O PROCESSO EVOLUTIVO ENTRE AS GERAES X, Y E BABY BOOMERS

AUTORES
CRISTIANE FERREIRA DOS SANTOS
FAAL - FACULDADE DE ADMINISTRAO E ARTES DE LIMEIRA
CRISTIANEEFS@YAHOO.COM.BR
MARINA ARIENTE
Faal - Faculdade de Administrao e Artes de Limeira
msarient@hotmail.com
MARCOS VINICIUS CARDOSO DINIZ
FAAL - FACULDADE DE ADMINISTRAO E ARTESDE LIMEIRA
MARCOSVCD@HOTMAIL.COM
ALINE APARECIDA DOVIGO
Faculdade de Administrao e Artes de Limeira
alinedovigo@hotmail.com
RESUMO
O cenrio de mudanas competitivas impulsiona as organizaes a buscarem inovaes no
intuito de atender a nova lgica social de mercado. O grande diferencial tem sido os
investimentos em pessoas, j que so elas que fazem a diferena na idealizao e
encaminhamentos de aes que favorecem a produtividade e a rentabilidade das empresas.
Nesse sentido, essa pesquisa busca identificar como a gesto de pessoas dinamiza propostas e
prticas que atendam a diversidade encontrada nas geraes X, Y e Baby Boomers ao buscar
um objetivo comum para a empresa, uma vez que elas apresentam valores, vises e
caractersticas distintas entre si.
Palavras-chave: Baby Boomers. Gerao X. Gerao Y. Gesto de pessoas.
ABSTRACT
The competitive landscape changes driving organizations to seek innovation in order to meet
the new social logic of the market. The big difference has been the investment in people, since
they are what make the difference in the design of actions and referrals that promote
productivity and profitability. In this sense, this research seeks to identify how people
management practices and streamline proposals that meet the diversity found in Generations
X, Y and Baby Boomers to seek a common goal for the company, since they have values,
visions
and
different
characteristics
itself.
Keywords: Baby Boomers. Generation X. Generation Y. People management.
1. INTRODUO
Por meio da histria que abrange a trajetria do trabalho, bem como os inmeros
estudos que acompanham esse segmento que se pode entender sobre os diversos aspectos
sociais, humanos, polticos e funcionais que compem as organizaes.
As atividades desenvolvidas e as aes projetadas oportunizaram uma ampliao da
viso geral que envolve os contextos e culturas empresariais no que se refere constituio do
quadro funcional. Nesse sentido, ocorrem inmeras mudanas e pessoas de diferentes

geraes so selecionadas para compor os organogramas das empresas. Tais geraes podem
ser conhecidas como X, Y e Baby Boomers e apresentam inmeras diferenas entre si.
Apesar de haver variaes nas datas propostas pelos diferentes autores, pode-se
considerar que os Baby Boomers so as pessoas nascidas entre 1948 e 1963; a gerao X,
pessoas nascidas entre 1964 e 1977; a gerao Y aquelas que nasceram entre 1978 e 1994
(ENGELMANN, 2009).
Devido ao processo de globalizao e ocorrncia acelerada de mudanas importante
conhecer como cada uma dessas geraes se formou numa construo de cenrio mundial,
identificando quais as influncias scio-histricas que as constituram. No se trata apenas de
fazer comparaes, visto que cada uma se prende com diferentes circunstncias e contextos e
so derivadas de diferentes tempos e sociedades, mas, de conceb-las num processo de
reconhecimento das diferenas, vivenciado pela diversidade de geraes, favorecendo a
gesto de pessoas no que se refere ao capital humano dentro das empresas.
Conger (1998) considera que a gerao Baby Bommers composta de pessoas que
presenciaram a guerra e os movimentos feministas na luta pelos seus direitos. Foram educadas
com rigidez e seguiam regras padronizadas em relao disciplina e a obedincia. So
pessoas que no se abrem muito para questionamento e a principal preocupao est na busca
pela estabilidade no emprego. Colocam a carreira acima de tudo e se adaptam em qualquer
organizao, porm, uma gerao que est saindo do mercado de trabalho.
A gerao X, por sua vez, a gerao que predomina no mercado na atualidade. No
se detm a padres to rgidos, apesar de certo conservadorismo em algumas questes. So
filhos de pais separados, que trabalham fora. Para Lombardia (2008), trata-se de uma gerao
que presenciou a Guerra Fria, a queda do muro de Berlim, o surgimento da AIDS e as
mudanas de conceitos. Viveram a expanso tecnolgica e assistiram ao incio da decadncia
de padres sociais. Ademais Oliveira (2009) destaca que essa gerao presenciava nos
movimentos estudantis e Hippies uma forma de manifestar suas insatisfaes. Como
profissionais essa gerao valoriza o trabalho e busca ascenso profissional, sendo
independente e autoconfiante.
J a gerao Y refere-se a uma populao que est entrando no mercado, oriundos de
num perodo econmico prspero. Segundo Lombardia (2008) a gerao dos resultados,
sendo que tais indivduos so filhos da gerao X. Nasceram na era das inovaes
tecnolgicas, da Internet, do excesso de segurana e do recebimento de estmulos constantes
por parte dos pais. Oliveira (2009) acredita que a gerao Y motivada por desafios e
interesse de ascenso rpida, buscando rotatividade nas empresas.
Por todos esses pressupostos que se pretende identificar, de maneira abrangente as
caractersticas comportamentais dessas geraes e como elas influenciam as culturas
organizacionais, enfocando a gesto de pessoas, na era da globalizao.
Como o misto de profissionais de geraes distintas, com talentos to diferenciados
pode contribuir para o sucesso organizacional em meio a um mercado to competitivo? Esse
o problema do estudo em questo. Como objetivo geral, o artigo visa analisar as principais
caractersticas das geraes X, Y e Baby Boomers considerando como elas podem favorecer o
crescimento, o sucesso e/ou o fracasso e o declnio das empresas frente ao ambiente
competitivo do mercado atual a partir das aes realizadas pela gesto de pessoas. Como
especficos:
Conhecer as caractersticas relevantes das geraes X, Y e Baby Boomers, identificando o
tipo de comportamento determinante em cada uma delas no que se refere cultura
organizacional;
Traar um paralelo com as diferenas mais impactantes das geraes que favorecem o
crescimento, o sucesso e/ou o fracasso e declnio das organizaes;

Identificar a atuao da gesto de pessoas nas empresas e organizaes.

A pesquisa se justifica frente necessidade apresentada pelas organizaes em

conquistar e manter de forma produtiva indivduos que pertencem s geraes X, Y e Baby
Boomers nos seus quadros de funcionrios, considerando a atuao da gesto de pessoas na
organizao desse processo.
2. REFERENCIAL TERICO
2.1 Gerao Baby Boomers
A gerao Baby Boomers refere-se s pessoas nascidas entre 1943 e 1963, durante o
Baby Boom. Para Oliveira (2009) os anos correspondem a 1940 a 1960. So consideradas
pessoas motivadas, otimistas e workaholies [pessoas viciadas em trabalho]. Nasceram no
perodo de crescimento econmico, no final e aps a segunda Guerra Mundial, por isso
idealizavam atuar na reconstruo de um novo mundo ps-guerra.
Durante sua trajetria, essa gerao, foi educada para competir, trazida com muita
disciplina, ordem e respeito pelos outros. Qualidades essas que no foram consideradas ou
apreciadas nos anos subsequentes, como aponta Conger (1998). O autor pontua a presena da
Guerra do Vietn, o surgimento dos anticoncepcionais e os movimentos feministas que
promoveram grandes conquistas em relao aos direitos trabalhistas s mulheres, podendo-se
perceber, por exemplo, as questes da flexibilidade do horrio de trabalho, o aumento do
perodo de licena maternidade, a possibilidade de fazer parte das tarefas domsticas,
preparando, dessa forma, o cenrio para as geraes vindouras.
Diante da rigidez da disciplina que recebiam, a tendncia natural a rebeldia aparecia na
msica, momento que surge o Rock and Roll e grandes nomes da msica como Elvis Presley,
Bob Dylan, Beatles e Rolling Stones (OLIVEIRA, 2009).
Nesse contexto surgiram, ento, dois perfis dos jovens: o disciplinado e o rebelde. Os
disciplinados aceitavam as condies impostas pelos pais e exerciam um comportamento um
tanto quanto correto, ingressavam na vida adulta com maior rapidez e buscavam a
estabilidade na empresa e a constituio de famlia. Quanto aos jovens rebeldes, na sua
maioria, eram filhos de pais ricos e militares e buscavam transgredir todas as regras da
sociedade, usando cabelos compridos, fazendo sexo antes do casamento, fumando e usando
roupas coladas ao corpo. Alm disso, seguiam as influncias de personagens do cinema,
lutavam ativamente pela liberdade poltica e exigiam mudanas nesse cenrio. Tambm foram
lderes de movimentos feministas, homossexuais, civis. Participaram de movimentos
estudantis e do movimento Yuppie (Young Urban Professional Jovem Profissional
Urbano). No Brasil, a luta foi direcionada ativamente contra a ditadura militar (MACEDO,
s/d).
No que se referem s questes profissionais, os participantes dessa gerao foram
educados em um ambiente corporativo no qual a liderana era sinnimo de controle.
Demonstravam lealdade, focando sempre os resultados e mantendo um alinhamento e um
compromisso com a misso da empresa que trabalhavam, valorizando o status e a ascenso
profissional. De acordo com Kanaame (1999), aplicavam as habilidades e competncias
escolares em carreiras que oportunizavam posies elevadas ou mesmo garantias e/ou
segurana para o futuro. A questo da empregabilidade representava uma afirmao de
identidade, porm, a qualidade de vida no era muito preservada, uma vez que a ansiedade
gerada pela necessidade de se construir um mundo diferente acabava por intensificar o
trabalho, j que esse era entendido como o ponto mais importante para o momento histrico.

Atualmente, presencia um estgio maduro, contradizendo as tendncias tradicionais no

que se refere ao seu poder de compra e, por tal condio, est recebendo um tratamento
especial novamente, todavia ainda trata-se de uma gerao resistente s mudanas, pois
devido bagagem e vivncia de experincias relevantes demonstram resistncia em conciliar
aes em um ambiente cooperativo.
Para Kanname (1999) essa gerao tornou-se mais saudvel e instruda que sua
antecessora, uma vez que a motivao favorece uma aposentadoria mais tardia, por variados
motivos, como a necessidade de complementar a renda familiar, pela vitalidade que sentem e
a necessidade de continuar produzindo.
2.2 Gerao X
De acordo com Oliveira (2009) a gerao X a dos nascidos entre 1960 e 1980.
Engelmann (2009) considera a data como 1964 a 1977. Viveram num momento de revoluo
e de luta poltica e social, presenciando escndalos polticos como o assassinato de Martin
Luter King. Presenciaram a Guerra Fria, a queda do muro de Berlin, a AIDS e a modificao
de conceitos impostos pela sociedade anterior, o que promoveu a adoo de um sentimento de
patriotismo.
Para Lombardia (2008) as inovaes tecnolgicas avanaram significativamente
deixando grandes marcas na juventude da poca, favorecendo a acelerao das atividades
dirias, promovendo manifestaes revolucionrias e qualificando estilos diferenciados nos
modos de viver desses jovens. Os revolucionrios assumidos organizavam manifestaes em
movimentos estudantis como os Hippies1 que buscavam direitos iguais para todos. A
msica servia pra representar os valores e posies polticas, outrora marcadas pela censura
de imprensa. Alm disso, a liberdade de escolha passou a ser caracterstica marcante dessa
gerao.
Quanto estrutura familiar, so filhos de pais separados e mes que trabalhavam fora,
o que comeou a provocar o imenso sentimento de culpa das mulheres por se ausentarem de
seus lares, gerando dificuldade de se colocar limites e estruturar a disciplina. Essa convivncia
promoveu a quebra de padres considerados arcaicos sociais e morais. A questo do
casamento, por exemplo, deixou de ser uma condio de permanncia perptua.
Oliveira (2009) tambm pontua que essa gerao foi totalmente influenciada por
programas de televiso, tanto no que diz respeito educao, quanto rotina familiar. Tal
influncia tambm envolveu um aumento exacerbado dos apelos consumistas, reordenando e
orientando o modo de viver e agir das pessoas.
Tal condio leva essa mesma gerao valorizao do trabalho e a estabilidade
financeira, na condio de garantir a realizao de desejos pessoais e materiais j que a
carreira ainda encontra-se como o centro de seus direcionamentos e pode levar ao sucesso
profissional. Mas, em contrapartida, efetiva-se a busca acirrada pelo sucesso da vida pessoal,
e, depois, a constituio de uma famlia e a preocupao com a qualidade de vida, muito
embora essas questes se mostrem um tanto quanto conturbadas com todos os percalos
impostos pela vida moderna.Nesse sentido, muitas vezes os valores pessoais so submergidos
na busca dos objetivos. Por isso tambm podem ser consideradas pessoas egostas. Essa
gerao marcada pelo pragmatismo e autoconfiana nas escolhas, e busca promover a
igualdade de direitos e de justia em suas decises (Oliveira, 2009, p.63).
Lombardia (2008, p.4) explicita que as pessoas pertinentes a essa gerao so
conservadores, materialistas e possuem averso a superviso. Desconfiam de verdades
absolutas, so positivistas, autoconfiantes, cumprem objetivos e no os prazos, alm de serem
1

Os hippies (no singular, hippie) eram parte do que se convencionou chamar movimento de contra cultura dos anos de 1970.

muito criativos.
No seguimento profissional procuram por um ambiente de trabalho mais informal e
com uma hierarquia menos rigorosa. Apesar de no serem fs de regras na vida pessoal,
consideram sua necessidade no ambiente empresarial. Carregam o fator de terem crescido
durante o florescimento do downsizing2 corporativo e, devido a essa quebra da estabilidade,
buscam o desenvolvimento de habilidades que favorecem a empregabilidade. Apresentam um
comportamento mais independente e mais empreendedor, focando as aes em resultados
(OLIVEIRA, 2009).

2.3 Gerao Y
A gerao Y constituda por indivduos filhos da gerao Baby Boomers e dos
primeiros membros da gerao X e, segundo Lombardia (2008) so as pessoas nascidas entre
1980 a 2000, j para Engelmann (2009) so as que nasceram entre 1978 e 1994. conhecida
como a gerao dos resultados, tendo em vista que nasceu na poca das tecnologias, da
Internet e do excesso de segurana. Oliveira (2009) observa que ela no viveu nenhuma
grande ruptura social, vive a democracia, a liberdade poltica e a prosperidade econmica.
As pessoas dessa gerao so consideradas ambiciosas, individualistas, instveis,
todavia, preocupadas com o meio ambiente e com os direitos humanos. Tambm so
identificadas como esperanosas, decididas, coletivas e com um bom nvel de formao,
geralmente agindo sem autorizao e desenvolvendo um alto poder e/ou pretenso de
consumo. Tendem a fazer vrias coisas ao mesmo tempo, gostam de variedade, desafios e
oportunidades. Outra caracterstica marcante das pessoas da gerao Y que aceita a
diversidade, convive muito bem com as diferenas de etnia, sexo, religio e nacionalidades
em seus crculos de relao (LOIOLA, 2009).
Raines (2000) acrescenta que so filhos de gerao de mes independentes emocional
e financeiramente e possuem uma vida profissional ativa, por isso acabaram sendo criados
pelos profissionais das creches ou por avs. Alm disso, o modelo de famlia padro tambm
foi substitudo por uma organizao que no necessariamente representada pelo pai ou pela
me presente. O modelo familiar mais acentuado o flexvel, muitos so filhos de pais
separados, convivem com irmos de pais diferentes, madrastas, padrastos, namorados de pais
e mes. So pertencentes a famlias que elencaram como objetivo preparar seus filhos para o
futuro, por isso a agenda da infncia era determinada por muitos afazeres, como cursos de
idiomas, esportes e outras tarefas para preencherem o dia a dia, esquecendo-se de acharem um
tempo para o ser criana.
Conseguem acesso fcil as informaes e so sensveis as injustias. Contudo, so
impacientes, folgados, distrados, superficiais e insubordinados, s fazendo o que gostam e
quando percebem que h algum sentido ou alguma recompensa. Possuem dificuldades de
acatar os limites e adoram fastfoods [refeies rpidas].
Segundo artigo publicado na Gazeta de Piracicaba (2011) so jovens brilhantes que
dominam as tecnologias, mas no se contentam com os desafios propostos, buscando sempre
novas perspectivas. A facilidade com que lidam com as tecnologias tornou-se, assim, um
importante meio de sobrevivncia, de maneira que as rpidas e constantes mudanas nos
meios de comunicao no assustam esta gerao. Para Engelmann (2009) o mundo virtual
motivou a essa gerao o desenvolvimento do pensamento sistmico, com a possibilidade de
olhar para o global e o local, competncia esta que to importante ao novo mundo de
trabalho.
2

Em portugus: achatamento. Trata-se de uma das tcnicas da administrao contempornea, que tem por objetivo a
eliminao da burocracia corporativa desnecessria, pois ela focada no centro da pirmide hierrquica, isto , na rea de
recursos humanos.

Veloso (2008) considera que esta gerao possui outro conceito de trabalho, baseado
em um contrato psicolgico diferente do que foi estabelecido pelos seus antecessores.
Identifica o trabalho como uma fonte de satisfao e aprendizado, muito mais do que uma
fonte de renda. Isso favorece que os conceitos de carreira, promoo, estabilidade e vnculo
profissional, aspectos relativos vidaorganizacional bastantes valorizados pelas geraes
anteriores, passem a ser analisados sobre novas perspectivas.
Para Oliveira (2009) as pessoas dessa gerao valorizam menos a permanncia em
uma nica empresa e mantm mais lealdade a si mesmos, porm so mais fceis de serem
recrutadas, uma vez que buscam trabalhar com liberdade, flexibilidades e criatividade,
sentindo, ainda, necessidades de avaliaes contnuas. Alm disso, Engelmann (2009)
enfatiza que no respeitam cargos ou currculos, mas demonstram admirao por competncia
real e comportamento tico. A falta de cerimnia com os pais leva indiferena sobre
autoridade, admiram a competncia real e no a hierarquia. (KUNTZ, 2009, p.56),
conversam de igual pra igual com os chefes, no se preocupando com o nvel hierrquico.
Loiola (2009) pontua que elas esperam do lder a explicitao do papel que necessitam
desempenhar, porm, no querem cobranas. Possuem capacidade de resolver os problemas e
buscam o reconhecimento. Raines (2000) acrescenta que como profissionais possuem o
desejo de trabalhar e aprender, no demonstrando medo do risco de demisso, fator que faz
com que busquem o mximo de conhecimento das empresas nas quais esto atuando em
determinado momento.
Apesar de dominarem as tecnologias no se contentam com os desafios propostos,
sempre querendo mais, motivo para no permanecerem nas empresas em que trabalham.
Conforme a Gazeta de Piracicaba (2011) a maior parte dos jovens dessa gerao v o trabalho
como forma de realizao pessoal, buscando um equilbrio entre vida pessoal e profissional.
Segundo Gonalves (2011, p.4) precisam de razes e estmulos para se manter no emprego.
3. METODOLOGIA
Todas as pessoas precisam dominar o conhecimento para que possam agir sobre sua
realidade. Para concretizar essa ao, porm, nem sempre o senso comum suficiente, mas a
busca por uma formao que oferea maior subsdio em relao ao assunto em questo tornase condio essencial.
Para Lakatos e Marconi (1995) a pesquisa bibliogrfica deve conter o maior nmero
de informaes convergentes ou no publicadas sobre determinado assunto, devendo
servir como diretrizes para novas anlises e possveis concluses.
No intuito de colaborar para a pesquisa bibliogrfica elenca-se o mtodo descritivo
analtico que, de acordo com Minayo (1994), visa descrever e analisar situaes ou causas,
objetivando-se identificar, comparar e discutir o foco do tema abordado.
A anlise comparativa consiste em investigar fatos e explic-los segundo suas
semelhanas e suas diferenas. O mtodo de grande valia e sua aplicao se presta nas
diversas reas das cincias, principalmente nas cincias sociais. Para Fachin (2001, p.37) sua
utilizao deve-se pela possibilidade que o estudo oferece de trabalhar com grandes
grupamentos humanos em universos populacionais diferentes e at distanciados pelo espao
geogrfico.
Nesse sentido, esse artigo comporta um referencial terico, como forma de gerir um
processo sistemtico de construo e/ou ampliao de conhecimento enfocando as geraes
X, Y e Baby Boomers, abordando o mtodo descritivo analtico a fim de identificar as
comparaes entre essas geraes e a atuao das mesmas no que se refere gesto de
pessoas.
Ainda, para ampliar tal anlise, elege-se como instrumento investigativo a entrevista
estruturada, procurando identificar quais as manifestaes e atitudes dos indivduos e que

podem ser correlacionadas com o tema em questo. A anlise e interpretao dos dados
favorecem a finalizao da pesquisa, construindo um referencial prtico da atuao das
pessoas pertencentes s geraes X, Y e Baby Boomers nos ambientes empresariais das
organizaes atuais.
4. ANLISE DA PESQUISA
A pesquisa foi estruturada em duas partes, sendo que uma contemplou aspectos
quantitativos direcionados para que os participantes se identificassem na gerao
correspondente a sua respectiva idade e analisassem suas percepes a partir de tal
identificao, e a outra parte teve uma abordagem qualitativa que pretendeu focar a viso dos
gestores enquanto observador e direcionador de comportamentos dos indivduos na
organizao, a partir de uma perspectiva dimensional de cada gerao.
Em relao pesquisa quantitativa elegeu-se como instrumento um questionrio com
16 questes fechadas objetivando recolher a opinio de 120 pessoas em relao ao trabalho
desenvolvido em uma dada organizao, de maneira a caracterizar essa amostragem como
procedimento representativo em comparao com o referencial terico levantado, atentando
ainda para a validao ou refutao das hipteses propostas inicialmente.
importante ressaltar que as questes propostas foram elaboradas com a finalidade de
realizar comparaes entre as categorizaes das trs geraes. Outro fator de importncia foi
seleo das pessoas em diferentes segmentos da organizao, sendo que esses segmentos
foram os mesmos para as geraes, mas diferenciaram-se quanto abordagem de gnero
(feminino F masculino M).
Quadro 2 Comparativo da pesquisa realizada pelas geraes
Questes
1 - Voc recebe todas as
informaes que precisa para
fazer bem o seu trabalho?

2 - estimulado a contribuir
para melhorar a forma como
feito o seu trabalho?

3 - Acredita que trabalhando

nesta empresa ter oportunidade
de fazer carreira e crescer?

4 - As solicitaes e orientaes
de sua chefia facilitam a
realizao do seu trabalho?

5 - O trabalho que realiza

permite sempre aprender coisas

Gerao Baby Boomers

Gerao X

Gerao Y

100% Sim

91% Sim
9% No

81% Sim
19% No

91% Sim
9% No

71% Sim
29% No

71% Sim
29% No

91% Sim
9% No

71% Sim
29% No

63% Sim
37% No

63% Sim
37% No

100% Sim

100% Sim

82% Sim
9% No
9%
No
identificar

37% Sim
45% No
18% No possvel
identificar

55% Sim
36% No
9% No
identificar

possvel

possvel

9% Sim
91% No

45% Sim
37% No
18% No possvel
identificar

57% Sim
28% No
15% No possvel
identificar

91% Sim
9% No

91% Sim
9% No

91% Sim
9% No

37% Sim
63% No

82% Sim
18% No

85% Sim
15% No

29% Sim
71% No

29% Sim
71% No

91% Sim
9% No

novas?

82% Sim
18% No

71% Sim
29% No

100% Sim

6 - Voc se sente estimulado a

buscar novos conhecimentos fora
da empresa?

37% Sim
63% No

18% Sim
82% No

73% Sim
18% No
9% No
identificar

possvel

9% Sim
91% No

29% Sim
71% No

71% Sim
29% No

9% Sim
91% No

9% Sim
91% No

45% Sim
55% No

100% No

18% Sim
82% No

28% Sim
58% No
14% No possvel
identificar

9% Sim
91% No

37% Sim
71% No

42% Sim
58% No

18% Sim
82% No

71% Sim
29% No

42% Sim
58% No

9 - Considera que o tempo que

dedica ao trabalho adequado s
necessidades da empresa e s
suas necessidades?

100% Sim

91% Sim
9% No

82% Sim
18% No

100% Sim

100% Sim

71% Sim
15% No
14% No possvel
identificar

10 - Gosta do trabalho que

realiza nesta empresa?

100% Sim

91% Sim
9% No

82% Sim
18% No

100% Sim

91% Sim
09% No

100% Sim

100% Sim

100% sim

100% Sim

100% Sim

100% sim

100% Sim

100% Sim

82% Sim
18% No

82% Sim
9% No
9% No
identificar

7 - Seu chefe ajuda a decidir o

que deve fazer para aprender
mais?

8 - Todos tm oportunidade de
participar de atividades de
treinamento nesta empresa?

11 - Voc sente que seu trabalho

importante para que esta
empresa seja bem-sucedida?

12 - Tem orgulho de dizer a

parentes e amigos que trabalha
nesta empresa?

13 - Trabalhar nesta empresa d

segurana e tranquilidade para
voc e para sua famlia?

14 - Conhece e concorda com os

objetivos da empresa em que
trabalha?

possvel

100% Sim

82% Sim
18% No

85% Sim
15% No

100% Sim

82% Sim
18% No

82% Sim
18% No

57% Sim
15% No
28%
No
identificar

91% Sim
9% No

57% Sim
15% No
28% No possvel
identificar

possvel

100% Sim

18% Sim
82% No

55% Sim
45% No

100% Sim

29% Sim
71% No

57% Sim
28% No

15% No possvel
identificar
15 - Voc procura desenvolver
tarefas com mais rapidez e
eficincia que seus colegas?

16 - Tempo de servio

17 - Segmentos de atuao na
organizao

91% Sim
9%
No
identificar

possvel

71% Sim
29% No

91% Sim
9% No
identificar

possvel

63% Sim
37% No

82% Sim
19% No

42% Sim
29% No
29% No possvel
identificar

20% - 20 anos
9% - 30 anos
71% - acima de 40 anos

9% - 3 anos
10% - 7 anos
71% - 10 anos
10% - acima de 10
anos

27,5% - Menos de 1 ano

9% - 1 ano
45,5% - 2 anos
9% - 3 anos
9% - 6 anos

9% - 10 anos
9% - 20 anos
22% - 30 anos
60% - acima de 40 anos

9% - 3 anos
50% - 7 anos
21% - 10 anos
20% - acima de 10
anos

14% - Menos de 1 ano

42% - 1 ano
14% - 2 anos
30% - 3 anos

Fiscal,
Financeiro,
Educao,
Logstica,
Recursos Humanos (RH),
Sade, Segurana, Produo
e Vendas

Fiscal,
Financeiro,
Educao, Logstica,
RH, Sade, Segurana,
Produo e Vendas

Fiscal,
Financeiro,
Educao,
Logstica,
RH, Sade, Segurana,
Produo e Vendas

Fiscal,
Educao,
Segurana,
Vendas

Fiscal,
Financeiro,
Educao, RH, Sade,
Segurana, Produo e
Vendas

Fiscal,
Financeiro,
Educao, RH, Sade,
Segurana, Produo e
Vendas

Financeiro,
RH,
Sade,
Produo
e

Fonte: Elaborado pela autora

Ao se fazer uma anlise do quadro das respostas obtidas com referencial terico
pesquisado e que caracteriza as geraes possvel considerar que todas as proposies de
questionamentos so relevantes. Todavia, no intuito de se fazer uma anlise comparativa com
maior rigor, optou-se por categorizar as respostas, organizando-as em 4 blocos.
No que se refere s questes de relacionamento (questes 2, 4 e 7) identificou-se que
as geraes X e Y demonstram maior procura pela estabilidade de relaes desenvolvidas no
ambiente corporativo, focando os desafios na criatividade e na identificao de estmulos que
favoream o crescimento pessoal e a valorizao das tarefas, sendo que a chefia imediata
identificada como aliada e no oponente. J a gerao de Baby Boomers apresenta certa
dificuldade em condies iguais ou semelhantes para homens e mulheres, uma vez que a
maioria dos homens estimulada a desenvolver seu trabalho, enquanto que 100% das
mulheres pesquisadas revelaram no receber nenhum estmulo nem apresentaram conforto nas
condies de estabilidade no desenvolvimento de relaes entre liderados e chefias. Ressaltase que no foi possvel identificar se as mulheres representantes dessa gerao se reportam a
outras mulheres ou a homens no que tange a chefias mencionadas.
Nesse sentido, pode-se identificar 2 fatores como possveis causas dessa condio: a
questo da ordem e da disciplina mantida por pessoas da gerao Baby Boomers na qual a
liderana ainda sinnimo de controle e o foco no resultado e no nas pessoas ou, ainda, uma
condio de resistncia s mudanas e conciliao das aes no ambiente corporativo, no que
se refere ao aspecto relacional.
Todas as geraes apresentaram um grande distanciamento por parte da chefia no que
se refere obteno de novos aprendizados, o que pode ser identificado como controle por

parte da chefia e a prpria dificuldade da mesma na proposio de novas oportunidades aos

liderados.
As geraes X e Y, do sexo masculino tambm demonstram que o estmulo no
muito percebido, apesar de ser esse uma busca constante pela gerao Y. Infere-se nesse
resultado a questo da maior capacidade de iniciativa dessas geraes, ainda que no receba
estmulos para a realizao de tarefas. A gerao Y tambm no identifica uma participao
ativa da chefia em relao a novos aprendizados, fator que se acredita, pela prpria condio
individualista, instvel e falta de manuteno de vnculo profissional, atribuda a essa gerao.
Outro fator que se pode atribuir a busca independe pelo aprendizado dispensando-se
intermedirios ou despreocupao com nvel hierrquico, tambm caracterstica marcante
dessa gerao.
As perguntas 1, 9, 10, 14 e 15 se referem ao desenvolvimento do trabalho e a
dedicao dispensada realizao das tarefas. A gerao Baby Boomers recebeu maior
destaque na obteno de informaes necessrias para a realizao do trabalho, demonstrando
que est mais focada nos interesses da empresa do que nos pessoais, tal como identificado no
referencial terico. As geraes Baby Boomers e X demonstraram maior dedicao na
realizao das atividades. J parte da gerao Y revelou certo desconhecimento em relao ao
tempo, sem identific-lo como suficiente ou no, para a satisfao das necessidades da
empresa, ajustando-o com suas necessidades pessoais. Quanto ao trabalho realizado todas as
geraes se mostraram satisfeitas. Quantos aos conhecimentos necessrios para o
favorecimento do crescimento da empresa, apenas a gerao Baby Boomers apresentou
grande grau de domnio, em contrapartida a gerao X apresentou alto ndice de
desconhecimento dos objetivos da empresa e, a gerao Y apresentou um ndice de posio
mediana. Percebeu-se uma grande discrepncia entre as geraes Baby Boomers e X,
evidenciando que a gerao Baby Boomers mantm o foco no crescimento da empresa, sendo
que os interesses pessoais so voltados para isso, j a gerao X mostrou que o
desenvolvimento das habilidades pessoais e sua prtica no ambiente empresarial a
necessidade relevante se comparado com os conhecimentos aprofundados em relao aos
interesses da empresa.
A prxima categoria refere-se realizao pessoal (questes 11, 12 e 13) na execuo
do trabalho. Todas as geraes so enfticas no que se apresentou sobre a importncia do
trabalho realizado para o crescimento da empresa. Quanto ao grau de satisfao de trabalhar
na empresa, tambm se identificou certa linearidade, porm, quando se focou a segurana e
tranquilidade pessoal e familiar gerao Baby Boomers, na viso do sexo masculino, foi
enftica e decisiva. J metade das mulheres pesquisadas no identificou essa estabilidade.
Quanto gerao X houve concordncia, mas para a gerao Y tal como se identifica no
referencial terico, a empregabilidade no fator de estabilidade, de maneira que se percebeu
que no h dificuldade em aceitar que o trabalho pode no propiciar a concretizao desses
requisitos.
Por fim, quanto ao crescimento profissional (questes 3, 5, 6 e 8) apenas os homens da
gerao Baby Boomers acreditaram nessa condio. As mulheres dessa gerao apresentaram
um ndice pequeno de identificao dessa possibilidade e tambm as demais geraes no
identificaram essa oportunidade de crescimento. No houve como identificar se essas causas
so de ordem pessoal ou profissional, ou se a prpria empresa no dispende condies para
esse crescimento. Quanto ao fator de aprendizagem a gerao Y e as mulheres das demais
geraes identificaram a apropriao de novos conhecimentos no trabalho, para os homens
das geraes Baby Boomers e X tal fator no foi muito reconhecido nem primordial. Quanto
busca de novos conhecimentos fora do ambiente empresarial foi bem visvel na gerao Y,
para as demais geraes pouco se identificou essa perspectiva, uma vez que a gerao Y
valoriza em demasia a aprendizagem sendo esse o foco de seu crescimento profissional. Em

referncia ao treinamento ofertado pela prpria organizao todas as geraes apontam como
pouca oportunidade de empresa e, somente para as mulheres da gerao X esse condio foi
melhor identificada.
A segunda parte da pesquisa abordou uma anlise quantitativa considerando o
processo evolutivo entre as geraes a partir da caracterizao realizada por gestores. Tal
como a pesquisa anterior, foi adotado como instrumento investigativo o questionrio, contudo
agora com questes abertas.
No que se refere aos conhecimentos das geraes, apenas um dos pesquisados disse ter
clareza quanto as suas definies e conceitos, os demais atestam que possuem um
conhecimento parcial quanto ao assunto. Tal condio propicia a compreenso de que ainda
que existe uma poltica que efetive tcnicas de recrutamento e seleo na contratao de
pessoal, no houve o apontamento para uma especializao direcionada no que se refere a
contratao de pessoas das diferentes geraes, fator que pode ocasionar deficincia na
capacidade profissional ao cargo oferecido. Quanto aos procedimentos mais adotados para
contratao geral foram referenciados: entrevistas, testes (escritos e/ou prticos), avaliaes,
indicaes e dinmicas, dependendo do caso.
Apesar de no ser uma prtica costumeira nas empresas pesquisadas, a contratao de
profissionais Baby Boomers acontece devido ao comprometimento, agilidade, conhecimento
prtico e viso de processos apresentados por esses profissionais. Para os gestores
pesquisados, tal como levantado, a gerao Baby Boomers apresenta uma comportamento de
igualdade em relao hierarquia. Quanto ao aspecto comportamental identificaram-se as
caractersticas de proatividade e tomada de deciso como pontos fundamentais. Alm disso,
as maiores contribuies que essa gerao traz as empresas, no entendimento dos gestores
pesquisados so: a qualidade, o melhor atendimento, o aumento de lucro, as melhores
condies de trabalho e a agilidade e inovao. Quantos aos pontos fortes indicados para a
gerao Baby Boomers destacaram-se o comprometimento, responsabilidade, a organizao e
a qualidade. Quantos aos aspectos que necessitam de melhorias identificaram-se: a falta de
conhecimento tcnico, a resistncia s mudanas e a dificuldade com a aceitao do tempo.
Ressalta-se que tais pontos foram identificados a partir do referencial terico levantado
inicialmente. De maneira geral percebeu-se que os gestores reconhecem a lealdade e o
compromisso mantidos por essa gerao.
Quanto contratao de profissionais da gerao X, as principais modificaes
identificadas pelas empresas foram agilidade e qualidade. Quanto ao fator comportamental em
relao hierarquia, a gerao, para os gestores pesquisados, ocupa uma posio de
igualdade. Ela ainda se destacou na capacidade de proatividade e iniciativa. Quanto aos
principais benefcios oportunizados pela contratao de pessoas pertinente a gerao X
destacou-se a qualidade, o melhor atendimento, o aumento da lucratividade e as melhores
condies de trabalho. Tambm se destacaram pelo crescimento profissional. Quanto aos
pontos fracos identificados para a melhoria, verificou-se a falta de contentamento com as
decises tomadas por outras pessoas e a batalha, um tanto quanto conflituosa, por posies
mais elevadas na empresa. Percebeu-se a averso superviso e a busca pela ascenso
profissional como os principais objetivos dessa gerao.
Por fim, ao que diz respeito gerao Y, percebeu-se que essa gerao se destaca pela
sua agilidade, capacidade iniciativa, proatividade e aumento da produtividade. Quanto
hierarquia ora se posicionaram em nvel de igualdade ora de superioridade. de fato, a
gerao que mais realiza rotatividade nas empresas e busca status e conhecimento de uma
maneira um tanto quanto conflitante em relao aos objetivos da organizao, porm as
contribuies que traz so: aumento da lucratividade, motivao, melhores condies de
trabalho e procura por novos conhecimentos.
Por fim, avaliou-se tambm que os resultados positivos das organizaes partem de

todas as geraes, cada qual nas suas especificidades. Quanto questo de treinamento, todas
as geraes recebem treinamentos de periodicidade mensal, verificada a sua necessidade ou
pertinente a uma programao preestabelecida, todavia no se se identificou treinamentos
especficos para as geraes de maneira separada. Por fim, quanto resoluo de conflitos, o
clima das organizaes pesquisadas no apresenta situaes turbulentas, de maneira que os
pequenos ajustes so feitos a partir da prpria interveno dos gestores ou por iniciativa das
partes, com benefcios empresa, quanto produtividade.
CONSIDERAES FINAIS
Frente a todo contexto pesquisado possvel compreender que os processos de
crescimento das organizaes tm demonstrado que o foco no est apenas em resultados,
mas tambm, e principalmente, nas pessoas. Portanto fundamental que as empresas
conheam, reconheam e contratem profissionais de todas as geraes para composio de
seus quadros de funcionrios.
Assim, tal qual como apresentado durante a pesquisa, a gerao dos Baby Boomers
tem se mostrado uma gerao centrada para desenvolver o trabalho de maneira linear e
pontual para o crescimento da organizao, contudo apresenta ainda resistncias, das mais
variadas ordens, s mudanas propostas e necessrias para o aumento da competitividade. So
tambm as pessoas que mais conseguem identificar a diviso das geraes e fazer anlises
criteriosas em relao s mesmas, ainda que tais no sejam coerentes para os objetivos
empresariais. Valorizam sua identificao com o trabalho de forma menos dependente das
possibilidades de crescimento profissional.
A gerao X tem demonstrado grande competncia e a valorizao do crescimento
profissional tem evidenciado a perspectiva almejada para essa gerao.
importante que essa gerao estabelea relaes de parcerias com as demais,
obtendo uma adequao mtua de flexibilidade e companheirismo no ambiente corporativo,
uma vez que est numa condio mediana em relao s demais.
Contudo, a gerao que mais tem mostrado um potencial de crescimento a gerao
Y, j que ela possui um grande nmero de informaes e criatividade, o que possibilita o
desenvolvimento de habilidades com maior desempenho e obteno de xito nas funes
desenvolvidas.
Conclui-se, portanto, que tal como exposto pelo referencial terico h necessidade de
se considerar as diferenas de faixa etria, tendo em vista a distino posta em cada realidade
para o sucesso organizacional.
Nesse contexto, tal qual apresentado durante a pesquisa gesto de pessoas o
segmento responsvel por promover a minimizao de conflitos, desenvolvimento de talentos
e determinao na construo de um clima organizacional evolutivo, considerando as pessoas,
porm, sem dimensionar o crescimento organizacional, mantendo uma administrao de
qualidade e desempenho satisfatrio, uma vez que o maior desafio proposto atualmente no
que se refere s geraes tem sido busca de integrao entre as mesmas, evitando conflitos
que possam prejudicar o crescimento organizacional.
A gesto de pessoas deve propiciar essas situaes de integrao, dinamizando
mecanismos a fim de identificar as caractersticas e os talentos de cada gerao, garantindo a
construo de um clima favorvel satisfao pessoal concomitante com a gerao de lucros.
necessrio propor reflexes que favoream o desenvolvimento da tolerncia, da
flexibilidade, da compreenso, do juzo de valor, no intuito de quebrar paradigmas que
possam denotar conflitos entre as geraes.
fundamental que se administre as diferenas buscando procedimentos e recursos que
ajudem na conduo dessa ao. Isso tambm necessrio uma vez que uma nova gerao
est adentrando as organizaes. Trata-se da gerao Z, a qual, de acordo com Shinyashiki

(2009) a gerao formada pelas pessoas que nasceram a partir de 1990. Segundo Lauer
(2011), a letra que nomeia essa gerao vem do termo zapear, ato de trocar de canal de TV
constantemente pelo controle remoto. uma gerao que traz consigo o domnio dos
principais avanos tecnolgicos e os meios de comunicao mais sofisticados, como o Orkut,
Twiter, Facebook, MSN e outras redes sociais. Mostra-se totalmente integrada com as
tecnologias, j que cresceu com elas a seu favor e a valorizao do espao virtual. Quanto ao
trabalho, o autor pontua que possui uma viso ampla, mas como a gerao Y, precisa de
instrues precisas para a realizao das atividades. Essa gerao ainda conhecida com a
gerao de maior consumismo, ativos e individualistas. Com poucas habilidades interpessoais
e impacientes, busca ainda agir de maneira ecologicamente correta. Espera chegar ao mercado
de trabalho com um mundo parecido com o seu, conectado, aberto ao dilogo, veloz e global.
Portanto, verifica-se que o maior desafio das organizaes para essa gerao encarar a
mudana e atualizar os negcios, favorecendo a criao de novas formas de liderana,
estmulo e motivao, criando propostas atrativas e de valorizao de profissionais, no intuito
de reter os talentos.
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