"TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL"

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente

das idias de vrios autores, a respeito do ser humano, da organizao e do ambiente em que estes
crescem e se desenvolvem.
Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos
conceitos de mudana e de capacidade adaptativa mudana
CONCEITO DE ORGANIZAO
O conceito de organizao para os especialistas em D O tipicamente
comportamentalista: "uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes
individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente". Esse conceito
utiliza a noo tradicional de diviso do trabalho ao se referir s diferentes atividades e
coordenao existente na organizao e refere-se s pessoas como contribuintes das organizaes,
em vez de estarem elas prprias, as pessoas, totalmente nas organizaes. As contribuies de
cada participante organizao variam enormemente em funo no somente das diferenas
individuais, mas tambm do sistema de recompensas e contribuies pela organizao.
Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia
dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e
dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera.
Os autores do DO adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional da organizao,
salientando as diferenas fundamentais existentes entre os sistemas mecnicos (tpicos do
conceito tradicional) e os sistemas orgnicos (abordagem do DO).Os sistemas orgnicos tornam
as organizaes coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientao necessria para
melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientizao social dos participantes das
organizaes, os quais, contando com sua vivncia particular, seu passado pessoal e sua
autoconscientizao, definem o papel deles em relao sua organizao.
DIFERENAS ENTRE SISTEMAS MECNICOS E SISTEMAS ORGNICOS
Sistemas Mecnicos
Sistemas Orgnicos
- nfase exclusivamente individual e nos cargos da organizao.
- Relacionamento do tipo autoridade obedincia.
- Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida.
- Rgidas diviso do trabalho e superviso hierrquica.
- Tomada de decises centralizada.
- Controle rigidamente centralizado.
- Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade.- nfase nos
relacionamentos entre e dentro dos grupos.
- Confiana e crena recprocas.
- Interdependncia e responsabilidade compartilhada.
- Participao e responsabilidade multigrupal.
- Tomada de decises descentralizada.
- Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle.
- Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo de problemas.
CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda organizao tem a sua cultura prpria. D-se o nome de cultura organizacional ao
modo de vida prprio que cada organizao desenvolve em seus participantes. A cultura
organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma
aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura
de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo,
dependendo de condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar
constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras
permanecem com sua cultura amarrada a padres antigos e ultrapassados.
Os autores do D.O. consideram que mudar a estrutura organizacional no suficiente para
mudar uma organizao. A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar sua cultura,
isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizaes
possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovao e a revitalizao, deve-se mudar
a cultura organizacional.
Alm da cultura organizacional, os autores do DO pem nfase no clima organizacional.
O clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica
caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e
satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio,
pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo
de como os participantes se sentem em relao sua organizao. A dificuldade na conceituao
do clima organizacional reside no fato de que o clima percebido de maneiras diferentes por
diferentes indivduos. Algumas pessoas so mais ou menos sensveis do que outras em relao a
alguns aspectos do clima. Alm do mais, uma caracterstica que parece ser positiva para uma
pessoa pode ser percebida como insatisfatria ou negativa por outras. Assim, o clima
organizacional constitudo por "aquelas caractersticas que distinguem a organizao de outras
organizaes e que influenciam o comportamento das pessoas na organizao". O conceito de
clima organizacional envolve diferentes graus, como o tipo de organizao, a tecnologia utilizada,
as polticas da companhia, as metas operacionais, os regulamentos internos - todos constituindo
os fatores estruturais -, alm de atitudes, formas de comportamento social que so encorajadas ou
sancionadas - que so os fatores sociais. Assim, o clima resulta de um completo envolvimento de
componentes relacionados com aspectos formais e informais da organizao, dos sistemas de
controle, dos procedimentos de trabalho, das regras e normas, e das relaes interpessoais
existentes na organizao.
Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com
sua prpria cultura e seu prprio clima organizacional. Todo esse conjunto de variveis deve ser
continuamente observado, analisado e aperfeioado para que resultem motivao e produtividade.
Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organizao precisa ter capacidade inovadora,
ou seja, deve ter as seguintes caractersticas:
a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexvel s
exigncias mutveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptvel, a organizao deve:
- ser flexvel, para poder adaptar e integrar novas atividades;
- ser receptiva e transparente a novas idias, sejam elas intra ou extraorganizacionais;
b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreenso do passado e do presente da
organizao, bem como a compreenso e compartilhamento dos objetivos da organizao por
todos os seus participantes. Aqui no h lugar para alienao do empregado, mas para o
comprometimento do participante;

