FERRAMENTAS DA QUALIDADE

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
1-DEFINIO : So as tcnicas usadas nos processos de Gesto da Qualidade, comearam a ser
utilizadas nos meados da dcada de 50, com base em conceitos e prticas , aplicando a Estatstica.
As ferramentas da qualidade so gerenciais e possibilitam as anlises de fatos e tomada de
deciso com base em dados, certificando de que a deciso a mais indicada.
2- MESTRES DA QUALIDADE
2.1-JURAN E DEMING: Pioneiros no emprego da qualidade. Para os Japoneses foram os
responsveis pela evoluo da industria japonesa, que iniciou-se na dcada de 50. Suas ideologias
tornaram-se a fundamentao do crescimento da qualidade.
14 Passos de Deming:
Os 14 passos recomendados por Deming
1- Crie uma viso consistente para a melhoria de um produto ou servio.
2- Adote a nova filosofia e assuma a sua liderana na empresa.
3 -Termine com a dependncia da inspeo como via para a qualidade.
4 -Minimize os custos com a seleo de um fornecedor preferencial.
5- Melhore de uma forma constante e contnua cada processo.
6 -Promova a aprendizagem no terreno (training on the job).
7 -Encare a liderana como algo que todos podem aprender.
8 -No lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritrio de gesto.
9 -Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.
10 -Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas.
11 -Abandone a gesto por objetivos com base em indicadores quantitativos.
12 -No classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.
13 -Crie um ambicioso programa de formao para todos os empregadores.
14 -Imponha a mudana como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.
2.2-PHILIP CROSBY: Nos Estados Unidos , Philip Crosby idealizou a sua teoria dos zero defeitos
(lanada em 1961) sua teoria enfatizava fazer bem primeira vez, esta teoria primava pela
conformidade com especificaes. Sendo o objetivo ter zero defeitos, essa meta ir encorajar as
pessoas a melhorarem continuamente. Para Crosby zero defeitos , no s um slogan, melhor
dizendo um standart de desempenho da gesto. Crosby fundamenta sua teoria dizendo que os
responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os colaboradores. Para ele todas as
iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, e devem ser lideradas, reforando que para
isso faz-se necessrio o empenhamento da gesto de topo e a capacitao tcnica dos empregados
em instrumentos de melhoria da qualidade, sendo tambm de igual importncia a criao de um
grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas. Empenha-se em trs pontos bsicos:
Determinao, formao e liderana.
Idealizou os 14 pontos de melhoria da qualidade
2.3-ARMAND FEIGENBAUM: foi o idealizador do conceito de controle total da qualidade.
2.4-TAORU ISHIKAWA E GENICHI TAGUCHI:
Ishikawa saiu na frente , aproveitou os ensinamentos de Deming e Juran e criou as sete famosas
ferramentas do controle estatstico da qualidade. Tambm idealizou os crculos de qualidade que
so: anlise de Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje denominado de Ishikawa); histogramas;
folhas de controle; diagramas de escada; grficos de controle; e fluxos de controle). Pela sua teoria

dos crculos cerca de 95% dos problemas de qualidade podero ser resolvidos por meio destas sete
ferramentas da qualidade.. Taguchi foi o idealizador do design industrial, marcando ponto na
evoluo do movimento da qualidade nipnica. Na teoria de Taguchi, a qualidade e o custo de um
produto so determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabricao.
2.5- OUTROS GURUS DA QUALIDADE:

Massaaki Imai - criador da filosofia Kaisen, Teoria da melhoria contnua;

James Harrington- idealizou vrios passos dentro da melhoria ;
Richard Schonberger realizou a transio de tcnicas japonesas como o just-in-time, para
o mundo ocidental;

FERRAMENTAS DA QUALIDADE:
1. BRAINSTORMING
Brainstorming uma das mais famosas tcnicas de gerao de ideias. Foi originalmente
fundamentada por Osborn, em 1938. na lngua inglesa , a traduo tempestade cerebral. O
clima de envolvimento e motivao que o Brainstorming, d vai assegura melhor qualidade nas
decises tomadas pelo grupo, e um maior comprometimento com a ao e com a responsabilidade
que compartilhada por todos
A tcnica do Brainstorming (tempestade de idias) um processo de grupal onde os
indivduos do ideias de forma livre, e sem crticas, dentro do tempo possvel. A formao dos
grupos geralmente, so compostos por 5 a 12 integrantes, a participao voluntria.
A finalidade do Brainstorming surgir com ideias novas e detalhar essas ideias com
enfoque, originais, em uma clima sem inibies. Na verdade, procura-se a diversidade de opinies
a partir de um processo de criatividade grupal. Adicionalmente, uma ferramenta para o
desenvolvimento de equipes.
Essa ferramenta pode ser usada por qualquer pessoa da organizao,pois de fcil uso.
Porm para se obter o sucesso da Tcnica do Brainstorming obedecer as regras. Focaliza a ateno
do usurio no aspecto mais importante do problema. um exerccio do raciocnio.
1.1- Principal objetivo: Solucionar problemas.
Outros objetivos:
Permite soltar a mente;
Prtica para alimentar a intuio;
Abolio de crticas;
1.2-Como aplicada: Sua forma para a aplicao ir definir a reao psicolgica do grupo, mas
necessita de um coordenador para fluir melhor essa tcnica.
1.3- Casos em que mais se usa o Brainstorming:
Essa ferramenta pode ser usada em geral em qualquer rea;
Essa ferramenta em geral utilizada sozinha , porm casada com com outra tcnica, tornase muito mais eficiente;

Tcnicas mais usadas com o Brainstorming : MINDMAP- tcnica idealizada por Tony
Buzan;

