Adm e Prod

Resumo de aulas
Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais
2o Semestre 2006
Caro aluno este material foi elaborado com base na bibliografia citada no final da apostila, e tem por objetivo
oferecer material complementar de estudo para fixao da matria, lembrando que esta no deve ser a
nica fonte de consulta, pois alm dela vocs devem consultar o(s) livro(s) adotados, textos, artigos,
caderno, entre outros recursos utilizados durante as aulas.
Tambm foi respeitada a lei de direitos autorais, para elaborao deste material.
Este material poder ser obtido atravs do site: www.alexlocci.pro.br
NDICE
Administrao de Materiais ............................................................................................................................... 1
Aplicao da Administrao de Materiais.......................................................................................................... 1
Objetivos Bsicos da Administrao de Materiais......................................................................................... 2
Organizao do Departamento de Materiais ................................................................................................. 3
1-) Organizao por Funo: ..................................................................................................................... 3
2) Organizao por Localizao................................................................................................................. 3
3) Organizao por Produto / Projeto......................................................................................................... 4
4) Organizao por Estgio de Fabricao................................................................................................ 4
Gerncia de Materiais Centralizada X Descentralizada ................................................................................ 4
Demanda de Materiais................................................................................................................................... 4
Previses Gerais de Negcios....................................................................................................................... 5
Cronograma de Compras .............................................................................................................................. 5
Compras por Mdias X Compras por oramento .......................................................................................... 5
Compras Por Mdia: .................................................................................................................................. 5
Compras Por Oramento: .......................................................................................................................... 5
Disponibilidade............................................................................................................................................... 6
Estoques ........................................................................................................................................................ 6
Controle de Estoques .................................................................................................................................... 6
As Principais Informaes da Ficha de Estoque ........................................................................................... 7
Determinao de Nveis de Estoques ............................................................................................................... 9
Introduo a Curva ABC.................................................................................................................................. 11
O uso da curva ABC nas empresas............................................................................................................. 11
A Tcnica ABC............................................................................................................................................. 11
Montagem e Aplicabilidade da Curva ABC .............................................................................................. 12
A Abordagem do Clculo de Necessidades.................................................................................................... 14
Introduo .................................................................................................................................................... 14
Objetivos ...................................................................................................................................................... 14
Como Funciona o MRP II ......................................................................................................................... 14
JUST IN TIME.................................................................................................................................................. 15
OBJETIVOS ................................................................................................................................................. 15
Fim aos Desperdcios e Melhora Contnua.............................................................................................. 15
As metas colocadas pelo JIT em relao aos vrios problemas de produo so: ................................ 16
VANTAGENS DO JIT................................................................................................................................... 16
Custos: ..................................................................................................................................................... 16
Qualidade: ................................................................................................................................................ 16
Flexibilidade:............................................................................................................................................. 16
Velocidade:............................................................................................................................................... 17
Confiabilidade:.......................................................................................................................................... 17
KANBAN .......................................................................................................................................................... 17
CONCEITOS BSICOS............................................................................................................................... 18
COMO FUNCIONA ...................................................................................................................................... 18
VANTAGENS DO KANBAN......................................................................................................................... 19
ERP (Enterprise Resource Planning) .............................................................................................................. 20
Movimentao e Armazenagem de Materiais ................................................................................................. 22
Recursos Patrimoniais..................................................................................................................................... 24
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) ..................................................... 25
Bibliografia ....................................................................................................................................................... 26
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UBC
UNIVERSIDADE BRAZ CUBAS

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Administrao de Materiais
Histrico
O alcance da administrao de materiais nas indstrias no mnimo, tanto produto desenvolvimento
histrico quanto de logstica econmica.
Organizaes em que a administrao de materiais desempenhe otimamente seus papis de linha e
assessoria raramente so criadas de um momento para outro e evoluem gradualmente e, na maioria dos
casos, demoram a amadurecer.
Processo evolutivo
O processo de desenvolvimento em administrao de materiais est longe de ser uniforme, mas parece
seguir o padro de escrita seguir:
Estgio 1: Todas as atividades de administrao de materiais so conduzidas quase inconscientemente por
executivos fundamentalmente preocupados com outras atividades em.
Estgio 2: As principais atividades de administrao de materiais so formalmente reconhecidas, mas

subordinam-se a um grande nmero de executivos e no esto centralizadas dentro da organizao. O
resultado que o nico gerente de materiais genuno o presidente ou gerente geral que, na maioria das
vezes, est preocupado com problemas aparentemente mais importantes.
Estgio 3: A as atividades da administrao de materiais relacionadas com as compras so agrupadas sob
as ordens de um nico executivo que gradualmente comea a comportar-se como um gerente de linha.
Estgio 4: A administrao de materiais torna-se uma atividade genuinamente somadora de valor para
materiais comprados. Fornece, tambm, maior assistncia especializada quanto aos problemas de
distribuio relativos fabricao e ao marketing.
Estrutura
Uma tradicional organizao de um sistema de materiais para pode ser dividida nas seguintes reas de
concentrao:
Controle de estoques;
Compras;
Almoxarifado;
Planejamento e controle da produo;
Importao;
Transportes e distribuio
Aplicao da Administrao de Materiais

A Administrao de Materiais parte fundamental de qualquer organizao que produza itens / servios de
valor econmico, sendo assim essencial no s s indstrias de fabricao como s de servios, e existem
tanto em empresas que visem o lucro, como em setores pblicos e privados da economia que no o tenham
em vista.
Na Administrao de Materiais emprega-se capital, incorrendo-se em custos para produzir algo de valor
econmico. O capital empregado basicamente o ESTOQUE de materiais comprados, mas inclui tambm:
prdios e terrenos necessrios para guardar os estoques; equipamentos de manuseio para transport-lo; e
escritrios e equipamentos usados pelo pessoal.
A Administrao de Materiais acrescenta valor por distribuio, isto , os produtos no so fisicamente
modificados, mas adquirem valor adicional como resultado de terem sido deslocados do produtor para o
usurio.
Prof. Jos Alexandre Fernandes Locci
Material revisado em: novembro/06
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Para cumprir a misso bsica de acrescentar valor por distribuio, a Administrao de Materiais deve
abranger todas as atividades relacionadas com a obteno do material comprado no fornecedor, at o
estgio em que o valor comea a ser somado por fabricao. Nesta atividade bsica esto includas:
Compra, todas as atividades relacionadas com o manuseio, guarda e transporte do material, antes de sua
incorporao ao processo de fabricao.
Quando lida com o material comprado o gerente de Materiais um executivo de linha, isto , responsvel
por uma funo bsica do negcio. Em muitas organizaes, ele tem um segundo papel (assessor),
responsvel por servios especializados que caem sob o controle da fabricao ou do Marketing.
fcil diferenciar as capacidades das gerncias de Materiais e Marketing. Em empresas que visem o lucro,
a tarefa de Marketing vender o produto, e os executivos concentram seus esforos em vendas e
publicidade. O processo completo inclu todas as atividades necessrias para levar o produto da ltima
operao fabril at o cliente. O produto deve ser transportado e armazenado, passando virtualmente pelo
mesmo processo que se desenvolve quando um material comprado levado do fornecedor at o usurio.
Este processo de transportar bens at o consumidor chamado DISTRIBUIO FSICA.
A Administrao de Materiais to essencial para uma pequena quanto grande corporao. No pequeno
negcio devido a pouca especializao funcional, o proprietrio faz todos os trabalhos administrativos.
Quando a empresa se expande, o trabalho fica cada vez mais pesado, e geralmente o proprietrio, contrata
um "assistente", delegando uma parte da responsabilidade, porm retendo a Compra e o controle de
estoques. Se a empresa continua se expandindo, existe a necessidade de maior especializao, gerando
assim a diviso de um departamento independente de Compras, contratando-se um agente de compras em
tempo integral. Porm, o gerente de produo continua responsvel pela administrao de estoques e a alta
administrao retm a autoridade sobre os contratos a serem firmados com os fornecedores.
Na maioria das empresas o departamento de Compras, Trfego e Controle de Estoques, controlam em
conjunto todas as atividades de Administrao de Materiais. No existe uma concordncia geral quanto as
funes, que devem ser agrupadas de maneira organizacional sob a gerncia de materiais; Contudo, a
maioria concorda que tais funes compreenderiam todas as atividades pertinentes aos materiais,
EXCETO: projeto e fabricao do produto, manuteno de instalaes, equipamentos e ferramentas, NO
incluindo a Inspeo de Recebimento. Esta inspeo uma funo do Controle de Qualidade, que
assegurar que cada remessa que chega a empresa est de acordo com o solicitado.
Objetivos Bsicos da Administrao de Materiais

