DELIMITAÇÃO E CLARIFICAÇÃO DO CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

O CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura Organizacional
• A cultura é o constructo de raiz antropológica para a compreensão dos comportamentos
sociais sendo, desta forma utilizada como o conceito-chave, a nível organizacional. O seu
estudo nas organizações pressupõe, maioritariamente, uma tentativa interdisciplinar. No
entanto, a maioria das definições emergentes reflete anteriores definições provenientes da
antropologia.

• Existe uma diversidade de concepções ultilizados para referir cultura organizacional, tais
como:

➔ Ideologia ou Filosofia da Organização

➔ Paradigma organizacional- partilhado pelos membros da organização
➔ Meaning System (sistema sentido/sistema de comunicação) , conhecido
e utilizado pelos diferentes atores organizacionais
➔ Sistema de Crenças, de normas, de valores, e representações ou de
símbolos e representações, operante ao nível da organização.
Segundo Shein (1985)…

“a cultura organizacional pode definir-se como um conjunto de valores nucleares, normas de

comportamento, artefactos e padrões de comportamento que governam a forma como as pessoas
interagem numa organização e o modo como se empenham no trabalho e na organização”

Apesar de falta cordo, esta definição fornece a mais consensual compreensão do conceito e cria
as condições necessárias ao desenvolver dos métodos de medida. Um fenómeno composto de
diferentes camadas de elementos:
-valores, normas, pressupostos fundamentais, padrões de comportamento, artefactos
unidos por um núcleo comum que é o significado .

OS TRÊS NÍVEIS DE PROFUNDIDADE DA CULTURA ORGANIZACIONAL SEGUNDO SCHEIN

Uma abordagem que segundo Schein (1985) se pode dividir em três níveis de análise:
1. Nível dos ARTEFACTOS E PADRÕES de comportamento, visível mas nem sempre decifrável;
2. Nível dos VALORES, acessível a um conhecimento consciente;
3. Nível dos PRESSUPOSTOS BÁSICOS, tidos por invisíveis, indiscutíveis e subconscientes. Uma
definição que integra duas dimensões: a descritiva – modelo de conduta, linguagens, ritos – e a avaliativa
– normas, valores, mitos -, ambas a ter em conta quando se pretende avaliar a cultura organizacional.

Níveis de Análise segundo Shein

ARTEFACTOS
Na UÉ
• O edifício sede -
histórico
Processo e estrutura • Traje Académico
▪ Tecnologia e Produtos
organizacional visível
▪ Mitos e Histórias • Emblema – Pomba
▪ Valores Publicados branca do CES
 (compostas por ▪ Padrões de • Site da Universidade • A cultura é
padrões de comportamento Visíveis e • Moodle – Plataforma adquirida,
Audíveis
comportamento visíveis • SIIUE não
mas nem sempre • 1 de Novembro herdada. Ela
decifráveis) • Praxes provém do
• Queima das ambiente
Fitas/Receção ao social do
caloiro indivíduo,
não dos
VALORES genes. A
Na UÉ cultura deve
• Liberdade Académica ser
Estratégia, Objectivos, • Democracidade distinguida
Filosofias • Integração
▪ Validados pelo meio físico por sua vez,
ou ▪ Validados pela partilha • Internacionalização
(acessível a um da natureza
social do grupo • Inclusão
conhecimento humana, e
consciente) • Respeito
da
• Proximidade entre
alunos e professores

PRESSUPOSTOS BÁSICOS

Tomado como verdadeiro,

Pressupostos implícitos,
Perceções, pensamentos
e Sentimentos Na UÉ
([inconsciente, invisível, ▪ Define a que prestar
atenção • Respeito
difícil de mudar - fonte
última de valores e ▪ Define o que as coisas • Enaltecimento do
acções) significam conhecimento
▪ Define que ações a tomar • Respeito pelo
tidos por invisíveis, em diferentes situações profissionalismo
indiscutíveis e ▪ Define como reagir • Partilha do
subconscientes. Uma emocionalmente ao que se conhecimento
definição que integra duas passa
dimensões: a descritiva –
modelo de conduta,
linguagens, ritos – e a
avaliativa – normas,
valores, mitos -, ambas a
ter em conta quando se
pretende avaliar a cultura
organizacional
personalidade de cada um, mesmo se as fronteiras exactas entre esses três conceitos
sejam objecto de discussão entre especialistas de diferentes ciências sociais.

