MINISTRIO DO PLANEJAMENTO, ORAMENTO E GESTO

SECRETARIA DE GESTO PBLICA

DEPARTAMENTO DE DESENVOLVIMENTO E DESEMPENHO INSTITUCIONAL
COORDENAO-GERAL DE POLTICAS DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Guia da Gesto da Capacitao

por Competncias
Competncias

Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto

Ministra do Planejamento, Oramento e Gesto
MIRIAM APARECIDA BELCHIOR
Secretria Executiva
EVA MARIA CELLA DAL CHIAVON
Secretria de Gesto Pblica
ANA LCIA AMORIM DE BRITO
Diretor do Departamento de Desenvolvimento e Desempenho Institucional
ALEXANDRE KALIL PIRES
Coordenao Geral de Polticas de Desenvolvimento de Pessoas
MARIA JLIA PANTOJA DE BRITTO
Grupo Tcnico de Trabalho:
CAREN CRISTINA DALMOLIN - Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
MARIA INS DE MELO ESPNOLA DIAS Ministrio das Cidades
ANA CRISTINA NOGUEIRA GONALVES Ministrio de Minas e Energia
LUANNA SANT'ANNA RONCARATTI Escola Nacional de Administrao Pblica
CARLOS HENRIQUE RODRIGUES - Agncia Nacional de Energia Eltrica
LILIAN BRITOBERTOLDI GARCIA - Agncia Nacional do Petrleo, Gs Natural e Biocombustveis
THIAGO DIAS COSTA - Universidade Federal do Par
Coordenao do Grupo Tcnico de Trabalho:
CAREN CRISTINA DALMOLIN - Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
Reviso Tcnica:
JOS MENDES DE OLIVEIRA - Escola Nacional de Administrao Pblica
Coordenao Cientfica:
MARIA JLIA PANTOJA DE BRITTO - Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto

Sumrio
1.

Introduo ............................................................................................................................ 4

1.1 Objetivos ................................................................................................................................ 5

2.Marcos legais da Gesto da Capacitao por Competncias na Administrao Pblica . 5
2.1 A Poltica de Gesto de Pessoas na Administrao Pblica Federal.............................. 6
2.2 Marco Legal da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoas ............................... 8
3. O que competncia? ......................................................................................................... 11
3.1 Tipologia de competncias ................................................................................................ 15
4. O modelo de gesto por competncias .............................................................................. 19
4.1. Modelo Aplicado Gesto da Capacitao por competncias ..................................... 21
5. Etapas da Implantao da Gesto da Capacitao por Competncias .......................... 30
6. Experincias da gesto da capacitao por competncias na Administrao Pblica .. 43
7. Dicas para aprofundamento no tema .................................................................................. 54
8. Consideraes finais ............................................................................................................ 58
9. Referncias Bibliogrficas.................................................................................................... 60

1. Introduo
A Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP), instituda em 2006
pelo Decreto 5.707, veio consolidar a viso sobre a relevncia da dimenso do
desenvolvimento profissional como um componente da qualidade na prestao do
servio pblico. Destacam-se, dentre as suas finalidades, a melhoria da eficincia,
eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados sociedade e o desenvolvimento
permanente do servidor pblico. Essa Poltica tem como premissa a adequao entre
competncias requeridas dos servidores quelas necessrias ao alcance dos
objetivos e resultados pretendidos pelas instituies e estabelece o modelo de gesto
por competncias como instrumento para a gesto da capacitao.
A partir deste momento, os referenciais sobre competncias assumem papel
central na discusso sobre os processos de capacitao e desenvolvimento de
pessoas na Administrao Pblica, destacando-se o seu carter de modernizao dos
modelos de gesto de pessoas, particularmente de uma perspectiva mais estratgica
desses modelos no contexto das organizaes.
Entendemos, portanto, que a PNDP com as novas diretrizes e expectativas em
relao ao desenvolvimento dos servidores, prope grandes desafios s instituies
pblicas, s escolas de governo e aos prprios servidores. A adoo do referencial
das competncias no impacta somente as aes de desenvolvimento profissional,
porque envolve a concepo global da gesto, ou seja, alcana o nvel organizacional
desde a formulao e reviso de sua estratgia at a avaliao de seu desempenho.
Frente aos desafios e visando contribuir para a consolidao da PNDP, estamos
trazendo ao pblico o Guia para Gesto da Capacitao por Competncias nos
rgos da Administrao Pblica Federal. Essa iniciativa se soma a outras, j
desenvolvidas pelo Ministrio do Planejamento e pela Escola Nacional de
Administrao Pblica, desde o advento da Poltica.
Este Guia apresenta de forma sinttica a consolidao de conceitos e
procedimentos

metodolgicos

destinados

ao

mapeamento,

diagnstico

desenvolvimento de competncias. Ele no foi formulado com o intuito do debate

acadmico e, por essa razo, no pretende polemizar perspectivas, discutir sobre
novos conceitos ou instrumentos, mas to somente reiterar e explicitar entendimentos
j difundidos pelas escolas de governo e pelo Comit Gestor da PNDP, de forma a
4

auxiliar na instrumentalizao tcnica da gesto da capacitao por competncias, de

acordo com o preconizado pela Poltica.
1.1Objetivos
O presente Guia se destina aos gestores, servidores e colaboradores dos rgos
integrantes da Administrao Pblica Direta e Indireta, especialmente aos que atuam nas
reas de gesto de pessoas, gesto estratgica, planejamento e outras correlatas a
gesto da capacitao por competncia.
Os seus principais objetivos so:

Nivelar e disseminar as referncias conceituais da gesto da capacitao por

competncias a todos os rgos da Administrao Pblica Federal.

Divulgar em uma linguagem acessvel os conceitos e metodologias j existentes

relacionados gesto por competncias.

Consolidar e uniformizar na Administrao Pblica, os procedimentos para

mapear, diagnosticar e desenvolver as competncias.

Fornecer subsdios aos rgos da Administrao Pblica para viabilizar a efetiva

implantao da gesto da capacitao por competncias.

2. Marcos legais da Gesto da Capacitao por Competncias na

Administrao Pblica
Para ampliar o conhecimento sobre a Gesto por Competncias na Administrao
Pblica Federal, vamos tratar neste tpico dos principais fatos e proposies jurdicas que
marcaram a sua evoluo. Buscamos, desse modo, apresentar um breve histrico,
ressaltando a evoluo do tema e os fatores favorveis implantao da Gesto por
Competncias na Administrao Pblica at o estabelecimento da Poltica Nacional de
Desenvolvimento de Pessoas PNDP (Decreto 5.707 de 23 de fevereiro de 2006). Para
ilustrar, reunimos os acontecimentos mais significativos em uma linha do tempo,
apresentada na Figura 1.

Figura 1: Linha do Tempo: Principais Marcos Legais da Gesto por Competncias na

Administrao Pblica Federal.
2.1 A Poltica de Gesto de Pessoas na Administrao Pblica Federal
A trajetria da Gesto de Pessoas pode ser dividida em quatro perodos
significativos: 1) a dcada de 30; 2) os anos de 1960-70 ; 3) o incio da dcada de 1990 ;
e 4) a segunda metade dos anos de 1990. Neste contexto, surgem as normatizaes e a
institucionalizao que evoluram de acordo com as necessidades, interesses e objetivos
de cada poca, conforme resumimos no Quadro 1.
O marco inicial dessas transformaes no Brasil deu-se na dcada de 30, com a
criao do Conselho Federal do Servio Pblico, institudo pela Lei n 284, de 28 de
outubro de 1936, e do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), por meio
do Decreto-Lei n 579, de 30 de julho de 1938. Naquele momento, buscava-se um servio
pblico profissional de qualidade voltado para uma poltica de recursos humanos que
estabeleceu novos sistemas de classificao de cargos para a estruturao de quadros
de pessoal, fixando regras para a profissionalizao dos servidores alm da constituio
de um sistema de carreiras sob a coordenao de um rgo central.
6

Dessa forma, as iniciativas da nova poltica de gesto de recursos humanos, no

perodo, originaram o Decreto-Lei n 1.713, de 28 de outubro de 1939, que regulamentou
a relao entre o Estado e servidores pblicos. J em 1952, o referido Decreto-Lei
substitudo pelo Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis da Unio que teve vigncia at
a publicao da Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990.
O marco seguinte ocorre na dcada de 1960, mais precisamente no ano de 1967,
quando publicado o Decreto-Lei n 200. Introduz-se, ento, um determinante movimento
de reforma administrativa, instituindo como princpios a descentralizao de atividades, a
coordenao e planejamento de aes, o controle e a delegao de competncias
regimentais. Dentre os seus princpios, destacam-se a necessidade de fortalecimento e
expanso do sistema do mrito na administrao pblica e as diretrizes para novo plano
de classificao de cargos.
Na dcada de 80, foram concebidas as macrotransformaes do setor pblico,
com foco na reforma administrativa e, desde ento, as questes relacionadas aos
recursos humanos ganharam mais relevncia. Dentre as medidas traadas, destacava-se
a revitalizao e valorizao do servio pblico, mediante a melhoria dos padres de
desempenho em funo do uso mais eficiente e efetivo dos recursos pblicos. A defesa
do ingresso pelo mrito na administrao pblica retomada, juntamente com a
valorizao da funo pblica, a reviso do estatuto do funcionalismo e a renovao de
quadros. Nesse contexto, criada a Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP),
com o objetivo de planejar, promover, coordenar e avaliar as atividades de formao,
aperfeioamento e profissionalizao do pessoal civil da alta administrao pblica
federal.
O terceiro marco ocorre no incio dos anos 90, quando foi editado o Regime
Jurdico nico institudo pela Lei n 8.112/90 no mbito da administrao federal. Essa Lei
se constitui o mais importante instrumento regulatrio das atividades do servidor pblico
durante toda a sua trajetria funcional.
O quarto marco registrado na segunda metade da dcada de 1990, quando se
iniciam os esforos para normatizar a participao de servidores pblicos em eventos de
capacitao e treinamento. Essa fase culmina na Poltica Nacional de Desenvolvimento
de Pessoas, que tratada com mais detalhes no tpico seguinte.
De todo modo, observamos que os esforos rumo qualificao dos servidores
pblicos envolvem um conjunto de iniciativas que perpassam governos. Tais iniciativas

tm paulatinamente alterado a concepo do exerccio da funo pblica e o papel que os

recursos humanos desempenham nas organizaes pblicas
2.2 Marco Legal da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoas
A edio do Decreto n 2.029, de 11 de outubro de 1996, marcou os primeiros
esforos da Administrao Pblica Federal rumo normatizao da participao de
servidores pblicos federais em conferncias, congressos, treinamentos ou outros
eventos similares. Em 1998, esse decreto foi revogado mediante a publicao do Decreto
n 2.794, de 1 de outubro, que instituiu a Poltica Nacional de Capacitao dos
Servidores integrantes dos rgos e entidades que compem Administrao Pblica
Federal de estrutura direta, autrquica e fundacional. Essa poltica estabelecia as
diretrizes para a capacitao dos servidores com o objetivo de alcanar melhoria da
eficincia e qualidade do servio pblico, bem como o reconhecimento do servidor pblico
ao longo do processo de capacitao permanente. Tais medidas foram estabelecidas no
contexto da reforma gerencial do Estado, que se particularizava, dentre outros aspectos,
pela defesa da eficincia da gesto e da busca por resultados.
A anlise desses dois decretos nos permite constatar a evoluo da Poltica de
Capacitao. O Decreto n 2.029/96 tratava somente da participao do servidor pblico
federal em eventos de capacitao pertinentes s atividades desempenhadas no seu
respectivo cargo ou funo. O Decreto n 2.794/98 redimensiona a perspectiva ao inserir
o conceito da capacitao contnua e as bases para a Poltica Nacional de Capacitao,
particularmente quando faz referncia ideia de pblico alvo e temas prioritrios,
abrangendo assim, uma viso gerencial da capacitao. Em que pese o reposicionamento
do papel dos recursos humanos, a partir da reforma gerencial e dos decretos
supracitados, observou-se no decorrer do tempo a necessidade do alinhamento e da
articulao da norma jurdica com nfase no modelo de gesto estratgica de pessoas
com o modelo de gesto por competncias.
Em fevereiro de 2006, dentro de um contexto de modernizao administrativa
emerge o Decreto n 5.707, instituindo a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento
de Pessoal da Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional (PNDP). A
PNDP voltada para atender s seguintes finalidades: 1) melhoria da eficincia, eficcia
e qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado; 2) desenvolvimento permanente
do servidor pblico; 3) adequao das competncias requeridas dos servidores aos