1.4-Vantagens do Brainstorming:
Principal: Fazer as pessoas reconhecerem o seu lado direito cerebral;
1.5-Desvantagens do Brainstorming:
Aprender essa tcnica de maneira errada, ou seja suas respostas so sempre as mesmas, pois
esto bloqueadas em seu cercadinho mental;
Alguns especialistas no gostam dessa tcnica pois gera muitas opinies sendo estressantes
para quem vai analis-las.
1.6-Tipos de Brainstorming:
1. Estruturado: Nesse tipo todas as pessoas do grupo do uma ideia a cada rodada ou passar
at que venha a sua prxima vez. Esse tipo vai fazer com que at aquela pessoa com timidez
d a sua ideia, porm pode criar determinada presso sobre a pessoa.
2. No-estruturado: Nesse tipo, os membros do grupo vo sugerindo as ideias conforme
aparecerem em suas mentes. Isso torna-se importante pois vai criar uma atmosfera mais
relaxada, porm pode ocorrer dominao pelo grupo dos extrovertidos.
1.7- Etapas do Brainstorming- De acordo com as Etapas do Quadro do Programa SEBRAE
de Qualidade-2005 :
1) Introduo -Comece a sesso colocando os objetivos, a questo ou a problemtica a ser tratada;
- Fomente o grupo criando um clima agradvel e com descontrao;
- Certifique-se de que todos entenderam a questo a ser tratada.
- Faa a redefinio do problema, se houver necessidade;
2) Gerao de ideias
- Faa a cronometragem (tempo) para que pensem no problema;
- Faa uma sequncia, uma ideia a cada participante, registrando-a no flip chart.
- Caso uma pessoa do grupo no contribuir, falar simplesmente "passo".Numa prxima rodada,
essa pessoa pode dar ideia. So realizadas rodadas at que ningum acrescente mais nada;
- O importante no esquecer que todas as ideias dadas so de importncia, deixe as avaliaes , de
lado;
- Incentivar o grupo a dar um maior nmero de ideias.
- Manter um ritmo rpido na coleta e no registro das ideias.
- Registre as ideias da forma como forem colocadas ao grupo;
3) Reviso da lista
- Pergunte se algum tem alguma dvida e, caso houver, fale a pessoa que a gerou para coloc-la.
- O objetivo dessa etapa esclarecer e no julgar.
4) Anlise e seleo
- Leve o grupo a discutir as ideias e a identificar aquelas que vale a pena considerar.
- Utilize o consenso nessa seleo preliminar do problema ou da soluo.
- Ideias parecidas devem ser agrupadas; ideias sem determinada importncia ou impossveis ao
objetivo proposto, devem ser descartadas.
- Cuide para que no haja monopolizao ou imposio , por parte de algum participante.
5) Ordenao das ideias
- Solicite que sejam analisadas as ideias que foram adicionadas a lista.
- Promova a priorizao das ideias, propondo que cada participante, que escolha as trs mais
importantes; - A votao deve ser usada apenas quando o consenso no seja alcanado.

2- DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DIAGRAMA DE PEIXE OU DE ISHIKAWA

2.1-Definio: uma tcnica amplamente utilizada, que intenciona a relao entre um efeito e as
possveis causas que esto contribuindo para que ele ocorra.
2.2- Aplicao : Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada,
pela primeira vez, em 1953, no Japo, pelo professor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa,
para sintetizar as opinies de engenheiros de uma fbrica quando estes discutem problemas de
qualidade.
2.3- Forma de uso:
Visualizar de maneira conjunta, as causas principais e secundrias de um problema.
Ampliar a viso das causas de maior possibilidade para a ocorrncia de um problema,
promovendo a sua anlise e a identificao de solues.
Analisar os processos, buscando as melhorias.
2.4-Confeco do Diagrama:
Estabelea claramente o problema (efeito) a ser analisado.
Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de
um retngulo localizado na ponta da seta.
Faa um brainstorming, para verificar o nmero maior de possvel causas que podem estar
contribuindo para gerarao da problemtica- A pergunta : Por que isto est
acontecendo?.
Coloque as causas agrupadas por categoria. A forma mais usada de agrupamento o 4M:
Mquina, Mo-de-obra, Mtodo e Materiais, porm voc pode achar um outro mtodo mais
adequado a sua realidade.

Ilustrao 1: DIAGRAMA DE ISHIKAWA

3-DIAGRAMA
3.1-Definio:
Representao grfica de atividades de um processo. Alm da representao da srie de
atividades, o fluxograma informa o que feito a cada etapa, os materiais ou servios que entram e
saem do processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia
cliente/fornecedor).
considerado um diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de
um processo, determinadas vezes feito atravs de grficos que mostram de forma simples a
transio de informaes entre os elementos que o formam. Na prtica, o diagrama como a
documentao dos passos a passos que se utiliza para a realizao de um processo . Considerado
como uma das Sete ferramentas da qualidade.
3.2- Utilizao : Indstrias e fabricas para a facilitao do processo
O fluxograma para que tenha uma anlise de um processo identificao:
das entradas e de seus fornecedores;
das sadas e de seus clientes;
de pontos crticos do processo
3.3-Smbolos usados no Fluxograma:
O fluxograma faz uso de simbologia para a representao das etapas do processo, das
pessoas ou dos setores envolvidos, a sequncia das operaes e a circulao dos dados e dos
documentos. Os smbolos mais usados so:
a)Operao: Mostra uma etapa do processo. A etapa e quem responsvel pela mesma, so
registrados no interior do retngulo.

b)Deciso: Mostra o ponto em que a deciso deve ser tomada. A questo escrita no interior do
losango, duas setas, saindo do losango determinam a direo do processo em funo da resposta
(geralmente as respostas so SIM e NO).

c) Sentido do Fluxo: Mostra o sentido e a sequncia das etapas no decorrer do processo.

d)Limites: Mostra o incio e o fim do processo

3.4-Uso:
Mostra um processo e identificar oportunidades de melhoria , ou seja, situao atual.
Desenhar um novo processo, com a incorporao das melhorias, ou seja a situao
desejada.
muito utilizado comunicao entre as pessoas envolvidas no mesmo processo.
Propagao de informaes a cerca do processo.

3.5-Exemplificao de um fluxograma de um pedido:

Ilustrao 2: FLUXOGRAMA DE UM PEDIDO

Figura 2- www.portaldaadministracao.org

4-GRFICOS

4.1-Definio:
Ferramenta muito til para visualizao dados numricos, sendo de maior entendimento do
significado dos nmeros.
4.2-Uso :
Analise de tendncias, as sequncias e as comparaes entre duas variveis.
Evidenciar e compreender a apresentao de dados.
4.3-Confeco:
Escolher o que quer analisar ou demostrar por meio dos grficos.
Coletar os dados a serem demostrados no grfico.
Definir qual forma de grfico ser usada a sua realidade.
Evidenciar a amplitude numrica (o maior e o menor nmero) de cada varivel.
Desenhar um eixo vertical e um horizontal demarcando uma escala numrica para cada um.
Os eixos devero ser iguais ou maiores que a amplitude numrica dos eventos a considerar.
Demarcar os dados sobre os eixos.
Completar o grfico com a legenda , o ttulo e notas, caso haja necessidade.
4.4- Tipos de Grficos:
a) Grfico de Linha: Mostra uma srie , tais como como um conjunto de pontos conectado por
uma nica linha. As linhas de grfico so utilizadas para representar grandes quantidades de dados
que de um perodo de tempo contnuo.
Ilustrao 3: Grfico de Linha

Fonte:Manuais Online do SQL Server 2008 (julho de 2009)

b) Grfico de Tempo:
Mostrar a variao de um evento ao longo de um perodo de tempo e os intervalos de tempo
no eixo horizontal.

Ilustrao 4-Grfico de tempo

c) Grfico de Barras: Parecido com grfico de linha, a diferena que, aparece formado por
barras paralelas, usualmente verticais, que demostram o inter-relacionamento entre as variveis.
Muito utilizados com a varivel tempo no eixo horizontal.

Fonte: www.bambupublicidade.com.br
Ilustrao 5-Grfico de Tempo

d) Grfico Circular ou de Pizza:Mostrar o inter-relacionamento das partes com o todo. Enquanto

os grficos de tempo e os grficos de barras demostram com que frequncia e em que medida vai
ocorrer uma situao, os grficos circulares mostram como cada uma das partes vai contribuir para
o produto ou processo total. Este grfico considerado igual a 100%.