O objetivo bsico da Administrao de Materiais a aquisio de produtos pelo menor preo possvel. Para
alcan-lo o gerente de materiais deve considerar os efeitos de sua ao a longo e curto prazo, e o impacto
de suas operaes sobre os custos de outras atividades da organizao.
Devemos destacar os OBJETIVOS PRINCIPAIS do Departamento de Materiais:
a) Preos baixos: o mais importante e o mais bvio. O Departamento deve reduzir os preos dos itens,
para que os custos operacionais diminuam e os lucros aumentem.
b) Alto giro de estoques: quando os estoques so baixos em relao as vendas, uma parcela menor de
capital fica presa a eles.
c) Baixo custo de aquisio e posse: quando os materiais so manuseados e armazenados com eficincia,
o custo real mais baixo.
d) Continuidade de Fornecimento: quando existem "quebras" na continuidade de fornecimento tornam-se
inevitveis custos excessivos.
e) Consistncia de Qualidade: o departamento responsvel apenas pela qualidade de materiais e servios
provenientes de fornecedores externos.
f) Despesas e aperfeioamento com pessoal: as empresas devem estimular um aperfeioamento contnuo
de pessoal, contratando elementos especializados.
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g) Relaes favorveis com fornecedores: as empresas dependem de fornecedores externos, sendo

primordial as relaes com eles. Um dos maiores problemas dos gerentes de materiais so as sbitas
mudanas na demanda de materiais, o que exige um rpido cancelamento de pedido ou um fornecimento
extra.
h) Bons registros: compradores gastam o dinheiro da empresa e ficam sujeitos grandes tentaes. Com
bons registros e auditorias peridicas podem desencorajar a corrupo.
Organizao do Departamento de Materiais

A atividade de gerir materiais deve ser dividida em vrias tarefas diferentes agrupadas em uma determinada
estrutura organizacional.
Entre as vrias divises de trabalho temos:
1-) Organizao por Funo:
Diretor
Geral
Gerente
Financeiro
Ch. Expedio
/Transporte
Gerente
Materiais
Chefe
Compras
Gerente
Produo
Ch. Controle
Materiais
Vantagens
Concentrao do poder de compra: compras divididas com base na especializao de mercadorias,
gerando melhores compras com custos baixos.
Desvantagens
Insatisfao dos empregados: pessoas ficam aborrecidas com trabalhos repetitivos, pois gostam de
variedade.
Burocratizao: muitos nveis de superviso, com longas cadeias de comando gerando um processo
decisrio lento e complexo.
2) Organizao por Localizao
Gerente
Compras
Agente
Compras
Fbrica A
Agente
Compras
Fbrica B
Agente
Compras
Fbrica C
Observao: Grandes empresas que possuem muitas fbricas usam esta organizao, pois cada fbrica
requer uma organizao de materiais, e pelo menos uma parte desta, deve ali estar localizada.
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3) Organizao por Produto / Projeto

Gerente
Compras
Comprador
Produto A
Comprador
Produto B
Comprador
Produto C
Observao: O departamento de compras organizado de modo que cada comprador se especialize em

uns poucos artigos.
4) Organizao por Estgio de Fabricao
Gerente
Materiais
Fbrica
Gerente
Divisional
Fundio
Gerente
Divisional
Estamparia
Gerente
Divisional
Pintura
Observao: A responsabilidade passa de departamento para departamento medida que o material ou

componente se move desde o estgio idealizado, at ser processado nas instalaes do vendedor,
passando pela recepo e pelos armazns dos compradores, at o ponto em que utilizado no processo de
fabricao.
Gerncia de Materiais Centralizada X Descentralizada

As Administraes das empresas gigantescas resolvem os problemas decorrentes do tamanho adotando as
gerncias descentralizadas, dividindo a empresa em unidades de negcios.
Como vantagens podemos destacar: aproxima os gerentes dos objetivos dos negcios e permite um maior
controle dos custos; A principal desvantagem apresentada a diluio do poder de compra, pois o volume
do que comprado gera grandes concesses de preos.
Assim, empresas que usam peas ou materiais idnticos / similares em um certo nmero de fbricas
tendem a uma organizao centralizada para explorarem seu poder de compra. Por outro lado, empresas
que fabricam produtos com pouca semelhana entre si, adotam um departamento de compras
descentralizado.
Demanda de Materiais
A demanda de materiais comprados deriva da demanda do produto final. Na maioria das empresas o
gerente de materiais, responsvel pela previso, da demanda dos produtos finais. Mas em outras, esta
responsabilidade delegada pela alta administrao, porque se diz que o gerente de materiais deve ter
disponvel tudo o que a Produo precisa para atender a todos os pedidos que vem de Marketing. Assim, a
responsabilidade pelo sucesso ou fracasso para ter o material disponvel do gerente de materiais.
necessrio ressaltar que infelizmente prever um processo falvel. A fbrica que esperava vender um
milho de carros descobrir freqentemente que a demanda real diferente de sua previso. Se ela
exceder a previso, o gerente tem que ter em mos uma quantidade que permita satisfazer a demanda
maior. Se a demanda cair, poder haver excesso de material. Ento o que fazer? O gerente de materiais
toma suas prprias decises, autorizados pela alta administrao, que dar a previso da demanda de
produto final para materiais e no para Marketing (que deve vender tanto quanto possvel), enquanto
Materiais e Produo devem estar prontos para suprir o quanto possa ser vendido.
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O suprimento de materiais comprados est igualmente sujeito s flutuaes da demanda dos mesmos. No
geral o problema bsico da gerncia de materiais consiste na rapidez com que os fornecedores possam
responder as variaes de demanda, e no na sua capacidade em responder. Quase todos os
fornecedores, por exemplo, ficam encantados em dobrar as remessas para seus clientes, porm,
dificilmente seriam capazes de dobrar sua produo sem semanas ou mesmo meses, de aviso prvio.
Assim o problema chave do gerente de materiais raramente sua capacidade de obter os produtos que
necessita, mas sim a maneira de obt-lo em certa data fatal.
Previses Gerais de Negcios

O gerente de materiais preocupa-se com trs tipos fundamentais de previses:
1. Demanda de materiais comprados: em geral deriva diretamente da demanda pelos produtos finais da
empresa.
2. Suprimento de materiais comprados: na maioria dos casos, a preocupao bsica o prazo de entrega, o
nmero de semanas ou meses que precisa esperar pela entrega de materiais especficos, depois de terem
sido encomendados.
3. Preos pagos pelos materiais comprados: tem relao direta com o sucesso da empresa, pois muitas
poucas podem ignorar as flutuaes nos preos dos materiais comprados.
Cronograma de Compras
As flutuaes de preo introduzem um elemento de risco na Administrao de Materiais, que no pode ser
evitado. Os gerentes de materiais realistas sabem que talvez errem em suas previses quase to
freqentemente quanto acertem. Apesar disto, tentam fazer com que a poca de suas compras reflita as
previses de preos e disponibilidade futuros, e usam seus estoques com o objetivo de protegerem-se
contra a incerteza.
Ento a maioria segue o seguinte procedimento:
1. Estimar a necessidade de materiais: faz uma estimativa firme de consumo de material pelo menos de
alguns trimestres, e possivelmente um ano frente, revistas periodicamente. As compras devem ser feitas a
tempo de satisfazer as necessidades.
2. Desenvolver um plano experimental de compras: divide as necessidades em lotes econmicos e
programa sua entrega, concedendo suficiente prazo de entrega para prevenirem faltas de estoque, caso os
fornecedores falhem no cumprimento do programa.
3. Estar atento s oportunidades de compra: quando os preos parecem excepcionalmente favorveis, deve
considerar a hiptese de comprar alm de suas necessidades, devendo trabalhar em estreita ligao com o
setor financeiro, para verificar se existe disponibilidade.
Compras por Mdias X Compras por oramento