objetivos das instituies tendo como referncia o Plano Plurianual; e 4) a racionalizao

e a efetividade dos gastos com capacitao.
Alm das finalidades citadas, a Poltica apresenta um elenco de 13 diretrizes,
dentre as quais se destacam: i) o incentivo s iniciativas de capacitao, promovidas
pelas prprias instituies, mediante o aproveitamento de habilidades e de conhecimentos
de servidores do prprio quadro de pessoal; ii) o apoio ao servidor pblico em iniciativas
de capacitao voltadas para o desenvolvimento das competncias institucionais e
individuais; iii) assegurar a garantia de acesso dos servidores a eventos de capacitao
interna ou externamente ao seu local de trabalho; iv) o incentivo incluso das atividades
de capacitao como requisito para a promoo do servidor na carreira e a
complementaridade entre os resultados das aes de capacitao e a mensurao do
desempenho, as quais constituem diretrizes que reforam um novo olhar para o
desenvolvimento de pessoas.
Os benefcios advindos da PNDP podem ser facilmente identificados, a saber: a
sistematizao do Plano de Desenvolvimento dos Servidores a partir das reais
necessidades, capazes de agregar valor organizao e ao indivduo, com foco em
resultados; a qualificao gerencial para o exerccio de atividades de direo e
assessoramento; a possibilidade de formao de banco de talentos; maior publicidade do
processo de capacitao que pode facilitar a aprovao dos planos nas mais
diferenciadas instituies pblicas; a construo de modelos informais de capacitao e
desenvolvimento de baixo custo (treinamento no trabalho, pesquisas, tutorias/coaching); o
estmulo ao servidor para tornar-se responsvel pelo seu desenvolvimento.
Cabe destacar ainda, a edio da Portaria n 208/MP, de 25 de julho de 2006, que
disciplina os instrumentos de apoio Poltica PNDP, so eles: i) Plano Anual de
Capacitao; ii) Relatrio de Execuo do Plano Anual de Capacitao e iii) Sistema de
Gesto por Competncia.
Alm disso, a referida portaria trata do Comit Gestor da PNDP estabelecendo
dentre as suas competncias, a promoo da disseminao da poltica entre os dirigentes
dos rgos e entidades, os titulares das unidades de recursos humanos, os responsveis
pela capacitao, os servidores pblicos federais e suas entidades representativas. E
complementa ainda, o Decreto n 5.707/06 no que se refere conceituao dos
instrumentos propostos na PNDP. Convm frisar que o comit exerce primordialmente a
funo de apoio implementao da Poltica.

Por fim, a Portaria n 1.547, de 8 de junho de 2011, institui a Rede de

Desenvolvimento de Pessoas e suas finalidades, dentre as quais destacam-se: subsidiar
o Comit Gestor de Capacitao, no que se refere identificao e planejamento de
estratgias voltadas implementao da PNDP no mbito da administrao pblica
federal; e a atuao de forma articulada e coordenada com rgos e entidades do SIPEC
visando a potencializar o compartilhamento de conhecimentos relativos gesto por
competncias.
Constatamos ento que o Decreto n 5.707/06 apresenta uma proposta inovadora
porque a sua base de sustentao est nos conhecimentos demandados pela instituio,
na flexibilizao dos conceitos de postos de trabalho, no envolvimento e na
responsabilizao do indivduo com seu desenvolvimento. Podemos destacar que a
internalizao da PNDP, mesmo em graus diferenciados no conjunto de rgos da
administrao pblica, certamente viabilizar a compreenso dos fundamentos para as
aes de qualificao do corpo funcional que so requeridas em funo da prestao de
servios pblicos mais eficientes e efetivos para o cidado.
Perodo

Dcada de
1930

Marcos legais
Lei n 284, de 28
de outubro de
1936
Decreto-Lei n
579, de 30 de
julho de 1938
Decreto-Lei n
1.713, de 28 de
outubro de 1939

Dcada de
1960 e 1970

Decreto-Lei n
200, de25 de
fevereiro de
1967

Primeira
metade da
dcada de
1990

Lei n 8.112, de
11 de dezembro
de 1990

Segunda
metade da
dcada de
1990 em
diante

Decreto n
2.029, de 11 de
outubro de 1996
Decreto n
2.794, de 1 de
outubro de 1998

Implicaes
Criao do Conselho Federal do Servio Pblico

Criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico

(DASP)
Estabelecimento de novos sistemas de classificao de
cargos para a estruturao de quadros de pessoal,
regulamentando a relao entre o Estado e servidores
pblicos
Instituio de princpios como a descentralizao de
atividades, a coordenao e planejamento de aes, o
controle e a delegao de competncias regimentais
Aprovao do Regime Jurdico da Unio e surgimento de
unidades de recursos humanos voltadas para atividades
especficas, como folha de pagamentos, aposentadoria,
treinamento, capacitao, dentre outras
Normatizao da participao de servidores pblicos em
eventos de capacitao e treinamento
Instituio da Poltica Nacional de Capacitao dos
Servidores, comescolha das diretrizes para a capacitao e o
reconhecimento do servidor pblico ao longo do processo
de capacitao permanente
10

Instituio da Poltica Nacional de Desenvolvimento de

Pessoal PNDP, que se baseia nos conhecimentos
demandados pela organizao, na flexibilizao dos
conceitos de postos de trabalho e na responsabilizao do
indivduo com seu desenvolvimento
Quadro 1: Principais perodos e marcos legais
Decreto n
5.707, de 23 de
fevereiro de
2006

3. O que competncia?
Para trabalhar com a gesto por competncias, importante conhecer bem o
conceito de competncia. O conceito de competncias comumente utilizado para se
referir a uma capacidade que exigida de algum para realizar determinada atividade ou
tarefa. Mas, afinal, o que competncia?
No contexto da PNDP, a competncia pode ser entendida como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao desempenho das funes dos
servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio.

Figura 2: Conceito de competncia segundo a PNDP.

Esse conceito pode ser considerado produto da convergncia das diversas
perspectivas que so encontradas na literatura, que apresentamos brevemente ao longo
deste tpico.
A competncia a capacidade de uma pessoa assumir iniciativas, ir alm das
atividades descritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes no trabalho,
alm de ser responsvel e reconhecida por isso (ZARIFIAN, 2001).
11

Na mesma perspectiva, para Fleury e Fleury (2001) competncia um saber agir

responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos e habilidades que agreguem valor econmico para a organizao e valor social
ao indivduo. Na viso desses autores, a competncia inclui a dimenso afetiva e
atitudinal do indivduo para gerir seu estoque de conhecimentos em diversas situaes
profissionais.
No podemos esquecer que, para a PNDP, tambm preciso considerar o
desempenho na discusso sobre competncia. Os autores Freitas e Brando (2006)
reforam esta relao entre competncia e desempenho quando definem competncia
como uma combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas
pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto organizacional. Assim, o
desempenho a manifestao das competncias desenvolvidas pelo indivduo durante
sua trajetria profissional.
Carbone e colaboradores (2006) tambm trazem uma definio de competncia
alinhavada aos autores j citados. Para eles, competncia o desempenho expresso pela
pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizaes
decorrentes da mobilizao e aplicao de conhecimentos, habilidades e atitudes no
trabalho.
Em meio diversidade de definies, podemos constatar dois aspectos, que so
comuns na maioria dos casos:
a) Competncias dizem respeito mobilizao de conhecimentos, habilidades e
atitudes;
b) Competncias envolvem comportamentos observveis que se expressam na ao
ou desempenho dos indivduos.
Os conhecimentos, habilidades e atitudes so dimenses das competncias e,
concebidas de forma sinrgica, constituem o que se denomina a matriz CHA. Mas, o que
compreendem essas dimenses?
O conhecimento (C) est relacionado ao conjunto de informaes assimiladas e
estruturadas ao longo da vida pelo indivduo, que adquirem significado e
relevncia e do racionalidade ao mundo que o cerca. Esta dimenso abrange o
SABER, SABER O QUE e PORQUE FAZER (DURAND, 2000).
A habilidade (H) a capacidade do indivduo de fazer uso produtivo do
conhecimento, consiste na aplicao e apropriao dos conhecimentos para a

12

consecuo de uma ao, visando alcanar um propsito especfico. Este

componente refere-se ao SABER COMO FAZER (DURAND, 2000).
A atitude (A) refere-se aos aspectos sociais e afetivos no contexto do trabalho. Ela
tambm diz respeito ao julgamento da pertinncia da ao, tica do
comportamento, aos valores, aos aspectos da iniciativa e criatividade. Est
relacionada dimenso do SABER AGIR ou QUERER FAZER (DURAND, 2000).
A Figura 3 ilustra as dimenses que compem a competncia.

Competncia

Figura 3: Elementos constitutivos da Competncia: Conhecimentos, Habilidades e

Atitudes (CHA).
Para auxiliar a compreenso, apresentamos abaixo o exemplo de uma
competncia Comunicao, desdobrada em conhecimentos, habilidades e atitudes.

Competncia

COMUNICAO
Conhecimentos
Idiomas estrangeiros.
Lngua portuguesa.
Formas de comunicao
com a mdia.
Veculos institucionais de
comunicao.
Tcnicas de comunicao.

Definio Operacional
Transmitir com coerncia e clareza as informaes necessrias ao
trabalho, utilizando os canais adequados.
Habilidades
Atitudes
Expressar ideias com clareza e objetividade.
Adequar a linguagem conforme o pblico
alvo.
Transmitir
as
informaes
tcnicas
corretamente.
Criar, utilizar e disseminar o uso dos espaos
de comunicao da organizao.

Abertura s crticas e
sugestes.
Flexibilidade.
Respeito s opinies
diversas.

13

 importante destacar que a expresso das competncias fortemente afetada

pelo contexto em que o indivduo est inserido e suas interaes sociais. Chamamos essa
dimenso de PODER FAZER, que representa as condies que a organizao oferece
para a aplicao das competncias (BRANDO e colaboradores, 2008).
Nesta dimenso, o contexto social, o apoio gerencial e as condies materiais
adquirem relevncia. O primeiro est ligado aos fatores motivacionais e s percepes do
indivduo quanto ao apoio dos colegas de sua equipe de trabalho para aplicao das
novas competncias. O apoio gerencial refere-se ao suporte oferecido pelo gerente e
demais dirigentes para a utilizao das novas competncias desenvolvidas. Por fim, as
condies materiais relacionam-se com a existncia de condies fsicas e disponibilidade
de recursos adequados para a mobilizao da competncia. Tais fatores so essenciais
para a aplicao no trabalho daquilo que o indivduo aprendeu.
Como novas competncias so desenvolvidas? As novas competncias so
desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem e a expresso delas se d no
desempenho do indivduo no trabalho, conforme demonstrado pela Figura 4.

