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AS EMPRESAS SO
GRANDES COLEES
DE PROCESSOS
Jos Ernesto Lima Gonalves
Professor do Departamento de Administrao Geral e
Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor.
E-mail: jernesto@fgvsp.br
RESUMO
A idia de processo tem estado presente nos textos e nas discusses
sobre Administrao de Empresas nos ltimos anos. praticamente
impossvel evitar temas como redesenho de processos, organizao
por processos e gesto por processos. Essa idia, no entanto, no
nova e tem razes na tradio da engenharia industrial e no estudo
dos sistemas sociotcnicos. Embora muito presente, o conceito de
processo no tem uma interpretao nica, e a variedade de significados encontrados tem gerado inmeros mal-entendidos. Este artigo
prope-se a facilitar a compreenso do assunto, oferecendo um
quadro organizado de definies e aplicaes para o conceito de
processo empresarial.
ABSTRACT
The idea of process has been present in most texts and discussions
on business and management in the last years. It is almost impossible
to avoid subjects like process re-design, process-centered
organizations and process management. This idea, however, is not
new and has its origins in the industrial engineering tradition and in
the studies on sociotechnical systems. Although very common, the
concept of process has not a unique interpretation, and the variety of
meanings that can be found has generated many misunderstandings.
This article intends to facilitate the comprehension of the subject,
offering an organized framework of definitions and applications for
the concept of business process.
PALAVRAS-CHAVE
Processo, redesenho de processos, organizao por processos, gesto por processos, gerao de valor.
KEY WORDS
Process, process re-design, process organization, process management, value generation.
RAESo
v.Paulo,
40 v.n.40
1 Jan./Mar.
n. 1 p. 2000
6-19
Exemplo
Caractersticas
Processos de fabricao
industrial
atividades discretas
fluxo observvel
desenvolvimento linear
seqncia de atividades
Fluxo de trabalho
Srie de etapas
Desenvolvimento de produto
Recrutamento e contratao de
atividades discretas
pessoal
seqncia de atividades
Modernizao do parque
industrial da empresa
Redesenho de um processo
Desenvolvimento gerencial
coordenadas
Negociao salarial
Mudana de estados
Diversificao de negcios
RAE RAE
2000,
v. 40 - Revista
n. 1 de
Jan./Mar.
Administrao
2000 de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.
Por outro lado, algumas vezes, as atividades essenciais (aquelas atividades que so crticas para que sejam atingidos os objetivos da empresa) podem ser chamadas de processos. Elas envolvem um conjunto de
atividades operacionais, diversos nveis organizacionais e prticas gerenciais. Assim, elas so os processos que precisam ser executados para que a empresa
exista (Bennis e Mische, 1995). O Quadro 2 mostra
Processos selecionados
Definio de viso
Comunicaes internas
Desenvolvimento de lideranas
Gerncia de contas
Manufatura
Marketing
Gesto da qualidade
Controle de estoques
Planejamento da capacidade
Suprimentos
Planejamento da produo
Distribuio
Definio de preos
Pesquisa de marketing
Gesto de canal
Planejamento de propaganda
Introduo de produtos
Educacionais
Desenvolvimento de habilidades
Desenvolvimento gerencial
Educao do consumidor
Desenvolvimento de
Pesquisa e desenho
Definio de padres
tecnologia
Avaliao de tecnologia
Gesto de projetos
Teste de prottipos
Planejamento de investimentos
Gesto de caixa
Acompanhamento do desempenho
Desmobilizao de ativos
Avaliao de desempenho
Promoo
Financeiros
Organizacionais
Recrutamento e seleo
Legais
Regulamentao
De aliana
Gesto de parcerias
Joint ventures
Comerciais
Marketing direto
de vendas
Gesto de filiais
Outsourcing
Gerenciamento de
linha de produto
Consultoria
De suporte ao cliente
Suporte tcnico
Garantia
Gesto de instalaes
Reparo
uma coleo abrangente de sistemas empresariais selecionados. notvel a variedade de processos que
podemos encontrar nas empresas.
A definio de processo pela descrio da transformao de inputs em outputs de valor no suficiente
para especificar o assunto que interessa. Um processo
tpico tambm envolve endpoints, transformaes,
feedback e repetibilidade. As transformaes ocorridas num processo podem ser fsicas, de localizao e
transacionais (transformao de itens no tangveis).
namento de determinados indivduos e grupos nas organizaes. 1 O pessoal de Organizao chama esses
padres de interao de processos organizacionais.
