacidades
de operadores
e tcnicas de
manuteno
Aumento da
eficincia das
reas
administrativas
e outras
52
O motivo da representao do TPS ser atravs de uma casa para explicitar o smbolo
estrutural: (...) uma casa um sistema estrutural. A casa s forte se o telhado, as
colunas e as fundies so fortes, (Liker, 2003).
3.11.1 As fundaes
As fundaes so a parte do sistema que sustenta a casa, sendo por isso consideradas
como elemento principal. A Estabilidade necessria antes de comear qualquer
mudana dentro de uma empresa que tenha como objectivo a implementao de um
sistema de produo seguindo os princpios do Lean Thinking.
A relao da Toyota com os fornecedores estrangeiros, que envolve a capacitao dos
mesmos, tem sido utilizada por muitas empresas como ponto de partida de
implementao do TPS. Inicialmente so trabalhados os elementos que fornecem uma
Estabilidade bsica dos processos, para nas etapas subsequentes, padronizar os
processos e aplicar outros princpios e ferramentas de implantao (Shingo, 1985; Liker,
2004; Gallardo, 2007).
53
Just-in-Time
Jidoka
Takt Time
Parar se necessrio
Fluxo Contnuo
Quadro Andon
Sistema Puxado
Separao
Homem/Mquina
Rpida Mudana
Poka-Yoke
Logstica Integrada
Qualidade na fonte.
Tomar os problemas
visveis, melhoria
continua
O material certo na
quantidade e no tempo
certo
Heijunka
(Produo Nivelada)
Processos Estveis
Kaizen
e Normalizados
(Melhoria Contnua)
Estabilidade
Figura 13. Casa do Sistema Toyota de Produo
Fonte: (Greeting, 2009); (Pinto, 2008).
Na abordagem tradicional a produo ideal era a produo sem interrupes e para isso
era necessrio manter um stock. Esse stock manteria a eficincia e protegeria a
produo de possveis distrbios. A Figura 20 mostra uma comparao entre a produo
tradicional e JIT de produo, (Slack, Chambers, & Johnston, 2004).
Produo Tradicional
Processo
1
Stock
Processo
2
Stock
Processo
3
Pedidos
Processo
2
Entregas
Processo
3
Entregas
55
56
Um problema
desvia-se do fluxo
normal da
produo
A linha de
produo
parada
Uma mquina
detecta um
problema e
comunica-o
Melhoria Diria
As melhorias so
incorporadas no
fluxo de produo
normal (para evitar a
ocorrncia do
mesmo problema)
A causa do
problema
removida
Na casa TPS o pilar Jidoka tambm aplicado nas linhas de operao manuais, sendo
que nestes casos os operadores podem parar a produo ao detectar alguma
anormalidade, ligando a autonomia e, simultaneamente, a automao, mas com toque
humano. A identificao de defeitos ou anormalidades na produo de grande
importncia nos processos, assim como as aces correctivas imediatas e preventivas
com o intuito de evitar sua reincidncia, (Gallardo, 2007).
57
58
4. Estudo de Caso
Neste captulo pretende-se fazer um estudo sobre as estratgias de gesto e prticas
oficinais utilizadas actualmente na diviso de motores, numa Empresa no sector
aeronutico, de forma a identificar quais as reas ineficazes a nvel do sistema produtivo
em que a implementao das ferramentas Lean pode contribuir de forma positiva.
Com bases slidas no passado, esta Empresa projecta-se no futuro atravs dos produtos
e servios especializados que oferece, bem como atravs da satisfao dos seus clientes.
59
TAT
34 dias
60 dias
170 dias
Para alterar esta situao foi feito uma anlise a todo o processo pelo qual o motor passa
at estar pronto para entrega. Vrias anomalias foram detectadas, tais como:
Dificuldade do Controlo da Produo fazer sair OT (ordens de trabalho) para os
diversos mdulos do motor, visto, haver vrias opes de escolha para realizar
uma tarefa, j que segundo o EMP (manual do motor) existe vrios nveis de
inspeco para cada mdulo. Por exemplo:
Difusor:
1) Nvel 1 Inspeco Visual;
2) Nvel 2 Inspeco Intermdia;
3) Nvel 3 Inspeco (desmontagem) Completa;
Falta de requisitos de abastecimento da linha principal de montagem do motor.
Material recepcionado do kitting desorganizado, em falta ou sem documentao.
Falta de comunicao entre o armazm da Empresa e a diviso de motores na
requisio de material. Carros com material sem estarem devidamente
identificados.
Layout da diviso. Linha de abastecimento inexistente, com carros de material
em espera, sem haver um controlo visual do processo do motor.