Processo ou meio pelo qual o

indivduo desenvolve a
competncia

Expresso da competncia.
Manifestao ou transferncia
do que o indivduo aprendeu
para o contexto do trabalho

Figura 4: Relao da aprendizagem com a expresso das competncias (FREITAS e

BRANDO, 2006).
O contexto de trabalho diverso e mutvel em que as pessoas esto inseridas induz
a utilizao e o desenvolvimento constante de novas competncias, o que implica na
necessidade da adoo de um sistema de gesto dinmico e adaptvel, voltado ao
aprendizado contnuo, conforme sinalizado na PNDP. Nesse sentido, crucial que a
14

abordagem das competncias no esteja dissociada da viso estratgica da organizao,

para que se possa garantir o seu alinhamento com os objetivos e desafios
organizacionais. importante ter em mente que as competncias no se restringem s
pessoas. Elas abrangem s equipes de trabalho e envolvem a prpria organizao,
principalmente quando traduzem a sua razo de ser ou so essenciais para a sua
sustentabilidade (BRANDO e BAHRY, 2005).
3.1 Tipologia de competncias
A literatura sobre competncias aborda diferentes alternativas para a classificao
das competncias. Dentre elas, destaca-se a categorizao das competncias em dois
nveis de anlise: individuais e organizacionais (CARBONE e colaboradores, 2006).
No nvel do indivduo, as competncias humanas ou profissionais referem-se s
competncias do servidor ou de pequenas equipes de trabalho, que tambm podem ser
chamadas de competncias individuais (CARBONE et al., 2006; DUTRA, 2008) (Figura
5).
J as competncias organizacionais esto relacionadas organizao ou s suas
unidades produtivas e representam os atributos que a tornam eficaz. Na administrao
pblica, as competncias organizacionais podem ser entendidas como as capacidades
necessrias quela instituio percebidas pela sociedade. Essas competncias
constituem mais do que o simples somatrio das competncias individuais, pois as
interaes entre as pessoas promovem sinergia e potencializao dos conhecimentos,
habilidades e atitudes que resultam na competncia organizacional (CARBONE, et al.,
2006; GOMES et al., 2007; ZARIFIAN, 2008; GREEN, 1999) (Figura 5).
No setor pblico vemos que as competncias organizacionais extrapolam as
competncias legais definidas pela lei de criao da instituio. As competncias
definidas pela legislao so o ponto de partida da instituio, mas o portflio de
competncias organizacionais mais amplo e construdo a partir das novas realidades,
polticas e diretrizes que se modificam ao longo do tempo (CARVALHO e colaboradores
2009).

15

Competncias organizacionais
Competncias da Equipe
de Trabalho ou da Unidade

Competncias
individuais

Figura 5: As competncias nos diferentes nveis organizacionais

(Fonte: Brando; Puente-Palacius; Borges-Andrade, 2007, com adaptaes).
As competncias individuais e organizacionais ainda podem ser definidas em
subcategorias em funo da natureza e especificidade das atividades envolvidas. Na
dimenso individual, as competncias podem ser classificadas como tcnicas ou
gerenciais. As competncias tcnicas so aquelas necessrias ao desempenho de
atividades operacionais ou de assessoramento, sem o exerccio formal da liderana, j as
competncias gerenciais se referem aos comportamentos requeridos daqueles que
exercem funes de superviso ou direo (COCKERILL,1994).
No nvel da organizao, as competncias podem ser classificadas em razo de
suas especificidades. Elas podem ser apresentadas como competncias organizacionais
bsicas, que constituem elementos necessrios ao funcionamento da organizao, mas
que no conferem nenhum diferencial em relao concorrncia, ou como competncias
organizacionais essenciais, neste caso, elas representam elementos especficos e
exclusivos que conferem diferencial organizao (NISEMBAUM, 2000).
Essa classificao apenas ilustra as alternativas possveis e voc poder
encontrar outras na literatura especializada. Porm, neste manual adotaremos a
metodologia de classificao utilizada pelo Sistema de Gesto da Capacitao por
Competncias (Sistema Capacitao), desenvolvido pelo Ministrio do Planejamento para
estruturar os programas de capacitao dos servidores na Administrao Pblica a partir
das competncias mapeadas em cada rgo da administrao. O Sistema j est
16

disponvel para utilizao de todos os rgos da Administrao Pblica que finalizaram a

etapa de mapeamento de competncias.
O sistema adota trs categorias de competncias: Competncias Transversais
Governamentais, Competncias Transversais Organizacionais e Competncias Setoriais,
que se subdividem em Competncias Individuais Tcnicas e Competncias Individuais
Gerenciais. Todas essas categorias esto representadas e definidas na Figura 6.

17

Competncias tranversais governamentais

Competncias individuais gerais, comuns a todos os servidores da Administrao
Pblica Federal.

Competncias transversais organizacionais

Competncias individuais comuns a todos os servidores em exerccio no rgo.

Competncias setoriais
Competncias individuais comuns aos servidores de uma unidade setorial.

Competncias individuais tcnicas

Conjunto de competncias
individuais tcnicas dos servidores
das equipes de uma unidade setorial.

Competncias individuais gerenciais

Conjunto de competncias gerenciais
dos gerentes de equipes oude uma
unidade setorial.

Figura 6: Tipologia de competncias segundo o Sistema Capacitao.

18

As competncias transversais governamentais compreendem as competncias

bsicas requeridas por todos os servidores pblicos federais da administrao pblica

federal direta, autrquica e fundacional.

As competncias transversais organizacionais se referem ao conjunto de

elementos essenciais ao funcionamento da organizao, ou seja, so as competncias

necessrias a todos os indivduos e equipes que atuam no mbito da instituio.

As competncias setoriais compreendem as competncias tcnicas e gerenciais.

As competncias tcnicas podem ser definidas como aquelas necessrias ao

desempenho de atividades de assessoramento ou operacionais, que no requerem o
exerccio formal da liderana. J as competncias gerenciais so os comportamentos
requeridos daqueles que exercem funes de superviso ou direo.
As competncias transversais governamentais j foram definidas pelo Sistema
Capacitao e esto apresentadas no quadro abaixo (Quadro 2).
Competncias transversais para a Administrao Pblica
Atendimento ao pblico
Comunicao
tica
Orientao para resultados
Viso Sistmica
Quadro2: Competncias Transversais Governamentais
As orientaes e procedimentos para utilizar o Sistema esto contidos no Manual
Especfico do Sistema Capacitao.

4. O modelo de gesto por competncias

Vamos abordar agora os elementos definidores do modelo de gesto por
competncias, mas, antes necessrio que saibamos o que so modelos de gesto e
para que servem.
Um modelo de gesto contempla um conjunto de conceitos e referenciais que
ofeream, a um s tempo, condies de compreender a realidade organizacional e
instrumentos para agir sobre ela, aprimorando-a. Os modelos de gesto permitem traduzir
os compromissos da organizao para a gesto de pessoas e processos (FISHER, 2002).
19

O modelo de gesto de pessoas a forma assumida pela organizao para

gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Neste sentido, a gesto por
competncias um exemplo de modelo de gesto que pode ser utilizado para direcionar
as polticas e prticas de gesto de pessoas nas organizaes.
A gesto por competncias prope-se a orientar os esforos da organizao para
que as competncias humanas possam gerar e sustentar as competncias necessrias
ao alcance dos objetivos estratgicos (CARBONE e colaboradores, 2006). Alm disso, o
modelo pode ser capaz de interagir com todas as unidades da organizao e embasar as
atividades relacionadas gesto de pessoas. A Figura 7 exemplifica as principais etapas
de um modelo de gesto por competncias.
Essa nova abordagem de gesto vai alm da avaliao de uma atribuio formal
de um posto de trabalho. Ela incentiva o enfoque sistmico e estratgico sobre a
organizao. O seu objetivo reduzir ao mximo a lacuna entre as competncias
necessrias consecuo dos objetivos organizacionais e aquelas j disponveis na
organizao (BRANDO e BAHRY, 2005).

Figura 7: Modelo de Gesto por Competncias segundo Guimares e outros (2001).

O modelo de gesto por competncias pode auxiliar no processo de planejamento da
fora de trabalho. Por seu intermdio possvel definir perfis profissionais de acordo com
as competncias requeridas pelos postos de trabalho. Essa definio, por sua vez, til
para o dimensionamento e alocao adequada da fora de trabalho, ao mesmo tempo em
20

que permite a definio de estratgias de desenvolvimento do quadro de pessoal

alinhadas as necessidades de aperfeioamento, assim como parmetros para o processo
de avaliao do desempenho (SCHIKMANN, 2010). Em outras palavras, o modelo ajuda
a operacionalizar, de forma integrada, os processos de recrutamento e seleo de
pessoal, desenvolvimento profissional, gesto da carreira e do desempenho, dentre
outros.
No entanto, para que o modelo gere resultados efetivos, imprescindvel que a sua
adoo e implantao envolvam o coletivo da organizao e, principalmente, a alta
direo. O processo de disseminao e internalizao do modelo requer envolvimento e
compromisso de todos os membros da organizao. O apoio dos altos dirigentes crucial
para garantir a sustentabilidade da implantao e a superao das dificuldades que,
porventura, possam ocorrer ao longo do processo (RUANO, 2007).
4.1. Modelo Aplicado Gesto da Capacitao por competncias
Reforando os conceitos e premissas do modelo, a PNDP estabelece a gesto por
competncias como referncia para a gesto da capacitao na Administrao Pblica
Federal. Para que se possa implementar com eficcia as definies estabelecidas pela
Poltica preciso entender como o modelo subsidia a capacitao por competncias. A
Figura 8 apresenta as principais fases para implantao da gesto da capacitao por
competncias e sua lgica de funcionamento.

21

ORGANIZAO

INDIVDUO

COMPETNCIAS TRANSVERSAIS
GOVERNAMENTAIS

MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS
ESTRATGIA
ORGANIZACIONAL

COMPETNCIAS
ORGANIZACIONAIS

DIAGNSTICO
DE
COMPETNCIAS

CAPTAO E
INTEGRAO DE
COMPETNCIAS
EXTERNAS

COMPETNCIAS
TRANSVERSAIS
ORGANIZACIONAIS

COMPETNCIAS
SETORIAIS

TCNICAS

CAPACITAO
POR
COMPETNCIAS
Identificao
das lacunas de
competncias

GERENCIAIS

DESENVOLVIMENTO DE
COMPETNCIAS
INTERNAS

ACOMPANHAMENTO E AVALIAO
Figura 8: Modelo de Gesto da Capacitao por competncias desenvolvido com base em Guimares e outros (2001).
22

Estratgia Organizacional
A elaborao da estratgia organizacional ou planejamento estratgico engloba

a definio da misso, da viso, dos objetivos ou metas, e dos indicadores que sero
utilizados para o acompanhamento e o monitoramento. A misso organizacional reflete
o propsito principal ou a razo pela qual a organizao existe. A viso anuncia suas
aspiraes para o futuro ou uma situao almejada.
Exemplos de misso
Promover a excelncia da gesto pblica na atuao do governo em benefcio da
sociedade.
Assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro
slido e eficiente.
Exemplos de Viso
Ser reconhecido como instituio de excelncia no controle e no aperfeioamento da
Administrao Pblica.
Ser reconhecida como agente transformador da gesto pblica no mbito do Estado
brasileiro."
A estratgia organizacional envolve o pensar, o planejar e o agir para por em
prtica as aes necessrias ao alcance dos objetivos identificados na viso, e
necessrios ao cumprimento da misso organizacional.
O modelo de gesto por competncias inova na medida em que rompe com o
modelo burocrtico de se planejar aes de capacitao e desenvolvimento,
assumindo a premissa de articulao entre objetivos individuais e organizacionais. Por
isso, a definio de estratgias e objetivos organizacionais essencial efetividade do
modelo. Entretanto, mesmo a organizao no dispondo dessa orientao, ela pode se
valer de outros insumos para a estruturao de sua sistemtica de capacitao que,
embora fique comprometida, ainda assim possvel sua implementao.