TIPOS DE PROCESSOS
s vezes, interessante separar os processos de produo dos bens e servios oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos relacionados com a gesto da empresa e os de apoio aos processos produtivos (Harrington, 1991).
Existem trs categorias bsicas de processos empresariais: 2 os processos de negcio (ou de cliente) so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so
suportados por outros processos internos,
resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo; os processos organizacionais ou de integrao organizacional so centralizados na organizao e viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca de seu desempenho geral, garantindo
o suporte adequado aos processos de negcio; e os
processos gerenciais so focalizados nos gerentes e
nas suas relaes (Garvin, 1998) e incluem as aes
de medio e ajuste do desempenho da organizao.
A classificao geral dos processos empresariais,
juntamente com suas principais caractersticas e exemplos, apresentada no Quadro 4. Cada categoria se
subdivide em tipos de processos, que se distinguem
uns dos outros em funo da sua capacidade de gerar
valor, do fluxo bsico, da atuao e da orientao b-
Servio
Manufatura
Propriedade (quem o
responsvel)
Claramente definidas
Freqentemente no existem
funcionamento)
existem
qualidade e do feedback)
variaes)
Fonte: Baseado em Lowenthal (1994).
10
gcio. O suprimento de material um processo organizacional nas empresas no fabris. Os processos gerenciais incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negcio. A avaliao da qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes um processo gerencial tpico em
diversas organizaes.
Os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e deciso. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais usualmente
se referem ao planejamento e ao oramento empresarial e se relacionam com a alocao de recursos escassos (fundos e talentos). Os processos horizontais
so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho. 3
O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando trs tipos de processos horizontais (laterais) (Galbraith, 1995): volun-
Tipo
Capacidade
(a)
de gerao de
Fluxo bsico
Atuao
Orientao
(c)
(d)
Exemplo
valor (b)
De negcio (de
De produo
cliente)
fsica
De servio
Primrios
Fsico
Transformao
Horizontal
Fabricao de
bicicletas
Primrios
Lgico
Transformao
Horizontal
Atendimento de
pedidos de
clientes
Organizacionais
Burocrticos
De suporte
Lgico
(apoio aos
processos
produtivos)
Integrao
Horizontal
Contas a pagar
horizontal
Comportamentais
De suporte
Lgico
No se aplica
No definida
Integrao
gerencial
De mudana
De suporte
Lgico
No se aplica
No definida
Estruturao de
uma nova
gerncia
Gerenciais
De
De suporte
De informao
direcionamento
Integrao
Vertical
horizontal
Definio de
metas da
empresa
De negociao
De suporte
De informao
Integrao
Vertical
horizontal
Definio de
preos com
fornecedor
De monitorizao
De suporte
De informao
Medio de
desempenho
Vertical
Acompanhamento
do planejamento
e oramento
Fonte: Adaptado de (a) Rummler e Brache (1990); (b) James Martin (1996); (c) Susan Mohrman (1995); (d) Jay Galbraith (1995).
11
Indstria
Bancos
Atendimento de sinistro
Seguros
Governo
Retorno de mercadoria
Varejo
Preparao de refeies
Restaurantes
Manejo de bagagem
Linha area
Servio de telefonista
Telecomunicaes
Servio de reservas
Hotis
12
Organizacionais ou de integrao
So centrados na organizao
Viabilizam o funcionamento
da organizao
Garantem o suporte adequado aos
processos de negcio
Gerenciais
Planejamento estratgico
Fixao de metas
Desenvolvimento de produtos
Oramento empresarial
Distribuio
Recrutamento e seleo
Cobrana
Compras
Alocao de recursos
Atendimento de pedidos
Treinamento operacional
Atendimento de garantia
Processos primrios
Processos de suporte
13
des. Para o pessoal de servios, os processos so seqncias de atividades que so necessrias para realizar as transaes e prestar o servio (Ramaswamy,
1996). A importncia dos processos de trabalho aumenta medida que as empresas ficam com contedo
cada vez mais intelectual ou nas empresas de contedo puramente intelectual (Quinn, 1992), afastando-se
do modelo fabril.
Uma das mais importantes
aplicaes da idia de processos a simulao do funcionamento de novas formas operacionais de obteno dos resultados da empresa, sejam eles
produtos, sejam conquistas de
qualquer outro tipo. Em projetos de redesenho de processos,
por exemplo, uma das etapas
de trabalho o teste do prottipo do processo que est sendo redesenhado (Bennis e
Mische, 1995). Outra aplicao
importante ocorre na implementao das mudanas previstas para a operacionalizao de um novo processo.
