Disciplina: Controle de qualidade em processos gerenciais

Disciplina: GESTAO DA QUALIDADE

Prof Esp. Nelma Borges

Disciplina: Gesto da qualidade

1.2 Carga horria

- 20 horas
1.2 Contedo programtico
- O que significa ISO 9000 para nossa

Empresa?
Fundamentos da qualidade
Evoluo no processo da

Fundamentos do modelo japons

Qualidade.

Qualidade Total (TQC)

A evoluo do processo administrativo
da qualidade
A era da qualidade total

2. Nmeros e grficos de

Organograma, fluxograma, organograma,

uma organizao e as ferramentas da

PERT, funcionograma, entre outros de empresas
qualidade
publicas e privadas
3. Ciclo do controle de qualidade

4.Avaliao de desempenho

5 Conceitos bsicos

- Medio de qualidade e quantidade

- Estimativa de custos e correo de defeitos
- Ciclo de qualidade total e produtividade
- Gesto de qualidade e sua importncia
para organizao.
- Sistemas de avaliao de desempenho
- Processos e metodologias para consolidao
de informaes

Conceitos bsicos. Normas QUATRO ASAS e

DEALER EVOLUTION. Padronizao e
Melhoria.

1.3 Bibliografia recomendada

Disciplina: Gesto da qualidade

ALBRECHT, Karl & BRADFORD, L. Servios com qualidade. A vantagem

competitiva. So Paulo, Makron Books, 1992c
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total: no estilo japons. Rio de
Janeiro, Bloch editores, 1992a.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerncia da qualidade total: estratgia para aumentar a
competitividade da empresa brasileira. Rio de Janeiro, Bloch editores, 1990.
CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total - padronizao de empresas. Belo
Horizonte, Fundao Christiano Ottoni, 1992b.
CHIAVENATO, Administrao - Teoria, Processo e Prtica. So Paulo. Makron Books.
1995.
__________. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4. ed. So Paulo: Makron,
1993.
CHOWDHURY, Subir. Sabor da Qualidade - Uma Histria Sobre Como Criar uma
Cultura de Excelncia nas Empresas. So Paulo. Saraiva.
Drucker, Ferdinand P. Introduo administrao. 3. ed. So Paulo: Pioneira Thompson
Learning, 2002.
HITT, Michael A. e outros. Administrao Estratgica. So Paulo. Saraiva.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: Anlise, Planejamento, Implementao
e Controle. - 5a ed. So Paulo: Atlas, 1994.
PEREIRA, Humberto. Gerenciamento de Processos de Negcios: Business Process
Manager. So Paulo. rica. 2007.
SAUAIA, Antonio Carlos Aidar. Laboratrio de Gesto. So Paulo. Manole

Disciplina: Gesto da qualidade

1. Histrico Controle de qualidade

Durante a Idade Mdia, as guildas chamaram para si a responsabilidade do controle de
qualidade. Todos os praticantes de uma profisso em particular vivendo numa certa rea
eram requisitados a ingressar na guilda correspondente, e a esta institua punies para
os membros que produziam produtos de qualidade inferior.
Quando os reis passaram a adquirir bens e servios de terceiros, comearam a se
interessar pelo controle de qualidade. Por exemplo, Joo Sem Terra indicou um certo
William Wrotham para supervisionar a construo e os consertos de embarcaes.
Alguns sculos mais tarde, ainda na Inglaterra, Samuel Pepys, secretrio do
Almirantado, nomeou vrios desses supervisores.
Antes da diviso do trabalho e da mecanizao oriundas da Revoluo Industrial, era
possvel a um trabalhador controlar a qualidade do seu prprio produto. As condies
de trabalho de ento eram muito mais favorveis manuteno do orgulho profissional.
A Revoluo Industrial levou a um sistema no qual grandes grupos de pessoas
realizando um tipo de trabalho semelhante eram postos sob a superviso de um capataz
que tambm tinha a responsabilidade de controlar a qualidade do trabalho
manufaturado.

Como se produzia em tempo de guerra

Durante a Primeira Guerra Mundial, o processo de fabricao tornou-se mais complexo,
e foi marcado pela introduo de grandes quantidades de trabalhadores supervisionados
por um capataz, encarregado de assegurar a qualidade do trabalho que estava sendo
produzido. Este perodo tambm introduziu a produo em massa e o pagamento por
pea, o qual criou problemas de qualidade visto que os trabalhadores podiam agora
ganhar mais dinheiro produzindo itens extras, o que por sua vez levava a passagem de
produtos defeituosos para a linha de montagem.
Devido ao desperdcio de material e o grande nmero de produtos com defeito sendo
produzidos, os primeiros inspetores de qualidade em tempo integral foram introduzidos
nas fbricas modernas de produo em massa norte-americanas. Estes inspetores
representam o incio real da inspeo de controle de qualidade. Isto tambm representou
o comeo de grandes organizaes de inspeo nos anos 1920 e 1930, as quais se
estruturaram separadamente da produo e eram grandes o bastante para serem
administradas por superintendentes.
Com o impacto da produo em massa exigida pela II Guerra Mundial, tornou-se
necessrio utilizar um mtodo mais rigoroso de controle de qualidade, o qual pode ser
identificado como o controle estatstico de processo (SPC, na sigla em ingls). Alguns
dos trabalhos pioneiros em SPC so creditados a Walter A. Shewhart do Bell Labs.
Este sistema ocorreu com a compreenso de que o controle de qualidade no podia ser
realizado item por item, mas sim atravs de amostragem, e deu aos inspetores

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ferramentas de trabalho tais como estatsticas de amostragem e grficos de controle.

Este tipo de inspeo, todavia, tambm conduziu minimizao da importncia da
engenharia da qualidade do produto.
Por exemplo, num esquema de amostragem bsico com um nvel de aceitao de 4%, o
que ocorre que se tem uma proporo de 96% de produtos funcionais lanados no
mercado com 4% de produtos defeituosos - este um risco bastante baixo para qualquer
empresa/usurio - a menos, claro, que voc seja um dos infelizes compradores do
produto com defeito.

Ps-guerra
Aps a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos continuaram a aplicar os conceitos
de inspeo e amostragem para remover produtos defeituosos das linhas de produo.
Todavia, havia muitos indivduos tentando levar as indstrias norte-americanas no rumo
de uma abordagem mais colaborativa da questo da qualidade.
Com o fim da II Guerra Mundial, os Estados Unidos enviaram o general Douglas
MacArthur para supervisionar a reconstruo do Japo. Durante este perodo, o general
MacArthur convidou dois indivduos-chave para o desenvolvimento dos conceitos
modernos de qualidade: W. Edwards Deming e o Dr. Joseph Moses Juran. Ambos
promoveram os conceitos colaborativos de qualidade nos grupos empresariais e tcnicos
japoneses, e estes grupos utilizaram estes conceitos no redesenvolvimento da economia
japonesa.