Competncias Organizacionais

Estabelecidos os marcos ou fundamentos estratgicos, ento preciso saber que

competncias sero essenciais organizao para que possa enfrentar os seus
desafios e alcanar seus objetivos. Geralmente, nas organizaes pblicas, a misso
definida pela legislao que tambm a base para a definio das competncias
organizacionais (CARVALHO e colaboradores, 2009). No entanto, como j destacamos
anteriormente, as competncias no se limitam s definies regimentais. A realidade
23

 dinmica e a prpria evoluo do conhecimento e das tecnologias pode gerar a

necessidades de novos aprendizados. Alm disso, importante que as organizaes
pblicas tenham o cuidado de observar o papel que desempenham ou que devem
desempenhar na agenda de governo. Os desafios postos por essa agenda podem
estabelecer novas atribuies e exigir novas competncias.

Figura 9: Exemplo da identificao de competncias organizacionais a partir da

interpretao da misso da organizao.

Mapeamento de Competncias

Definidos os desafios organizacionais, o momento de identificar a situao do

corpo funcional no que se refere s capacidades requeridas para enfrentar esses
desafios. Para tanto, necessrio mapear as capacidades instaladas e identificar
aquelas que precisam ser desenvolvidas. Esse o momento em que se deve realizar o
mapeamento das competncias profissionais.
A etapa inicial do mapeamento de competncias tem como propsito identificar as
competncias necessrias ao alcance da estratgia organizacional. Mais frente
abordaremos os procedimentos para elaborar um mapeamento. Por enquanto, apenas
faremos meno s tcnicas e instrumentos mais conhecidos, que so apresentadas
na literatura e no relato de experincias organizacionais. Para a identificao das
competncias podero ser utilizados diferentes mtodos, tcnicas e instrumentos, ou a
combinao deles, tais como, anlise documental, entrevista semiestruturada, grupo
focal, questionrios, entre outros. A ttulo de exemplificao, vejamos o que
compreende alguns desses recursos:
24

Anlise Documental:

A anlise documental consiste na busca de

informaes preliminares sobre a organizao em

Principais Caractersticas da
Entrevista:

documentos institucionais, a exemplo: regimento

interno, mapas estratgicos, documentos internos e

Entrevistas individuais.

outros relacionados estratgia organizacional. Por

Durao entre 30 minutos

e 2 horas.

meio desses documentos possvel conhecer os

fundamentos estratgicos da organizao (misso,

Registro em udio.

viso, valores, desafios e objetivos estratgicos), sua

Roteiro prvio das

estrutura, seus processos e modos de operao

informaes a serem

(exemplo na figura 9). A pesquisa documental

coletadas.

raramente aplicada sozinha, na maioria das vezes

Respostas mais

ela complementa e combinada com outras tcnicas

elaboradas, estimula a

para identificao de competncias organizacionais e

reflexo do entrevistado.

individuais (CARVALHO e colaboradores, 2009).

de entrevistados para

Entrevistas:

obteno das

A entrevista uma tcnica de pesquisa

bastante utilizada, pois a partir dela possvel obter
um

melhor

relacionando
documental

entendimento
os

Contribuio do conjunto

dados

da

obtidos

percepo

dos

organizao,
na

anlise

entrevistados

informaes pretendidas.

Requer a interpretao
das informaes pelo
entrevistador para
estabelecer conexes.

(dirigentes e servidores).
Em geral as pessoas entrevistadas so

Fonte: CARVALHO et al., 2009

selecionadas entre aquelas que possuem maior

conhecimento da organizao e/ou do trabalho, que
possuam a contextualizao histrica e cultural da
instituio,

que

conheam

dinmica

da

organizao e o planejamento do trabalho.

Para a utilizao desta tcnica importante estabelecer uma relao de
confiana com o entrevistado e valorizar sua participao. As entrevistas podem ter
trs formatos: estruturadas (por meio de questionrio), semiestruturadas ou no

25

estruturadas (entrevista aberta). Em geral, no mapeamento de competncias utiliza-se

com maior frequncia as entrevistas estruturadas ou semiestruturadas.
A entrevista estruturada segue um roteiro previamente determinado, que
estabelece a ordem de obteno das informaes segundo o interesse do pesquisador.
A entrevista semiestruturada tambm utiliza um roteiro previamente elaborado, mas
ele mais flexvel e adaptvel. O processo da entrevista geralmente focado em um
assunto e orientado por perguntas principais. No decorrer da entrevista podero surgir
perguntas complementares, o que pode conferir a este tipo de coleta um carter de
uma conversa mais informal, onde as respostas no esto condicionadas a uma
padronizao de alternativas (CARVALHO e colaboradores, 2009).

As

EXEMPLOS DE PERGUNTAS PARA ROTEIRO DE ENTREVISTAS

Que competncias voc acha importante para o alcance dos objetivos
organizacionais?
Tendo como referncia os objetivos estratgicos definidos para sua instituio,
quais seriam as competncias transversais necessrias a todos os servidores?
Para que a sua equipe consiga atingir os objetivos estabelecidos, os servidores
devem ser capazes de qu?

respostas

fornecidas

pelos

participantes

devem

ser

interpretadas

posteriormente, com o objetivo de identificar as competncias individuais, por exemplo:

Resposta de um entrevistado:Aqui muito importante que as pessoas sejam

capazes de trabalharem juntas. Elas precisam trabalhar de forma cooperativa,
deixando de lado suas diferenas.

Interpretao e definio da competncia

Competncia: Trabalho em Grupo
Desenvolver aes compartilhadas, potencializando esforos com respeito e cooperao
mtua.

26

Grupo focal:

O grupo focal uma tcnica de pesquisa qualitativa que envolve o trabalho de

entrevista com pequenos grupos de pessoas com o objetivo de identificar a percepo
dos participantes com relao a determinado assunto, conceito ou problema. As
reunies so norteadas por uma proposta/pergunta e a discusso estimulada por
comentrios ou questes indicadas por um moderador. Na interao do grupo, os
participantes influenciam uns aos outros, trocando ideias e respondendo s questes
em discusso (OLIVEIRA e FREITAS, 1998 citados por CARVALHO, 2009). Quando
conduzidos adequadamente, os grupos focais podem gerar informaes e solues
muito ricas, devido diversidade de perspectivas e percepes que so combinadas
nos resultados.

Principais Caractersticas do Grupo Focal:

Composio entre 8 e 10 participantes

Entrevistados pr-selecionados, de forma a garantir homogeneidade ao
grupo.
Roteiro de questes previamente definido.
Clima de debate deve ser descontrado.
Durao entre uma e trs horas.
Registro emudio e/ou vdeo.
De forma similar ao questionrio, analise o contedo e interprete as
respostas.
Requer um moderador com habilidades de observao e comunicao.
Fonte: CARVALHO et al., 2009

Questionrios:

O questionrio consiste em uma srie de perguntas, com alternativas de resposta

fixas, dirigidas a uma amostra de pessoas. Entende-se que a aplicao de questionrio
simples, pois as respostas esto limitadas s alternativas apresentadas, entretanto,
para sua elaborao essencial um conhecimento prvio dos temas abordados para
uma escolha adequada das perguntas e das alternativas de resposta. Outro fator
importante a ser observado a amostra de pessoas em que o questionrio ser
aplicado seja representativa, para que as informaes coletadas sejam confiveis. Vale
destacar que este mtodo exige uma anlise estatstica dos dados recolhidos

27

(CARVALHO e colaboradores, 2009). So recomendados alguns cuidados ao elaborar

o questionrio, tais como:

Valide o questionrio

Principais Caractersticas do Questionrio:

buscando se certificar

Alcanam um nmero grande de pessoas.

se

so

Respostas individuais.

por

Os entrevistados podem ser pr-selecionados.

os

itens

compreendidos

todos da mesma forma.

Os formulrios podem ser preenchidos em conjunto

Para isso, aplique o

com o pesquisador ou apenas pelo prprio

questionrio em uma

respondente.

pequena

amostra

de

participantes
procurando

identificar

dificuldades

de

Registro escrito das respostas, analisadas

posteriormente no contexto da base de dados.

Necessidade de validao prvia dos questionrios.
Fonte: CARVALHO et al., 2009

compreenso. muito

importante que todos os participantes entendam as questes da mesma forma.

Elabore uma carta sinttica de apresentao contendo os principais objetivos

do mapeamento. No documento deve estar claro que a confidencialidade das
respostas ser garantida, assim como um agradecimento e orientaes para a
devoluo do questionrio.

necessrio compreender que no existe um caminho nico para o mapeamento

de

competncias.

Independente

das

metodologias,

tcnicas

instrumentos

disponveis, o mais importante considerar a misso, a viso de futuro, os valores, as

estratgias organizacionais e a cultura da organizao como base para o mapeamento
e, se possvel, que cada organizao descubra o caminho mais adequado para o seu
mapeamento, adaptando as metodologias existentes sua realidade e especificidades
(CARVALHO e colaboradores, 2009).

Diagnstico das Competncias

A partir da definio das competncias individuais requeridas pela organizao,

possvel identificar o gap ou lacuna de competncias, isto , a diferena entre o que

se tem e o que se precisa ter de competncias, para concretizar a estratgia
organizacional (BRANDO E BAHRY, 2005).

28

A partir do diagnstico das lacunas entre as competncias organizacionais que

devem ser desempenhadas pela instituio e as competncias individuais de seus
servidores, possvel definir estratgias para captao e desenvolvimento das
competncias no existentes na organizao.
Uma forma de diminuir a lacuna de competncias por meio da Captao e
integrao das Competncias Externas organizao. Nesse momento sero
desenvolvidas aes para recrutamento e seleo de pessoas e de integrao destas
novas competncias ao ambiente organizacional (BRANDO e GUIMARES, 2001).
As aes de Desenvolvimento de Competncias Internas tambm visam
reduzir o gap na organizao. Estas aes consistem no aperfeioamento e
incremento das competncias j disponveis na organizao. Essa fase est ligada aos
processos de aprendizagem e inclui, por exemplo, aes de treinamento e capacitao
dos indivduos.
As aes de capacitao devem ser planejadas e executadas com base nas
lacunas identificadas e na perspectiva de possibilitar e facilitar o desenvolvimento das
novas competncias ou o aperfeioamento das j existentes, compondo assim um
Plano de Capacitao por Competncias, pautado nas estratgias e nas
competncias essenciais da organizao. importante que ao final deste processo as
aes de capacitao tambm possam ser avaliadas seguindo o princpio da
transferncia do aprendizado para o trabalho, ou seja, o princpio das competncias
em ao.