CULTURA ORGANIZACIONAL VERSUS CULTURA NACIONAL

A influência das culturas nacionais na cultura organizacional

➢ Tendo por base alguns dos pressupostos e resultados de diversos estudos de
dimensão intercultural, pode-se dizer que o comportamento dos gestores é
influenciado, simultaneamente, pela cultura nacional e pela cultura
organizacional.
 ➢ A importância relativa destas duas fontes de influência do comportamento dos
gestores não é conhecida com exactidão, mas, segundo uma estimativa de Hofstede
et al. (1992), indica-se que a cultura organizacional deve ter em conta uma variação
de cerca de 30% respeitante ao comportamento individual dos gestores, influenciado
pela cultura da sociedade onde se inserem.
➢ Uma dificuldade que as empresas multinacionais enfrentam é a de preservar as suas
culturas organizacionais, nos diversos países onde se localizam embora exista,
geralmente, alguma correspondência entre a cultura nacional e a cultura
organizacional.

AS DUAS PERSPECTIVAS/ABORDAGENS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Manifestações da Cultura Organizacional

ELEMENTOS VISÍVEIS

Os ritos e cerimónias são actividades formais e cuidadosamente elaboradas, que se

constituem como acontecimentos especiais e que são normalmente conduzidos para benefício da
organização e dos colaboradores. Os ritos são utilizados, por exemplo, como formas de sublinhar
os valores da organização, de reforçar a sua partilha ou de celebrar um feito importante.
Normalmente, são distinguidos 4 tipos de ritos organizacionais:
1. Ritos de passagem que facilitam a transição para novos papéis sociais (ex. recruta militar,
nomeação para cargo directivo);
2. Ritos de crescimento que visam criar identidades sociais mais fortes e aumentar o estatuto
dos colaboradores (ex. entrega dos prémios anuais);
3. Ritos de Renovação que visam a melhoria do funcionamento organizacional (ex.
actividades de formação, reunião anual de quadros);
4. Ritos de integração que pretendem construir sentimentos de confiança e de cooperação
entre os empregados, aumentando-se, assim, o empenhamento com a organização (festas
de Natal, festa do dia da empresa).
ELEMENTOS INVISÍVEIS

Outros elementos da cultura são profundos e por vezes invisíveis. Encontram-

se nesta categoria:
Os valores
As crenças
Os pressupostos básicos
Algumas facetas destes elementos invisíveis podem emergir, tornandose acessíveis de forma directa. No
entanto, esta não é a regra e, por isso, para serem interpretados é necessário recorrer às suas
manifestações visíveis.

Funções da Cultura Organizacional A cultura

desempenha numerosas funções nas organizações:

➢ Tem um papel na definição das suas fronteiras, e que permite distingui-las umas das outras.
➢ Confere sentido de identidade aos seus membros.
➢ Facilita a identificação com as metas organizacionais.
➢ Alarga a estabilidade do sistema social.
➢ É um mecanismo de controlo que guia e dá forma às atitudes e comportamentos dos
colaboradores.
Do ponto de vista do colaborador a cultura tem a sempre a função de reduzir a ambiguidade e informar
sobre o modo como as coisas são feitas.
 o O estudo da cultura oferece pistas importantes para um melhor conhecimento da organização, uma
vez que esta é fundamental, enquanto processo de adaptação ao meio, através dos consensos que
estabelece, e no que se refere às missões, às estratégias, aos critérios de avaliação e aos
mecanismos correctores.
É, igualmente fundamental, enquanto factor integrador do meio interno, através da criação de padrões de
comunicação e de interacção, estabelecimento de normas, atitudes e valores e, ainda, de esquemas
cognitivos de interpretação da realidade.