Fonte:n.i.uol.com.br/.../matematica/gr1.
Ilustrao 6- Grfico Circular ou de Pizza

5-LISTA DE VERIFICAO SIMPLES -CHECK LIST

5.1-Definio: uma lista de itens pr estabelecidos que sero marcados no momento que forem
realizados ou avaliados.
5.2-Uso:
A Lista de Verificao Simples muito usual na certificao de que os passos ou itens pr
estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nvel eles esto.
Como usar:
Determinar quais os itens que necessitam de verificao, como a ordem de uma tarefa,
pontos que devem ser observados.
Montar um formulrio onde ao preencher possa marcar um X ao lado item verificado ou
no critrio estabelecido de avaliao (exemplo: ruim, regular, bom e excelente).

Fonte: www.sintracon.org.br
Ilustrao:7

6-P D C A- Plan, Do, Check e Action:

6.1-Definio: um ciclo de anlise e melhoria, criado por Shewhart, em meados do sculo 20 e
proposto mundialmente por Deming. Esta ferramenta pea fundamental , quando falamos na
anlise e melhoria dos processos organizacionais e como eficcia do trabalho em equipe.
Ferramenta usada para a realizao do planejamento e melhoria de processos.
6.2- Dividido em 4 fases:
a)Planejar (PLAN)
Definir metas para alcance;
Definir mtodo para alcance das metas propostas.
b)Executar (DO)
Realizar as tarefas de acordo com a previso na etapa de planejamento;
Coletar dados que sero usados para a prxima etapa de verificao do processo;
Esta etapa o essencial a educao e o treinamento no servio.
c)Verificar, checar (CHECK)
Observa-se se o que foi realizado est conforme o planejado, ou seja, a meta deve ser alcanada de
acordo com o mtodo previsto;
Avaliar os desvios na meta ou no mtodo.
d)Agir corretivamente (ACTION)
Ao se identificar os desvios, faz-se necessrio : definir e implementar as solues que acabem com
suas causas;
Se no forem identificados desvios, pode-se organizar um trabalho preventivo, observando quais os
desvios que provavelmente podem acontecer no futuro, suas causas, e quais as solues.

Fonte: empreendenet.com
Figura:8 -Ciclo PDCA

7-RELATRIO DE AUDITORIA
7.1- Definio:`E um formulrio de verificao , ou seja de constatao, do cumprimento de
padres ou normas.
7.2- Uso:
Observa-se no formulrio o que foi padronizado, se est sendo usado e a sua funcionalidade est
dando certo.
Como usar
um documento de constatao, por isso no deve colocar sugestes , pois uma documentao do
que est acontecendo.
Seu uso se faz por meio de uma lista de verificao, adicionando-se anotaes das evidncias.
A lista de verificao de auditoria formada por:
Referncia Norma que ser aplicada/ou documento da qualidade utilizado na auditoria
Elementos da Norma
Itens especficos
Espao para tecer comentrios
7.3-Objetivo
Apresentar todas as informaes referentes auditoria realizada.
7.4-Objetivos da Auditoria
avaliar a conformidade , seja do projeto, ou da rea a ser auditada , e de seus processos
internos do Sistema de Gesto da Qualidade.
7.5- Lista de verificao de Auditoria Elementos que a compem:
Referncia Norma aplicvel e/ou documento da qualidade usado na auditoria
Elementos da Norma
Itens especificados
Espao para comentrios
7.6-Modelo de Lista de referncia- Relatrio de Auditoria-Modelo SEBRAE-Manual
qualidade/2005
Descrio dos Itens

Evidncias / Comentrios

Onde as notas significam:

0 no atende ; 1 no atende, mas est sendo agendado; 2 atende parcialmente; 3 atende plenamente.

O relatrio de auditoria necessita gerar o vrias questes sendo que a resposta ser do tipo
conforme ou no-conforme, de modo que a avaliao SIM possa corresponder a uma
conformidade e o NO a uma no-conformidade.
Desta forma o registro de uma no-conformidade, ser realizado da seguinte maneira as
observaes feitas no decorrer da auditoria ficaro anotadas em documentos de trabalho chamados
de relatrios de no-conformidades RNC ou Solicitao de Ao Corretiva SAC. Nestes
relatrios observamos declaraes sobre fatos levantados, no-conformidades, nomes e outras
informaes importantes. Devem ser anexados ao relatrio final da auditoria, o contedo deve estar
relacionado a fatos que possuem comprovao, e tambm que os responsveis tomem as
providncias cabveis. Pois no adianta o relato sem providncia.
7.6-Modelo de relatrio de no conformidade- Modelo SEBRAE/2005
SOLICITAO DE AO CORRETIVA N ___.

DESCRIO DA NO-CONFORMIDADE:

CLASSIFICAO: Menor ( )

REQUISITO NO ATENDIDO:

EVIDNCIA OBJETIVA:

Maior ( )

Cdigo
Nome
[cdigo do documento]
[nome do documento]
[cdigo do documento]
[nome do documento]
[cdigo do documento]
[nome do documento]
[Incluir na tabela, quando aplicvel:
Manual da Qualidade;
Procedimentos;
Normas.

Equipe Envolvida
[Preencher um quadro para cada rea auditada]
rea Auditada: [Coordenao/Gerncia]
Data: [dd/mm/aaaa]
Horrio de Incio: [hh:mm] h Horrio de Trmino: [hh:mm] h
Responsvel da rea Auditada Funo
Assinatura
[nome do responsvel pela rea auditada] [descrio
da
funo
responsvel exerce]
[assinatura do responsvel pela rea]
Guia(s) da rea Auditada
Funo
[nome do guia da rea] [descrio da funo que o guia exerce]
Grupo Auditor
Qualificao
Assinatura
[nome do auditor] [auditor ou auditor lder] [assinatura do auditor]
[nome do auditor] [auditor ou auditor lder] [assinatura do auditor]
[nome do auditor] [auditor ou auditor lder] [assinatura do auditor]

que

Observaes/No Conformidades
A tabela abaixo descreve observaes e no conformidades identificadas durante
a auditoria.
Tipo N
Descrio
[RNC ou OBS]
[nmero]
[RNC ou OBS]
[nmero]
Observaes Gerais

[Descrio da observao ou no conformidade]

[Descrio da observao ou no conformidade]