Acompanhamento e Avaliao
Fechando as etapas apresentadas, precisamos compreender este modelo como

algo cclico, que dever ser constantemente monitorado e avaliado, no com o intuito de
controle, mas como forma de indicar se a estratgia adotada est adequada ou se h
necessidade de ajustes e correes de rota. A anlise de coerncia e conformidade das
etapas concorre para a efetividade do processo e garante, de forma significativa, a
transferncia do aprendizado para o ambiente organizacional.

29

5. Etapas da Implantao da Gesto da Capacitao por

Competncias
MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS
Veja exemplo na pg. 32

Sensibilizao

Anlise Documental

Planejamento
do Mapeamento

- Definio de Tcnicas
- Elaborao de instrumentos
- Seleo de Participantes

Execuo do Mapeamento
- Identificao das Competncias Transversais
Organizacionais
- Identificao das Competncias Setoriais

- Descrio
- Definio dos CHAs
Veja exemplo na pg. 33

DIAGNSTICO DAS LACUNAS DE COMPETNCIAS

Veja exemplo na
pg. 36

Avaliao do Grau de Importncia da Competncia

Avaliao do Grau de Domnio da Competncia

Identificao da Lacuna

30

SENSIBILIZAO
Como j abordado anteriormente, o sucesso na implantao desse modelo est
ligado ao envolvimento e adeso do coletivo da organizao e da alta direo, por isso
a sensibilizao constitui uma etapa extremamente importante. Vrias estratgias de
comunicao podem ser adotadas para divulgar o mapeamento de competncias na
organizao, como apresentado no exemplo a seguir.

31

DESCRIO DE COMPETNCIAS

COMPETNCIAS INDIVIDUAIS

Comportamento
Passvel de
Observao

Descrio com
Desempenho,
Critrio e Condio

Comunicao
Transmite com coerncia e
clareza as informaes
necessrias ao trabalho,
utilizando os canais
adequados.

Gesto de Recursos Materiais

Administrar com eficincia e
eficcia a compra, o uso e a
distribuio de recursos
identificando necessidades e
prioridades para o alcance dos
objetivos estabelecidos.

Gesto da Informao
Tratar, consolidar , disponibilizar
informaes de forma clara,
objetiva, segura e transparente.

Planejamento
Estabelecer objetivos e metas condizentes com a misso institucional utilizando o sistema SIGPLAN , dentro do prazo.
Desempenho

Competncia:
Comunicao

Definio dos CHAs

Conhecimentos
Lngua Portuguesa
Formas de
comunicao com a
mdia
Veculos
institucionais de

Habilidades
- Expressar ideias
com clareza e
objetividade
- Adequar a
linguagem para
diferentes
pblicos

Conhecimentos
- Administrao de
Recursos Materiais
- Legislao e normas
sobre licitao e
contratos.

Habilidades
- Delegar tarefas
- Operar sistemas
informatizados
- Priorizar
demandas

Competncia:
Gesto de Recursos
Materiais

Condio

Critrio

Atitudes
- Abertura s
crticas e
sugestes
- Respeito s
opinies diversas

Atitudes
- Comprometimento
- Imparcialidade
32
- Responsabilidade

De acordo com o material de apoio das Oficinas de Mapeamento de

Competncias promovidas pela ENAP, alguns cuidados devem ser observados durante
a descrio de competncias. Abaixo, transcrevemos algumas destas recomendaes.
Deve-se evitar
Exemplos
Ambiguidades

implementar modelos de gesto bem sucedidos em

outras organizaes

Abstraes

pensar o indito, sugerindo idias que resolvam

divergncias

Irrelevncias ou

coordenar reunies que so marcadas

obviedades
Duplicidades ou

selecionar mtodos de trabalho adequados e

redundncias

viveis consecuo das estratgias da

organizao

Utilizao de termos

Realizar anlise fundamentalista para avaliar

excessivamente tcnicos,

projetos de empresas start-ups

de difcil compreenso
A construo de

Sugerir solues que atendam s necessidades da

descries muito longas

organizao, assumindo riscos, conciliando

ou com mltiplas ideias

interesses e responsabilizando-se por

compromissos assumidos, a fim de obter melhores
resultados

A utilizao de verbos que

concentrar-se enquanto executa suas atividades,

no expressem ao

inclusive em situaes difceis

observvel no trabalho

33

Verbos recomendados para descrio de competncias

Exemplos de verbos que indicam
comportamentos observveis

Descrever

Resolver

Definir

Enumerar

Identificar

Classificar

Construir

Demonstrar

Organizar

Operar

Verbos no recomendados para descrio de competncias

Exemplos de verbos sujeitos a muitas

interpretaes

Saber

Ter f em

Compreender

Internalizar

Apreciar

Ser compreensivo

Captar o

Sensibilizar

significado

Pensar

34

DIAGNSTICO DE LACUNAS DE COMPETNCIAS

EXEMPLO DE FORMULRIO PARA DIAGNSTICO DE LACUNAS DE COMPETNCIAS

Avaliao do grau de importncia da competncia pelo Gerente

Avalie cada competncia abaixo de acordo com a Importncia.

Na coluna Importncia, avalie a competncia de 1 a 5, onde 1 esta competncia pouco importante e
5 muito importante. Assinale um nmero de 1 a 5 para indicar o quo importante voc considera cada uma
das competncias listadas abaixo.
Quanto menor o nmero, menor o grau de importncia para aquela competncia. Assim, ao assinalar o
nmero 1 para uma competncia, voc est dizendo que ela pouco importante. Da mesma forma, ao
assinalar o nmero 5, voc est avaliando aquela competncia como extremamente importante..
Competncias
Planejamento:
Estabelecer objetivos e metas condizentes com a
misso institucional utilizando o sistema SIGPLAN,
dentro do prazo.
Gesto da Informao:
Tratar, consolidar , disponibilizar informaes de
forma clara, objetiva, segura e transparente

Importncia
Nem um pouco
importante

Extremamente
Importante

Nem um pouco
importante

Extremamente
Importante

35

DIAGNSTICO DE LACUNAS DE COMPETNCIAS

EXEMPLO DE FORMULRIO PARA DIAGNSTICO DE LACUNAS DE COMPETNCIAS

Avaliao do grau de domnio da competncia pelo Servidor
Avalie cada competncia abaixo de acordo com seu Domnio.
Na coluna Domnio, avalie cada competncia de 1 a 5.
Coloque o nmero 1 se voc no tiver domnio daquela competncia, ou seja, se tiver muita dificuldade para
realiz-la. Avalie com 5 se voc no tem nenhuma dificuldade para realizar aquela competncia.
Competncias
Planejamento:
Estabelecer objetivos e metas condizentes com a
misso institucional utilizando o sistema SIGPLAN,
dentro do prazo.
Gesto da Informao:
Tratar, consolidar , disponibilizar informaes de
forma clara, objetiva, segura e transparente

Domnio

No domino

Domino
completamente

No domino

Domino
completamente

36

A identificao da lacuna de competncias feita pelas avaliaes realizadas

pelo servidor e seu gerente, dessa forma, compara-se o grau de importncia da uma
competncia percebido pelo gerente com o seu grau de domnio informado pelo
servidor. Assim, por exemplo, se uma competncia possui grau 5 de importncia e
grau 1 de domnio, ela deve ser considerada como prioritria para aes de
capacitao e desenvolvimento na instituio.

Desenvolvimento por Competncias

Neste tpico vamos falar a respeito de como integrar as aes de capacitao,
desenvolvimento e educao em um Plano Anual de Capacitao (PAC), conforme
especificado no Decreto 5.707/2006 e de acordo com o modelo de gesto por
competncias.
Uma dos pressupostos do modelo de Gesto por competncias a proposio
das aes de capacitao no contexto estratgico. A identificao das lacunas de
competncia de uma instituio permite a ela estruturar seus planos de capacitao de
forma a desenvolver as competncias necessrias ao alcance de suas metas. Assim,
mais do que uma grade de aes de capacitao, a instituio ser capaz de construir
um plano de desenvolvimento, elencando o que deve ser feito e com quais servidores
para que ela atinja seus objetivos estratgicos.
Para que isso seja possvel, importante que as etapas de Mapeamento e
Diagnstico de Competncias tenham sido concludas na organizao.
Ento se a instituio almeja alcanar um nvel de excelncia em determinado
servio ao cidado, seus servidores devem dominar as competncias que iro permitir
a realizao deste servio com o grau de excelncia esperado. Se os servidores no
tiverem o grau de domnio esperado, o mapeamento identifica isso como uma lacuna
que pode ser reduzida ou sanada atravs de aes de capacitao.
Sem este diagnstico, muito difcil para uma instituio identificar que aes
de capacitao devem ser desenvolvidas e para quem elas devem ser oferecidas.
Considerando os investimentos disponibilizados para capacitao e desenvolvimento,
o mapeamento representa uma ferramenta essencial para assegurar o uso de recursos
pblicos de forma racional e precisa.
Com o mapeamento e diagnstico de competncias realizado, as seguintes
etapas devem ser seguidas:
37

Etapa 1: Definio das reas prioritrias de Capacitao e Desenvolvimento

A construo de programas de capacitao e desenvolvimento deve passar
sempre pela anlise cuidadosa de quais as competncias relacionadas aos objetivos
estratgicos, que precisam ser desenvolvidas. Dessa forma, aquelas aes voltadas
para a mobilizao de competncias requeridas pela viso de futuro ou para o
enfrentamento dos desafios da organizao, devem ter prioridade em relao quelas
que j esto consolidadas na instituio.
Ao definir prioridades para os programas de capacitao essencial levar em
conta o grau de importncia das competncias relacionadas. Dessa forma, com as
competncias organizacionais classificadas de acordo com a varivel importncia, as
competncias individuais dos servidores devem ser analisadas. As competncias
individuais, por sua vez, devem estar ordenadas de acordo com seu grau de domnio.
Em outras palavras, aquelas competncias que os servidores tem pleno domnio no
devem gerar necessidade de capacitao. As aes de capacitao devem estar
focadas naquelas competncias que apresentam um grau de domnio baixo dentro da
organizao.
Por exemplo: No planejamento estratgico de uma determinada instituio foi
decidido que uma de suas metas seria melhorar a rapidez na prestao de servios ao
cidado.

Como

objetivo

estratgico,

instituio

desenvolveu

um

sistema

informatizado para agilizar a busca de informaes e, desta forma, atender o cidado

com mais celeridade.
Analisando o exemplo acima, a competncia Excelncia na prestao de
servio ao pblico passa a ser uma competncia organizacional de grande
importncia para a instituio.
Para que esta competncia organizacional seja reconhecida pela sociedade,
necessrio que seus servidores dominem determinadas competncias individuais
como:
Orientao para qualidade
Identificar informaes teis ao cidado, utilizando o sistema
informatizado da instituio.

38

Comunicao
Comunicar-se de forma clara e objetiva, utilizando os veculos
institucionais de comunicao.

A partir desta anlise, a instituio dispe de subsdios necessrios

elaborao um planejamento estratgico da capacitao, com a estruturao de
programas de capacitao e desenvolvimento, visando sanar lacunas de competncia
individuais. Um exemplo desta arquitetura apresentado na figura abaixo (Figura 10).