Perspetivas de abordagem da Cultura Organizacional

Segundo Ferreira et al. (1996)….
Podem-se questionar as finalidades que são visadas ao aplicar-se à gestão o conceito de cultura
organizacional.

Duas posições se perfilam:

FINALIDADES QUE SÃO VISADAS AO APLICAR-SE À

GESTÃO O CONCEITO DE CO

RESULTADOS PRÁTICOS(EFICÁCIA E DIFERENCIAÇÃO DA CULTURA

ADAPTALIDADE) NO SEIO DA ORGANIZAÇÃO

acentua a dimensão plural da

defende ser a gestão pela cultura – organização e preocupa-se com
vulgarmente designada de corporate fenómeno da identidade
culture – um aperfeiçoamento do controlo; individual ou grupal no espaço
organizacional.

EM COMUM:
➔ Amos procuram uma identidade colectiva forte
DIVERGEM:
➔ quanto aos pressupostos, nível de análise e métodos

MODELO DA CORPORATE CULTURE

Procura uma forte integração social através de uma única, singular e forte cultura, a qual
desempenha uma função de controlo do comportamento dos indivíduos, entendidos como meros
executores, e centra a sua atenção em termos de análise, quer ao nível da cultura externa à
organização, quer ao nível do simbólico existente na vida passada e actual da organização
(Schein 1985, Thévenet 1986).
MODELO DAS SUB-CULTURAS
Procura, igualmente, uma integração social, mas assente nas idiossincrasias profissionais (sub-
culturas profissionais), o que implica uma ordem negociada na superação da divergência de
interesses e de objectivos e a aceitação dos indivíduos como agentes activos e possuidores de
uma identidade própria. O nível de análise utilizado são as subculturas existentes no interior da
organização, quer sejam de natureza profissional – subcultura dos produtivos, dos
administrativos-, de natureza funcional – subcultura da produção, das vendas, do marketing –
quer de natureza hierárquica – subcultura dos quadros, dos encarregados, do pessoal da
base,etc. (Sainsaulieu, 1987).
A PERSPECTIVA INTEGRADORA/CORPORATE CULTURE faz se
A PERSPECTIVA DIFERENCIADORA/SUBCULTURAS faz da divergência [diversidade e
conflito] a essência da Cultura Organizacional. Tal como na perspectiva anterior, nesta as
definições de Cultura Organizacional enfatizam a ideia de partilha, no entanto só o que é
partilhado a nível do grupo é que é cultural.
NA PERSPECTIVA FRAGMENTADA o indivíduo é a principal unidade de análise. Como tal, a
cultura é vista como “uma teia de indivíduos, relacionados casualmente e de um modo ténue
pelas suas posições mutantes numa variedade de problemas, dependendo o seu envolvimento
cultural dos problemas activados a cada momento”.

O CONCEITO E PERSPECTIVAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL- O MODELO AMALGAMADO DO

CLIMA E CULTURA

CULTURA ORGANIZACIONAL VERSUS IDENTIDADE

Autores como Ramanantsoa e Reitter (1985), [citados por Lopes e Reto, 1990] distinguem Cultura
de Identidade:
CULTURA
• “a acção do passado, ou seja, um conjunto de postulados sobre a acção colectiva e estes
postulados são reconhecidos como comuns e expressos por símbolos: Mitos, Ritos,
Valores, etc”.
IDENTIDADE
• Identidade é definida como “conjunto das características da Organização que a tornam
específica, estável e coerente, e, portanto, identificável.