Aps reflexo sobre qual a melhor abordagem para alcanar estes objectivos da filosofia
Lean Thinking apresentou-se como uma alternativa vlida ao proporcionar uma dupla
responsabilidade, ou seja, corresponder s expectativas dos clientes e, ao mesmo tempo,
reformular as operaes internas, atravs da eliminao dos desperdcios. E para tal
necessrio pr em prtica as seguintes actividades:
Definio do conceito de SWP (Standard Work Package) para qualquer
interveno;
Adaptao do SWP ao conceito de Fluxo;
Acelerar induo em To;
Integrao de fase de To a T1;
Estagnar Fim de Oramento de Custo (FOC) em T1;
Implementar o conceito de Kitting ab initio no T1 e que passa pelo Armazm;
Integrao de processo de abastecimento linha AEs com carros personalizados
de T1 a Tk.
Para que o objectivo do estudo de caso seja cumprido - reduzir o TAT - preciso
delinear objectivos para detectar falhas no TAT global do motor com nfase em todas as
datas crticas:
Induo do Motor o motor na diviso e pronto para ser desmontado;
FOC Fim de Oramento Custo concluda a inspeco ao motor feito o
pedido de material necessrio montagem do mesmo;
Kitting
Motor pronto para entrega
61
62
Inicialmente, quando era fechado o negcio com o cliente para que o seu motor fosse
reparado e/ou feita a manuteno do mesmo nas instalaes da empresa, no havia um
mtodo de trabalho padro, ou seja, dependia do colaborador que recebia a informao
da chegada de um motor o mtodo de trabalho.
e,
diferentes
ordens
de
trabalho.
tempo
de
Com base nos resultados nesta anlise, era sustentvel a necessidade de alteraes no
mtodo de trabalho. Foi dividido o motor por mdulos e com base no manual do mesmo
chegou-se concluso que a produo - a ttulo de exemplo no Fan Rotor na
Situao Actual (ver tabela 2/figura 18) tinha 4 diferentes formas de executar um
trabalho, perdendo tempo em elaborar planos de produo que em etapas posteriores na
desmontagem/montagem do motor tinham que ser alteradas. Chegada a esta concluso e
com base no manual do motor definiu-se o conceito SWP e passou-se a ter s duas/trs
formas de efectuar um trabalho:
1) Nvel 1 Inspeco Visual;
2) Nvel 3 Inspeco Total a todas as peas;
3) Findings + LLPs + ITT + N2.
64
Situao
Actual
4
Fan Stat
Compressor Rotor
Compressor Case
Difusor
1 Stage Vane
HPT Rotor/Stat
LPT
ADG
SWP
Homem Hora
Level 1 EMP
Level 3 EMP
Findings + LLPs +
ITT + N2
Level 1 EMP (Ref)
Level 3 EMP (Ref)
Findings + ITT + N2
Level 1 EMP (Ref)
Level 3 EMP (Ref)
Level 1 EMP
Findings
Level 1 EMP (Ref)
Level 3 EMP (Ref)
Findings + ITT + LLP
Level 1 EMP (Ref)
Level 3 EMP (Ref)
Findings + LLP
Level 1 EMP (Ref)
Level 3 EMP (Ref)
Material
Cobrar ao
Cliente
3h (D/M)
3h Inspeco
10h (D/M)
3h Inspeco
Expansvel
Expansvel
Peas rejeitadas
que inicialmente
no eram p
desmontar
8h (D/M)
Expansvel
No relevante
6h (D/M)
3h Inspeco
Expansvel
No relevante
Legenda da tabela 2:
D/M Desmontagem/Montagem;
EMP Manual do Motor;
LLP Peas em limite de vida;
ITT (interstage turbine temperature) Indica as tarefas que tm que ser refeitas, ou seja,
quando a temperatura no motor sobe muito - medido entre a turbina de alta e a turbina
de baixa - so necessrias efectuar um conjunto de aces para baixar essa temperatura,
essas aces esto tipificadas no ITT (remodelaes).
N2 a velocidade do conjunto de alta (compressor + turbina de alta). Se a velocidade
subir muito, isto , o motor tem que aumentar a velocidade para cumprir com o
pretendido, tem que se baixar o N2. Tem que se refazer o N2 - um WSC tpico tal
como o ITT.