OBSERVAO(ES) / INFORMAO(ES) COMPLEMENTARES DA AUDITORIA

<Descrever as informaes complementares da auditoria>

Fonte de Modelo : http://w3.datasus.gov.br

8-OS 5 s:
8.1- Definio: metodologia de origem nipnica para a organizao de quaisquer ambientes, em
geral os da organizao. A tcnica dos 5S podem serem feitos em qualquer ambiente, tais como:
espaos ao ar livre, residncias, ambientes pequenos , e na organizao.
8.2- Os cinco S
Seiri (): Senso de utilizao. S ficam os itens aplicados dia a -dia para o trabalho que est
sendo realizado. O resto guardado ou descartado. Com processo teremos a uma diminuio dos
obstculos produtividade do trabalho.
Seiton ( ): Senso de ordenao. Direciona-se para o espao organizado. Ferramentas e
equipamentos devero ser colocados em seus devidos lugares de uso. O processo uma forma a
eliminar os movimentos sem necessidade.
Seis (): Senso de limpeza. Mostra a finalidade de manter o mais limpo possvel o espao de
trabalho. No final cada dia de trabalho, o ambiente limpo e tudo colocado em seus devidos
lugares, facilitando saber onde est o essencial.
Seiketsu (): Senso de Sade. Mostra padronizao das prticas de trabalho, como manter os
objetos do setor em locais que devem estar neste setor de acordo com a sua classificao. A sua
finalidade consiste na induo de uma prtica de trabalho com processos favorveis a sade fsica,
mental e ambiental.
Shitsuke( ): Senso de autodisciplina. Mostra manuteno e reviso dos padres. Aps o
conhecimento dos 4 Ss anteriores , este identifica a nova maneira de trabalhar, no aceitando um
regresso s antigas prticas. Sempre bom revisar as prticas dos Ss anteriores
9- Seis Sigma ou Six Sigma (em ingls)
9.1- Definio: Conjunto de prticas fundamentadas pela Motorola para melhorar sistematicamente
os processos ao eliminar defeitos. Os Seis Sigma tambm colocado como uma estratgia gerencial
para promover mudanas nas organizaes, com o intuito de que se tenha a melhorias nos
processos, produtos e servios em prol da satisfao dos clientes.
9.2-O Seis Sigma tem como caractersticas de outros modelos de qualidade, como :
nfase no controle da qualidade;
nfase na Anlise e Soluo de problemas;
utilizao sistemtica de ferramentas estatsticas;
Uso do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir, medir, analisar,
melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-action: planejar, executar, verificar, agir);
9.3- Benefcios da implantao do Seis Sigma:
Reduo dos custos organizacionais;
Elevao de maneira significativa da qualidade e produtividade de produtos e servios;
Acrscimo e reteno de clientes;
Eliminao de atividades que no agregam valor;
Mudana cultural benfica;
9.4-Dentre as principais alteraes que o Seis Sigmas ao ser implementado so:
Qualidade Superior dos produtos e servios;
Ganhos financeiros

10-ISO- International Organization for Standardization

10.1-Definio: expresso ISO 9000 a denominao para um grupo de normas tcnicas que
fundamentam o modelo de gesto da qualidade para organizaes em geral, de qualquer tipo ou
dimenso. A adoo das normas ISO de grande valor para as organizaes, pois lhe confere maior
organizao, produtividade e credibilidade que so facilmente identificveis pelos clientes -,
elevando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Aplicam-se a campos to
distintos quanto materiais, produtos, processos e servios.
10.2-Surgimento : organizao no-governamental fundada em 1947, em Genebra. De acordo com
Seddon, "Em 1987, o governo britnico persuadiu a Organizao Internacional para Padronizao
(ISO) a adotar a BS 5750 como uma norma padro internacional. A BS 5750 tornou-se a ISO 9000."
10.3-Funo: Fundamentar um modelo de gesto da qualidade para organizaes no importando o
seu tipo ou dimenso.
11-QT- QUALIDADE TOTAL:
11.1-Definio: uma tcnica de administrao multidisciplinar, sendo um conjunto de Programas,
Ferramentas e Mtodos, aplicados no controle do processo de produo das empresas, com a
finalidade de obter bens e servios pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando abranger as
exigncias e a satisfao dos clientes.
11.2-Dez Mandamentos da Qualidade:
1.Ao acordar, no permita que algo que saiu errado ontem seja o primeiro tema do dia. No mximo,
comente seus planos no sentido de tornar seu trabalho cada vez mais produtivo.
PENSAR POSITIVO QUALIDADE
2. Ao entrar no prdio de sua empresa, cumprimente cada um que lhe dirigir um olhar, mesmo no
sendo colega de sua rea.
SER EDUCADO QUALIDADE
3. Seja metdico ao abrir seu armrio, ligar seu terminal, disponibilizar os recursos ao redor.
Comece relembrando as notcias de ontem.
SER ORGANIZADO QUALIDADE
4. No se deixe envolver pela primeira informao de erro recebida de quem talvez no saiba de
todos os detalhes. Junte mais dados que lhe permitam obter um parecer correto sobre o assunto.
SER PREVENIDO QUALIDADE
5. Quando for abordado por algum, tente adiar sua prpria tarefa, pois quem veio lhe procurar deve
estar precisando bastante de sua ajuda e confia em voc. Ele ficar feliz pelo auxlio que voc possa
lhe dar.
SER ATENCIOSO QUALIDADE
6. No deixe de alimentar-se na hora do almoo. Pode ser at um pequeno lanche, mas respeite suas
necessidades humanas. Aquela tarefa urgente pode aguardar mais 30 minutos. Se voc adoecer,
dezenas de tarefas tero que aguardar a sua volta, menos aquelas que acabaro por sobrecarregar
seu colega.
RESPEITAR A SADE QUALIDADE

7. Dentro do possvel, tente se agendar (tarefas comerciais e sociais) para os prximos 10 dias. No
fique trocando datas a todo momento, principalmente a minutos do evento. Lembre-se de que voc
afetar o horrio de vrios colegas.
CUMPRIR O COMBINADO QUALIDADE
8. Ao comparecer a estes eventos, leve tudo o que for preciso para a ocasio, principalmente suas
ideias. E divulgue-as sem receio. O mximo que poder ocorrer algum poderoso ou o grupo no
aceit-la. Talvez mais tarde, em dois ou trs meses, voc tenha nova chance de mostrar que estava
com a razo. Saiba esperar.
TER PACINCIA QUALIDADE
9. No prometa o que est alm do seu alcance s para impressionar quem lhe ouve. Se voc ficar
devendo um dia, vai arranhar o conceito que levou anos para construir.
FALAR A VERDADE QUALIDADE
10. Na sada do trabalho, esquea-o. Pense como vai ser bom chegar em casa e rever a famlia ou os
amigos que lhe do segurana para desenvolver suas tarefas com equilbrio.
AMAR A FAMLIA E OS AMIGOS A MAIOR QUALIDADE
12-KAIZEN-MELHORIA CONTNUA
12.1-Definio: Kaizen ( ) , mudana para melhor- palavra de origem japonesa tendo como
finalidade a melhoria contnua, gradual, na vida das pessoas, tendo o foco em termos pessoal,
familiar, social e no trabalho.
12.2- Surgimento: Meados dos anos 50, quando os nipnicos retomaram a Administrao Clssica
Taylorista, para renovao da ideia criaram o conceito : kaizen- aprimoramento contnuo. Com o
slogan( princpio) : Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje. O Sistema produtivo
da Toyota reconhecido pela sua prtica do princpio do Kaizen. Criador do processo MASAAKI
IMAI Segundo seu criador: KAIZEN um guarda-chuva que abrange todas as tcnicas de
melhoria, aglutinando-as de maneira harmoniosa para tirar o mximo proveito do que cada uma
oferece.
12.3-Mensagem da Estratgia Kaizen:
Um dia no deveria passar sem que alguma forma de melhoria tenha sido feita.
12.4-O Processo Kaizen:
Orientao p/ o consumidor- mostra que orientao para o consumidor o conjunto de crenas que pe o interesse
do consumidor em primeiro lugar- Heiens (1989).
TQC- Total Quality Control (Controle de Qualidade Total, um sistema de gesto da qualidade que traduz a
qualidade aplicada ao produto, nele a qualidade vista como a superao das expectativas do cliente, e dos interessados
(stakeholders).
Robtica - um ramo da tecnologia que engloba mecnica, eletrnica e computao
CCQ - Crculos de Controles de Qualidade a titulao do grupo de pessoas que fazem o sugestes de melhorias
do processo industrial de fabricao de um grupo de produtos ou de um produto especificamente.
Sistema de Sugestes- Sistema criado com o intuito de melhorar, atravs de sugestes. - As ideias a cerca de
produtos, processos e negcios, modificados ou novos vem de vrias fontes, exemplificando: vendedores,
consumidores, fornecedores, administradores e funcionrios, e outros.
Automao-automao de processos para a busca da melhoria contnua.