Tomadas nesta acepção, identidade e cultura distingir-se-iam porque enquanto a

Cultura pode conter aspectos divergentes e até antagónicos, a Identidade é uma, coerente
e única. A Cultura desempenha uma função essencialmente adaptativa ao meio externo
enquanto que a Identidade teria
por função a integração interna da Organização.
Clima Organizacional…
 O conceito de Clima aplicado às organizações sugere um composto
multidimensional de elementos, à semelhança,do que refere a expressão clima atmosférico
– humidade, pressão, poluição, temperatura, estado do vento,
pluviosidade, nubelosidade, correntes marítimas -, os quais exercem considerável
influência no modo como os indivíduos se comportam na situação de trabalho.

• “Clima é o conjunto dos efeitos percebidos, subjectivos, do sistema formal, o estilo “informal” dos
gestores e outros factores ambientais importantes sobre as atitudes, crenças, valores e motivações
das pessoas que trabalham numa determinada organização” (Litwin & Stringer, 1968)
• “ O clima organizacional pode ser considerado como a criação psicológica de um grupo de
indivíduos que interagem e partilham um quadro de referência comum, o qual resulta na
estabilização das representações acerca do que significa trabalhar na organização (Cunha et al.,
2003, p. 550)
• “ O clima pode ser considerado o resultado psicossociológico da interpretação das condições de
trabalho na organização. O resultado desse processamento psicológico da informação define a
atmosfera de trabalho na organização e constitui uma influência sobre aspectos como a motivação
e a satisfação dos trabalhadores (Verbeke et al., 1998).

O Clima de uma Organização:

✓ Diferencia-a;
✓ Resulta dos comportamentos e das políticas dos membros que a
integram (especialmente da direcção);
✓ É percepcionado pelos membros que a integram;
✓ Serve de referência para interpretar uma situação,
✓ Determina o seu próprio comportamento.

As perspectivas sobre Clima Organizacional

Numa tentativa de sistematização dos estudos existentes sobre o clima, é possível identificar quatro
perspectivas separáveis, apesar de não mutuamente exclusivas: a organizacional, a psicológica, a
psicossocial e a cultural (Neves, 2000).
1. A PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL identifica clima como manifestação das características
organizacionais objectivas. Estas não são sinónimas de percepções individuais e são externas aos
indivíduos. Variáveis de contexto, de estrutura e de processo, constituem a origem da emergência
das características ou atributos organizacionais e da multidimensionalidade do clima.
2. A PERSPECTIVA PSICOLÓGICA faz do indivíduo a origem do clima. A importância da
centralização no indivíduo, decorre de duas ordens de razões. A primeira, liga-se com a
interpretação que o indivíduo faz da sua situação de trabalho; a segunda relaciona-se com a
interacção e respectivo efeito multiplicador entre as características da situação e o indivíduo que as
percepciona.

3. Para a PERSPECTIVA PSICOSSOCIAL, o clima é uma representação abstracta que é criada pela
interacção dos indivíduos no espaço organizacional, na base da partilha do acordo perceptivo. Na
origem deste fenómeno, está a intersubjectividade que faz da compreensão da realidade um
processo de construção social e que, em virtude da interacção individual, possibilita a noção de
percepção partilhada, garantindo, desta forma, alguma homogeneidade e estabilidade às
percepções.

4. Uma das implicações de natureza teórica que a hipótese do factor geral e do significado inerente
ao mesmo contém, diz respeito à possibilidade da ideia “amalgamada de clima/cultura”. Esta
 ideia que é sustentável se se aceitar o significado como a essência fundamental de ambos os
conceitos e que, se reforça se aceitarmos o processo de construção social do significado,
subjacente a qualquer interacção. É esta ideia que a perspectiva cultural da formação do clima vai
procurar sustentar, ao defender que as interacções entre os indivíduos são reguladas pelos
preexistentes e por vezes inconscientes significados, veiculados pelas diversificadas manifestações
da cultura. Por isso, o clima organizacional é criado por um grupo de indivíduos que interage e que,
partilha uma estrutura de referência comum, a cultura, a qual contextualiza a interacção individual
na organização.