Fins do sculo XX
No final do sculo XX, a tolerncia extremamente baixa a falhas em dispositivos tais
como espaonaves tripuladas, usinas nucleares ou medicamentos de ltima gerao,
criaram abordagens extremamente refinadas para o controle de qualidade que
impuseram obstculos elevados aos gerenciadores de tais projetos.
Gestao de Qualidade Total no mundo
A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou
simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de administrao orientada a criar
conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais.
referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos
os escales de uma organizao , mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus
fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios.

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Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o

controle e a liderana.
A Toyota, no Japo, foi primeira organizao a empregar o conceito de "TQM" (ver
Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada
apenas ao nvel da gesto. No "TQM" os colaboradores da organizao possuem uma
gama mais ampla de atribuies, cada um sendo diretamente responsvel pela
consecuo dos objetivos da organizao. Desse modo, a comunicao organizacional,
em todos os nveis, torna-se uma pea-chave da dinmica da organizao.
O conceito de qualidade importante e surge de maneira bastante forte em 1970, com o
renascimento da indstria japonesa, que, seguindo os preceitos do consultor americano
W. E. Deming, faz da qualidade uma arma para vantagem competitiva (MARTINS e
LAUGENI, 2001).
Essa palavra tem vrios significados. Para Crosby (1992), qualidade a conformidade
com as especificaes, quando voc procura fazer certo da primeira vez, deve ficar
claro para todos. A qualidade se encontra na preveno que, por sua vez, se origina do
treinamento, disciplina, exemplo, liderana e persistncia. O padro do desempenho da
qualidade o defeito zero, ou seja, erros no so tolerados.
Qualidade um esforo amplamente compensador por muitas razes: reduz custos,
porque racionaliza processos; diminui os desperdcios; elimina o retrabalho e acaba com
a burocracia e os controles desnecessrios; d o direcionamento certo, pois o
compromisso com a qualidade estreita os laos da empresa com sua clientela em
permanente e sistemtica troca de informaes, o que conduz a aperfeioamentos e
inovaes de sucesso garantido, a sua prtica amplia a percepo do empresrio para
novos negcios, novas oportunidades e qualifica a empresa para novos mercados. Esses
so resultados do permanente enfoque no cliente e em todas as suas necessidades e
aspiraes.
A ampliao da lucratividade da empresa traz retorno compensador sem que isso
signifique necessariamente preos mais elevados e maiores encargos para a sociedade.
O que muito bom para a coletividade e timo para o empresrio de viso.
A tabela 1 mostra as principais idias e contribuies de alguns estudiosos da
administrao da qualidade.
Tabela 1 Principais Intrpretes da Escola da Qualidade.

AUTORES

PRINCIPAIS
IDIAS
E
CONTRIBUIES
- Cartas de controle
- Controle estatstico da qualidade e controle
estatstico do

SHEWHART, DODGE E
ROMIG

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processo
- Tcnicas de amostragem
- Ciclo PDCA
FEIGENBAUM

- Departamento
- Sistema da qualidade
- Qualidade Total

DEMING

- 14 pontos
- nfase no fazer certo da primeira vez
- Qualidade desde os fornecedores at o
cliente final

JURAN

- Trilogia da qualidade
controle, aprimoramento)

ISHIKAWA

- Qualidade Total
- Crculos da Qualidade

(planejamento,

Fonte: Maximiano (2000).

Um ponto comum entre as vrias definies de qualidade a adequao ao uso do

produto do ponto de vista do cliente, sendo cinco as dimenses da Qualidade Total:
qualidade intrnseca, custo, entrega, moral e segurana. As pessoas atingidas por tais
dimenses, so: clientes, acionistas, funcionrios e a sociedade.
Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizaes pblicas e privadas, de
qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou servios. A conscientizao e a
busca da qualidade e do reconhecimento da sua importncia, tornou a certificao dos
sistemas de gerenciamento da qualidade indispensvel uma vez que:
Aumenta a satisfao e a confiana dos clientes;
Aumenta a produtividade;
Reduz os custos internos;
Melhora a imagem e os processos de modo contnuo;
Possibilita acesso mais fcil a novos mercados.
A certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs
de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou servio
concebido conforme padres, procedimentos e normas.
Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a
"qualidade total" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada
peridicamente.
O desenvolvimento do Conceito da Qualidade

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O desenvolvimento do conceito de qualidade sempre acompanha o ritmo das Mudanas

e transformaes organizacionais, respeitando mudanas nos cenrios econmicos e
sociais. De incio, foi utilizado o termo Controle de Qualidade, que se valia de tcnicas
de controle estatstico visando reduo da quantidade de produtos defeituosos.
Aps a Segunda Guerra Mundial, utilizou-se o controle de processos, que englobava
toda a produo, do projeto ao acabamento, focando a segurana e o alcance do erro
zero. Esse conceito de Controle do Processo evoluiu para Garantia da Qualidade, com a
sistematizao por meio de normas escritas, dos padres e requisitos, em cada etapa do
processo produtivo, de forma a garantir boa e uniforme qualidade.
A sociedade tem passado, ao longo dos anos, por grandes transformaes, que exigiram
a substituio de antigos padres por novos.
Da mesma forma que as mudanas ocorrem na sociedade, podem-se observar tambm,
transformaes nas empresas, ressaltando que estas so compostas por pessoas.
Entretanto, a prtica sistemtica da busca da qualidade de produtos e processos surge
somente a partir do incio do sculo XX, com os trabalhos de Taylor e pela aplicao de
seus preceitos por Henry Ford.
De incio a qualidade era significado de inspeo. Com a produo em massa de
diferentes componentes de um produto e de sua montagem em linha, a inspeo formal
tornou-se necessria, em suma, da necessidade de se fabricarem peas padronizadas e
intercambiveis.
Nesse sentido, o objetivo da Administrao Cientfica de Taylor pode ser expressa
como um esforo no sentido de aperfeioar a qualidade de produtos, em que se
prescrevem a padronizao, a diviso do trabalho e a especializao como meio de
obteno de obedincia, eficincia, eficcia e alta qualidade na produo em massa.
Taylor foi o responsvel por tornar legtima a atividade de inspeo, lembrando que, em
sua viso, o trabalho precisa ser feito com rapidez e qualidade, e o inspetor deveria ser
o responsvel por esse processo (RODRIGUES e AMORIM, 1995).
Na Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos criaram um departamento com a
misso de ajudar a indstria blica a obter a qualidade desejada. Para isso, utilizaram
treinamentos no uso de ferramentas da estatstica, grficos de controle e tabelas de
amostragem, baseados na teoria da probabilidade. At aquele momento, o controle da
qualidade se dava quase que exclusivamente atravs da inspeo final, ou seja, no
produto acabado. Com a utilizao do controle da qualidade os Estados Unidos
conseguiram produzir suprimentos militares mais baratos e em grande quantidade
(ISHIKAWA, 1997).
No final da dcada de 40, o controle da qualidade j era visto como parte essencial do
processo de produo, e a incluso de instrumentos, aparelhos de medio e mtodos