 Disciplina no local de trabalho

TPM - Manuteno Produtiva Total-Incorporar e desenvolve processo de melhoria contnua.
Kanban- Designa um mtodo de fabricao em srie direcionado aos processos de aprovisionamentos, produo e
distribuio.
Melhoramento da Qualidade-MC- melhorar o nvel da qualidade, mesmo que esteja dentro do esperado.
Just-in-Time- um sistema da administrao da produo que mostra que nada deve ser produzido, transportado ou
comprado antes da hora exata.
Zero Defeito- Crosby, criador do Zero Defeito, fundamentado na teoria de que a qualidade feita de maneira eficaz
se todos se esforarem em realizar o seu trabalho certo da primeira vez.
Pequenos grupos- APGs
um direcionamento criativo e organizado por um grupo de pessoas que se destina remoo de tudo o que no
agrega valor ao produto/servio, ou seja perdas.
Relaes cooperativas entre Administrao e mo-de-obra- os trabalhadores e concentrar as mentes da
administrao na companhia, rodzio entre as funes.
Melhoramento da produtividade-A filosofia do melhoramento contnuo Kaizen tem sua mais conhecida frase que .
afirma: elevando-se o nvel de qualidade, aumenta-se produtividade.
Desenvolvimento de novos produtos- processos-chave para a competitividade na manufatura.

12.5-CARACTERSTICAS ESPECFICAS:
Empregados se envolvem pelas sugestes.
A inteligncia social (Times de trabalho).
Pensamento direcionado para os processos.
Tcnicas simples (ferramentas da qualidade).
Atacar a causa raiz dos problemas.
Construo da qualidade produtiva de forma diferenciada e que satisfaam os clientes

12.6-OS DEZ PRINCPIOS KAIZEN:

1. D nfase no cliente.
2. Promova aprimoramentos contnuos.
3. Reconhea os problemas abertamente.
4. Promova a abertura.
5. Crie equipes de trabalho.
6. Gerencie projetos por intermdio de equipes multifuncionais.
7. Nutra o processo de relacionamento correto.
8. Desenvolva a autodisciplina.
9. Informe a todos os empregados.
10. Capacite todos os empregados.
12.7-Os tipos de kaizen
a) Kaizen para administrao Voltado para importantes questes, garante o progresso na
implantao e a moral. Se os colaboradores podem implantar o padro e no conseguem cumprir, t
faltando disciplina. Para a resoluo desta questo devem ser oferecidos os treinamento ou revisar o
padro para que as pessoas possam com disciplina cumpri-los.
b)Kaizen para o grupo A melhora contnua para que d certo necessita que sejam destacados a

importncia e as funes da equipe, pois envolve todas as pessoas da empresa em busca de forma
constante e sistemtica o aperfeioamento dos produtos e processos empresarias, com a finalidade
de aprendizagem das tcnicas e soluo das problemticas. Deve existir um coordenador, um lder, r
eleito de forma democrtica, que ter o papel de informar a todos do grupo o que esta acontecendo e
canalizar todas as informaes transformando-as em ao, tendo o auxlio nesta tarefa da tcnica do
PDCA (Plan-Do-Check-Action).
c) Kaizen voltado para pessoas Funciona na forma de sugestes, empenhando as pessoas em
realizar as suas tarefas. O sistema para que funcione deve ser dinmico e funcional, direcionado
para a avaliao de desempenho do supervisor dos operrios.

O GUARDA-CHUVA DA QUALIDADE -KAIZEN

1-ORIENTAO PARA O CONSUMIDOR

1.1- Consideraes:
Uma orientao de administrao que visa proporcionar a satisfao do cliente e bem-estar do consumidor a
longo prazo, como forma de satisfazer os objetivos e as responsabilidades da organizao" Kotler( 1971).

Orientao para o Consumidor De acordo com McKenna(1993), "... tudo indica que a
estratgia para o futuro precisa saber lidar com o mercado em mutao. No significa previses amplas e sofisticadas,
ou abrangentes pesquisas de mercado. Significa que precisamos treinar mais o nosso processo de inovao de modo a
explorar e nos adaptar s novas formas de abordar estratgias empresariais".
Em relao ao que o consumidor quer, a Organizao necessita estar voltada para dois
aspectos bsicos, que definem a capacidade competitiva ,ou seja, a sua competitividade:
1.2-

1. Identificar as necessidades dos consumidores;

2. Saber como atender a tais necessidades
1.3- As estratgias de manufatura , ou de operaes, so analisadas e formuladas com o
objetivo de obter diferenciais diante de sua competitividade. Devemos estar atentos:
a) Custos: A produo de um bem e/ou servio ao custo reduzido um objetivo permanente de toda
e qualquer organizao, uma estratgia de reduo de custo ter enorme impacto na vantagem
competitiva.
b)Qualidade: A melhoria contnua da qualidade foi a pea chave na conquista de mercados cada
vez maiores e mais sofisticados, quando falamos principalmente nas empresas nipnicas, a
qualidade do produto tem efeito no aumento da vantagem competitiva, reduzindo custos de
produo.
c)Prazo de Entrega: Quanto mais reduzido o tempo do prazo de entrega de um produto/servio,
tanto mais o consumidor ficar satisfeito.
d)Flexibilidade: A empresa deve adaptar-se rpido s mudanas nas tendncias do mercado. Desta
forma se antecipa as novas exigncias do consumidor.
e)Produtividade: pea primordial que em todas as aes da empresa, a produtividade esteja, sob
pena de perder competitividade, as decises devem observar o curto e o mdio prazo.
As organizaes voltadas para nova realidade, criaram um canal de comunicao aberto
com o mercado promovendo uma contnua conversao. A funo bsica deste conhecer o que o
cliente pensa em todas as etapas da compra do produto ou servio. O que o cliente precisa, quais so
suas necessidades, o que ele espera do produto ou servio e o que a empresa deveria estar
oferecendo? O que ele espera da empresa durante a compra e qual deve ser a postura da empresa
representada no momento da compra pelo funcionrio de linha de frente? Qual sua impresso ps
compra, se ele est satisfeito, sim, no, por que?. Desta forma a organizao necessita de ter uma
infra estrutura a fim de garantir a ausncia de erros nas etapas do processo produtivo at sua
chegada ao cliente, colocando ao cliente uma rede de servios para total satisfao que precisa
melhorada continuamente.