O sucesso do novo desenho para o processo depende
fundamentalmente da sua operacionalizao, e o desenho do processo o blueprint, o mapa essencial do
caminho a ser percorrido.
Uma vez que os processos empresariais e as atividades funcionais so ortogonais, em muitas situaes,
as pessoas so membros de equipes funcionais e de
equipes de processos ao mesmo tempo. Essa forma atenuada de estrutura matricial apresenta vrias das dificuldades caractersticas daquele tipo de estrutura, especialmente a duplicidade de comando e o conflito no
emprego dos recursos da organizao.
Outra conseqncia da adoo da estrutura organizacional por processos que no h sentido em se falar em centralizao ou descentralizao administrativa, uma vez que as decises so tomadas por grupos
de trabalho no local organizacional em que so necessrias. Como unidade central no desenho de organizaes modernas, os processos enfrentam a crescente concorrncia do conceito de network9.
GESTO DO PONTO DE VISTA DO
PROCESSO
Tradicionalmente, as empresas ignoram seus processos, mas elas tm muito a ganhar ao se dedicarem a
conhec-los melhor (Hammer, 1998). De acordo com
algumas pesquisas, o processo produtivo de um produto industrial genrico pode custar cerca de 10% do valor do produto e, durante dcadas, esse processo tem
sido o foco do esforo de otimizao de resultados e
reduo de custos nas empresas (Harrington, 1991). Por
15
e Brache, 1990). Afinal, so esses processos os geradores dos produtos que apresentam valor para os clientes da empresa. A gesto por processos se baseia,
portanto, nos elementos bsicos dos processos
(Lipnack, 1997): tarefas executadas, reunies realizadas, decises tomadas, metas alcanadas e resultados
produzidos pelo processo.
Gerenciar as empresas pelo ponto de vista dos processos parece ser um dos grandes desafios da gesto
eficaz de recursos humanos nas empresas nas prximas dcadas.10 A adoo do ponto de
vista dos processos na gesto das empresas desenvolve e salienta a importncia dos papis ligados a processos11,
que incluem a liderana do grupo, a ligao entre as pessoas, a facilitao dos
mecanismos grupais, o desenvolvimento de conhecimento, o gerenciamento
das agendas de compromissos e o suporte ao funcionamento das equipes
(Graham, 1994). Isso implica treinamento e desenvolvimento das habilidades bsicas em relaes interpessoais,
polivalncia (multiskilling), treinamento interfuncional, soluo de problemas,
criatividade, coordenao e planejamento (Mohrman, 1995).
Por outro lado, a gesto por processos traz desafios
inditos em termos de complexidade, j que , por
exemplo, relativamente simples explicitar a liderana
de tarefa, mas muito mais difcil tornar explcita a
liderana de processo (social) (Lipnack, 1997). Alm
disso, na ausncia da hierarquia, o pessoal precisa se
organizar para garantir o andamento do processo. Os
grupos auto-administrados so um conceito antigo e
comearam a ser estudados de maneira sistemtica nos
anos 50 pelo pessoal do Tavistock Institute, nas minas
de carvo inglesas.
Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no processo, e no mais nas reas da empresa que deixam
de existir ou perdem muito de sua importncia, a gesto dessas pessoas deve seguir modelos muito diferentes dos tradicionais. Num quadro de grande importncia das pessoas na implementao de estruturas por processos e na gesto de organizaes estruturadas de acordo com esse modelo, surgem perguntas inquietantes, para as quais no temos, ainda, as
melhores respostas. Como trabalham as pessoas num
processo? A quem respondem? Como se coordena o
trabalho realizado no processo? Como avaliar a adequao e o desempenho das pessoas na organizao
por processos? Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas?
A abordagem de processos adota o conceito de hierarquia de processos e do detalhamento em nveis sucessivos. De acordo com esse conceito, os processos
podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados
em macroprocessos. O nvel de detalhe que importa
aquele mais adequado para a anlise que se pretende
realizar. Uma das importantes metodologias para o
aperfeioamento das empresas adota trs nveis de anlise, sendo que um deles exatamente o dos processos (Rummler e
Brache, 1990).
Nem todos os processos tm a
mesma importncia para as empresas, tanto sob o ponto de vista dos
resultados gerados como dos recursos envolvidos. Afinal, quais so os
processos mais importantes na empresa? Aqueles de maior budget, os
que tm maior impacto no funcionamento da empresa ou aqueles que
so responsveis pela maior parcela
na gerao de valor para o cliente?