65
Definido o conceito SWP, era necessrio decidir quando que a produo podia iniciar
trabalhos no motor sem que para isso tenha que esperar pelas condies ideias, ou
seja, por ter ordens de trabalho e workscope (WSC). A tabela 3/figura 19 ilustra as
aces que a produo pode tomar em diferentes situaes. Ao iniciar a desmontagem
de um motor sem tudo estar bem definido, o objectivo da produo concluir essa
mesma desmontagem - as soon as possbel assim que possvel, e no deve ter
dvida quando tem o mdulo acessvel, ou seja, se chegar a uma zona do motor vai
saber que est perante um nvel 1 inspeco visual ou nvel 3 inspeco total. No
pode haver situaes intermdias - nvel 2, nvel 1.5 ou nvel 2.5.
Mdulo
Fan Rotor
Fan Stat
Compressor Rotor
Compressor Case
Difusor
1 Stage Vane
HPT Rotor/Stat
LPT
ADG
WSC Preliminar
(Com visita aberta)
1 Dia
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
2 Dia
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
Legenda da Tabela 3:
Ok Avanar com trabalhos no dia correspondente;
LLP Se o mdulo tiver peas com limite de vida a trocar a produo tem trabalho
definido tambm para o 2 dia.
NA No aplicvel
67
3 Dia
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
Ok
Obter material vindo do armazm/kitting preciso fazer uma requisio que pode passar
por vrios departamentos e operrios at chegar ao destino. E com isso, a paragem dos
trabalhos no motor por falta de material so inevitveis (ver figura 20).
69
70
Para que o Lean Thinking abranja todos os colaboradores da Empresa, e que neste
caso particular Armazm - os colaboradores foram alvo de formao. Era preciso
melhorar o envolvimento de todos os colaboradores neste grande desafio proposto pela
Empresa. Foi solicitado assim (ver figura 23):
Formao na elaborao e dimensionamento de cartes kanban;
Eliminar fragilidades no processo, promovendo a normalizao dos mesmos;
Capacidade de detectar e analisar os sete tipos de desperdcios existentes nas
organizaes;
Procurar que cada colaborador trabalhe no sistema fluxo contnuo.
71
72
73
Fonte: Empresa
Com base nos resultados da 1 fase, os resultados alcanados na 2 fase, deram origem
implementao do SWP do AE3007 e o desenvolvimento de um conceito de integrao
76
Como resultados alcanados durante a 4 fase, j foi montado uma parte de um motor
AE2100D3 na linha principal, foi avaliado o fluxo e layout das primeiras 3 sub-linhas e
montagem de mdulos, foi reorganizado e optimizado a rea do PCP para o kitting, foi
definido o conceito e fluxo do circuito de reparao e de simultaneidade da
documentao com o processo de interveno no motor. Como resultados alcanados
durante esta 5 e ltima fase foram implementadas as 3 primeiras sublinhas de
montagem de mdulos para abastecimento da linha principal, assim como os MSP
(miscellaneous spare parts peas sobressalentes de baixo valor) para as reas de
montagem e reparao. O Mizusumashi tambm foi implementado em toda a rea de
Motores, o fluxo do circuito de reparao foi melhorado e por fim foi implementado o
processo de passar a ter documentao em simultneo com o processo de interveno no
motor.
Conclumos assim este projecto com uma slida noo de que atravs de uma reviso
metdica da organizao do trabalho e dos processos que caracterizam o negcio como
um todo foi possvel implementar os fundamentos de uma vantagem competitiva que ir
perpetuar o negcio de motores e respectiva rentabilidade, sendo este o maior desejo de
todos os que trabalham na rea (ver as figuras 30 e 31).
77
180
160
140
120
100
Antes
80
Depois
60
40
20
0
AE 3007
AE 2100
T 56
79
80
4.4 Concluso
Ao elaborar este captulo obtiveram-se novos conhecimentos sobre o funcionamento do
sistema produtivo, as tcnicas utilizadas no sistema de gesto actual para efeitos de
comparao com as tcnicas propostas pela metodologia Lean.
81
5. Consideraes Finais
5.1 Limitaes da Investigao
A investigao para a execuo desta dissertao foi limitada em vrios aspectos ao
longo do tempo, sendo que, o principal obstculo foi a falta de tempo disponvel para a
implementao, para se conseguir inferir em pontos importantes como a qualidade,
prazos e custo com maior rigor.
5.2 Concluso
As exigncias dos consumidores e o crescimento da concorrncia obrigam as empresas
a procurarem novas prticas na produo. Nos tempos actuais as empresas devem
produzir bens ou servios com qualidade, entregar exactamente no momento que o
cliente deseja, a baixo custo. Qualidade, tempo e custo so, portanto, objectivos que
devem ser alcanados de forma contgua. Para atingir esses objectivos, as organizaes
tm despendido considerveis esforos e recursos, no sentido de promover a melhoria
contnua do processo de produo e assim garantir uma slida posio no seu mercado.