Competncia
Orientao para qualidade

Competncia
Comunicao

Programas Estratgicos de Capacitao e Desenvolvimento

reas
prioritrias
de
capacitao

Excelncia na
Comunicao

Qualidade de
Atendimento ao
Cidado

Projeto : Operao
de Sistemas
Informatizados

- Visita tcnica
- Cursos
presenciais
- Seminrios
- Treinamento no
trabalho

Projeto :
Acessibilidade e
Incluso

- Filmes/Leituras
dirigidas
- Intercmbio
- Grupos Formais
de Estudo

Projeto : Gesto
da Informao

Projeto:
Representao e
Relao Institucional

- Cursos
presenciais
- Palestras
- Fruns de
discusso

- Palestras
- Oficinas de
trabalho
- Seminrios e
Congressos

Planejamento das aes de capacitao Plano Anual de Capacitao (PAC)

Figura 10: Exemplo da estruturao de Programas de Estratgicos de Capacitao e

Desenvolvimento.
39

As aes de capacitao que sero desenvolvidas so sistematizadas no Plano

Anual de Capacitao (PAC), instrumento definido pela PNDP. O PAC compreende as
definies dos temas, as metodologias de capacitao, bem como as aes de
capacitao que sero realizadas ao longo do ano.
Definidas as aes, a escolha de que servidores que iro participar destas
aes de capacitao ser baseada no grau de domnio que cada um deles possui das
competncias individuais priorizadas.
Etapa 2. Planejamento das aes de capacitao para desenvolvimento das
competncias selecionadas
A estruturao de aes de capacitao e desenvolvimento por competncias
envolve

tambm

o desdobramento

desta competncia

nas

dimenses

dos

conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), que devero ser levados em conta

quando do planejamento instrucional da capacitao.
Tomando como exemplo a competncia:
Comunicao
Comunicar-se de forma clara e objetiva, utilizando os veculos
institucionais de comunicao

possvel identificar os CHAs da competncia acima:

Conhecimentos

Lngua Portuguesa
Formas de comunicao com a mdia
Veculos institucionais de comunicao

Habilidades

Expressar ideias com clareza e objetividade

Adequar a linguagem para diferentes pblicos

Atitudes

Abertura s crticas e sugestes

Respeito s opinies diversas

A partir destes dados possvel planejar como ser desenvolvida a competncia,

em termos de:

Especificao de objetivos a serem alcanados com a capacitao;

Definio de pblico-alvo;
Seleo das metodologias de mais adequadas;
40

 Definio dos contedos a serem abordados;

Estabelecimento de cronograma e alocao de recursos financeiros e
logsticos;

Definio de indicadores de avaliao e monitoramento, dentre outros

aspectos.
O Decreto 5.707/2006 traz tambm a perspectiva da utilizao das diferentes
modalidades de ensino-aprendizagem no contexto corporativo, com o incentivo a
integrao de modelos informais de capacitao e desenvolvimento, utilizando
tecnologias de baixo custo (por exemplo: treinamento no trabalho, tutoria/coaching).
A PNDP refora tambm a valorizao das competncias internas nas iniciativas de
capacitao, mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores
do prprio quadro de pessoal da instituio. Nesse contexto, investir em programas de
formao de instrutores internos pode se apresentar com uma alternativa para facilitar
a execuo da sistemtica de capacitao na instituio, valorizando e oportunizando a
participao do seu quadro interno e, possivelmente, um melhor aproveitamento dos
recursos destinados aos planos de capacitao.
Avaliao das aes de Capacitao e Desenvolvimento
Ao planejar e executar as aes de capacitao por competncias importante
estabelecer critrios e instrumentos de avaliao destas aes, seguindo a mesma
lgica do modelo de competncias. O processo de avaliao precisa, portanto, guardar
coerncia com os objetivos estratgicos da organizao e com o plano de capacitao
traado para desenvolver as competncias necessrias sua efetiva implementao.
Os resultados obtidos a partir da avaliao nos daro informaes gerenciais
para inferirmos se estamos sendo eficazes, bem como fornecero insumos para as
correes de rumo necessrias ao aperfeioamento das aes e dos programas de
desenvolvimento e capacitao da instituio.
Assim, avaliar uma ao de capacitao envolve analisar o quanto o servidor
capacitado capaz de aplicar as novas competncias adquiridas, por meio das aes
de capacitao e desenvolvimento em seu contexto de trabalho. A avaliao
pressupe a utilizao de mtodos e indicadores que nos permitam inferir os
resultados. Os indicadores podem contemplar diferentes nveis de avaliao, a
depender do tipo de resultado que a organizao pretende medir. Os indicadores mais

41

comumente utilizados englobam a avaliao de reao, de aprendizagem e de

impacto.
Nesta perspectiva, conforme estabelecido pela PNDP, o Sistema de Gesto por
Competncias - Sistema Capacitao - tem como objetivo auxiliar o planejamento,
monitoramento e avaliao das aes de capacitao a partir dos CHA necessrios ao
desempenho das funes dos servidores. O Sistema disponibiliza dois tipos de
avaliao: Avaliao de reao e Avaliao de impacto.


Avaliao de reao: objetiva medir o nvel de satisfao do servidor com

a capacitao. Avalia aspectos instrucionais e administrativos. aplicada
logo aps o evento de capacitao.

Avaliao de impacto: objetiva medir se a capacitao gerou benefcios

ou provocou mudanas nos nveis de desempenho, na motivao e na
autoconfiana do servidor no ambiente de trabalho. Em geral aplicada
entre 3 e 6 meses aps o trmino da capacitao.

Outro tipo de avaliao que pode trazer bons insumos para a anlise das aes
de capacitao a Avaliao de Aprendizagem, que tem como objetivo medir em
que grau os contedos abordados na capacitao foram adquiridos e assimilados pelo
servidor. A aplicao pode ocorrer ao final da capacitao no formato de exerccios ou
simulaes.
importante destacar que a avaliao uma ferramenta poderosa para
aprimorar o PAC, que deve ser apresentada sob a tica de um instrumento para
melhoria contnua, pautado em um processo construtivo e sistemtico.
A PNDP traz ainda como instrumento para avaliao do PAC, o Relatrio de
execuo do Plano Anual de Capacitao, que contempla indicadores gerenciais sobre
a execuo das aes realizadas no ano anterior e uma anlise dos resultados
alcanados. importante que a instituio conhea profundamente os indicadores que
compem o Relatrio de execuo para que estes estejam alinhados aos indicadores
de avaliao do PAC daquela instituio.
Enquanto a avaliao das aes de capacitao do rgo mede a efetividade
interna da capacitao e subisidia a melhoria contnua do PAC da organizao, o
Relatrio de Execuo consolida os dados de todos os rgos da Adminstrao
Pblica Federal fornecendo um retrato da efetividade dos processos de capacitao e
desenvolvimento de todos

estes rgos, gerando assim

subsdios

para o

aperfeioamento da implementao da PNDP.

42

6. Experincias da gesto da capacitao por competncias

na Administrao Pblica
a) O desenvolvimento profissional como dimenso estratgica - Ministrio
da Agricultura, Pecuria e Abastecimento.
A partir de 2005, o Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento (Mapa)
empenhou-se em elaborar e implantar um processo de gesto estratgica. Este relato
busca descrever, resumidamente, a experincia do Mapa na implantao do processo
de gesto estratgica e na mudana de cultura organizacional em direo a uma
organizao orientada para resultados e para o desenvolvimento profissional contnuo,
focados no seu Plano Estratgico, aspectos relevantes para a implantao de uma
adequada gesto da capacitao por competncias.
Para tanto, essencial compreendermos o contexto em que o Mapa estava
inserido quando todo esse processo teve incio. Em 2003/2004, o Ministrio, criado em
1860, permanecia com a estrutura estabelecida na dcada de 1970, atuando de forma
reativa em contraste com o dinamismo do agronegcio, seu principal cliente. A
reestruturao organizacional do Mapa buscava corrigir essas distores e oferecer
polticas e servios com qualidade e agilidade.
Assim, o Mapa aproveitou um momento histrico favorvel para iniciar este
projeto, tendo como aspectos facilitadores: (a) o apoio irrestrito do Ministro de Estado e
do Secretrio Executivo da poca; e, (b) a existncia prvia de um diagnstico
organizacional, o qual levou a uma nova estrutura organizacional com a criao da
Assessoria de Gesto Estratgica, ligada diretamente ao Ministro de Estado e uma
Coordenao Geral de Desenvolvimento de Pessoas ligada Secretaria Executiva.
A partir de todo este movimento para implantar uma gesto estratgica,
podemos destacar alguns aspectos facilitadores que contriburam para o sucesso do
projeto, como: apoio comprometido da alta administrao no perodo inicial
(agosto/2006 abril/2007); projeto de Gesto Estratgica inserido no Plano Plurianual
(2004-2007 e 2008-2011); ampla comunicao e educao dos servidores em gesto
estratgica; participao efetiva da equipe de liderana da instituio; envolvimento
direto da Gerncia Mdia; e a existncia de uma estrutura organizacional da gesto

43

estratgica - equipe de gesto estratgica em formao com competncias para

interagir com a consultoria contratada.
Neste caminho foram detectados alguns fatores dificultadores, que ensejaram
uma reviso da estratgia adotada e, assim, puderam ser superados, tais como:
projeto pioneiro na organizao no tema da estratgia; presso por prazo de trmino
visando aproveitar o patrocnio existente; comunicao da construo da gesto
estratgica pelos envolvidos diretamente no processo e seus subordinados pouco
efetiva; dificuldades de internalizao da estratgia no sistema de gesto; cultura
estratgica pouco desenvolvida/valorizada na organizao, dificuldade dos gerentes
acompanharem e gerirem a estratgia da organizao, devido ao dia-a-dia turbulento,
falta clareza aos servidores em geral, a despeito de toda a comunicao efetuada, do
papel da gesto estratgica na organizao.
Aps dois anos de implementao da estratgia, j era possvel perceber o
incio de uma cultura de gesto estratgica no Mapa, sobretudo naquelas pessoas
envolvidas com a mensurao de indicadores e execuo de iniciativas estratgicas,
as quais manifestaram uma preocupao com a melhoria do processo de
acompanhamento.
A integrao entre o Plano Estratgico Corporativo e os instrumentos de gesto
governamental j avanou consideravelmente. J em 2007 foi possvel contemplar no
PPA 2004-2007 e na Lei Oramentria Anual uma ao de implementao da gesto
estratgica no Ministrio. Alm disso, desde o final de 2006 o Mapa constri o PPA
alinhado ao Plano Estratgico Corporativo: PPA 2008-2011; PPA2012-2015.
Concomitantemente s aes de implantao da gesto estratgica e a gradual
implantao do modelo de gesto por competncias, conforme o Decreto 5.707/2006,
foi elaborada uma Poltica de Educao Corporativa. O reconhecimento expresso da
importncia dos processos de desenvolvimento profissional para a manuteno da
competitividade no agronegcio pela alta cpula gestora do Mapa foi um dos fatores
preponderantes para que as aes de desenvolvimento e capacitao fossem
consideradas como uma rea estratgica da organizao, presente no mapa
estratgico no objetivo Desenvolver e reter competncias profissionais.
As aes de desenvolvimento profissional foram pensadas na tica de uma
sistemtica compartilhada de capacitao para o Sistema MAPA na forma de uma
Poltica de Educao Corporativa com aes de capacitao alinhadas aos objetivos
estratgicos do Mapa e PNDP. Assim, o Plano de Capacitao e Desenvolvimento
44

Organizacional no MAPA foi pautado em Programas Estratgicos que retratavam as

perspectivas definidas pelo Mapa Estratgico, desde sua misso e viso, considerando
questes relacionadas prestao de servios essenciais e processos internos, at o
aprendizado, crescimento e desenvolvimento de seus servidores, alm ainda do foco
no fortalecimento da capacidade gerencial do Ministrio. Este plano de trabalho foi
preparado para um horizonte de trabalho de 2006 a 2015, cujas aes estratgicas
seriam priorizadas ano a ano.
A construo do Plano traado teve incio, ainda com o planejamento
estratgico em curso, com a identificao de quais competncias eram necessrias
para concretizar a estratgia que estava sendo desenhada pelo MAPA, considerando
as mltiplas formas de aprendizagem. O Plano estava centrado nas necessidades do
negcio

agropecurio,

alcanando

um

escopo

estratgico,

no

focado

exclusivamente nas necessidades individuais.