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL – APRESENTAÇÃO DE 3 TIPOLOGIAS

CULTURA E SUB-CULTURAS ORGANIZACIONAIS

➔ As camadas A1 e A2
representam a ideia de Clima.
➔ A camada A3 traduz a
dimensão comportamental da
Cultura.
➔ A camada A4 traduz os
padrões de comportamento que
os membros de uma Cultura
Organizacional executam
diariamente.
➔ A camada A5 [valores, crenças
e ideologias], para muitos
autores, constitui a essência ou
a substância da Cultura.
➔ A camada A6 é a mais profunda
deste modelo de Cultura e é constituída pelos pressupostos básicos ou sistema de significados

É possível distinguir que as organizações são locais onde se produzem diferentes sub-culturas que
caracterizam uma subparte da organização, mas partilham entre si os mesmos problemas globais.
Isto justifica-se pelo facto de a cultura ser uma manifestação da aprendizagem acumulada e
partilhada por determinado grupo que integra os comportamentos, as emoções e os elementos
cognitivos dos elementos que compõem o grupo.

1. Cultura de élite versus sub-culturas de base, quando nas organizações do tipo

burocracia profissional a sub-cultura direcção é dominante face às outras sub-
culturas;
2. Sub-culturas resultantes da divisão departamental da empresa, como produto da
burocracia e da racionalidade técnica;
3. Sub-culturas resultantes da divisão horizontal e das categorias profissionais;
4. Sub-culturas resultantes das unidades autónomas;

5. Sub-culturas derivadas da modernização tecnológica;

6. Sub-culturas resultantes da diferença ideológica;
7. Sub-culturas resultantes do ciclo de vida das organizações.
Tipo de Cultura Organizacional
Sethia e Glinow tipificaram quatro culturas baseando-se em duas dimensões:

➢ a preocupação com as pessoas, ou seja, os comportamentos que indicam a prevalência dos

sentimentos de amizade, confiança e respeito mútuo;
➢ preocupação com a realização,
ou seja, os
comportamentos do líder
referentes à
determinação clara e precisa dos
métodos de gestão, aos limites
relativos à intervenção na tomada
de decisão, aos canais ... de
comunicação formal, entre outros.

Charles Handy recorreu à mitologia grega, utilizando quatro deuses, Zeus,Apolo,Atena e Dionísio
para [HANDY,1991]:

“simbolizar as várias maneiras de gerir que se podem descobrir nas organizações, ou, por
outras palavras, as várias culturas que existem nas organizações. Os padrões e modelos são
simbolizados pelos deuses e representam culturas organizacionais diferentes.
Complementam aquilo a que poderíamos chamar Teoria da Correlação Cultural a qual diz
que aquilo que interessa é obter a cultura certa no local certo e para a finalidade certa“.
 RELAÇÕES ENTRE CULTURA E ÉTICA ORGANIZACIONAL

Que relações poderemos estabelecer entre Cultura e Ética Organizacional?

Ao falarmos de ética da empresa estamos a falar do carácter da empresa, dos seus valores, dos seus
ideais morais (Cortina, 1994).
A ética no contexto das organizações económicas e sociais, no âmbito da realização das suas actividades
e dos processos em que estão envolvidas, significa o estabelecimento de normas de referência que
permitam avaliar se as decisões que adoptam são coerentes com:

➢ a organização em que se actua;

➢ o contexto da sociedade envolvente;

➢ o próprio indivíduo (Jiménez, 1995).