Compras Por Mdia: calcular o preo mdio o mais simples dos mtodos para se defender dos riscos
ocasionados pela flutuao dos preos das matrias primas. Isto implica em manter os estoques to baixo
quanto possveis o tempo todo, e comprar visando atender apenas produo imediata. Com esta
estratgia o custo mdio da mercadoria usada na produo ser quase o mesmo durante todo o ano. A
tcnica de compras por mdia permite que a empresa concentre seus esforos em fazer e vender produtos
terminados, sem se preocupar em demasia com as flutuaes do mercado. S funciona bem quando:
1. o Custo da matria-prima no muito importante em relao ao custo global do produto.
2. o aumento dos custos da matria prima, podem ser passados imediatamente para os compradores do
produto final.
3. matria prima no sujeita flutuaes particularmente violentas.
4. a matria prima no produzida no exterior, e as linhas de suprimento sejam longas e complexas,
sujeitas a interrupes por motivos polticos, trabalhistas, etc.
Compras Por Oramento: quando os preos flutuam regularmente em torno da mdia, possvel bater o
mercado atravs de oramento de compra. O gerente de materiais determina quantias regulares a serem
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gastas com o material. Independente de seu preo de venda. Como resultado a empresa automaticamente
compra mais quando os preos esto baixos e menos quando esto altos. Infelizmente, um programa por
oramento s bem sucedido quando o gerente de materiais consegue prever o preo mdio que
prevalecer.
Disponibilidade
Felizmente para o gerente de materiais a maioria da matria prima encontra-se prontamente disponvel para
o comprador que possa pagar o preo vigente. A maior preocupao no a disponibilidade bsica, mas
sim a rapidez com que os fornecedores possam responder as alteraes de demanda (essa capacidade
varia com a mercadoria).
O gerente usa um plano formal / informal para gui-lo na reao a grandes variaes na demanda de cada
mercadoria importante. Conceitualmente til pensar na estimativa de demanda como a mdia de
distribuio de estimativa. O gerente de materiais decide como se ajustaro as variaes esperadas em
tomo desta estimativa mdia. Na maioria dos casos isto fcil, pois, o Estoque fornece a sada: quando o
consumo acima do normal, ele utiliza-se do estoque quando o consumo diminui, deixa o estoque crescer
at que tenha a oportunidade de reduzir as ordens colocadas com os fornecedores. Ento os estoques
podem agir como um amortecedor que anule as flutuaes esperadas na oferta ou no consome. Contudo os
estoques normais nunca so suficientes para enfrentar uma greve, ou uma catstrofe, tal como um grande
incndio. Os desastres naturais so impossveis de prever, mas outros tipos (greves de fornecedores,
transportadoras, negociaes trabalhistas, etc.) eles levam em considerao nos seus planos.
Estoques
a composio de materiais: matria prima. Materiais em processamento, materiais semi-acabados e
produtos acabados, que no so utilizados em determinado momento na empresa, mas que precisa existir
em funo de futuras necessidades.
As principais funes dos estoques so:
1. garantir o abastecimento de materiais empresa, neutralizando os efeitos de:
Demora / atraso no fornecimento de materiais.

Sazonal idade no suprimento.
Riscos / dificuldades no fornecimento.
2. proporcionar economias de escala:
Atravs da compra / produo em lotes econmicos.

Pela flexibilidade do processo produtivo.
Pela rapidez / eficincia no atendimento s necessidades.
Porque estocar?
Assegurar um suprimento adequado de matria prima e outros itens.
Acompanhar as condies de excesso ou falta em relao a demanda atual / projetada.
Definir lotes de compra e / ou perodos de compra.
Identificar itens pouco usados / obsoletos.
Absorver flutuaes de demanda.
Especulao financeira para aproveitar oportunidade de preo.
Pronta entrega, etc.
Controle de Estoques
Um dos grandes desafios da Administrao de Materiais est em dimensionar e controlar os estoques para
tentar mant-los, em nveis adequados ou ento reduzi-los sem afetar o processo produtivo e sem aumentar
custos financeiros. Os estoques tendem a flutuar e muito difcil control-los em toda a sua extenso, pois
os materiais se transformam rapidamente atravs do processo produtivo e a cada momento podem ser
classificados diferentemente.
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Para conhecer e controlar os estoques so necessrios duas ferramentas bsicas: o fichrio de estoque
(FE) e a classificao ABC.
O fichrio de estoque (ou ficha de estoque) um conjunto de documentos e informaes que servem para
informar, analisar e controlar os estoques de materiais. Atualmente o FE conta com a ajuda do computador
devido ao nmero de itens a ser controlado serem muito volumosos.
A classificao ABC surgiu na, General Eletric Co. e seu introdutor foi H.F.Dixie. O grande mrito de Dixie
foi o de descobrir a importante vantagem da classificao ABC para a diferenciao dos Itens de estoques
com vistas ao controle e custos associados a este controle. Se os itens mais importantes so em pequeno
nmero e representam uma grande parcela do valor total, ento podemos e devemos control-los
rigidamente, apesar de ser oneroso, as economias obtidas sero respeitveis. Por outro lado, itens de
menor importncia so em grande nmero, mas representam uma parcela reduzida do valor total, ento
podemos e devemos control-los com menor rigor.
As Principais Informaes da Ficha de Estoque

1. Identificao do item:
a) nome do item;
b) nmero ou cdigo do item;
c) especificao ou descrio do item;
d) unidade de medida (quilo, metro, litro, unidade);
e) tipo de utilizao (a que se destina o item).
2. Controle do item:
a) estoque mnimo;
b) lote econmico;
c) demanda de consumo (utilizao mensal);
d) dias de espera para a chegada do pedido de renovao;
e) fornecedores do item;
f) porcentagem de perda ou rejeio na produo.
3. Entradas de material no estoque:
a) recebimentos de material (entrada em quantidades);
b) preo unitrio em cada lote de recebimento;
c) valor monetrio de cada lote (quantidade x preo unitrio).
4. Sadas de material do estoque:
a) sadas de material em quantidades (RMs atendidas);
b) preo unitrio de cada lote de sada;
e) valor monetrio de cada lote (quantidade x preo unitrio).
5. Saldo em estoque:
a) saldo de estoque (quantidade existente em estoque);
b) saldo disponvel (quantidade existente + quantidade encomendada e ainda no recebida);
c) saldo das encomendas (quantidades encomendadas a receber);
d) saldo das reservas (quantidade requisitada em RM e ainda no retirada no almoxarifado).
6. Valor do saldo em estoque:
a) custo unitrio de cada lote de entrada no almoxarifado;
b) custo unitrio mdio;
e) custo unitrio de cada sada;
d) valor monetrio do saldo em estoque (unidades x custo unitrio).
7. Rotao do estoque:
a) soma das entradas (pedidos de reposio efetuados);
b) soma das sadas (RMs atendidas);
e) porcentagem das entradas sobre as sadas.
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ESTOQUES CONTROLADOS PODEM
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SEBRAE
SP
RENDER DINHEIRO
O capital imobilizado nos estoques de uma empresa bastante alto, representando um
valor significativo de seu ativo. Com inflao crescente e juros altos, os custos dos
estoques devem ser rigidamente controlados, para no inviabilizar as
AOS MICROS E
operaes de uma empresa.
PEQUENOS
EMPRESARIOS
O termo estoques usado para

designar os materiais disponveis
no curso normal das atividades
de uma empresa. Na empresa
comercial, esses materiais so os
produtos adquiridos para revenda
e na indstria englobam a
matria-prima, os produtos em
fase de produo e os produtos
acabados.
Os
estoques
representam um dos elementos
mais ativos nas operaes
industriais e comerciais, sendo
continuamente
adquiridos,
transformados e vendidos. Dada
sua importncia, eles devem
sofrer um controle eficiente, como
os chamados "registros de
estoques", que controlam sua
movimentao.
Essa
documentao
registra
todas as entradas e sadas de
material, item por item. A
empresa que utiliza esse mtodo
de controle tem maior facilidade
em apurar os custos de seus
estoques, e ainda pode avaliar
periodicamente os resultados de
suas operaes, ajudando a
determinar qual a situao
financeira real da empresa.
Os
principais
objetivos
do
controle de estoques so a
reduo do valor dos inventrios,
com liberao de capital de giro
*para a empresa, a reduo do
nvel de obsolescncia e a
reduo dos ndices de falta de
materiais.
CONTROLE SELETIVO
"ABC"
Um dos mtodos de controle de
estoques mais utilizado o
Controle Seletivo ABC,
que consiste em classificar os

itens estocados considerando seu
custo unitrio e seu valor de
consumo
anual,
que
determinado
multiplicando
a
quantidade consumida no ano
pelo seu custo unitrio. Aps a
classificao,
so
fixadas
polticas especficas para cada
classe estabelecida, A, B ou C.
O objetivo da classificao ABC

determinar quais os itens que tm
valores realmente significativos.
Com os valores definidos para os
diversos itens, a empresa deve
dedicar maior ateno aos
principais, aplicando a eles um
controle mais apurado. Os ndices
A, B e C representam classes de
materiais
com
diferentes
caractersticas.
Os itens classificados com a letra

