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Capitulo 3
Capitulo 3
Jaime Cardoso
LOGSTICA I
CAPTULO III
Logstica I
Jaime Cardoso
Logstica I
Jaime Cardoso
Fornecedores
Funo de compra
Fornecedores
preparam cotaes de:
Prepara
solicitaes e
cotaes
Especifica
Preos
Prazos e etc.
Selecionar o
fornecedor
preferencial
Cotaes
Produz
produtos e
servios
Unidade produtiva
Pedido
Prepara pedido
de compra
Requisies de
produtos e
servios
Discute com
requisitante
Discute com
requisitante
Entrega de produtos e
servios
Receber os
produtos e
servios
Abastea a
produo
Logstica I
Jaime Cardoso
50%
45%
5%
Suprimentos de
materiais e servios
1% de Reduo do
custo de suprimentos
Proporciona 10%
de aumento no lucro
Produo, distribuio
e administrao
Lucro lquido
EXEMPLO
EXEMPLO
25%
Faturamento
1,6 Milho
Lucro 10%
do Faturamento
Custo Materiais,
Suprimentos e Servios
50% do Faturamento
160.000
200.000
800.000
800.000
40.000
0% de Reduo
Lucro Total
200.000
200.000
Logstica I
Jaime Cardoso
Transacional
Dinheiro
COMPRADOR
Trabalho
VENDEDOR
Benefcio
Mtuo
Confiana
Tecnologia
COMPRADOR
Compromisso
VENDEDOR
Eficincia
Informao
Apoio
Logstica I
Jaime Cardoso
Cadastro de Fornecedores:
Pesquisa de fornecedores
Avaliao dos fornecedores
Indicao de fornecedores habilitados para o processo compras
Desempenho dos fornecedores
Acompanhamento dos preos
II.2
Processo Compras
Contatos com fornecedores
Solicitao de propostas de fornecedores
Anlise das propostas
Consultas aos usurios (problemas no processo compras)
Negociao
Documento contratual (emisso)
II.3 - Diligenciamento
Acompanhamento de fornecimento
Cancelamento de pedidos
UNIDADE III - Estruturas da rea de Compras
III.1 - A estruturao de compras pode ser:
Por funo:
Por produto:
Por fora de trabalho:
III.2 - As Interfaces de Compras com Outros Sistemas
Praticamente, todas as reas funcionais dentro de uma empresa geram
informaes para o sistema de compras ou requerem informaes do mesmo.
Vejamos os mais importantes:
Logstica I
Jaime Cardoso
Logstica I
Jaime Cardoso
Logstica I
Jaime Cardoso
Forma de desenvolvimento:
Contato com fornecedor mais habilitado, ou seja, com melhor
desempenho.
Necessidade de:
Fornecimento de dados (desenhos, especificaes, desempenho
esperado, etc).
Adoo de encomendas experimentais.
Acompanhamento na fabricao.
Garantia de aquisio por determinado perodo.
Ajuda financeira.
UNIDADE V - Processo de Compras
O processo de compras abrange desde o recebimento da solicitao de
compras (requisio) de material e/ou servio at o momento da efetiva
entrega ou execuo dos mesmos.
Principais eventos:
Solicitao de Compras
Consulta a Fornecedores
Anlise das Propostas
Emisso de Documento Contratual
Logstica I
Jaime Cardoso
Diligenciamento
Recebimento
Efetivo dos Materiais
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Logstica I
Jaime Cardoso
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Logstica I
Jaime Cardoso
Qualidade do
relacionamento com
os fornecedores
Compras
domsticas;
Nacionalizao;
Disponibilidade;
Planilha de custo;
Negociaes
mensais;
Enfoque no grupo de
materiais por
fornecedor.
Tradicional
Mudana
de
paradigma
Nveis de custo
mundial;
Preo repondo
Custo / Programas
de reduo de preo;
Projeto Strategic
Sourcing;
Qualidade;
Enfoque no material.
Emergente
Melhoria contnua;
Tecnologia de ponta;
Negociao de
contrato de longo
prazo;
Processo de
Strategic Sourcing;
Enfoque no negcio
do fornecedor.