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cada vez mais sofisticados fizeram com que aumentassem substantivamente suas
responsabilidades. Seus mtodos eram, porm, basicamente estatsticos e seu impacto
confinou-se em grande parte fbrica (GARVIN, 1992).
Com o fim da guerra, o foco das indstrias americanas voltou-se para a quantidade em
detrimento da qualidade dos produtos. E anos mais tarde, por volta de 1950, as tcnicas
de gerncia e produo desenvolvidas e utilizadas no perodo da guerra estavam
esquecidas.
No mesmo perodo ps-guerra, o Japo se encontrava numa situao bastante diferente
da dos Estados Unidos. Por ser um pas pequeno, com uma densidade demogrfica alta
e estar destrudo pela guerra, comeou a enfrentar uma grande crise econmica e social.
Com o intuito de reorganizar a economia japonesa, o governo comeou a enviar grupos
para o exterior em busca de tcnicas e mtodos, com o objetivo de alcanar a qualidade
e a produtividade para o setor industrial. Descobriram ento a literatura estrangeira
sobre a qualidade e convidaram dois especialistas americanos, Deming e Duran,
discpulos de Shewhart (MAXIMIANO, 2000), para transmitirem seus conhecimentos
na rea. A partir da implantao das idias e conceitos, surgem resultados positivos.
Com o redirecionamento da indstria japonesa, Deming (1990) torna-se um dos mais
conhecidos estudiosos da qualidade total, suas prescries so filosficas, mais voltadas
para o lado humanstico, nas quais advoga uma maior participao do trabalhador no
processo decisrio da organizao.
J na dcada de 60, ocorreu uma mudana de atitude importante, no que se refere
garantia da qualidade, a partir da tomada de conscincia de custos altos no departamento
de controle da qualidade, Feigenbaum (1994) busca uma resposta para tal problema ao
abordar a qualidade como uma estratgia que requer a percepo de todos na empresa,
pois, para o autor, a qualidade um trabalho que deve ser executado por todos os
membros.
Processo de melhoria continua - SGQ

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2- Nmeros e grficos de uma organizao

Para que seja estabelecido fluxo e hierarquias dentro de uma organizao torna-se
necessrio definir reas de atuao, responsabilidades e desenvolvimento de processos,
sejam estes administrativos ou no.
Esta representao se d por meio de elementos grficos que traduzem de maneira
inteligvel, esta representao torna-se a comunicao clara para todos elementos que
compem uma organizao sobre quais reas e setores da organizao bem como as
relaes de poder e comando. Define at os campos de atuao na rea estratgica,
ttica e operacional.
Vamos falar a seguir sobre organograma, Organograma, fluxograma, PERT,
funcionograma, entre outros de empresas publicas e privadas.
2.1 ORGANOGRAMA
O organogramai uma espcie de diagrama usado para representar as relaes
hierrquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuio dos setores,
unidades funcionais e cargos e a comunicao entre eles.
Credita-se a criao do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum (EUA)
por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde ento o
organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as organizaes, pois alm de
facilitar a todos conhecer como funcionam as relaes da empresa e sua estrutura,

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permite inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, atravs

de sua anlise.
Na criao de um organograma deve-se levar em considerao que ele
representao da organizao em determinado momento e, pode portanto, mudar.
isto ele deve ser flexvel e de fcil interpretao. Quando o organograma
estruturado ele permite aos componentes da organizao saber exatamente quais
responsabilidades, suas funes e a quem devem se reportar.

uma
Para
bem
suas

Existem alguns tipos de organograma, os clssicos so:

Exemplo de organograma clssico.

- Organograma vertical (tambm chamado de clssico), mais usado para representar

claramente a hierarquia na empresa;
- Organograma circular (ou radial), exatamente o contrrio, usado quando se quer
ressaltar o trabalho em grupo, no h a preocupao em representar a hierarquia. o
mais usado em instituies modernas ou do terceiro setor onde o se quer ressaltar a
importncia do trabalho em grupo;
- Organograma horizontal tambm criado com base na hierarquia da empresa, mas
tem essa caracterstica amenizada pelo fato dessa relao ser representada
horizontalmente, ou seja, o cargo mais baixo na hierarquia no est numa posio
abaixo dos outros (o que pode ser interpretado como discriminao, ou que ele tem
menos importncia), mas ao lado;
- Organograma funcional parecido com o organograma vertical, mas ele representa
no as relaes hierrquicas, e sim as relaes funcionais da organizao;

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Disciplina: Gesto da qualidade

- Organograma matricial usado para

representar a estrutura das organizaes que no
apresentam uma definio clara das unidades
funcionais, mas grupos de trabalhos por projetos
que podem ser temporrios (estrutura informal).

Organogramas no clssicos:
No clssicos - So todos os demais tipos como abaixo:
Em barras - representados por intermdio de longos retngulos a partir de uma base
vertical, onde o tamanho do retngulo diretamente proporcional importncia da
autoridade que o representa.
Em setores (setorial, setograma) - so elaborados por meio de crculos concntricos, os
quais representam os diversos nveis de autoridade a partir do crculo central, onde
localiza-se a autoridade maior da empresa.
Radial (solar, circular) - o seu objetivo mostrar o macrossistema das empresas
componentes de um grande grupo empresarial.
Lambda - apresentam, apenas, grupos de rgos que possuam caractersticas comuns.
Bandeira - apresentam grupos de rgos que possuem uma misso especfica e bem
definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro nveis.
Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) - possui um diferenciador em relao
aos demais organogramas, pois a sua preocupao no apresentar o posicionamento
hierrquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsveis
por cada uma delas.
Informativo - apresenta um mximo de informaes de diversas naturezas relacionadas
com cada unidade organizacional da empresa
Como pde ser percebida, a prpria criao do organograma exige um estudo da
organizao
e
a
definio
do
que
se
pretende
representar.

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Disciplina: Gesto da qualidade

Nos ltimos anos tem-se notado uma tendncia de mudana nos organogramas das
empresas, chamada de downsizing que o achatamento do organograma. Esta
tcnica promove a reduo dos nveis hierrquicos da empresa com o objetivo de
aproximar os nveis da organizao, reduzir mo-de-obra e custos e agilizar processos
decisrios. Em outras palavras, reduz a verticalizao da estrutura organizacional.
2.2 FLUXOGRAMA
Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao
esquemtica de um processo, muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de
forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem.
Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a
execuo de um processo qualquer. uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito
utilizada em fbricas e industrias para a organizao de produtos e processos.
O Diagrama de fluxo de dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e
documentao de sistemas computacionais.
Um fluxograma, ou flowchart, um diagrama que tem como finalidade representar
processos ou fluxos de materiais e operaes (diagramao lgica, ou de fluxo).
Geralmente confundido com o organograma, o fluxograma possui a diferena de
representar algo essencialmente dinmico, j o organograma uma representao da
estrutura funcional da organizao. O fluxograma tambm pode ser usado por
programadores para elaborao de algoritmos (programao estruturada), porm, neste
caso ele possui algumas representaes prprias.
O fluxograma sempre possui um incio, um sentido de leitura, ou fluxo, e um fim.
Alguns smbolos bsicos so usados na construo de qualquer fluxograma porm eles
podem variar. Veja abaixo algumas definies bsicas:
* Geralmente, usa-se um crculo alongado para indicar o incio e o fim do fluxo;
* A seta usada para indicar o sentido do fluxo;
* No retngulo so inseridas as aes;
*
O
losango
representa
+ O losango sempre ter duas sadas;

questes

alternativas;