A so os de alto custo unitrio e
de alto valor de consumo anual.
Para eles, as polticas e formas
de controle so bastante rgidas,
pois
representam
altos
investimentos para a empresa.
Os controles englobam uma
manuteno de estoque de
segurana baixo ou nulo, um
controle fsico rgido, contagens
fsicas constantes e controle
individual na contabilidade.
Os itens com ndice B so os de
custo unitrio e de consumo
anual mdios. As polticas para
estes itens so mais flexveis que
as aplicadas aos itens A. Seu
controle
deve
assegurar
manuteno de estoque de
segurana
razovel,
com
contagens
fsicas
menos
freqentes e com menor nmero
de compras durante um ano, e
em menor quantidade que os
itens A.
Os materiais de baixo custo
unitrio e de baixo consumo
anual so classificados com a
letra
C.
Nessa
categoria
encontramos pregos, parafusos,
estopa e outros materiais do
mesmo valor. Essa classe se
caracteriza por uma grande
quantidade
de
itens
com
investimento insignificante, e tem
os controles bem mais reduzidos
que as outras, limitando-se a
contagens fsicas raras, alto
estoque de segurana, poucas
compras no ano mas em grandes
quantidades e ausncia de
registros individuais de controle.
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Determinao de Nveis de Estoques

A quantidade de estoques que uma empresa mantm determinada por trs variveis bsicas: a
quantidade dos pedidos nas ordens de compra; o prazo de entrega e os Estoques de Segurana.
A representao da movimentao (entrada e sada) de uma pea dentro de um sistema de estoque pode
ser feita por um grfico, onde a abscissa o tempo decorrido para consumo geralmente em meses, e a
ordenada a quantidade em unidades dessa pea cm estoque no intervalo do tempo. Este grfico
conhecido como DENTE-DE-SERRA.
160
140
consumo
120
100
consumo
80
reposio
60
40
20
0
jan
fev
mar
abr
mai
jun
jul
ago
set
out
nov
dez
O estoque inicia com 140 unidades, sendo consumido de janeiro a julho, at chegar a zero em junho,
supondo consumo igual e uniforme mensalmente. Imediatamente quando este estoque chegou a zero deu
entrada no almoxarifado 140 unidades fazendo com que ele retornasse posio anterior. Este ciclo ser
repetitivo e constante se:
1. no existir alterao de consumo durante o perodo.
2. no existir falhas administrativas que provoquem o esquecimento de solicitar a compra.
3. o fornecedor da pea nunca atrasa a entrega.
4. nenhuma entrega rejeitada pelo Controle de Qualidade.
Na prtica, temos uma freqncia muito elevada. Ento temos que determinar uma quantidade que fique de
reserva para suportar ou anular esses itens.
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Temos um estoque inicial de 140 unidades que seria consumido at 20 unidades e seria reposto 120
unidades, para totalizar as 140 unidades iniciais.
Essas 20 unidades representam segurana ou proteo para qualquer eventualidade: um estoque morto
com capital empatado e inoperante, sendo necessrio o bom senso para dimension-lo.
Uma das informaes bsicas de que necessita para calcular o Estoque Mnimo o tempo de reposio,
isto , o tempo gasto desde a verificao de que o estoque precisa ser reposto at a chegada efetiva do
material no almoxarifado da empresa. Ele desmembrado em trs partes:
1. emisso do pedido: Tempo que leva desde a emisso do pedido de compra pela empresa at ele
chegar ao fornecedor.
2. preparao do pedido: Tempo que o fornecedor leva para fabricar o produto, separar o produto e emitir
o faturamento e deix-lo em condies para serem transportados.
3. transporte: Tempo que leva da sada do fornecedor at o recebimento pela empresa dos materiais
encomendados.
Constata-se que um determinado item do estoque necessita de um novo suprimento quando o estoque
atingiu o PONTO DE PEDIDO ( P.P.), ou seja quando o saldo disponvel estiver abaixo ou igual a
determinada quantidade.
P.P.= (C x TR ) + Estoque Mnimo
O consumo mdio mensal a quantidade referente a mdia aritmtica das retiradas mensais de estoque.
(consumo dos ltimos 6 meses por exemplo). Parte-se do pressuposto que no existem flutuaes na
demanda nem alteraes do consumo mdio mensal. No havendo modificao, este valor ser vlido e
expressar a quantidade a ser consumida.
O Estoque Mdio o nvel mdio de estoque em torno do qual as operaes de compra e consumo se
realizaram. Se considerarmos o estoque mnimo agregado ao estoque mdio, teremos a seguinte
expresso:
E. Mdio = E. Mnimo + (Quantidade Comprada / 2)
O Estoque Mximo igual a soma do estoque mnimo mais o lote de compra.

E. Mximo = E. Mnimo + Lote de Compra
O Intervalo de Ressuprimento o intervalo de tempo entre dois ressuprimentos. Estes intervalos podem ser
fixados em qualquer limite, Dependendo das quantidades compradas.
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Curva Dente de Serra

Exerccio de aplicao:
Represente graficamente:
Dados: 160 peas consumidas em 5 meses,

Calcule:
Consumo por ms =
Emin = 10 peas
TR = 2 meses
Emdio =
P.P. =
Emax =
Introduo a Curva ABC

O uso da curva ABC nas empresas
O princpio da classificao ABC ou curva 80 20 atribudo a Vilfredo Paretto, um renascentista italiano
do sculo XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuio de renda. Atravs deste estudo,
percebeu-se que a distribuio de riqueza no se dava de maneira uniforme, havendo grande concentrao
de riqueza ( 80% ) nas mos de uma pequena parcela da populao ( 20% ).
A partir de ento, tal princpio de anlise tem sido estendido a outras reas e atividades tais como a
industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do sculo XX.
A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administrao de estoques, para a definio de polticas de
vendas, para o planejamento da distribuio, para a programao da produo e uma srie de problemas
usuais de empresas, quer sejam estas de caractersticas industriais, comerciais ou de prestao de
servios.
Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificam ateno e tratamento
adequados quanto sua importncia relativa.
A Tcnica ABC
Classicamente uma anlise ABC consiste da separao dos itens de estoque em trs grupos de acordo com
o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo anual quando se
tratarem de produtos em processo ou matrias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de
demanda anual determinado multiplicando-se o preo ou custo unitrio de cada item pelo seu consumo ou
sua demanda anual.
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Assim sendo, como resultado de uma tpica classificao ABC, surgiro grupos divididos em trs classes,
como segue:
Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual.
Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual intermedirio.
Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo
Classe A
Classe B
Classe C
Uma classificao ABC de itens de estoque tida como tpica apresenta uma configurao na qual 20% dos
itens so considerados A e que estes respondem por 65% do valor de demanda ou consumo anual. Os
itens B representam 30% do total de nmero de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. E
ainda que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo anual sero considerados de classe C.
Montagem e Aplicabilidade da Curva ABC
Para a montagem da curva ABC deve-se seguir quatro passos:
Inicialmente, devemos levantar todos os itens do problema a ser resolvido, objeto de analise, com suas
respectivas quantidade, preos unitrios e preos totais;
Colocar os itens em uma tabela em decrescente de preos totais, e sua somatria total. Essa tabela deve
estar composta das seguintes colunas: itens, preo total, preo acumulado e porcentagem;
O prximo passo dividir cada valor total de cada item pela somatria total de todos os itens e colocar a
porcentagem obtida em sua respectiva coluna;
Finalmente, devemos dividir todos os itens em casse A, B, C, de acordo com nossa prioridade e tempo
disponvel para tomar deciso sobre o problema.
Material
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Preo Unitrio
R$
EXEMPLO DE APLICAO
Consumo Anual
Valor Consumo
Unidade
(R$/ano)
1,00
10.000
12,00
10.200
3,00
90.000
6,00
4.500
10,00
7.000
1.200,00
20
2,10
12.000
2,80
8.000
4,00
1.800
60,00
130
Grau
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Grau
Material
EXEMPLO DE APLICAO
Valor Consumo
Valor Consumo
Acumulado
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% Valor Consumo
Acumulado
Exemplo de Curva ABC
700.000
600.000
12%
500.000
21%
400.000
C
300.000
B
200.000
A
67%
100.000
0
0
20%
30%
10
50%
% V.C.A. = V.C.A./ltimo Valor

Classe A
Classe B
Classe C
20% dos itens correspondem a 67% do valor.