Lder
Parceria;
Desenvolvimento de
fornecedores;
Contratos
estratgicos;
Fonte exclusiva;
Enfoque no negcio
futuro do
fornecedor.
World class
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Logstica I
Jaime Cardoso
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Logstica I
Jaime Cardoso
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Logstica I
Jaime Cardoso
Uma mquina que ser necessria por trs anos pode ser comprada por R$
77.662,00 e vendida no fim do perodo por R$ 25.000,00. Um equipamento
equivalente pode ser alugado por R$ 28.000,00 ao ano. A empresa espera um
retorno anual de 20% sobre os investimentos. O que ser melhor: comprar ou
alugar?
Uma construtora ganhou uma concorrncia onde dever usar um certo
equipamento por dois anos. O comprador encarregado de obter o equipamento
esta analisando duas alternativas: comprar ou alugar. O prazo de entrega para
qualquer das alternativas de 60 dias e o custo do capital de 4% ao ms. Se
ele resolver comprar, ter que pagar 4 parcelas de R$ 50.000,00: no pedido
(sinal), na entrega do equipamento, aos 120 dias do sinal e aps dois anos de
uso (valor residual). Se alugar sero 24 pagamentos iguais de R$ 8.200,00,
sendo o primeiro 30 dias aps o recebimento do equipamento. Aps os dois
anos o equipamento devolvido companhia de leasing sem custo algum.
Qual a melhor escolha?
IX.2 - Ouvir
Ouvir, dando oportunidade outra parte de manifestar todos os seus
argumentos. Falar e ser entendido, podendo usar para isto de todos os
recursos legtimos ao seu alcance. Poder conviver com a soluo encontrada,
pois ela no contraria os valores das partes. Isto consenso. O consenso em
si no importa, obrigatoriamente, na escolha da melhor soluo, uma vez que o
bsico para que ele exista seja a ocorrncia das trs condies anteriormente
mencionadas. Mas justamente a que entra o conceito de sinergia, ou seja,
de que o produto final seja maior que a soma das partes. Assim sendo, temos o
consenso em sinergia. sempre oportuno lembrar que a busca da sinergia,
juntamente com a da eficcia, deve ser uma preocupao constante de todo
executivo, gerente e compradores.
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Logstica I
Jaime Cardoso
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Logstica I
Jaime Cardoso
. Solucionar conflitos
. Conhecer a outra parte e suas necessidades
. Apresentar argumentos de forma diferenciada de acordo com certas
Caractersticas comportamentais do outro negociador
. Desenvolver comportamentos que gerem confiana, evitando aqueles que
Causam desconfiana
. Saber ouvir, comunicar
. Criar um clima de cooperao entre os negociadores
. Buscar o aumento do seu grau de flexibilidade (capacidade de se colocar
no lugar do outro, de aceitar mudanas, etc.)
IX.5 -Tecnologia de Negociao
Pode ser entendida como a utilizao de uma metodologia, sistematizao
que permita ao negociador:
. Planejar, executar e controlar a negociao dentro de uma seqncia
lgica e pr-determinada
. Utilizar certas idias que possam tornar sua argumentao mais atraente e
Sensibilizar a outra parte (Estratgias Tticas)
. Desenvolver a habilidade de fazer concesses e superar impasses.
C) Conhecimento do seu Negcio
Implica em desenvolver/obter:
. maiores informaes sobre o que ser objeto de negociao
(caractersticas e solues do produto, servio ou idia)
. dados relativos a mercado, concorrncia, aes governamentais, aspectos
financeiros que possam afetar o que est sendo negociado
. Benefcios potenciais clientela
O conhecimento do negcio fundamental, inclusive, para se saber o que
um bom ou mau negcio.
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Logstica I
Jaime Cardoso
IX.7 - Preparao
importante salientar que nesta fase o outro negociador ainda no est
presente, pois se trata do planejamento inicial. Eis os passos:
- Histrico das relaes
Uma retrospectiva das negociaes e contatos anteriores com a mesma
pessoa e/ou sobre o mesmo assunto pode nos dar subsdios, especialmente
em termos de que comportamento/estratgia deva ser usado ou evitado (pense
em voc e no outro negociador, no que deve ser evitado e/ou mostrado).