* As linhas ou setas nunca devem cruzar umas sobre as outras;

* O texto deve ser sempre claro e sucinto;
* Recomenda-se iniciar as aes sempre com um verbo no infinitivo (fazer, dizer);

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Disciplina: Gesto da qualidade

O importante estabelecer o fluxograma de forma que ele fique o mais claro possvel,
ou seja, que fique fcil identificar as aes que devem ser executadas, ou dependendo
do tipo de fluxograma, as alternativas
do processo.
Outros smbolos e modelos podem
ser usados para montar fluxogramas,
o que vai determinar quais smbolos
utilizar ou no, ou ainda, que tipo de
fluxograma se deve usar o objetivo
dele e o qu ele descreve.
2.3 PERT
As tcnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para o
Planejamento e Controle de Projetos em torno de 1950, porm a grande semelhana
entre estas fez com que o termo PERT/CPM fosse utilizado corriqueiramente como
apenas uma tcnica.
Os termos PERT e CPM so acrnimos de Program Evaluation and Review Technique
(PERT) e Critical Path Method (CPM).
Exemplos de Projetos que podem utilizar PERT/CPM:
1. Construo de uma planta
2. Pesquisa e desenvolvimento de um produto
3. Produo de filmes
4. Construo de navios
5. Instalao de um sistema de informaes
6. Conduo de campanhas publicitrias, entre outras.
PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de Redes (Grafos) para planejar e
visualizar a coordenao das atividades do projeto.
Enquanto PERT o clculo a partir da mdia ponderada de 3 duraes possveis de uma
atividade (otimista, mais provvel e pessimista), CPM um mtodo de apurao do
caminho crtico dada uma sequncia de atividades, isto , quais atividades de uma
sequncia no podem sofrer alterao de durao sem que isso reflita na durao total
de um projeto.
Um exemplo clssico de aplicao de PERT/CPM o planejamento e gerenciamento da
construo civil.
2.4 -FUNCIONO GRAMA

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Disciplina: Gesto da qualidade

O funcionograma um grfico que amplia as partes setoriais de um

organograma, respeitando suas caractersticas estruturais, tornando claras as
atividades que o justificam, possibilitando conhecer a interdependncia das
partes componentes do organismo.
Conhecido, tambm como organograma funcional, o funcionograma procura das
uma idia geral da misso de cada rgo da empresa.
Os funcionogramas devem ser includos no Manual de Organizao.
Objetivos de um funcionograma
por intermdio do funcionograma que se criam condies de iniciar o
processo de anlise funcional.
Possibilitar um conhecimento mais ntimo da organizao;
Fornecer detalhes do rgo em estudo;
Tornar evidentes as funes que justificam os rgos (misso).

Fonte: http://www.infoescola.com/administracao_/organograma/

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Disciplina: Gesto da qualidade

3. Ciclo do controle de qualidade

Um pequena base conceitual se faz necessrio acerca do tema QUALIDADE para que a
compreenso dos temas seguintes se faam.
Vamos comear pelo tema Qualidade.
Um breve conceito de qualidade
Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma
confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do
cliente. Portanto, em outros termos pode-se dizer: projeto perfeito, sem defeitos, baixo
custo, segurana do cliente, entrega no prazo certo no local certo e na quantidade certa.
O verdadeiro critrio da boa qualidade a preferncia do consumidor.
Um conceito de Produtividade
Aumentar a produtividade produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos.
Lembre-se que:

Produtividade = output/input
O cliente o rei.
O preo funo de valor.
Produtividade = valor produzido/valor consumido = taxa de valor agregado
Produtividade = qualidade/custos
Produtividade = faturamento/custos

Conceito de competitividade
Em resumo, garantir a sobrevivncia de uma empresa cultivar uma equipe de pessoas
que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um produto que
conquiste a preferncia do consumidor a um custo inferior ao de seu concorrente.
Conceito de controle da qualidade total [TQC]:
Objetivo principal de uma empresa satisfao das necessidades das pessoas:
consumidores [atravs qualidade], empregados [atravs crescimento do ser humano],
acionistas [atravs produtividade, e vizinhos [atravs contribuio social].

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Disciplina: Gesto da qualidade

Este pode ser atingido pela prtica do Controle da Qualidade Total [Total Quality
Control - TQC].
TQC o controle exercido pr todas as pessoas para a satisfao das necessidades de
todas as pessoas.
CONCEITO DO TQC FORMADOS DE SEGUINTES TPICOS:
Orientao pelo cliente: Produzir e fornecer servios e produtos que sejam
definitivamente requisitados pelo consumidor.
Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivncia atravs do lucro continuo pelo
domnio da qualidade.
Aes orientada pr prioridades: Identificar o problema mais critico e solucion-lo pelo
mais alta prioridade.
Ao orientada pr fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em
fatos.
Controle de processos: Uma empresa no pode ser controlada pr resultados, mas
durante o processo. O resultado final tardio para se tomar aes corretivas.
Controle da disperso: Observar cuidadosamente a disperso dos dados e isolar a causa
fundamental da disperso.
Prximo processo seu cliente: O cliente um rei ou uma rainha com quem no se deve
discutir mas satisfazer os desejos desde que razoveis. No deixe passar produto/servio
defeituoso.
Controle de monte: A satisfao do cliente se baseia exclusivamente em funes a
montante. As contribuies a jusante so pequenas. [Identificar as necessidades
verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estagio, prev falhas, preparar
padro tcnico, etc.]
Ao de bloqueio: No permita o mesmo engano ou erro. No tropece na mesma pedra.
Tome ao preventiva de bloqueio para que o mesmo problema no ocorra outra vez
pela mesma causa. [utilizando FEMA- failure mode and effect analysis, FTA- falt tree
analysis, etc]
Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres
humanos independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas,
usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.]

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Disciplina: Gesto da qualidade

Comprometimento da alta direo: Entender a definio da misso da empresa e a viso

e estratgia da alta direo e executar as diretrizes e metas aravas de todas as chefias.
[Publicar definio da misso da empresa, viso e estratgia de alta direo, diretrizes
de longo e mdio prazos, metais anuais, etc.]
Conceito de processo
Processo um conjunto de causas [maquinas, materiais primas, etc.]que provoca um ou
mais efeitos [produtos].
O processo controlado atravs dos seus efeitos. Os itens de controle de um processo
so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua
qualidade total.
Um "problema" o resultado indesejvel de um processo. Portanto, problema um item
de controle com o qual no estamos satisfeitos. Para conduzir um bom gerenciamento,
temos que, numa primeira instancia, aprender a localizar os problemas e ento
aprendemos a resolver estes problemas.
A meta mais imediata de uma empresa a sua sobrevivncia a competio
internacional.
A luta pela sobrevivncia de cada pessoa da empresa. cada um deve comparar os seus
itens de controle com os melhores do mundo [Benchmark]. Enquanto houver diferena,
haver problemas!
Conceito de controle
Manter sob controle saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e
estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra.
As pessoas so inerentemente boas e sentem satisfao pr um bom trabalho realizado.
Quando um problema ocorre, no existe um culpado! Existem causas que devem ser
buscadas pr todas as pessoas da empresa de forma voluntria.
Conceito de controle de processo
1. Estabelecimento de "diretriz do controle" [planejamento]
a. Meta
b. Mtodo
2. Manuteno do nvel de controle
a. Atuar no resultado [queimo o motor - troca o motor]

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Disciplina: Gesto da qualidade

b. Atuar na causa [queimo o motor - pr que queimo o motor]

3. Alterao da diretriz de controle [melhoria]
a. alterar a meta
b. alterar o mtodo

O CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de
desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua.
O PDCA foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado
por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatstica e
mtodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis
os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da
qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.
O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser
utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios,
independentemente da rea de atuao da empresa.
O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas
so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado,
constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao
menos mitigar defeitos no produto ou na execuo.
Os passos para implementao do PDCA so:

PLAN [planejar]
1. estabelecer metas sobre itens de controle
2. estabelecer mtodo para atingir as metas

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Disciplina: Gesto da qualidade

DO [executar]
1. educar e treinar
2. executar a tarefa (coletar dados)

CHECK [verificar]
verificar os resultados da tarefa executada

ACTION [atuar correlativamente]

CICLO PDCA PARA MELHORIAS

PLAN
1. identificao do problema
2. observao
3. analise do processo

4. plano de ao

DO
ao
CHECK
verificao
ACTION

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Disciplina: Gesto da qualidade

padronizao
concluso
PRATICA DO CONTROLE DA QUALIDADE
O controle de qualidade total um novo modelo gerencial centrado no controle do
processo, tendo como meta a satisfao das necessidades das pessoas. A participao das
pessoas no conseguida pr exortao, mas pr educao e treinamento na pratica do
controle da qualidade. O controle da qualidade abordado com trs objetivos:
planejar a qualidade desejada pelo clientes.
manter a qualidade
melhorar a qualidade
Estabelecimento de metas pode provir de varias fontes:
Das necessidades de seus clientes.
Do planejamento estratgico geral da empresa.
Da viso estratgica do prprio gerente.

4.Avaliao de desempenho
Apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial
de desenvolvimento (CHIAVENATO,1999).
A avaliao de desempenho pode ser definida como a identificao e mensurao das
aes que os colaboradores de uma organizao realizaram durante determinado
perodo.A avaliao de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o
desempenho individual e grupal dos funcionrios, promovendo o crescimento pessoal e
profissional, bem como melhor desempenho. Alm disso, fornece Administrao de
recursos humanos informaes para tomadas de decises acerca de salrios,
bonificaes, promoes, demisses, treinamento e planejamento de carreira,
proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.
Atravs da avaliao de desempenho mais fcil fornecer feedback s pessoas da
organizao, baseado em informaes slidas e tangveis, e auxili-las no caminho para
o autodesenvolvimento. Outro benefcio a possibilidade de descoberta de talentos
resultante da identificao das qualidades de cada pessoa da organizao.

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Disciplina: Gesto da qualidade

Benefcios da avaliao desempenho

Lder
Funcionrio
Organizao
Porque avaliar o desempenho das pessoas?

Toda organizao necessita ser avaliada atravs de um

sistema para poder, atravs de um processo de retroalimentao, rever suas estratgias e
mtodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendncia entropia e melhorando suas
prticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de sobreviver em ambientes
turbulentos e mutveis.
Gesto de desempenho
Um conceito mais amplo que o de avaliao de desempenho o de gesto do
desempenho, que apresenta-se atualmente como o modelo mais completo para o
acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento,
acompanhamento e avaliao do desempenho, com o intuito de melhorar do trabalho,
objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoo do
desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da misso, viso,
anlise do ambiente externo e interno da empresa, identifica as metas a serem
alcanadas. Em seguida vem o acompanhamento das aes, para verificar se as mesmas
esto de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepncias entre as aes
realizadas e esperadas e ento desenhar as aes de desenvolvimento e capacitao.
Indicadores de avaliao de desempenho

Sistmicos;
Financeiros;
Ligados ao cliente;

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Disciplina: Gesto da qualidade

Internos;
Inovao.

Alguns mtodos de avaliao de desempenho

Existem vrios sistemas, ou mtodos, de avaliao de desempenho. Os mtodos mais
tradicionais de avaliao de desempenho so:
A. Escalas grficas de classificao: o mtodo mais utilizado nas empresas. Avalia o
desempenho por meio de indicadores definidos, graduados atravs da descrio de
desempenho numa variao de ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver
exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observao da existncia ou no
do indicador. Permite a elaborao de grficos que facilitaro a avaliao e
acompanhamento do desempenho histrico do avaliado.
B. Escolha e distribuio forada: consiste na avaliao dos indivduos atravs de frases
descritivas de determinado tipo de desempenho em relao s tarefas que lhe foram
atribudas, entre as quais o avaliador forado a escolher a mais adequada para
descrever os comportamentos do avaliado. Este mtodo busca minimizar a subjetividade
do processo de avaliao de desempenho.
C. Pesquisa de campo: baseado na realizao de reunies entre um especialista em
avaliao de desempenho da rea de Recursos Humanos com cada lder, para avaliao
do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal
desempenho por meio de anlise de fatos e situaes. Este mtodo permite um
diagnstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliao.
Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o lder, do desenvolvimento
profissional de cada um.
D. Incidentes crticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente
positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos
(fracasso), que devem ser corrigidos atravs de orientao constante. O mtodo no se

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Disciplina: Gesto da qualidade

preocupa em avaliar as situaes normais. No entanto, para haver sucesso na utilizao

desse mtodo, necessrio o registro constante dos fatos para que estes no passem
despercebidos.
E. Comparao de pares: tambm conhecida como comparao binria, faz uma
comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um
colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo
muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quanto
maior for o nmero de pessoas avaliadas.
F. Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua
performance. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas
para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer.
G. Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito ou avaliao da
experincia, trata-se de uma descrio mais livre acerca das caractersticas do avaliado,
seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros
aspectos. Sua desvantagem est na dificuldade de se combinar ou comparar as
classificaes atribudas e por isso exige a suplementao de um outro mtodo, mais
formal.
H. Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na comparao entre os
resultados previstos e realizados. um mtodo prtico, mas que depende somente do
ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
I. Avaliao por objetivos: baseia-se numa avaliao do alcance de objetivos
especficos, mensurveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados
previamente entre cada colaborador e seu superior. importante ressaltar que durante a
avaliao no devem ser levados em considerao aspectos que no estavam previstos
nos objetivos, ou no tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se
permitir ao colaborador sua auto-avaliao para discusso com seu gestor.
J. Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho quando h
estabelecimento de metas somente por parte da organizao, mas que devem ser
comunicadas s pessoas que sero avaliadas.
K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de comportamentos descritos
como ideais ou negativos. Assim, assinala-se sim quando o comportamento do
colaborador corresponde ao comportamento descrito, e no quando no corresponde.
Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do avaliado como ser
passivo para ser agente. Alm disso, a introduo do conceito de competncia,
compreendido como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do

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Disciplina: Gesto da qualidade

indivduo (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou criao de novas formas de
avaliar as pessoas em uma organizao:
A. Avaliao 360 graus: neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas
as pessoas com quem ele tem relao, tambm chamados de stakeholders, como pares,
superior imediato, subordinados, clientes, entre outros.
B. Avaliao de competncias: trata-se da identificao de competncias conceituais
(conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para
que determinado desempenho seja obtido.
C. Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das avaliaes de
competncias e resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no das
competncias necessrias de acordo com o desempenho apresentado.
D. Avaliao de potencial: com nfase no desempenho futuro, identifica as
potencialidades do avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades
que lhe sero atribudas. Possibilita a identificao de talentos que estejam trabalhando
aqum de suas capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas pessoas.
E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton
na dcada de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado e crescimento. So definidos objetivos
estratgicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em
cada objetivo estratgico.
As pessoas so diferentes, tem potncias mentais e talentos diferentes; portanto, avaliar
o desempenho deve considerar este fato. No ocidente avaliado o desempenho de pessoas
pelo seus resultados independente de cada um. Os japoneses avaliam ao longo de toda
de vida do empregado, ao processo que conduz aos resultados.
Premiao:
A premiao baseado na crena que o homem s trabalha pelo dinheiro errado. Prmio
de produo muitas vezes prejudica a qualidade. O bom prmio em dinheiro aquele
dado a todos os empregados na forma de "bnus" para todo.
Motivao decorre de outros fatores do tipo "reconhecimento", i.e., jantares, viagens,
presentes, medalhas, diplomas, etc.
Uma breve idia sobre Motivao Humana
Hierarquia de necessidades de Maslow

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Disciplina: Gesto da qualidade

A hierarquia de necessidades de Maslow, uma diviso hierrquica proposta por

Abraham Maslow, em que as necessidades de nvel mais baixo devem ser satisfeitas
antes das necessidades de nvel mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de
necessidades para atingir a sua auto-realizao.

Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritos na pirmide.

Necessidades fisiolgicas (bsicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a

excreo, o abrigo;
Necessidades de segurana, que vo da simples necessidade de sentir-se seguro
dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurana como um emprego
estvel, um plano de sade ou um seguro de vida;
Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeio e sentimentos tais como os de
pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
Necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das
nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face nossa
capacidade de adequao s funes que desempenhamos;
Necessidades de auto-realizao, em que o indivduo procura tornar-se aquilo
que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must be true to their
own nature!".

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Disciplina: Gesto da qualidade

neste ltimo patamar da pirmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser
coerente com aquilo que na realidade "... temos de ser tudo o que somos capazes de
ser, desenvolver os nossos potenciais".

Motivo para ao!!! (motivao)

Leia o texto abaixo e tire suas prprias concluses sobre motivao

Ponha um tubaro no seu tanque!!

Os japoneses sempre adoram peixe fresco, porm as guas japonesas no produzem

muitos peixes. Assim para alimentar a grande populao japonesa, as empresas de
pesca foram aumentando o tamanho dos navios pesqueiros e comearam a pescar em
lugares mais distantes.
Quanto mais longe os pesqueiros iam, mais tempo levava para o peixe chegar. Se a
viagem de volta levasse mais do que alguns dias, o peixe j no era mais fresco. E os
japoneses no gostavam do gosto destes peixes.
Para resolver o problema, as empresas de pesca instalaram congeladores em seus
barcos. Eles pescavam e congelavam os peixes em alto mar. Os congeladores
permitiram que os pesqueiros fossem mais longe e ficasse em alto mar por mais tempo.
Entretanto, os japoneses conseguiram notar a diferena entre peixe fresco e peixe
congelado e, claro, eles preferiam saborear um peixe fresquinho.
Ento as empresas de pesca instalaram tanques nos navios pesqueiros, assim eles
pescavam e colocavam os peixes vivos nestes tanques. Mas os peixes ficavam
apertados como se fossem sardinhas enlatadas. Depois de certo tempo, pela falta de
espao, eles paravam de se debater e no se moviam mais. Os peixes chegavam vivos,
porm sem energia, cansados, abatidos e apticos. Por no se mexerem durante vrios
dias, os peixes perdiam o sabor e o frescor, o gosto dos peixes se alterava, e os
japoneses notavam a diferena entre o gosto do peixe fresco e o gosto do peixe aptico.
Pensando bem, voc gosta de conviver com quem est cansado, abatido, aptico?
Quem gosta de chegar perto de algum que no tem energia nem vibrao? Ento como
os japoneses resolveram este problema? Como eles conseguiam trazer para o Japo

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Disciplina: Gesto da qualidade

peixes com o gosto do puro frescor? Se voc estivesse assessorando uma destas
empresas de pesca, o que voc recomendaria?
Simples claro que simples, pois no comeo dos anos 50, o Sr. L. Ron Hubbard Falou:
A maioria dos seres humanos progridem em vista de um ambiente desafiador.
Quanto mais persistente e competitivo voc se tornar, mais vai gostar de desafios e vai
sentir muito prazer em viver.
Para conservar o gosto de frescor nos peixes, as empresas de pesca mantinham os peixes
dentro de tanques, porm junto com eles, dentro de cada tanque, era colocado um
TUBARO. Os tubares comiam alguns peixes, mas a maioria chegava como vida. Os
peixes que eram desafiados pelos tubares e conseguiam escapar de suas mandbulas
chegavam muito vivos e co muita energia. Com certeza o sabor de frescor dos peixes
que escapavam dos tubares era algo deslumbrante.

5. Sistemas de pontuao
5.1 - Sistemas quantitativos de pontuao.
5.2 - Siape.- Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos:
Instrumento utilizado para operacionalizar as atividades de pagamento de pessoal no mbito
da Administrao Civil Pblica Federal, portanto excludos os servidores militares, do qual
o Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto o rgo central normativo. Sua
administrao de responsabilidade da Secretaria de Recursos Humanos SRH, do
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.
5.3 -Sistemas de custos.

a) Introduo
Usualmente, os sistemas de custos so classificados em funo dos dois seguintes
critrios:
1. A natureza do processo produtivo;
2. O tipo de custo usado
De acordo com a natureza do processo produtivo, o sistema de custo classificado
segundo a forma pela qual o produto acabado manufaturado as duas principais
alternativas dentro dessa classificao so:

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Disciplina: Gesto da qualidade

1. Ordens de produo;
2. Processo de produo.
De acordo com o critrio do tipo de custo utilizado, os sistemas podem se:
1. De custos histricos;
2. De custos predeterminados.
Da resulta a dupla classificao a que esto sujeitos, os sistemas de apropriao de
custos.
Numerosas variaes e combinaes desses sistemas de custos so encontradas na
prtica so os chamados sistemas de custos hbridos.
A natureza do processo de manufatura, a estrutura organizacional, e o tipo das
informaes desejadas pela alta administrao so os determinantes do tipo de
custeamento a ser utilizado em cada empresa.
b) Custos Histricos
b.1. Sistema de Custo por Ordem de Produo
O sistema de custo por ordem de produo o sistema de custeamento no qual cada
elemento do custo acumulado separadamente, segundo ordens especficas de produo
emitidas pelo Setor de Programao e Controle de Produo PCP. As ordens de
produo so emitidas para o incio da execuo do servio e nenhum trabalho poder
ser iniciado sem que ele seja devidamente autorizado pela correspondente emisso de
uma ordem de produo.
O sistema de ordem de produo mais apropriado para o custeio da fabricao de
produtos por encomenda. Os termos ordem de fabricao, ordem de servio, ou
ordem de trabalho so sinnimos de ordem de produo e, conforme j vimos, tanto
os custos histricos como os custos predeterminados podem ser usados no seu
custeamento.
O procedimento utilizado nesse sistema provavelmente a mais antiga forma de
apurao de custos que se conhece, muito anterior ainda ao j antigo RKW, surgido na
Alemanha. Este tipo de custeamento atende s necessidades de controle de inventrio e
de desenvolvimento da experincia dos custos, atendendo ainda aos requisitos do
sistema de servios por contrato. til para o controle de inventrio, porque acompanha
o fluxo fsico do material; til na experincia de custos, porque rene todos os custos

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Disciplina: Gesto da qualidade

ocorridos em um nico documento e til nos servios por contrato porque, uma vez
encerrada a ordem de produo, servir de indicao dos lucros ou prejuzos gerados
por esse contrato.
b.1.1. Natureza da contabilidade de ordem de produo
Na contabilizao dos custos das ordens de produo, cada elemento do custo coletado
separadamente para cada trabalho desenvolvido na fbrica. O pr-requisito do mtodo
a identificao da produo por lotes, grupos ou pedidos.
O sistema de ordem de produo raramente usado nas indstrias de produo em
massa do tipo Fordista mas freqentemente usado por ferramentarias ou
estamparias ou ainda por empresas onde a quantidade produzida pequena. , ainda,
bastante empregado nas empresas de projetos de engenharia, para controle das
construes e para atividades de manuteno, mesmo quando o sistema de processo de
fabricao regularmente utilizado na empresa.
b.1.2. Caractersticas da contabilidade da ordem de produo
1. As ordens de produo so emitidas e seu custo mantido para cada lote de
produto manufaturado. Estas ordens so controladas atravs da conta de
Produtos em Processo de Elaborao, separando-se os custos diretos dos
indiretos.
2. Os gastos gerais de fabricao so lanados inicialmente s contas
departamentais e posteriormente aplicados a cada ordem de produo concluda.
3. A conta de Produtos em Processo de Elaborao usada para registrar os custos,
os produtos manufaturados e o inventrio dos produtos em processo.
4. A distino entre custos diretos e indiretos muito mais enfatizada nesse
sistema do que no sistema de processo de fabricao.
O sistema de ordens de produo apresenta algumas desvantagens, tais como:
1. O seu custo administrativos muito elevado. um sistema bastante dispendioso
porque exige considervel trabalho burocrtico para o registro das informaes
minunciosas nas ordens de produo.
2. Um controle ostensivo e permanente necessrio para verificar se o material e a
mo-de-obra foram corretamente lanados na ordem de produo.
3. Quando um embarque parcial efetuado antes de se completar a ordem de
produo necessrio estimar os custos para determinao do custo.
b.1.3. Formulrio da ordem de produo

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Disciplina: Gesto da qualidade

O formulrio da ordem de produo o centro nevrlgico e o item mais importante do

sistema. Basicamente, esse formulrio fornece o registro do material direto, mo-deobra direta e uma estimativa dos gastos gerais de fabricao para cada trabalho
executado durante o perodo de produo.
Apesar desse formulrio necessitar de adaptaes de acordo com cada tipo de empresa,
podemos aqui indicar as informaes mnimas necessrias que este formulrio dever
conter:

Nmero da ordem de produo;

Descrio do produto a ser manufaturado;
Data da emisso, trmino previsto e trmino efetivo;
Seo para registrar o material direto;
Seo para registrar a mo-de-obra direta;
Estimativa de gastos gerais de fabricao;
Sumrio dos custos.

Os custos incorridos devem ser suportados por documentos, tais como: requisio do
almoxarifado, cartes de tempo, etc., que devem sempre indicar o nmero da ordem de
produo, qual o custo deve ser aplicado. Os custos indiretos so geralmente
estimados como uma porcentagem do material direto, mo-de-obra direta, etc.
As ordens de produo podem ser controladas atravs de uma ou vrias contas de
Produo em Elaborao dependendo do grau de controle requerido pela administrao.
B.1.4. Contabilizao do material
A requisio de material representa o primeiro documento de suporte na contabilizao
do material. Dever indicar se o material solicitado ser aplicado direta ou
indiretamente, e qual o nmero da ordem de produo em que o material ser aplicado.
As requisies so emitidas e enviadas ao almoxarifado e, posteriormente, lanadas no
registro de estoques e arquivadas, obedecendo-se seqncia da ordem de produo.
Ao final do ms so preparados sumrios, debitando-se Material em Processo de
Elaborao e creditando-se Estoque de Material Direto.
Quando ocorrer o caso de o material ser devolvido ao almoxarifado, dever tambm ser
emitido um documento suportando o seu retorno ao estoque.
A conta de Material em Processo de Elaborao dever ser resumida tendo como
suporte as ordens de produo em processo de fabricao.

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Disciplina: Gesto da qualidade

Quando o produto concludo na fase de fabricao, a conta de Material em Processo

creditada e debita-se a conta de Produtos Acabados. Ao final de um determinado
perodo contbil, o saldo da conta de Material em Processo de Elaborao deve ser igual
ao custo do Material dos Produtos em Fase de Elaborao lanados nas ordens de
produo.
b.1.5. Contabilizao da mo-de-obra
O primeiro documento de suporte da contabilizao da mo-de-obra o carto de
tempo. O carto de tempo deve indicar se a mo-de-obra direta ou indireta.
A mo-de-obra direta deve, sempre, identificar-se com um determinado trabalho ou
ordem
de
produo.
Os cartes de registro de tempo devem ser colocados em ordem, diariamente, por
nmero de ordem de produo e, periodicamente, resumidos para efeito dos
lanamentos contbeis, debitando-se Mo-de-obra em Processo e creditando-se Salrios
a Pagar.
Posteriormente, um lanamento creditando-se Mo-de-obra em Processo e debitando-se
Produtos Acabados efetuado quando o trabalho concludo. O saldo da conta de Mode-obra em Processo, no final de um determinado perodo, dever corresponder ao custo
da mo-de-obra lanada conta de produtos ainda em processo.
A mo-de-obra indireta debitada como Gasto Geral de Fabricao dentro da conta de
Mo-de-Obra Indireta.

b.1.6. Contabilizao dos gastos gerais de fabricao

A apropriao dos Gastos Gerais de Fabricao por Ordem de Produo um
pouco mais complexa do que a apropriao do material direto e da mo-de-obra direta
implicando, normalmente, quatro etapas:
1.a) Acumulao das despesas atuais de manufatura, em total ou por departamento,
o que significa efetuar os lanamentos referentes mo-de-obra indireta, despesas de
manuteno, depreciao, seguros, aluguel, energia eltrica, telefone, etc.;
2.a) Distribuio dos custos dos departamentos auxiliares, de apoio ou de servios
aos departamentos de produo, implicando,, em primeiro, acumular todas as despesas
dos departamentos auxiliares, de apoio ou de servios para, posteriormente, seguindo

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Disciplina: Gesto da qualidade

critrios racionais de prestao de servio, efetuar as alocaes por departamentos de

produo;
3.a) Aplicao dos gastos de manufatura s Ordens de Produo com base em taxas
predeterminadas, o que implica, muitas vezes, a utilizao de uma taxa-padro
desenvolvida anteriormente (geralmente os gastos passados divididos pela mo-de-obra
direta);
4.a) Apurao da diferena entre o gasto real e o aplicado atravs de taxas
predeterminadas, verificando-se as razes da diferena encontrada.
A apropriao desta diferena pode ser realizada proporcionalmente s ordens de
produo encerradas dentro do ms e as que ainda esto em processo, o que, de acordo
com o volume de ordens de produo, pode implicar em trabalho adicional
considervel. Muitas empresas preferem apropriar esta diferena diretamente em Lucros
e Perdas.
Discutiremos, a seguir e separadamente, as quatro etapas acima:
1.a ) Acumulao das despesas atuais indiretas de fabricao
Contas separadas de custos indiretos podem ser mantidas no razo para acumular os
custos atuais, porm comum usar uma conta de controle denominada Conta de
Controle dos Gastos Gerais de fabricao e manter uma subdiviso por tipo de custo.
Requisies de materiais indiretos, cartes de tempo e pagamento de mo-de-obra
indireta, aluguel, energia eltrica, etc., representam os documentos de suporte para
acumulao dos custos. Outros custos como depreciao, seguro, impostos, etc. so
apropriados no final do ms.
2.a) Distribuio dos custos entre os departamentos auxiliares, de apoio ou de servios
e de produo
Nas empresas departamentalizadas necessrio determinar os gastos gerais de
fabricao aplicveis a cada departamento. A apropriao dos custos aos departamentos
de produo, auxiliares, de apoio ou de servios conhecida como distribuio
primria; a redistribuio dos custos dos departamentos auxiliares, de apoio ou de
servios aos departamentos de produo conhecido como distribuio secundria.
3.a) Aplicao dos gastos gerais de fabricao por ordem de produo

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Disciplina: Gesto da qualidade

Desde que os custos primrios, material direto e mo-de-obra direta so lanados ao

custo dos produtos em processo na base do custo real, seria lgico tambm apropriar o
terceiro componente do custo da mesma maneira. Na prtica, porm, este tipo de custo
no pode ser apropriado diretamente, porque exigiria um elevado e exaustivo trabalho
administrativo sem que, contudo, fosse construda uma significativa medida de controle
de
custos.
Como poderamos, por exemplo, distribuir por ordem de produo os gastos com
manuteno de equipamentos ou mesmo a energia eltrica consumida? Em substituio,
usamos
taxas
predeterminadas.
As taxas predeterminadas no requerem um elevado trabalho administrativo, podendo
custear as operaes aps o seu encerramento, sem prejuzo da exatido dos custos
desde que as taxas de atribuio sejam determinadas atravs de critrios racionais.
4.a) Apurao dos gastos gerais absorvidos a mais ou a menos
O total dos gastos gerais de fabricao, absorvidos a mais ou a menos, obtido pela
comparao das despesas atuais, refletidas na conta de Controle de Gastos Gerais de
Fabricao, com o total aplicado que aparece na conta de Gastos Gerais de Fabricao
Aplicados. Essa comparao pode ser feita mensalmente ou por ocasio do
encerramento
anual.
O total aplicado representa a taxa predeterminada aplicada sobre a mo-de-obra direta
ou sobre o material direto, dependendo da base escolhida para sua alocao,
representando, tambm, a parcela de custo dos gastos gerais de fabricao relativos a
cada
ordem
de
produo.
lgico, como dissemos anteriormente, que esses valores representam apenas uma
estimativa que visa eliminar o elevado e exaustivo trabalho burocrtico acarretado pela
tentativa de contabilizao dos custos reais.
b.1.7 Avaliao dos produtos em processo
O valor dos produtos em processo de elaborao ao final do perodo contbil representa
o saldo acumulativo do Material em Processo. Mo-de-Obra em processo e Gastos
Gerais de Fabricao em Processo. Esses totais podem ser verificados pela soma dos
custos lanados nas diversas ordens de produo, que se encontram ainda em processo
de fabricao.
realizados na empresa podem no trazer o retorno esperado. Os custos de difcil
medio geralmente so obtidos por meio da utilizao do sistema ABC.

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Disciplina: Gesto da qualidade

Leitura complementar

Aprenda com o jardineiro

Nos Estados Unidos, a maioria das residncias tem por tradio em sua frente um lindo
gramado e, diversos jardineiros autnomos para fazer aparos nestes jardins.
Um dia, um executivo de marketing de uma grande empresa dos Estados Unidos
contratou um desses jardineiros.
Chegando em sua casa, o executivo viu que estava contratando um garoto de apenas 13
anos de idade, mas como j estava contratado, ele pediu para que o garoto executasse o
servio.
Quando j havia terminado, solicitou ao executivo a permisso para utilizar o telefone,
no que foi prontamente atendido.
Contudo, o executivo no pode deixar de ouvir a conversa.
O garoto havia ligado para uma senhora e perguntara:
- A senhora est precisando de um jardineiro?
- No. Eu j tenho um, respondeu.
- Mas alem de aparar, eu tambm tiro o lixo.
- Isso o meu jardineiro tambm faz.
- Eu limpo e lubrifico todas as ferramentas no final do servio, disse ele.
- Mas o meu jardineiro tambm o faz.
- Eu fao a programao de atendimento o mais rpido possvel.
- No, o meu jardineiro tambm me atende prontamente.
- O meu preo um dos melhores.
- No, muito obrigada! O preo do meu jardineiro tambm muito bom.
Desligando o telefone, o executivo lhe disse:

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Disciplina: Gesto da qualidade

- Meu rapaz, voc perdeu um cliente.

- No, respondeu o garoto. Eu sou o jardineiro dela. Eu apenas estava medindo o quanto
ela estava satisfeita.

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