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Potencial x Desempenho
Avaliao de Desempenho
Feedback
Figura 1
Balanced Scorecard
Figura 2
Viso
Definio do
Negcio
Misso e
Valores
Matriz
SWOT
Cenrios
Anlise
Ambiental
Objetivos
Macro
Metas
Iniciativas
Agilidade
tica
Excelncia
Foco no Cliente
Transparncia
Valorizao do Colaborador1
PRESIDENTE
EXECUTIVO
MARKETING
FINANAS
RECURSOS
HUMANOS
Enriquecimento de cargos
Anlise de Cargos
Ao realizar a anlise de cargo o RH se preocupa com as especificaes do
cargo em relao ao profissional que dever preench-lo.
Segundo Chiavenato (1999), a anlise de cargos significa detalhar o que o
cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e
capacidades para que possa desempenh-lo adequadamente. Ele define
anlise de cargos como:
Anlise de cargos um processo sistemtico de coletar informaes para
tomar decises a respeito de cargos. A anlise de cargos identifica as tarefas,
deveres e responsabilidades de um cargo particular.
Souza (2005) menciona a importncia da avaliao de cargos. A avaliao de
cargos hierarquiza os cargos, tendo em vista a sua importncia relativa para a
consecuo dos objetivos organizacionais. Souza (2005), afirma que h
diversos sistemas para se avaliar cargos. Eles podem ser agrupados em duas
categorias: sistema no-quantitativos e os quantitativos.
Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio
de janeiro. Ed Campus, 1999.
CONCEITO
O balanced scorecard (BSC) um sistema de mensurao de desempenho
empresarial que complementa as medies financeiras tradicionais com
avaliaes sobre o cliente, determina os processos internos que devem ser
aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e de crescimento.
Tambm identifica investimentos em recursos humanos, sistemas e
capacitao que podero influir positivamente nas atividades da empresa.
Perspectiva Financeira;
Perspectiva Cliente;
Perspectiva Processos internos;
Perspectiva Aprendizado e Crescimento.
Perspectiva financeira
Esta perspectiva resume as trs fases do ciclo de vida da empresa:
Perspectiva clientes
Nessa perspectiva referem-se a criao de valor para o cliente, variando de
acordo com o setor de atividade. Kaplan e Norton (1997) acentuam que o
conjunto de atributos se divide em trs categorias:
Produtos ou servio
Imagem e reputao
Eles ainda argumentam que estas medidas decorrem das propostas de valor e,
por serem comuns a quaisquer empresas, propem os seguintes indicadores:
market share
reteno de clientes
captao de clientes
satisfao de clientes
lucratividade de clientes
Inovao;
Operao;
Ps-venda.
Escala Grfica
o mtodo de avaliao de desempenho mais utilizado. Segundo Chiavenato
(1999), o mtodo das escalas grficas avalia o desempenho das pessoas
atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Ele afirma
tambm que um mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada: nas
linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao
do desempenho.
Escolha Forada
Esse mtodo fora o avaliador a avaliar o funcionrio por intermdio de
afirmaes.
Chiavenato (1999), afirma que o mtodo de Escolha Forada consiste em
avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de frases descritivas que
focalizam determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve
escolher forosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se
aplicam ao desempenho do funcionrio avaliado.
Pesquisa de Campo
Mtodo que conduz o avaliador a analisar o comportamento do funcionrio na
execuo do seu trabalho e no na pessoa em si.
Segundo Chiavenato (1999), o mtodo consiste em quatro etapas: entrevista
de avaliao inicial, entrevista de anlise complementar, planejamento das
providncias e acompanhamento posterior dos resultados.
Lista de Verificao
Esse mtodo considerado tradicional na avaliao de desempenho.
Para Chiavenato (1999), esse mtodo baseado em uma relao de fatores de
avaliao a serem considerados (check-lists) a respeito de cada empregado.
Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliao quantitativa.
Vejamos agora os mtodos de Avaliao por Objetivos e Avaliao 360 graus.