- Objetivos ideais e reais
O que o leitor gostaria de conseguir, o ideal (mximo desejvel) e o que ele
precisa e acha que pode conseguir, o real (mnimo necessrio).
A distncia entre o que ideal e o real constitui a margem de negociao
que, quanto mais ampla, maior flexibilidade nos dar ao longo do processo.
- Presuno da necessidade
O outro negociador precisa ou no do que vai ser proposto, quanto precisa, de
que modo precisa. Ningum compra ou aceita produtos/servios/idias de
que no necessita. neste momento que se pode at desistir da negociao
ao se constatar que no interessa outra parte aquilo que vai ser proposto;
neste momento fundamental o Conhecimento do negcio, especialmente no
que se refere ao atendimento das necessidades da outra parte.
Tambm neste momento, que devemos comear a pensar nas necessidades,
motivaes, expectativas da outra pessoa; a negociao ser sempre mais fcil
se mostrarmos que o que vai ser proposto vai ao encontro do que a outra
pessoa deseja.
- Planejamento das concesses
A negociao um exerccio de concesses; concesses que devem ser
planejadas antes do incio da negociao e no durante o processo.
importante analisar as implicaes de cada concesso e quais interessam mais
ou menos outra parte. Este ltimo aspecto crtico porque o que no parece
importante para ns pode ser fundamental ao outro. Concesses mais
importantes devem ser deixadas por ltimo.
- Conflitos potenciais
Toda negociao repleta de impasses/conflitos.
preciso pensar em alternativas de soluo para os eventuais conflitos antes
de a negociao comear; depois pode faltar tempo para isso. Usar seu humor,
algo que possa relaxar a outra parte, uma atividade social, uma concesso
extra etc. Isto ser mais fcil se j negociou com aquela pessoa.
- Expectativas positivas
Chegou o momento do contato com o outro negociador. Este contato se dar
na etapa seguinte - Abertura.
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Logstica I
Jaime Cardoso
IX.8 - Abertura
Esta uma das etapas em que o negociador brasileiro se sente mais
vontade. O objetivo bsico da abertura o de criar um clima propcio ao
desenvolvimento da negociao, deixando vontade o outro negociador. o
primeiro contato entre os dois negociadores. Eis os passos sugeridos:
- Reduo de tenso
normal que, ao se iniciar um trabalho, diante da perspectiva de uma
mudana, as pessoas fiquem algo tensas. Isto acontece inclusive pelo
desconhecimento pelo outro dos seus objetivos. Sugerimos que voc:
. Mostre interesse pelo outro, faa perguntas sobre o prprio local e
ambiente de negociao (quadros, mveis, paisagens, etc.)
. mencione algo que voc viu/leu que possa interessar ao outro.
- Defina seu objetivo
Defina outra parte que voc est l para:
. Resolver um problema: Ex.: soube que voc est tentando reduzir
custos e quero apresentar uma idia
. Satisfazer uma necessidade: Se voc est precisando desenvolver
sua rea de marketing, talvez eu possa ajudar.
No o momento de voc apresentar o que vai ser negociado, mas de lanar
uma isca para colocar o outro lado pronto para responder e colaborar com
voc.
Ao definir o objetivo, sempre importante destacar os benefcios mtuos
decorrentes do atingimento desse objetivo.
- Concordncia para prosseguimento
importante definir como voc e a outra parte vo trabalhar:
. Em que local
. Durante quanto tempo
. Quais os pontos a serem discutidos
Agora tudo est pronto para a etapa seguinte.