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A Abordagem do Clculo de Necessidades

Introduo
MRP Material Requirements Planning ou clculo das necessidades de materiais, e MRP II
Manufacturing Resources Planning, ou planejamento dos recursos de manufatura, so os Sistemas de
Administrao de Produo SAP de grande porte que mais tm sido implantados pelas empresas, ao
redor do mundo, desde os anos 70.
Objetivos
Os objetivos principais dos sistemas de clculos de necessidades so permitir o cumprimento dos prazos de
entrega dos pedidos dos clientes, com a mnima formao de estoques, planejamento de compras e a
produo de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessrias,
nem mais, nem menos, nem antes, nem depois.
A reduo de estoques, cumprimento de prazos, e outros correlacionados, so desejveis, porm no sero
objetivos prioritrios em todas as situaes e para todas as empresas.
A priorizao de objetivos estratgicos uma considerao que depende da empresa em particular, de seus
produtos e dos particulares nichos de mercado que se pretenda atingir.
O sistema MRP II adequado para as empresas cujos objetivos estratgicos forem os que primem pela
tcnica, pois cumprimento de prazos e reduo de estoques, num ambiente em que a competio
crescente torna-se importantssimo, dispor de vrios meios para reduzir o custo de manuteno de
estoques, (custos financeiros e outros, como os custos decorrentes da capacidade de os estoques
mascararem ineficincia do processo).
As priorizaes de critrios para reduo de estoques e cumprimento de prazos podem comprometer outros
critrios importantes dentro da empresa, cabe pesar quais devero ter prioridade, pois esta priorizao ter
como custo o desempenho de outros critrios.
Com a extenso do conceito de clculo de necessidades ao planejamento dos demais recursos de
manufatura e no mais apenas dos recursos materiais e para que ficasse claro que se tratava apenas de
uma extenso do conceito do MRP original, o novo MRP passou a chamar-se MRP II, com a sigla agora
significando, de forma mais abrangente, manufacturing resources planing, ou planejamento dos
recursos de manufatura.
Como Funciona o MRP II
O MRP II um sistema hierrquico de administrao da produo, em que os planos de longo prazo de produo,
agregados ( que contemplam nveis globais de produo e setores produtivos ), so sucessivamente detalhados at se
chegar ao nvel do planejamento de componentes e mquinas especficas.
Sistemas MRP II so em geral disponveis no mercado da forma de sofisticados pacotes para computador. Estes so
em geral, divididos em mdulos, que tm diferentes funes e mantm relaes entre si. Os pacotes comerciais
disponveis guardam entre si grade similaridade quanto aos mdulos principais e lgicas bsica. Esta apresentao
analisa estes mdulos principais e esta lgica bsica, as anlises aqui descritas so vlidas para a maioria dos
principais pacotes disponveis no mercado.
O MRP II possui cinco mdulos principais:
1.
2.
3.
4.
5.
Mdulo de planejamento da produo ( production planning).