c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepo realista a uma capacidade de
investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente;
d) integrao entre os participantes, de tal forma que a organizao possa se comportar como um
todo orgnico.
Assim, no basta apenas mudar a estrutura. H que se mudar a cultura.
CONCEITO DE MUDANA
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana. O ambiente que
envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de
adaptao como condio bsica de sobrevivncia. A dcada dos anos 60 foi a "dcada da
exploso", caracterizando os novos ambientes que proporcionaram o aparecimento do DO, a
saber:
1. o ambiente geral altamente dinmico envolvendo a exploso do conhecimento, da tecnologia,
das comunicaes e da economia. Essa conturbao impe exigncias completamente diferentes
sobre a Administrao e os participantes, modificando inteiramente o relacionamento entre
ambos;
2. o ambiente empresarial, diferente de toda a experincia do passado, em face da
internacionalizao dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente importncia do
"marketing", das diferentes e complexas relaes entre linha e "staff", das participaes mltiplas
dos indivduos em diferentes grupos e organizaes e da natureza mutvel do trabalho, produz
uma srie de exigncias inteiramente novas para o administrador;
3. os anuais valores em mutao medida que melhoram as condies humanas.
Toda essa multiplicidade de variveis complexas, mutveis, explosivas e poderosas levou
a uma concluso: apenas esforos isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos
da organizao so insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa "a
necessidade de estratgias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver
climas dentro da organizao, maneiras de trabalhar, relaes, sistemas de comunicaes e
sistemas de informaes que sejam congruentes com as exigncias prognosticveis e noprognosticveis dos anos futuros. E foi a partir destas necessidades que surgiram os esforos
sistemticos de mutao planejada: o desenvolvimento organizacional.
O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de
fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser exgenas ou endgenas
organizao.
As foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudana em valores
da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e
social). Essas foras externas criam a necessidade de mudana organizacional interna. As
tentativas de mudana interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento s
novas condies externas se processe com a mnima perturbao do equilbrio estrutural e de
comportamento existente dentro da organizao.
As foras endgenas que criam necessidade de mudana estrutural e comportamental
provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de
desempenho no trabalho. Estas foras de mudana representam condies de equilbrio j
perturbado dentro de uma ou mais partes da organizao.

O desenvolvimento organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute

pela sobrevivncia em condies de mudana. Toda mudana um problema que deve ser
solucionado de forma racional e eficiente. Cada poca desenvolve uma forma organizacional
mais adequada e caracterstica sua natureza. As mudanas que esto ocorrendo no mundo
moderno tornam necessrio revitalizar e reconstruir as nossas organizaes. Estas tm de se
adaptar s mudanas do ambiente. As mudanas organizacionais no devem ser feitas ao acaso,
ao sabor da inrcia ou da improvisao, mas tm de ser planejadas.
Enquanto a mudana genrica envolve alteraes no ambiente em geral, a mudana
organizacional um conjunto de alteraes estruturais e comportamentais dentro de uma
organizao. Esses dois tipos fundamentais de alteraes - estruturais e comportamentais - so
interdependentes e se interpenetram intimamente.
CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO
A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. Essa tendncia tem
suas origens em fatores endgenos (internos, sejam eles estruturais ou comportamentais, e
relacionados com a prpria organizao em si) e exgenos (externos e relacionados com as
demandas e influncias do ambiente). O desenvolvimento um processo lento e gradativo que
conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. Assim,
o desenvolvimento de uma organizao lhe permite:
1. um conhecimento profundo e realstico de si prpria e de suas possibilidades;
2. um conhecimento profundo e realstico do meio ambiente em que opera;
3. um planejamento adequado e realizao bem-sucedida de relaes com o meio ambiente e com
os seus participantes;
4. uma estrutura interna suficientemente flexvel com condies para se adaptar em tempo s
mudanas que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus
participantes;
5. os meios suficientes de informao do resultado dessas mudanas e da adequao de sua
resposta adaptativa.
Os autores do D.O. salientam que "se encararmos as organizaes como estruturas
orgnicas adaptveis, capazes de resolver problemas, as inferncias quanto sua eficincia no se
devem basear em medidas estticas de produo, embora estas possam ser teis, mas nos
processos pelos quais a organizao aborda os problemas". A eficincia da organizao relacionase diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornarse independente da funo particular que preenche. A fim de que uma organizao possa alcanar
um certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana.
Assim, existem trs diferentes tipos de estratgias de mudana:
1. mudana evolucionria: "quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena
e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo". Geralmente a mudana
evolucionria lenta, suave e no transgride as expectativas daqueles que nela esto envolvidos
ou so por ela afetados. H uma tendncia de se repetirem e reforarem as solues que se
demonstrem slidas e eficientes e de se abandonarem as solues fracas e deficientes;

2. mudana revolucionria: "quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz

ou destri os arranjos do status quo". Geralmente a mudana revolucionria rpida, intensa,
brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as
mudanas evolucionrias, por ocorrerem aos poucos, no provocam geralmente grande
entusiasmo ou forte resistncia, o mesmo no acontece com as mudanas revolucionrias,
geralmente sbitas e causadoras de grande impacto;
3. o desenvolvimento sistemtico: diferente de ambos os tipos de mudana citados. No
desenvolvimento sistemtico, os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que
a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas aes sero
afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam e criticam o modelo de mudana,
para recomendar alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso. Assim,
dizem os autores, dimenses adicionais de comportamento e de experincia humanos so trazidas
para a dinmica da mudana, o que no ocorre com os dois tipos de mudanas. As tenses
intelectuais e emocionais criadas entre todos os responsveis pelo planejamento e implementao
estimulam a mudana. Essas tenses baseiam-se em compreenso, discernimento,
comprometimento e convico quanto correo da mudana do que para o que deveria ser.
Assim, as mudanas resultantes traduzem-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos.
Esses trs tipos de estratgias de mudana podem ser observados na conduta das
organizaes, seja na sua forma pura ou em um nmero quase infinito de combinaes. Os
autores preocupam-se com a ltima das estratgias mencionadas, ou seja, com o desenvolvimento
sistemtico.
(*) Compilado de Chiavenato, Idalberto, Introduo Teoria Geral da Administrao, cap. 14
Teoria do Desenvolvimento Organizacional.