A ética dentro de uma organização deve ser um fenómeno de tipo comunicativo, isto é, que estabeleça
uma osmose no sentido de gerar uma cultura empresarial em que se estabeleçam uma série de valores
onde residam as normas de comportamento e conduta da organização (Jiménez, 1995).
OS ESTUDOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL DE HOFSTEDE E A EXPLICAÇÃO DE
COMPORTAMENTOS DE GESTÃO ÉTICA

Os estudos de cultura organizacional de Hofstede

O estudo de Hofstede et al. (1992) em dez empresas localizadas na Holanda e na Dinamarca,
identificou algumas diferenças na cultura organizacional que poderão servir como instrumentos
para a explicação dos comportamentos de gestão éticos. As diferenças de cultura organizacional
mais relevantes, naquele estudo, foram as seguintes (Carroll e Gannon, 1997:97):
1. A orientação para os processos versus a orientação para os resultados. Na
orientação para os processos existe uma preocupação fundamental sobre a forma
como as actividades são realizadas e a expectativa de que estas sejam desenvolvidas
segundos as normas, obtendo-se assim, resultados satisfatórios. A orientação para
os resultados, por seu lado, centra-se na maximização dos resultados obtidos, sem
grandes preocupações pela forma como foram conseguidos.
2. Uma orientação de reduzido controlo versus uma orientação de forte controlo. As
empresas que enfatizam níveis de controlo elevados são caracterizadas pela
existência de muitas práticas e políticas formais que servem para restringir e controlar
o comportamento dos membros de uma organização. As organizações com níveis
baixos de controlo permitem aos colaboradores, consideráveis margens de actuação
e decisão.
3. Uma orientação para as pessoas versus uma orientação para as funções/tarefas. A
diferença entre as duas orientações reside no valor e importância conferido às
pessoas versus ao trabalho que é realizado. Uma organização com uma elevada
orientação para as pessoas enfatiza o bem-estar dos colaboradores e a satisfação
das suas necessidades pessoais e profissionais.
4. Uma orientação para altas performance versus orientação para a acmodação
(orientação profissional versus paroquial). No primeiro tipo de orientação, as
empresas têm elevadas expectativas de performance e definem políticas e práticas
que facilitem o alcançar desses níveis de performance. Nas organizações
acomodadas (avoidant), que Hofstede apelida de “paroquiais”, existe uma tendência
para se enfatizar a segurança e as práticas de gestão reactivas.
5. Uma orientação para a comunicação aberta versus comunicação fechada (orientação
pragmática versus normativa). Existe um maior grau de partilha de informação nas
 empresas que enfatizam a comunicação aberta entre os indivíduos, os níveis
hierárquicos, as chefias e os subordinados.
6. Uma orientação para o cliente versus orientação interna (orientação de sistema
aberto versus sistema fechado). Em empresas com uma orientação para o cliente,
existe, obviamente, uma maior proximidade com os clientes e um forte desejo de
satisfação plena das suas necessidades. As empresas com uma orientação interna
tendem a ser menos flexíveis nas relações negociais com os clientes, enfatizando
mais o estrito cumprimento das regras contratuais
Práticas de Gestão e Comportamentos Éticos Estas
diferenças de orientação têm implicações na escolha das práticas de gestão, e
consequentemente, nas atitudes éticas, conforme exemplificam Carrroll e Gannon (1997:97-98).
Podemos esperar, por exemplo, que:
➔ As empresas com orientação para os resultados, por oposição à orientação para os
processos tenham maior probabilidade de enfrentar problemas éticos
➔ As empresas com baixos níveis de controlo possam vir a ter mais problemas éticos
➔ As culturas organizacionais com uma elevada ênfase nas pessoas poderão ter que enfrentar
menos problemas éticos no âmbito das relações laborais do que as empresas com
orientação contrária.
➔ As culturas orientadas para as elevadas performances, provavelmente poderão ter mais
problemas éticos do que as do tipo “paroquial”.
➔ As culturas baseadas em processos de comunicação aberta poderão ter menos problemas
éticos do que as culturas que enfatizam a comunicação normativa.
➔ As empresas fortemente orientadas para os clientes externos poderão ter que enfrentar
mais problemas éticos do que as empresas com “sistemas fechados”.
➔ Obviamente, que esta última situação só se verificará se as empresas, motivadas para servir
os clientes o tentem fazer através de meios pouco éticos, infelizmente com recurso a
poderosos instrumentos e técnicas de marketing de “manipulação”.