Mdulo de planejamento mestre de produo (master production schedule ou MPS ).
Mdulo de clculo de necessidade de materiais (material requirements planing ou MRP ).
Mdulo de clculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planing ou CRP).
Mdulo de controle de fbrica ( shop floor control ou SFC ).
Alm destes, h os mdulos de atualizao dos dados cadastrais, que se ocupam de alteraes, quanto aos dados de
itens de estoque, estruturas de produtos, centros produtivos, roteiros de produo, entre outros. Os mdulos principais
se relacionam conforme o esquema a seguir:
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JUST IN TIME
O Just in Time (JIT) surgiu no Japo, nos meados da dcada de 70, sendo sua idia bsica e seu
desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administrao que
pudesse coordenar a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o
mnimo atraso.
O sistema de "puxar" a produo a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessrios,
nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido no Ocidente como sistema
Kanban. Este nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao de itens, ao
longo do processo produtivo. Contudo, o JIT muito mais do que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas
de administrao da produo, sendo considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de
administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho
e gesto de recursos humanos.
Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administrao JIT esteja calcado nas caractersticas
culturais do povo japons, mais e mais gerentes e acadmicos tm-se convencido de que esta filosofia
composta de prticas gerncias que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas
expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:
Eliminao de estoques
Eliminao de desperdcios
Manufatura de fluxo contnuo
Esforo contnuo na resoluo de problemas
Melhoria contnua dos processos
OBJETIVOS
O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo produtivo. A perseguio
destes objetivos d-se, atravs de um mecanismo de reduo dos estoques, os quais tendem a camuflar
problemas.
Os estoques tm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas
de produo que podem ser classificados principalmente em trs grandes grupos:
Problemas de qualidade: Quando alguns estgios do processo de produo apresentam problemas de
qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estgios e os posteriores, permite
que estes ltimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupes que ocorrem em
estgios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independncia entre os estgios do processo produtivo.
Problemas de quebra de mquina: Quando uma mquina pra por problemas de manuteno, os
estgios posteriores do processo que so "alimentados" por esta mquina teriam que parar, caso no
houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produo continuasse, at que a mquina fosse reparada e
entrasse em produo normal novamente. Nesta situao o estoque tambm gera independncia entre os
estgios do processo produtivo.
Problemas de preparao de mquina: Quando uma mquina processa operaes em mais de um
componente ou item, necessrio preparar a mquina a cada mudana de componente a ser processado.
Esta preparao representa custos referentes ao perodo inoperante do equipamento, mo de obra
requerida na operao, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tender a ser o lote executado,
para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peas, reduzindo por conseqncia, o
custo por unidade produzida. Lotes grandes de produo geram estoques, pois a produo executada
antecipadamente demanda, sendo consumida por esta em perodos subseqentes.
Fim aos Desperdcios e Melhora Contnua
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O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar os processos e
procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios. Os desperdcios atacados podem ser de
vrias formas:
Desperdcio de transporte
Desperdcio de superproduo
Desperdcio de material esperando no processo
Desperdcio de processamento
Desperdcio de movimento nas operaes
Desperdcio de produzir produtos defeituosos
Desperdcio de estoques
As metas colocadas pelo JIT em relao aos vrios problemas de produo so:
Zero defeito;
Tempo zero de preparao (SETUP);
Estoque zero;
Movimentao zero;
Quebra zero;
LEAD TIME zero;
Lote unitrio (uma pea).
VANTAGENS DO JIT
As vantagens do sistema de administrao da produo Just inTime podem ser mostradas atravs da
anlise de sua contribuio aos principais critrios competitivos:
Custos:
Dados os preos j pagos pelos equipamentos, materiais e mo de obra, o JIT, busca que os custos de
cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessrio. As caractersticas do sistema JIT, o
planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produo pelo refinamento do processo produtivo
favorecem a reduo de desperdcios. Existe tambm uma grande reduo dos tempos de setup, interno e
externo, alm da reduo dos tempos de movimentao, dentro e fora da empresa.
Qualidade:
O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produo; o nico nvel aceitvel de
defeitos zero. A pena pela produo de itens defeituosos alta. Isto motiva a busca das causas dos
problemas e das solues que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores so
treinados em todas as tarefas de suas respectivas reas, incluindo a verificao da qualidade. Sabem,
portanto, o que uma pea com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peas
defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizar o nmero de peas afetadas. O aprimoramento de
qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produo, estando includa na descrio de
seus cargos.
Flexibilidade:
O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela reduo dos tempos
envolvidos no processo. Embora o sistema no seja flexvel com relao faixa de produtos oferecidos ao
mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexvel em
relao s variaes do mix de produtos. Atravs da manuteno de estoques baixos, um modelo de
produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos. Como o projeto de
componentes comprados geralmente feito pelos prprios fornecedores a partir de especificaes
funcionais, ao invs de especificaes detalhadas e rgidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de
maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor.
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Velocidade:
A flexibilidade, o baixo nvel de estoques e a reduo dos tempos permitem que o ciclo de produo seja
curto e o fluxo veloz. A prtica de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes
padronizados, de acordo com as tcnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado
montagem, permite entregar os produtos em vrios prazos mais curtos.
Confiabilidade:
A confiabilidade das entregas tambm aumentada atravs da nfase na manuteno preventiva e da
flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princpio da
visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade,
permitindo sua imediata resoluo.
KANBAN
Os estudos de mtodos de programao e controle da produo desenvolvidos e aplicados pela dupla FordTaylor , enfatizaram o processo de manufatura em massa, isto , o fator importante era a diviso das tarefas
e a determinao, atravs dos estudos dos movimentos, de tempos-padro de fabricao reduzidos.
Homens e maquinas deveriam produzir o mximo possvel neste sistema, no deveriam permanecer em
ociosidade, mesmo que o destino dos produtos fossem os armazns, depois o setor de marketing, includo
ai vendas, deveriam se encarregar de colocar estes produtos para o mercado consumidor.
Este processo de produo em massa, tambm conhecido como processo de empurrar a produo funciona
da seguinte maneira, a direo da empresa resolve pelo lanamento de um novo produto, comunica a
deciso engenharia de produto que desenvolve a idia e projeta o bem e envia a documentao para a
engenharia industrial que desenvolve o processo os dispositivos e tudo mais e remete as ordens para o
setor de produo que fabrica o novo produto, a produo transferida para o armazm de onde o setor de
marketing se esfora para envi-la ao consumidor.
A produo em massa serviu aos interesses dos produtores, principalmente, aps a segunda guerra,
quando os recursos financeiros norte-americanos eram grandes, ocorreu um crescimento demogrfico,
havia uma carncia de bens, o mercado era altamente demandante, a populao havia sofrido com a
retrao do consumo devido a catstrofe mundial e, queria recuperar o "tempo perdido".
Neste perodo, inicio da dcada de 50, o Japo buscava sua reconstruo. Tudo estava destrudo e era
necessrio direcionar todos os esforos na formao econmica da nao, implantar e desenvolver
novamente a industria e tudo mais. Foi quando um grupo de executivos da Toyota se dirigiu aos Estados
Unidos para observar e estudar os fabricantes de automveis e de autopeas daquele Pas. Por curiosidade
ou premidos por necessidades individuais, tiveram contato com o sistema de atendimento ao varejo atravs
dos supermercados.
Imbudos do plano de reconstruo da nao, aliado ao hbito da autodisciplina, aqueles tcnicos
observavam e estudavam tudo, e no deixaram de traar comparaes entre o sistema de trabalho das
industrias e dos supermercados, notando que este ultimo era completamente distinto daqueles primeiros.
Num supermercado so os clientes, em funo de atendimento de suas necessidades prprias, que
determinam como deve ser o servio de reposio de mercadorias em relao s marcas, quantidades e
perodos; principalmente num regime econmico estvel no qual desnecessrio manter estoques de
produtos em casa, isto quer dizer que o consumidor quem "puxa" pelas atividades daquele tipo de
estabelecimento.
O sistema de produo puxada uma maneira de conduzir o processo produtivo de tal forma que cada
operao requisita, da operao anterior, os componentes e materiais para sua implementao somente no
instante e quantidades que so necessrios.
Este mtodo choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a operao anterior empurra o resultado de
sua produo para a operao posterior, mesmo que esta no o necessite ou no esteja pronta para o seu
uso.
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Estendendo-se este conceito toda empresa conclui-se que o cliente quem decide o que se vai produzir,
pois o processo de puxar a produo transmite a necessidade de demanda especifica a cada elo da
corrente.
Retornando sua Terra, aqueles tcnicos procuraram adaptar tudo o que tinham visto nas industrias e nos
supermercados sua tecnologia de gerenciamento de produo inventada h um sculo, desde que se
lanaram ao mundo moderno. Estes estudos redundaram em um sistema de administrao da produo
"puxada", controlada atravs de cartes, kanban.
Dentre outros propsitos, o mais importante no sistema de administrao da produo atravs de kanban,
assim como em qualquer outro sistema, o de aumentar a produtividade e reduzir os custos atravs da
eliminao de todos os tipos de funes desnecessrias ao processo produtivo.
O mtodo basicamente emprico e consiste em identificar as operaes no agregadoras de valor,
investiga-las individualmente, e atravs da tcnica da tentativa e erro conseguir chegar a uma nova
operao que apresentem resultado considerado satisfatrio para aquele determinado problema para
aquela empresa especifica.
Isto implica em que o sistema kanban no um receita pronta que possa ser aplicada indistintamente a
qualquer empresa. Mesmo dentro de uma nica empresa sero apresentadas solues diversas para cada
uma das funes desnecessrias estudadas.
CONCEITOS BSICOS
O conceito bsico fabricar bens com a completa eliminao de funes desnecessrias produo, na
quantidade e tempo necessrios, nem mais nem menos, eliminando-se estoques intermedirios e de
produtos acabados, com a conseqente reduo dos custos e o aumento da produtividade.
A grande maioria de pessoas faz uma certa confuso entre o Sistema Kanban e o Sistema "Just-in-Time" JIT. O Sistema Just-in-Time, que em portugus significa no momento exato ou ainda, num linguajar mais
corriqueiro "em cima da hora", um sistema de produo cuja idia principal fabricar produtos na
quantidade necessria no momento exato em que o item seja requisitado, entendendo-se aqui que a
exigncia pode ter origem externa fbrica, mercado consumidor, por exemplo, quanto interna, neste caso
feita por uma estao de trabalho subseqente aquela em que o item produzido.
O Sistema Kanban uma ferramenta para administrar o mtodo de produo JIT, ou seja, um sistema de
informao atravs de cartes, traduo de kanban para o portugus, para controlar as quantidades a
serem manufaturadas pela empresa.
COMO FUNCIONA
Vamos imaginar um processo produtivo simples, composta de um centro produtivo para a