IX.9 - Explorao
A etapa Explorao aquela mais esquecida pelo negociador brasileiro. O
objetivo bsico dessa etapa detectar necessidades, expectativas, motivaes
da outra parte para, na etapa seguinte - Apresentao -, mostrar como suas
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Logstica I
Jaime Cardoso
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Logstica I
Jaime Cardoso
IX.10 - Apresentao
nesta etapa, finalmente, que voc vai apresentar ao outro negociador sua
proposta; fundamental que ao apresentar esta proposta voc mostre como
ela atende s necessidades e expectativas da outra parte, detectadas na etapa
de Explorao. Uma boa frase para iniciar esta etapa ser com base nas
informaes que voc acaba de me dar, gostaria de sugerir...
A Apresentao pode ser dividida em:
- Descrio dos seus produtos, servios, idias (Caractersticas)
Enumerao das caractersticas de sua proposta, sempre enfatizando aqueles
pontos que o outro negociador considera mais importantes (e que foram
descobertos na etapa anterior). Ex.: Trata-se de um computador com tais
especificaes tcnicas, memria, velocidade etc.
- Problemas resolvidos por sua proposta (Solues)
Mostre ao outro negociador quais os problemas dele que sua proposta resolve.
Como funcionam sua idia, produto ou servio. Ex.: Voc mencionou que
necessitava de controlar mais a freqncia de seu pessoal; meu computador
X15 tem um programa especial que pode ajud-lo a fazer isso.
- Benefcios decorrentes de sua proposta (Benefcios)
Alm de descrever sua proposta, de mostrar os problemas que ela resolve,
preciso enfatizar quais os benefcios que ela (proposta) traz para o outro
negociador, inclusive de natureza pessoal (detectada na etapa Explorao).
Ex.: Meu computador X15 custa 15% menos que os concorrentes. Com esta
diferena voc poder adquirir aquela impressora que tanto desejava! Voc
poder oper-lo sem a ajuda de especialistas.
Nesta etapa voc s dever mencionar solues e benefcios realmente
identificados na etapa Explorao. Procure no presumir nada; evite achar que
o que importante para voc ser necessariamente importante para o outro.
IX.11 - Clarificao
Por mais clara que tenha sido sua apresentao, sempre restar alguma
dvida. Este o momento de esclarec-la. Uma boa pergunta para se iniciar a
Clarificao ser: Algo do que eu disse no ficou suficientemente claro?(voc
est assumindo a responsabilidade por no ter esclarecido direito). Evite
perguntas do tipo: O que que voc no entendeu? ( o outro ter que
assumir sua ignorncia).
Lembre-se de que objees representam interesse, quanto mais dvidas
melhor. Assuma mais uma vez a postura de ouvinte.
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Logstica I
Jaime Cardoso
IX.12 - Ao Final
aqui que ocorre o fechamento do negcio.
Se as fases anteriores foram bem desenvolvidas, certamente esta etapa ser
mais fcil.
Eis alguns passos a serem seguidos:
- Ateno aos sinais de aceitao
Preste ateno s colocaes do outro; veja se ele j se imagina usando os
produtos servios que voc est propondo.
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Logstica I
Jaime Cardoso
IX.13 - Controle/Avaliao
Poucas pessoas desenvolvem esta ltima etapa da negociao. Normalmente
se considera tudo terminado aps a Ao Final. Tal qual a Preparao, esta
fase realizada individualmente, sem a presena do outro negociador.
Ainda resta:
- Controle do que foi acertado
- Em termos de prazos, custos, condies, etc.
- Medidas para Implantao do que foi negociado.
- Avaliao
- Comparao do previsto com o realizado na negociao.
- Anlise das concesses e suas conseqncias
- Notas e observaes para a prxima negociao
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Logstica I
Jaime Cardoso
IX.16 - Tempo
As tticas relativas ao Tempo referem-se oportunidade ou ao momento
psicolgico em que se colocam premissas ou alternativas, na perspectiva do
outro negociador; dizem respeito tambm ao grau de presso temporal
exercido para deciso do outro negociador.
Eis alguns exemplos:
. Estender o tempo (Vencer pelo cansao... Ter pacincia...)
. Precipitar o desfecho ( agora ou nunca...)
. Adiar (Vamos aguardar uma melhor oportunidade...)
. Fixar limites (Vamos manter a reserva at...)