82
Perante deste quadro, atravs desta dissertao foi possvel desenvolver uma viso e
compreenso ampliada da logstica de abastecimento de material linha de montagem
dos motores e das relaes entre os diferentes departamentos envolvidos no processo de
planeamento e controle dos stocks na Empresa.
Contudo, importante salientar a necessidade de se ter um alto nvel de compromisso
nos tempos de trabalho junto linha de montagem dos motores e no abastecimento da
mesma para obedecerem disciplina requerida pelos novos procedimentos. Isso s pode
ser assegurado atravs da preparao prvia dos colaboradores, reunies para discusso
de problemas e apoio da gerncia para a promoo da interaco entre os departamentos
envolvidos.
Assim, pode-se concluir que a aplicao do Lean Thinking e das suas ferramentas
devem ter uma ateno especial, pois propiciam ganhos reais de desempenho,
performance e, principalmente ganhos financeiros para as organizaes.
estimular
melhoria
contnua
nos
processos
existentes
dentro
dela.
Pretende-se que este estudo sirva de base para futuros estudos de implementao da
filosofia Lean a outro tipo de produto e que incentive as empresas a adoptar estas
estratgias para diminuio de desperdcios e consequentemente aumento de rendimento
e do lucro financeiro.
84
6. Referncias Bibliogrficas
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85
2006).
Heijunka:
Leveling
Production.
Manufacturing
87
Anexos
88
89
Jornal Kaizen
N
Problema
Ideia
Status
Data
dd/mm/aa
30-04-2011
(30-112010)
19-11-2010
(05-112010)
31/05/11
28-02-2011
(30-112010)
30/11/10
25%
50%
75% 100%
Apoio da Oracle
31/10/10
Aprovao da RR
31/03/11
30-06-2011
(31-032010)
28/02/11
10
90
31-01-2011
(15-122010)
Observaes
1
1
Jornal Kaizen
N
11
Problema
12
13
14
16
17
Ideia
Status
Data
dd/mm/aa
31-03-2011
(31-01Fazer conjunto completo de carros "Master" para 10
2011)
motores
(17-012011)
25%
50%
75% 100%
31/03/11
31/03/11
31/12/10
28/02/11
31/05/11
D3 no est no CMRO
30/04/11
18
19
D3 no est no CMRO
31/05/11
D3 no est no CMRO
15/06/11
20
04/02/11
15
91
Processo completo
do ponto de vista da
RTI. Falta Eng
operacionalizar
Observaes
Jornal Kaizen
N
Problema
Ideia
Status
Data
dd/mm/aa
25%
50%
75% 100%
21
31/03/11
22
Ausncia de MSP
15/05/11
23
15/05/11
92
Observaes
N da GAMA "DMTG"
HORAS
37E-72-00-00-005-00-001
37E-72-00-21-101-00-001
1,25
HORAS
37E-72-21-01-101
0,5
37E-72-21-15-100
0,5
37E-72-00-25-102-00-001
1,5
37E-72-25-46-104
0,5
37E-72-25-32-102
0,25
37E-72-25-14-101
0,25
Min
Max
+
Provvel
1,25
2,25
2,25
1,5
2,5
2,5
37E-78-00-11-100-00-001
0,51
0,51
0,51
0,51
37E-72-00-63-108-00-001
0,5
0,5
4,75
0,5
5,25
5,25
1,25
17,75
4,25
37E-72-25-12-100
0,25
37E-72-63-00-100
37E-72-63-00-101
37E-72-63-00-102
37E-72-00-73-110-00-001
1
37E-72-00-71-109-00-001
0,25
37E-72-00-30-103-00-001
37E-72-00-30-111-00-001
37E-72-30-75-103
37E-72-00-57-107-00-001
1,25
37E-72-57-00-100
37E-72-57-01-101
37E-72-57-11-102
37E-72-57-11-103
37E-72-57-11-104
37E-72-58-01-100
37E-72-58-01-101
0,5
37E-72-58-19-101