Para a identificao das competncias essenciais instituio foram utilizadas
diversas metodologias como anlise documental, questionrios, entrevistas individuais
e grupos focais. Nesta etapa foram contemplados 22% do universo de servidores do
MAPA, incluindo gerncias estratgicas e operacionais e servidores com o histrico da
Casa.
A partir dos dados coletados foram definidos um conjunto de competncias
genricas relacionadas aos Programas Estratgicos, um conjunto de competncias
tcnicas especficas relacionadas s carreiras presentes no Ministrio (Fiscal
Agropecurio e PGPE, de acordo com a natureza da funo) e outro conjunto de
competncias gerenciais.
O desenvolvimento destas competncias foi sistematizado no Plano de
Capacitao e Desenvolvimento Organizacional do Mapa contendo seis Programas
Estratgicos, a saber: Programa de Desenvolvimento de Competncias na
Prestao de Servios para o Agronegcio; Programa de Articulao e Promoo
do Agronegcio; Programa de Desenvolvimento de Competncias voltadas para
a Qualidade e Acesso de Informaes; Programa de Desenvolvimento de
Competncias voltadas para a Excelncia Administrativa; Programa de
Desenvolvimento de Competncias Gerenciais e de Liderana; Programa de
Valorizao e Motivao das Pessoas. Estes programas continuam vigentes, sendo
revisados e adaptados periodicamente.

45

Cada programa dispunha de um conjunto de projetos com vistas a desenvolver

as competncias, considerando sua importncia e domnio, pblico-alvo, alm da
prioridade de implementao daquele projeto para a organizao.
Em todo o processo foi essencial o apoio irrestrito da alta direo do Ministrio,
que mantinha um acompanhamento contnuo e prximo de todas as aes que
estavam sendo executadas. Alm disso, as equipes responsveis pelo planejamento
estratgico e pelo plano de capacitao, alm de bem qualificadas, trabalharam de
forma compartilhada e extremamente alinhadas.
Outro fator facilitador deste processo foi a formao e capacitao da rede de
agentes de desenvolvimento, que se transformaram em fortes disseminadores da
estratgia

de

capacitao,

bem

como

para

internalizao

da

cultura

de

desenvolvimento e aprendizado contnuo.

Para que essa prtica pudesse ser integrada sistemtica de gesto da
organizao, alguns obstculos precisaram ser superados tais como uma cultura
organizacional refratria aos processos de aprendizagem, que privilegiava a rotina de
trabalho em detrimento aos processos de aprendizagem e aperfeioamento contnuos,
assim, servidores com elevada demanda de trabalho no conseguiam participar das
aes de capacitao. Este obstculo foi superado a partir de negociaes, caso a
caso, e, em todos os escales necessrios para viabilizar a capacitao do servidor.
A comunicao eficiente e efetiva foi outro aspecto relevante para o sucesso
deste grande projeto, cujas estratgias estavam sempre sendo corrigidas e
aprimoradas para garantir amplo conhecimento e acesso ao Plano de Capacitao,
lanando mo de aes corpo a corpo no nvel gerencial e junto aos servidores.
Vale destacar novamente a gesto eficiente do alto escalo para viabilizar
processo, principalmente da Secretaria Executiva e Ministro que dispunham de grande
clareza da estratgia que estava sendo traada e da importncia da educao
profissional para o sucesso da gesto.
b) A experincia da ANEEL no planejamento da capacitao com base em
competncias
A Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL), agncia reguladora vinculada
ao Ministrio de Minas e Energia, foi criada em 1996 sob a perspectiva de
modernizao do aparelho estatal. A agncia conta uma estrutura organizacional

46

horizontalizada com enxugamento de nveis hierrquicos, estruturada de acordo com

os processos organizacionais, atendendo a um formato mais moderno de gesto.
Dentro desta concepo, a Superintendncia de Recursos Humanos (SRH)
vem trabalhando com vistas a alinhar os programas de capacitao de forma mais
clara s necessidades institucionais, conforme estabelecido pela PNDP. Para atender
a esses objetivos, no ano de 2009 a SRH iniciou o processo de implementao da
Gesto por Competncias, em um primeiro momento, voltada para a avaliao de
necessidades de treinamento, desenvolvimento e educao. O mapeamento foi
realizado com o propsito de se identificar necessidades globais, no nvel da
organizao, das necessidades das unidades e dos indivduos.
O processo teve incio com a elaborao de um dicionrio descrevendo 14
competncias. Estas competncias foram submetidas avaliao, segundo sua
descrio e graus de complexidade, por meio de grupos focais com os gestores das
unidades, conforme os macroprocessos institucionais. A dinmica tambm englobou
uma discusso sobre a priorizao das competncias mais importantes para a Agncia
e classificao delas em: essenciais, destinadas a todos os que atuam na ANEEL; e
gerenciais, especficas daqueles que atuam na gesto dasequipes e processos de
trabalho. Fechando esta etapa, os participantes do grupo focal avaliaram o grau de
domnio esperado de cada grupamento de cargos nas competncias eleitas,
considerando as diferentes ocupaes. Como resultados dos grupos focais, foram
obtidas as competncias descritas na Quadro 3.
Um ponto importante deste projeto que vale destacar como aspecto facilitador,
que todos os grupos focais foram mediados por servidores da prpria SRH e
funcionaram em espao fsico prprio, objetivando tirar os gestores de suas rotinas
criando ainda um espao para a troca de percepes entre os participantes.
TIPO

COMPETNCIA

Comunicao

DESCRIO
Capacidade de expressar ideias e pensamentos de forma clara e
objetiva, utilizando mltiplos canais para transmitir e receber
informaes e opinies, mantendo a integridade do contedo para
obter a eficcia da mensagem.

ESSENCIAIS
Senso Pblico/

Capacidade de agir conforme os princpios fundamentais de conduta

do servidor pblico, respeitando as normas e regulamentos,

Conduta

externos e internos, que disciplinam seus atos, demonstrando

Pblica

transparncia, princpios ticos e responsabilidade social.

47

Trabalho em
equipe

Especializao
tcnica

Capacidade de executar atividades em grupo buscando integrar os

esforos individuais para o alcance de um objetivo comum, agindo
de forma transparente, compartilhada e respeitando as diversidades.
Capacidade de aplicar efetivamente conhecimentos tcnicos,
procedimentos, normas e sistemas informatizados requeridos para
atuao na sua unidade de exerccio.
Capacidade de liderar pessoas de maneira sistmica, eficaz e

Gesto de
Pessoas

eficiente, no sentido de produzir resultados efetivos, maximizando

os benefcios percebidos pela equipe e facilitar o processo de
desenvolvimento dos indivduos promovendo a integrao entre
equipe.
Capacidade de definir curso de ao mais adequado em

GERENCIAIS

Tomada de
Deciso

determinada situao a partir da identificao, analise e avaliao

dos

variados

fatores

envolvidos,

considerando

riscos

oportunidades.
Capacidade de observar e analisar o ambiente no qual est inserido
Viso

para proposio de mudanas, de forma a planejar aes que

Estratgica

favoream a consecuo da misso e o alcance da viso de futuro

da ANEEL.

Quadro 3: Competncias essenciais e gerenciais

Na etapa seguinte para avaliao das necessidades de capacitao foram
realizadas oficinas com os servidores para uma autoavaliao do grau de entrega nas
competncias essenciais e nas gerenciais, para aqueles que ocupavam cargo de
chefia. A partir destes resultados foi montado um banco de dados com as informaes
funcionais do servidor, os dados obtidos do mapeamento, indicando por servidor qual o
grau de entrega por competncia e contedos a serem desenvolvidos por meio de
aes de capacitao formais ou no, apresentando inclusive a lacuna existente entre
o grau de domnio esperado pelo lder e o grau de entrega sob a viso do servidor,
bem como as prioridades de desenvolvimento de acordo com cada competncia.
Durante este projeto foi construda uma rede multiplicadores, que envolveu
tanto servidores que atuavam em RH quanto outros servidores que se interessaram
pelo projeto e atuaram voluntariamente, o que constituiu um aspecto facilitador.
J em 2011 foram realizados aprimoramentos dos mtodos e instrumentos de
coleta de dados para subsidiar o Plano Anual de Capacitao 2012, tais como:
48

indicao do contedo a ser desenvolvido de acordo com seu principal uso: Processo;
Plano de Trabalho Individual; Desenvolvimento na Carreira; ou Autodesenvolvimento;
introduo de metodologias que possibilitavam avaliao das necessidades de forma
indireta e descrio das necessidades de capacitao segundo a taxonomia de
domnios cognitivos de Bloom, devido a caracterstica do processo de capacitao e
desenvolvimento

na

ANEEL

envolver

fortemente

aspectos

cognitivos.

Outro

aperfeioamento foi a ampliao da avaliao de necessidades para os ocupantes de

cargos de superintendentes, assessores ou coordenadores de processos e equipes
nos Cargos Comissionados Tcnicos (CCT V, IV e III).
Aps a validao e alteraes, a SRH iniciou trabalho de anlise dos dados
coletados de forma a possibilitar no apenas a avaliao das necessidades atuais, mas
tambm uma anlise comparativa com os resultados obtidos no mapeamento anterior.
Um dos principais resultados obtidos com os dados coletados foi a avaliao histrica
da evoluo dos nveis de entrega identificando-se situaes de manuteno, avano
ou mesmo retrocesso. De forma geral percebeu-se uma melhoria no nvel de entrega
de todas as competncias essenciais e gerenciais como exemplificado nas Figuras 9.

Figura 9: Evoluo da entrega das competncias essenciais

Este diagnstico possibilitou ainda avaliar as lacunas e evoluo nos nveis de
entrega de acordo com os cargos e unidades organizacionais, demonstradas em
grficos como apresentado na Figuras 10.