. Usar o elemento surpresa (Aceito sua condio...)
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Logstica I
Jaime Cardoso
IX.17 - Poder
A negociao envolve sempre a mudana de condies atuais para condies
desejveis para os negociadores. Para que algum mude necessrio que
sofra uma influncia que seja maior que sua capacidade de resistir. Poder a
capacidade de provocar mudanas ou impedir que elas ocorram, de acordo
com a prpria determinao.
Eis alguns exemplos de tticas relativas ao jogo do Poder.
. Autoridade total (O que eu resolver ser o resolvido...)
. Autoridade condicional ou limitada (Meu limite de alada ...)
. Eximir-se de autoridade (S posso decidir com o aval de ...)
. Exigncia - presso chinesa (Se voc melhorar tal aspecto...)
. Confronto de opes - leilo (Discutam entre vocs... eu aceitaria a
melhor
proposta...)
. Conjugao de foras (Aliar-se a algum... mudar a equipe ou parte dos
negociadores)
. Pechincha/barganha (Se voc der... eu...)
. Alterao das regras do jogo (O preo pode ser mudado... As
especificaes sero...)
A seguir, e de forma detalhada, apresentamos as tticas colhidas ao longo de
experincias, identificando se relativas a Tempo (T), Informao (I) ou Poder
(P).
. Negociao no deve ser uma batalha: sempre h uma alternativa que
possa beneficiar ambas as partes, embora ela no parea existir primeira
vista (P)
. Prepare seu planejamento por escrito, nunca decida nada que no tenha
sido objeto de planejamento anterior (I)
. Comece sempre ouvindo no criticamente, fale depois; voc obter muito
mais informaes sobre a outra parte (I)
. No se assuste com a agressividade inicial, a tranqilidade desarma
qualquer agresso. s esperar. Mantenha uma postura racional durante a
negociao (P)
. Se ocorrer um grande obstculo, evite enfatizar seus problemas, procure
ajudar o outro com os dele; isto certamente aumentar a confiana dele em
voc (P)
. No queira ter todas as idias, deixe alguma para seu oponente. Seja
sutil, deixe que suas idias apaream como se fossem dele (P)
. Lembre-se de que o outro pode no estar buscando necessariamente
dinheiro, mas outro tipo de necessidade: satisfao, ateno, status ,
segurana etc (P)
. Quando ficar sem ao, diante de um problema aparentemente sem
soluo, pergunte outra parte: O que voc faria em meu lugar? O outro
passar a trabalhar para voc (I)
. Preos por escrito possuem mais fora de convencimento que valores
expostos verbalmente; leve sempre uma tabela impressa, um texto
datilografado etc (I)
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Logstica I
Jaime Cardoso
. Transmita outra parte uma firme convico sobre seus pontos de vista,
mas mostre-se sempre disposto a estudar uma nova e boa idia (I)
. Suas metas devem ser altas, mas realistas; procure saber antes as metas
do outro (I)
. Embora seu ego diga sim, voc no obrigado a responder
imediatamente a todas as questes. Solicite tempo para pensar (I)
. O conflito quase sempre inevitvel durante a negociao; esteja
preparado para ele; pense antecipadamente em como contorn-lo (T)
. A ambigidade e a incerteza fazem parte da negociao; aceite isso; ser
paciente, meio caminho andado (P)
. Possuir autoridade total nem sempre bom negcio, especialmente
quando voc no se preparou para a negociao (P)
. Procure colocar o outro trabalhando para voc. Goste muito do seu
produto, mas infelizmente ele custa 10 e s tenho 8 (P)
. Solicite vantagens extras, especialmente quando a outra parte considerar
a negociao praticamente fechada; psicologicamente o momento do outro
ceder (T)
. Os fatos superam os feelings; ao planejar sua negociao, procure
levantar dados concretos, informaes sobre o que for discutido. Alm de
tornar a negociao mais racional (e no emocional), os fatos permitem que a
outra parte possa entender a seguir mais facilmente seu raciocnio, sua linha
de argumentao (I)
. Negocie pensando no amanh; o processo de negociao algo que se
repete, muitas vezes com a mesma pessoa. Ao apresentar qualquer proposta
ou argumento, indague-se antes se aquela idia poder ser boa apenas para
ajud-lo a ganhar a negociao em curso, mas se ser tambm capaz de
causar tal insatisfao na outra parte que radicalizar futuros contratos (I)
. A 3 Lei de Newton: no ameace para no ser ameaada, oua para ser
ouvido, considere as necessidades e expectativas do outro lado, que ter a
recproca; seja flexvel para obter flexibilidade. Em negociao, mais do que
nunca, a toda ao corresponde uma reao igual em sentido contrrio com a
mesma (s vezes maior) intensidade (P)
. Pessoas diferentes demandam negociaes diferentes: antes de iniciar
qualquer negociao, procure desenhar um perfil do outro negociador, do que
ele gosta, no gosta etc; ele aprecia detalhes ou no? muito orientado para
resultados imediatos? Gosta de idias novas? Um de seus objetivos eliminar
conflitos? Desenvolva sua argumentao em funo das caractersticas de
cada negociador; evite tambm comportamentos que possam no agrad-lo.