37E-72-58-31-102
37E-72-58-59-104
37E-72-59-01-100
0,5
37E-72-59-15-101
0,5
37E-77-21-10-100
93
N da GAMA "REMOO"
N da GAMA "DMTG"
37E-72-00-52-106-00-001
HORAS
HORAS
1,5
37E-72-51-19-101
1,25
37E-72-52-01-100
37E-72-52-03-101
37E-72-52-11-102
0,75
37E-72-00-51-105-00-001
37E-72-00-51-112-00-001
1
37E-72-51-01-100
0,75
Min
+
Provvel
Max
1,5
0,75
1,75
1,75
37E-72-00-45-104-00-001
0,5
0,5
0,5
0,5
37E-72-30-00-100-00-001
12
2,25
19,5
37E-72-30-39-102
1,5
37E-72-30-39-105
1,5
37E-72-30-39-106
1,5
37E-72-39-01-100
37E-72-39-01-103
37E-72-39-01-104
37E-72-39-15-101
0,25
37E-72-39-17-102
0,25
37E-73-11-10-100
37E-72-30-00-100-00-002
2,25
37E-72-35-01-100
2,5
37E-72-35-01-103
2,5
37E-72-35-01-102-001
0,5
37E-72-35-01-102
0,5
37E-72-35-01-101
37E-72-35-01-100-01
0,5
37E-72-35-01-100-02
2,5
37E-72-37-01-100
1,5
37E-72-37-01-100-01
37E-72-25-01-100
0,5
37E-72-25-07-100
0,25
37E-72-25-09-101
0,25
37E-72-25-10-100
0,25
37E-72-25-63-105
37E-72-25-63-107
37E-72-25-63-108
37E-72-25-37-103
0,25
37E-72-25-37-106
0,25
37E-72-25-37-107
0,25
94
25,75
20
N da GAMA "REMOO"
N da GAMA "DMTG"
37E-72-25-37-108
37E-72-30-25-101-00-001
95
HORAS
HORAS
0,25
1
Min
Max
+
Provvel
N da GAMA "MTG"
HORAS HORAS
1
1,75
0,2
3,5
2
1,5
37E-72-21-01-501
37E-72-21-01-501-01
37E-72-21-01-501-02
37E-72-21-15-500
Install Fan-frame Vane-&-support
37E-72-00-25-502-00-001
2
1,5
0,5
0,5
1,65
1,65
37E-72-25-01-500
37E-72-25-14-501
37E-72-25-32-502
37E-72-25-63-505
37E-72-25-63-507
0,58
37E-78-00-11-500-00-001
GEARBOX - ACCESSORY DRIVE
37E-72-00-63-508-00-001
0,75
3
6
6
37E-72-63-00-500
37E-72-63-00-501
37E-72-63-00-502
OUTER BYPASS
37E-72-00-73-510-00-001
2
25,16
37E-72-00-71-509
37E-72-00-71-509-00001
MONTAGEM LPT
37E-72-00-57-507-00-001
0,5
1,99
37E-72-57-00-500
37E-72-57-00-501
37E-72-57-01-501
37E-72-57-11-502
37E-72-57-11-504
37E-72-57-11-505
37E-72-58-01-500
37E-72-58-01-500-01
37E-72-58-01-502
37E-72-58-19-501
37E-72-58-31-502
37E-72-58-59-504
37E-72-59-01-500
96
2,58
2,08
2,5
3,5
3,5
3,5
3
1
1
2,25
2,25
2,25
1
N da GAMA "MTG"
HORAS HORAS
22,81
37E-72-51-19-501
37E-72-52-01-500
37E-72-52-01-500-01
37E-72-52-03-501
37E-72-52-03-502
37E-72-52-11-502
37E-72-52-11-502-01
VANE-AND-SUPPORT ASSEMBLY - HPT 1ST STAGE
37E-72-00-51-505-00-001
37E-72-00-51-512-00-001
37E-72-51-01-500
COMPRESSOR DIFUSER
37E-72-00-45-504-00-001
37E-72-30-00-500-00-003
37E-72-30-39-502
37E-72-30-39-505
37E-72-39-01-500
37E-72-39-01-503
37E-73-11-10-500
COMPRESSOR ROTOR
37E-72-30-00-500-00-002
37E-72-35-01-500
37E-72-35-01-503
37E-72-35-01-504
37E-72-35-01-505
37E-72-35-01-506
37E-72-35-01-502-002
37E-72-35-01-502
37E-72-35-01-501
37E-72-35-01-500-01
37E-72-35-01-500-02
37E-72-37-01-500
37E-72-37-01-501
37E-72-30-75-503
37E-72-30-00-500-00-001
37E-72-30-00-501-4
37E-72-30-00-504
37E-72-00-30-503-00-001
37E-72-00-30-511-00-001
97
3,25
1,25
3,15
1,5
1,5
3,35
3
1
1
1,25
1,82
0,75
3
3
3
3
4
0,75
36,6
26
2
3
5
2
8
19,57
2,8
0,5
2
7,9
4
7,06
8,08
3,16
3
3
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113