49

Figura 10: Avaliao por cargo

Tais avaliaes possibilitaram uma viso da efetividade dos programas de

capacitao adotados para aprimorar o nvel de entrega das competncias. Alm
disso, a utilizao desta metodologia permitiu um melhor direcionamento dos esforos
e recursos destinados capacitao dos servidores, dado a identificao de temas
relevantes a serem trabalhados por meio de aes internas. Foi possvel ainda priorizar
as aes a serem realizadas de forma mais clara considerando indicadores como a
importncia de determinado contedo, domnio do servidor e o grau de complexidade
das aes a serem realizadas.
A anlise dos dados mostra tambm uma evoluo dos resultados alcanados
com a implementao da gesto por competncias. No obstante, o valor
disponibilizado para a capacitao em 2011 ter sido 20% menor do que o de 2010 e o
quadro de servidores ter aumentado em 18%, os resultados foram similares e
mantiveram-se positivos, obtendo-se percentuais de 97% de servidores capacitados
em 2010 e 2011 e de 92% em 2009 com ampliao da mdia de horas de capacitao
por servidor de 71,4h em 2010 para 95,7h em 2011.
Dessa forma, o processo de gesto por competncias possibilitou um melhor
direcionamento do processo de capacitao dos servidores, alinhando os interesses e
necessidades

individuais

organizacionais,

promovendo

ainda

uma

maior
50

democratizao das oportunidades de capacitao e melhoria na eficincia dos gastos

pblicos.
c) Mapeamento de Competncias de servidores tcnico-administrativos em
uma instituio federal de ensino a experincia da Universidade Federal
do Par
A Universidade Federal do Par uma das maiores e mais importantes
instituies da Amaznia composta por mais de 50 mil pessoas, sendo 2.522
professores, incluindo efetivos do ensino superior, efetivos do ensino bsico,
substitutos e visitantes; 2.309 servidores tcnico-administrativos. Dentro deste universo
a UFPA oferece 513 cursos de graduao e 45 programas de ps-graduao, sendo
43 cursos de mestrado e 22 de doutorado.
A Universidade iniciou o programa de mapeamento de competncias dos
servidores tcnico-administrativos da instituio em 2011. O projeto tinha como
objetivo desenvolver aes de capacitao e desenvolvimento para seus servidores de
acordo com o planejamento estratgico da instituio ao mesmo tempo que se
adequava PNDP.
O

projeto

recebeu

recursos

da

Ao

de

Fomento

Projetos

de

Desenvolvimento e Gesto de Pessoas do Ministrio do Planejamento, Oramento e

Gesto. O recurso foi convertido, de forma majoritria, em bolsas de estudos para
estudantes de graduao de Psicologia, Administrao e Cincias da Computao.
Estes estudantes compunham a equipe que iria realizar o mapeamento juntamente
com dois servidores tcnico-administrativos da instituio. O projeto era ainda
coordenado por dois professores de Psicologia Organizacional e do Trabalho.
O Mapeamento teve incio com a Anlise Documental do Plano de
Desenvolvimento Institucional da Universidade, assim como regimentos de suas
unidades. A anlise documental permitia delimitar as competncias organizacionais de
cada unidade estudada. Aps a definio das competncias organizacionais de um
setor, as mesmas eram submetidas aprovao de seu responsvel. De acordo com
as caractersticas da unidade, era delimitado o procedimento a ser adotado para
realizar o mapeamento de competncias individuais dos servidores ali lotados:
entrevistas, questionrios ou grupos focais.
O Mapeamento das competncias individuais se deu na fase seguinte do
projeto. De acordo com as decises tomadas na fase anterior, o mapeamento das
51

competncias profissionais era realizado. Uma palestra esclarecendo os objetivos do

mapeamento era realizada em cada unidade dias antes do incio do processo.
Os servidores tinham sua participao agendada com antecedncia. Os
entrevistadores realizavam o mapeamento no local de trabalho dos servidores. As
informaes coletadas eram transformadas em competncias e submetidas
aprovao dos servidores e de seus superiores. Ao final desta fase, competncias
tcnicas e gerenciais haviam sido identificadas em todas as unidades da Universidade.
Na terceira fase se deu a avaliao das competncias profissionais. Aps a
coleta e validao das competncias individuais, era fornecido a gestores e servidores
acesso ao sistema de avaliao e acompanhamento de competncias. Este sistema foi
desenvolvido pela Universidade e funcionava online, dentro e fora dos campi. Ao
acessar o sistema, o servidor e seu superior podiam avaliar as competncias do
primeiro de acordo com dois quesitos: importncia e domnio. Atravs das avaliaes,
eram identificadas as competncias que possuam maior importncia para aquela
unidade, mas eram mal desempenhadas pelos servidores. Desta forma, as lacunas de
competncias eram identificadas para cada unidade mapeada atravs do sistema
criado para este fim. O sistema ainda elencava que servidores deveriam ser
convidados a participar de uma ao de capacitao para o desenvolvimento de uma
dada competncia.
Ao todo, 837 servidores tcnico-administrativos participaram do mapeamento.
Esta amostra representa todos os cargos ocupados pelos 2.465 servidores tcnicoadministrativos da UFPA. Foi selecionado pelo menos um servidor de cada um dos 78
cargos existentes na UFPA e lotados em cada uma das 42 unidades da instituio.
O Mapeamento de competncias de uma organizao pblica de grande porte
como a Universidade Federal do Par se revelou plenamente factvel. Ao final de um
ano, perodo inicialmente estabelecido pela equipe responsvel pelo projeto para a
finalizao do trabalho, todos os cargos de todas as unidades da UFPA tiveram suas
competncias descritas.
importante ressaltar, entretanto, que o cronograma s se mostrou pontual
devido a alguns elementos que foram respeitados. A equipe formada para realizar o
projeto era interdisciplinar e possua um bom nmero de integrantes.
Alm disso, a instituio forneceu total apoio ao projeto, concedendo um
espao prprio para a realizao do trabalho e suporte na sensibilizao dos
servidores na participao do projeto.
52

A diferena entre a percepo dos servidores em relao ao seu desempenho e

a percepo de seus respectivos gestores revela a importncia da avaliao das
competncias profissionais por diversos atores da organizao.
A Universidade j est sistematizando uma avaliao de desempenho onde tais
competncias podero ser avaliadas tambm pelos colegas do servidor e por uma
amostra de seus clientes internos e/ou externos. O conjunto destas informaes
provavelmente revelar de forma mais realstica o desempenho do servidor em seu
local de trabalho.
O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) representa um avano e um
desafio a Universidade no que diz respeito as competncias a serem desenvolvidas
pelos seus servidores. Os dados revelam que 22% das competncias que a instituio
necessita para alcanar as metas estabelecidas pelo PDI ainda devem ser melhor
desenvolvidas. Tal desafio s poderia ser alcanado com a compreenso de que
competncias cada um dos servidores da instituio j possui e que competncias
devem ainda devem ser desenvolvidas.
Desta forma, o mapeamento alcanou seu objetivo de levantar as necessidades
de capacitao da universidade para o futuro. Dada a preciso dos dados que o
mapeamento fornece, a instituio tem condies de decidir de forma muito mais
racional que aes de capacitao e desenvolvimento devem ser implantadas de forma
prioritria. Alm disso, os recursos oramentrios destinados ao desenvolvimento de
servidores podem ser utilizados de forma mais racional e eficiente, alinhando as aes
institucionais as necessidades da organizao.

53

7. Dicas para aprofundamento no tema

Cursos de aperfeioamento

Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP

Programa de Capacitao em Gesto de Pessoas

Os temas so inter-relacionados, mas independentes, podendo ser
selecionados pelo servidor, segundo o seu interesse, necessidade e
disponibilidade de tempo.

Gesto de Pessoas: fundamentos e tendncias - 24 h;

Gesto por Competncias- 24 h;

Elaborao de Planos de Capacitao - 32 h;

A Legislao de Pessoal e o Siape como Instrumento de Gesto - 8 h;

Oficina de Desenvolvimento de Equipes 20 h;

Gesto Estratgica de Pessoas e Planos de Carreira (a distncia) 20 h;

Legislao Aplicada Gesto de Pessoas Lei no 8112/90 e Legislao

Complementar (a distncia) 30 h.
Carga horria: 158 h

Informaes: http://www.enap.gov.br

54

Ps-graduao lato sensu

Especializao em gesto de pessoas no servio pblico

Gesto de pessoas na administrao pblica;

Planejamento e organizao do trabalho;

Gesto de pessoas por competncias;

Gesto do desempenho individual e institucional;

Desenvolvimento pessoal e profissional;

Cargos e carreiras no setor pblico;

Desafios organizacionais para mudana;

Gesto da mudana organizacional;

Metodologia de pesquisa
Carga horria: 360 h e mais 120 dias para elaborao de monografia.

Informaes: http://www.enap.gov.br

Congressos, Seminrios, Encontros Tcnicos e afins

Encontro Nacional de Desenvolvimento de Pessoas

Caracterizao: Disseminao de informaes, prticas e conhecimentos tcnicocientficos na rea de Gesto de Pessoas, focando especialmente em temas
relacionados Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP).
O Encontro visa contribuir para o aperfeioamento e desenvolvimento da rea de
Gesto de Pessoas, incentivando a integrao entre os diversos rgos do SIPEC,
55

bem como e o estabelecimento de parcerias na busca de solues inovadoras. O

Evento conta com palestras, mesas-redondas, oficinas, dentre outras.
Periodicidade: anual
Abrangncia: Nacional
Informaes: https://portalsipec.planejamento.gov.br/
Encontros Regionais de Desenvolvimento de Pessoas
Caracterizao: Disseminao de informaes e debates relativos Poltica Nacional
de Desenvolvimento de Pessoal, visando propiciar o compartilhamento de informaes
entre as reas de desenvolvimento das instituies localizadas em cada uma das
regies do pas. Neste evento so discutidos aspectos referentes ao estgio de
implementao da PNDP e estratgias de superao dos desafios para sua
implementao.
Periodicidade: anual
Abrangncia: Regional (Sul, Sudeste, Centro Oeste, Nordeste, Norte)
Informaes: https://portalsipec.planejamento.gov.br/

Livros e Artigos Cientficos

ALECIAN, S.; FOUCHER, D. Guia de Gerenciamento no Setor Pblico. Rio de Janeiro:

Revan; Braslia: ENAP, 2001.
ALLES, M. A. Gestin por Competencias: El Diccionario. Buenos Aires. Ediciones
Granica, 2005.
ANTONELLO, C.S.; PANTOJA, M.J. Aprendizagem e o Desenvolvimento de
Competncias. In: PANTOJA, M.J.; CAMES, M.R.S.; BERGUE, S (Orgs.). Gesto de
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8. Consideraes finais
Este Guia dedicou-se a apresentar sinteticamente os conceitos e as etapas do
modelo da gesto da capacitao por competncias.
Ao longo do Guia, traamos o histrico da evoluo legal sobre a gesto por
competncias na Administrao Pblica Federal, abordando os conceitos bsicos de
competncia e do modelo de gesto por competncias. Seguimos ento para o modelo
da gesto da capacitao por competncias, suas etapas, orientaes e exemplos at
chegarmos ao relato de algumas experincias exitosas na implantao do
desenvolvimento profissional por competncias. Por fim, apresentamos algumas dicas
de

trilhas

de

aprendizagem

que

podem

ser

percorridas

para

desenvolvimento/aperfeioamento das competncias nesta temtica, to relevante e

imprescindvel para uma gesto estratgica de pessoas e com pessoas.
Vemos que esse modelo de gesto do desenvolvimento profissional requer a
construo da cultura do pensar estratgico, a fim de incorporar esta nova sistemtica
de desenvolvimento das pessoas, com vistas a alinhar e orientar as competncias
individuais e organizacionais. Isso se insere na perspectiva do desenvolvimento
profissional como um fator de agregao de valor pblico, que ao final, possa repercutir
num servio pblico de maior qualidade.
Sabemos que no setor pblico a implantao de novas prticas de gesto um
processo complexo, que envolve uma srie de fatores, dentre eles a construo de
uma cultura organizacional orientada inovao. Diante disso, o momento atual de
58

transio que as instituies pblicas vivem exige dos servidores e gestores a

assimilao de novas competncias, bem como a compreenso das mudanas que
ocorrem na organizao como oportunidades para criar e melhorar, utilizando
eficientemente os recursos disponveis, de modo a atender as demandas da
sociedade.
Estamos cientes que no existe um caminho nico ou o mais eficiente para
implantar a gesto por competncias, mas sim estratgias para customizar modelos e
processos de gesto compatveis com o escopo e a diversidade das organizaes do
setor pblico. Alm disso, preciso disposio para, continuamente, refletir, inovar e
agir sobre os processos de desenvolvimento e gesto de pessoas nas organizaes
pblicas.

Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina

Cora Coralina (1983)

59

9. Referncias Bibliogrficas
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Ministrio das Cidades

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