Se for a primeira vez que negociam, procure conversar antes com pessoas que
o conheam, que possam traar o perfil dele (I)
. O que lgico pode no ser psicolgico: Lembre-se de que sua lgica
pode no ser igual lgica do outro. Se lhe for proposto algo que lhe parea
absurdo, procure no agredir o outro, acentuar eventuais diferenas (P)
. Responda: Acho pondervel sua observao, se me permite gostaria
de adicionar algumas informaes. (Mencione ento a sua lgica, tanto quanto
possvel justificada pelos fatos) (I)
. Gerar confiana fundamental: este um dos grandes obstculos
negociao. Evite sempre deixar de cumprir o que prometeu, transmita ao outro
a sensao que voc diz aquilo que pensa, que no esconde o jogo ou
informaes relevantes, aprenda a conviver com sentimentos, valores
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IX.23 - TESTE:
Voc um Bom Negociador
Instrues:
Vivemos negociando. Em nosso trabalho, com nossos amigos, nossa famlia,
etc. A vida um constante exerccio de negociao. Durante algum tempo
partimos do princpio de que negociar era inato; hoje sabemos que embora as
pessoas possuam caractersticas que facilitam ou dificultam o processo de
negociar, existem outras habilidades que podem e devem ser desenvolvidas.
Voc conseguir desenvolver algumas dessas habilidades partir de uma
anlise do seu comportamento, de suas estratgias e tticas como negociador.
Responda sinceramente as perguntas abaixo, usando as letras a, b, ou c,
conforme legenda.
A = FREQENTEMENTE
B = S VEZES
C = RARAMENTE
1. Durante as negociaes voc busca apresentar suas idias
momento?
no melhor
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Entre 71 e 90
Voc um excelente negociador; procura ver no processo onde e como os
dois lados podem vencer, preocupa-se com o outro lado, inspira confiana,
flexvel. Mas no se
esquea de que sempre possvel melhorar,
especialmente nos itens que mereceram respostas s vezes ou raramente.
Entre 50 e 70
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)(
Total Geral
)(
(
)(
2 representam os
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Flexibilidade na Negociao
Folha de Avaliao
Interpretao do Teste sobre Flexibilidade
Se o Total Geral for entre
Se o Total Geral for entre
Se o Total Geral for entre
Se o Total Geral for entre
10
18
26
34
e
e
e
e
17,
25,
33,
40,
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 4
Flexibilidade pode
ser definida como sendo a maior ou menor
capacidade do negociador considerar as necessidades, idias e opinies do
outro negociador. E tambm a maior ou menor capacidade do negociador ver a
mudana (ou qualquer nova idia), como uma oportunidade (e no como uma
ameaa).
Nvel 4
Altamente compreensvel adaptvel aos sentimentos e necessidades
dos outros. Cooperativo. Fcil de ser entendido e conhecido. Sempre tem
aprovao dos outros. Novas idias, atitudes e interesses. Criativo. Situaes
ambguas e incertas no o preocupam. Tolerante. As pessoas podero duvidar
que suas palavras representem o que ele realmente pensa.
Nvel 3
Tende a colaborar e a ser tolerante com os sentimentos dos outros.
Grande capacidade de compreenso. Adapta-se facilmente a outras pessoas e
situaes com as quais convive. Flexvel, acessvel e simptico. Procura se
envolver moderadamente com pessoas e tarefas. Esfora-se por comungar dos
mesmos interesses e atividades dos outros, buscando atender as
necessidades deles, tanto quanto as suas. Os outros acreditam nele e confiam
na sua competncia.
Nvel 2
Cooperativo at o ponto em que sente que esto exigindo muito. Da,
ento, se retira do grupo seguindo seu prprio caminho. visto como indeciso,
tradicional e avesso as mudanas. Poder alcanar certa eficincia quando
enfrentar situaes em que predominam problemas tcnicos em vez de
problemas nas reas das relaes humanas. No aprecia situaes dinmicas
ou inconstantes, que envolvam conflitos de personalidades ou que exijam
permanente mudana de autoridade e responsabilidade. No se preocupa com
as pessoas e seus problemas.
Nvel 1
Visto pelos outros como homem de um propsito. Quando envolvido
numa tarefa, procura fazer as coisas de acordo com suas preferncias ou
seguir metodologia prpria. Resistente as mudanas. Prefere sempre lidar com
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)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
Condescendente
Toma iniciativa
Loquaz
Comunica-se com rapidez
Desafiador
Direto
Faz afirmaes
Aparenta confiana
Ativo
Decises rpidas
Sentido de urgncia
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
Soma
Formal
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
Espontneo
Impulsivo
Expressa sentimentos
Brincalho
Parede Acessvel
Orientado p/ o relacionamento
Caloroso
)
)
)
)
)
)
)
Autocontrolado
Autodisciplinado
Oculta sentimentos
Retrado
Parede inacessvel
Orientado p/ resultados
Impassvel
40
Logstica I
(
(
(
Jaime Cardoso
) Orientado p/ macro
) Improvisador
) Aproxima-se
(
(
(
(
) Orientado p/ micro
) Organizado
) Mantm distncia
) Soma
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ESTILOS DE NEGOCIO
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Caractersticas
Positivas
Criativo, empreendedor,
entusiasmado, estimulante,
persuasivo
Caractersticas
Positivas
Decidido, eficiente, rpido, objetivo,
assume riscos
Para obter apoio: confia na
eficincia, em trabalho feito a tempo
e a hora
Valoriza: Resultados, cumprimentos
de metas.
Caractersticas
Positivas
Amvel, compreensvel, joga p/ o
time, bom ouvinte, prestativo.
Para obter apoio: faz amizades,
trabalha p/ o grupo, busca
harmonia.
Valoriza: ateno que recebe, ser
aceito pelas pessoas.
Caractersticas
Positivas
Srio, organizado, paciente,
cuidadoso, controlado.
Para obter apoio: mantm-se a par
do que acontece, conhece o
trabalho , especializa-se
Valoriza: Segurana, maior garantia.
(Catalisador)
Negativas
Para obter apoio usa habilidade
social, idias novas, persuade,
valoriza: cumprimentos recebidos,
reconhecimento.
(Controlador)
Negativas
Exigente, crtico, impaciente,
insensvel
sob tenso: ameaa, impe e tornase tirnico
Precisa aprender: humildade e
escutar os outros.
(Apoiador)
Negativas
Perde tempo, fingido, evita conflito
Sob tenso: finge concordar,
sabota, no se manifesta.
Precisa aprender: autodeterminao
e fixar metas.
(Analtico)
Negativas
Indeciso, meticuloso, teimoso,
perfeccionista, procrastinador.
Sob tenso: cala-se, retira-se ou
evita conflito
Precisa aprender: tomar decises
mais rpidas, arriscar mais.
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IX.24 - TEXTO:
William Ury
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