2- TQC- Total Quality Control - Controle de Qualidade Total:

2.1-Definio: um sistema de gesto da qualidade que traduz a qualidade aplicada ao produto, nele
a qualidade vista como a superao das expectativas do cliente, e dos interessados (stakeholders).
controle da qualidade total foi utilizado pela primeira vez por Armand Fergenbaum, em
1956, Fergenbaum defendia a criao de uma estrutura organizativa de suporte qualidade, a
Engenharia de Qualidade, a abordagem proposta por Fergenbaum enftica em relao
comunicao entre os departamentos da organizao e direcionada aos responsveis por produo,
materiais e design.
CAM(92) enfatiza que o TQC no modelo japons como um sistema gerencial que, com o
envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas
necessidades, atravs da prtica do controle da qualidade.
2.2- Princpios da Qualidade Total:
Orientao Pelo Cliente: o que o cliente quer?
Qualidade em Primeiro Lugar: maior produtividade
Ao Orientada Por Prioridades
Ao Orientada Por Fatos e Dados: evitar intuies
Controle de Processos: preventivo
Controle da Disperso: isolar causas
Prximo processo seu cliente
2.3-Objetivos do uso desta filosofia gerencial so:
-Garantir maior satisfao do cliente, colocando produtos e servios que correspondam s suas
expectativas, monitorando suas constantes mudanas ( "customer in");
-Melhorar a qualidade do atendimento;
-Maior eficincia e produtividade, tendo cada etapa do processo produtivo sob controle, pronto para
detectar possveis falhas e rastreando suas causas;
-Maior integrao do pessoal, promovendo a comunicao nos vrios setores e diversos nveis
hierrquicos (comunicao vertical e horizontal );
-Diminuio de custos, minimizando retrabalhos;
-Lucratividade elevada e crescimento.

3-CIRCULOS DO CONTROLE DE QUALIDADE

3.1-Consideraes:
A globalizao expem s empresas sempre aos novos padres de qualidade e
produtividade, no mercado competitivo. Para solucionar estes novos desafios podemos
especializarmos no desenvolvimento dos CCQs, interligando os funcionrios organizao, num
esprito de parceria. Este processo de qualidade definido como sendo um pequeno grupo
voluntrio de funcionrios que podem ou no pertencerem a organizao, sendo ou no da mesma
rea de trabalho, treinados da mesma forma, com entendimento da mesma filosofia e com os
mesmos objetivos, e que mostrem querer melhorar o desempenho, reduzir os custos, elevar a
eficincia, e outros, principalmente em referncia qualidade dos seus produtos ou de seu trabalho.

3.2-Origem: Os Crculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japo, por volta de 1962,
idealizados por Kaoru Ishikawa, dando a qualidade na indstria japonesa.
No Brasil, teve inicio em 1972, nos setores de qualidade e produo da Johnson & Johnson,
como uma prova da necessidade de um programa de apoio motivacional agregado a qualidade, logo
a ideia se expandiu para outras indstrias.

3.3-Objetivos:
1. Elevar a motivao e auto-realizao dos colaboradores, por meio de oportunidade de
participao na soluo dos problemas da empresa;
2. Concorrer para a formao de uma mentalidade de qualidade fomentando a filosofia de
auto-controle e preveno de falhas;
3. Garantir a qualidade do produto;
4. Conseguir inovao;
5. Produtividade elevada do trabalho;
6. Minimizar custos e reduzir perdas;
7. Melhorar a comunicao e o inter-relacionamento humano, tanto no sentido horizontal
quanto vertical.

3.4-Classificao dos Grupos dos Crculos do Controle da Qualidade :

GRUPO HOMOGNEO: Este grupo formado apenas por funcionrios do mesmo setor e que
atuam em problemas de sua rea;
GRUPO HETEROGNEO: Formado por funcionrios de diferentes setores que atuam em
problemas de vrias reas e que pertencem os membros, sempre respeitando e informando a
hierarquia formal;
GRUPO ESPECIAL: Formado para a soluo de problemas, este grupo tem como participantes
elementos envolvidos com o problema.

3.5-Composio do Grupo de CCQ :

O CCQ constitudo por: membros, lder, secretrio e coordenador.
MEMBROS: A funo do membro a participao ativa e voluntria no estudo dos projetos por
eles mesmo escolhidos, contribuindo para a anlise das causas dos problemas, sugerindo
modificaes e melhoramentos.
LDER: Cada grupo dever ter um lder, preferivelmente escolhido pelos prprios participantes.
Sua funo providenciar as condies para a reunio do grupo, fornecer conceitos da metodologia
CCQ aos membros, conduzir as reunies estimulando a participao de todos, mantendo o
entusiasmo do grupo e permitindo que cada membro se sinta realizado. Deve tambm tomar
providncias para aproveitar ao mximo o tempo disponvel. Sua funo compreende tambm a
representao do grupo quando necessitar direo e a outros CCQs internos ou externos
organizao.
SECRETRIO: Sua atribuio de anotar, registrar, relatar e arquivar os assuntos colocados
em reunies. O secretrio dever ser votado pelo grupo, e at mesmo substituir o lder
eventualmente no caso deste faltar.
COORDENADOR: Toda a organizao deve ter um coordenador geral com o intuito de
congregar as informaes sobre o programa, proporcionar treinamento em metodologia CCQ,
encaminhar os projetos aos setores que esto responsveis de sua implantao, promover concursos
e congressos, divulgar os resultados obtidos, entre outros.