Esses mtodos so considerados os diferenciados dos demais, pois so
mtodos mais modernos e sofisticados.
CASO PRTICO
Ticket empresa do grupo francs Edenred que administra cartes de
benefcios como os de refeio e alimentao.
Do estagirio ao presidente, os 632 funcionrios da Ticket Brasil tm suas
metas anuais estabelecidas contrato de gesto em conjunto com o
superior imediato. A ferramenta, aliada avaliao de desempenho, tem peso
na definio da participao nos lucros e resultados, que em 2010
correspondeu, em mdia, a mais de 2,8 salrios por trabalhador.
CASO PRTICO
Cielo, antiga VISANET com receita lquida de R$4,2 bilhes, e o lucro de
R$1,8 bilhes em 2011.
Todos os 1600 funcionrios tem seus objetivos definidos no comeo do ano e
so elegveis aos bnus. No final do ano, um por um avaliado pelo seu
superior imediato. Da nota que define o tamanho do bnus individual,
70%representa seu desempenho e 30% a maturidade que o profissional
demonstra nas competncias comportamentais. Isso garante que fins
satisfatrios no tenham sido alcanados por meios duvidosos. A gerncia
snior e seus superiores tambm podem contar com um programa de aes da
empresa.
Depois dessa avaliao 360 graus, cerca de 60% dos funcionrios passam por
outro processo, o frum de gesto de talentos, em que um comit avalia o
desempenho dessas pessoas no contexto da performance dos demais
colaboradores. A avaliao influi no tamanho do bnus, aponta aqueles que
vo fazer um curso de ps-graduao, um MBA ou at receber promoo.
Muito oneroso, sendo seu custo operacional alto por exigir a assessoria
de especialista.
Parcial e tendencioso.
INSTRUES
OBJETIVO
Este formulrio tem por objetivo definir as Metas, identificar como as principais
Misses do gerente, a serem atingidas no perodo designado.
PESO
As Metas sero classificadas de acordo com seu grau de impacto no contexto
global da empresa.
PESO 3 Meta de alto impacto no negcio e/ou na rea.
PESO 2 Meta importante para o negcio e/ou rea.
PESO 1 Meta de baixo impacto no negcio e/ou na rea.
RESULTADOS ESPERADOS
Os resultados esperados devero ser expressos em padres mensurveis de
desempenho, relacionados com qualidade, quantidade, prazo e custo.
AVALIAO
Sero consideradas 3 classificaes do desempenho em relao s Metas:
ACIMA DO ESPERADO A realizao da META superou os padres de
desempenho esperados.
DENTRO DO ESPERADO A realizao da META correspondeu aos padres
de desempenho esperados.
ABAIXO DO ESPERADO A realizao da META foi abaixo dos padres de
desempenho esperados.
ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO
O Formulrio de acompanhamento faz parte do processo de avaliao de
desempenho. Tem por objetivo possibilitar a anlise e o registro sobre o
andamento das Metas, assim como sobre as aes necessrias para sua
realizao, identificadas por ocasio das reunies peridicas de reviso.
Semestre:__/__/__ a __/__/__
Cargo/rea:
Descrio
das
Metas
Peso
Resultados
esperados
(padres de
desempenho)
Data:
Avaliao
Acima
Dentro
Abaixo
esperado esperado esperado
1
2
3
4
5
6
7
Comentrios
Finais
sobre os
Resultados
Data
Reviso
Cargo:
Comentrios
sobre o
andamento das
metas
Comentrios
sobre o
Desempenho
(Realizaes e
Recomendaes)
Avaliador:
Avaliao Semestral
Comentrios do
Avaliado
Acima
Dentro
Abaixo
esperado esperado esperado
_______________
__________________
Avaliador
Avaliado
1. QUALIDADES DO AVALIADO:
2. REQUISITOS A DESENVOLVER:
PLANO DE DESENVOLVIMENTO PARA O AVALIADO (RECOMENDAES)
___________________
____________________
Assinatura do Avaliador
Assinatura da Gerncia
___________________
Assinatura do Avaliado
CONCLUSO
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS