Jornadas sobre a Cultura Organizacional no Técnico

IST, 21 de Abril de 2015

CULTURA ORGANIZACIONAL NO IST

José Neves

1
 Agenda

De que falamos quando usamos a expressão cultura organizacional?

Como pode a cultura ser medida?

Como pensar a complexidade no âmbito da cultura organizacional?

Que implicações da cultura para a definição dos papéis dos líderes?

Que configurações de cultura organizacional no IST?

2
 Agenda

De que falamos quando usamos a expressão cultura organizacional?

Como pode a cultura ser medida?

Como pensar a complexidade no âmbito da cultura organizacional?

Que implicações da cultura para a definição dos papéis dos líderes?

Que configurações de cultura organizacional no IST?

3
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura ATRIBUTOS
organizacional? ORGANIZACIONAIS
A1
ATRIBUTOS INDIVIDUAIS
A2

ARTEFACTOS
A3
PADRÕES/ NORMAS
Como pode ser A4
medida? VALORES
A5
PRESSUPOSTOS A6
SENTIMENTOS AMPLOS E NÃO ESPECIFICOS DE PRÁTICAS
Como pensar a BOM/MAU percepções descritivas
BONITO/FEIO
complexidade? NORMAL/ANORMAL percepções avaliativas

INOVAÇÃO; RISCO;
SEGURANÇA; PREVISIBILIDADE

Que implicações Práticas de gestão geral e sectorial; ética de negócios

para a definição QUE MODELAM O COMPORTAMENTO

dos papéis dos

- PALAVRAS - GESTOS - FIGURAS - OBJECTOS
lideres?

CAMPO PSICOLÓGICO DO INDIVÍDUO

VARIÁVEIS DE CONTEXTO, ESTRUTURA, PROCESSO

Que
configurações
de CO no IST? Fig. 1 - Modelo de cultura organizacional (Neves, 2000) 4
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
Camadas da cultura organizacional
organizacional?

ATRIBUTOS
expressão mediante símbolos e rituais
ORGANIZACIONAIS
A1
ATRIBUTOS INDIVIDUAIS
• artefactos tangíveis – arquitectura, logotipo,
A2
ARTEFACTOS disposição do espaço físico, bandeira,
A3
Como pode ser
PADRÕES/ NORMAS documentação, vestuário, etc.
medida? A4
VALORES A5
• artefactos intangíveis - linguagem, slogans,
PRESSUPOSTOS A6
SENTIMENTOS AMPLOS E NÃO ESPECIFICOS DE
história,
Como pensar a BOM/MAU
BONITO/FEIO
complexidade? NORMAL/ANORMAL mitos, lendas, etc.

INOVAÇÃO; RISCO;
SEGURANÇA; PREVISIBILIDADE

Práticas de gestão geral e sectorial; ética de negócios

QUE MODELAM O COMPORTAMENTO
• simbolismo:
Que implicações
- PALAVRAS - GESTOS - FIGURAS - OBJECTOS
para a definição • verbal (nas histórias e nos discursos)
dos papéis dos
CAMPO PSICOLÓGICO DO INDIVÍDUO
lideres?
• comportamental (nos gestos, nos
VARIÁVEIS DE CONTEXTO, ESTRUTURA, PROCESSO
rituais, nas práticas de trabalho)

Fig. 1 - Modelo de cultura organizacional (Neves, 2000) • material (arquitectura, espaço físico,
Que
configurações
logotipos, etc.)
de CO no IST? 5
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Símbolo na cultura organizacional
Função / Tipo Verbal Comportamental Material
Descrição/integração Algumas histórias Cerimónias e Insígnias, objectos,
e mitos rituais códigos de conduta,
Como pode ser • fornecem um modelo experienciado etc.
medida? da vida organizacional;
• integram as experiências e saberes
individuais nos requisitos
organizacionais
Como pensar a
complexidade? Controle de tensão Discursos da Rituais Posters, relatórios, etc.
hierarquia,
• estimular a tensão máximas e
• refrear a tensão slogans, etc.
Que implicações
para a definição
dos papéis dos Manutenção do sistema Discursos, Programas de Manuais da
lideres? histórias, mitos, formação, organização
• fornecer coerência, ordem e etc. cerimónias,
estabilidade processos e
• fornecer quadros de referência práticas de
trabalho, etc.
Que
configurações
de CO no IST? 6
De que falamos
quando usamos
a expressão Rituais da cultura organizacional
cultura
organizacional? Tipos de rituais Funções Ênfase de focagem Exemplos

Rituais de • facilitar a mudança de papel ou de estatuto; Individual Promoções, transferências,

passagem • restabelecer o equilíbrio das interacções sociais; programas de formação, etc.
• proporcionar sentimentos de pertença;
• facilitar a identificação organizacional
Como pode ser Rituais de • facilitar a diminuição de poderes e de estatuto; Individual Despromoções,
medida?
degradação • publicitar a existência de problemas e redefinir as despedimentos, etc.
fronteiras do grupo;
• dissolver a identidade organizacional e o seu poder

Como pensar a Rituais de • valorizar desempenhos importantes e motivar outros Individual Prémios de recompensa pelo
complexidade? reconhecimento a fazer o mesmo; desempenho conseguido
• reforçar a identidade organizacional e o poder
Rituais de • aperfeiçoar as estruturas organizativas; Grupal Programas de mudança
renovação • melhorar o seu sistema de funcionamento; organizacional;
Que implicações • reforçar o sistema legítimo de autoridade introdução de novas técnicas
para a definição de gestão e de novos processos
dos papéis dos de trabalho;
lideres?
Rituais de • reafirmar a riqueza das normas e costumes em uso; Grupal Festas, almoços, jantares,
integração • revitalizar os sentimentos de solidariedade; conferências, etc.
• encorajar e reviver sentimentos comuns que unem as
pessoas e que nem sempre são possíveis no contexto
organizacional
Que
configurações
Rituais de redução • reduzir os conflitos e diminuir a agressividade; Grupal Reuniões de negociação;
de CO no IST? de conflitos • restabelecer o equilíbrio organizacional reuniões de comités, etc. 7
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
Camadas da cultura organizacional
organizacional? visam fornecer coerência à cultura e controlar
ATRIBUTOS a variabilidade de comportamentos
ORGANIZACIONAIS A1

ATRIBUTOS INDIVIDUAIS
A2
ARTEFACTOS
Como pode ser
A3 • práticas de gestão diária geral e sectorial como
PADRÕES/ NORMAS
medida? A4 reuniões de planeamento, de gestão, o modo como
VALORES A5
se gerem as pessoas, como a organização se
PRESSUPOSTOS A6
SENTIMENTOS AMPLOS E NÃO ESPECIFICOS DE
relaciona com o exterior, com os clientes e
Como pensar a BOM/MAU

complexidade?
BONITO/FEIO
NORMAL/ANORMAL
fornecedores, como é gerida a informação que entra
e que sai, etc.
INOVAÇÃO; RISCO;
SEGURANÇA; PREVISIBILIDADE

Práticas de gestão geral e sectorial; ética de negócios

QUE MODELAM O COMPORTAMENTO
Que implicações
para a definição - PALAVRAS - GESTOS - FIGURAS - OBJECTOS • normas de conduta (regras que classificam como
dos papéis dos
lideres?
CAMPO PSICOLÓGICO DO INDIVÍDUO apropriada e permitida ou não a conduta
VARIÁVEIS DE CONTEXTO, ESTRUTURA, PROCESSO relacionada com situações como competir ou
colaborar, ter iniciativa ou assegurar a rotina, evitar
Fig. 1 - Modelo de cultura organizacional (Neves, 2000) errar ou ter direito ao erro, inovar ou garantir o
Que “status quo”, etc.)
configurações
de CO no IST? 8
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
Camadas da cultura organizacional fornecem a razão de ser da atitude e do
organizacional?
comportamento das pessoas
ATRIBUTOS
ORGANIZACIONAIS A1
ATRIBUTOS INDIVIDUAIS
• valores - convicções relativamente à preferência
A2
ARTEFACTOS de uns modos de conduta sobre outros, as quais
A3
Como pode ser quando hierarquizadas em termos de
PADRÕES/ NORMAS
medida? A4
VALORES importância se transformam em sistemas de
A5
valores relativamente estáveis e permanentes
PRESSUPOSTOS A6
SENTIMENTOS AMPLOS E NÃO ESPECIFICOS DE
Como pensar a BOM/MAU
BONITO/FEIO
• crenças - visão cognitiva das coisas e que se
complexidade? NORMAL/ANORMAL
relaciona com o facto de as pessoas pensarem
INOVAÇÃO; RISCO;
SEGURANÇA; PREVISIBILIDADE
ser ou não verdadeiro:
Práticas de gestão geral e sectorial; ética de negócios

Que implicações
QUE MODELAM O COMPORTAMENTO
• remunerar em função do desempenho torna
- PALAVRAS - GESTOS - FIGURAS - OBJECTOS
para a definição a pessoa mais produtiva;
dos papéis dos
CAMPO PSICOLÓGICO DO INDIVÍDUO
lideres?
• a filosofia de orientação para o cliente torna
VARIÁVEIS DE CONTEXTO, ESTRUTURA, PROCESSO

a organização mais competitiva;

Fig. 1 - Modelo de cultura organizacional (Neves, 2000) • estimular a competição é mais negativo que
Que positivo, etc.
configurações
de CO no IST? 9
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
Camadas da cultura organizacional inconscientes e difíceis de detectar, resistentes
organizacional? à mudança e adquiridos pela socialização
ATRIBUTOS contínua intra e extra organização
ORGANIZACIONAIS A1

ATRIBUTOS INDIVIDUAIS
A2 • pressupostos fundamentais - uma espécie
ARTEFACTOS de teoria implícita resultante da interpretação
A3
Como pode ser
PADRÕES/ NORMAS
de crenças que influencia as pessoas na sua
medida? A4 forma de se comportarem, sentirem e
VALORES A5 pensarem;
PRESSUPOSTOS A6
• relação da organização com a envolvente
SENTIMENTOS AMPLOS E NÃO ESPECIFICOS DE
Como pensar a BOM/MAU (submissão, domínio, inovação);
BONITO/FEIO
complexidade? NORMAL/ANORMAL

• modo mais adequado do ser humano se

INOVAÇÃO; RISCO; comportar no contexto do trabalho
SEGURANÇA; PREVISIBILIDADE

Práticas de gestão geral e sectorial; ética de negócios

QUE MODELAM O COMPORTAMENTO • modo como se constrói a realidade e se
Que implicações
para a definição - PALAVRAS - GESTOS - FIGURAS - OBJECTOS define a verdade
dos papéis dos
lideres?
CAMPO PSICOLÓGICO DO INDIVÍDUO
• qual a orientação em termos de tempo é
VARIÁVEIS DE CONTEXTO, ESTRUTURA, PROCESSO mais relevante

• natureza humana em geral (homem X, Y, Z)

Fig. 1 - Modelo de cultura organizacional (Neves, 2000)

Que
configurações
de CO no IST? 10
 Agenda

De que falamos quando usamos a expressão cultura organizacional?

Como pode a cultura ser medida?

Como pensar a complexidade no âmbito da cultura organizacional?

Que implicações da cultura para a definição dos papéis dos líderes?

Que configurações de cultura organizacional no IST?

11
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Cultura organizacional

• insuficiência das estruturas unidimensionais

Como pode ser
medida? • vantagens dos modelos multidimensionais
– Estrutura teórica integrada
Como pensar a
complexidade? – Clarificação do conteúdo conceptual

– Expressão do dinamismo dos sistemas organizacionais e sociais

Que implicações – Carácter múltiplo e simultâneo das várias orientações
para a definição
dos papéis dos
lideres? – Maior capacidade para acomodar a complexidade da cultura

– Maior capacidade para expressar contrastes e paradoxos

Que
configurações
de CO no IST? 12
De que falamos
quando usamos
a expressão Figura 2 - Modelo de cultura na base dos valores contrastantes
cultura
organizacional? Mudança transformacional
Mudança longo prazo
Flexibilidade

Modelo das relações humanas Modelo dos sistemas abertos

Participação Rapidez
Como pode ser
medida?
APOIO INOVAÇÃO
FAZER COM Crescimento
FAZER PRIMEIRO
Coesão

Como pensar a
complexidade?
Interno Externo

Que implicações
Informação Produtividade
para a definição
dos papéis dos REGRAS
lideres?
FAZER CERTO Planeamento
OBJECTIVOS
Modelo dos processos internos Estabilidade FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos racionais

Mudança incremental
Que
Controlo Mudança de curto prazo
configurações
de CO no IST? (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006) 13
De que falamos
quando usamos
a expressão
Tipos de cultura
cultura
organizacional?

Mudança longo prazo Mudança transformacional

Flexibilidade

Modelo das relações humanas

Participação Rapidez Modelo dos sistemas abertos
Como pode ser
medida?
APOIO INOVAÇÃO
FAZER COM Coesão Crescimento FAZER PRIMEIRO
VALORES
Como pensar a • Planeamento
complexidade?
Interno Externo • Gestão
• Eficácia

Informação Produtividade
Que implicações ÊNFASES DOMINANTES
para a definição REGRAS OBJECTIVOS
dos papéis dos FAZER CERTO Planeamento
Estabilidade FAZER RÁPIDO
lideres? Modelo dos processos internos • Produtividade
Modelo dos objectivos
racionais (1900-1925) • Eficiência
Mudança incremental • Planificação
Controlo Mudança de curto prazo
• Organização
Que
configurações
de CO no IST? (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006) 14
De que falamos
quando usamos
a expressão
Tipos de cultura
cultura
organizacional?

Mudança longo prazo Mudança transformacional

Flexibilidade CRITÉRIO DE EFICÁCIA
• Produtividade,
Modelo das relações humanas
Participação Rapidez Modelo dos sistemas abertos benefícios…
Como pode ser
medida?
APOIO INOVAÇÃO ANCORA TEÓRICA
• Direcção clara conduz
FAZER COM Coesão Crescimento FAZER PRIMEIRO
a resultados
Como pensar a
produtivos
complexidade?
Interno Externo
FOCO
• Clarificação de metas,
Produtividade
análise racional e
Informação
Que implicações acção
para a definição REGRAS OBJECTIVOS
dos papéis dos FAZER CERTO Planeamento
lideres? Estabilidade FAZER RÁPIDO VALORES
Modelo dos processos internos
Modelo dos objectivos • Resultados
racionais (1900-1925)
Mudança incremental
Controlo
PAPEL DOMINANTE DE
Mudança de curto prazo
LIDERANÇA
Que • Diretor, produtor
configurações
de CO no IST? (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006) 15
De que falamos
quando usamos
a expressão
Tipos de cultura
cultura
organizacional?

Mudança longo prazo Mudança transformacional

Flexibilidade

Modelo das relações humanas Rapidez Modelo dos sistemas abertos

Participação
Como pode ser
medida?
APOIO INOVAÇÃO
VALORES FAZER COM Coesão Crescimento FAZER PRIMEIRO

• Segurança
Como pensar a
complexidade? • Continuidade
Interno Externo
• Uniformidade
• Conformismo
Informação Produtividade
Que implicações
para a definição ÊNFASES DOMINANTES
REGRAS
dos papéis dos FAZER CERTO
Estabilidade Planeamento
OBJECTIVOS
lideres? Modelo dos FAZER RÁPIDO
• Estrutura processos internos Modelo dos objectivos racionais

• Formalização (1926-1950)
Mudança incremental
• Centralização Controlo Mudança de curto prazo

Que
• Estandardização
configurações
de CO no IST? (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006)
16
De que falamos
quando usamos
a expressão
Tipos de cultura
cultura
organizacional?

CRITÉRIO DE EFICÁCIA
Mudança transformacional
• Estabilidade, Mudança longo prazo
Flexibilidade
continuidade…
Modelo das relações humanas Rapidez Modelo dos sistemas abertos
Participação
Como pode ser ANCORA TEÓRICA
medida?
• Rotina gera APOIO INOVAÇÃO
estabilidade FAZER COM Crescimento FAZER PRIMEIRO
Coesão

Como pensar a FOCO

complexidade? • Definição de
Interno Externo
responsabilidades,
métricas,
documentação Informação Produtividade
Que implicações
para a definição
REGRAS
dos papéis dos
VALORES
• Hierarquia
FAZER CERTO
Estabilidade Planeamento
OBJECTIVOS
lideres? Modelo dos FAZER RÁPIDO
processos internos Modelo dos objectivos racionais
PAPEL DOMINANTE DE (1926-1950)
LIDERANÇA Mudança incremental
Controlo Mudança de curto prazo
• Monitor,
Que coordenador
configurações
de CO no IST? (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006)
17
De que falamos
quando usamos
a expressão
Tipos de cultura
cultura
organizacional?

VALORES
Mudança longo prazo Mudança transformacional
• Valorizar as pessoas Flexibilidade

• Dar importância aos Modelo das relações

valores Rapidez Modelo dos sistemas abertos
Como pode ser humanas (1951-1975) Participação
medida?

ÊNFASES DOMINANTES APOIO INOVAÇÃO

Coesão Crescimento FAZER PRIMEIRO
FAZER COM
Como pensar a • Colaboração
complexidade?
• Tolerância Interno Externo
• Apoio social
• Preocupações com
Informação Produtividade
Que implicações o relacionamento
para a definição
dos papéis dos
REGRAS OBJECTIVOS
FAZER CERTO Estabilidade Planeamento
lideres? Modelo dos processos internos FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos racionais

Mudança incremental
Controlo Mudança de curto prazo

Que
configurações
de CO no IST? (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006) 18
De que falamos
quando usamos
a expressão
Tipos de cultura
cultura
organizacional?

CRITÉRIO DE EFICÁCIA
Mudança transformacional
• Compromisso, Mudança longo prazo
Flexibilidade
moral, coesão…
Modelo das relações
Rapidez Modelo dos sistemas abertos
Como pode ser humanas (1951-1975) Participação
ANCORA TEÓRICA
medida?
• Participação gera
APOIO INOVAÇÃO
compromisso Crescimento FAZER PRIMEIRO
Coesão
FAZER COM
Como pensar a FOCO
complexidade? • Participação,
Interno Externo
resolução de
conflitos, criação de
consensos Produtividade
Informação
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
VALORES REGRAS OBJECTIVOS
lideres? • Actuação em equipa FAZER CERTO Estabilidade Planeamento
Modelo dos processos internos FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos racionais
PAPEL DOMINANTE DE
LIDERANÇA Mudança incremental
Controlo Mudança de curto prazo
• Mentor, Facilitador
Que
configurações
de CO no IST? (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006) 19
De que falamos
quando usamos
a expressão
Tipos de cultura
cultura
organizacional? VALORES
• Mudança
Mudança longo prazo Mudança transformacional • Adaptação
Flexibilidade
• Iniciativa
Modelo das relações humanas Rapidez • Diversidade
Participação Modelo dos sistemas
Como pode ser
abertos (>1976) • Competição
medida?
APOIO
FAZER COM Coesão Crescimento INOVAÇÃO ÊNFASES DOMINANTES
FAZER PRIMEIRO
Como pensar a
complexidade? • Crescimento
Interno Externo
• Risco
• Estimular a iniciativa
Informação Produtividade • Responsabilidade
Que implicações
para a definição REGRAS OBJECTIVOS • Optimização dos
dos papéis dos FAZER CERTO Planeamento recursos humanos
lideres? Estabilidade
Modelo dos processos internos FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos racionais • Uso dos resultados
da ciência
Mudança incremental
Controlo Mudança de curto prazo

Que
configurações
de CO no IST? (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006) 20
De que falamos
quando usamos
a expressão
Tipos de cultura CRITÉRIO DE EFICÁCIA
cultura • Adaptação, apoio
organizacional?
externo…

Mudança longo prazo Mudança transformacional

Flexibilidade ANCORA TEÓRICA
• Inovação e adaptação
Modelo das relações humanas Rapidez geram aquisição e
Participação Modelo dos sistemas
Como pode ser crescimento de
abertos (>1976)
medida?
APOIO recursos…
FAZER COM Coesão Crescimento INOVAÇÃO FOCO
FAZER PRIMEIRO • Adaptação política,
Como pensar a
complexidade? resolução criativa de
Interno Externo
problemas gestão da
mudança e inovação
Informação Produtividade
Que implicações VALORES
para a definição REGRAS OBJECTIVOS • Inovação, flexibilidade
dos papéis dos FAZER CERTO Planeamento
lideres? Estabilidade
Modelo dos processos internos FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos racionais PAPEL DOMINANTE DE
LIDERANÇA
Mudança incremental • Inovador, negociador
Controlo Mudança de curto prazo

Que
configurações
de CO no IST? (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006) 21
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
Cultura Organizacional Percebida versus Desejada
organizacional?

FLEXIBILIDADE
6

Apoio Inovação
Como pode ser 4

medida?
3

Como pensar a 1

complexidade?
INTERNO 0 EXTERNO

Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Regras Objectivos
Amostra
34 estudantes
22 mulheres CONTROLE Percebida
Que 12 homens Desejada
configurações
de CO no IST?
Média idade=25 anos 22
 Agenda

De que falamos quando usamos a expressão cultura organizacional?

Como pode a cultura ser medida?

Como pensar a complexidade no âmbito da cultura organizacional?

Que implicações da cultura para a definição dos papéis dos líderes?

Que configurações de cultura organizacional no IST?

23
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura Factores condicionadores da complexidade da cultura organizacional
organizacional?

• Incerteza e imprevisibilidade

• Turbulência e permeabilidade à envolvente

Como pode ser
medida?
• Tensões entre unidade e diversidade, entre homogeneidade e heterogeneidade da cultura

Como pensar a • Tensões entre a diversidade de interesses e exigências éticas

complexidade?

• Confronto crescente com inconsistências, exigências contraditórias e dilemas nas decisões

organizacionais
Que implicações
para a definição
dos papéis dos • Pluralidade de stakeholders, diversidade de valores e complexidade de contexto
lideres?

• Pressão para agir mais na base do paradoxo que do dilema

– Mais flexibilidade corresponde a uma maior margem de liberdade dos actores organizacionais
Que
configurações
de CO no IST?
– O incremento da liberdade individual implica maior peso da persuasão
24
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura Como pensar a complexidade e o paradoxo no âmbito da cultura?
organizacional?

Como pode ser

medida? complexidade = “gestalt” de orientações contrastantes em
termos de valores culturais, medida na base de configurações
de tensões
Como pensar a
complexidade?

paradoxo = aceitação da existência simultânea de coisas opostas

Que implicações
para a definição
(centralizado, descentralizado) ou inconsistentes (colaboração,
dos papéis dos competição), que parecem lógicas quando isoladas, mas
lideres?
irracionais e absurdas quando ocorrem em simultâneo

Que
configurações
de CO no IST? 25
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
Fig. 3 – Representação gráfica da ideia de vectorialização
organizacional?
reduzida complexidade moderada complexidade elevada complexidade

Como pode ser

medida?

Como pensar a
complexidade?

Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?

• envolventes mais estáveis (maior vectorialização das orientações contrastantes e menor intensidade das situações
paradoxais)

Que • envolventes mais instáveis (configurações menos vectorializadas em termos de orientações contrastantes e maior
configurações
de CO no IST? intensidade das situações paradoxais)
26
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
Avaliação empírica
organizacional?

Flexibilidade
APOIO INOVAÇÃO
Como pode ser
medida?

2,81 3,33

Como pensar a
complexidade?
Interno Externo

3.83 4.02
Que implicações
para a definição
dos papéis dos REGRAS OBJECTIVOS
lideres?
Controlo

N= 2180
Que
configurações
de CO no IST? 24
 Agenda

De que falamos quando usamos a expressão cultura organizacional?

Como pode a cultura ser medida?

Como pensar a complexidade no âmbito da cultura organizacional?

Que implicações da cultura para a definição dos papéis dos líderes?

Que configurações de cultura organizacional no IST?

28
De que falamos
quando usamos
a expressão Figura 4: Modelo de liderança na base dos valores contrastantes
cultura
organizacional?
Flexibilidade
Mentor
(conhecer as necessidades
COLABORAR individuais, escutar CRIAR
atentamente, ser justo e Inovador
encorajar o desenvolvimento
(cria, encoraja e facilita a
Como pode ser pessoal)
mudança)
medida?
Facilitador
(encoraja a expressão das ideias,
procura consensos e negoceia Negociador
compromissos) (gere o poder, adquire recursos e gere
rede de contactos)
Como pensar a
complexidade?
Interno Externo

Produtor
Que implicações Monitor (motiva
para a definição (reúne e distribui a informação,
comportamentos e
dos papéis dos controla o desempenho e assegura a
incentiva resultados)
lideres? estabilidade)

Coordenador Director COMPETIR

CONTROLAR (mantém a estrutura, (enfatiza a visão, define
programa e assegura objectivos e clarifica
cumprimento das regras) expectativas)

Que
Controlo
configurações
de CO no IST?
(adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron, et al. 2006) 26
De que falamos
quando usamos
a expressão Avaliação empírica
cultura
organizacional?
Flexibilidade
Facilitador Inovador

Como pode ser

medida? Negociador
Mentor

Como pensar a
complexidade?
Interno Externo

Monitor Produtor
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres? Director
Coordenador

Controlo
N= 2180
Que
configurações
de CO no IST? 27
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
Cultura e Liderança
organizacional?

• revelar o grau paradoxal e complexo do funcionamento

Como pode ser
organizacional em virtude da sua natureza contrastante
medida? • servir a função de ponto fixo/farol ao exercício eficaz da
liderança num contexto de turbulência e ambiguidade
• definir a congruência da cultura, do papel de liderança e do
perfil individual de competências para responder à
Como pensar a Na relação entre cultura e exigências do contexto
complexidade?
liderança, os quadrantes do
modelo dos valores • hierarquizar a importância de cada quadrante em função
contrastantes possibilitam: de prioridades estratégicas, ciclo de vida organizacional ou
condições da envolvente
Que implicações
para a definição
• auxiliar os líderes a diagnosticar e resolver as tensões de
dos papéis dos forma integrada
lideres?
• criar novas abordagens do papel dos líderes capacitando-
os a atingir o nível transformacional através da integração
de opostos

Que
configurações
de CO no IST? 28
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Conclusões
Cultura A sua métrica é de
organizacional grande utilidade
fornecedora de para aferição dos
Como pode ser significado e sistemas de gestão
medida? reguladora das bem como para
práticas ancorar processos
organizacionais de mudança
Como pensar a
complexidade?

Auxilia a
compreensão do
Auxilia no
funcionamento
Que implicações calibramento entre
para a definição complexo e
cultura e actuação
dos papéis dos paradoxal dos
lideres? dos dirigentes
sistemas
organizacionais

Que
configurações
de CO no IST? 29
 Agenda

De que falamos quando usamos a expressão cultura organizacional?

Como pode a cultura ser medida?

Como pensar a complexidade no âmbito da cultura organizacional?

Que implicações da cultura para a definição dos papéis dos líderes?

Que configurações de cultura organizacional no IST?

33
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
Cultura Organizacional - IST
organizacional?
FLEXIBILIDADE
6

5
APOIO
4
INOVAÇÃO Amostra n
Como pode ser
medida? Docentes 16
3
3,82 3,94 Funcionários 38
2
Alunos 7
1
Como pensar a
complexidade? Total 61
INTERNO EXTERNO

Que implicações 4,01 Orientação Alpha de Média

para a definição 4,41 cultural Cronbach
dos papéis dos
lideres? Inovação .70 3,94

REGRAS OBJECTIVOS Apoio .87 3,82

Objectivos .85 4,01

CONTROLO Regras .85 4,41
Que
configurações Escala de resposta de 1 a 6
de CO no IST? 35
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Balanceamento dos Quadrantes

Inovação-Regras 22,36
Como pode ser
medida?

Como pensar a 6 12 18 24 30 36
complexidade?
Ênfase num dos quadrantes Balanceamento moderado Balanceamento elevado

Que implicações Apoio-Objectivos

para a definição
dos papéis dos 21,66
lideres?

6 12 18 24 30 36

Que
Ênfase num dos quadrantes Balanceamento moderado Balanceamento elevado
configurações
de CO no IST? 37
 Jornadas sobre a Cultura Organizacional no Técnico
IST, 21 de Abril de 2015

CULTURA ORGANIZACIONAL NO IST

José Neves
Jose.neves@iscte.pt

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