4- -SISTEMA DE SUSGESTO
4.1-Consideraes
No temos ainda a verdadeira origem do sistema de sugestes. Flaherty (2001), fala que o
primeiro programa de sugestes formalizado foi o da Eastman Kodak de 1898. De acordo com a
Japan Human Relations Association (JHRA), a gnese desta ideia seria uma pequena caixa que foi
posta na entrada do Castelo Edo em 1721 para que as pessoas pudessem opinar colocando
sugestes, pedidos e reclamaes. Nos dias atuais essa caixa evoluiu para sistemas baseados em
caixas de sugestes.
4.2-Abordagens do Sistema de Sugesto:
H duas abordagens : a japonesa e a norte americana. As caractersticas que diferem da
norte-americana so: a garimpagem de ideias com inovaes radicais voltadas para recompensas
econmicas. J o sistema japons d nfase no nas ideias geniais, mas sim com a participao dos
funcionrios em sua maioria. Os sistemas ocidentais fundamentam-se no pagamento pelas ideias
(cash for your idea ). Os colaboradores utilizam o sistema de sugesto para ganhar dinheiro e no
com um objetivo de aprendizado para providenciar melhorias no trabalho.
4.3-Quadro modelo do sistema de sugesto:
Modelo Norteamericano

Modelo japons

Poucas e grandes idias

Acmulo gradual de pequenos conhecimentos

(KAIZEN)

Poucos colaboradores participam

Participao do maior nmero possvel de

colaboradores

Premiao elevada em dinheiro

Premiao simblica

Depende da hierarquia para aprovao e execuo das Autoridade do pessoal de linha suficiente para
ideias
aprovao e implantao das ideias

5- TPM - Manuteno Produtiva Total

5.1- Definio : Incorporar e desenvolve processo de melhoria contnua
Manuteno Produtiva Total (TPM) um programa de manuteno que est inserida no novo
conceito para a manuteno de fbricas e equipamentos.
5.2- Objetivos: O objetivo do programa TPM elevar de modo excelente a produo e, ao mesmo
tempo, a moral dos funcionrios e sua motivao e satisfao no trabalho.
Desta maneira tempo de parada para manuteno agendado como parte da rotina de
fabricao e, em alguns casos, como parte integrante do processo de fabricao.
O objetivo maior minimizar ao mximo as manutenes de emergncia e no agendadas.
Outros objetivos
Reduzir os desperdcios em um ambiente econmico que est em intensas mudanas.
Produzir bens sem reduzir a qualidade do produto.
Minimizar custos.
Produzir uma minma quantidade de lote .
Os bens manadados aos consumidores com zero defeitos.
5.3- O Programa TPM : Parecido com o programa Gesto de Qualidade Total (TQM).Com
ferramentas, tais como autonomia do colaborador, benchmarking, documentao, entre outros,
TPM um processo contnuo. necessrio haver mudanas na mentalidade dos funcionrios com
vistas suas responsabilidades na organizao.
5.4-Tipos de Manuteno:
1. Manuteno por pane:
Os funcionrios aguardam que o equipamento mostre uma falha para repar-lo. Isso em
geral usado quando a falha no equipamento no vai afetar significativamente a operao ou
produo .
2. Manuteno preventiva:
a manuteno diria (limpeza, inspeo, lubrificao e refixao), com a finalidade de
manter a condio vivel do equipamento e prevenir falhas por meio de deteco de deteriorao,
inspeo peridica ou condio do equipamento e diagnstico, para medir a deteriorao.
Esta dividida em manuteno peridica e manuteno preditiva.
Manuteno peridica (Manuteno baseada no tempo - TBM):
a ocorrncia de avaliao peridica no sentido de inspecionar, reparar e limpar equipamentos e
substituir peas para evitar falhas repentinas e problemas no processo.
Manuteno preditiva:
Mtodo onde, a vida til de peas importantes feita com previso com base na inspeo ou
diagnstico, a fim de utilizar as peas at o final de sua vida til.
3. Manuteno corretiva:
Melhora equipamentos e seus componentes, de maneira que a manuteno preventiva deva
ser feita em processo confivel. Problemas de projeto costumam ser reprojetados para melhorar a
confiabilidade ou melhorar sua manuteno.
4. Manuteno preventiva :
Mostra o projeto de um novo equipamento. Os pontos fracos de mquinas da fbrica so
estudados, ou seja , as informaes do local que vo fazer valer preveno de falhas, manuteno

mais gil e prevenir defeitos, segurana e facilidade de fabricao, e devem ser feitos antes do
comissionamento.

6-FAZEM PARTE DO QUARDA CHUVA DA QUALIDADE:

1. Automao: O Kaizen busca otimizar o processo para atingir as necessidades do cliente no
menor tempo possvel, na qualidade esperada e no mais baixo custo admissvel. A essncia
de todas as palavras japonesas de Administrao.
2. Relaes cooperativas entre Administrao e mo-de-obra- os trabalhadores e
concentrar as mentes da administrao na companhia, rodzio entre as funes.
3. Melhoramento da produtividade-A filosofia do melhoramento contnuo Kaizen tem sua
mais conhecida frase que . afirma: elevando-se o nvel de qualidade, aumenta-se
produtividade.
4. Desenvolvimento de novos produtos- processos-chave para a competitividade na
manufatura.

6- KANBAN
6.1-Definio Designa um mtodo de fabricao em srie direcionado aos processos de
aprovisionamentos, produo e distribuio.
O Kanban um mtodo aplicvel em sistemas de produo. Podemos afirmar que este mtodo
puxa a produo a partir da procura , do ritmo da produo, no sentido fluxo da cadeia de
produo. Kaban em japons quer dizer etiqueta ou carto.
6.2-Principais Objetivos:
1. Regular de maneira interna as flutuaes da procura e o volume da produo em postos de
trabalho;
2. Minimiza as flutuaes do stock de fabricao;(stock zero);
3. Descentraliza a gesto da fabrica , melhorando o nvel de gesto;
4. Regula flutuaes de stock de fabricao entre postos de trabalho, por causa da diferena
entre eles;
5. Produzir a quantidade certa, no momento que requisitado.
6.3- Classificao do Kanban:
a)e-Kanban - Kanban Eletrnico
O sistema de Kanban fsico conhecido, e comprovado porm muitas empresas tm
implementado sistemas de Kanban Eletrnico (e-Kanban) em substituio ao sistema tradicional.
Determinados sistemas como ERP (Enterprise Resource Planning) fornecem a utilizao
integrada do Kanban Eletrnico, com sinalizao da demanda real do cliente em toda a Cadeia de
fornecimento.
b) Kanban de Produo
Kanban de Produo o feito com um processo de uso como sinalizao com carto ou
caixa, e este autoriza a produo da quantidade de um item(ordem de fabricao). Os cartes (ou
caixas) circulam entre o processo fornecedor e o supermercado, sendo colocado junto s peas logo
aps a produo e retirados logo depois ao consumo pelo cliente, e novamente retornando ao
processo para autorizar a produo e reposio dos itens consumidos.
c) Kanban de Movimentao
Denominado tambm de Kanban de Transporte, o sinal (em geral utilizados um carto
diferente do Kanban de Produo) este autoriza a movimentao fsica de peas entre o
supermercado do processo fornecedor e o supermercado do processo cliente (caso haja).
Os cartes so colocados nos produtos e depois levados a outro processo ou local, aps o
consumo so retirados e so liberados para realizao de novas compras no supermercado do
processo fornecedor.

7- MELHORAMENTO DA QUALIDADE-MC :
7.1- Definio: Melhorar o nvel da qualidade, mesmo que esteja dentro do esperado.
A melhoria da qualidade (MQ) - faz com que os gerentes, prestadores de servios e outros
membros do pessoal atendam s normas, e as ultrapassem, elevando-as em seu nvel mais alto.
7.2- Surgimento: a partir dos anos 70 contribuindo para a mxima reduo do ndice de defeito
dos produtos e servios.
7.3-Objetivos do Programa de Melhoramento da Qualidade:
reduzir ou eliminar os defeitos,
proporcionar aos clientes vantagens e benefcios que possam aumentar as suas expectativas.
Mostrar ao cliente sempre uma soluo inovadora e vantajosa na relao custo benefcio.