montagem do produto B - CP-B, que composto, entre outros itens, do item A produzido no centro
produtivo A, CP-A.
Quando para a montagem de B so necessrios itens A.
O abastecedor do CP-B se dirige ao CP-A, com uma caixa vazia de produtos e o kanban de
requisio de A.
Coloca a caixa vazia no local apropriado, tomando o cuidado para retirar o kanban de requisio.
Se dirige com o kanban de requisio ao estoque de itens acabados A.
Confere os dados do carto de requisio com os dados do kanban de produo que acompanha
cada caixa de produto A.
Se as informaes esto idnticas, retira o kanban de produo da caixa e o coloca no quadro de
cartes de produo do CP-A.
Apanha a caixa com itens A, coloca nela o kanban de requisio e a transporta para o CP-B.
Quando o servio no CP-B inicia a produo com o itens A constantes da caixa de itens A recm chegada, o
carto de requisio retirado e enviado ao quadro de cartes de requisio do CP-B.
A retirada dos kanbans de requisio do quadro efetuada em horrios pr-determinados ou ento quando
estiverem acumulados uns certos nmeros de cartes.
Em um centro produtivo no qual so produzidos mais do que um produto, os itens devem ser fabricados de
acordo com a ordem seqencial dos kanbans que esto no quadro de cartes de produo.
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O produto ou a caixa de produto e o kanban devem se movimentar pela fbrica como um par, isto quer dizer
que, proibida a circulao de caixas sem kanban e de kanban sem caixa.
O sistema de controle da produo pelo sistema de kanbans deve funcionar, atravs dos diversos centros
produtivos da empresa, como se fosse uma corrente contnua fechada. O resultado ser que todos os
centros de fabricao do sistema produtivo recebero no momento exato as quantidades necessrias de
itens para que se cumpram os objetivos do programa de produo.
VANTAGENS DO KANBAN
Podemos identificar como sendo as principais vantagens de um sistema de controle da produo atravs de
kanban, o seguinte:
Eliminao do estoque de material em processo.
Os setores produtivos so mais bem aproveitados, resultando numa maior capacidade total das linhas
produtivas, ou seja, aumento da produtividade.
Os tempos de obteno (lead time) so reduzidos, quer em nvel de itens individuais quer em termos de
produto final. Portanto, podemos antecipar nossos prazos de entrega.
Como trabalhamos num sistema de produo "puxada", o nvel de existncia de produtos finais poder ser
reduzido, ou at mesmo deixar de existir, lembremo-nos que o cliente quem determina o ritmo de
produo, portanto se todo o sistema funcionar corretamente, quando o produto estiver terminado estar na
hora de entreg-lo, portanto no necessita permanecer em armazm esperando ser entregue.
O sistema permite uma identificao rpida das flutuaes da demanda e proporciona uma resposta
imediata, graas adaptabilidade do sistema. Este ponto um tanto quanto polmico, pois d ensejo a
confuso entre o que causa e o que efeito. No h dvidas que para a implantao do sistema de
kanbans, uma srie de atividades no agregadoras de valor so deslocadas para "fora da produo", as
operaes devem ser padronizadas, tornado o sistema flexvel, portanto de fcil adaptabilidade s
alteraes de demanda.
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ERP (Enterprise Resource Planning)

"Planejamento dos Recursos da Empresa"
medida que a tecnologia se tornava cada vez mais acessvel , as empresas foram se automatizando,
utilizando geralmente uma equipe interna de informtica, procurando atender a uma demanda que muitas
vezes era superior capacidade dessa equipe.
Somando-se ainda um planejamento deficiente e, em alguns casos, a falta de competncia tcnica dos
profissionais, tivemos como resultado a criao de ilhas de informao dentro de muitas empresas, com
sistemas no integrados, inconsistentes (apresentando divergncia em seus resultados), cuja manuteno
era complexa e cara.
Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) passaram a ser largamente utilizados na dcada de 90,
entre outros motivos devido ao acirramento da concorrncia e globalizao, evidenciando a necessidade
de ferramentas mais aprimoradas para a gesto das empresas. Alm dos problemas j mencionados com
relao ao desenvolvimento de sistemas por equipe interna, o bug do milnio fez com que muitas empresas,
ao invs de fazer a manuteno em seus antigos sistemas e continuar a desenvolv-los internamente,
optassem pela adoo de um sistema ERP.
Os sistemas ERP apresentam-se, como sendo uma ferramenta de tecnologia da informao para integrar
os processos empresariais e as atividades dos vrios departamentos, podendo tambm integrar todas as
empresas da cadeia.
Administrao - Atuao do ERP
O software ERP atua de forma muito significativa na rea administrativa, pois a boa administrao consiste
em organizar, planejar e dirigir da melhor forma possvel. Por isso, podemos afirmar que um bom software
de gesto integrada auxilia o administrador nestas tarefas que so de grande importncia para que uma
empresa possa crescer cada vez mais e cada vez melhor.
ERP Enterprise Resource Planning
A sigla ERP, traduzida literalmente, significa algo como "Planejamento dos Recursos da Empresa", o que
pode no refletir o que realmente um sistema ERP se prope a fazer.
Estes sistemas, tambm chamados no Brasil de Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, no atuam
somente no planejamento. Eles controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais,
produtivos, administrativos e comerciais da empresa.
Todas as transaes realizadas pela empresa devem ser registradas, para que as consultas extradas do
sistema possam refletir ao mximo possvel sua realidade operacional.
A implantao de um sistema ERP exige que a empresa se reorganize, tendo como foco o processo do
negcio como um todo, e no mais os limites departamentais, uma vez que o sistema integrado e as
informaes que so geradas por um departamento so compartilhadas por outros. Facilita o controle, uma
vez que estando todas as informaes armazenadas no sistema, pode-se verificar o desempenho das
vrias reas da empresa. Por fim, fornece suporte deciso, atravs de funcionalidades que
gradativamente vm sendo incorporadas pelos produtores de ERP sob a denominao de Business
Intelligence.
As Principais Funcionalidades de um ERP
Os sistemas ERP abrangem uma grande gama de funcionalidades e processos empresariais. Logicamente,
de acordo com o fornecedor do software ERP, existe variao em amplitude (nmero de atividades e
processos contemplados pelo sistema) e em profundidade (grau de especificidade e flexibilidade com que
trata um processo determinado). De forma geral, os sistemas ERP fornecem suporte s atividades
administrativas (finanas, recursos humanos, contabilidade e tributrio), comerciais (pedidos, faturamento,
logstica e distribuio) e produtivas (projeto, manufatura, controle de estoques e custos).
Tendncias do Mercado de ERP
Dentre as principais tendncias e novidades incorporadas pelos principais forneceres de ERP, podemos
destacar:
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Foco no Middle Market: Atualmente, principalmente no Brasil, o principal alvo das produtoras de ERPs o
chamado "small/middle market" , composto por empresas de pequeno e mdio portes. Algumas empresas
fornecedoras de ERP, que realizavam somente vendas diretas, realizaram parcerias com outras empresas
(muitas vezes brasileiras) para realizar vendas atravs de canais, procurando aumentar, assim, sua
capilaridade
Internet: Uma grande tendncia entre os fornecedores de ERP a gradual incorporao de mdulos que
possam ser operacionalizados via Internet, permitindo a prtica do e-business. Esto sendo incorporadas
funcionalidades para que os sistemas permitam no apenas a interao com os cliente (vendas pela
Internet), mas tambm a sua utilizao pelos prprios funcionrios.
Business Intelligence (BI): inegvel a sua importncia, sendo que todos os principais desenvolvedores
de ERP ou j implementaram ferramentas de BI, ou as esto implementando. Muito j se comentou na rea
de tecnologia da informao a respeito de grandes depsitos de dados (Data Warehouses), e sobre
ferramentas de extrao (Data Mining) destes dados, mas antes da disseminao dos ERPs, as bases para
a implementao destes conceitos e ferramentas no possuam a viabilidade hoje existente.
Supply Chain Management: Ou gerenciamento da cadeia de suprimentos, o nome do recurso que
permite a integrao da sua empresa com as demais organizaes envolvidas no processo produtivo
(clientes e fornecedores), a fim de possam funcionar como um todo de forma mais otimizada, com redues
de custos e ganhos de produtividade e qualidade.
CRM (Customer Relashionship Management): Ou gerenciamento das relaes com o cliente, est
assumindo um papel muito importante nos departamentos de marketing, que tambm utilizam a expresso
marketing de relacionamento para os conceitos suportados por esta nova ferramenta. Trata-se da
operacionalizao do DataBase Marketing, no sentido de, atravs da base transacional e de todas as
informaes disponveis sobre os clientes, realizar anlises que permitam um atendimento diferenciado,
identificando necessidades e tendncias de grupos de consumidores, alm de facilitar a fidelizao dos
clientes
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Movimentao e Armazenagem de Materiais

Atributos da armazenagem e movimentao fsica dos materiais:
Recebimento dos materiais;
Identificao dos materiais;
Transporte e movimentao fsica dos materiais para as reas de armazenagem;
Armazenamento dos materiais;
Controle de localizao fsica dos materiais;
Fornecimento dos materiais
Trs fatores influem na produtividade dos almoxarifados:
Eficcia na utilizao dos equipamentos de movimentao e transporte;
Utilizao de pessoal qualificado e treinado para realizar as operaes internas;
Maximizao do uso do espao cbico disponvel.
Trs fatores influem na produtividade dos almoxarifados:

Eficcia na utilizao dos equipamentos de movimentao e transporte;
Utilizao de pessoal qualificado e treinado para realizar as operaes internas;
Maximizao do uso do espao cbico disponvel.
Otimizao da operao de um armazm caractersticas operacionais:
Acessibilidade;
Equipamentos de movimentao e armazenamento;
Tipos de embalagem utilizadas no armazenamento.
Princpios do transporte e da movimentao:
Reduzir custos;
Aumentar a produtividade;
Aumentar a capacidade de utilizao do armazm;
Melhorar a segurana com a reduo dos riscos de acidentes e utilizao de critrios de ergonomia com a
finalidade de reduzir a fadiga dos trabalhadores;
Melhorar o fluxo dos materiais no armazm, envolvendo o recebimento, a movimentao e a expedio.
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Alguns exemplos de equipamentos de movimentao e armazenagem de materiais:
Vantagens da paletizao dos materiais:

Maior densidade de carga no armazenamento;
Permite a padronizao e a automao dos sistemas de recebimento e fornecimento dos materiais;
Reduz os custos de manuseio e movimentao, alm de reduzir o tempo de transporte e permitir uma
maior rapidez nas operaes de carga e descarga;
Melhora a utilizao dos espaos verticais, aumentando a utilizao dos espaos destinados ao
armazenamento dos materiais.
Desvantagens da paletizao dos materiais:
Pouco eficiente para o armazenamento de produtos de baixo giro;
Depende da utilizao de equipamentos especiais para sua movimentao como, por exemplo:
empilhadeira, paleteira e carrinhos porta-paletes;
Custos dos paletes e necessidade de investimentos em equipamentos adequados ao seu manuseio;
Custo operacional pode ser elevado em fase da vida til dos paletes e mesmo o controle de paletes vazios
que retornam aps utilizao.
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Recursos Patrimoniais
anlise dos recursos ou bens patrimoniais, as instalaes, prdios, terrenos, equipamentos e veculos da
empresa, e seu posicionamento na cadeia de suprimentos. Uma vez implantada uma instalao ou
instalado um equipamento, preciso administr-lo da melhor forma possvel, pois so fatores de produo
e, portanto, devem contribuir para o resultado operacional da empresa.
Dois focos a serem analisados:
Eles esto sendo operados de forma econmica?
Sua manuteno est sendo realizada de acordo com as melhores recomendaes?
A produo de bens e servios obtida por meio de instalaes e pessoas. Esses dois fatores se
desgastam com o uso, necessitando de manuteno sistemtica para que continuem exercendo suas
tarefas e cumprindo seus objetivos.
A "manuteno" das pessoas assunto muito mais complexo do que a de equipamentos e tem recebido
ateno crescente dos administradores.
Podemos afirmar que todos os programas de incentivo criatividade, reciclagem, treinamento peridico,
atividades em grupo, workshops e apoio psicolgico so formas de manuteno das pessoas.
Quanto aos equipamentos, estamos na era da robotizao. As maquinarias esto cada vez mais complexas,
exigindo pessoal altamente especializado para administrar, por exemplo, sofisticados sistemas de
processamento de informaes.
Classificao dos Bens
Recursos patrimoniais so instalaes utilizadas nas operaes do dia-dia da empresa, mas que so
adquiridas esporadicamente, como prdios, equipamentos e veculos.
De acordo com sua complexidade, prazos de fabricao ou construo, os bens patrimoniais so
classificados em equipamentos ou ento em prdios, terrenos e jazidas.
Equipamentos so, por exemplo, mquinas operatrizes, caldeiras, reatores, pontes rolantes, ferramentas
especiais, veculos, computadores e mveis.
J dentro da classificao de prdios, terrenos e jazidas, como o prprio nome diz,
instalaes prediais em geral, terrenos e jazidas.
entram
edifcios
Depreciao
A depreciao de um bem a perda de seu valor, decorrente do uso, deteriorao ou obsolescncia
tecnolgica. A forma de calcular essa perda define o critrio de depreciao do bem. Como o critrio de
avaliao e a vida do bem impactam no resultado operacional da empresa, ambos so regulados pela
Receita Federal, por meio de instrues normativas.
Vida Econmica de um Bem

A vida econmica de um bem o perodo de tempo (geralmente em anos) em que o custo anual
equivalente de possuir e de operar o bem mnimo. Os bens como equipamentos e instalaes, se
desgastam com o uso, necessitando cada vez mais de manuteno.
Assim, de esperar que os custos operacionais aumentem com o passar do tempo. Paralelamente, seu
valor de venda ou de mercado vai diminuindo. A partir de um determinado instante no mais interessante
manter o bem, quando ele atingiu a sua vida econmica.
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Vida til de um bem o perodo de tempo em que o bem consegue exercer as funes que dele se espera.
A vida til depende de como o bem utilizado e mantido.
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)

O gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou supply chain management, como ele mais conhecido,
revolucionou completamente no somente a forma de se comprar como tambm a produo e a distribuio
de bens e servios. Entretanto, em virtude dos sistemas cada vez mais complexos e do crescimento
incessante da tecnologia de informao e de gerenciamento, a cadeia de suprimentos continuar revolucionando reas como a administrao de materiais, marketing, vendas e produo, sendo responsvel, por
exemplo, pela reduo do tempo de estocagem e do nmero de fornecedores e pelo aumento da satisfao
de clientes.
Apesar do uso de inmeras ferramentas, como programao linear inteira, simulao por computador,
engenharia simultnea e engenharia de processos, seus princpios bsicos so facilmente compreensveis,
como veremos a seguir.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou supply chain management, nada mais do que administrar
o sistema de logstica integrada da empresa, ou seja, o uso de tecnologias avanadas, entre elas
gerenciamento de informaes e pesquisa operacional, para planejar e controlar uma complexa rede de
fatores visando produzir e distribuir produtos e servios para satisfazer o cliente
Os componentes da cadeia de suprimentos devem ser preparados para juntos maximizarem seu
desempenho, adaptando-se naturalmente a mudanas externas e em outros componentes. Para isso
necessrio um alto grau de integrao entre fornecedor e cliente, que, como parceiros, diminuem custos ao
longo da cadeia.
Cadeias de suprimentos, assim como aconteceu com os seres vivos, s podero continuar existindo se
tiverem a capacidade de adaptao!.
O objetivo do gerente da supply chain:
Satisfazer rapidamente o cliente, criando um diferencial com a concorrncia
Minimizar os custos financeiros, pelo uso de menos capital de giro, e os custos operacionais, diminuindo desperdcios e evitando ao mximo atividades que no agregam valor ao produto, tais como
esperas, armazenamentos, transportes e controles.
Podemos concluir que, em termos estratgicos, feito um planejamento da SC ligado diretamente

estratgia da empresa, portanto a longo prazo.
Gerenciamento Integrado da Cadeia de Suprimentos
Trata-se de um enfoque integrado, orientado para o processo, visando adquirir, produzir e entregar produtos
e servios aos clientes.
O gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos tem um escopo amplo, incluindo subfornecedores,
fornecedores, operaes internas de transformao, estocagem e distribuio, atacadistas, varejistas e
consumidores finais.
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Bibliografia
BSICA:
DIAS, Marco A, Administrao de Materiais Edio Compacta. 4 ed.So Paulo:Atlas.1997. 289 p.
MOURA, R.A. Kanban- a simplicidade do controle da produo. So Paulo: IMAM. 1989. 355 p.
COMPLEMENTAR:
AMMER, Dean Administrao de Materiais. So Paulo: Livros Tcnicos e Cientficos.1981. 528 p.
CHIAVENATO, Idalberto Iniciao Administrao de Materiais. So Paulo: McGraw-Hill Ltda. 1991.167
p.
MARTINS, Petrnio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos; Administrao de Materiais e Recursos
Patrimoniais. So Paulo. Saraiva. 2003. 353 p.
MARTINS, Petrnio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos; Administrao de Produo. So Paulo:
Saraiva. 2002. 445 p.
MOREIRA, Daniel Augusto; Administrao da Produo e Operaes. 2 ed. So Paulo: Pioneira. 1996.
619 p
COMPLEMENTAR
http://kplus.cosmo.com.br/materia.asp?co=5&rv=Vivencia
http://ruditap.vilabol.uol.com.br/adminmateriais/curvaabc5.htm
O tema Movimentao e Armazenagem de Materiais, foi elaborado conforme o material disponibilizado na

internet, pelo professor Paulo Srgio Gonalves

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