A prioridade dos processos para as
empresas pode ser avaliada por meio
de sua salincia (relativa importncia para a empresa) e por seu valor
(o valor econmico que ele gera). O conceito de EVA12
pode ser utilizado para priorizar os processos que merecem ateno concentrada por parte das empresas13.
Uma vantagem especfica pode ser obtida e explorada pelas empresas que decidem investir no aperfeioamento de processos cuidadosamente escolhidos14.
A experincia tem mostrado que o aperfeioamento de
processos errados pode levar ao paradoxo dos processos: as empresas podem ter mau desempenho e at
mesmo falir ao mesmo tempo que esforos de melhoria de processos esto sendo feitos para melhorar dramaticamente a eficincia por meio da economia de tempo e dinheiro e melhorando a qualidade do produto e o
servio ao cliente. Muitas vezes, os resultados so dramticos em termos de processos individuais, mas os resultados globais so decepcionantes (Hall et al., 1993).
O aperfeioamento de processos tem importncia
fundamental na vantagem competitiva sustentada da
empresa (Keen, 1997). Podemos apontar pelo menos
quatro razes para ver o aperfeioamento de processos
de negcio como uma chave para a vantagem competitiva na economia de hoje:
TECNOLOGIA E PROCESSOS
A tecnologia tem um papel fundamental no estudo
dos processos empresariais. Ela influencia tanto a forma de realizar o trabalho como a maneira de gerencilo. Muitas vezes, o processo obedece a uma seqncia
estrita de atividades, ditada pela sua tecnologia caracterstica ou pela prpria lgica do trabalho. A fabricao de produtos como bicicletas, camisas e livros se
d por meio de processos industriais cujas atividades
devem ser realizadas em seqncia estrita. O fluxo de
atividades do processo pode ser linear ou no, dependendo exatamente da tecnologia empregada na sua execuo. Nos fluxos no-lineares as atividades podem ser
realizadas em paralelo ou sem que obedeam a uma
seqncia predeterminada.
O impacto da tecnologia na realizao do trabalho
abrange desde alteraes na forma de realizao do trabalho individual at a maneira pela qual as empresas
trabalham juntas em processos interorganizacionais,
passando pela redefinio da maneira pela qual os grupos de pessoas realizam suas tarefas grupais (Gonalves, 1993).
A tecnologia empregada induz algumas dessas
modificaes e facilita a ocorrncia de outras. O emprego de sistemas integrados de gesto empresarial,
por exemplo, exige que as pessoas passem a execu17
tar suas tarefas de acordo com as rotinas e os procedimentos determinados pela tecnologia, por maior
que seja a diferena com relao aos padres anteriores. Por outro lado, a utilizao de ferramentas de
comunicao modernas, como o correio eletrnico e
a teleconferncia, viabiliza a montagem e o funcionamento de novos modelos de trabalho grupal, como
CONCLUSO
Muitas empresas j fizeram esforos para melhorar seus processos, o que no significa que se tenham
tornado centradas nos seus processos (process
centered) nem que estejam fazendo as coisas da melhor maneira possvel. Tambm no quer dizer que
estejam obtendo o melhor resultado possvel nem que
estejam centrando seus recursos e esforos no seu
cliente final.
A falta de um entendimento claro sobre o conceito
de processo e a aplicao apenas pontual desse conceito na administrao das empresas podem explicar
parte dessa limitao na obteno de resultados pelas
nossas empresas. Ainda h muito o que fazer na aplicao do conceito de processo empresarial s empresas. O entendimento do funcionamento das organizaes tem sido to limitado, que ainda resta muito a
ser feito para aperfeio-lo.
A importncia do emprego do conceito de processo aumenta medida que as empresas trabalham com
contedo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos cada vez mais ricos em valores intangveis.
maior ainda nas empresas de contedo puramente
intelectual.
As tcnicas e prticas de gesto empresarial devero se adequar s organizaes que esto se estruturando por processos. Hoje, h uma tendncia em
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
se focalizar nas atividades e habilidades individuais, com a conseqente perda da viso de processo e
das habilidades de equipe. Os modelos de monitora-
o do desempenho das empresas devero ser redesenhados para que possam ser teis na gesto dessas
empresas.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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San Diego: Pfeifer, 1995.
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DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos. Rio de
Janeiro: Campus, 1994.
DAVENPORT, Thomas, SHORT, J. E. The new industrial
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redesign. Sloan Management Review, v. 31, n. 4, Summer
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NOTAS
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