8-JUST-IN-TIME 8.1- Definio: um sistema da administrao da produo que mostra que nada deve ser
produzido, transportado ou comprado antes da hora exata.

8.2-Objetivo: O sistema JIT tem como objetivo primordial melhoria contnua do processo
produtivo .Como se d o processo: atravs de um mecanismo de diminuio dos estoques.
8.3- META JIT:

Eliminao total de estoque, em todos as etapas do processo.

8.4-Processo de Melhoramento contnuo em JIT: usado este conceito para desenvolver uma
metodologia atravs da qual o objetivo do JIT alcanado. O melhoramento em geral realizado
projeto a projeto e os projetos so formatados de maneira sistemtica. Cada projeto uma
problemtica a ser vencida.
8.5-Ideias Bsicas do JIT:
1. Integrao e otimizao de todo o processo de manufatura. Mostrando o valor que
mantido ao produto, ou seja, tudo o que no agrega valor ao produto desnecessrio
e precisa ser eliminado.
2. A segunda ideia a melhoria contnua (Kaizen). O JIT fomenta os sistemas internos
que iro proceder a melhoria constante, dos processos e procedimentos, e tambm do
homem, dentro da organizao.
3. Procurar compreender e responder s necessidades dos clientes. Fomentando a
responsabilidade de atender o cliente nos quesitos de qualidade do produto, prazo de
entrega e custo.
8.6-Vantagens do JIT:
1. Reduo do custo de materiais
2. Reduo do custo nas vendas
3. Custos

4.
5.
6.
7.

Qualidade
Flexibilidade
Velocidade
Confiabilidade

9- ZERO DEFEITO :

9.1- Definio: Crosby, criador do Zero Defeito, fundamentado na teoria de que a qualidade feita
de maneira eficaz se todos se esforarem em realizar o seu trabalho certo da primeira vez.
"Zero Defeitos um padro de desempenho. o padro do arteso, seja qual for a sua atribuio.
No se limita a esforos da produo; na verdade, parte de seus maiores ganhos obtida nas reas
de assistncia. O tema do ZD acertar desde a primeira vez. Isto significa concentrar-se em evitar
os defeitos, de preferncia a apenas encontr-los e corrigi-los." (Crosby, 1986 : 245)
"O pensamento convencional diz que qualidade adequao e, portanto, algo vago; a
realidade diz que qualidade o cumprimento dos requisitos e, portanto, algo muito especfico;
o pensamento convencional diz que a qualidade alcanada atravs de inspeo, teste e verificao;
a realidade diz que a preveno o nico sistema que se pode utilizar;
o pensamento convencional diz que o padro de desempenho para os empregados deve ter um nvel
de qualidade aceitvel ou algo que se aproxime disso; a realidade diz que ele deve ser especfico,
livre de erros, com Zero Defeitos; o pensamento convencional diz que a qualidade deve ser medida
por ndices e comparaes; a realidade diz que devemos calcular o preo do no-cumprimento."
(Crosby, 1992 : 59).
9.2- Abordagem de Crosby baseia-se na preveno:
Para Crosby a ideia de que os erros so inevitveis falsa. Aos gestores compete a
avaliao das suas atitude e prticas, eles tem a maior responsabilidade para desenvolver o
compromisso com a preveno e intencionar como objetivo principal zero defeitos.
Para o idealizador do Mtodo dos zero defeitos,a qualidade est ligada aos fundamentos:
zero defeitos, fazer certo primeira, os quatro absolutos da qualidade, o processo de
preveno, a vacina da qualidade e os 6 Cs.
Zero defeitos no quer dizer que o produto deva de ser perfeito. Mostra que todos os
colaboradores, na organizao, esto compromissados em satisfazer os requisitos primeira.
Os 4 absolutos:
* A preveno deve estar direcionada a conduta generalizada.
* Os custos de qualidade so ferramentas de gesto para avaliar e atribuir recursos.
* O padro zero defeitos a filosofia do trabalho sempre .
Segundo Crosby os problemas so como bactrias da no conformidade, por isso a
necessidade de imunizao, para que os anticorpos previnam a ocorrncia da problemtica.
Para Crosgy a vacina da qualidade tem trs aes de gesto:
1. determinao,
2. formao e
3. implementao.

10-PEQUENOS GRUPOS - APGs

10.1-Definio: um direcionamento criativo e organizado por um grupo de pessoas que se destina
remoo de tudo o que no agrega valor ao produto/servio, ou seja perdas.
10.2-Eliminao das perdas:
Perda tudo que no agrega valor ao produto.
A maior perda o no aproveitamento do talento e da criatividade das pessoas.
10.3-Consideraes :
ATIVIDADES:
- Equipes de Autocontrole.
- Equipes de pessoas, proprietrias do processo.
- Aes dirigidas.
PEQUENOS:
- 3 a 8 MEMBROS.
- Atuao localizada.
- Processos incrementais (KAIZEN).
GRUPOS:
- Colaboradores do processo.
- Funcionrio da Organizao.
- Times de Trabalho.
Podem ser de dois tipos :
1 - ESPONTNEOS
2 - DESIGNADOS (INDICADOS, INDUZIDOS, CONVIDADOS).
Os Membros podem ser :
FIXOS ou VOLANTES.
A EVOLUO DOS GRUPOS
1 Soluo de Problemas Simples (dentro do setor).
2 - Soluo de Problemas (entre setores inter-relacionados).
3 Projetos Especiais (na fbrica toda).
4 Equipes semi-autnomas.
5 Equipes autnomas (times de trabalho).

Referncias:
CORRA, H. L. GIANESI, I. G. N. Just In Time, MRPII e OPT; Um enfoque estratgico. 2.ed.
So Paulo: Atlas, 1996. 183 p.
FEIGENBAUN, A. V.Controle da Qualidade Total. Estratgias para o Gerenciamento e Tecnologia
da Qualidade ANO: 1994, So Paulo Makron Books 4 v
KOTLER, Philip & ZALTMANN, - JORNAL DO MARKETING, vol. 35, July, 1971, p.3-12.
JURAN J. M. ; Gryna, F. M. Controle da Qualidade Handbook. Conceitos, Polticas e Filosofia da
Qualidade ANO: 1991 So Paulo Makron Books 9 v.
MARTINS, P.G. ALT, P.R.C. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. 1.ed. So
Paulo: Saraiva, 2001. 353p
MANUAL DA QUALIDADE TOTAL- SEBRAE , 2005.
McKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento: estratgias bem-sucedidas para a era do cliente.
Extrado do prefcio da edio brasileira. Rio de Janeiro, Editora Campos, 1993.
sites:
http://www.apostilasdaqualidade.com.br/mandamentos.